ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

1º Licenciatura Profissional em Administração Pública 1º LPAP -2 Ano -

Laboral

Módulo VIII: LIDERANÇA E TÉCNICAS DE GESTÃO

TRABALHO DO 5º GRUPO

TEMA 1: Liderança e Dimensões de Poder nas Organizações

Os Formandos:
1. Delfina Tcheco Os Formadores:
2. Elisabeth Santaca  Dr: Abdul Giva

3. Ermelinda Pedro  Dr: Amélia Magalo

4. Jeremias Tivane

5. Natalia Massingue

6. Noemia Massimbe

7. Vasta Sevene

Maputo, aos 23 Janeiro de 2023.

0
Indice
CAPITULO 1.....................................................................................................................................1

1. Introdução.......................................................................................................................................1

1.1.1. Objectivos...............................................................................................................................2

1.2. Objectivos Geral.....................................................................................................................2

1.3. Objectivos Específicos...........................................................................................................2

1.4. Metodologia............................................................................................................................2

CAPITULO II.....................................................................................................................................3

2. Enquadramento Conceptual e Revisão da Literatura.................................................................3

2.1. Conceitos.....................................................................................................................................3

2.2. Liderar Pessoas e Grupos...........................................................................................................3

2.2.1. O Líder......................................................................................................................................4

2.2.2. Estilos de Liderança................................................................................................................4

2.2.3. Papéis do Líder........................................................................................................................5

2.2.4. Qualidades do Líder................................................................................................................5

2.2.5. Relação entre Liderança e Gerenciamento...........................................................................6

2.3. Abordagens Teóricas Sobre Liderança..................................................................................6

2.4. Problemas crónicos e seus sintomas agudos nas organizações.............................................8

2.4.1. Problemas crónicos e agudos que surgem quando uma organização negligencia a
mente, o corpo, o coração ou o espírito do seu pessoal:................................................................9

2.5. A voz da confiabilidade - Modelando carácter e competência............................................10

2.5.1. Confiabilidade pessoal..........................................................................................................10

2.6. Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes......................................................................12

2.6.1. Princípios incorporados nos 7 Hábitos................................................................................13

2.7. Autoridade e Poder nas Organizações....................................................................................13

2.7.1. Comparando Liderança e Poder...........................................................................................14

2.7.2. Bases do poder.......................................................................................................................14

0
2.7.3. Dependência: a chave para o poder.....................................................................................16

2.7.4. As tácticas do poder..............................................................................................................18

2.8. Assédio sexual: desigualdade de poder no ambiente de trabalho........................................18

2.9. Administração da Impressão...................................................................................................19

CAPITULO 3...................................................................................................................................20

3. Conclusão.....................................................................................................................................20

4.Referências Bibliográficas...........................................................................................................21

1
CAPITULO 1
1. Introdução

“O presente trabalho enquadra se no Modulo VIII: Liderança e Técnicas de Gestão, aonde o

Grupo vai debruçar - se sobre o Tema: Liderança e Dimensões de Poder nas Organizações”,
o mesmo visa identificar a forma de liderar pessoas e grupos, estabelecer a relação entre a
liderança e gestão e descrever as diferentes abordagens sobre Autoridade e Poder nas
organizações.

As organizações para realizar as suas actividades, necessitam de pessoas comprometidas para

executar as tarefas. No entanto, as pessoas que compõem uma organização podem ter culturas
diferentes, mas, é necessário que haja alguém que ensine e interprete a cultura da organização
para fazer com que todos os membros desta organização tenham o domínio dos procedimentos
na execução das tarefas, bem como no comportamento aceite pela organização.

E os responsáveis pelos ensinamentos destes procedimentos são líderes das organizações.

Nessa perspectiva, o papel dos líderes integrados aos objectivos organizacionais contribui para
que a organização se torne competitiva e se posicione a frente de outras organizações.

Assim, a liderança vem recebendo, cada vez mais, um papel muito importante para o
desenvolvimento das organizações. Desta forma, torna-se absoluta a equiparação entre
habilidades de liderança e posição hierarquicamente ocupada.

É neste contexto que o presente trabalho, divide-se em 3 Capitulos: I Capitulo temos a

Introdução, Objectivos Gerale e Específicos e a Metodologia; II Capitulo temos a Revisão da
literatura; e por fim III Capitulo teremos a conclusão e as referências bibliográficas.

1.1.1. Objectivos

1.2. Objectivos Geral

 Compreender a Liderança e Dimensões da Poder na Organização;

1
1.3. Objectivos Específicos
 Identificar a forma de liderar pessoas e grupos;
 Estabelecer a relação entre a liderança e gestão; e
 Descrever as diferentes abordagens sobre a liderança e Autoridade e Poder na
Organização.

1.4. Metodologia

Para a elaboração do presente trabalho, o grupo recorreu as pesquisas bibliográfica e

documental , que consistiu na consulta de obras literárias que versam sobre o tema em alusão,
pois segundo Lakatos e Marconi (2003:310), tal pesquisa é analisado quando se pretende
analisar o comportamento de indivíduos nas organizações.

CAPITULO II
2. Enquadramento Conceptual e Revisão da Literatura
2.1. Conceitos

2
Liderança “ é a capacidade para influenciar as pessoas para uma certa direcção, ou seja, é a
capacidade influenciar os funcionários de uma organização no sentido de trabalharem para o
alcance dos objectivos organizacionais”, (Rocha, 2005).

Liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direcção ao alcance de objectivos,

(Robbins, 2007:258).

Liderar “é comunicar às pessoas seu valor e ao potencial de forma tão clara que elas cabem
por vê-lo em si mesmas”, (Covey, 2005:96).

