Gestão Agil Com Scrum - v2

GESTÃO ÁGIL COM SCRUM
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© 2020 – COPYRIGHT AGILE THINK® - TODOS OS DIREITOS RESERVADOS
APRESENTAÇÕES
Sou mãe da Heloísa, filha da Dona Valquiria e casada Sou casado há 11 anos com a Kelly e pai da Analice,
com o Daniel Zapata. Leitora e cinéfila voraz  uma menininha linda (sim, pai coruja ).
Diretora de operações e Agile Enterprise Manager na Sou um profissional de gestão de projetos com mais de
APRESETAÇÃO DO INSTRUTOR
Agile Think®, especialista em Agile, Lean e Design 14 anos de experiência em execução e consultoria de
Thinking. Possuo mais de 27 anos de experiência em projetos de tecnologia. Atualmente tenho o prazer de
gestão de projetos de desenvolvimento de novas fazer parte do time da Agile Think com o papel de Agile
tecnologias. Atuo na implantação de frameworks Coach e apoiar organizações em sua Transformação
orientados à criação e sustentação de produtos digitais Digital, Ágil & Lean através de técnicas de gestão aliadas
para áreas de TI, P&D, Recursos Humanos, Marketing, às mais diversas práticas ágeis e de Design Thinking,
Vendas e no mentoring corporativo. Palestrante, além de compartilhar conhecimento e experiências
Educadora e atual responsável pela área de através de treinamentos e consultoria.
Treinamentos In-Company.
Déborah Zavistanavicius Zapata Carlos Eduardo Caetano de Sousa
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OBJETIVOS
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O que queremos ?
Esperamos que juntos sigamos na jornada do

conhecimento para a aplicação do Framework
Scrum, capacitando-os na adoção e uso de forma
eficiente, através de uma abordagem ágil, iterativa e
incremental para gerenciamento de projetos e
desenvolvimento de produtos.
OBJETIVOS DO CURSO - CAPACITAÇÃO
Abordaremos os conceitos do Scrum, falando de

seus valores, papéis e cerimônias.
Com as dinâmicas realizadas em grupo,

proporcionaremos formas práticas de dominar e
aplicar ritos e cerimônias em seu dia-a-dia.
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4
2
VAMOS ENTENDER ALGUNS CONCEITOS?
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O QUE É LEAN?
"Lean é uma filosofia que enfatiza a minimização da quantidade de todos os

recursos (inclusive tempo) usados nas várias atividades de uma empresa. Envolve
a identificação e eliminação das atividades que não agregam valor no projeto, na
produção, na gestão da cadeia de suprimentos e na relação com os clientes."
CONCEITOS
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LEAN
Objetivo Valores
Garantir a entrega rápida e de alta • Eliminar desperdício
qualidade e focar a redução de desperdícios. • Empoderar os times
O uso dessas técnicas e ideias resulta em • Entregas rápidas
grande economia de recursos e redução dos
• Otimização de papéis
custos, produtos de maior qualidade e
menor tempo de entrada no mercado em • Desenvolver com qualidade
várias industrias. • Protelar decisões desnecessárias
• Amplificar o aprendizado
Características
1. Times tomam decisão - Empoderar times
2. Planejamento Just in Time - protela decisões desnecessárias
3. Retrospectiva do time multiplica o aprendizado
CONCEITOS
4. Iterações de duas semanas e entregas rápidas

5. Desenvolver por testes unitários
6. Desenvolvendo com qualidade embutida
7. Protótipos na especificação para eliminar desperdício
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CONCEITOS PROCESSOS ÁGEIS
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O surgimento do termo Agile
Tudo começa
Em Fevereiro de 2001, quando um grupo de Engenheiros

de Software formado por:
1. Kent Beck: criador do XP

2. Mike Beedle: CEO, Enterprise Scrum Inc.
3. Arie van Bennekum
4. Alistair Cockburn
5. Ward Cunningham: desenvolveu o primeiro Wiki
6. Martin Fowler: Chief Scienist da ThoughtWorks
7. James Grenning
8. Jim Highsmith
9. Andrew Hunt
10. Ron Jeffries: um dos criadores do XP
11. Jon Kern
12. Brian Marick
13. Robert C. Martin
14. Steve Mellor
15. Ken Schwaber: Co criador do Scrum e Head
da Scrum.org
A ORIGEM
Encontro com Alistair 16. Jeff Sutherland, Co criador do Scrum e CEO da

Scrum Inc
Cockburn em São 17. Dave Thomas
Paulo, Set2019
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ORIGEM DO TERMO “AGILE”
Se perguntavam
• Porque nossos projetos, em sua grande maioria dão errado?
• Quais são os principais problemas?
• Porque não conseguimos minimizar os riscos de nossos
projetos?
E as respostas foram
• Deveria haver maior colaboração do cliente com as equipes de
projeto
• A informação está cada vez mais complexa
• A informação se encontra distribuída e de difícil acesso
CONCEITOS
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MANIFESTO ÁGIL ACTIVATE e os mitos da agilidade
“ Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a
fazê-lo. Através desse trabalho, passamos a valorizar:
CONCEITOS
http://www.manifestoagil.com.br/index.html
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VISÃO ÁGIL
O aspecto prático do Manifesto Ágil
Definir Valor
Aumentar o retorno de investimento efetuando entregas
contínuas
Feedback
Entrega de resultados confiáveis com o feedback do cliente,
com iterações frequentes
Mitigação de Riscos
Diminuir incertezas por meio de iterações, antecipação aos
riscos e adaptando processos
Inovação
Despertar criatividade e inovação, reconhecendo os indivíduos como

fonte de valor, criando um ambiente em que pessoas fazem a
diferença
Avaliação
Aumentar a confiabilidade e a efetividade por meio de melhoria contínua,
de produtos, processos e práticas
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CONCEITOS MINDSET ÁGIL
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Waterfall x Ágil
Requisitos
INVESTIMENTO
Waterfall
Design
Implementação  Desenvolvimento de
software sequencial
Teste
 Produto apresentado
apenas ao final do ciclo
TEMPO Agile
INVESTIMENTO
 Entregas incrementais
 Melhoria contínua dos

produtos gerados
 Definida em iterações
CONCEITOS
para a entrega de
produtos.
TEMPO
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GESTÃO TRADICIONAL X GESTÃO ÁGIL
Conforme
Flexivel
Contratado
Projetos Tradicionais (Waterfall) Projetos e Ágil
REQUISITOS CUSTO TEMPO

FIXO
AO PLANO
ORIENTADO
VALOR
ESTIMADO
ORIENTADO A
CONCEITOS
CUSTO TEMPO REQUISITOS

O planejamento de custos e estimativas de tempo O produto é entregue de forma temática, custos
variam conforme o escopo/ requisitos são alterados e tempo de desenvolvimento determinados pelo
valor de cada funcionalidade.
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CONCEITOS Tipos de Gestão que Não Combinam com Lean e Agile
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Mudança de Pensamento Para Atuar Com Lean e Agile
DESPERDÍCIO
CONCEITOS
 Não há definição de desperdício

