O Começo de Tudo: Diário de um Consultor

Diário de um Consultor
JOÃO COELHO
Diário de um Consultor
A consultoria sem segredos
Agradeço a todos aqueles que direta ou
indiretamente contribuíram para a elaboração
deste livro. Dedico este trabalho à memória
de Antonio Coelho, que foi fundamental na
formação do meu caráter e que com certeza está
muito feliz por mais esta conquista.
Sumário
Prefácio, xi
Apresentação, xiii
1 O Começo de Tudo, 1
Gestão ou ginástica?, 1
Consultoria ou auditoria?, 3
Objetivos da consultoria, 5
Produtividade ou produção?, 6
Ferramentas utilizadas em projetos de consultoria, 10
Ciclo de Deming – PDCA (Plan, Do, Check e Action), 10
Gráfico de Pareto (Curva ABC), 12
Plano de Ação 5W2H1R, 13
Diário do Consultor – O início de tudo, 14
2 Configurando um Projeto de Consultoria, 15

Venda do projeto de consultoria, 15
Estrutura de um projeto de consultoria, 18
Diagnóstico, 18
Implementação, 24
Acompanhamento, 25
Reunião de revisão, 26
Encerramento, 29
viii Diário de um Consultor | Coelho
Elaborando uma proposta de consultoria, 30

Estabelecendo honorários, 31
Redigindo um contrato, 32
Diário do Consultor – Diagnóstico complicado, 35
3 Ferramentas de Levantamento de Informações, 37

Roteiro de entrevista, 37
Estudo individual ou de equipamentos, 43
Estudo de supervisão/gerência, 46
Estudo de vendedores, 48
Estudo de grupo, 51
Mapa de flexibilidade, 58
Lista de atividades, 60
4 Diagnóstico de Atitude de Chefia, 63

Objetivo, 63
Metodologia, 63
Questionário, 64
Mecânica de apuração dos resultados, 68
Resultado e análises, 71
5 Diagnóstico de Atitude de Vendedor, 73

Objetivo, 73
Metodologia, 74
Questionário, 75
6 Diagnóstico de Relacionamento Empresa-Cliente, 81

Objetivo, 81
Metodologia, 82
Questionário, 82
Sumário ix

7 Consultoria na Área Comercial, 89

Escopo do projeto, 89
Diagnóstico, 89
Levantamento de informações, 90
Estudos de campo (observação direta), 90
Sintomas × Causas, 91
Implementação e acompanhamento, 91
Planejamento, 92
Monitoramento, 92
Avaliação, 93
Gestão, 95
Diário do Consultor – Jogo de cintura contra a incompetência, 96
8 Consultoria na Área de Produção, 99

Diagnóstico, 99
Planejamento, 102
Monitoramento, 102
Avaliação, 106
Gestão, 109
Diário do Consultor – Controlar é o caminho mais curto para o
sucesso, 109
9 Consultoria na Área de Suprimentos e Logística, 111

x Diário de um Consultor | Coelho
Diagnóstico, 112
Sistema de gestão – área de suprimentos, 116
Planejamento, 116
Monitoramento, 117
Avaliação, 117
Gestão, 119
Sistema de gestão – área de logística, 119
Planejamento, 119
Monitoramento, 120
Avaliação, 120
Gestão, 124
Diário do Consultor – Logística: custo ou benefício?, 124
10 Consultoria na Área Administrativa/Financeira, 127

Diagnóstico, 127
Grupo de racionalização de processos, 129
Diário do Consultor – Finalizando o projeto, 132
Referências bibliográficas, 135
Anexos, 137
Prefácio
Por conta da acirrada competitividade do mercado e do nível cres-

cente das exigências dos consumidores, é cada vez maior a demanda
por consultores pelas organizações. Os gestores estão se dando conta da
necessidade de contar com o apoio de especialistas que tragam know-how
e soluções ao seu negócio.
Como consequência, cresce também o interesse dos profissionais
em seguir a carreira de consultor. Pela escassez de cursos e publicações
sobre o assunto, o Diário de um consultor apresenta-se como uma impor-
tante referência bibliográfica àqueles que almejam trilhar o caminho da
consultoria.
Enquanto escrevia esta obra, acredito que o autor não tinha a ideia
do seu verdadeiro significado e de sua importância, tamanha a transpa-
rência e clareza das informações. Com uma linguagem leve, agradável
e objetiva, o livro narra as experiências do consultor ao longo de seus
vinte e cinco anos de carreira.
A proposta da obra é revelar o “caminho das pedras” de um consultor
empresarial. Durante a narrativa, fica clara a não preocupação do autor
em “esconder o jogo”. Muito pelo contrário. Compromissado em prestar
um relevante serviço aos profissionais que buscam o aprimoramento na
carreira, o livro não apenas apresenta informações importantes sobre a
atividade de consultoria, mas também orienta os profissionais a executá-
-la com eficácia.
Leitura imprescindível para aqueles que buscam iniciar-se na carreira
de consultor e também de grande valia para os consultores desprovidos
de qualquer orgulho que buscam o seu próprio desenvolvimento.
xii Diário de um Consultor | Coelho
Acredito piamente que o Diário de um consultor vá se tornar uma re-

ferência entre as publicações sobre o assunto, por sua coragem em expor,
de forma explícita, os segredos da carreira de um consultor de sucesso.
Ao contrário do que o título parece trazer, você não verá neste livro
uma narrativa das histórias de sucesso e glória do autor, mas as orientações
e dicas valiosas para a condução de um eficiente trabalho de consultoria.
Aqui temos a oportunidade (rara) de obter respostas a dúvidas que
dificilmente seriam sanadas por outro colega de profissão. O autor se
mostrou extremamente generoso em nos entregar “de mão beijada” toda
a metodologia, as ferramentas e os processos envolvidos no trabalho de
consultoria.
Claramente o livro não tem a pretensão de transformar o leitor em
um consultor de empresas, mas certamente facilitará muito o trabalho
daqueles que miram essa maravilhosa carreira.
Fábio Luís Iwakura

Apresentação
Muito tempo atrás já existiam os consultores informais nas cidades,

povoados e aldeias. Geralmente eram os sábios os julgados mais experien-
tes, os líderes que aconselhavam as pessoas nos mais diferentes assuntos,
com o mesmo objetivo das consultorias atuais: buscar a melhor maneira
de administrar seus negócios e até mesmo a vida familiar.
Foi após a Segunda Guerra Mundial que a concorrência entre empre-
sas ficou mais acirrada, fazendo com que os empresários buscassem as
melhores práticas que atendessem às expectativas do mercado. Na década
de 60 surge a prática do planejamento ao longo prazo, com o objetivo de
diminuir os riscos de um fracasso empresarial.
Na década de 70 o Brasil começa a receber as empresas de consul-
toria em gestão provenientes do exterior, em sua grande maioria dos
Estados Unidos (EUA). Não existia, até então, a cultura empresarial de
contratar agentes externos para auxiliar na melhoria dos processos e
por consequência no crescimento da lucratividade das empresas. Nessa
época começou a se falar em produtividade, com conceitos trazidos do
exterior. Uma das primeiras que desembarcaram aqui e que se tornou
referência foi a Consultoria Alexander Proudfoot, que em pouco tempo
formou vários consultores que mais tarde se tornariam fundadores das
primeiras empresas brasileiras de consultoria.
As primeiras empresas que desembarcaram aqui traziam uma metodo-
logia totalmente formatada para as empresas do seu país de origem, que
em muitos casos não era aplicada às empresas brasileiras. Passados dois
anos da chegada das primeiras consultorias estrangeiras ao país, começam
a surgir as consultorias nacionais que foram fundadas por profissionais
xiv Diário de um Consultor | Coelho
oriundos das empresas estrangeiras, que, após adquirir no know-how

necessário, partiam para um voo solo, criando a sua própria consultoria.
Na década de 90, houve a abertura do mercado no governo Collor de
Mello, inserindo definitivamente o Brasil no mundo globalizado, levando
as empresas a buscarem as melhores práticas empresariais com foco na
melhoria da produtividade e, como consequência, adquirir vantagens
competitivas perante seus concorrentes.
Foi nessa época que iniciei, quase sem querer e nem saber, a minha
carreira de consultor de empresas e após quase 25 anos de experiência
profissional escrevi este livro com o objetivo de mostrar técnicas e formas
de consultoria, aliadas a aplicações práticas e situações vividas em mais
de 40 projetos de consultoria.
O Autor
1
O Começo de Tudo
Gestão ou ginástica?
Olhe para a empresa onde você está agora e veja se neste momento
você faz gestão ou ginástica. Para responder a esta pergunta, tente pri-
meiramente responder a estas:
– Qual é a produtividade alcançada nos setores (produção, RH,

vendas etc.) da empresa?
– Quais são os fatores negativos que impedem que essa produ-
tividade seja melhor?
– Quais são as ações necessárias para melhorar a produtividade
da empresa?
Parabéns se você respondeu estas três perguntas, realmente a empre-

sa já passou da fase da “ginástica”, mas, se não conseguiu, pode ser que
neste exato momento você esteja suando a camisa desnecessariamente
e, assim mesmo, não conseguindo os resultados almejados.
A verdade é que todas as organizações industriais, comerciais,
empresas de serviços e empresas públicas convivem diariamente com
problemas. O que muda de uma organização para outra é o tipo, o grau
de intensidade e a frequência com que esses problemas ocorrem. Na
verdade, estes problemas são os efeitos e não a causa.
A causa da intensidade dos problemas está no comportamento dos
profissionais envolvidos nos processos de atuação. Quanto mais adequado
este comportamento, menor será a intensidade dos problemas. O inverso
2 Diário de um Consultor | Coelho
também é válido: quanto menos adequado, maior será a intensidade dos

problemas.
Existem várias metodologias para a execução de um projeto de
consultoria. Neste livro, iremos trabalhar com uma das mais utilizadas
em consultoria em gestão com foco na produtividade, que é baseada em
três fatores:
as
Pro
tem
ce
sso
Sis
GESTÃO
s
Comportamento
Sistemas
Os sistemas de informação que a organização possui para direcionar

a gestão são a ferramenta dos gestores nas tomadas de decisões. Caso o
sistema não possua indicadores de gestão que orientem os profissionais
para a tomada de ação, provavelmente os comportamentos destes serão
inadequados.
Processos
Outro fator que contribui e influencia o comportamento são os pro-

cessos que as organizações possuem para tomar as ações necessárias em
busca da melhoria e contínua correção dos problemas identificados. O
que ocorre na maioria das vezes é que esses processos não são transpa-
rentes o suficiente para as pessoas, tornando-as despreparadas e passivas
na melhoria e solução de problemas, cada qual agindo do seu modo,
ocasionando morosidade excessiva nesse processo, gerando mais perdas.
O Começo de Tudo 3
Comportamento
Comportamento é a forma como os profissionais pensam a respeito

de conceitos de gerenciamento e gestão e também é um fator de extrema
importância para o sucesso da implementação de qualquer projeto de
consultoria.
É necessário trabalhar estes três fatores para que a empresa alcance
um nível de excelência que consiga mantê-la no mercado. Nesse caso, a
ajuda de um consultor é a melhor saída, pois o mesmo vem com uma visão
externa, isenta de vícios e condicionamentos provenientes do processo
de gestão atual.
Consultoria ou auditoria?
É comum a confusão entre consultoria e auditoria, porém a diferença

é grande. A auditoria é de caráter punitivo, ou seja, é realizada a auditoria
para ver se existe alguma irregularidade nos processos internos de uma
empresa, apontando apenas os responsáveis pelos erros. Já a consulto-
ria é de caráter colaborativo, trabalha em conjunto com o cliente com o
objetivo de encontrar oportunidades de melhoria que possam refletir em
um ganho de produtividade ao cliente e, por consequência, melhorar os
resultados financeiros.
“O processo de consultoria entendo como qualquer forma de pro-
porcionar ajuda sobre o conteúdo, processo ou estrutura de uma tarefa
ou de um conjunto de tarefas, no qual o consultor não é efetivamente
responsável pela execução da tarefa em si” (STEELE, 1975).
O consultor ainda tem algumas variações conceituais, tais como as-
sessor, e ultimamente tem se falado muito em trabalhos de coach.
Segundo o dicionário Aurélio, assessorar é o ato de assistir, auxiliar
tecnicamente graças a conhecimentos especializados no assunto. Já o
consultor tem como definição aquele que dá pareceres acerca de assuntos
da sua especialidade.
O termo coach vem do inglês e segundo o dicionário Michaelis quer
dizer treinador, técnico. O coach faz com que o cliente descubra seu ca-
minho com perguntas específicas, despertando nele as suas necessidades
e por consequência o caminho a tomar.
Estima-se que haja mais de 300 mil pessoas trabalhando em tempo

integral na indústria de consultoria de gestão, com um mercado de 30
bilhões de dólares de faturamento anual.
A missão do consultor é ajudar uma organização a mudar:
• influenciando e aconselhando pessoas;

• persuadindo e ajudando a fazer as coisas de modo diferente;
• adaptando a organização a novas tecnologias, mudanças no
mercado e novas estruturas organizacionais.
Processo de consultoria
PROSPECÇÃO
CONTATO INICIAL
LEVANTAMENTO
CONTRATAÇÃO DE INFORMAÇÕES
E DADOS
SAÍDA IMPLEMENTAÇÃO
O processo de consultoria pode ser dividido em três fases:
– Venda: devemos prospectar nossos potenciais clientes, marcar

um primeiro contato para apresentar a empresa, levantar as
necessidades do cliente para a elaboração de uma proposta
de serviços. Após a contratação se inicia o projeto.
– Diagnóstico: o primeiro passo do diagnóstico é o levanta-
mento de informações e dados sobre a situação da empresa.
Depois desta fase, devemos fazer a análise dos dados levan-
tados e elaborar um diagnóstico com propostas de melhoria
para o processo estudado.
O Começo de Tudo 5
– Implementação: nesta fase colocaremos em prática as ações

sugeridas no diagnóstico. É nesta hora que o consultor tem
a chance de ganhar a confiança do cliente e, com isso, rea-
lizar outros trabalhos dentro da empresa. Por esse motivo,
a implementação tem que ser bem feita e acompanhada até
que tudo esteja acontecendo da maneira planejada, antes de
o consultor sair da empresa.
O tipo de consultoria que será realizado vai depender principalmente

das necessidades do cliente, mas podemos dividir as consultorias por tipos:
– Consultoria empresarial: é aquela que atua de maneira geral

dentro da empresa, atuando em apenas um ou em todos os de-
partamentos. O consultor não precisa ser especialista em alguma
área, mas ser um gestor com a visão sistêmica da empresa.
– Consultoria técnica: foca a resolução de um problema téc-
nico. Neste caso, o consultor é um especialista no assunto a
ser tratado.
– Assessoria: neste tipo de atuação, o consultor trabalha mais
como conselheiro, dando sugestões quando solicitado. Esse
tipo de trabalho não é sequencial, só acontecendo quando
aparece alguma dificuldade para o cliente.
– Capacitação e aperfeiçoamento de pessoal: aqui o consul-
tor atua como coach treinando equipes ou indivíduos, com o
objetivo de capacitar e dar conhecimento aos participantes.
– Consultoria em tecnologia da informação: foca a implan-
tação de softwares de sistemas de gestão. Levanta os fluxos
de processos da empresa para fazer a integração através do
software.
Neste livro iremos abordar a consultoria empresarial com foco na

melhoria da produtividade, pois é o tipo de consultoria mais comum nas
empresas e a que tem maior campo de trabalho atualmente.
Objetivos da consultoria
Alcançar as metas e os objetivos da organização: a consultoria tem

como finalidade o aumento do valor agregado da organização cliente,
e este valor deverá ser um aporte tangível e mensurável ao atingir os

principais objetivos do cliente.
Solução de problemas gerenciais e empresariais: uma das tarefas
do consultor é a ajuda profissional com o objetivo de identificar, diag-
nosticar e solucionar problemas.
Identificar e avaliar novas oportunidades: o consultor deverá ser
uma fonte de informação e de ideias de alto valor que abram amplo leque
de iniciativas, inovações e melhorias.
Capacitação e aprendizagem: o consultor deverá atuar como agen-
te de aprendizagem, passando conhecimentos e técnicas de gestão aos
envolvidos.
Gerar mudanças: o consultor deve ser um agente de mudanças. Ajudar
as organizações clientes a entenderem a mudança, a adaptarem-se a ela,
e introduzir as inovações necessárias para sobreviver e ter sucesso num
ambiente onde a mudança contínua é a única constante.
Produtividade ou produção?
Esta é uma das grandes dúvidas do consultor em início de carreira:

qual é a diferença entre produtividade e produção? A resposta é simples:
produção é um volume produzido, não importando o quanto foi gasto.
Exemplo: a produção de hoje foi de 100.000 litros de álcool. Já produti-
vidade é a relação entre o volume produzido e a quantidade de insumos
consumidos no processo. Exemplo: foram produzidos 100.000 litros de
álcool em 20 horas de trabalho da linha de produção, ou seja, podemos
dizer que a produtividade da linha foi de 500 litros/hora.
Cálculo da produtividade, utilização, eficiência e ocupação
Existem várias maneiras de calcularmos a produtividade de um pro-

cesso ou de uma atividade. O método apresentado trabalha de maneira
genérica com horas. Com este método conseguimos calcular a produti-
vidade e os demais indicadores de qualquer tipo de processo, seja ele
produtivo, administrativo, financeiro, logístico ou outro.
Antes de começarmos a calcular os indicadores, vamos identificar
alguns termos utilizados no conceito que se utiliza de parâmetros em
O Começo de Tudo 7
horas para formular as equações dos cálculos de produtividade, utiliza-

ção, eficiência e ocupação.
Os tipos de horas que utilizamos são:
• hora disponível: é a quantidade de horas em que o equipamento

ou ser humano está disponível para realizar os trabalhos;
• hora utilizada: é a quantidade de horas em que efetivamente
utilizamos os equipamentos ou colaboradores para a reali-
zação do trabalho;
• hora trabalhada: é a quantidade de horas que realmente foram
trabalhadas. É determinada subtraindo-se das horas paradas
das horas utilizadas;
• hora produtiva: é a transformação do volume produzido em
horas. É determinada pela divisão do volume produzido pelo
padrão de execução (unidades/hora).
HORAS
DISPONÍVEIS
HORAS SEM
HORAS UTILIZADAS
PROGRAMAÇÃO
HORAS SEM
HORAS TRABALHADAS PARADAS
PROGRAMAÇÃO
HORAS VARIAÇÃO DE HORAS SEM

PARADAS
PRODUTIVAS RITMO PROGRAMAÇÃO
Utilizando o diagrama acima, podemos extrair os seguintes indica-

dores:
– % de ocupação: é o percentual de ocupação do equipamento

ou do colaborador e pode ser calculado através da seguinte
equação:
Horas Utilizadas
% Ocupação = × 100
Horas Disponíveis
– % de utilização: é o percentual de utilização efetiva, já des-

contando as paradas, e pode ser calculado através da seguinte
equação:
Horas Trabalhadas
% Utilização = × 100
Horas Utilizadas
– % de eficiência: indica se o equipamento ou colaborador
trabalhou no ritmo certo (padrão) durante o período em que
estava efetivamente trabalhando. Pode ser calculado através
da seguinte equação:
Horas Produtivas
% Eficiência = × 100
Horas Trabalhadas
– % de produtividade: indica a produtividade real do equi-
pamento ou do colaborador. Pode ser calculado através das
seguintes equações:
% Produtividade = % Utilização × % Eficiência
Horas Produtivas
% Produtividade = × 100
Horas Utilizadas
Exemplo Prático
Uma usina produz 3.000 litros de álcool por hora. Sabendo que no
dia de ontem a usina trabalhou 16 horas e produziu 39.000 litros de
álcool. Houve ainda 2 horas de parada de produção para realizar um
ajuste no moedor.
Para calcularmos os indicadores, precisamos extrair as informações
do enunciado do exemplo:
Horas disponíveis: 24 h (equipamentos sempre estão disponíveis)

Horas utilizadas: 16 h
Paradas: 2 h
Volume Produzido 39.000

Horas produtivas = = = 13 h
Padrão de Produção 3.000
O próximo passo é completar o diagrama do conceito e extrair os
indicadores:
O Começo de Tudo 9
HORAS DISPONÍVEIS = 24 h
HORAS SEM
HORAS UTILIZADAS = 16 h PROGRAMAÇÃO
24 – 16 = 8 h
HORAS SEM
HORAS TRABALHADAS PARADAS
PROGRAMAÇÃO
16 – 2 = 14 h 2h
24 – 16 = 8 h
VARIAÇÃO DE HORAS SEM

HORAS PRODUTIVAS PARADAS
RITMO PROGRAMAÇÃO
39.000/3.000 = 13 h 2h
14 – 13 = 1 h 24 – 16 = 8 h
16
% Ocupação = × 100 = 66%
24
14
% Utilização = × 100 = 87,5%
16
13
% Eficiência = × 100 = 92,86%
14
% Produtividade = 87,5 × 92,86 = 81,25%
Através dos indicadores apurados podemos fazer a seguinte análise:
– Existe uma ociosidade de 34% de linha de produção; isso nos

direciona a buscar mais venda com o intuito de ocupar 100%
da linha.
– Historicamente são admissíveis 5% de paradas para manu-
tenção e setups de equipamentos, já para seres humanos este
índice sobe para 20% de paradas. Em nosso exemplo houve
12,5% de paradas, indicando que a linha precisa de manu-
tenção preventiva com o objetivo de diminuir essas paradas
ou rever o processo de manufatura.
– A meta de eficiência para equipamentos e seres humanos é
sempre 100%, ou seja, deverão sempre trabalhar no ritmo
correto (padrão). Em nosso exemplo houve uma variação

e ritmo de 7,14%, o que indica que é preciso um acompa-
nhamento mais próximo do equipamento para identificar as
causas dessa variação de ritmo.
– A produtividade esperada para equipamentos é de 95% e para
seres humanos de 80%, portanto em nosso exemplo ela ficou
bem abaixo devido a problemas de paradas e de variação de
ritmo.
Determinação do padrão
Utilizamos um padrão de produção para o cálculo das horas produ-

tivas. Sem ele não será possível utilizar o conceito.
Quando falamos de uma atividade produtiva fica bem mais claro o
conceito de padrão, pois nesse caso o padrão será a capacidade máxima
de produção do equipamento, por exemplo, uma embaladora de biscoi-
tos que tem a sua capacidade máxima de 70 pacotes/minuto (este é o
padrão). Já em atividades onde não existe padrão é necessário fazer um
trabalho de medição do tempo com o objetivo de adotar o melhor padrão
possível para a atividade. Por exemplo, acompanhar o trabalho de um
caixa de banco para identificar o padrão de atendimento que no final
poderia resultar no seguinte padrão: cada caixa atende 7 clientes/hora.
Caso você queira conhecer mais sobre as técnicas de medição (tempos
e movimentos), consulte livros de administração da produção, onde você
encontrará técnicas e métodos de medição.
Ferramentas utilizadas em projetos de consultoria
Em todo desenvolvimento de projeto de consultoria são aplicadas as

mais diferentes ferramentas de gestão oriundas geralmente da gestão da
qualidade. A seguir, serão abordadas as mais utilizadas:
Ciclo de Deming – PDCA (Plan, Do, Check e Action)
PDCA é uma sigla, dos termos em inglês Plan – Do – Check – Action.