Poder é a capacidade que B tem de influenciar o comportamento de C, de maneira que C haja

de acordo com vontade de B, (Robbins, 2006:302).

Poder é a capacidade que uma pessoa tem, para influenciar o comportamento de outro, de
forma que esta haja de acordo com a vontade expressa pela primeira pessoa. Isto significa que o
poder tem função de dependência onde quanto maior for esta dependência, maior é o poder de
quem influencia, (Robbins, 2002:342).

Autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel ou
posição que ocupa em uma estrutura organizacional, (Chiavenato, 2005:346).

Organização - é uma relação com um propósito visando atender as necessidades de uma ou

mais pessoas ou interessados. Ela é composta por pessoas que se relacionam e tem um
propósito comum (Covey, 2005:97).

2.2. Liderar Pessoas e Grupos

A liderança é um fenómeno de influência interpessoal, o que pressupõe que um líder modifique

propositadamente o comportamento de outras pessoas, para que tal aconteça, ganha especial
importância a forma como exerce o poder e a sua autoridade. O comportamento de liderar
envolve múltiplas funções, tais como planificar, informar, avaliar, controlar, motivar,
recuperar, punir, etc. Contudo liderar é, essencialmente orientar o grupo, as pessoas em
direcção a determinados objectivos ou metas.

Segundo Covy (2005:98), a liderança é uma arte de capacitação, componente bastante

importante para a dinâmica das mudanças rumo ao desenvolvimento e ou crescimento das
organizações, tendo em conta a necessidade de resposta as constantes mutações que o mundo

3
sofre, ligadas ao desenvolvimento das tecnologias de informação e comunicação, a
concorrência de mercado na satisfação das necessidades dos indivíduos.
Neste contexto, a liderança estando estritamente ligada a capacidade de influenciar o
comportamento das pessoas para o alcance dos objectivos preconizados pela organização urge
a necessidade de abordar em grande medida a questão das características, tipos e estilos de
liderança, bem como das abordagens teóricas sobre o assunto.

2.2.1. O Líder
O líder é responsável pelo crescimento e declínio de qualquer actividade. Não há equipas fracas
apenas líderes fracas. Liderança tem tudo a ver com carácter já que se trata de fazer a coisa
certa.
No entanto, não é preciso ter um cargo de chefia ou hierarquicamente importante para ser um
líder e influenciar outras pessoas a terem mais entusiasmo, mais empenho e mais disposição
para se tornarem o melhor que podem ser. As equipes realmente eficazes não são comandadas
por ditadores ou autocratas.
Um líder deve possuir habilidade e capacidade aprendida ou adquirida. É fundamental haja
muita motivação treinamento, mas todos nós podemos melhorar nossas habilidades em
qualquer actividade, basta ter muita vontade e disciplina. Com efeito, O verdadeiro teste de
eficiência do líder mostra se tem colaboradores melhores e mais qualificados como pessoas e
como profissionais em consequência de sua liderança.
O primeiro dever de qualquer líder é treinar e criar mais líderes. Entre as obrigações de uma
liderança efectiva estão a definição de missão (para onde vamos), valores (quais são as regras
de comportamento no ambiente de trabalho), e a indicação de responsabilidades, (Covy, 2005).

2.2.2. Estilos de Liderança

Existem três estilos de liderança, a saber: Estilo Autocrático, Estilo Liberal e Estilo
Democrático, (Rocha, 2005:70),

Estilo Autocrático: este tipo de líder adopta as suas decisões de forma unilateral, limitando ou
excluindo a participação dos seus subordinados, comunica com os seus subordinados
exclusivamente para transmitir ordens. O líder fixa as directrizes sem qualquer participação do
grupo. O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, uma de cada
vez, à medida que são necessárias para o grupo. O líder determina qual a tarefa que cada um
deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.

4
Estilo Liberal: os elementos do grupo têm liberdade completa para tomar as decisões com a
participação mínima do líder. A participação do líder é limitada, esclarece apenas quem pode
fornecer informações ao grupo. É o grupo que decide sobre a divisão das tarefas e escolhe os
seus companheiros. O líder não participa.

Estilo Democrático: as directrizes são debatidas e decididas pelo grupo, é o grupo que esboça
as providências e as técnicas para atingir os objectivos solicitando aconselhamento técnico do
líder. É o líder que fomenta a participação da sua equipa na adopção de decisões e intervenção
em todos os aspectos relacionados com o processo. É o líder que decide, mas toma em
consideração as opiniões do grupo.

2.2.3. Papéis do Líder

De acordo com Covey (2005:112), os papéis de um líder são os seguintes:
Modelar (consciência) – consiste em dar um bom exemplo;
Descobrir caminhos (visão) – determinação conjunta do trajecto;
Alinhar (disciplina) – estabelecer e gerir sistemas para manutenção de um bom rumo; e
Fortalecer (Empowering) (paixão) - concentração de talentos para estabilização de resultados.

2.2.4. Qualidades do Líder

O líder deve ser guiado por quatro qualidades imprescindíveis, designadamente:

Visão – onde o líder usa suas habilidades para descobrir caminhos, determinação conjunta de
trajecto;
Disciplina – que consiste em alinhar, estabelecer e gerir sistemas para manter o rumo;
Paixão – refere-se ao fortalecimento, focar talentos nos resultados não os métodos, então sair
do caminho das pessoas e ajuda-las quando for solicitado; e
Consciência – diz respeito a modelagem, dar um bom exemplo.
Mais adiante o autor defende a ideia de que para se ser um líder bem-sucedido é necessário que
se tenha uma capacidade de: Dar rumo; Mostrar o carácter pessoal; Mobilizar a dedicação
individual; e Gerar a capacidade organizacional, (Covey, 2005:113).