 Reação a exemplos grandes leva à
 Há definição de desperdício
esforços atrapalhados
 Identificação de pequenas oportunidades de melhoria que levam a
 Melhoria reativa
grandes mudanças
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 Melhoria Contínua © 2020 – COPYRIGHT AGILE THINK® - TODOS OS DIREITOS RESERVADOS
Implantando Agile E LEAN nas Empresas
Pouca visibilidade,
orientado por ações de
eliminação de A organização está preparada e orientada
desperdícios
MINDSET 3 ao aprendizado
VALORES A organização está deixando de adotar

2 práticas de comando e controle, passando
PRINCÍPIOS por uma restruturação cultural
PRÁTICAS
A mudança da cultura inicia com a
PROCESSOS E transformação do ambiente de trabalho,
FERRAMENTAS 1 deixando de ser orientado a processos e
adotando um modelo que providencie
maior comunicação e disciplina das práticas
operacionais entre os times da empresa
Necessidade de ser Mais
CONCEITOS
visível para criar

engajamento e aderência
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Aumentamos nossa capacidade em...
produtividade transparência priorização mensuração adaptação
A produtividade é O engajamento entre A priorização é A comunicação dos Com feedbacks curtos

acompanhada por equipes de projeto e realizada pelo cliente, resultados é feita de do cliente, é possível
meio de feedback e clientes cria maior que seleciona o que em ciclos curtos de adaptar produtos e
melhoria contínua no transparência ao será executado tempo, permitindo processos mais
processo de trabalho processo de trabalho. trazendo maior valor. mensurar o valor rapidamente.
periodicamente
Satisfação do cliente competitividade comunicação reconhecimento confiável
Com comunicação e A diminuição do Uma melhor Equipes ágeis são Gerar bons resultados
transparência das tempo de espera para comunicação entre mais reconhecidas aumenta a confiança
ações, a satisfação do a entrega de produtos cliente e equipe ajuda hoje em dia, pois do cliente para com a
cliente e equipe torna o cliente mais no trabalho de promovem mudanças equipe de projeto.
aumentam. competitivo. superar obstáculos do e geram grande valor
projeto. ao cliente.
CONCEITOS
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COMO FAZEMOS A TRANSFORMAÇÃO?
TRANSFORMAÇÃO
ÁGIL E LEAN
Gestão à vista Coach e

e visual Facilitação
CONCEITOS
Métricas e Acompanhamento
Ferramentas de Equipe
Capacitação e Disseminação Assessment
Treinamentos Cultura Lean e Ágil
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3
INTRODUÇÃO AO SCRUM
O Q U E FA Z D O S C R U M U M F R A M E WO R K ES P EC I A L ?
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SOBRE O SCRUM
É um framework no qual as
pessoas podem resolver os
problemas complexos de forma
adaptativa, produtiva e criativa
para entregar produtos de alto
valor agregado.
CRIADORES DO SCRUM
Ken Schwaber / Jeff Sutherland
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OBJETIVOS DO SCRUM
S e a d a p t a r à c o m p l e x i d a d e e m u d a n ç a s n ã o
p r e v i s t a s
SCRUM tem por objetivo a entrega de produtos de forma iterativa e

incremental, sendo recomendado para o desenvolvimento de
qualquer produto ou gerenciamento de qualquer tipo de projeto.
Suas regras criam um

Desafia seus usuários a focar ambiente ágil para o
em melhoria contínua. gerenciamento e
desenvolvimento de projetos.
Permite que times

Promove a agilidade
desenvolvam um conjunto de
necessária para responder
OBJETIVOS DO SCRUM
funcionalidades para serem

rapidamente a mudanças
entregues ao final de cada
de requisitos.
iteração.
Produto avança em Sprints Os times são auto

de 2 a 4 semanas e os organizados e nenhuma
Requisitos são gerenciados prática de engenharia
por um Product Backlog. específica é prescrita.
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VALORES e pilares DO SCRUM
PILARES
TRANSPARÊNCIA INSPEÇÃO ADAPTAÇÃO
• • •
Valores
Os principais aspectos do Os clientes Scrum devem O processo de trabalho e
processo devem ser frequentemente as entregas devem ser
definidos por uma inspecionar os artefatos ajustados sempre que
norma comum. e os progressos obtidos a possível, por meio da
• Transparência partir de uma Meta para inspeção do produto
PILARES DE SUSTENTAÇÃO E VALORES
• A linguagem comum que cada Sprint. entregue e o aceite

• Ser empírico se refere ao processo formal do cliente. A
• Auto-organização tem de ser partilhada • Inspeções devem ser adaptação ocorre
por todos os realizadas sempre ao durante:
• Integridade: assim que participantes. final de cada Sprint.
perceber algo, faça algo • Sprint Planning
• Uma definição comum de • As inspeções são mais
• Entrega de valor “Pronto" tanto para eficazes quando • Daily Scrum
aqueles que executam o realizada com foco na
trabalho, quanto para os melhoria da qualidade • Sprint Review
que aceitam o produto. do trabalho e das
entregas. • Sprint
Retrospective
LEMBRE-SE:
25 O objetivo principal de qualquer metodologia ágil é minimizar os riscos inerentes
25 ao desenvolvimento do produto ou serviço ! © 2020 – COPYRIGHT AGILE THINK® - TODOS OS DIREITOS RESERVADOS
NO QUE O SCRUM PODE ME AJUDAR
Um framework de gestão ágil de projetos

OBJETIVOS DO CURSO - CAPACITAÇÃO
Uma abordagem Trata conflitos Melhora a Detecta e remove Planeja as Produz

baseada em times de interesses e comunicação e obstáculos atividades funcionalidade
auto-organizados necessidades cooperação antecipadamente considerando o potencialmente
desenvolvimento utilizável a cada
iterativo e Sprint de 2 a 4
incremental semanas
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É simples de entender
ITERATIVO E
ORIENTADO DO CLIENTE FOCO EM RESULTADOS ENTREGAS CONTÍNUAS
INCREMENTAL
TIME SCRUM
NECESSIDADES DO TIME CONCENTRADO EM MEDIÇÃO DOS AS ENTREGAS REALIZADAS

CLIENTE DESCRITAS EM ENTREGAR VALOR AO RESULTADOS GERADOS E PELO TIME SÃO A MELHOR
SCRUM - CONCEITOS
ARTEFATOS E NEGÓCIO E DE ACORDO CICLOS DE MELHORIA MEDIDA DO PROGRESSO

LINGUAGENS COM AS NECESSIDADES CONTÍNUA OCORRENDO DO PROJETO
SIMPLIFICADAS DO CLIENTE AO FINAL DE CADA SPRINT
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Visão na prática – CULTURA
• Times multidisciplinares
• Auto-organização
• Definição de Valores do
Time
• Envolvimento do cliente
• Entrega frequente
• Liderança colaborativa
SCRUM - CONCEITOS
• Respeito
• Feedback constante
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4
FRAMEWORK SCRUM
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COMO FUNCIONA?
PLANEJAMENTO EXECUÇÃO ENTREGA

PRODUCT
SCRUM OWNER
PRODUCT STAKEHOLDERS MASTER
OWNER
PRODUCT TIME
OWNER TIME
SCRUM
MASTER
SCRUM - CONCEITOS
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30
Formação de equipes
Product Scrum
Time
Owner Master
• Responsável por garantir o • Levar o time ao alcance da • Definir metas das
ROI (Retorno de meta iterações
TEAM BUILDING
Investimento) • Responsável por remover • Auto gerenciamento

• Responsável por conhecer os impedimentos do time • Desenvolver
as necessidades do(s) • Responsável por garantir o produto com
cliente(s) uso de SCRUM qualidade
• Proxy em ambientes com • Protege o time de • Entregar valor para
mais de um cliente interferências externas o cliente
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Formação de equipes
O que vamos fazer?