Irei utilizar a tradução feita pela Consultoria SCN de Joinville/SC, que
O Começo de Tudo 11
utiliza a seguinte nomenclatura em português: Planejamento – Monito-

ramento – Análise – Gestão (PMAG).
Planejamento: defina objetivos. Trace um plano para o atingimento,
estude, analise, decida o que fazer e elabore um plano de ação, ou seja,
após definidas as metas, devem-se buscar os meios e os procedimentos
para alcançá-las.
Monitoramento: é a fase de execução do que foi planejado, lembrando
que devemos controlar toda execução.
Análise: confronte o resultado obtido com o que foi planejado. Nesta
fase é que extraímos os indicadores de gestão com relação ao planejamento.
Gestão: elabore um plano de ação, faça ajustes onde preciso. Podemos
fazer os ajustes corretivamente e também preventivamente, sempre com
o objetivo de melhorar os indicadores e, por consequência, o resultado
da empresa.
Com a utilização do PMAG teremos uma melhoria contínua dos
processos, o que possibilita a redução de custos e o aumento da produ-
tividade. A aplicação do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao
aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que a empresa deve seguir.
Utilizamos a ferramenta PMAG para elaborar sistemas de gestão em
qualquer área da empresa. Muitas consultorias mudam a sigla, porém o
princípio é baseado no PDCA. Você poderá encontrar siglas como PTMC
(Planejamento, Trabalho, Mensuração e Cobrança), PCIC (Planejamento,
Controle, Informação e Cobrança) ou PERA (Planejamento, Execução,
Relatórios e Ação).
A seguir, poderemos ver um exemplo de aplicação prática do Ciclo
PDCA com a formatação de um sistema de gestão comercial com base
nessa metodologia.
PLANEJAMENTO MONITORAMENTO AVALIAÇÃO GESTÃO
Histórico do Posicionam.
Faturamento do mercado
Gestão
CONTROLE DE • Ativa
INDICADORES
DESEMPENHO • Direcionada
CANAIS DE
• Monitorada
DISTRIBUIÇÃO
• Clientes visitados • Volume de vendas
• Clientes positivados • Positivação
DEFINIÇÃO • Volume de vendas • Inatividade
Plano de
POLÍTICA • Mix de produtos • Frequência de compras
Ação
COMERCIAL • Participação de mercado
5W2H1R
• Concentração clientes
• Rentabilidade cliente
FOCO DA
ESTRUTURA
COMERCIAL
Avaliação de
Resultados
RELATÓRIO
GERENCIAL
Carga de
Orçamento
Trabalho
Gráfico de Pareto (Curva ABC)
Para relacionarmos esse princípio ao nosso trabalho, veja a seguinte

afirmação de um gerente: 80% do nosso trabalho é direcionado para apenas
20% dos nossos clientes!
O gráfico de Pareto deve ser utilizado sempre que tivermos de estabe-
lecer prioridades a partir de um número variado de informações e dados.
Ajuda a dirigir nossa atenção e esforços para problemas verdadeiramente
importantes, aumentando nossas chances de obtenção de bons resultados.
Assim, considerando o processo de melhoria da produtividade, a
Curva ABC é utilizada nas seguintes situações:
• na seleção de problemas que serão como projetos de melhoria

de qualidade;
• na identificação do problema e suas causas;
• na comparação entre o antes e o depois de uma ação corretiva.
Para a construção de um gráfico de Pareto, são necessários os se-

guintes passos:
O Começo de Tudo 13
• definir a variável a ser utilizada, geralmente utilizando valores

monetários (custos, vendas etc.);
• coletar os dados;
• ordenar os dados do maior para o menor;
• calcular os percentuais de cada dado, fazendo o somatório
dos percentuais, item a item, até atingir os 100%;
• analisar os resultados. Geralmente classificamos como itens
A os que correspondem de 0 a 80% do valor total, itens B de
81 a 95% e itens C de 96 a 100%.
Plano de Ação 5W2H1R
O 5W2H1R é a ferramenta utilizada na elaboração de plano de ação,

é um check-list de determinadas atividades que precisam ser desenvol-
vidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da
empresa. Ele funciona como um mapeamento dessas atividades, onde
ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período
de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais essa
atividade deve ser feita. Em um segundo momento, deverá figurar nessa
tabela como será feita a atividade e quanto custará aos cofres da empresa
tal processo, bem como o resultado esperado.
O nome dessa ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primei-
ras letras dos nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas nesse processo.
Como segue:
• O QUÊ (WHAT): Qual ação vai ser desenvolvida?

• QUANDO (WHEN): Quando a ação será realizada?
• POR QUÊ (WHY): Por que foi definida esta solução (resultado
esperado)?
• ONDE (WHERE): Onde a ação será desenvolvida (abran-
gência)?
• COMO (HOW): Como a ação vai ser implementada (passos
da ação)?
• QUEM (WHO): Quem será o responsável pela sua implan-
tação?
• QUANTO (HOW MUCH): Quanto será gasto?

• RESULTADO (RESULT): Qual é o resultado esperado?
Diário do Consultor
O início de tudo
O final da década de 80 marca o início da minha carreira

como consultor. O primeiro desafio foi um projeto de consultoria
em uma empresa no Nordeste, mais precisamente no interior
do Estado de Alagoas.
Essa primeira experiência foi a mais importante, pois ali eu
tive contato com consultores experientes que me passaram os
passos iniciais de um consultor e como passar credibilidade ao
cliente. Descobri que para ser consultor é preciso ter bom-senso,
foco nos objetivos e uma dose de curiosidade para conhecer mais
sobre os processos da empresa em que estamos trabalhando. O
bom consultor deve conhecer e entender o mais rapidamente
possível o negócio do cliente, ou seja, levantar todas as infor-
mações necessárias para ter condições de ajudar o cliente a
melhorar os seus processos.
Nesse projeto deparei com uma situação que não estava
prevista: os encarregados de produção eram analfabetos, por-
tanto o nosso trabalho de implantação de controles de produção
ficaria comprometido com a condição de não alfabetização dos
responsáveis pelo preenchimento. A solução foi elaborar um
controle simples, onde o encarregado marcaria com um “X”
cada vez que fosse produzido um rolo de tecido. Apesar da si-
tuação adversa, o projeto obteve os resultados prometidos ao
cliente, com o aumento de 38% da produtividade na produção
de tecidos.
Como moral da história, nessa primeira experiência posso
dizer que devemos estar sempre prontos para o desconhecido
e encontrar sempre uma saída para qualquer tipo de obstáculo
que apareça à nossa frente. Não subestime ninguém, nem a si
próprio, nunca duvide da sua capacidade.
2
Configurando um
Projeto de Consultoria
Venda do projeto de consultoria
A venda do projeto geralmente é feita em dois momentos: primeiro é

vendido o diagnóstico e após a apresentação dos resultados é acertada a
implementação das melhorias. Para a primeira venda temos três passos
básicos:
1o prospecção;
2o contato inicial;
3o contratação.
1o Passo: Prospecção
A prospecção visa estabelecer um contato inicial entre o consultor

e o cliente. Ela pode partir dos dois lados, sendo que o mais comum é o
consultor realizar contatos com clientes potenciais. A outra situação em
que ocorre o contato inicial é quando o cliente, por várias razões, procura o
consultor para a resolução de seus problemas. As razões mais comuns são:
• o resultado de trabalhos anteriores em outros clientes;

• o cliente leu um trabalho escrito ou assistiu a uma palestra
do consultor;
• o consultor foi recomendado por alguma pessoa.
2o Passo: Contato inicial
Em um contato telefônico fica difícil identificar quais seriam os

problemas enfrentados pelo cliente e, assim, a melhor atitude é marcar
uma primeira reunião para entender melhor a situação e verificar se há
possibilidade efetiva de iniciar o processo de consultoria. Os objetivos
dessa reunião devem ser:
• identificar quais são os problemas que o cliente está enfren-

tando;
• avaliar se o consultor poderá contribuir para a resolução
dos problemas. Minha sugestão é que sejamos bem honestos
nessa hora, não assumindo responsabilidades que não temos
competência para resolver;
• testar a possibilidade de um bom relacionamento entre o
consultor e o cliente;
• marcar os próximos passos do processo.
Esse primeiro contato nada mais é do que a venda do projeto de

consultoria ao cliente. Segundo Hackham (2009), quando temos um
tipo de venda grande e demorada, o processo de abordagem tem que ser
diferenciado. Para obtermos sucesso em nosso primeiro contato, temos
de fazer perguntas que nos ajudem a entender os problemas do cliente, as
necessidades explícitas ou implícitas e quais são os resultados esperados
por ele. Os tipos de perguntas são os seguintes:
– perguntas de situação: este tipo de pergunta tem como obje-

tivo levantar a situação atual do cliente, como, por exemplo,
capacidade de produção, estrutura administrativa, equipe de
vendas etc. Não esqueça de fazer a lição de casa antes de ir
à entrevista, acessando sites e redes sociais para obter infor-
mações básicas (produtos, histórico, proprietários etc.);
– perguntas de problema: o objetivo destas perguntas é
identificar as necessidades implícitas e explícitas do cliente.
Faça perguntas que forcem o cliente a indicar onde estão os
problemas da empresa;
– perguntas de implicação: têm o objetivo de transformar um
problema que o cliente percebe ser pequeno em um problema
grande. Essas perguntas são a linguagem de quem toma a
Configurando um Projeto de Consultoria 17
decisão. Quem decide precisa ver o sucesso além de apenas

identificar o problema. É uma forma de persuasão;
– perguntas de necessidade de solução: elas focam a atenção
do cliente na solução e não no problema. Fazem o cliente lhe
dizer os benefícios. São eficazes aos influenciadores para
justificar a tomada de decisão. Elas criam um efeito posi-
tivo, além de diminuir as objeções, podem fazer com que o
cliente diga de que maneiras a solução o ajudará. Ele gosta
de ser tratado como especialista. Além disso, as perguntas
de necessidade de solução treinam o cliente para que ele
venda internamente, lembrando que nas vendas grandes a
maior parte das reuniões ocorre quando o vendedor não está
presente. Se cliente não entender o produto bem o suficiente
para vendê-lo internamente, não saberá fazê-lo.
O consultor deve ser cauteloso quando:
• o cliente mostra que não gosta de criticar a sua empresa;

• o cliente não tem bem definido quais serão os objetivos da con-
sultoria ou a possibilidade do consultor ajudá-lo efetivamente;
• o consultor sente que não conseguirá estabelecer um bom
relacionamento com o cliente;
• o cliente acha que sabe tudo sobre o problema e como resolvê-
-lo, precisa apenas do consultor para confirmar que a resolução
escolhida por ele está certa;
• o cliente acha que o consultor é especialista em um assunto
que não é da área de competência do consultor;
• o cliente tem uma concepção formada e completamente errada
sobre como um consultor organizacional atua.
Quando uma consultoria dá errado, geralmente os problemas come-

çam no princípio do relacionamento. Assim sendo, o consultor deve ser
cuidadoso no contato inicial, procurando esclarecer quaisquer dúvidas.
3o Passo: Contratação
Uma contratação é uma concordância explícita do que o consultor

e o cliente esperam um do outro e de como eles vão trabalhar juntos.
Geralmente essa concordância fica apenas na verbalização, mas, sempre
que preciso, deverá ter um termo de compromisso, onde devem constar

as condições de prazos de execução e pagamentos envolvidos.
Este é o momento exato para deixar bem claros os pontos essenciais
que deverão ser atendidos para uma boa execução do projeto, tais como:
• acesso a todas as pessoas que fazem parte do problema que

se espera resolver;
• cronograma com tempo hábil;
• acesso a informações da empresa que estão relacionadas às
áreas envolvidas no projeto de consultoria;
• comprometimento total dos proprietários, acionistas e di-
retores;
• a cooperação das pessoas de todos os níveis.
Estrutura de um projeto de consultoria
A estrutura mais utilizada na realização de um projeto de consultoria

para a melhoria do desempenho segue as seguintes etapas:
– diagnóstico;
– implementação;
– acompanhamento;
– fechamento.
Vale ressaltar que muitas consultorias não efetuam a implementa-

ção e o acompanhamento, terminando o projeto com um caderno de
recomendações, cabendo ao cliente a sua operacionalização. Com o
atual cenário competitivo, os clientes precisam que a consultoria tenha
a capacidade técnica para a implementação das sugestões apontadas no
diagnóstico do projeto.
Diagnóstico
O objetivo do diagnóstico é avaliar a melhor maneira de desenvolver

e implantar as sugestões de melhoria, bem como a identificação e men-
suração dos resultados passíveis de serem atingidos. Podemos dividir o

processo do diagnóstico em quatro passos:
1o abertura dos trabalhos;

2o levantamento das informações;
3o análise dos dados e identificação das possibilidades de melhoria;
4o apresentação do diagnóstico.
1o Passo: Abertura dos trabalhos
Para iniciar um diagnóstico, é fundamental que tenhamos em mente

que todas as pessoas que serão envolvidas no trabalho devem ser comu-
nicadas e convocadas a participar de maneira efetiva na elaboração do
diagnóstico. Os eventos iniciais seriam os seguintes:
• reunião inicial com os profissionais da empresa, com o objetivo

de esclarecer a metodologia que será utilizada e os objetivos
do trabalho a ser realizado;
• conhecimento físico das áreas e setores inclusos no escopo
do diagnóstico.
Ao iniciar o diagnóstico, precisamos focalizar os estudos em áreas que

são impactadas pelos possíveis problemas levantados no contato inicial.
Os objetivos principais ao realizarmos um diagnóstico são:
• os estudos deverão indicar os próximos passos que serão

dados no projeto;
• usar linguagem simples e direta, de fácil entendimento pelo
cliente;
• comunicar o cliente de todos os passos, com o objetivo de
integrá-lo ao projeto, conseguindo o seu comprometimento
com o processo de consultoria.
2o Passo: Levantamento das informações
A primeira atividade de um projeto é o levantamento das informações

que vão permitir identificar os problemas e entender quais são as causas
do problema do cliente. Os objetivos desse levantamento são:
• levantar informações quantitativas e qualitativas que permi-

tam entender o problema apresentado pelo cliente e também
os problemas subjacentes;
• identificar o ambiente organizacional e gerencial no qual o
diagnóstico e as recomendações serão recebidos;
• lidar com a resistência do cliente a compartilhar informações;
• conduzir o levantamento de informações e a análise dos dados
de forma precisa e objetiva.
Quais são as informações que devemos levantar?
As informações a serem levantadas dependem diretamente dos tipos

de problemas levantados no primeiro contato. Os pontos a serem pesqui-
sados para a análise do problema podem incluir:
• tomada de decisões: como são tomadas as principais decisões

e quem é envolvido no processo;
• comunicação: direção, forma, conteúdo e o fluxo de infor-
mações dentro da organização;
• procedimentos organizacionais: identificar a existência de
procedimentos ou processos que impeçam a efetiva utilização
dos recursos;
• políticas de RH: sistema de cargos e salários, sistema de
premiação, treinamentos realizados e avaliação de desem-
penho profissional;
• comportamento das lideranças: facilitação para trabalhar
em equipe, valorização das equipes e assistência aos membros
da sua equipe.
As informações a serem levantadas vão depender do tipo do proble-

ma apresentado pelo cliente, porém, as etapas para a correta coleta não
mudam e atendem a esta sequência:
• Identificar o problema apresentado pelo cliente: o problema

apresentado pelo cliente é o ponto de partida para o processo.
Esse problema geralmente é levantado no primeiro contato
com o cliente. Cuidado, pois o problema apresentado pode
ser simplesmente uma causa de outro problema que deverá

ser levantado também.
• Escolher em quais as áreas, processos e tarefas deverão ser
analisadas e levantadas as informações. Cuidado!!! Muita
informação pode atrapalhar na análise e conclusão do diag-
nóstico.
• Envolver as pessoas que contribuem direta ou indiretamente
para os processos e tarefas a serem diagnosticados.
• Escolher o método de coleta de dados:
entrevista: neste método temos que ter um roteiro do que
perguntar e quais dados são importantes para diagnosticar
o problema indicado;
questionário: muito utilizado para grande número de pes-
soas. Este método é excelente para realizarmos pesquisa de
satisfação de clientes e pesquisa de clima organizacional;
análise de documentos: bom para números, resultados e
dados oficiais, dá impressão de objetividade;
estudos de campo: observar o trabalho das pessoas, parti-
cipar de reuniões e atividades diversas, visitar fábricas e
instalações. Para este método são utilizadas ferramentas
para coleta de dados, principalmente para a observação
direta que é realizada através do acompanhamento diário
de pessoas ou equipamentos.
• Fazer a coleta de dados, como planejado, até constatar que
os dados necessários já foram obtidos.
O diagnóstico será elaborado através dos seguintes eventos:
– levantamento e entendimento dos processos atuais das áreas

e setores;
– críticas ao sistema de gestão atual, identificando as oportu-
nidades de melhoria;
– estatística histórica da evolução de cada indicador existente;
– elaboração de estudos de campo visando procedimentos de
atuação dos profissionais envolvidos nos processos;
– definição do potencial de resultado esperado com a implan-

tação das sugestões de melhoria;
– detalhamento do cronograma inicial, para o possível acom-
panhamento e controle da empresa contratante;
– reunião de apresentação do diagnóstico e estratégia para o
projeto.
3o Passo: Análise dos dados e identificação das possibilidades

de melhoria
Após a realização do levantamento das informações, temos que rea-

lizar a análise de todos os dados levantados com o objetivo de identificar
as possíveis oportunidades de melhorias a serem apontadas. Os passos
mais importantes são:
1. afunilar os dados: sintetizar, organizar e reduzir o volume de

dados a uma quantidade gerenciável;
2. formatar os dados escolhendo a melhor forma de apresenta-
ção: gráficos, tabelas, textos, de modo que produzam impacto
visual e sejam fáceis de entender;
3. críticas ao sistema de gestão atual, identificando as oportu-
nidades de melhoria;
4. elencar todas as oportunidades de melhoria, quantificando
qual será o retorno esperado após a implementação;
5. detalhamento do cronograma inicial, para o possível acom-
panhamento e controle da empresa contratante;
6. montar o material para a reunião de qualificação do diagnós-
tico.
4o Passo: Apresentação do diagnóstico
Para a montagem do material, devemos tomar cuidado em dar uma

sequência lógica, ou seja, a apresentação deverá ter uma linha mestra
de raciocínio que facilite ao cliente o entendimento e a identificação
do grau de importância do trabalho proposto. Uma apresentação tem a
seguinte sequência básica:
• Caracterização da empresa: mostrar que durante o diag-

nóstico você realmente entendeu qual é o negócio do cliente,
apresentando números gerais, tais como faturamento, área de
atuação, parque fabril, capacidade produtiva etc. Lembrando
sempre que todas as informações deverão ser relevantes às
áreas abordadas no diagnóstico.
• Apresentação dos estudos: mostrar de forma didática os
estudos realizados durante o diagnóstico. A utilização de
gráficos é fundamental neste momento, pois é uma forma pela
qual o cliente tem a visualização clara das oportunidades de
melhoria. Devemos reforçar sempre os problemas encontrados
para que eles se transformem em possibilidades de melhoria
dos resultados.
• Sugestões de melhoria: mostrar como poderão ser resolvi-
dos os problemas apontados na apresentação dos estudos,
quantificando o resultado esperado para cada tipo de ação.
• Apresentação do payback: o payback é o comparativo entre o
que o cliente vai investir no projeto de consultoria e o retorno
anualizado que será estimado através da soma dos resultados
esperados de cada ação descrita no diagnóstico.
O sucesso do projeto depende fundamentalmente do resultado do

diagnóstico e do modo como ele é apresentado. Quando vamos fazer
uma apresentação, devemos tomar cuidado com os seguintes pontos:
• utilizar uma linguagem que o cliente entenda;