2.2.5. Relação entre Liderança e Gerenciamento

5
Para Covey (2005:99), a liderança é a arte de capacitação. Capacita que um indivíduo tem de
influenciar outras a trabalharem em direcção a metas e objectivos, enquanto que ao gerência
cabe a grande tarefa de controlar, garantir que os bens tragam o rendimento a que foram pré-
definidos. Então, a liderança abrange outras funções de planificação, organização,
preenchimento de quadros e controlo.
Não se pode “liderar” coisas mas sim gerência-los, visto que as coisas não têm capacidade e
liberdade para escolher. Só as pessoas as têm. Portanto lideramos as pessoas (damos poder).
Gerenciamos e controlamos as coisas.

Liderança (Líder) Gerência (Administrador)

Os líderes fazem certo as coisas. Os gerentes fazem as coisas certas.
Liderança é enfrentar a mudança. Gerência é enfrentar a complexidade.
A liderança é algo que tem um jeito cinestésico, Gerenciar é lidar com coisas, manter a ordem,
um sentido de movimento. organizar e controlar.
Os líderes se preocupam com o que as coisas Os gerentes se preocupam com que as coisas
significam para as pessoas. sejam feitas.
Os líderes são os arquitectos. Os gerentes são os construtores.
A liderança se concentra na criação de uma A gerência é o projecto do trabalho. Tem a ver
visão comum. com o controle.
Covey (2005:98) estabelece a diferença entre a liderança e gerenciamento, segundo a tabela
abaixo:
Fonte: Covey, (2005:98)

2.3. Abordagens Teóricas Sobre Liderança

Robbins (2007) apresenta-nos as seguintes abordagens teóricas sobre a liderança:

a) Até o final da década de 40: A Teoria das Características ou Traços de Liderança -

sintetizam as características de personalidade possuídas pelo líder, tais como: inteligência,
optimismo, empatia, flexibilidade, comunicabilidade, perspicácia, entusiasmo, criatividade,
coragem. Estes traços de personalidade são responsáveis pelo comportamento do líder. Esta
teoria divide os traços do líder em sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade. A diferença
entre líderes e não líderes podem ser observadas por meio de sete traços básicos: ambição e
energia; desejo de liderar; honestidade e integridade; autoconfiança; inteligência; elevado auto
monitoramento e conhecimentos relevantes para o trabalho, a extroversão parece ser o aspecto

6
mais importante do líder eficaz. Pressupõe a existência de características de personalidade que
determinam se uma pessoa será ou não líder. (Robbins, 2007:304).

b) Final dos anos 40 até final dos anos 60: Teoria do Comportamento ou Teoria sobre
Estilos de Liderança - Esta teoria assume que a liderança é fundamental no desempenho e
considera os seguintes estilos de liderança. Liderança autocrática, liderança liberal e liderança
democrática, (Robbins, 2007:305).

Existem duas dimensões do comportamento da liderança: Orientação para o funcionário e

Orientação para a produção. Quando orientados para os funcionários, são enfatizadores das
relações interpessoais (associado a maior produtividade). Quando orientados para a produção,
tendem a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho. A premissa básica é que em um
mundo em mudanças os líderes eficazes devem exibir um comportamento orientado para o
desenvolvimento, valorizando a experimentação, buscando novas ideias, gerando e
implementando mudanças. Seria a terceira dimensão – a orientação para o desenvolvimento. A
diferença entre as abordagens dos traços e as comportamentais é que as dos traços pressupõem
que as habilidades de liderança sejam inatas. As comportamentais, diferentemente, acreditam
que essas habilidades podem ser ensinadas, (Idem).

c) Final dos anos 60 até o Início dos anos 80: As Teorias Situacionais de Liderança e das
Contingências - é o modo de como adequar o comportamento do líder às circunstâncias da
situação. Estas teorias consideram que os traços da liderança e o comportamento do líder
actuam em conjunto com as contingências para determinar os resultados. As contingências
constituem o contexto ou ambiente em que ocorre a liderança: o líder, os liderados, a tarefa, a
situação e os objectivos, (Robbins, 2002:308).

Algumas abordagens para a identificação de variáveis situacionais básicas tiveram mais

sucesso que outras e, assim, receberam amplo reconhecimento, a saber: Modelo de Fiedler a
eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de
controlo que a situação lhe proporciona; Modelo de Hersey e Blanchard, o foco são os
liderados e a liderança bem-sucedida é alcançada pela escolha do estilo adequado que é
contingente ao nível de prontidão dos liderados. O termo prontidão refere-se à habilidade e à
disposições demonstradas pelas pessoas para a realização de uma determinada tarefa, (Idem).

A troca entre líderes e liderados também resultou em uma teoria que argumenta que, por causa
das pressões do tempo, os líderes estabelecem um relacionamento especial com um pequeno

7
grupo de liderados. Estes indivíduos constituem o grupo de dentro e têm toda a confiança. Os
demais formam o grupo de fora, (idm).

Para a teoria da meta e do caminho, Robbins (2007), refere que actualmente é uma das mais
respeitadas abordagens sobre liderança, e argumenta que é função do líder ajudar os
subordinados no alcance de suas metas, fornecendo orientação e/ou apoio necessário para
assegurar que tais metas sejam compatíveis com os objectivos da organização. O líder pode
assumir um dos quatro comportamentos: directivo, apoiador, participativo ou orientador para a
conquista.