O PODER DA EMPATIA
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https://www.youtube.com/watch?v=VRXmsVF_QFY © 2020 – COPYRIGHT AGILE THINK® - TODOS OS DIREITOS RESERVADOS
Time de desenvolvimento
Atribuições
• Não existe necessariamente uma divisão funcional através
de papéis tradicionais, tais como programador, designer,
analista de testes ou arquiteto.
• O Scrum Team é a equipe de desenvolvimento

multidisciplinar.
• Todos no projeto trabalham juntos para completar o

conjunto de trabalho com o qual se comprometeram
SCRUM - CONCEITOS
conjuntamente para um Sprint.
• Um Time Scrum típico tem de 5 a 9 pessoas.
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Time de desenvolvimento
Scrum Master
atribuições
Time • Cada membro do time deve informar o Scrum
Master os impedimentos que comprometam a
entrega de sua tarefa.
• Seleciona e desenvolve as funcionalidades de

maior prioridade.
Impedimento
• Expande os itens do Product Backlog em

pequenas tarefas, criando assim o Sprint Backlog.
• É auto-organizável, ou seja, organiza o seu próprio

SCRUM - CONCEITOS
trabalho.
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Scrum master
Comprometido
• O Scrum Master deve ter o mesmo comprometimento
que o time tem com o objetivo do Sprint, além do
compromisso na resolução das barreiras e
impedimentos.
Influente
• Ele precisa exercer influência dentro e fora do time,
tendo habilidades em “política corporativa”.
SCRUM - CONCEITOS
mentor
• O Scrum Master deve ter o conhecimento necessário
para ajudar o time a buscar seu objetivo.
• A missão do Scrum Master é facilitar o dia a dia do
Time, removendo aquilo que atrapalha o progresso. Mantém a Acompanha Auxilia na
comunicação o andamento comunicação
• É garantir que o time siga os valores e práticas do externa do dos trabalhos do time
35 Scrum, aprimorando a produtividade do time. time
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Scrum master
O que vamos fazer?

SCRUM - CONCEITOS
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https://www.youtube.com/watch?v=eNe0UEsBalA © 2020 – COPYRIGHT AGILE THINK® - TODOS OS DIREITOS RESERVADOS
PRODUCT OWNER
Visão e metas
• A Meta é trabalhada junto com todos os membros do Time.
• A visão é o que guiará o projeto durante toda a sua
existência, evitando decisões erradas.
• Durante a Sprint, a visão e a meta de cada interação deve ser
sempre apresentada e entendida por todos.
Escrever, Priorizar e Refinar requisitos
• O PO é quem leva os requisitos para o Time, por escrito,
priorizado e refinado. Ele é quem deve saber o que precisa
ser produzido, pois é ele quem conhece e sabe das
necessidades.
SCRUM - CONCEITOS
Fazer plano de entregas

• Com a visão de negócio o PO sabe quais devem ser as datas
de entregas com versões. Com isso, o plano de releases deve
deixar todos cientes dos objetivos e metas de cada versão.
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37
O papel do Product Owner
BACKLOG Características desejáveis
VISÃO
Comunicação com o cliente
ROADMAP • O PO faz a ponte entre clientes externos ou internos com
o Time. Portanto, precisa conhecer bem seu cliente para
entender suas reais necessidades.
Estar sempre disponível

BUDGET • O trabalho do PO requer organização para poder conciliar
suas tarefas no projeto e fora dele.
Participar das reuniões de Review e Planejamento

• Durante a Review o PO define quem irá participará (dos
FEEDBACK
Stakeholders) da apresentação, definindo o que será
mostrado.
• Ele aceita ou não o produto entregue.
SUPORTE AO TIME
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PRODUCT OWNER
O que vamos fazer?

SCRUM - CONCEITOS
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39 https://www.youtube.com/watch?v=7lhnYbmovb4&index=27&list=PLQNBasuY1JjQl2aAKsl_yKAxD4SO8pMxb&t=40s © 2020 – COPYRIGHT AGILE THINK® - TODOS OS DIREITOS RESERVADOS
Timebox
Contagem do tempo
• Todos os eventos são eventos definidos por

tempo
• Existe uma duração máxima permitida para cada

cerimônia
• Uma vez que a Sprint começa, a sua duração é

fixa e não pode ser reduzida ou aumentada
EVENTOS NO SCRUM
• Uma quantidade adequada de tempo é gasto para

garantir a melhoria contínua do processo
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40
SPRINT
Avançando em Iterações
• É um timebox definido para cadenciar a

velocidade do desenvolvimento
• Pode ser alinhada aos objetivos individuais

do cliente ou corporativos
• Criar uma cultura baseada em feedback

rápido para o aumento do desempenho
2 – 4 semanas • Apoia a criação de valor para o cliente
EVENTOS NO SCRUM
• Melhora a comunicação para o aumento do

desempenho em todos os níveis
• Melhorar o desenvolvimento e qualidade de

vida dos membros do time
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TEMPO MÁXIMO - SPRINT
Garantindo a produtividade
• Tempo máximo de um Sprint não pode exceder 4

semanas.
• Durante este período, um incremento de produto MAX.

deve estar de acordo com os critérios estabelecidos
como “DONE“ (Pronto), para ser liberado ao cliente.
4 SEMANAS
• Todos os “Sprints” devem ter a mesma duração.
EVENTOS NO SCRUM
• Um novo Sprint começa imediatamente após a

conclusão do anterior.
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42
Velocidade
Produção do Time
• Velocidade é uma medida de produtividade de um time.
• Representa a quantidade de Story Points (ou pontos) que o time

conseguiu completar durante um Sprint.
• É um guia para o planejamento de Sprints.