• focar em dados importantes e relevantes ao negócio do clien-
te. Utilize gráficos com cores fortes, sempre que possível use
a sinalização do semáforo (verde = tudo bem, amarelo =
atenção e vermelho = perda/prejuízo);
• identificar e apresentar as possibilidades de melhoria pro-
postas;
• quantificar essas melhorias, mostrando ao cliente o quanto
será o retorno do investimento dele no projeto de consultoria
proposto;
• não deixar nenhum tipo de dúvida na apresentação, para que
o cliente tenha certeza da ação que irá escolher.
Taticamente, é importante que sejam reforçado os pontos negativos

encontrados no diagnóstico, com o objetivo de induzir o cliente a perceber
que é imprescindível uma ajuda externa e que você está preparado para
atender as suas necessidades.
Implementação
A implementação é tão importante quanto a realização do diagnóstico,

é a parte decisiva do processo de consultoria. O sucesso da consultoria é
avaliado pelas mudanças efetivamente implementadas e pelas melhorias
que elas trazem ao desempenho, ao ambiente de trabalho, à qualidade
de vida das pessoas e da organização.
O envolvimento do consultor na implementação das mudanças pode
ser um dilema. A participação geralmente é definida no contrato entre
o consultor e o cliente. De qualquer maneira, o consultor sempre possui
alguma responsabilidade pela implementação bem-sucedida do projeto.
Existem três possibilidades válidas:
• desligar-se do processo quando o cliente disponha de um plano

de ação claro, competências adequadas e boas perspectivas de
sucesso. Neste caso, o consultor pode passar ao desligamento,
prevendo um acompanhamento mais tarde;
• assumir o papel ativo na implementação, com responsabi-
lidades bem definidas e adequadas ao papel de consultor;
• assumir um papel de facilitar e apoiar o processo, agindo
como observador e treinador, para ajudar o cliente com pro-
blemas administrativos ou técnicos. Geralmente, este último
é o papel mais adequado para o consultor no processo de
implementação.
Existem quatro fatores que contribuem muito para que a implemen-

tação seja bem-sucedida:
• Comprometimento: a mudança é um processo difícil e até

doloroso, mas quando existe comprometimento as pessoas
têm mais facilidade para enfrentar as dificuldades.
• Liderança: existe a liderança quando as pessoas que coman-
dam o processo estão efetivamente comprometidas com a
implementação. Muitos projetos de desenvolvimento organi-
zacional fracassam porque membros importantes da equipe

gerencial simplesmente não acreditam neles.
• Competências: para que as pessoas sejam capazes de imple-
mentar mudanças, elas devem possuir as condições necessárias
para executar os seus papéis.
• Organização: o processo de mudança só poderá ser im-
plementado com sucesso caso tenha sido adequadamente
planejado e organizado.
A participação do consultor é fator-chave do sucesso da implementa-

ção. Durante esse processo ele não pode esquecer alguns comportamentos
fundamentais, como:
• transmitir apoio e entusiasmo;

• observar e dar feedback ao cliente;
• ouvir e aconselhar quando as coisas dão errado;
• ajudar o cliente e fazer ajustes no plano;
• identificar problemas de processo que impedem a implemen-
tação bem-sucedida;
• reunir partes do sistema do cliente para trabalhar com proble-
mas de processo, como conflitos, falta de comunicação etc.;
• ajudar as pessoas de diferentes formações e áreas funcionais
a trabalharem juntas;
• preparar equipes para mudança;
• proporcionar atividades de treinamento e educação para
indivíduos e grupos;
• ajudar gerentes a liderar e dar apoio ao processo de mudança;
• manter portas abertas a outros setores cujo envolvimento
pode ajudar o processo;
• confrontar inconsistências entre o que foi planejado e o que
está realmente acontecendo.
Acompanhamento
Após a implementação de todas as ações planejadas, o consultor

deverá fazer um período de acompanhamento dos resultados durante
três a quatro meses, com o objetivo de garantir que as ações tomadas

tragam o ganho efetivo de produtividade à empresa levantado na época
do diagnóstico. É neste momento que são feitos alguns ajustes, tais como:
• alteração de controles implantados, devido à dificuldade ou

impossibilidade de um correto preenchimento;
• adequação na estrutura da equipe com a troca ou demissão
de elementos que não se encaixaram na nova metodologia
de trabalho;
• modificação em processos implantados que não estão trazendo
o resultado esperado;
• acompanhamento através de reuniões de revisão semanais
e mensais, dependendo da necessidade de monitoramento.
Reunião de revisão
A reunião de revisão é o processo de comunicação formal, entre os

diversos níveis hierárquicos da empresa, com o objetivo de analisar o
comportamento dos indicadores de desempenho nas diversas áreas e
promover a agilidade e a criatividade no processo de tomada de decisão
e resolução de problemas.
Durante as reuniões de revisão serão analisados os dados estatísticos
gerados pelo Sistema de Gestão através de relatórios de indicadores. Essa
análise enfocará os seguintes pontos:
• indicadores (plano × real);

• desvios ocorridos (prioridade de atuação);
• identificação das causas de “não” atingimento;
• ação corretiva;
• avaliar a efetividade das ações.
Como funciona?
Durante as reuniões de revisão, os responsáveis de cada uma das

áreas analisam o comportamento dos indicadores de desempenho, ge-
rados através do Sistema de Gestão implantado. O responsável analisa
o comportamento desses indicadores obedecendo ao seguinte esquema:
1. analisar o atingimento das metas estabelecidas para cada

indicador;
2. identificar os desvios ocorridos;
3. identificar as causas geradoras de cada desvio;
4. estabelecer plano de ação para desenvolver e implantar ações
de melhoria;
5. estabelecer lista de tarefas visando ao atingimento dos obje-
tivos;
6. designar os responsáveis por cada tarefa;
7. estabelecer prazos para a realização das tarefas estabelecidas;
8. estabelecer prazos para a implantação das ações desenvolvi-
das;
9. implantar ações de melhoria;
10. acompanhar as ações implantadas;
11. aferir as melhorias ocorridas e o impacto nos indicadores;
12. reportar aos níveis e áreas interessadas os resultados obtidos.
Como realizá-la? O que o coordenador da reunião deve fazer?
a) Preparação:
1. analisar as informações fornecidas pelo sistema e assinalar
itens problemáticos;
2. selecionar e convocar as pessoas necessárias à reunião;
3. definir o dia, a hora e o local para essa reunião (criar
rotina de reuniões);
4. certificar-se de que todas as pessoas estejam cientes da
reunião.
b) Durante a reunião:
1. identificar a verdadeira origem dos problemas, sua ex-
tensão e repercussões;
2. saber o que já foi feito para solucionar os problemas
identificados;
3. incentivar o grupo para que tome as ações antes da rea-
lização da reunião;
4. manter a objetividade da reunião, sem divagações para-

lelas;
5. direcionar esforços do grupo para a solução dos problemas
identificados;
6. dar feedback dos resultados das reuniões de revisão para
os níveis superiores;
7. acompanhar, juntamente com o grupo, o comportamento
dos indicadores;
8. certificar-se, juntamente com o grupo, sobre a efetiva
resolução do problema.
Qual a duração de uma reunião de revisão?
Desde que as regras expostas sejam observadas e respeitadas, o coor-

denador deverá conduzir para que as reuniões de revisão não ultrapassem
o tempo máximo de 60 minutos. Qualquer tempo excedente a esses 60
minutos deverá ser analisado como um problema, e ações deverão ser
tomadas no sentido de adequação.
A regra básica é: O RESPEITO PELA OBJETIVIDADE. Antes do en-
volvimento de qualquer pessoa num processo de reuniões de revisão,
é obrigatório e imprescindível que exista o seu COMPROMETIMENTO
com os objetivos traçados pelo grupo, na busca da melhoria contínua dos
processos, da produtividade e da empresa como um todo.
Etapas da análise do problema
IDENTIFICAR OS DESVIOS (PROBLEMAS) 1

QUANTIFICAR OS DESVIOS 2
CONHECER A EXTENSÃO DO PROBLEMA 3
IDENTIFICAR A ORIGEM DOS DESVIOS (CAUSAS) 4
IDENTIFICAR AS POSSÍVEIS SOLUÇÕES 5
SELECIONAR A MELHOR SOLUÇÃO 6
ESTABELECER PRAZOS E RESPONSABILIDADES 7
VERIFICAR RECURSOS NECESSÁRIOS E FORNECÊ-LOS 8
IMPLANTAR E ACOMPANHAR AS MELHORIAS 9
AVALIAR OS RESULTADOS 10
META NÃO ATENDIDA META ATENDIDA
PERPETUAR
Encerramento
O encerramento do projeto se dá após a implementação e acompa-

nhamento das mudanças efetuadas. O consultor deve encerrar o projeto
assegurando a continuidade dos processos implantados e programar uma
visita de acompanhamento para uma ocasião oportuna. O encerramento
deve ser preparado através de:
1. envolvimento e preparação prévia de elementos do cliente

para assumir as tarefas desempenhadas pelo consultor, por
ocasião da saída deste;
2. redução gradual da participação do consultor durante a fase
final do projeto, para que o cliente se acostume a resolver seus
problemas sem ajuda do consultor;
3. planejamento desde o início de um resultado final da cola-
boração, como um relatório, reunião final e um manual se
for preciso;
4. acerto de um plano mínimo de manutenção e apoio, como vi-

sitas ou reuniões, anuais ou semestrais, de acompanhamento.
O consultor deve começar a preparar a sua saída bem antes do fim

do contrato. O ideal é começar o quanto antes, de modo a permitir que o
cliente se prepare para isso e evitar o choque de um desligamento abrupto.
Alguns consultores relutam em desligar-se de um projeto por medo
de ficarem sem serviço, o que, no caso de consultores internos, pode
significar a demissão. Na verdade, a preparação para o desligamento
cria a oportunidade para que os outros trabalhos sejam identificados,
especialmente quando o consultor obtém bons resultados de seu trabalho.
Elaborando uma proposta de consultoria
A proposta de consultoria é uma oferta de assistência ou serviços

a um cliente potencial. A proposta reflete a competência do consultor
para pensar e organizar soluções para o problema do cliente. Por outro
lado, os clientes normalmente consideram suas experiências e contatos
anteriores com o consultor, para decidir sobre a contratação. Uma boa
proposta deve demonstrar:
• boa perspectiva orientada para o cliente;

• boa compreensão dos problemas e necessidades do cliente;
• conhecimento da solução e de sua importância para o cliente;
• um plano de ação realista para atacar o problema;
• competência para fornecer as soluções, produtos e serviços
oferecidos;
• custos compatíveis com os benefícios que a proposta oferece
ao cliente.
Conteúdo da proposta
1. Descrição do problema: o motivo para execução do trabalho,

o problema que o processo de consultoria deverá resolver.
2. Metodologia ou plano de trabalho: uma visão geral sobre
como o consultor abordará o problema, visando prevenir o
cliente sobre o que esperar e provendo uma estrutura para

as atividades do consultor.
3. Resultados e benefícios esperados: explicitando as vantagens
que o cliente deverá obter, de forma objetiva, se possível
quantificada.
4. Cronograma: incluindo quando o trabalho terá início, a
sequência de passos e durações respectivas, o prazo para
conclusão do processo completo.
5. Experiência prévia do consultor: histórico da empresa, serviços
prestados, clientes atendidos, exemplos de como o consultor
resolveu problemas semelhantes.
6. Equipe e carga horária: informações sobre os responsáveis
pelo serviço e dedicação prevista no projeto.
7. Suposições adotadas: condições necessárias para que o projeto
produza os resultados esperados.
8. Honorários ou preço de consultoria: podem ser previamente
fixados para a execução completa dos serviços ou variáveis,
de acordo com horas e quantidade de trabalho efetivamente
desenvolvido.
Estabelecendo honorários
Definir honorários é um dos problemas mais difíceis que os consultores

enfrentam. Você precisa gerar receitas suficientes para equilibrar o seu
fluxo de caixa e atender às suas necessidades pessoais de rendimento. Ao
mesmo tempo, o valor dos honorários deve ser adequado para ser aceito
pelos clientes. Para definir quanto cobrar pelo seu trabalho, o consultor
deve considerar algumas variáveis importantes como:
• reputação no mercado, particularmente no segmento onde

atua;
• importância do trabalho que será realizado;
• importância do cliente ou segmento para o consultor;
• clientes “potenciais”;
• preços praticados pelas consultorias do mercado;
• estrutura de custos internos.
Forma de remuneração
Geralmente se estabelece o preço de serviços de consultoria com base

nas seguintes modalidades:
• por hora ou por dia;

• valor fixo por projeto;
• por um período determinado;
• contrato de risco ou taxa de sucesso (success-fee): nesta mo-
dalidade é cobrada uma parte fixa para cobrir os custos do
projeto e é estipulado um valor de premiação a ser pago no
final se houver o atingimento das metas acordadas no início
do projeto.
Redigindo um contrato
As expectativas a serem comunicadas, esclarecidas e negociadas na

contratação, devem incluir pelo menos os seguintes elementos:
• os limites de sua análise;

• objetivos do projeto;
• informações necessárias ao consultor;
• papel do consultor no projeto;
• o produto oferecido pelo consultor;
• apoio e envolvimento do cliente;
• cronograma;
• confidencialidade;
• feedback esperado pelo consultor.
Algumas regras básicas para a contratação:
1. A responsabilidade por todas as relações é de 50% para cada

uma das partes. O contrato deve ser 50/50.
2. É sempre possível dizer não ao que os outros querem de nós,

mesmo a clientes.
3. O contrato deve ser escrito sempre que possível. A maioria
dos contratos é rompida por negligência e não por intenção.
4. Os contratos são sempre negociáveis. Se alguém deseja renego-
ciar um contrato durante sua vigência, agradeça por estarem
lhe propondo e por não estarem rompendo definitivamente.
5. Bons contratos requerem boa-fé e, frequentemente, boa sorte
ocasional. Veja a seguir um modelo de contrato.
Modelo Básico de um Contrato de Consultoria
INSTRUMENTO PARTICULAR DE CONTRATO

DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA
CONTRATANTE: ______________ empresa com sede em _______________,
inscrita no CNPJ sob no _________, por seu representante legal abaixo assinado.
CONTRATADA: Nome da consultoria ______, empresa com sede na cidade
__________, inscrita no CNPJ sob no ______________, neste ato representada
por seu Diretor abaixo assinado.
As partes acima têm certo e ajustado o presente contrato de prestação de
serviços de consultoria que se regerá pelas cláusulas e condições abaixo:
1. A CONTRATANTE contrata os serviços da CONTRATADA para realização
de projeto visando a melhoria de sua produtividade através do desenvolvi-
mento e implantação de sistemas de controle, bem como de aplicação de
módulos de treinamento técnicos e conceituais para a correta utilização
do sistema, conforme estudo de análise feito pela CONTRATADA, que fica
fazendo parte deste contrato.
2. A CONTRATADA prestará os serviços acima especificados nas seguintes
áreas
3. O preço total dos serviços contratados será de R$ ____ (____) a serem
pagos em parcelas semanais, conforme discriminado abaixo:
a) R$ ____ em (____) parcelas semanais e consecutivas de R$_____;
b) R$ _____ em (____) parcelas semanais e consecutivas de R$ cada uma,
vencendo a primeira em _____.
Parágrafo Único: Os pagamentos serão feitos pela CONTRATANTE contra
a emissão de Nota Fiscal Fatura/duplicata de serviços da CONTRATADA.
O pagamento das duplicatas representará a aceitação dos serviços pela

CONTRATANTE.
4. Será de exclusiva responsabilidade da CONTRATADA todo e qualquer
direito de seus empregados ou prepostos que atuarem no projeto da CON-
TRATANTE, responsabilizando-se especialmente pelos direitos trabalhistas,
previdenciários, cíveis etc., isentando a CONTRATANTE de qualquer obri-
gação nesse sentido.
5. A CONTRATANTE compromete-se a fornecer os funcionários necessários
ao acompanhamento do projeto, inclusive, se necessário for, contratando
estagiários na região para o bom andamento do projeto.
6. A CONTRATANTE poderá interromper o projeto a qualquer momento,
mediante comunicação por escrito com 02 (duas) semanas de antecedência,
e os serviços serão faturados somente pelo tempo despendido até a data da
interrupção efetiva.
7. A CONTRATADA se compromete a guardar confidencialidade de todas as
informações, métodos, propostas em elaboração, preços, projetos em licita-
ção, projetos planejados e toda e qualquer informação da CONTRATANTE
a que por ventura tenha acesso durante o período da prestação dos serviços
ou dela decorrente.
8. A CONTRATANTE se compromete, durante a realização dos trabalhos e
até um ano após o seu término, a não tomar sob qualquer vínculo, os serviços
de qualquer preposto ou subcontratado da CONTRATADA.
9. As partes contratantes elegem o Foro Central da comarca de São Paulo,
com renúncia de qualquer outro, para dirimir qualquer controvérsia referente
ao presente instrumento.
E, por estarem assim justos e contratados, assinam o presente em duas vias
de igual teor, na presença de duas testemunhas.
São Paulo,
CONTRATANTE_________________ CONTRATADA ____________________