O modelo de participação e liderança (de Victor Vroom e Phillip Yetton) relaciona o

comportamento de liderança com a participação no processo decisório. “Reconhecendo que as
estruturas de tarefas possuíam demandas diferentes para as actividades rotineiras e as não
rotineiras, esses pesquisadores argumentavam que o comportamento do líder devia se ajustar à
estrutura da tarefa,” (Robbins, 2007:269).

As teorias contingências, ou situacionais, exploram aquelas variáveis que cercam o processo de

liderança, não deixando de lado os diferentes tipos de comportamentos dos líderes. Pelo
contrário, praticamente todas buscam determinar padrões comportamentais expressos pelos
mesmos quando considerados prontos a atingirem o maior grau possível de eficácia em cada
diferente situação. O objectivo a atingir é o de determinar de que forma o comportamento de
um líder pode influenciar os resultados da interacção líder-subordinado. Por isso, Bergamini
conclui que esses enfoques são mais abrangentes do que os da teoria dos traços e os das teorias
comportamentais (Bergamini, 1994:47).

d) Início dos anos 80: A partir dos anos de 1980 - nasce a abordagem Neocarismática,
considerado o último conjunto de estudo sobre a liderança. Aponta as formas de liderança, que
são: liderança carismática, transformacional, Visionária, Moral e Multicultural.

2.4. Problemas crónicos e seus sintomas agudos nas organizações

O paradigma da pessoa integral para a natureza humana se for exacto, ele deveria nos
proporcionar uma capacidade incomum de explicar, prever, diagnosticar os maiores problemas
de nossa vida e da nossa organização, deveria nos permitir não apenas reconhecer os sintomas
agudos mas também a raiz crónica subjacente. Vamos utilizar este paradigma para começar a
resolver nossos problemas expandindo nossa influência para criar equipe ou organizações de
alto desempenho e altamente confiáveis – organizações capazes de se concentrar em suas mais
altas prioridades e executá-las coerentemente, (Covey, 2005:104).

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Surgem quatro problemas crónicos: Falta de confiança; Falta de visão e valores
compartilhados; Desalinhamento e Enfraquecimento. E os seus sintomas agudos: calúnias,
brigas internas, vitimização, atitudes defensiva, sonegação de informação, ambiguidade, pautas
ocultas, politicagem, rivalidade interdepartamental, co-dependência, hipocrisia evidente,
desalinhamentos solucionáveis, apatia, bicos, devaneios, raiva e medo. Os resultados conjuntos
desses problemas crónicos e seus sintomas são o sofrimento agudo do fracasso no mercado, o
fluxo de caixa negativa, a baixa qualidade, os custos inchados, a inflexibilidade, a lentidão e
muitas acusações mútuas: uma cultura de culpabilização, em lugar de uma cultura de
responsabilidade, (Covey, 2005:107).

2.4.1. Problemas crónicos e agudos que surgem quando uma organização negligencia a
mente, o corpo, o coração ou o espírito do seu pessoal:
 Se o espírito ou a consciência for continuamente negligenciado pela organização há
pouca confiança. A pouca confiança é um dos primeiros problemas crónicos com que
todas as organizações se deparam. As manifestações agudas são: problemas agudos de
críticas destrutivas, lutas internas, vitimização, posições defensivas, sonegação de
informações e comunicações defensivas e protectoras.

 Problema crónico resultante da negligência quanto a mente ou visão, de organização -

não existência de visão compartilhada ou um sistema de valores comum. O
comportamento sintomático esperado – as pessoas agirão em função de pautas ocultas,
se envolverão em politicagem e adoptarão critérios diferentes para a tomada de
decisões.

 Problema crónico resultante da negligência generalizada da disciplina do seu corpo

politica (estrutura, sistemas, processos) – não haverá um alinhamento, ou disciplina,
incorporado às estruturas, aos sistemas e processos e à cultura da organização. Quando
os gerentes só contam com paradigmas inexactos (errados) e incompletos da natureza
humana, eles formulam sistemas – incluindo sistemas de comunicação, recrutamento,
selecção, estrutura de cargos e funções, recompensa e remuneração, promoção,
treinamento e desenvolvimento e informação – que não são capazes de tirar partido do
pleno potencial do seu pessoal por não estarem alinhados com uma missão, um
conjunto de valores e uma estratégia central;

 Se negligenciar o coração – o resultado é um profundo enfraquecimento das pessoas

toda a cultura se acovarda. Sintomas - muito bico, devaneio (fantasia), tédio (desgosto,

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 aborrecimento), escapismo, raiva, medo, apatia, e obediência mal-intencionada (Covoy,
104).

PESSOA INTEGRAL/MODELO
ORGANIZACIONAL
Mente

Espírito
ção

po
Cor
Cor a

Fonte: (Covey, 005:105)

2.5. A voz da confiabilidade - Modelando carácter e competência

A confiança é a chave de todos os relacionamentos, é também a cola que une as organizações.

A confiança é o fruto da confiabilidade das pessoas e das organizações. A confiança tem três
fontes: a pessoal, institucional e uma pessoa que conscientemente opta por dá-la a outra. A
confiança é algo que se compartilha e se dá reciprocamente. Essa é a essência da transformação
de uma pessoa em líder de seu chefe, a confiança deriva da confiabilidade potencial daquele
que recebe a confiança e a clara confiabilidade daquele que dá a confiança e o quarto papel que
é Fortalecer (empowering) – incorpora essa confiabilidade compartilhada, (Covey 2005:145).

2.5.1. Confiabilidade pessoal

Sempre que nos deparamos com confiança permanente, encontramos confiabilidade, é um

princípio. E tal como a confiança decorre da confiabilidade, esta decorre do carácter e da
competência. Quando desenvolvemos carácter e competência firmes, o fruto é a sabedoria e o
juízo, (Covey 2005:147).