c
• Por exemplo, se no Sprint anterior o time completou 40 pontos, essa
é a quantidade de trabalho que passa a ser base para determinar a
velocidade do time.
ROADMAP DO PRODUTO
• A quantidade de pontos realizados pela equipe servirá para o

planejamento de Releases e medirá o progresso do projeto.
• Por exemplo, para um Backlog de tamanho 120 Pontos, sendo que

o time tem capacidade de entrega dentro do Sprint de 1 mês de 30
pontos, o time precisará de 4 Sprints para completar todo o Product
Backlog.
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43
definição de Ready e Done
READY DONE
BACkLOG DA iTERAÇÃO ITERAÇÃO ENTREGA
• READY: Descrição das funcionalidades de forma simples, clara e com critérios de aceite
SCRUM - CONCEITOS
bem definidos, preparados para que o time consiga estimar e realizar a definição das
atividades.
• DONE: Definição clara do que será exigido para que as histórias do Backlog da iteração
possam ser consideradas finalizadas (prontas).
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5
PLANEJAMENTO E RITOS
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Programando as entregas
Planejamento da Release
BACKLOG DO PRODUTO PLANO DE RELEASES PROGRAMAÇÃO DE ENTREGAS
RELEASE 1.0
RELEASE 2.0
RELEASE 3.0
SCRUM – HAND-ON
O Roadmap do Produto é representado pela definição da quantidade estimada de Releases e Sprints

necessárias para a finalização do Projeto.
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PLANO DE RELEASE
Resultados obtidos
Release 1.0 Definição do Plano de Entregas
Sprint #1 Sprint #2 Sprint #3
 Visão do Produto
 Backlog Priorizado
 Velocidade da Equipe
 Definição de Pronto
ROADMAP DO PRODUTO
BACKLOG SPRINT #2 + BACKLOG SPRINT #3 +

BACKLOG SPRINT #1 MELHORIAS SPRINT #1 MELHORIAS SPRINT #2
• Planejamento realizado em múltiplos níveis:

• 1º Nível: Definição do Roadmap do Produto
• 2º Nível: Planejamento de Entregas
• 3º Nível: Iteração
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47
PLANEJAMENTO DE RELEASE
Importante!
Antes da Reunião
Providenciar local e infraestrutura apropriada para a reunião.
Convocar previamente os participantes para o início formal do
projeto.
Quem participa
Membros escolhidos pelas equipes de Produtos e de Projetos,
composto pelo corpo técnico e de negócios que atuarão no
desenvolvimento da solução do Backlog do Produto.
ROADMAP DO PRODUTO
Durante a Reunião
O Product Owner não precisa descrever todos os itens do
Product Backlog. Dependendo do tamanho do Product Backlog
e da velocidade da equipe, pode ser suficiente descrever
apenas os itens de maior prioridade, deixando a discussão dos
itens de menor prioridade para o Sprint Planning Meeting.
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48
RESULTADO ESPERA DO RELEASE PLANNING
Resultados Esperados
Ao final da segunda parte da reunião do Release Planning Meeting, é possível
termos uma visão do horizonte de entregas do projeto incluindo:
• Itens de Backlog por Sprint.
• Sprints por Release.
• Quantidade de Sprints do projeto.
• Duração do projeto.
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49
Preparação do sprint
• A preparação permite que o Backlog

("pilha de pedidos“) esteja refinado o
suficiente para que no próximo Sprint o
mesmo seja repassado ao time.
• O Scrum Master aproveita as sessões de

Refinamento para saber de possíveis
impedimentos das tarefas futuras que
precisam ser removidos. Isso mesmo
antes do início da próxima Sprint.
• Os itens discutidos precisam ter

SCRUM – HAND-ON
critérios de aceite bem definidos,

estimados e priorizados para o(s)
próximo(s) Sprint(s).
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50
SPRINT PLANNING
1ª. Parte da reunião
• O Sprint é iniciado oficialmente com a reunião

do Sprint Planning Meeting.
• Nível estratégico do planejamento.
• Entendimento das funcionalidades.
• Definição do objetivo da Sprint.

PLANEJAMENTO DO SPRINT
• Priorização e seleção do escopo do Sprint.
• Discussão dos critérios de aceite.
• ½ a 1 hora por Sprint/semana.
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51
SPRINT PLANNING
• Nível tático do planejamento

To Do Em EXECUÇÃO FINALIZADO
• Define o trabalho (tarefas) necessário para
implementar os itens do Backlog
• Estimativa de tarefas
• Obtém comprometimento do time
• ½ - 1 hora por sprint/semana

• A estimativa dada pelo Time pode ser dada em

Horas Ideais
Em tempo: ‘Horas Ideais’ são as horas efetivamente trabalhadas em uma atividade. Se considerarmos
que um dia tem 8 horas úteis, podemos ter em média 5 ou 6 horas ideias, descontando por exemplo:
reuniões, café, tempo de ida ao banheiro, momentos de socialização, etc. Considere horas ideias as
efetivamente trabalhadas na atividade, sem interrupções. Esqueça portanto aquele conceito que 1
52 mês possui 160 horas disponíveis.
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SPRINT PLANNING
• Time verifica como transformará os itens do Backlog

selecionados em produto “Done”.
• O Sprint Backlog é criado e gerenciado somente pelo

time de desenvolvimento.
• O Time seleciona os itens do Product Backlog que eles

podem se comprometer a completar no tempo da
Sprint.
• O Time quebra as Histórias do Usuário em tarefas de

desenvolvimento e define um tempo para sua
execução e conclusão.
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53
GESTÃO Do SPRINT BACKLOG
Acompanhamento das atividades
TAREFAS SEG TER QUA QUI SEX
• Os membros do Time se voluntariam para o

Tarefa 01 4h 8h 4h trabalho escolhido por eles mesmos.
Tarefa 02 12h 10h 16h 4h • O trabalho nunca é atribuído.
Tarefa 03 8h 16h 12h 16h 8h • O trabalho restante estimado é atualizado

diariamente.
Tarefa 04 12h 12h 8h
Tarefa 05 8h 8h 8h 4h 8h • Qualquer membro do time pode adicionar,

remover ou alterar itens do Sprint Backlog.
Tarefa 06 8h 16h 4h
• O trabalho para o Sprint surge naturalmente.
Tarefa 07 4h 4h 8h 16h
TOTAL 44h 58 60h 48h 36h
54
54
REGRAS DO JOGO
Time se compromete com Backlog acordado
Definindo a tática do jogo...
• Serve para planejar como o Sprint será

desenvolvido
• Se um time foi capaz de completar 55 pontos,

esta quantidade de trabalho realizado passa a
ser: a velocidade do time
• ATENÇÃO: TEMPO DE PLANNING

• Sprint 4 semanas: Dividida em 2 partes - 4 horas

• Sprint 1 semana : Dividida em 2 partes - 1 horas
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55
SPRINT REVIEW
• Executado no final da Sprint, antes da retrospectiva.