Consultoria _____________________
TESTEMUNHAS:
1.____________________________ 2.______________________________
nome: nome:
R.G. no R.G. no
Diagnóstico complicado
A empresa de consultoria na qual eu iniciei a minha carreira

de consultor tratava o projeto em duas partes e duas equipes
distintas: análise (diagnóstico) e projeto (implementação e
acompanhamento).
Quando íamos para um diagnóstico, sabíamos que íamos
trabalhar exaustivamente durante 4 semanas. Este é o tempo
que tínhamos para levantar todo o processo do cliente e “achar”
as oportunidades de melhoria para serem propostas e executadas
pela equipe de projeto.
Portanto, o volume de estudos e análises tem de ser o maior
possível, pois assim a chance de elaborar uma apresentação
convincente se torna muito grande. Mas nunca se esqueça de
dois pontos principais:
1o realize apenas estudos e levantamentos das áreas que
estão envolvidas ou impactam diretamente na resolução dos
problemas apontados pelo cliente;
2o faça reuniões periódicas com o cliente para ver se o diag-
nóstico está indo na direção correta e se os dados coletados são
verdadeiros e válidos.
Digo isto porque eu passei uma situação muito ruim na
prévia de apresentação do diagnóstico em uma empresa de
telecomunicações de abrangência nacional.
No início do ano de 2001, fomos contratados para elabo-
rar um diagnóstico na área de instalação de linhas telefônicas
fixas de uma empresa de telecomunicações. A preocupação da
empresa era aumentar a produtividade da mão de obra com o
objetivo de atender aos indicadores da ANATEL.
Foram realizados vários estudos de campo (observação
direta) com a utilização da ferramenta de Estudo Individual
apresentada neste capítulo, mas só isso não era suficiente, então
fomos extrair informações do sistema onde eram apontadas as
ordens de serviço e a utilização da mão de obra.
Durante 3 dias, trabalhando os dados por mais de 14 ho-

ras diárias, chegamos à conclusão de que a mão de obra estava
com uma ociosidade de 45%, ou seja, poderíamos aumentar a
eficiência na instalação de linhas telefônicas com a mão de obra
existente e ainda diminuir o quadro, reduzindo assim os custos.
Cenário perfeito para uma excelente apresentação, não fosse
o “pequeno” detalhe de que os dados extraídos do sistema não
refletiam a realidade. Os funcionários não apontavam corre-
tamente as informações do sistema, ou seja, toda nossa análise
estava errada. Ao final da apresentação fomos bombardeados
sobre a acuracidade das informações e que o nosso trabalho
estava sem valor.
Neste momento mudamos totalmente o foco da apresen-
tação e criticamos a não utilização correta do sistema, propu-
semos que o passo inicial seria o treinamento e o apontamento
correto das informações, para que depois de um período esses
dados se tornassem históricos e aí sim fossem utilizados como
direcionadores das ações.
Conseguimos o contrato e ficamos por mais de dois anos
realizando sucessivos projetos em várias áreas da empresa.
A moral desta história é que devemos nos certificar da
veracidade dos dados levantados antes de fazer qualquer jul-
gamento e temos de estar preparados para as objeções sobre
qualquer afirmação que fazemos durante a apresentação de
um diagnóstico.
3
Ferramentas de Levantamento
de Informações
Como foi visto anteriormente, existem várias maneiras de efetuar o

levantamento de informações em um processo de diagnóstico. As ferra-
mentas aqui apresentadas são utilizadas em levantamento de informa-
ções, estudos de campo ou observação direta que são realizados com o
acompanhamento das atividades de funcionários ou linhas de produção.
As ferramentas aqui descritas podem ser modificadas, dependendo
do tipo de empresa onde está sendo realizado o diagnóstico, porém a
estrutura básica e os objetivos permanecerão os mesmos.
Roteiro de entrevista
1. ADMINISTRAÇÃO ORGANIZACIONAL
a) ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
i. Possui planejamento estratégico, gerencial e opera-
cional?
ii. Possui objetivos e/ou metas?
iii. A empresa está informatizada? Quais setores?
iv. São buscadas inovações tecnológicas?
b) ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
i. Está constituída juridicamente?
ii. Possui alvarás e licenças para o funcionamento?
iii. Possui seguros? (predial, pessoas, produtos...)
c) INDICADORES DE DESEMPENHO
i. Conhece a sua participação no mercado?
ii. Utiliza indicador de rentabilidade e lucratividade?
iii. Utiliza-se de outros indicadores? Quais?
2. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
a) ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
i. Possui registro dos funcionários?
ii. Possui critérios de admissão?
iii. Possui situação legal regular? (FGTS, INSS, férias, 13o
salário...)
iv. Divulga objetivos e estratégias aos funcionários?
v. Possui descrição de funções?
vi. Possui normas e procedimentos de trabalho?
vii. Aproveita estagiários ou o 1o emprego?
b) REMUNERAÇÃO
i. Possui política salarial própria?
ii. Adota política de benefícios? (assist. médica, alimentação
...)
iii. Adota política de incentivos? (comissão, premiação ou
bonificação)
iv. Adota política de participação nos lucros e/ou resultados?
c) TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
i. Adota política de treinamentos? Quantas horas por
funcionário?
ii. Identifica necessidades de treinamento?
iii. Forma multiplicadores entre os funcionários?
iv. Adota incentivo ao trabalho individual ou em grupo?
v. Possui política de autonomia de resolução de proble-
mas?
d) INDICADORES DE RECURSOS HUMANOS
i. Identifica e controla o absenteísmo?
ii. Identifica e controla a rotatividade de mão de obra?
Ferramentas de Levantamento de Informações 39
iii. Realiza pesquisa de satisfação ou clima organizacional?

iv. Possui avaliação de desempenho ou aprendizado?
3. ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E CUSTOS
a) ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
i. Executa controle de contas a pagar e receber?
ii. Executa e faz a gestão do fluxo de caixa?
iii. Desconta títulos? (duplicatas, cheque etc...)
iv. Possui empréstimos?
v. Utiliza-se de aplicações?
vi. Faz orçamento de investimento e despesas?
vii. Possui situação creditícia regular?
viii. Trabalha com instituições financeiras?
ix. Possui capital de giro?
b) INDICADORES FINANCEIROS
i. Prazo médio de pagamento do fornecedor é menor
que do recebimento de cliente?
ii. Com qual índice de lucratividade está trabalhando?
iii. Possui liquidez?
iv. Conhece a rentabilidade do setor?
c) ADMINISTRAÇÃO DE CUSTOS
i. Utiliza planilha ou programa para elaboração do custo?
ii. Possui algum tipo de controle?
iii. Conhece quanto representa seu custo fixo? Especifique.
iv. Conhece quanto representa seu custo variável? Especi-
fique.
v. Adota horas extras?
vi. Acompanha os preços dos insumos junto ao mercado?
d) INDICADORES DE CUSTOS
i. Conhece a ociosidade da empresa?
ii. Controla o índice de sucatas ou refugos?
iii. Existe retrabalho? Qual o índice?
iv. Conhece o giro de estoque por ano?
4. ADMINISTRAÇÃO MERCADOLÓGICA
a) AVALIAÇÃO DE MERCADO
i. Acompanha os preços dos concorrentes no mercado?
ii. Avalia tendências (moda, ...)?
iii. Busca prospectar novos clientes? Como?
iv. Possui cadastro de clientes?
v. Possui equipe de vendas? Foi treinada?
vi. Participa de feiras ou eventos do setor?
b) POLÍTICA MERCADOLÓGICA
i. Possui política de preços e prazos?
ii. Faz promoção?
iii. Produz material promocional?
iv. Faz propaganda?
v. Adota política de novos lançamentos?
vi. Possui estrutura de vendas (loja própria, representan-
tes...)?
vii. Adota política de garantia?
viii. Possui estoque de produtos acabados?
c) INDICADORES DE DESEMPENHO
i. Possui controles de venda?
ii. Possui indicadores de margem de contribuição?
iii. Possui estatística de vendas?
iv. Conhece a sazonalidade do setor?
5. ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO (PRODUTO E/OU SERVIÇO)
a) DESENVOLVIMENTO
i. Possui documentação e codificação dos produtos ou
serviços?
ii. Possui ficha técnica dos produtos ou serviços?
iii. Conhece o tempo médio de desenvolvimento dos produtos
ou serviços?
iv. É proprietário do ferramental?
v. Avalia a escolha da matéria-prima ou insumos?
b) PROCESSO
i. A manutenção do ferramental é própria?
ii. Documenta e codifica o ferramental?
iii. A localização do ferramental é facilitada?
iv. Conhece os tipos de problemas existentes com o fer-
ramental?
v. Existe planejamento da produção?
c) SERVIÇO
i. A empresa desempenha o serviço correto na primeira
vez?
ii. Há precisão quanto aos orçamentos passados?
iii. O tempo de execução bate com o tempo previsto e
informado?
iv. O serviço é prestado em tempo adequado?
v. Os funcionários possuem conhecimento suficiente
para prestação do serviço?
vi. Os funcionários possuem habilidade suficiente para
prestação do serviço?
vii. O serviço é facilmente acessível pelo telefone?
viii. É feita uma explicação ao cliente do serviço em si?
ix. É feita uma explicação em relação a alternativas e seus
custos benefícios?
x. É passado antecipadamente quanto custará o serviço?
xi. Existe consideração pela propriedade do cliente (serviço
externo)?
xii. Quando algo sai errado (atraso, novos gastos, ...) o cliente
é informado imediatamente?
d) COMPRA E ARMAZENAGEM
i. Há critérios para seleção de fornecedores?
ii. Conhece o tempo entre o pedido e o recebimento de
material?
iii. Faz conferência do material recebido? Quem?
iv. Planeja o fornecimento do material?
v. Possui local para armazenamento adequado dos su-

primentos?
vi. Possui estoque (inicial, intermediário e final)?
vii. Possui controle do estoque?
e) ESTRUTURA
i. Layout é conveniente?
ii. Fluxo produtivo é adequado?
iii. Existe flexibilidade de manufatura?
iv. Conhece o tempo médio de produção ou prestação do
serviço?
f) INDICADORES
i. Conhece o índice de rejeição do trabalho?
ii. Possui controle estatístico de produção ou serviço?
iii. Conhece os indicadores de ocupação, utilização, efi-
ciência e produtividade das linhas produtivas ou das
equipes que prestam os serviços?
6. QUALIDADE E GESTÃO AMBIENTAL
a) QUALIDADE
i. Recebe reclamações ou devoluções de clientes?
ii. Possui pesquisa de satisfação de clientes?
iii. Possui algum programa de qualidade (5S, Kaizen ...)?
iv. Existe algum tipo de controle para aferição da qualidade?
b) AMBIENTAL
i. Efetua coleta seletiva ou direcionamento para recicla-
gem?
ii. Adota acondicionamento adequado dos resíduos?
iii. Possui EPI, fornece e exige sua utilização?
iv. Possui condição adequada de higiene e limpeza das
instalações?
v. Apresenta medidas preventivas de acidentes?
Lembre-se de utilizar apenas as perguntas pertinentes às áreas que

você irá diagnosticar. Se o diagnóstico for realizado na empresa inteira,
você poderá o usar check-list completo. Precisamos estar atentos para não
levantar dados desnecessários, pois assim, na hora de montarmos o mate-
rial a ser apresentado, ficará muito mais fácil a análise das informações.
Estudo individual ou de equipamentos
Objetivo: esta ferramenta é utilizada no levantamento de dados

de campo de operadores de produção e de equipamentos. Esse acom-
panhamento deve ser de no mínimo quatro horas em um dia normal de
trabalho, ou seja, um dia que não tenha muita variação na rotina diária.
Modo de preenchimento:
(1) Cabeçalho: deverá conter as informações gerais do estudo a ser
realizado.
(2) Os números de 3 a 8 são utilizados para que possamos codificar
todas as atividades de processo, que acontece quando o trabalhador ou
a máquina não está realizando a atividade-fim, por exemplo, quando a
máquina fica parada para fazer a troca de cores ou embalagem. Neste
caso ela não está parada, mas também não está produzindo, falamos que
ela está em processo. Para cada tipo de processo, devemos codificar com
um número de 3 a 8.
todos os motivos de paradas, por exemplo: “atendendo telefone particular”
é uma atividade que caracteriza perda de tempo, onde o trabalhador não
está executando sua atividade, nem mesmo executando uma atividade
de processo.
(4) DAS: marcar a hora inicial da ação que você irá comentar no
campo (10).
(5) ATE: marcar a hora final da ação. Você deverá encerrar sempre
uma ação (linha) quando a pessoa ou a máquina que está acompanhando
muda de movimento. Exemplo: a pessoa está produzindo e para atender
o telefone.
(6) TRAB: marcar a quantidade de minutos que foi gasta na ação,
se esta foi uma ação onde a pessoa ou a máquina desempenhou a sua
atividade-fim. Exemplo: o caixa do banco atendeu um cliente ou a má-
quina produziu 40 peças.
(7) PROC: marcar a quantidade de minutos que foi gasta na ação,
se esta foi uma ação onde a pessoa ou a máquina desempenhou uma
atividade de processo, ou seja, não realizou a atividade-fim da função,
mas efetuou uma atividade necessária para a realização da atividade-fim.
Exemplo: parar a linha de produção para efetuar a troca de embalagem,
ou abastecer com matéria-prima.
(8) PAR: marcar a quantidade de minutos que foi gasta na ação, se
esta foi uma ação onde a pessoa ou a máquina ficou parada, sem executar
nenhuma ação de processo ou produtiva.
(9) CÓD: marcar o número correspondente ao codificado no cabeça-
lho do formulário. O código 1 é utilizado para quando é realizado o TRAB.
(10) COMENTÁRIOS: descrever sucintamente a ação realizada pela
pessoa ou pela máquina.
(11) TOTALIZADORES: totalizar cada coluna e depois somar a linha

para saber o total de tempo decorrido DEC. O percentual será obtido
com a divisão dos totais (TRAB, PROC, PAR) pelo total decorrido (DEC)
e depois multiplicado por 100.
Resultados: podemos gerar gráficos de utilização de equipamentos
e mão de obra, identificado quais são as perdas e onde elas ocorrem.
Vamos apresentar a seguir um exemplo de acompanhamento de uma

máquina que embala biscoitos, onde foi preenchido um acompanhamento
individual, elaborados os gráficos e realizada uma análise.
Podemos verificar que o tempo de processo está alto (24%), então

estratificamos os motivos para identificar onde poderemos melhorar o
processo e diminuir o tempo de máquina parada por motivo de atividades
de processo.
Estudo de supervisão/gerência
Objetivo: apesar do nome de Estudo de Supervisão, esta ferramenta

é utilizada no levantamento de dados de campo de supervisores, coorde-
nadores ou gerentes de equipes de qualquer área da empresa. Esse acom-
panhamento deve ser de no mínimo quatro horas em um dia normal de
trabalho, ou seja, um dia que não tenha muita variação na rotina diária.
realizado.
campo (11).
mudar de movimento. Exemplo: o supervisor está treinando um funcio-
nário e para o treinamento ao atender um telefonema particular.
(4) DISP: marcar a quantidade de minutos que foi gasta na ação,
se esta foi uma ação onde o supervisor ficou disponível sem executar
nenhuma atividade da sua função. Exemplo: conversando sobre esportes
com os funcionários.
(5) LOC: marcar a quantidade de minutos que foi gasta na ação de
locomoção. Exemplo: locomovendo de um cliente ao outro.
(6) FIS: marcar a quantidade de minutos que foi gasta na ação física
do supervisor. Exemplo: o supervisor regula a máquina para o operador,
em vez de treiná-lo.
(7) BUR: marcar a quantidade de minutos que foi gasta na ação buro-
crática. Exemplo: preenchendo uma requisição de material de escritório.
(8) TRE: marcar a quantidade de minutos que foi gasta na ação de
treinamento dos funcionários da equipe. Exemplo: ensinando o operador
da máquinas a trocar a embalagem.
(9) SUP: marcar a quantidade de minutos que foi gasta na ação de
supervisão dos funcionários da equipe. Exemplo: acompanhando uma
visita de venda com um vendedor de sua equipe.
(10) COMENTÁRIOS: descrever sucintamente a ação realizada pelo
supervisor.
para saber o total de tempo decorrido DEC. O percentual será obtido com
a divisão dos totais (DISP, LOC, FIS, BUR, TER, SUP) pelo total decorrido
(DEC) e depois multiplicado por 100.
Resultados: podemos gerar o gráfico de atuação do supervisor durante
o seu dia de trabalho, identificando se o comportamento do supervisor
está coerente com a sua função.
Vou apresentar a seguir um exemplo de acompanhamento de um

supervisor da área comercial de uma indústria de alimentos:
Podemos verificar que o supervisor perdeu muito tempo em loco-

moção e realizando atividade física. Identificamos que o tempo gasto
em supervisão não é adequado (42%), precisando ser melhorado. Para
isso é preciso que exista uma mudança no comportamento do supervisor.
Estudo de vendedores
Objetivo: esta ferramenta é utilizada no levantamento de dados de

campo de vendedores. Esse acompanhamento deve ser de no mínimo
quatro horas em um dia normal de trabalho, ou seja, um dia que não
tenha muita variação na rotina diária.
realizado.
campo (11).
mudar de movimento. Exemplo: o vendedor locomoveu-se para um novo
cliente e agora está aguardando para ser atendido.
(4) D: marcar a quantidade de minutos que foi gasta na ação, se esta
foi uma ação onde o supervisor ficou disponível sem executar nenhuma
atividade da sua função. Exemplo: parar no meio da locomoção entre um
cliente e outro para pegar um exame particular.
(5) E: marcar a quantidade de minutos que foi gasta na ação de
esperar para ser atendido pelo cliente. Exemplo: aguardando cliente na
sala de espera.
(6) B: marcar a quantidade de minutos que foi gasta na ação buro-
crática. Exemplo: preenchendo relatório de vendas.
(7) L: marcar a quantidade de minutos que foi gasta na ação de

locomoção. Exemplo: locomovendo de um cliente ao outro.
(8) A: marcar a quantidade de minutos que foi gasta no atendimen-
to de venda ao cliente. Exemplo: vendendo produtos ao cliente de um
supermercado.
(9) COMENTÁRIOS: descrever sucintamente a ação realizada pelo
supervisor.
para saber o total de tempo decorrido DEC. O percentual será obtido com
a divisão dos totais (D, E, B, L e A) pelo total decorrido (DEC) e depois
multiplicado por 100.
Resultados: podemos gerar o gráfico de atuação do vendedor durante
o seu dia de trabalho, identificando se o comportamento está coerente
com a sua função.
Vamos apresentar a seguir um exemplo de acompanhamento de um

vendedor da área comercial de uma indústria de medicamentos:
Podemos verificar que o vendedor gastou o mesmo tempo para vender

e para esperar ser atendido. Isso pode ser melhorado com o agendamento
do horário com o cliente, assim podemos diminuir o tempo de espera e
aumentar o tempo de vendas.
Estudo de grupo
Objetivo: Essa ferramenta é utilizada no levantamento de dados de

campo de grupos de trabalhadores ou equipamentos. Com essa ferramenta
conseguimos acompanhar até 15 equipamentos ou pessoas ao mesmo
tempo utilizando a dinâmica de flashes de 5 em 5 min. Para aplicação
correta é necessário que as pessoas ou os equipamentos estejam no mesmo
ambiente, pois fica difícil fazer flashes em lugares distantes.
Capa do estudo
1) Cabeçalho: deverá conter as informações gerais do estudo a ser
realizado.

todas as atividades de processo, que acontecem quando o trabalhador
ou a máquina não está realizando a atividade-fim – por exemplo, quando
a máquina fica parada para fazer a troca de cores ou embalagem. Nesse
caso ela não está parada, mas também não está produzindo, falamos que
ela está em processo. Para cada tipo de processo devemos codificar com
um número de 3 a 8.
(3) Totalizar a quantidade para cada código. O percentual é calculado
pela divisão do total de cada código pelo total de flashes de processos.
(4) Os números de 9 a 18 são utilizados para que possamos codi-
ficar todos os motivos de paradas, por exemplo: “atendendo telefone
particular” é uma atividade que caracteriza uma perda de tempo, onde o
trabalhador não está executando sua atividade, nem mesmo executando
uma atividade de processo.
(5) Totalizar a quantidade para cada código. O percentual é calcu-
lado pela divisão do total de cada código, dividido pelo total de flashes
de paradas.
(6) Total de Flashes: marcar o total de flashes realizados e anotados
na folha de flashes.
(7) % Total Parada: marcar o percentual do total de flashes de paradas
em relação ao total geral de flashes (campo 4).
(8) % Total Processo: marcar o percentual do total de flashes de
processo em relação ao total geral de flashes (campo 4).
(9) % Total Trabalhando: marcar o percentual do total de flashes
de processo em relação ao total geral de flashes (campo 4). A soma dos
campos 5, 6 e 7 deve totalizar 100%.
(10) Nome/Função: marcar todos os equipamentos ou pessoas que
serão observadas no estudo.
(11) Processo/%: quantidade de flashes de processo individuais (por
equipamento ou pessoas). O percentual é conseguido através da divisão
da quantidade de flashes de processos individuais pelo total de flashes
de cada pessoa ou equipamento.
(12) Parada/%: quantidade de flashes de processo individuais (por
equipamento ou pessoas). O percentual é conseguido através da divisão
da quantidade de flashes de processos individuais pelo total de flashes
de cada pessoa ou equipamento.
Estudo de Grupo (flashes)
(1) Cabeçalho: deverá conter as mesmas informações do preenchido
na capa do estudo.
(2) Hora: anotar a hora em que foi feito cada flash. Usualmente é
realizado um flash a cada 5 minutos.
(3) Nestes campos devemos anotar o código correspondente à ação
que cada equipamento ou pessoa está executando. Se a ação for “traba-
lhando”, utilizar o número (1); se for processo, utilizar números de 3 a
8, e, para paradas, de 9 a 15, conforme codificado na capa do estudo.
Vamos apresentar a seguir um exemplo de acompanhamento de uma

equipe de torneiros mecânicos de uma indústria de peças:
Gráfico individual dos torneiros mecânicos
Gráfico de estratificação das atividades de processo do grupo
Com a compilação do estudo de grupos podemos elaborar vários

gráficos e, por consequência, realizar várias análises, tais como:
– O trabalho do grupo de tornos mecânicos apresentou um