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Existem três facetas do carácter pessoal: integridade, maturidade e a mentalidade da
abundância. Integridade quer dizer que estamos integrados em torno dos princípios e das leis
naturais, que em última análise governam as consequências do nosso comportamento. A
honestidade é o princípio de falar a verdade e a integridade é cumprir as promessas feitas a nós
e\ou aos outros, (idem).

A maturidade se desenvolve quando a pessoa paga o preço da integridade e da victória privada

sobre o próprio eu, o que lhe permite ser simultaneamente corajosa e bondosa. Maturidade,
quer dizer que a pessoa pode lidar com questões difíceis de modo compassivo. A combinação
de coragem e bondade é tanto a fonte quanto o resultado da integridade.

A Mentalidade da abundância, significa ver a vida como uma competição em que há apenas
um ganhador, mas a vemos a partir das oportunidades, recursos e riquezas cada vez maiores.
As pessoas com uma mentalidade de escassez tem sua identidade embasada nas comparações e
se sentem ameaçadas pelo secesso dos outros, embora possam fingir e dizer outra coisa, elas
sabem o que esta devorando seus corações. Aqueles que têm a mentalidade da abundância
vêem seus concorrentes como mestres prezados e importantes, estes atributos descrevem
perfeitamente uma equipe complementar. (Covey, 2005:148-149).

O lado da competência técnica encontra a habilidade e o conhecimento necessário para realizar

determinada tarefa; o conhecimento conceptual, o que significa a capacidade de ver o quadro
geral, como todas partes se relacionam entre si. A interdependência que é a consciência da
realidade de que tudo na vida está conectado, (Covey, 2005:149).

 Competência na confiabilidade pessoal

A competência técnica é a habilidade e o conhecimento necessário para realizar determinada
tarefa;
O conhecimento conceptual é a capacidade de ver o quadro geral, como todas as partes se
relacionam entre si. É ser capaz de pensar estratégica e sistematicamente e não apenas de modo
táctico.

A interdependência é a consciência da realidade de que tudo na vida está conectado,

especialmente em organizações e em equipas complementares que tentam ganhar e manter a
fidelidade dos clientes, dos associados, dos fornecedores e dos proprietários (Covey,
2005:147).

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2.6. Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes

Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes incorporam a essência do que é necessário para se
tornar uma pessoa equilibrada, integrada, forte e criar uma equipa completamente embassada
no respeito mútuo, são os princípios de carácter pessoal, nomeadamente: (Covey, 2005:150).
 Hábito 1- Seja Proactivo – é mais do que tomar iniciativas. É conhecer que somos
responsáveis pelas nossas escolhas e temos liberdade de escolher com base em
princípios e valor em lugar de humores ou condições. As pessoas proactivas são as
agentes de mudança e optam por não ser vitima, reactivas ou por não culpar os outros;

 Hábito 2- Comece com o Objectivo em Mente - as pessoas, famílias equipas e

organizações moldam seu futuro criando primeiro, uma visão mental de qualquer
projecto, grande ou pequeno, pessoal ou interpessoal, elas não vivem apenas o dia-a-dia
sem qualquer propósito claro em mente, identificam e se comprometem com os
princípios, relacionamentos e propósitos que para eles são mais importantes.

 Hábito 3 - Primeiro o Mais Importante – organizar e executar em torno das

prioridades mais relevantes, é viver e ser conduzido pelos princípios que mais
valorizamos, não pelas pautas e forças urgentes que estão em volta de nós;

 Hábito 4 - Pense Ganha-Ganha é postura da mente e coração que busca o benefício e

o respeito mútuos em todas interacções, é pensar em termos de abundância e
oportunidade em lugar de escassez e concorrência adversa. Não é pensar de forma
egoísta (ganha-perde) ou como mártir (perde-ganha) é pensar em termos de “nós” , não
de “eu”;

 Hábito 5- Procure Primeiro Compreender para depois ser compreendido a busca

de compreensão pelos outros exige consideração; a busca por sermos entendidos exige
coragem. A eficácia está em equilibrar ou combinar as duas coisas;

 Hábito 6- Crie Sinergia tem a ver com resolver problemas, aproveitar oportunidades e
aceitar diferenças, a sinergia é a chave de qualquer equipa ou relacionamento eficaz;
uma equipa sinérgica é uma equipa complementar organizada de modo que as forças de
uns compensem as fraquezas de outros; e

 Hábito 7- Afine o Instrumento renovação constante nas quatro áreas básicas da vida:
física, social/emocional, mental e espiritual.

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Os três primeiros hábitos podem ser sintetizados numa fórmula muito simples: faça e mantenha
promessas. A capacidade de fazer uma promessa é proatividade hábito 1. O conteúdo da
promessa é o hábito 2 e a manutenção da promessa é o hábito 3 são de autodomínio, ajudando o
indivíduo a desenvolver suas capacidades e carácter de forma a lograr vitórias particulares em
primeiro lugar, para em seguida atacar as vitórias públicas.

Quanto aos hábitos 4, 5 e 6 resumem-se numa frase curta: envolva as pessoas no problema e
formula a solução em conjunto. Exige respeito mútuo Hábito 4, entendimento mútuo Habito 5 e
cooperação criativa Hábito 6. O Habito 7 significa aumentar nossa competência nas quatro
áreas da vida: corpo, mente, coração, e espírito (Covy, 2005:152).