ENTENDIMENTO COM O CLIENTE
SOBRE AS SUAS REAIS • Time Box:
NECESSIDADES • 4 h -> Sprint de 4 semanas
• 2 h -> Sprint de 2 semanas
• Incentive cada desenvolvedor a apresentar o que ele

mesmo desenvolveu
FEEDBACK COM RELAÇÃO ÀS
FUNCIONALIDADES • Arquitetura também importa! Ninguém quer produto
descartável!
• Estimule o PO a dar a opinião a cada item apresentado

PRODUCT OWNER E TIME
ATUANDO JUNTOS NO • Envolva o cliente na reunião. Ele deve se sentir parte do
ATENDIMENTO DA ENTREGA AO time
ADAPTAÇÃO
CLIENTE
• Permita o PO trabalhar algumas horas entre a Revisão e a
próxima Planning.
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56
INCREMENTO DO PRODUTO
O que será entregue?
• Quem define a entrega do produto gerado é o Product

Owner!
• É preciso sempre entregar valor percebido para o SP01, SP02, SP03 e SP4 são produtos potencialmente
utilizáveis, funcionais !
cliente ao final de cada Sprint, porém resultados mais
expressivos podem fazer mais sentido quando se
finaliza uma Release.
• Nunca esquecer: a data de término da Sprint é o ponto

final da iteração.
• As funcionalidades é o que podem variar o escopo. A

iteração NÃO!
ADAPTAÇÃO
RELEASE 01 é o deliverable!
57
57
O ideal é que a equipe tenha
SPRINT REVIEW completado os itens do Product
Backlog e atingindo o objetivo
geral do Sprint!
ADAPTAÇÃO
58
58
SPRINT REVIEW
Importante!
Oportunidade para...
• Adicionar ao Backlog itens não terminados ou não
aceitos.
• Atualizar Backlog com itens finalizados.
• Reordenar o Backlog caso necessário.
• Parar o projeto! Não permitir outro Sprint.
• Solicitar mais uma equipe no projeto.
O que se espera ao final...

• É uma reunião de ação e não uma mera apresentação
de resultados.
• PO deve analisar cada item do Product Backlog
entregue.
ADAPTAÇÃO
• Saída: Backlog do projeto revisado e atualizado.
59
59
RETROSPECTIVA
• Reflexão sobre o processo e o produto.
• O que fizemos de bom? O que fizemos de ruim?
• O que iremos manter? O que iremos mudar e

como?
• Montar lista desses itens! Quando aplicar esse

plano de melhorias?
ENCERRAMENTO DO SPRINT
• O Product Owner não participa.
• Todo o time lista e discute o que eles gostariam de:

• Melhorar
• Parar de fazer
• Continuar fazendo
Inspeção do time pelo próprio time!
60
60
QUEM ESTÁ NO CONTROLE?
Direcionando ações do time
POSITIVO (+) NEGATIVO (-)

TIME EMPRESA TIME EMPRESA • ATENÇÃO: TEMPO DE RETROSPECTIVA
• Sprint de 4 semanas – 3 horas
• Sprint de 3 semanas – 2h e 15 minutos
• Sprint de 2 semanas – 1h e 30 minutos
• Sprint de 1 semana – 45 minutos
• Essas informações são obtidas na reunião que

finaliza a Sprint, entre os integrantes do time de
projeto.
• Todos os envolvidos no projeto participam.
Identificando erros e oportunidades para corrigir nas próximas iterações...

61
61
O QUE MELHORAR?
Práticas do time
• Solicite que cada membro individualmente coloque os

itens de discussão em post-its
• Discuta em conjunto cada um desses itens
• Estimular alternativas provenientes da própria equipe
• Estabelecer votações para as alternativas de ação
• Começar e finalizar um assunto por vez!

• Deixar os próprios membros da equipe tirarem as

conclusões
• Discutir formas de evitar reincidências já mencionadas

em retrospectivas anteriores
• Sair da reunião com uma lista desses pontos e de suas

estratégias
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62
DEFINIÇÃO DO PLANO DE AÇÃO
• Importante saber ouvir
• Maturidade
• Todos devem ter o mesmo propósito

• Manter o respeito e o profissionalismo
• Scrum Master incentiva a equipe a melhorar
63
63
RESUMINDO
64
EXECUÇÃO D0 SPRINT
SPRINT PLANNING
Definindo o que será construído
• O trabalho que será realizado

durante o Sprint é definido na
PLANEJAMENTO
DO SPRINT DAILY
Reunião de Planejamento.
MEETING
• É um trabalho colaborativo, onde
toda a equipe Scrum estabelece o
ATUALIZAR
PRODUCT
plano de trabalho da iteração.
• VISÃO DO BACKLOG
PRODUTO
• Nessa reunião são definidas as
• BACKLOG
DO PRODUTO PROCESSO INCREMENTO
entregas para a próxima Sprint.
• PLANO DE
SCRUM DO PRODUTO
RELEASE • É estabelecido também o plano

RITOS E CERIMÔNIAS
tático da equipe, para que seja

feita a entrega do incremento ao
RETROSPECTIVA
final da Sprint.
DO SPRINT
REVISÃO DO
SPRINT
65
65
EXECUÇÃO Do SPRINT DAILY MEETING
Acompanhamento diário
• O Daily Meeting é uma
cerimônia que não deve
ultrapassar o tempo máximo
de 15 minutos.
PLANEJAMENTO
DO SPRINT DAILY • Durante essa cerimônia, a
MEETING
equipe de desenvolvimento
sincroniza suas atividades e
ATUALIZAR
revê o plano de ação para o
• VISÃO DO PRODUCT próximo dia do projeto.
PRODUTO BACKLOG
• BACKLOG
PROCESSO INCREMENTO
• Os membros da equipe
DO PRODUTO
SCRUM DO PRODUTO devem FOCAR EM
• PLANO DE
RELEASE RESPONDER a três perguntas:
• O que eu fiz para contribuir
RITOS E CERIMÔNIAS
e atingir a meta ?
RETROSPECTIVA
DO SPRINT
REVISÃO DO • O que eu farei para
SPRINT contribuir e atingir a meta ?
• Existem problemas que
66 impedem o cumprimento da
66 meta do Sprint?
EXECUÇÃO Do SPRINT
Entregando valor INCREMENTO DO
PRODUTO
PLANEJAMENTO
• O incremento é a soma de todos
DO SPRINT DAILY
MEETING
os itens do Product Backlog
completados durante um Sprint, o
que pode incluir os incrementos
ATUALIZAR de Sprints anteriores.
PRODUCT
• VISÃO DO BACKLOG
PRODUTO • No final de um Sprint, o novo
• BACKLOG
DO PRODUTO
PROCESSO INCREMENTO incremento deve estar “PRONTO“
SCRUM DO PRODUTO
(DONE).
• PLANO DE
RELEASE
• O produto deve estar em
RITOS E CERIMÔNIAS
condições de ser utilizado,

independente do Product Owner
RETROSPECTIVA
DO SPRINT decidir se deve ou não liberá-lo.
REVISÃO DO
SPRINT
67
67
EXECUÇÃO DO SPRINT
REVISÃO DA
Apresentando resultados SPRINT
• O Sprint Review é realizado
no final do Sprint para
inspecionar o incremento e
PLANEJAMENTO
DO SPRINT DAILY adaptar o Produto, se
MEETING
necessário.
• Durante esta reunião, o Time
ATUALIZAR
• VISÃO DO PRODUCT Scrum apresenta às partes
PRODUTO BACKLOG
interessadas aquilo que foi
• BACKLOG
DO PRODUTO PROCESSO INCREMENTO realizado durante o Sprint.
• PLANO DE SCRUM DO PRODUTO
RELEASE • O Sprint Review é uma

reunião informal, com uma
demonstração do que foi
RITOS E CERIMÔNIAS
construído durante o Sprint.