índice de processo elevado. Isso nos direciona a estudar
melhor o processo de fabricação das peças com o objetivo de
diminuir o tempo perdido em tarefas de processo. Algumas
ações podem ser tomadas, como localizar as peças a serem
torneadas mais próximas da bancada.
– Quando olhamos o gráfico individual dos torneiros mecânicos

constatamos que existem desempenhos muito diferentes entre
eles. Exemplo: João e José tiveram 62% de aproveitamento
do tempo trabalhado, enquanto Alberto e Marcos, só 44% do
tempo trabalhado. Isso aponta que é necessário acompanhar
de perto estes dois funcionários com o objetivo de identificar
por que resultou tão baixo o tempo trabalhado.
Mapa de flexibilidade
Objetivo: levantar o índice de flexibilidade da mão de obra de um

departamento com relação à execução de todas as atividades pertinentes
ao departamento.
Aplicação: em todos os departamentos nos quais temos equipes e
os integrantes executam tarefas distintas entre eles, poderemos medir a
flexibilidade da mão de obra existente.
(1) Cabeçalho: preencher com os dados do departamento a ser es-
tudado.
(2) Funcionários: preencher com os nomes de todos funcionários do
departamento.
(3) Atividades: listar todas as atividades do departamento;
(4) Codificação: preencher com o código referente à situação do
funcionário em relação à atividade descrita. (E) para Executor, (Q) para
Qualificado, (T) para Treinável e (NT) para Não Treinável.
(5) Somatório por atividade: fazer o somatório por códigos de cada
atividade. A % de flexibilidade é calculada através da seguinte divisão:
(E + Q + T)/(E + Q + T + NT).
(6) Somatório por funcionário: fazer o somatório por códigos de
cada funcionário. A % de flexibilidade é calculada através da seguinte
divisão: (E + Q + T)/(E + Q + T + NT).
Vamos apresentar a seguir um exemplo de mapa de flexibilidade de
um departamento financeiro:
Análise: quanto maior a flexibilidade, maior será a possibilidade de

melhorar os processos e assim aumentar a produtividade do departamento.
Lista de atividades
Objetivo: levantar as atividades administrativas de cada funcioná-

rio do departamento com o objetivo de identificar a carga de trabalho
individual e total do departamento. Estipular padrões para execução de
atividades rotineiras.
Aplicação: em todos os departamentos com funcionários que exe-
cutam atividades administrativas.
(1) Cabeçalho: dados básicos como nome da área, do funcionário
observado, do responsável pela área e a data do estudo.
(2) Atividade: descrever as atividades desenvolvidas pelo funcionário
observado.
(3) Unidade de medida: como será contada a atividade. Ex.: 100
autenticações/hora.
(4) Volume estimado: perguntar ao executante qual o volume da
atividade.
(5) Frequência: anotar a frequência da atividade (diária, mensal,
semestral etc.).
(6) Tempo Padrão: levantar e anotar o tempo padrão (estimado pelo
executante) para o desenvolvimento da atividade;
(7) Tempo Observado: medir repetidamente a execução da tarefa
(mínimo de 20 medições) para que seja calculado um tempo médio de
execução da atividade.
(8) Volume Observado: medir a quantidade de vezes que a tarefa é
executada. Esse número será obtido no instante em que é medido o tempo
da atividade (item 7).
(9) Total de Hora Mês: quantidade total de horas gastas na atividade

no período de um mês.
(10) Total de Horas Mensal: soma total das horas de todas as ativi-
dades.
4
Diagnóstico de Atitude de Chefia
Objetivo
O objetivo deste diagnóstico é levantar qual é a percepção dos líderes

de equipes sobre alguns pontos importantes na gestão da empresa, tais
como:
• estilo de liderança;
• conscientização profissional;
• estabelecimento de metas;
• resistência a mudanças;
• trabalho em equipe;
• aplicação da metodologia PDCA, ou seja, como o líder trata
o planejamento, execução, avaliação e ação.
Os dados levantados nesse diagnóstico irão direcionar os esforços do

consultor com relação ao treinamento dos líderes e também às necessi-
dades de cada nível de liderança.
Metodologia
A metodologia de levantamento de dados consiste na aplicação de

um questionário de 58 afirmações, onde o respondente deverá assinalar
qual a sua opinião sobre aquela afirmação. As possibilidades são:
CP : Concordo Plenamente
C : Concordo
I : Indeciso / Incerto
D : Discordo
DP : Discordo Plenamente
Vejamos um exemplo: “Eu não acho que o meu trabalho represente

muito nesta Empresa”.
( CP ) ( C ) ( I ) ( D ) ( DP )
Se você discordar plenamente desta informação, assinale com um X

na opção (DP); caso você não tenha certeza, assinale a opção (I).
Questionário
01. Não é problema do Chefe se os funcionários faltam ao trabalho uma

vez ou outra, desde que todos conheçam os regulamentos e sejam res-
ponsáveis.
02. A partir do momento em que os funcionários souberem que poderão
ter influência nas decisões da Chefia, eles irão começar a reclamar sobre
todos os aspectos da Empresa.
03. Não vejo como problema os meus funcionários faltarem ao trabalho
uma vez ou outra, e também não acho que deva perguntar o motivo, pois
todos conhecem os regulamentos da Empresa e são responsáveis.
04. Um bom Chefe deve sempre demonstrar que conhece o assunto,
mesmo quando ele não o conhece; caso contrário, vai perder a confiança
e o respeito de seus subordinados e colegas.
05. Problemas pessoais devem ficar em casa. Não se pode esperar que
um Chefe preocupe-se com problemas pessoais dos seus funcionários.
06. Quanto mais um Chefe lembrar aos seus subordinados as metas e
os resultados que vêm sendo alcançados por eles, melhor será o desem-
penho de sua área.
07. Os Chefes precisam lidar com o fato de que as pessoas, naturalmente,
querem ganhar o máximo e trabalhar o mínimo possível.
Diagnóstico de Atitude de Chefia 65
08. Todo Chefe deve esperar um bom desempenho de todos os seus

funcionários. Não há necessidade de elogiá-los, só porque cumpriram
sua obrigação, atingindo suas metas.
09. Embora algumas pessoas reajam muito para fazer certas tarefas, o
Chefe deve preocupar-se com a execução, e não com a reação.
10. Quando os funcionários estão com medo da Chefia, eles produzem
mais e melhor.
11. O bom Chefe sabe que as pessoas trabalham só pelo dinheiro e são
poucas as que vão também gostar do que fazem.
12. Cada pessoa tem seu modo de ser, logo, um Chefe nada pode fazer
quando o funcionário é difícil de comandar.
13. Como Chefe, é melhor você acreditar que as pessoas trabalham porque
são obrigadas e não porque acreditam no que fazem.
14. Os Chefes podem dispensar o acompanhamento depois que os fun-
cionários tenham aprendido o serviço.
15. Numa Empresa, uma equipe de trabalho se dá muito melhor quando
cada pessoa cuida de sua tarefa.
16. Quando um Chefe se mistura com o seu pessoal, ele corre o risco de
perder o respeito.
17. A melhor maneira de se reduzir a rotatividade (admissão e demissão
de pessoal) da Empresa é contratar melhores profissionais.
18. Muitos dos problemas da Empresa acabariam se nós, simplesmente,
demitíssemos os funcionários que não produzem ou que fazem “corpo
mole”.
19. Uma Empresa que passa a se preocupar muito com o planejamento,
redução de custos ou maior produtividade logo se transforma em um
péssimo ambiente de trabalho, pois as pessoas não são máquinas.
20. Quando um Chefe começa a exigir um melhor desempenho do seu
pessoal, ele pode ter certeza que vai se ver às voltas com um aumento de
rotatividade em sua área.
21. Todo funcionário trabalha melhor quando é deixado sozinho para
fazer o trabalho que precisa ser feito.
22. Todo trabalho demora algum tempo para ser concluído. Se o Chefe
tentar aumentar o ritmo do pessoal, a qualidade do trabalho será afetada.
23. Os Chefes devem incentivar cada pessoa a fazer sua própria parte
do serviço e não a tentar entender o serviço dos outros.
24. Se a Empresa confia no desempenho dos seus funcionários, não é
preciso preencher relatórios que permitam avaliar, a qualquer momento,
o andamento do serviço.
25. É muito importante para um Chefe manter seu pessoal dentro de
padrões de desempenho claramente definidos.
26. O Chefe não precisa chamar a atenção de um funcionário que só de
vez em quando apresenta baixa produtividade.
27. Para evitar confusão e má vontade do pessoal, é melhor não mexer
nos processos que todos já usam.
28. Quando um Chefe distribui uma tarefa, ele deve deixar claro a cada
um dos seus subordinados em quanto tempo a tarefa deverá estar pronta.
29. O clima de uma Empresa certamente piora quando se passa a buscar
aumento de produtividade da equipe.
30. Um bom Chefe não tem problemas em seu setor, a não ser aqueles
gerados em outros locais da Empresa.
31. Os Chefes devem apoiar qualquer plano de mudanças da Empresa,
desde que não se mexa na equipe que eles desenvolveram.
32. Se alguém tentar fazer com que as pessoas sejam mais produtivas no
seu trabalho, a qualidade da tarefa executada vai ficar afetada.
33. Numa grande Empresa você não pode esperar mudar muito as coisas,
pois ninguém vai aceitar.
34. Um Chefe pode exigir que o seu pessoal tenha um elevado padrão
de desempenho, só que isso vai torná-lo antipático perante os demais
membros da Empresa. É melhor não criar atritos.
35. Planejar uma tarefa é permitir um controle total da situação, de tal
modo que, se algo sair errado, as pessoas estarão livres de acusações por
parte da sua Chefia.
36. Um bom Chefe não assume responsabilidades, a não ser que as mes-
mas sejam atribuídas por seus superiores.
37. Muitas vezes, o trabalho de um Chefe fica atrasado exatamente por
causa dos controles e relatórios que a Empresa exige.
38. É natural que as pessoas não gostem de se sentir supervisionadas,

portanto a Chefia, de modo geral, só deve acompanhar a execução de
uma tarefa quando houver problemas.
39. O Chefe que resolve todos os problemas logo que eles surjam não
precisa muito planejar, porque tem tudo sob controle.
40. É melhor para um bom Chefe simplificar tudo, de forma que ele não
tenha que pensar muito quando tiver que distribuir as tarefas.
41. Não há necessidade de criar relatórios para acompanhar o desem-
penho quando o Chefe tem possibilidade de acompanhá-lo diretamente.
42. Quando um Chefe acompanha sistematicamente as tarefas que ele
mesmo delegou, os subordinados acham que é falta de confiança neles.
43. Quanto mais um Chefe planeja as tarefas da sua área, maior será sua
experiência e, no futuro, não precisará mais planejar.
44. Cada Chefe deve fazer bem seu trabalho sem se preocupar com o
sucesso global da Empresa, que é responsabilidade de outros escalões.
45. Os Chefes não deveriam preencher tantos controles nem fazer rela-
tórios, porque seus superiores não têm aplicação para tanta informação.
46. Quando um Chefe delega uma tarefa a um funcionário experiente
no qual ele confia, não há necessidade de acompanhamento, porque a
tarefa será completada corretamente e a tempo.
47. Cada área tem características próprias e um planejamento indepen-
dente, feito pela Chefia.
48. Quando um Chefe vem fazendo o mesmo trabalho por muito tempo,
a sua experiência lhe permite trabalhar sem a necessidade de desenvol-
ver novas técnicas de Chefia ou controles operacionais para garantir o
atingimento dos objetivos.
49. A introdução de novos controles operacionais no setor de um Chefe
experiente pode ser motivo de justa irritação para ele.
50. Numa Empresa bem administrada a Chefia não precisa verificar o
andamento do serviço, porque os funcionários estão acostumados com
as tarefas, sabem o que deve ser feito e costumam fazê-lo.
51. O planejamento é só de responsabilidade da alta Direção da Empresa,
e não dos níveis menores de Chefia.
52. Quando os funcionários não produzem, um bom Chefe entra em
ação e faz ele mesmo a tarefa.
53. Um bom Chefe sabe o que o seu pessoal está fazendo sem ter que
consultar relatórios a respeito.
54. Quando uma equipe é boa, a Chefia não precisa fazer o acompanha-
mento para se assegurar de que as tarefas serão executadas, pois o Chefe,
por experiência, sabe que tudo vai correr bem.
55. Ao invés de fazer planos sujeitos a mudança, os Chefes mais produ-
tivos devem cuidar de seu verdadeiro trabalho.
56. De modo geral, se um funcionário apresenta o mesmo desempenho
que o outro, a Empresa deve se dar por satisfeita.
57. Quando todos estão bem familiarizados com o trabalho que deve
ser feito, é perda de tempo ter que preencher controles para registrar o
andamento de tudo.
58. Quando há muito trabalho por fazer, é natural que os Chefes deixem
de fazer alguns acompanhamentos.
Mecânica de apuração dos resultados
As questões são divididas em grupos, cada um dos quais terá uma

pontuação máxima. Os grupos são os seguintes:
Estilo de Liderança:
Questões: 03, 08, 09, 14, 17, 18, 21 e 26.
Pontuação: CP = 1; C = 2; I = 3; D = 4; DP = 5, válida para todas as
questões. O total é de 40 pontos possíveis.
Consciência Profissional:
Questões: 02, 04, 07, 10, 11 e 13.
Estabelecimento de Metas:
Questões: 05, 06, 24, 25, 28 e 34.
Pontuação: CP = 1; C = 2; I = 3; D = 4; DP = 5 para as questões 05, 24

e 34; CP= 5; C= 4; I = 3; D = 2; DP = 1 para as questões 06, 25 e 28. O
total é de 30 pontos possíveis.
Resistência a Mudanças:
Questões: 12, 19, 20, 22, 27, 29, 32 e 33.
Trabalho em Equipe:
Questões: 01, 15, 16, 23, 30 e 31.
Planejamento:
Questões: 35, 39, 43, 47, 51 e 55.
Monitoramento:
Questões: 36, 40, 44, 48, 52 e 56.
Avaliação:
Questões: 37, 41, 45, 49, 53 e 57.
Gestão:
Questões: 38, 42, 46, 50, 54 e 58.
Pontuação: CP = 1; C = 2; I= 3; D = 4; DP = 5, válida para todas as
A apuração do resultado se dará através da soma das pontuações por

questão. A minha sugestão é que seja elaborada uma planilha de Excel
onde sejam tabuladas as respostas de todos os participantes por questão.
Só temos que tomar cuidado com as questões 6, 25 e 28, que deverão ter
as suas pontuações invertidas.
Exemplo: Vamos supor que um colaborador respondeu o questionário
de acordo com o gabarito abaixo:
1 CP 17 C 13 I 19 D 25 CP 31 DP 37 I 43 I 49 C 55 D
2 D 18 DP 14 C 20 D 26 D 32 DP 38 I 44 D 50 C 56 DP
3 D 19 DP 15 I 21 D 27 D 33 I 39 D 45 DP 51 I 57 CP
4 DP 10 DP 16 CP 22 CP 28 D 34 D 40 D 46 D 52 DP 58 DP
5 CP 11 CP 17 CP 23 C 29 DP 35 DP 41 CP 47 D 53 D
6 CP 12 CP 18 C 24 C 30 DP 36 I 42 CP 48 DP 54 D
O próximo passo é agrupar as perguntas por item e totalizar os pontos:
Estilo de Consciência Estabelecim. Resistência a Trabalho em Planejamento Monitoramento Avaliação Gestão

Liderança Profissional de Metas Mudanças Equipe
Pergunta Pts Pergunta Pts Pergunta Pts Pergunta Pts Pergunta Pts Pergunta Pts Pergunta Pts Pergunta Pts Pergunta Pts
13 D 4 12 D 4 15 CP 1 12 CP 1 11 CP 1 35 DP 5 36 I 3 37 I 3 38 I 3
18 DP 5 14 DP 5 16 CP 5 19 D 4 15 I 3 39 D 4 40 D 4 41 CP 1 42 CP 1
19 DP 5 17 C 2 24 C 2 20 D 4 16 CP 1 43 I 3 44 D 4 45 DP 5 46 D 4
14 C 2 10 DP 5 25 CP 5 22 CP 1 23 C 2 17 D 4 48 DP 5 49 C 2 50 C 2
17 CP 1 11 CP 1 28 D 2 27 D 4 30 DP 5 51 I 3 52 DP 5 53 D 4 54 D 4
18 C 2 13 I 3 34 D 2 29 DP 5 31 DP 5 S5 D 4 56 DP 5 57 CP 1 58 DP 5
21 D 4 32 DP 5
26 D 4 33 I 3
TOTAL 27 TOTAL 20 TOTAL 17 TOTAL 21 TOTAL 17 TOTAL 23 TOTAL 26 TOTAL 16 TOTAL 19
Após a totalização, devemos calcular o percentual de respostas ina-

dequadas por item:
Estilo de Liderança Consciência Profissional Estabelecim. de Metas
Máx. Pontos: 40 Máx. Pontos: 30 Máx. Pontos: 30
Total Pontos: 27 Total Pontos: 20 Total Pontos: 17
% Resp. Inadequadas: 33% % Resp. Inadequadas: 33% % Resp. Inadequadas: 43%
Resistência a Mudanças Trabalho em Equipe Planejamento
Monitoramento Avaliação Gestão
Resultado e análises
O resultado desse diagnóstico é um gráfico onde será visualizado o

percentual de respostas inapropriadas por item pesquisado. Divida os
colaboradores que responderam o questionário em funções (gerentes,
supervisores etc.) ou áreas/departamentos (financeiro, adm., RH etc.).
Historicamente, o nível máximo aceitável por item é de 20%. O que ficar
acima desse parâmetro indica a necessidade de uma ação de treinamento
ou conscientização dos profissionais.
40%
40%
35%
35%
30%
30%
28%
28%
27%
27%
30%
25%
25%
24%
23%
23%
25%
20%
19%
18%
18%
17%
17%
17%
17%
20%
15%
13%
13%
13%
13%
13%
15%
10%
10%
7%
10%
5%
0%
0%
0%
0%
0%
Resistência Mudanças
PLAN
Estilo Liderança
CHECK
Conscient. Profissional
Estabelecim. Metas
DO
ACT
Trabalho Equipe
Diretor Gerente Supervisor Encarregado
No gráfico do exemplo acima podemos observar que houve vários

casos de percentuais de respostas inapropriadas acima de 20%. Nesses
itens devemos elaborar um treinamento coletivo ou individual com o ob-
jetivo de ajustar os perfis de chefia. O tópico mais preocupante é quanto
ao Estabelecimento de Metas, onde todos os grupos ficaram com um nível
muito acima dos 20% de respostas inapropriadas.
Esse diagnóstico também irá direcionar o esforço do projeto em ajus-
tar o comportamento do nível de chefia de acordo com o nível de gestão
desejado e necessário para a empresa.
5
Diagnóstico de Atitude de Vendedor
Objetivo
O objetivo deste diagnóstico é levantar qual é a percepção de toda a

equipe de vendas, ou seja, diretores, gerentes, supervisores e vendedores,
sobre alguns pontos importantes na gestão comercial, tais como:
– Conhecimento do produto: a importância dada ao conhe-

cimento dos produtos do portfólio da empresa, desde sua
composição, características, aplicações e benefícios com o
correto uso do produto.
– Pesquisa: busca identificar a importância dada ao acompanha-
mento das informações históricas do consumo dos clientes,
tanto total como por linha de produto. Essas informações
serão utilizadas na elaboração e estratégias personalizadas
para cada tipo de cliente.
– Abordagem: identifica a importância dada à abordagem que
será realizada para cada tipo de cliente.
– Estabelecimento de necessidades: mede o grau de importância
do estabelecimento de necessidades entre vendedor-compra-
dor com o objetivo de alcançar uma negociação ganha-ganha.
– Apresentação: identifica como o vendedor se porta perante o
comprador e qual a importância que ele dá a uma boa apre-
sentação e empatia com o comprador.
– Fechamento: identifica a importância dada pelo vendedor ao
fechamento da venda.
– Acompanhamento: mede o uso de relatórios comparativos e

analíticos, que demonstram possíveis problemas de desem-
penho e permitem estabelecimento de ações efetivas para a
solução dos problemas. Acompanha desde a colocação do
pedido até a entrega ao cliente.
– Aprendizado: este item vai medir o grau de disposição do
vendedor a aprender novas técnicas de vendas e gestão co-
mercial.
– Controle: mede o grau de importância que o vendedor dá
ao controle de suas ações diárias e o trabalho de supervisão
exercido pela empresa.
– Abertura às mudanças: mede o grau de resistência do vendedor
a mudanças de atuação e de gestão comercial.
Metodologia

qual a sua opinião sobre cada afirmação. As possibilidades são:
C : Concordo
I : Indeciso/Incerto
D : Discordo
Vejamos um exemplo: “O Vendedor infelizmente tem que aceitar o

fato de que a profissão é malvista por muita gente.”
( CP ) ( C ) ( I ) ( D ) ( DP )
Se você discordar plenamente dessa informação, assinale com um X