2.6.1. Princípios incorporados nos 7 Hábitos

 Universais - significa que transcendem a cultura e fazem parte de todas as principais

religiões e filosofias duradouras do mundo;
 Atemporais - nunca mudam e;
 Auto-evidentes - não se pode argumentar a importância da responsabilidade ou da
iniciativa, do propósito, da integridade do respeito mútuo, do entendimento mútuo, da
cooperação criativa ou da importância da renovação continua.
Os 7 Hábitos são princípios de carácter que determinam quem e o que somos, são o núcleo do
primeiro dos quatro papeis do Líder – modelar, que representam o que fazemos como lideres
para inspirar os outros a encontrar a própria voz, (Covey, 2005:153).

2.7. Autoridade e Poder nas Organizações

O poder de existir mais não ser exercido, ele é, portanto, uma capacidade de potencial. Uma
pessoa pode ter poder e não utilizá-lo.
Provavelmente, o aspecto mais importante do poder é o de ser uma função de dependência.
Quanto maior a dependência do B em relação a A , há maior poder de A nesses relacionamento.
A dependência por uma vez, baseia-se no conjunto de alternativas percebidas por B e na
importância que este dá às alternativas controladas por A.

Uma pessoa só pode ter poder sobre você se ela controlar algo que você deseja. Se você quer
um diploma e, para tanto, precisa ser aprovado em uma disciplina que é ministrada por apenas
um professor em sua faculdade, esse professor tem poder sobre você. Suas alternativas são
muito limitadas e você dá muita importância ao diploma.

13
Da mesma forma, se você cursa a Universidade graças ao dinheiro dos seus pais, certamente
reconhece o poder que eles têm sobre você. Você é dependente deles financeiramente. Depois
que se formar arrumar um emprego e começar a ganhar o seu dinheiro, o poder deles será
reduzido significativamente, (Robbins 2005).

2.7.1. Comparando Liderança e Poder

Segundo Robbins (2005), uma comparação cuidadosa entre poder e de liderança nos revela que
os dois conceitos estão inter-relacionados. Os líderes utilizam o poder como meio de atingir os
objectivos, e o poder é um meio de facilitar suas conquistas. O poder não requer a
compatibilidade de objectivos, apenas a relação de dependência.
A liderança, por outro lado, requerer algumas congruências entre os objectivos do líder e os que
daqueles são liderados. Uma segunda diferença se relaciona a direcção em que a influência é
exercida. A liderança enfoca a influência do descendente do líder sobre o liderado.

Ela minimiza a importância dos padrões ascendentes e lateral da influência, o poder, não. Outra
diferença diz respeito a ênfase dada pelas pesquisas. A pesquisa sobre liderança em sua maior
parte enfatiza a questão de sorio deve ser compartilhado com os liderados.

Já a pesquisa sobre o poder se dedica a uma área mais ampla e foca as tácticas de conquista da
submissão. Ela vai além do indivíduo, pois o poder também pode ser exercido por grupos, para
controlar outros grupos individuais (Idem).

2.7.2. Bases do poder

As bases do poder estão divididas em dois grupos genéricos, formal e pessoal, cada qual
subdividido em categorias mais específicas.
Poder formal - O poder formal baseia-se na posição que o indivíduo ocupa dentro da
organização. O poder formal pode emanar da capacidade de coagir ou de recompensar, da
autoridade formal ou de controlo sobre as informações.

Poder coercivo - A base do poder coercivo é dependente do medo. A pessoa reage a esse poder
por medo das consequências negativas do seu comportamento. Ela emana da sua aplicação, ou
da ameaça de aplicação, de sanções físicas como imposição de dores, a frustração causada pelo
impedimento de motivação ou controlo pala forca, necessidades básicas fisiológicas de
segurança. No nível organizacional, A possui poder coercitivo B quando podem demitir

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suspender ou rebaixar o B, assumindo que este valoriza o seu trabalho da mesma forma, se
pode infligir a B tarefas que este considera desagradáveis ou trata da mesma maneira
constrangedora, possui o poder coercitivo sobre o B.

Poder de recompensa - O posto de poder coercitivo é o poder de recompensa. Uma pessoa se

submete a vontade ou as ordens de outra porque lhe trará algum benefício. Portanto, aquele que
pode destruir recompensas consideradas valiosas pelos outros tem poder sobre eles. Essas
recompensas podem ser financeiras – como o controle de comissões, aumentos de salários e
bónus – ou não financeiras – como reconhecimento, promoções, tarefas mais interessantes,
colegas amigáveis ou escolha de turnos de trabalho ou áreas de venda mais atraente.

O poder coercitivo e o poder de recompensa são, na verdade, os dois lados de uma mesma
moeda. Se você pode tirar algo de valor positivo ou infligir algo de valor negativo a alguém,
exerce o valor coercitivo. Se você pode fornecer algo de valor positivo ou remover algo de
valor negativo de alguém, exerce o poder de recompensa.

Poder Legitimo - Nos grupos formais e nas organizações, o acesso mais frequente dos
indivíduos a uma ou mais bases de poder está em sua posição na estrutura. Isso é chamado de
poder legítimo. Ele representa o poder que uma pessoa tem para usar e controlar os recursos da
organização.

As posições de autoridade incluem os poderes coercitivos e de recompensa. O poder legítimo,

contudo, é mais amplo que o de coerção e o de recompensa. Especificamente, ele inclui a
aceitação da autoridade de um cargo pelos membros da organização. Quando o director de uma
escola, o presidente de um banco ou o comandante de um exército fala (considerando-se que o
seu discurso esteja dentro do espectro de sua autoridade formal), os professores, gerentes ou
oficiais escutam e geralmente obedecem.