RETROSPECTIVA
DO SPRINT REVISÃO DO
SPRINT
• Não é reunião de status.
• Para cada semana = 1h de

revisão.
68
68
DASHBOARD RETROSPECTIVA
Melhorando o processo DO SPRINT
• A Retrospectiva do Sprint é
uma oportunidade para o
Time Scrum inspecionar seu
PLANEJAMENTO
processo de trabalho e criar
DO SPRINT DAILY
MEETING
um plano de melhoria.
• As melhorias devem ser
ATUALIZAR realizadas logo no próximo
• VISÃO DO PRODUCT
BACKLOG
Sprint.
PRODUTO
• BACKLOG
DO PRODUTO PROCESSO INCREMENTO • A cerimônia de
SCRUM DO PRODUTO
Retrospectiva do Sprint
• PLANO DE
RELEASE ocorre logo após a Revisão
do Sprint e antes do próximo
RITOS E CERIMÔNIAS
Sprint Planning.
RETROSPECTIVA
DO SPRINT
• O objetivo da cerimônia é
REVISÃO DO
SPRINT inspecionar o que ocorreu
no último Sprint, com
relação às pessoas, relações,
processos e ferramentas.
69
69
DASHBOARD
ATUALIZAR
Atualização do Product Backlog PRODUCT BACKLOG
• O Product Backlog é uma

lista atualizada e ordenada
PLANEJAMENTO
DO SPRINT DAILY com tudo aquilo que possa
MEETING
ser necessário para o
produto.
ATUALIZAR
• VISÃO DO PRODUCT • O Product Backlog é um
BACKLOG
PRODUTO artefato dinâmico e nunca
• BACKLOG
DO PRODUTO PROCESSO INCREMENTO está completo. Ele muda
SCRUM DO PRODUTO constantemente e deve ser
• PLANO DE
RELEASE ajustado ao final de cada
Sprint.
RITOS E CERIMÔNIAS
• Com isso, garante-se que

RETROSPECTIVA produto possa ser adequado
DO SPRINT REVISÃO DO
SPRINT e melhorado durante no
decorrer de todo o projeto.
70
70
6
PLANEJAR E CONSTRUIR O PRODUTO
HANDS ON
71
VISÃO DO PRODUTO
O que é?
DEFINIR VISÃO DO
PRODUTO Dinâmica voltada ao entendimento das necessidades
principais do cliente e para o quê o produto está sendo
construído.
É aplicada durante a reunião de Inception e auxilia o time de

projeto na definição de um plano para construção do produto
e as diretivas de negócio.
NECESSIDADES APONTADAS PELA

Nesta atividade é feito o entendimento do problema atual e a
ÁREA CLIENTE definição da proposta de valor do produto para o cliente.
• Identificação dos principais

problemas enfrentados pelo
cliente
• Formação do Time de Projeto
72
72
VISÃO DO PRODUTO
Perguntas auxiliares
• Qual é a visão sobre o produto ou serviço
que construiremos?
• Qual é a motivação para a criação do

produto?
• Qual o grande objetivo a ser atingido com

a criação deste produto?
DICA : colha a visão antes e depois dos próximos passos, isso auxiliará a todos os presentes a
“olharem na mesma direção”, ao mesmo tempo que validarão o conceito do produto.
73
73
VISÃO DO PRODUTO
• Qual é o mercado alvo que deseja atingir?
• Quem são os clientes-alvo e usuários que

serão afetados de alguma forma pelo
novo produto ou serviço?
74
74
VISÃO DO PRODUTO
• Quais dores e problemas serão
resolvidos?
• Quais benefícios serão fornecidos?
• Qual a real necessidade desse esforço?
75
75
VISÃO DO PRODUTO
• O que é o produto?
• No que se diferencia dos concorrentes?

• É viável desenvolver o produto?
76
76
VISÃO DO PRODUTO
• Como o produto vai beneficiar a sua
empresa?
• Quais são os objetivos de negócio?
• Qual o grande ganho no mercado para

investir o esforço neste negócio?
77
77
A Definição do que o Produto
é / não é / faz / não faz
DEFINIR PRODUTO O que é?
• A Definição do que o Produto é / não é / faz / não faz é
uma dinâmica voltada ao entendimento das necessidades
principais do cliente e para o quê o produto está sendo
construído.
NECESSIDADES APONTADAS PELA • É aplicada durante a reunião de Inception e auxilia o time

ÁREA CLIENTE
de projeto na definição de um plano para construção do
• Essa atividade visa esclarecer o produto e as diretivas de negócio.
que é o produto. Após isso, os
participantes terão uma visão • Nesta atividade é feito o entendimento do problema atual
alinhada tanto sobre o que ele faz,
e a definição da proposta de valor do produto para o
quanto aquilo que não é feito pelo
produto em questão.
cliente.
78
78
A Definição do que o Produto
é / não é / faz / não faz
DICA
PENSE EM FRASES E PALAVRAS
USANDO SUBSTANTIVO OU
ADJETIVO PARA DESCREVER O
PRODUTO
DICA
PENSE EM FRASES E PALAVRAS
USANDO VERBOS DE AÇÃO
PARA DESCREVER O PRODUTO
79
79
Elevator pitch
ELEVATOR PITCH O que é?

• Elevator Pitch é uma dinâmica voltada à definição de uma
sentença que justifica o porquê da existência do Produto.
• Essa sentença é o resumo da iniciativa e deve estar clara

para todos aqueles que fazem parte do empreendimento.
CANVAS DE PRODUTO
• É aplicada durante a reunião de Inception e auxilia o time
de projeto na definição do produto que “faz sentido” às
• Essa atividade tem como objetivo diretivas de negócio.
resumir de forma rápida e simples
um produto e sua respectiva
proposta de valor.
80
80
Elevator pitch
Para ..............................................................................................[clientes/usuários do produto],

Que tem .................................................................................. [problema a ser solucionado],
O ..................................................................[nome do produto que soluciona o problema],
É uma ...........................................................................................................[produto ou categoria],

Que ...................................................................................................................[gera como benefício],
Ao contrário de hoje .............................................. [alternativa da concorrência],
Com o nosso produto ........................ [característica principal do produto]
81
81
7
COMO DEFINIR O BACKLOG DO PRODUTO
82
Definição de backlog
DEFINIR BACKLOG DO
PRODUTO O que é?
• É uma lista de funcionalidades, necessidades ou desejos do cliente
definidos a partir do Documento de Visão do Produto,
selecionadas para a Sprint.
• Cada item do Backlog do Produto pode ser apresentado em forma

de User Story, Requisitos Funcionais, Casos de Uso, Protótipos,
ÁREA CLIENTE Features ou Wireframes.
DEFINIÇÃO DE BACKLOG
• É priorizado pelo PRODUCT OWNER e evolui durante o projeto.

cliente • É estimado pelo TIME.
• Formado pelo do Time de Projeto
83
83
DEFINIR BACKLOG DO
PRODUTO

ÁREA CLIENTE

cliente
84
84
DEFINIR BACKLOG DO
PRODUTO

ÁREA CLIENTE

cliente
85
85
Jornada e Mapeamento de Experiências
Idealizar Executar
Planejar Viajar
VIDAL VÊ
DEFINIR EFETUAR AS
ANUNCIO E
DESTINO RESERVAS
DECIDE VIAJAR
FALA COM A IR PARA O

REALIZA UMA
ESPOSA E
AEROPORTO E
BUSCA ONLINE
FILHOS EMBARCAR
86
DEFINIÇÃO DE BACKLOG Jornada e Mapeamento de Experiências
87
DEFINIÇÃO DE BACKLOG Definir Cadeia de Valor
88
88
DEFINIÇÃO DE BACKLOG MÍNIMO PRODUTO VIÁVEL
89
89
MÍNIMO PRODUTO VIÁVEL
Definição de Valor
John Stenbeck
PMP, PMI-ACP, CSM, PSPO
Entregas de Valor
- O Documento de Visão define aquilo que o Produto deverá atender.