Responda o mais rápido possível, não deixando de responder nenhum
item.
Diagnóstico de Atitude de Vendedor 75
Questionário
01. Para o Vendedor, é mais importante saber como seu produto foi feito
(tecnologia) do que como será usado pelo Comprador.
02. Para racionalizar o trabalho, é útil dividir os Compradores em dois
grupos: os que compram e os que querem “enrolar”.
03. O Vendedor infelizmente tem que aceitar o fato de que a profissão
é malvista por muita gente.
04. O papel central do Vendedor é chegar à condição em que o Comprador
saia ganhando tanto quanto ele.
05. Uma das maneiras infalíveis de se impor ao Comprador é usar lin-
guagem técnica de alto nível.
06. Chega a um certo ponto a entrevista em que mesmo o bom Vendedor
pode precisar solicitar o pedido ao Comprador.
07. A venda envolve fatores emocionais, e o Vendedor deve, logo que
fechou o pedido, retirar-se para evitar arrependimentos.
08. O sonho de todo Vendedor deve ser chegar àquele ponto em que já
se sabe tudo sobre vendas.
09. Os Vendedores agem melhor quando se confia neles e não limitam
suas ações com roteiros e relatórios.
10. Cada produto tem seu método de vendas, que é único; e a tentativa
de inovar traz mais custo que benefício.
11. Não interessa conhecer os pontos fortes dos concorrentes, porque é
nos pontos fracos deles que vamos trabalhar.
12. Ao Vendedor interessa não só quanto ele vende, mas também quanto
os concorrentes vendem.
13. As melhores entrevistas ou visitas são aquelas que transcorrem na-
turalmente sem nenhum esquema previamente traçado.
14. A venda é uma negociação entre Vendedor e Comprador. Diz-se que
houve uma venda quando o Vendedor ganhou a disputa.
15. O Comprador vai dizer “não”, mas o Vendedor bem treinado vai
sempre ouvir “sim”.
16. No fechamento, é interessante fazer o Comprador esquecer dos
concorrentes, e ignorá-los também.
17. É uma perda de tempo e credibilidade o Vendedor atender reclama-

ções do Cliente.
18. Um Vendedor mais velho e experiente, ao observar como agem os
mais novos, pode aprender muita coisa.
19. Os Vendedores que querem progredir devem fazer o melhor possível
quando estão acompanhados pelos Gerentes ou Supervisores.
20. Os controles de uma Empresa só devem ser mexidos quando dão
prejuízo – em time que ganha não se mexe.
21. Uma vez que o Comprador comprou, o produto é dele e não devo
tentar influir na sua maneira de usá-lo.
22. O Vendedor que domina bem seu produto pode vendê-lo a qualquer
pessoa, mesmo sem se conhecerem.
23. Os Compradores gostam de Vendedores simples e confiáveis, que
não pareçam profissionais de venda.
24. Há Vendedores que se colocam no lugar do Comprador, para fazer
a venda. Isso é o correto.
25. Se o Vendedor der ouvidos a todos os obstáculos que o Comprador
cria, ele acaba não vendendo.
26. O Vendedor deve procurar formas de evitar que seu produto seja
comparado, em condições de desvantagem, com outros.
27. Além de vender, o Vendedor deve estar à disposição para tirar dú-
vidas e verificar o atendimento dado aos Clientes grandes ou pequenos.
28. A carreira do Vendedor é uma escolha. A pessoa só pode se considerar
“diplomada” quando chega a Gerente.
29. Preencher relatórios é parte essencial e útil do trabalho do Vendedor.
30. Quando os Gerentes e os Supervisores de Vendas começam a exigir
resultados, isso pode gerar uma grande irritação e o efeito pode ser
contrário.
31. Vendedores que se interessam pelos produtos concorrentes podem
vender mais e melhor os seus próprios produtos.
32. O Vendedor que tem boa instrução e boa vontade pode até ignorar
as esquisitices do mercado.
33. Há pessoas que levam certo tempo planejando entrevistas de vendas,
isso é sinal de segurança.
34. O Vendedor e o Comprador têm necessidades diferentes e o Vendedor

tem que se concentrar nas suas e nas de sua Empresa (metas, cotas etc.).
35. Para impressionar o Comprador, é bom ter sempre umas duas ou três
frases bem técnicas que ele não domine bem.
36. Uma boa forma de fechar o pedido é chamar a atenção para si e deixar
que o Comprador atue pela credibilidade pessoal.
37. É bom haver rodízio de Vendedores em Clientes que estão sempre
reclamando, para eles saberem que algo foi feito.
38. Os Vendedores de cada produto desenvolvem técnicas especiais que
só servem para eles, e não há nada que se possa aproveitar observando-os.
39. Uma boa prática seria usar o tempo que se gasta em relatórios para
fazer visitas de cortesia a clientes importantes.
40. Os Vendedores devem desenvolver uma fé firme em seus conceitos
de venda para resistir às novidades que aparecem todo dia.
As questões são divididas em grupos, cada qual terá uma pontuação

máxima. Os grupos são os seguintes:
Conhecimento do Produto:
Questões: 01, 11, 21 e 31.
Pontuação: CP = 1; C = 2; I = 3; D = 4; DP = 5 para as questões 01, 11,
21; CP = 5; C = 4; I = 3; D = 2; DP = 1 para a questão 31. O total é de
20 pontos possíveis.
Pesquisa:
Questões: 02, 12, 22 e 32.
e 32; CP = 5; C = 4; I = 3; D = 2; DP = 1 para a questão 12. O total é
de 20 pontos possíveis.
Abordagem:
Questões: 03, 13, 23 e 33.
Pontuação: CP = 1; C = 2; I = 3; D = 4; DP = 5 para todas as questões.

O total é de 20 pontos possíveis.
Estabelecimento de Necessidades:
Questões: 04, 14, 24 e 34.
Pontuação: CP = 1; C = 2; I = 3; D = 4; DP = 5 para as questões 14 e
34; CP = 5; C = 4; I= 3; D = 2; DP = 1 para as questões 04 e 24. O total
é de 20 pontos possíveis.
Apresentação:
Questões: 5, 15, 25 e 35.
Fechamento:
Questões: 06, 16, 26 e 36.
Acompanhamento:
Questões: 07, 17, 27 e 37.
e 37; CP = 5; C = 4; I= 3; D = 2; DP = 1 para a questão 27. O total é de
20 pontos possíveis.
Aprendizado:
Questões: 08, 18, 28 e 38.
Controle:
Questões: 09, 19, 29 e 39.

Abertura a Mudanças:
Questões: 10, 20, 30 e 40.

Só temos que tomar cuidado com as questões 04, 12, 18, 24, 27, 29, 31
e 36, que deverão ter as suas pontuações invertidas.
Os passos a seguir são os mesmos descritos no Capítulo 4 (ver modelo
no cap. 4) na apuração dos resultados do Diagnóstico de Atitude de Chefia:
– digitar as repostas de cada colaborador;

– agrupar as questões por item e totalizar os pontos;
– após a totalização, devemos calcular o percentual de respostas
inadequadas por item.
O resultado desse diagnóstico é um gráfico onde será visualizado o

percentual de respostas inapropriadas por item pesquisado. Divida os
supervisores, vendedores, promotores etc.). Historicamente, o nível
máximo aceitável por item é de 20%; o que ficar acima desse parâmetro
indica a necessidade de uma ação de treinamento ou conscientização dos
profissionais com relação ao fluxo de gestão necessário.
80
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
60%
Conhecimento Produto 50%
30%
20%
60%
Pesquisa 50%
30%
20%
80%
Abordagem 60%
20%
0%
40%
Gerente
Estabelecimento 40%
40%
Diário de um Consultor | Coelho
Necessidades 40%
80%
Apresentação 60%
20%
Supervisor
0%
60%
Fechamento 50%
30%
20%
Vendedor
60%
Acompanhamento 50%
30%
20%
Preposto
60%
Aprendizado 50%
30%
20%
60%
Controle 50%
30%
20%
80%
Abertura Mudanças 60%
20%
0%
6
Diagnóstico de Relacionamento
Empresa-Cliente
Objetivo
O objetivo deste diagnóstico é identificar o grau de importância que

a empresa dá ao atendimento e satisfação de seus clientes. Ele deverá ser
feito por todos os colaboradores da empresa. Com esse questionário será
possível a identificação de quais pontos a empresa tem que melhorar em
relação ao atendimento dos seus clientes. A análise será feita em cima
dos seguintes itens:
– Aperfeiçoamento contínuo de processos e produtos: identifica

se a empresa está focada na melhoria de processos e produtos.
– Competência, capacidade e poderes da equipe: mede o grau
de importância que a empresa dá à formação e capacitação
das equipes de colaboradores.
– Ir ao encontro do cliente: verifica o nível de preocupação da
empresa em entender e atender o cliente.
– Uso e comunicação das informações do cliente: identifica se
a empresa se utiliza das informações do cliente para traçar
estratégias personalizadas para cada tipo de cliente.
– Prontidão em localizar e eliminar os problemas dos clientes:
mede a importância e velocidade dada a resolução de pro-
blemas de atendimento ao cliente.
– Alinhamento com os clientes: mede o grau de conhecimento
dos clientes e se a empresa reconhece as necessidades dos
mesmos.
– Visão, empenho e clima: identifica se a empresa tem um

planejamento estratégico e se está seguindo-o.
Metodologia

qual a sua opinião sobre cada afirmação. As possibilidades são:
C : Concordo
I : Indeciso / Incerto
D : Discordo
Vejamos um exemplo: “Nós monitoramos as reclamações dos clientes.”
( CP ) ( C ) ( I ) ( D ) ( DP )
Se você discordar plenamente dessa informação, assinale com um X

Responda o mais rápido possível, não deixando de responder nenhum
item.
Questionário
1. Nossa empresa está totalmente empenhada com a ideia de manter

clientes satisfeitos.
2. Quando se trata de vendas, desempenhamos um papel de parceria
com os nossos clientes.
3. Nós monitoramos as reclamações dos clientes.
4. Sabemos como os nossos clientes definem a “qualidade”.
5. Não tornamos fácil para os nossos clientes negociar conosco.
6. Tratamos nossos funcionários com respeito.
Diagnóstico de Relacionamento Empresa-Cliente 83
7. Ao invés de competirem entre si, setores/áreas da empresa cooperam

entre si para alcançar as metas comuns.
8. Sempre consertamos nossos erros ao invés de procurarmos acertar
de primeira.
9. Em nossos materiais de propaganda e promocionais, evitamos prometer
mais do que podemos cumprir.
10. Não solicitamos aos clientes que façam comentários sobre o nosso de-
sempenho, pois eles não têm conhecimento técnico suficiente para julgar.
11. Somente os funcionários das áreas de atendimento e vendas devem
manter contato com os nossos clientes.
12. Os funcionários não são estimulados a dar tudo de si para servirem
bem os clientes.
13. Funcionários de todos os níveis conhecem bem os nossos produtos
e serviços.
14. Não estudamos as melhores práticas de outras empresas na busca
de ideias de como melhorarmos.
15. A direção da empresa demonstra por suas ações que a satisfação do
cliente é importante.
16. Sabemos quais atributos de nossos produtos ou serviços os nossos
clientes mais valorizam.
17. As reclamações dos clientes são regularmente analisadas de modo
a identificar problemas de qualidade.
18. Compreendemos claramente o que os nossos clientes esperam de
nossa empresa.
19. Nós procuramos resolver todas as queixas dos clientes.
20. Os empregados que trabalham com os clientes não recebem os re-
cursos necessários para desempenhar bem o serviço.
21. Trabalhamos para melhorar continuamente nossos produtos e ser-
viços.
22. Nosso objetivo não é exceder as expectativas de nossos clientes na-
quilo que mais lhe importa.
23. As informações dos clientes não são usadas ao desenvolvermos nossos
produtos e serviços.
24. Não procuramos formas de eliminar procedimentos e sistemas in-

ternos que não beneficiem nossos clientes.
25. Não damos regularmente informações aos clientes que ajudem a
configurar expectativas realistas.
26. Facilitamos aos clientes reclamar conosco sobre nossos produtos e
serviços.
27. Mesmo nos níveis inferiores em nossa empresa, os funcionários
recebem o poder de tomarem iniciativas próprias quando a ação rápida
é necessária para atender bem o cliente.
28. Não tentamos sistematicamente reduzir a duração de nossos ciclos
de pesquisa e desenvolvimento.
29. O enfoque no cliente é um fator preponderante na determinação das
prioridades em nossa empresa.
30. Lutamos para sermos líderes no nosso ramo.
31. Nossos gerentes compreendem com clareza as exigências de nossos
clientes.
32. Os funcionários se sentem envolvidos em um empreendimento
estimulante.
33. Ao serem identificados problemas de qualidade, agimos rapidamente
para solucioná-los.
34. Nossa empresa não está totalmente comprometida com a ideia de
qualidade.
35. Dentro da empresa, existe um consenso sobre quem é o nosso “real”
cliente.
36. Nem todos os funcionários estão envolvidos nas tomadas de decisões
sobre aspectos de seu trabalho.
37. Nós investimos no desenvolvimento de ideias inovadoras.
38. Atender às necessidades dos clientes é prioritário em relação as
nossas necessidades internas.
39. Nossos diretores não mantêm frequentes contatos com clientes.
40. Os funcionários recebem treinamentos diversificados, para que
possam substituir uns aos outros quando preciso.
As questões são divididas em grupos, os quais terão uma pontuação

máxima. Os grupos de perguntas são os seguintes:
Visão, Empenho e Clima:

Questões: 01, 08, 15, 22, 29, 34 e 38.
29 e 38; CP = 0; C= 1; I = 2; D = 3; DP = 4 para as questões 08, 22 e
34. O total é de 28 pontos possíveis.
Alinhamento com os Clientes:

Questões: 02, 09, 16, 23 e 30.
16 e 30; CP = 0; C = 1; I = 2; D = 3; DP = 4 para a questão 23. O total
é de 20 pontos possíveis.
Prontidão em Localizar e Eliminar os Problemas dos Clientes:

Questões: 03, 10, 17 e 24.
Pontuação: CP = 4; C = 3; I = 2; D = 1; DP= 0 para as questões 03 e 17;
CP = 0; C = 1; I = 2; D = 3; DP = 4 para as questões 10 e 24. O total é
Uso e Comunicação das Informações dos Clientes:

Questões: 04, 11, 18, 25, 31, 35 e 39.
31 e 35; CP = 0; C = 1; I = 2; D = 3; DP = 4 para as questões 11, 25 e
Ir ao Encontro dos Nossos Clientes:

Questões: 05, 12, 19 e 26.
Competência, Capacidade e Poderes da Equipe:

Questões: 06, 13, 20, 27, 32, 36 e 40.
27, 32 e 40; CP = 0; C = 1; I = 2; D = 3; DP = 4 para as questões 20 e
Aperfeiçoamento Contínuo de Nossos Processos e Produtos:

Questões: 07, 14, 21, 28, 33 e 37.
33 e 37; CP = 0; C = 1; I = 2; D = 3; DP = 4 para as questões 14 e 28.

Só temos que tomar cuidado com as questões que são exceção e têm a
sua pontuação invertida.
Os passos a seguir são os mesmos descritos no Capítulo 4 (ver modelo
no cap. 4), na apuração dos resultados do Diagnóstico de Atitude de Chefia:
– digitar as respostas de cada colaborador;

– agrupar as questões por item e totalizar os pontos;
– após a totalização, devemos calcular o percentual atingido
de cada item. Vale lembrar que a apuração desse diagnóstico
é em relação a respostas adequadas, ou seja, o percentual
alcançado em cada item.
O resultado desse diagnóstico é um gráfico onde será visualizado

o percentual de importância dado a cada item analisado. Divida os
supervisores etc.) ou áreas/departamentos (financeiro, adm., RH etc.).
Historicamente, o nível mínimo de respostas adequadas deverá ser de
75%. O que ficar abaixo desse parâmetro indica a necessidade de uma
ação durante o projeto para que seja realizada a correção da visão e

atitude dos colaboradores em relação aos pontos que estão deficientes.
58%
Aperfeiçoamento Contínuo
60%
de Nossos Processos e
61%
Produtos 60%
62%
Competência, Capacidade 64%
e Poderes da Equipe 70%
77%
63%
Ir ao Encontro dos Nossos 69%
Clientes 73%
80%
76%
Uso e Comunicação das 74%
Informações dos Clientes 74%
69%
Prontidão em Localizar e 79%

Eliminar os Problemas dos 73%
67%
Clientes
50%
73%
Alinhamento com os 69%
Clientes 65%
64%
64%
63%
Visão, Empenho e Clima
59%
69%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Gerentes Supervisores Vendedores Administrativo

7
Consultoria na Área Comercial
Escopo do projeto
Quando olhamos a área comercial de uma empresa, temos que ter

em mente que o objetivo principal é o aumento de vendas com a lucrati-
vidade esperada. O escopo de projeto na área comercial deve abranger
as seguintes áreas e funções:
– equipe de vendas;
– administração de vendas.
Em algumas empresas, a equipe de promoção/merchandising está

ligada diretamente à equipe de vendas. Neste caso, devemos também
inserir essa área no escopo do projeto.
Diagnóstico
Ao iniciarmos um diagnóstico em uma área comercial, devemos utilizar

todas as técnicas existentes para o levantamento de informações. Nesse
caso, devemos dar muita importância ao levantamento de informações
históricas, com o objetivo de entender como é a performance da equipe.
O acompanhamento da equipe de vendas (vendedores, supervisores e
gerentes) é outro ponto importante a ser investigado, pois com a aplicação
dos estudos podemos identificar oportunidades de melhorias.
Levantamento de informações
ITEM INFORMAÇÕES
– Histórico de vendas por produto, vendedor ou

Informações Básicas cliente. Esse histórico dependerá do tipo de análise
a ser feita.
– Níveis hierárquicos (diretor, gerente e demais);

– Divisão da estrutura (por cliente, região ou
produto);
Estrutura da Área
Comercial – Tipo de vínculo dos vendedores (próprios ou
representantes comerciais);
– Tipo de atuação (pronta-entrega, pré-venda ou call
center).
– Quantidade de clientes em carteira;

– Segmentação dos clientes (por tamanho, região,
produto, atividade etc.);
Clientes
– Política de preços e prazos de pagamento;
– Nível de serviço oferecido aos clientes;
– Lucratividade por clientes.
– Previsão de Vendas;
– Controle de vendas por vendedor;
Sistema de Gestão – Indicadores de gestão comercial;
Comercial – Frequência de medição dos indicadores;
– Metas para equipe de vendas;
– Reunião de acompanhamento (existe? frequência?).
Estudos de campo (observação direta)
Deverão ser realizados estudos nas seguintes áreas e funções:
• estudo de vendedores da equipe de vendas;

• estudo de supervisão para gerentes e supervisores comerciais;
• estudo individual da equipe de merchandising.
Consultoria na Área Comercial 91
Sintomas × Causas
SINTOMAS CAUSAS
– Queda no volume de – Política de preço inadequada;

vendas; – Critérios insatisfatórios de premiação da equipe de
– Queda do valor real vendas;
dos lucros; – Falta de trabalho promocional/merchandising;
– Perda de mercado; – Segmentação de mercado deficiente;
– Perda de clientes; – Horário de funcionamento inadequado;
– Baixa liquidez de – Falta de roteiros de visita;
vendas;
– Canais de distribuição inadequados;
– Desmotivação da
– Layout da área de vendas (loja, estande etc.);
equipe.
– Falta de capacitação da equipe de vendas;
– Desconhecimento do produto pela área de vendas;
– Concentração de vendas em alguns clientes ou em
algumas linhas de produtos;
– Falta de supervisão da equipe de vendas;
– Controles precários ou inexistentes.
Implementação e acompanhamento
Nesta fase, devemos implementar todas as sugestões levantadas no

diagnóstico e acompanhá-las, com o objetivo de que o resultado previsto
seja alcançado. Na área comercial as sugestões mais comuns são:
– reestruturação da equipe de vendas;

– abertura de filiais;
– treinamento de toda a equipe;
– segmentação de clientes;
– implantação de roteiro de visitas;
– identificação e ação sobre as causas de não venda.
O desenvolvimento e implementação de um sistema de gestão co-

mercial é imprescindível para o sucesso do projeto. Utilize sempre a
metodologia PMAG (ver Capítulo 1) para estruturar um sistema eficaz.
Veja o modelo no ANEXO 1.
PLANEJAMENTO
Nesta fase devemos elaborar um planejamento detalhado que será a

ferramenta para o atingimento das metas. A elaboração do planejamento
na área comercial deve levar em consideração os seguintes tópicos:
• plano de vendas por produtos, regiões ou equipes;

• capacidade produtiva;
• canais de distribuição;
• política comercial;
• dimensionamento da equipe de vendas;
• ações de marketing.
MONITORAMENTO
Esta é a fase de execução, onde o que foi planejado será executado.