Poder de informação - A quarta fonte do poder formal – o poder informal – emana do acesso
e do controle sobre as informações. Na organização, as pessoas que detêm dados ou
conhecimentos necessários para os outros podem fazer com que estes se tornem dependentes
delas. Os gerentes, por exemplo, que tem acesso a informações privilegiadas sobre vendas,
custos, salários, lucros e dados similares podem usar essas informações para controlar o
comportamento de seus subordinados. De modo semelhante, uma área da empresa que possui
informações críticas para o desempenho da organização em determinado momento – como
acontece com o departamento jurídico quando a empresa esta sendo processada ou com o

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departamento de recursos humanos durante uma negociação sindical – ganhará poder enquanto
a situação se mantiver incerta.

Poder pessoal - Não é preciso ter uma posição formal na organização para deter poder. A
maioria dos engenheiros que desenvolvem os chips da Intel, por exemplo, tem poder, embora
eles não tenham cargos de chefia nem poder formal. O que eles têm é poder pessoal – o poder
que emana das características únicas de um indivíduo. Nesta sessão vamos examinar as três
bases de poder pessoal – talento, respeito e admiração dos outros e carismas.

Poder de Talento - O poder de talento é a influência que se exerce como resultado da perícia,
da habilidade específica ou do conhecimento. À medida que o mundo passou a ser cada vez
mais dependente da tecnologia, a perícia tornou-se uma das mais poderosas fontes de
influência. As tarefas tornam-se mais especializadas e, por isso ficamos mais dependentes dos
peritos para atingirmos nossos objectivos. Assim, embora todo o mundo concorde que os
médicos são peritos e por isso exercem poder - a maioria segue os seus conselhos sem
discussão - devemos também reconhecer que os especialistas em computação, os peritos em
tributação, os economistas, os psicólogos industriais e outros especialistas também exercem um
poder resultante do seu talento específico.

Poder de referência - A base do poder de referência é a identificação com uma pessoa que
possua recursos ou traços pessoais desejáveis. Se eu admiro e me identifico com alguém, essa
pessoa exerce poder sobre mim porque quero agrada-la.

O poder de referência emana da admiração pelo outro e do desejo de se parecer com ele. De
certo modo, é bem semelhante ao carisma. Se você admira alguém a ponto de modelar seu
comportamento, e atitudes a partir dos dele, esse indivíduo tem poder de referência sobre você.

Poder carismático - o poder carismático é na verdade uma extensão do poder de referência

que emana da personalidade e do estilo de uma pessoa. O líder carismático, conquista seus
seguidores porque consegue articular visões atraentes, corre riscos pessoais, demonstra
sensibilidade pelo ambiente e pelas pessoas, além de ser capaz de comportamentos
considerados não-convencionais (Robbins, 2005:303).

2.7.3. Dependência: a chave para o poder

Quanto maior a dependência do B em relação a A, maior o poder de A sobre B. quando você

possui alguma coisa que os outros precisam, mas só você controla, você os transforma em seus
dependentes e, por isso, tem poder sobre eles. A dependência, portanto, é inversamente

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proporcional às fontes alternativas de suprimento, se alguma coisa for abundante, sua posse não
aumentará o poder. Se todo mundo for inteligente, a inteligência não trará nenhuma vantagem
especial. Da mesma maneira o dinheiro não representa mais poder entre os milionários. Se você
puder criar um monopólio através do controle de informações de prestígio ou de qualquer outra
coisa que as pessoas desejem, elas se tornarão dependentes de você. No sentido inverso, quanto
mais você expandir suas opções, menos poder deixará nas mãos dos outros.
2.7.3.1. O que é que cria a dependência?

De acordo com Robbins (2005), A dependência aumenta quando o recurso controlado ‘e

importante, escasso e não substituível.

Escassez - Se algo é abundante, sua posse não aumenta o poder. Um recurso precisa ser
percebido como escasso para que ela possa gerar dependência.

Isso pode explicar por que membros de um escalão inferior em uma empresa, por mais que
detenham algum conhecimento importante, não disponível para o alto escalão, podem ter poder
sobre seus superiores. A posse de um recurso escasso no caso, um conhecimento importante faz
com que alto escalão dependa do escalão inferior. Isso ajuda a compreender certos
comportamentos dos membros de escalão inferior que parece ilógicos como a destruição de
manuais que explica como um serviço é realizado, a recusa em treinar outras pessoas ou até
mesmo em mostrar exactamente o que fazem a criação de uma linguagem e de terminologia
especializadas para evitar que os outros entendam seu trabalho e operação para fazer com que
as tarefas pareçam mais concreta do que são na realidade.

A relação entre escassez e dependência também pode ser observada no poder das categorias
ocupacionais. Os indivíduos em ocupações cuja oferta de profissionais é menor que a demanda
pode negociar acordos salariais e benefícios melhorados do que aqueles em categorias com
abundância de candidatos. Os executivos da educação não têm muita dificuldade para encontrar
bons professores de idiomas, por exemplo. Já bons professores de contabilidade são escassos
no mercado. Consequentemente, esses últimos levam vantagem na hora de negociar salários,
carga horária e outros benefícios.

Não substituição - Quanto menos substitutos viáveis tem o recurso, maior o poder que o seu
controlo proporciona. O ensino superior volta a fornecer um excelente exemplo. Nas
universidades onde existe uma grande pressão para a publicação de trabalhos académicos,
podemos dizer que o poder dos chefes de departamentos é inversamente proporcional à
quantidade de publicações de professores. Quanto maior o reconhecimento que um professor

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obtém com suas publicações, maior sua mobilidade como profissional. Como as outras
faculdades também desejam profissional com muita publicação e visibilidade haverá sempre
uma grande demanda pelos seus serviços. Os professores com poucas ou nenhumas publicações
académicas tendem a ter menor mobilidade e ficam sujeitos a uma maior influência de seus
superiores, embora o conceito de estabilidade possa alterar esta relação por restringir os chefes
de departamentos (Idem).