- O Roadmap de Projeto é o plano de atendimento, estabelecido pelo Product Backlog.
“A entrega orientada a valor enfatiza o - O Backlog da Iteração estabelece as funcionalidades que serão desenvolvidas durante
desenvolvimento de recursos e funções com o a iteração de trabalho, durante o projeto.
maior retorno de investimento para o cliente.”
90
Os Três C’s da User Story
Facilitando a definição de User Stories
Cartão Conversação Confirmação

Teste de aceitação para
Detalhes são escritos no

Escrita em cartões confirmar se a user story está
verso do cartão
correta
Se originam das
Podem ter estimativas, notas,
conversações do time com o
…
com o Product owner, cliente
Escritas numa linguagem

direta
91
91
Escrevendo Histórias de Usuários
• Descrições de funcionalidades simples, claras e curtas que

Como um <<Perfil>>, demonstram valor tanto para o usuário quanto o cliente.
Desejo/Posso/Consigo realizar <<Ação>>,
• Refinement são reuniões que incluem desenvolvedores,
Que possibilita <<Valor de Retorno>>. usuários, cliente, Product Owner e qualquer pessoa que
possa contribuir no processo de descoberta de User Stories.
• Durante este workshop os participantes escrevem a

quantidade de User Stories que conseguirem.
• Critério de Aceitação #1
• Critério de Aceitação #2 • Prioridades não são associadas.
• Critério de Aceitação #n... • Bons workshops combinam os melhores elementos de

brainstorming e prototipação de desenho.
92
Acrônimo INVEST
O que toda história precisa ser
Negociável (N) Estimável (E) Testável (T)

Toda história pode ser Toda história deve poder Toda história deve ser
negociada no momento da ter estimativa de esforço testada antes de passar
sua viabilidade em da equipe. Caso a para a fase de construção
separado, por ter um grau estimativa for muita
de importância dentro do grande o Product Owner
Backlog do Produto. necessita analisar e
desmembrar a história.
Independente (I) Válida (V) Pequena (S, de Small)

Toda história pode ser Toda história deve ter um Toda história deve ser
executada valor visível ao usuário, clara e de fácil
independentemente de caso contrário o mesmo negociação, estimativa,
outra história. não tem utilidade e pode entendimento e teste.
ser descartado.
93
8
COMO PRIORIZAR E ESTIMAR
94
PRIORIZAÇÃO MOSCOW
O que é?
PRIORIZAR PRODUTO
A priorização do produto é feita com base no Backlog gerado e a prioridade é
dada de acordo com as necessidades do ponto de vista do negócio e do
cliente.
PRIORIZANDO E ESTIMANDO O PRODUTO
C
BACKLOG DO PRODUTO L
I
E
• Aplicação da técnica MoSCoW
para priorização do Backlog
N
• Priorizar Itens do Backlog T
E
95 NEGÓCIO
95
GUT – gravidade, urgência e tendência
Valor de
Item de Backlog Detalhamento do Item G U T
Negócio
Estruturar APP para utilização
iOS dos Canvas apresentados pelo 10 10 10 1000
livro em ambiente iOS.
Estruturar APP para utilização

Android dos Canvas apresentados pelo 10 10 10 1000
livro em ambiente Android.
Inserção da API Efetuar Login via LinkedIn 10 8 10 800
Login social Efetuar Login via LinkedIn 10 10 8 800
• A definição de uma pontuação para o valor do negócio para cada item do

Backlog é uma atividade de responsabilidade do Product Owner e os
Stakeholders.
• Uma forma possível de estimar o valor de negócio de um item do Backlog

pode ser feito através do Modelo GUT (Gravidade, Urgência, Tendência)
96 • O índice é gerado a partir da multiplicação de G x U x T

96
estimativas
• É um erro pensar em quantidade de horas ou

tempo para estimar requisitos ágeis.
• O foco deve estar centrado no esforço com

relação ao tamanho da história.
• A duração é algo subjetivo, pois depende do

número de pessoas, recursos envolvidos,

tamanho da funcionalidade, etc.
• É preciso que se defina o critério de

“PRONTO” para que a equipe consiga estimar
a quantidade em horas para realizar uma
determinada atividade.
• LEMBRE-SE: Esforço é diferente de tempo de

duração de uma atividade.
97
97
Estimativa - Gerar concordância da equipe
• É uma prática realizada pelo Time Scrum, cujo objetivo é

promover a discussão de cada item do Backlog, gerando a
convergência dos integrantes do time quanto ao seu
tamanho.
• O dimensionamento dos itens de Backlog deve ser um

critério colaborativo, todos discutem com foco em obter o

consenso entre pessoas.
• As técnicas de estimativas ágeis visam indicar um tamanho

aproximado para cada item de Backlog, baseado em escalas
assimétricas ou por grau de afinidade de tamanho.
• O Método foi popularizado por Mike Cohn no seu livro “Agile

Estimating and Planning”.
98
98
T-SHIRT SIZING
• Basicamente essa estimativa determina se um

determinado item do Backlog é PP, P, M, G ou GG.
• Essa técnica tem por objetivo oferecer ao PO uma

ideia de grandeza (tamanho) de cada
funcionalidade.
• A técnica se baseia na comparação de itens do

Backlog dois-a-dois.
• É uma ótima técnica para iniciar os trabalhos de

estimativa ágil, embora não reflita acurácia.
• A estimativa mais acurada será vista na Estimativa