Devemos controlar o desempenho das equipes, assim teremos os indica-
dores necessários para a tomada de ação corretiva ou preventiva.
CONTROLE DESCRIÇÃO FREQUÊNCIA
Controlar a quantidade de
visitas efetuadas e em quantas
Acompanhamento de
visitas houve venda. Sempre Diário
visitas
comparando com uma meta
preestabelecida.
Controlar o volume de vendas

diário, em volume e em R$.
Volume de vendas Diário
Sempre comparando com uma
meta preestabelecida.
Identificar os motivos da não

Causas de não venda realização da venda em cada Diário
cliente.
Com o avanço da tecnologia, esses controles podem estar disponí-

veis em meios informatizados, com a utilização de pockets, palmtops ou
notebooks. Existem empresas especializadas na automatização da força
de vendas, ou seja, desenvolvem sistema on-line de vendas, controlando
em tempo real as ações da equipe de vendas.
Dica do consultor: consulte o site <www.acaciaconsultoria.com.br>.
AVALIAÇÃO
INDICADORES
% Inatividade
Descrição: indica o percentual de clientes inativos em relação a
sua carteira total de clientes. Cliente inativo é todo aquele cliente
que deixa de comprar por um período de tempo. Esse período vai
depender do tipo de empresa; por exemplo, para empresas de varejo
é utilizado o período de 2 meses, ou seja, após 2 meses sem compra
o cliente se torna inativo.
Cálculo: clientes inativos/total de clientes em carteira.
Frequência: mensal.
% Concentração de Clientes
Descrição: indica o quanto está concentrado o seu faturamento
dentro da carteira de clientes.
Cálculo: curva ABC dos clientes por faturamento.
Frequência de Compras
Descrição: no período de 12 meses, em quantos meses o cliente
efetuou pelo menos uma compra.
Cálculo: levantar as compras do cliente nos últimos 12 meses.
% Positivação da Carteira
Descrição: indica quantos clientes compraram no mês em relação
ao total de clientes.
Cálculo: clientes com compras/total de clientes em carteira.
% Mix de Produtos
Descrição: indica o percentual de tipos de produtos ou linhas de
produtos vendidos em relação ao total de produtos/linhas do port-
fólio da empresa.
Cálculo: número de tipo produtos vendidos/total de tipos de produtos.
ANÁLISE DOS INDICADORES
% Inatividade
AÇÕES A SEREM TOMADAS RESULTADO ESPERADO
– Limpeza do cadastro de clientes;

– Ação de telemarketing para levantar
os motivos da inatividade de cada Aumentar o volume de vendas,
cliente; atendendo um número maior de
– Cobrança da equipe sobre os clientes, além de ter uma carteira de
clientes inativos; clientes limpa.
– Ação promocional de recuperação
de clientes inativos.
Frequência de Compras
– Ação pontual nos clientes com o Com o aumento da frequência, é

objetivo de aumentar a frequência possível aumentar o volume de
de compra. vendas.
% Concentração de Clientes
– F ocar na distribuição numérica com Com uma concentração de

campanhas de abertura de novos faturamento reduzida, proporciona
clientes; maior segurança, pois não ficamos
dependentes de poucos clientes,
–A
umentar o volume de vendas em reduzindo o risco de perda de
clientes com potencial. faturamento brusca.
% Positivação da Carteira
companhamento da equipe de
–A
vendas para identificar a baixa Aumentar o volume de vendas,
positivação; positivando um número maior de
–A
ções pontuais para aumentar a clientes.
positivação.
% Mix de Produtos
–A
nalisar o ciclo de vida de cada
produto para identificar possíveis
itens a serem retirados do portfólio
da empresa;
Aumentar o mix de produtos nos
–R
ealizar campanhas de vendas em
clientes, aumentando assim a
itens com baixa venda;
participação de mercado.
– Treinar a equipe de vendas em
produtos e suas vantagens,
abordagem, características técnicas
e aplicação.
GESTÃO
Esta é a fase onde iremos elaborar o plano de ação para corrigir os

rumos da organização com o objetivo de atingir as metas traçadas na fase
do Planejamento. As melhores ferramentas para utilizarmos é a reunião
de revisão (ver Capítulo 2) e como ferramenta para formalização do

plano de ação podemos utilizar o 5W2H1R (ver Capítulo 1).
Jogo de cintura contra a incompetência
O início de 2003 foi marcado por um projeto comercial

muito particular: a empresa familiar com administração ex-
tremamente familiar. Você deve estar se perguntando, “O que
ele quis dizer com isto?”. É que, além de ser uma empresa com
estilo de administração familiar, a família estava presente,
influenciando e atrapalhando o desenvolvimento da empresa.
Ao chegarmos à empresa, nos deparamos com uma guerra
de vaidades que eu nunca tinha visto. A área comercial era
divida em três diretorias, nas quais os seus diretores eram dois
da família e um profissional que veio de uma multinacional.
A área comercial estava literalmente dividida, pois as áreas
travavam uma disputa interna que só trazia prejuízos aos pró-
prios resultados da empresa. Os diretores-acionistas utilizavam
de seus “poderes” para sobrepor as suas vontades em relação às
necessidades da área que era dirigida por um profissional, até
o ponto em que esse profissional pediu demissão, assim a área
comercial ficou dividida em Mercado Interno e Exportação, as
duas diretorias eram administradas por acionistas.
Às vezes perdemos excelentes profissionais por causa do
ego de algumas pessoas que deveriam estar em um conselho de
administração da empresa e não participando diretamente da
gestão da empresa.
O consultor tem que ter muito jogo de cintura para poder
“navegar” bem dentro da estrutura da empresa. Neste caso
específico, fomos muito mais táticos do que técnicos, ou seja,
se seguíssemos a técnica, a primeira ação seria a troca dos
diretores comerciais, porém, como poderíamos “mexer” com
dois acionistas? Apesar da incompetência comprovada dos dois,
era difícil demais que o presidente fosse a favor da troca, pois
tratava-se de parentes próximos.
Resolvemos a questão com o foco no segundo e terceiro es-

calão (gerentes e supervisores), pois é nesses escalões que temos
efetivamente a ação de venda. Os diretores estavam muito mais
preocupados em passear às custas da empresa, participando
de feiras internacionais e nacionais, do que colocar a mão na
massa efetivamente.
Outro foco que demos foi ao mercado interno que correspon-
dia a 90% do faturamento da empresa, os outros 10% vinham
da exportação, que existia por capricho da sua diretora, que
queria um certo “status”, pois participava de feiras internacionais
em todos os continentes, apesar de que estas participações não
traziam nenhum resultado financeiro para a empresa.
Focados no mercado interno, avaliamos o nível de geren-
ciamento existente e foi constatado que era necessário estipular
as metas por categorias de produtos. Foram implementados
indicadores comerciais para direcionar as ações e eram acom-
panhados semanalmente.
Realizamos treinamentos sobre técnicas de vendas e tam-
bém sobre produtos para todos os níveis, desde gerentes até
promotores de vendas. O trabalho foi árduo, mas compensador,
pois atingimos o resultado prometido de 14% de aumento no
volume de venda da empresa.
A moral desta história é que devemos ter a sensibilidade de
escolher o modo de atuação dentro de um projeto. Devemos
ser táticos e técnicos, porém em alguns projetos iguais ao que
relatei acima a parte tática é muito mais importante do que
a técnica. Se fôssemos atuar tecnicamente neste caso, a pri-
meira ação a ser tomada seria a demissão dos dois diretores,
mas como se eles são donos da empresa (acionistas)? Neste
momento entra em ação o jogo de cintura do consultor para
essas incompetências inevitáveis.
8
Consultoria na Área de Produção
Escopo do projeto
O projeto de consultoria em uma área de produção tem como fina-

lidade básica o aumento da produtividade das linhas de produção. Para
isso devemos olhar atentamente para alguns pontos:
• plano de vendas × plano de fabricação;

• atuação da manutenção;
• balanceamento de linhas com a identificação de gargalos;
• padrões de produção.
Diagnóstico
No caso da área de produção, devemos elaborar muitos acompanha-

mentos de equipamentos e de equipes com o intuito de apurar como está
sendo realizado o trabalho. Nesses estudos, é importante observarmos e
aferirmos os padrões de produção.
ITEM INFORMAÇÕES
–H
istórico de produção por máquinas, linhas,
Informações Básicas produtos, turnos etc. do último ano;
– Capacidade de produção.
– Layout por linha de produção;

Instalações e – Capacidade produtiva de cada linha;
Mão de Obra – Padrões de produção (velocidade) por linha;
– Quantidade de mão de obra.
– Tipo de manutenção: corretiva, preventiva ou

preditiva;
Manutenção de – Ordem de serviço de manutenção;
Equipamentos
– Controle de tempo entre falhas por equipamento;
– Histórico de manutenção por equipamentos.
– Planejamento da Produção;
–P
lano Mestre de Produção (equipamentos e
equipes);
– Ordem de produção;
Sistema de Gestão – Controle de produção;
Industrial – Indicadores de gestão industrial;
– Frequência de medição dos indicadores;
– Controle da produtividade das linhas de produção;
– Metas para equipes;
• estudo de máquinas e equipamentos;

• estudo de supervisão para líderes e encarregados de produção;
• estudo individual das equipes de manutenção e produção;
• estudo de grupo das equipes de manutenção e produção.
Consultoria na Área de Produção 101
Sintomas × Causas
SINTOMAS CAUSAS
– Queda no volume de – Ociosidade de linhas de produção;

vendas; – Planejamento de produção inadequado;
– Perda de posição no – Ausência de padrões de produção;
mercado;
– Falta de incentivo para a sugestão e melhorias nos
– Perda de processos produtivos;
produtividade;
– Layout inadequado, ocasionando movimentos
– Reclamações de desnecessários;
clientes;
– Excessivo retrabalho ou reprocesso;
– Qualidade do
– Falta de capacitação da mão de obra;
produto.
– Equipamentos obsoletos;
– Inexistência de um plano de vendas que direcione
o planejamento de produção;
– Falta de capacidade de produção, ocasionando
gargalos de produção e atrasos na entrega dos
pedidos;
– Desconhecimento de técnicas para o aumento da
produtividade;

diagnóstico e acompanhá-las, com o objetivo de que o resultado previsto
seja alcançado. Na área de produção, as sugestões mais comuns são:
– adequação de layout de linhas de produção;

– diminuição dos tempos de set-ups dos equipamentos;
– atuação rápida da equipe de manutenção;
– ajustes dos padrões de produção;
– implantação de controles e indicadores de produtividade.
Como no projeto comercial, devemos desenvolver e implantar um

sistema de gestão de acordo com a metodologia PMAG (ver Capítulo 1)
para estruturar um sistema eficaz. Veja o modelo no Anexo 2.
PLANEJAMENTO
Nesta fase, devemos elaborar um planejamento detalhado da produção

que deverá atender às expectativas da área comercial, com o objetivo de
satisfazer os clientes. Para que haja sincronia entre a produção e a área
comercial, devemos levar em consideração os seguintes tópicos:
• plano de vendas por produtos, regiões ou equipes;

• programação de produção de acordo com o plano de vendas;
• capacidade produtiva;
• linhas de produção balanceadas;
• plano mestre de equipamentos e pessoas.
MONITORAMENTO
Esta é a fase de execução onde o que foi planejado será executado.

Volume Controlar a produção, anotando o

De hora em hora
produzido volume produzido de hora em hora.
Codificar e identificar as paradas de

Paradas de máquinas durante processo produtivo, Sempre quando
máquinas anotando sempre quando houver houver paradas
paradas.
Anotar todas as perdas de processos que

ocorram durante o período de produção.
Perdas De hora em hora
Exemplos: varredura, produto defeituoso
etc.
Para cada tipo de processo, deveremos

Padrões de ter padrões de qualidade que deverão ser
De hora em hora
qualidade controlados de hora em hora. Exemplos:
umidade, cor, resistência, tamanho etc.
Na área de produção existem sistemas informatizados com a utilização

de coletores de dados e terminais ao lado das máquinas que apontam
on-line os números do processo, porém podemos implantar controles
manuais de simples preenchimento que contenham todas as informações
necessárias para a elaboração de indicadores.
No exemplo a seguir temos um controle de produção simples e autoex-
plicativo, onde cada operador de máquina preencherá as informações sem
nenhum problema ou dificuldade. Esse controle deverá ser preenchido
de hora em hora.
Frente do Formulário:
Preenchimento:
(1) Cabeçalho do controle: preencher com os dados da linha de produção
aos quais se refere o controle, bem como a data e o responsável.
(2) DAS/ATÉ/DEC: período em que foi medida a produção. Ex.: Das
9:00 / Até 10:00 / Dec: 1
(3) PRODUTO: preencher com o produto que está sendo produzido.
(4) PADRÃO; preencher com o padrão de produção (unidades/hora) do
produto que está sendo feito. Ex.: 200 litros/hora.
(5) REAL: anotar o volume que foi produzido no período.
(6) VARIAÇÃO: é o volume produzido menos o padrão para o período.
Ex.: produziu 190 litros, mas o padrão era 200, então a variação foi de
10 litros a menos.
(7) CÓD, CAUSA VARIAÇÃO: utilizar o código correspondente ao tipo va-
riação que aconteceu, utilizando as codificações descritas no campo (13).
(8) TOTAL: é a soma do tempo decorrido em horas.
(9) Soma do real: é a soma do que foi produzido.
(10) Soma da variação: é a soma de toda a variação.
(11) INDICADORES: nestes campos devem ser calculados os indicadores
a partir das informações contidas nos demais campos. As fórmulas estão
descritas para cada indicador.
(12) CÓDIGOS DE PARADAS: preencher com todas as possíveis causas
de paradas de máquina. Esses códigos serão utilizados no controle de
máquina parada que estará no verso do controle.
(13) CÓDIGOS DE VARIAÇÕES: preencher com todas as possíveis causas
de variações de produção. Esses códigos serão utilizados na identificação
da variação no controle de hora em hora da produção.
Verso do Controle
Preenchimento:
(14) DAS/ATÉ/DEC: preencher os horários de início, fim e tempo de-
corrido em que a máquina ficou parada. O tempo decorrido deverá ser
sempre em minutos.
(15) CÓD.: preencher com o código referente à parada que está descrito
no item (12).
(16) PROBLEMA: descrever o problema que ocorreu para a máquina parar.
(17) AÇÃO TOMADA: descrever a ação que foi tomada para a resolução
do problema da máquina parada.
(18) TOTAL: soma de todos os tempos, que dividimos por 60 para trans-
formar minutos em horas de parada.
AVALIAÇÃO
INDICADORES
% Ocupação
Descrição: indica o nível de ocupação da linha de produção.
Cálculo: hora utilizada/24 h.
Frequência: diário.
% Utilização
Descrição: este percentual mede o tempo que a máquina ficou parada
durante o horário de produção. Para equipamentos, o nível aceitável
é de 5% de parada, ou seja, 95% de utilização.
Cálculo: hora trabalhada/hora utilizada.
% Eficiência
Descrição: este indicador sinaliza se a máquina, enquanto estava
trabalhando, produziu dentro do padrão esperado. Para equipamen-
tos, a eficiência esperada é de 100%, ou seja, que a máquina trabalhe
no padrão preestabelecido, não podendo ocorrer nenhum tipo de
variação de ritmo.
Cálculo: hora produtiva/hora trabalhada.
% Produtividade
Descrição: este percentual mede a produtividade real da linha de
produção estudada.
Cálculo: % utilização × % eficiência.
% Ocupação
– S e o indicador for maior que 100%,

sugere-se que a empresa faça uma
análise de investimento em outra
linha de produção para suprir o
volume que excede a totalidade da
ocupação da linha (100%); Aumentar o volume de vendas.
– S e o indicador ficar abaixo, isso
sinaliza que a área de vendas pode
aumentar as vendas dos produtos da
linha de produção.
% Utilização
Quando temos baixa % de utilização,

isto indica que devemos agir nos
seguintes pontos:
–A
nálise e diminuição dos tempos
de paradas de máquinas devido a
set-up; Aumentando a utilização da linha de
produção, estaremos aumentando
– E laborar um plano de manutenção a produtividade, o que implicará
preventiva, com o objetivo de diretamente no custo do produto.
reduzir o tempo de máquina parada
devido à manutenção corretiva;
nálise de uma possível substituição
–A
dos equipamentos por linhas mais
novas e modernas.
% Eficiência
Quando temos baixa % de eficiência,

isso indica que devemos agir nos
seguintes pontos:
– Acompanhamento das atividades
do operador, para checar se está
realizando a operação de maneira
adequada; Aumentando a eficiência da linha de
produção, estaremos aumentando
– Revisar os padrões de produção, a produtividade, o que implicará
podem estar abaixo ou acima do diretamente no custo do produto.
volume passível de ser produzido;
– Agir corretivamente nas causas
das variações, com treinamentos
e orientação dos operadores no
modo de trabalhar e de preencher os
controles.
% Produtividade
Aumentando a produtividade,
Este indicador é o reflexo dos estaremos conseguindo uma redução
aumentos da utilização e da eficiência, do custo de fabricação, assim
portanto só podemos aumentar a poderemos aumentar o lucro em cima
produtividade se agirmos na utilização do preço de venda ou aumentar as
e na eficiência das linhas de produção. vendas, reduzindo o preço final do
produto.
Na área produtiva temos uma frequência de controle muito curta (de

hora em hora), por isso se faz necessária a implantação de relatórios que
compilem essas informações de forma didática e com fácil compreensão,
com o objetivo de tomar as ações na fase de gestão.
Na maioria dos projetos na área de produção, sempre utilizamos dois
tipos de relatórios:
– Relatório Operacional: onde são compilados os dados

diários da produção, gerando assim os indicadores diários
e totalizados no final de cada semana. Este relatório deverá

ser acompanhado por supervisores e líderes de equipes;
– Relatório Gerencial: onde são compilados os dados sema-
nais da produção, gerando assim os indicadores semanais e
totalizados no final de cada mês. Este relatório deverá ser
acompanhado por gerentes e supervisores.
GESTÃO

do Planejamento. A melhor ferramenta para utilizarmos é a reunião de
revisão (ver Capítulo 2), e como ferramenta para formalização do plano
de ação podemos utilizar o 5W2H1R (ver Capítulo 1).
Controlar é o caminho mais curto para o sucesso
Em meados de 1998 eu estava em uma indústria de ali-
mentos com a incumbência de aumentar a produtividade da
fábrica, já que naquela ocasião o volume de pedidos que ficavam
pendentes (back order) para o mês seguinte era muito alto,
na casa dos 25%, ou seja, a área comercial vendia, mas não
conseguia faturar devido à falta de produtos.
O primeiro passo foi verificar os controles de produção exis-
tentes e ficou constatado que a produção era “controlada” no
final do dia, ou seja, não era controlada e sim era feita apenas
a autópsia do morto, pois aquele dia nunca mais voltará e o
que foi perdido não será recuperado sem custos adicionais para
a empresa.
Nesse momento ficou claro que o primeiro passo era controlar
de forma adequada a produção. Foram implantados controles
de hora em hora, com os padrões de produção para cada tipo
de produto, e com isso foi possível aferir os indicadores de
produtividade, eficiência e utilização.
Após a implantação de controles e indicadores, iniciamos

o acompanhamento diário e semanal através da elaboração de
relatórios operacionais, que eram analisados diariamente pelos
encarregados de produção, e relatórios gerenciais, que eram
analisados semanalmente pelo gerente industrial.
Logicamente que junto com essas implantações foram reali-
zados treinamentos de motivação e sensibilização da importância
de controlar de forma adequada a produção. Esses treinamentos
abrangeram desde a gerência até o operador de produção. Foi
instituída também uma agenda de reuniões (reuniões de revisão)
entre diretoria, gerentes e encarregados de produção.
Com essas ações óbvias e simples, a produtividade da fábrica
aumentou 35% em dois meses, diminuindo os pedidos pendentes
de 25% para 12%, agilizando assim o faturamento da empresa.
A moral desta história é que, se não tivermos controle, não
saberemos em que direção estamos indo. Vou encerrar este
diário com uma frase do Peter Drucker que traduz tudo o que
falamos aqui:
“Somente o que é medido pode ser gerenciado e o que não
é gerenciado não pode ser melhorado” (Peter Drucker).
9
Consultoria na Área de
Suprimentos e Logística
Escopo do projeto
O projeto de consultoria em uma área de suprimentos/logística tem

como finalidade básica a gestão eficiente dos estoques da empresa, bem
como as otimizações dos processos logísticos dentro da cadeia de supri-
mentos. A figura abaixo representa uma cadeia de suprimentos com suas
atividades logísticas:
Para realizamos um trabalho de bom nível, devemos olhar atenta-

mente para alguns pontos:
• plano de vendas e plano de fabricação;