2.7.4. As tácticas do poder

Podemos encontrar algumas tácticas do poder eficazes que as outras dos quais foram
identificadas as seguintes:

1. Legitimidade – baseia-se na autoridade da posição ou no facto de que a demanda está

de acordo com as políticas ou regra da organização;
2. Persuasão Nacional - apresentar argumento lógico e evidência factuais com objectivo
de demonstrar que a demanda é razoável;
3. Apelo Inspirativo - desenvolver um comprometimento emocional por meio do apelo a
valores, necessidades, esperanças e aspirações do alvo de influência;
4. Consulta – aumentar a motivação e apoio do alvo, envolvendo-o na decisão de como
plano ou mudança será implementado;
5. Troca – recompensar o alvo com benefícios ou favores em troca do atendimento da
demanda;
6. Apelos Pessoais – pedir apoio com base em amizades ou lealdade;
7. Insinuação – usar bajulação, elogios e comportamento amigável antes de fazer o
pedido;
8. Pressão – usar avisos repetição das solicitações ou ameaças;
9. Coalizão – conseguir ajuda de outros para persuadir o alvo, ou obter apoio de outras
pessoas na organização para isto, (Robbins, 2005:307).

2.8. Assédio sexual: desigualdade de poder no ambiente de trabalho

O assédio sexual é definido como qualquer actividade indesejada de carácter sexual que afecta
a relação de emprego de uma pessoa. Alguns estudos ajudam a esclarecer essa definição ao
acrescentar que o teste-chave para a determinação da ocorrência do assédio sexual é verificar se
comentários ou comportamentos no ambiente de trabalho são percebidos e, se percebidos, são
hostis ou abusos. O problema hoje está mais centrado nas formas mais sutis de assédio –

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olhares ou comentários indesejados; piadinhas de baixo calão; objectos de cunho sexual no
ambiente de trabalho, como calendários com fotos de nus; e a determinação do limite exacto
onde termina o “ser amigo” e começa o assédio (Robbins, 2005:309).
O caso chefe-subordinado é o que melhor caracteriza uma relação desigual de poder, em que o
poder formal dá ao chefe a capacidade de compensar e coagir. Os chefes delegam as tarefas aos
subordinados, avaliam seu desempenho, fazem recomendações sobre aumentos de salários e
promoções e até decidem se eles permanecem ou não no emprego. Essas decisões lhes dão
poder. Como os subordinados querem avaliações favoráveis de desempenho, aumentos salariais
e assim por diante, fica claro que os chefes controlam recursos que a maioria deles considera
importantes e escassos. Por causa do desequilíbrio de poder, o assédio sexual de um chefe
costuma criar enormes dificuldades para quem está sendo assediado (Robbins, 2005:310).

2.9. Administração da Impressão

O processo pelo qual os indivíduos tentam controlar a impressão que os outros formam a seu
respeito, é chamado de administração da impressão. As pessoas com baixo nível de auto
monitoramento tendem a mostrar uma imagem consistente com sua personalidade,
independentemente dos efeitos benéficos ou prejudiciais que isto possa ter. Permite que a
pessoa consiga a posição que deseja na organização, ser visto de maneira positiva pelos outros,
(Robbins, 2005:317).
Existem sete técnicas de administração da impressão designadamente: (i) Conformidade,
concordar com a opinião de alguém para conquistar a sua aprovação; (ii) Justificações,
explicações sobre evento e suas consequências para atenuar a seriedade da situação; (iii)
Desculpas, admitir a responsabilidade indesejado enquanto procura perdão; (iv) Autopromoção,
ressaltar as próprias maiores qualidades; (v) Bajulação, elogio aos outros em sua virtude; (vi)
Favores, fazer alguma coisa simpática para conquistar a sua aprovação e; (vii) Associação,
melhorar a imagem de alguém por meio de uso de informação, (Robbins, 2005:317).

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CAPITULO 3

3. Conclusão

Pode-se concluir que a liderança desempenha um papel fundamental dentro das organizações,
pois a liderança e capacidade pela qual um individuo tem de influenciar aos outros para o
alcance dos objectivos desejados pela organização, podendo influenciar de uma forma positiva
ou negativa.

A liderança mais do que um resultado, é um processo de melhoria contínua do líder. O líder

deve conhecer a organização, os seus colaboradores e a sua área de actuação e o grau de
evolução dos sectores e áreas na organização. A liderança é a capacidade de influenciar as
pessoas de uma organização no sentido de trabalharem para o alcance dos objectivos da
mesma.

Concluiu ainda que liderar é o poder de decisão sobre as influências das pessoas. É processo de
dirigir e influenciar as actividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo e existe
uma forte relação entre poder e a liderança uma vez que os líderes usam poder como meio de
alcançar os objectivos do grupo. Assim, é fundamental que os líderes construam
relacionamentos perfeitos com os seus colaboradores e grupos.

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4.Referências Bibliográficas

 Bergamini, Cecília W. (1994). O Líder Eficaz, Editora Atlas

 Chiavenato, Idalberto (2005). Gerenciando pessoas, o passo decisivo para a administração

participativa. São Paulo: Makron Books.

 Covey, S.R., (2005) O 8° Hábito da Eficácia à Grandeza, 6ª Edição, Elsevier Editora Ltda:
São Paulo.

 Robbins, SP. (2005). Comportamento Organizacional. 11ª Edicao, Elsevier Editora. Lda:
São Paulo.

 Rocha, J. (2005), Gestão de Recursos Humanos na Administração Pública. Escolar editora;

Legislação

 Decreto nº 73/98, de 23 de Dezembro, do Conselho.

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