Planning Poker.
99
99
Planning poker
• A aplicação dessa técnica, o objetivo principal é promover a

discussão de cada item do Backlog, gerando a convergência
dos integrantes do time quanto ao seu tamanho.
• A Série de Fibonacci é representada por uma escala

assimétrica, formada pela sequencia de números 1, 2, 3, 5, 8,
13, 21, 34,...
• Podem ser acrescentados símbolos como “?”, denotando

dúvida com relação ao item ou “∞” (infinito), para representar
um item muito grande para ser estimado
• Antes de iniciar, é definido uma história de referência, a qual

deve ser classificada como Valor de Referência do Backlog.
10
0
100
9
O QUE MAIS PRECISAMOS SABER?
101
refinamento
• Refinamento é um termo utilizado para
escolher os itens do Backlog que
precisam ser preparados pelo Product
Owner para o próximo Sprint ou Release.
• O Product Owner deve revisar

constantemente os itens já criados
anteriormente.
• Se ele precisar criar novos itens, isso será

realizado durante o refinamento.
• No início de cada Sprint, o Product Owner

SCRUM – HAND-ON
traz para a discussão os itens do Backlog

mais bem preparados para o início dos
trabalhos do time.
10
2
102
MÉTODO kanban
O Método Kanban foi concebido por David J.
Anderson baseado no cartão kanban (minúsculo)
que é um cartão de sinalização de conclusão de
etapas de trabalho e fluxo de demanda puxada
criado pelo Sistema Toyota de Produção, criado
por Taiichi Ohno, que recebeu a missão de
aumentar a produtividade da Toyota. Sua
intenção era aliar o conceito de just in time
(produzir só o necessário, no momento em que
for necessário) ao princípio de jidoka (detectar

uma anormalidade rapidamente e interromper
imediatamente o trabalho, evitando desperdícios,
otimizando o processo e a qualidade do produto)
criados pelos seus antecessores na companhia.
O Método Kanban propõe que comecemos tratando coisas que já existem, evoluindo assim,
para toda a cadeia de desenvolvimento de forma gradativa, propondo soluções e identificando
103 sempre pontos de melhoria.
O QUE MAIS PRECISAMOS SABER? Quadro kanban – GESTÃO À VISTA
10
4
104
O QUE MAIS PRECISAMOS SABER? AUXÍLIO NO ACOMPANHAMENTO DO SPRINT
10
5
105
ACOMPANHAMENTO performance do time
200 200
180 180
160 160
140 140
120 120
100 100
80 80
60 60
40 40
20 20
0 0
1 5 10 15 20 1 5 10 15 20
• Cenário: Linha de tendência abaixo da linha • Cenário: Linha de tendência acima da linha
Normal, assim a meta do Sprint será finalizada Normal, assim a meta do Sprint não será
antes de seu término. finalizada antes de seu término.
• Motivos: Itens de Backlog subdimensionados • Motivos: Excesso de itens, impedimentos não

pelo time, a equipe pegou menos item do que solucionados, baixo conhecimento técnico do
sua capacidade, os itens eram mais simples, etc. time, etc.
10
6
106
ACOMPANHAMENTO performance do time
200
PONTOS FINALIZADOS 180
160
PONTOS EM ABERTO
140
120
100
80
60
40
20
0
1 5 10 15
SPRINT TEMPO
• Gráfico de Velocidade do Time: Linha de • Gráfico Burn Up: Acompanha as entregas

tendência que representa a velocidade do time a feitas pelo time de forma acumulativa,
cada Sprint. mostrando o total de pontos finalizados pelo
Time.
10
7
107
Aprendizado Ágil
SHU  HA  RI
Entende o modelo e
Quebra de Regra aplica novas ações.
Siga a Regra Seja a Regra
Segue uma regra,

Aceita as
ensina os demais e
técnicas
vira referência.
ensinadas.
• Shu: Onde ainda estamos aprendendo, temos ainda dificuldade nos conceitos e temos
que buscar fazer o básico direito.
• Ha: Passamos a observar nossas opções e ficamos bons no que fazemos.
• Ri: Conceitos fazem parte de nós e somos livres para nos movimentar como acharmos
melhor.
10
8
108
O QUE MAIS PRECISAMOS SABER? Você está engajado ou comprometido?
10
9
109
ALGUMA DÚVIDA?
110
10
MATERIAIS PRODUZIDOS
111
MOMENTOS PARA RECORDAR E FERRAMENTAS UTILIZADAS Ferramenta – fun retro
112
MOMENTOS PARA RECORDAR E FERRAMENTAS UTILIZADAS Ferramenta – menti – nuvem de palavras
113
MOMENTOS PARA RECORDAR E FERRAMENTAS UTILIZADAS Ferramenta – mural.co – atividades
114

Gestão Agil Com Scrum - v2

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GESTÃO ÁGIL COM SCRUM

Déborah Zavistanavicius Zapata Carlos Eduardo Caetano de Sousa

Esperamos que juntos sigamos na jornada do

Abordaremos os conceitos do Scrum, falando de

Com as dinâmicas realizadas em grupo,

"Lean é uma filosofia que enfatiza a minimização da quantidade de todos os

4. Iterações de duas semanas e entregas rápidas

Em Fevereiro de 2001, quando um grupo de Engenheiros

1. Kent Beck: criador do XP

Encontro com Alistair 16. Jeff Sutherland, Co criador do Scrum e CEO da

Despertar criatividade e inovação, reconhecendo os indivíduos como

 Melhoria contínua dos

Projetos Tradicionais (Waterfall) Projetos e Ágil

REQUISITOS CUSTO TEMPO

CUSTO TEMPO REQUISITOS

 Não há definição de desperdício

VALORES A organização está deixando de adotar

visível para criar

A produtividade é O engajamento entre A priorização é A comunicação dos Com feedbacks curtos

Satisfação do cliente competitividade comunicação reconhecimento confiável

Gestão à vista Coach e

Ken Schwaber / Jeff Sutherland

SCRUM tem por objetivo a entrega de produtos de forma iterativa e

Suas regras criam um

Permite que times

funcionalidades para serem

Produto avança em Sprints Os times são auto

TRANSPARÊNCIA INSPEÇÃO ADAPTAÇÃO

• A linguagem comum que cada Sprint. entregue e o aceite

Um framework de gestão ágil de projetos

Uma abordagem Trata conflitos Melhora a Detecta e remove Planeja as Produz

NECESSIDADES DO TIME CONCENTRADO EM MEDIÇÃO DOS AS ENTREGAS REALIZADAS

ARTEFATOS E NEGÓCIO E DE ACORDO CICLOS DE MELHORIA MEDIDA DO PROGRESSO

PLANEJAMENTO EXECUÇÃO ENTREGA

Investimento) • Responsável por remover • Auto gerenciamento

O que vamos fazer?

• O Scrum Team é a equipe de desenvolvimento

• Todos no projeto trabalham juntos para completar o

conjuntamente para um Sprint.

• Um Time Scrum típico tem de 5 a 9 pessoas.

• Seleciona e desenvolve as funcionalidades de

• Expande os itens do Product Backlog em

• É auto-organizável, ou seja, organiza o seu próprio

O que vamos fazer?

Fazer plano de entregas

Estar sempre disponível

Participar das reuniões de Review e Planejamento

O que vamos fazer?

• Todos os eventos são eventos definidos por

• Existe uma duração máxima permitida para cada

• Uma vez que a Sprint começa, a sua duração é

• Uma quantidade adequada de tempo é gasto para

• É um timebox definido para cadenciar a

• Pode ser alinhada aos objetivos individuais

• Criar uma cultura baseada em feedback

• Melhora a comunicação para o aumento do

• Melhorar o desenvolvimento e qualidade de

• Tempo máximo de um Sprint não pode exceder 4

• Durante este período, um incremento de produto MAX.

• Um novo Sprint começa imediatamente após a

• Representa a quantidade de Story Points (ou pontos) que o time

• É um guia para o planejamento de Sprints.

• A quantidade de pontos realizados pela equipe servirá para o