• planejamento de compras;
• gestão de estoques: estoque mínimo, ponto de pedido, estoque
de segurança, giro de estoque etc.;
• layout adequado dos estoques;
• fluxos dos processos de armazenagem, expedição e transporte;
• modais de transporte utilizados;
• indicadores de gestão.
Diagnóstico
No caso da área de suprimentos/logística, devemos levantar dados

históricos e também elaborar acompanhamentos de equipamentos e de
equipes com o intuito de apurar como está sendo realizado o trabalho.
Nesses estudos, é importante observarmos se o fluxo de trabalho está
coerente e se temos atividades duplicadas ou sem necessidade de ter.
Suprimentos
ITEM INFORMAÇÕES
– Tipo de estrutura de compras;

Informações – Processo de compras (quantidade e análise de
Básicas cotações, aprovações e acompanhamento);
– Relação de compras do último ano.
– Tipo de fornecedores;
– Processo de qualificação de fornecedores;
Fornecedores
– Sistema de acompanhamento de preços;
– Acompanhamento da performance dos fornecedores.
Consultoria na Área de Suprimentos e Logística 113
ITEM INFORMAÇÕES
– Controle de entradas e saídas;

– Giro de estoque;
Estoques
– Estoque mínimo por produto (ponto de pedido);
– Estoque de segurança.
– Planejamento de compras;
– Ordem de compra;
– Controle de aquisições;
Sistema de Gestão
de Suprimentos – Indicadores de gestão;
– Frequência de medição dos indicadores;
– Reunião de acompanhamento (existe? Qual é a
frequência?).
Logística
ITEM INFORMAÇÕES
Informações
– Estrutura hierárquica da área.
Básicas
– Quantidade de armazéns existentes (sede e filiais);

étodo de elaboração do layout de estocagem (por
–M
tamanho, classificação ABC de giro, peso etc.);
Armazenagem e
étodo de separação de cargas (por pedidos ou por
–M
expedição
tipo de produtos);
– Controles de carga e descarga de veículos;
– Utilização de softwares de gerenciamento (WMS).
– Tipo de frota (própria ou terceirizada);

– Capacidade de carga de cada veículo;
Transporte – Controle de consumo de combustível;
– Sistema de contratação de fretes;
– Utilização de softwares de roteirização.
– Indicadores de gestão;
Sistema de Gestão – Frequência de medição dos indicadores;
Logística –R
eunião de acompanhamento (existe? Qual é a
frequência?).

• estudo de equipamentos de movimentação de materiais;
• estudo de supervisão para líderes, supervisores e gerentes;
• estudo individual das equipes de compras e de logística;
• estudo de grupo das equipes de compras e de logística.
Sintomas × Causas
Suprimentos
SINTOMAS CAUSAS
– Dependência de poucos fornecedores;

– Compras especulativas em excesso; diminuindo
assim o capital de giro;
– Estrutura física insuficiente para estocagem;
– Muitos itens similares em estoque;
– Baixa lucratividade;
– Realização de muitas compras de urgência,
– Estoque alto;
ocasionando assim majoração nos preços;
– Endividamento a curto
– Falta de gestão de estoques (estoque mínimo,
prazo;
estoque de segurança, giro etc.);
– Desbalanceamento do
– Grande quantidade de estoques obsoletos;
fluxo de caixa.
– Falta de controle de entradas e saídas,
ocasionando erros em inventários;
– Compradores sem habilidades de negociação;
– Falta de desenvolvimento de novas fontes de
fornecimento;
Logística
SINTOMAS CAUSAS
– Ociosidade da equipe de armazenagem;

–M
étodos não adequados de armazenagem e
manuseio dos materiais;
– Queda no volume de
– F alta de cuidado com os materiais na hora do
vendas;
carregamento ou da descarga de veículos;
– Perda de posição no
– Falta de capacitação da mão de obra;
mercado;
– E quipamentos de armazenagem e de
– Reclamações de clientes;
movimentação de materiais inadequados ou
– Perda de qualidade do inexistentes;
produto.
– Falta de acompanhamento das atividades;
– Alto índice de devoluções;
– Tipo de transporte inadequado para a carga;

diagnóstico e acompanhá-las, com o objetivo de que o resultado previs-
to seja alcançado. Na área de suprimentos/logística, as sugestões mais
comuns são:
Suprimentos:
– centralização ou descentralização de compras;
– implantação de sistema de preços e cotações;
– determinação de estoques mínimos, estoques de segurança
e giro de estoques;
– acompanhamento da performance de fornecedores;
– implantação de controles e indicadores.
Logística:
– alteração no layout do armazém de estocagem;
– terceirização da frota de caminhões;
– escalonamento de horários de carga e descarga;
– mudança no fluxo de separação de mercadorias;

– implantação de sistemas informatizados;
– abertura de depósitos estratégicos nas regiões de maior vo-
lume de vendas;
– estudo para mudança de modal de transporte;
– implantação de controles e indicadores.
Nas páginas seguintes, irei apresentar sistemas de gestão conceituais

para a área de suprimentos e de logística. Apesar de serem atividades
complementares, foram divididas em dois sistemas de gestão distintos.
Sistema de gestão – área de suprimentos
A representação gráfica desse sistema de gestão você poderá encontrar

no Anexo 3 deste livro.
PLANEJAMENTO
Nesta fase devemos elaborar um planejamento detalhado de supri-

mentos que deverá atender às expectativas da empresa em relação ao
atendimento da produção, através da disponibilização de insumos e
matérias-primas, e da área comercial, através da gestão de estoques de
produtos acabados. É importante focar os seguintes tópicos:
• plano de produção;
• levantamento de necessidades de matérias-primas e insumos;
• planejamento de compra;
• determinação de estoques médio, mínimo e de segurança;
• cadastro de fornecedores qualificados;
• níveis de preços por material.
MONITORAMENTO

Compras efetuadas Controlar as compras efetuadas. Diária
Controlar os estoques de matéria-

Estoques Diária
-prima e de produtos acabados.
Prazo médio de Acompanhar o prazo médio de

Semanal
pagamento pagamento das compras
Acompanhar a performance do
fornecedor através do atendimento
Performance do
do prazo de entrega, qualidade, Diária
fornecedor
quantidade, preços, forma de
pagamento e prazo de pagamento.
AVALIAÇÃO
INDICADORES
% Compras efetuadas × orçamento
Descrição: indica o percentual do que foi comprado conforme or-
çamento.
Cálculo: valor de compras realizadas/valor de compras orçadas.
Frequência: diária.
Performance de Fornecedores
Descrição: faz a análise dos fornecedores através do atendimento
de parâmetros preestabelecidos. Os parâmetros são os seguintes:
prazo de entrega, produto correto, qualidade do produto, quantidade
do produto, preço correto, forma de pagamento correta e prazo de
pagamento correto.
Cálculo: para cada parâmetro, devemos atribuir uma nota entre 0 e 10.
Frequência: toda vez que houver um fornecimento.
Acuracidade de Inventário
Descrição: indica a acuracidade da quantidade física do estoque em
relação à quantidade que consta no sistema.
Cálculo: valores de itens corretos no estoque/valor total do estoque.
% Compras efetuadas × orçamento
– Melhorar a negociação de preços e

condições com os fornecedores;
Redução de custos.
– Ajustar o sistema de preços;
– Revisar o orçamento realizado.
Performance de Fornecedores
– Eliminar fornecedores com

performance baixa;
Compras com mais qualidade.
– Identificar os melhores fornecedores
e reforçar a parceria com eles.
Acuracidade de Inventário
– Rever os controles de entrada e

saídas de estoque;
– Treinar equipes; Estoques mais corretos, evitando
– Mudar o fluxo de entrada e saídas do prejuízos à empresa.
estoque;
– Implantação de controles.
GESTÃO

revisão (ver Capítulo 2) e como ferramenta para formalização do plano
Sistema de gestão – área de logística
A representação gráfica deste sistema de gestão você poderá encontrar

no Anexo 4 deste livro.
PLANEJAMENTO
Nesta fase devemos elaborar um planejamento logístico detalhado,

que deverá atender ao nível de serviço prometido aos clientes da empresa.
Devemos olhar vários tópicos, entre os quais:
• levantamento do fluxo atual de armazenagem e distribuição;

• análise dos layouts dos armazéns;
• capacidade de movimentação de materiais;
• volume de movimentações;
• administração da frota própria;
• rotas de distribuição;
• utilização da capacidade de carga dos caminhões;
• produtividade das equipes de movimentação.
MONITORAMENTO

Controlar os volumes carregados

Volume
e descarregados pelas equipes de De hora em hora
movimentado
armazenagem.
Controlar os custos dos fretes por Toda vez que

Fretes
rotas de entrega. houver
Identificar o nível de avaria por Toda vez que

Avarias
equipe de carregamento. houver
Carregamentos Levantar o nível de erros de Toda vez que

errados carregamento. houver
A tecnologia da informação está mais presente na área da logística com

a disponibilização de equipamentos e softwares com preços acessíveis a
qualquer tipo de empresa. Vale lembrar que não é preciso ter os controles
informatizados para obtermos os dados necessários para a gestão da área.
Em muitos projetos, foram implantados controles manuais, que são
preenchidos manualmente e depois digitados em planilhas elaboradas
em Excel. Essas planilhas serão os instrumentos para o cálculo dos indi-
cadores. A seguir, um modelo de controle de carga e descarga que pode
ser utilizado em qualquer tipo de empresa.
AVALIAÇÃO
INDICADORES
Pedido Perfeito
Descrição: calcula a taxa de pedidos sem erros, levando em consi-
deração cada estágio do pedido do cliente.
Cálculo: % acuracidade no registro do pedido × % acuracidade

na separação × % entregas no prazo × % entregas sem danos × %
pedidos faturados corretamente.
Frequência: semanal.
OTIF – Pedidos no prazo e completos

Descrição: corresponde às entregas realizadas dentro do prazo e
atendendo às quantidades e especificações do pedido.
Cálculo: entregas perfeitas/total de entregas realizadas.
% Entregas no Prazo
Descrição: indica o nível de atendimento ao prazo de entrega pro-
metido ao cliente.
Cálculo: entregas no prazo/total de entregas realizadas.
% Custo de Armazenagem
Descrição: indica a participação dos custos operacionais de um
armazém nas vendas de uma empresa.
Cálculo: custo total do armazém/venda total.
% Utilização da Capacidade de Estocagem

Descrição: mede a utilização volumétrica ou do número de posições
para estocagem disponíveis em um armazém.
Cálculo: ocupação média em m³ ou posições de armazenagem ocupa-
das/capacidade total de armazenagem em m³ ou número de posições.
Frequência: diária.
% de Fretes sobre venda

Descrição: mostra a participação dos custos de transportes nas ven-
das totais da empresa;
Cálculo: custo total de transportes (R$)/vendas totais (R$).
% Avarias
Descrição: mede a participação das avarias em transporte no total
expedido.
Cálculo: avarias no transporte (R$)/total expedido (R$).
Tempo Médio de Carregamento

Descrição: mede a velocidade de carga ou descarga de materiais.
Cálculo: volumes movimentados/total de horas trabalhadas no
armazém.
Pedido Perfeito e OITF (pedidos no prazo e completos)
– Verificação de todos os processos

que interferem no atendimento
perfeito ao pedido;
– Mudança no fluxo de atendimento – Aumentar o nível de serviço
aos pedidos (recebimento, oferecido ao cliente;
programação e distribuição); – Aumento das vendas.
– Foco na gestão de estoques;
– Treinamento das equipes nos
processos implantados.
% Entrega no prazo
– Foco na gestão de estoques;

– Análise das roteirizações; – Aumentar o nível de serviço
– Verificação de todos os processos oferecido ao cliente;
que interferem no atendimento – Aumento das vendas.
perfeito ao pedido.
% Custo de Armazenagem
–A
nalisar a rotatividade dos estoques;
– Verificar materiais obsoletos;
– Redução de custos.
–R
edimensionar os estoques médios
e mínimos.
% Utilização da Capacidade de Estocagem

nalisar a rotatividade dos estoques;

–A
– Melhor utilização das instalações
– Verificar materiais obsoletos;
com o objetivo de melhorar o nível
–R
edimensionar os estoques médios de serviço oferecido ao cliente.
e mínimos.
% de Fretes sobre venda

– Rever rotas de entregas;

–C
ontrolar a utilização da capacidade
total de carga dos veículos;
– Identificar o nível de pedidos
fracionados (várias entregas
parciais); – Redução de custos.
dequar o tipo de veículo à carga a
–A
ser transportada;
– E studo sobre o melhor modal de
transporte a ser utilizado (rodoviário,
ferroviário, aéreo ou marítimo).
% Avarias
– Identificar os problemas no
carregamento ou descarregamento;
– Treinar as equipes, orientando sobre – Redução de perdas e retrabalho.
a maneira mais correta de manuseio
dos materiais.
Tempo Médio de Carregamento

– Identificar equipes que têm o

desempenho baixo; – Carregamento mais rápido,
reduzindo assim o prazo de entrega.
– Treinar as equipes.
GESTÃO

revisão (ver Capítulo 2), e como ferramenta para formalização do plano
Logística: custo ou benefício?
Nunca deram importância para a área de logística, mas
agora chegou a vez dessa área ser observada e otimizada, pois,
segundo Peter Drucker, a logística é a última fronteira onde
as empresas encontrarão um diferencial competitivo capaz de
alavancar a sua participação no mercado.
Por esse motivo, várias empresas estão desenvolvendo
projetos na área de suprimentos e logística, que em algumas
organizações é chamada com o nome mais pomposo de Supply
Chain (cadeia de suprimentos).
Nessa área realizei um projeto de expedição de produtos
refrigerados no ano de 2002. Foi observado que existiam grandes
volumes de devolução de mercadoria por parte dos clientes e a
empresa não sabia explicar o porquê.
Quando temos problemas e não sabemos qual a origem
(causa) que gera o problema (efeito), a melhor alternativa é
mapear todo o fluxo do processo, que no caso era a expedição
de produtos acabados, e identificar quais seriam as possíveis
causas. A melhor maneira de identificarmos as oportunidades

de melhoria (problemas) é realizar um acompanhamento “in
loco” de todo o processo.
No caso específico, o acompanhamento foi feito diretamen-
te na expedição, que funcionava das 22 horas às 6 horas da
manhã, ou seja, esse projeto foi diferenciado pelo seu horário
e pelas condições do local. O trabalho era realizado na área de
separação das câmaras frias, ou seja, em uma temperatura em
torno de 5 graus Celsius em pleno verão carioca.
Com esse acompanhamento foram identificados alguns
problemas de operacionalização do carregamento dos cami-
nhões. Existiam todas as informações necessárias para executar
o carregamento correto, mas a atitude dos funcionários é que
não estava de acordo. Foi identificado que as maiores causas de
devolução de mercadorias eram: a avaria de mercadorias na
expedição e o carregamento de produtos errados com inversão
de tipos de produto.
Identificados os problemas, as sugestões foram as seguintes:
– alteração no layout das câmaras frias com a utilização
da classificação ABC pelo volume de giro, pois assim os
produtos que tinham maior movimentação ficariam mais
próximos à área de carregamento;
- realização de treinamentos de habilidades de carrega-
mento;
- premiação para as equipes que não tinham erros de
carregamento no mês.
Com essas simples medidas, o número de devoluções caiu
35%, o que gerou melhor atendimento ao cliente e por conse-
quência um incremento de vendas.
Moral da história, desta vez, é que em consultoria temos que
estar presentes na hora que acontecem as coisas, não impor-
tando se é à noite, de dia ou de madrugada. O consultor tem
que estar sempre disponível para efetuar o trabalho necessário
e tem que realizar da melhor maneira possível, sempre com o
foco de atingir os objetivos propostos ao cliente.
10
Consultoria na Área
Administrativa/Financeira
Escopo do projeto
O projeto de consultoria em uma área administrativa/financeira tem

como finalidade básica a redução de custos e a racionalização de pro-
cessos, aumentando assim a produtividade da mão de obra empregada
nessas áreas. Para isso, devemos olhar atentamente para alguns pontos:
. fluxo de caixa;
. fluxos dos processos;
. capacitação da mão de obra disponível;
. estrutura organizacional.
Diagnóstico
No caso da área administrativa/financeira, além dos estudos já vistos

(individual, supervisão, equipamentos), são utilizados alguns específicos
para atividades rotineiras, como, por exemplo: a Lista de Atividades e o
Mapa de Flexibilidade.
ITEM INFORMAÇÕES
– Estrutura hierárquica da área;

– D.R.E. dos últimos 12 meses;
Informações – Os 3 últimos balanços com o balancete mais recente;
Básicas – Controles existentes;
– Fluxo dos processos de contas a pagar, contas a receber
e faturamento.
– Fluxo de caixa;
Sistema de Gestão – Indicadores de gestão;
Administrativo
Financeiro – Frequência de medição dos indicadores;
Deverão ser realizados os seguintes estudos:
• estudo de supervisão para líderes e encarregados de setores/

departamentos;
• estudo individual das equipes;
• estudo de grupo das equipes;
• mapa de flexibilidade das áreas;
• lista de atividades.
Consultoria na Área Administrativa/Financeira 129
Sintomas × Causas
SINTOMAS CAUSAS
– Fontes de financiamento equivocadas;

–D
esequilíbrio entre o prazo de pagamento da venda
e o prazo de pagamento da compra;
– Baixa lucratividade; traso nos relatórios administrativos/financeiros,
–A
– F alta de capital de ocasionando assim um atraso na ação a ser tomada;
giro; – F alta de critérios na concessão de crédito,
– E ndividamento a ocasionando alto índice de inadimplência;
curto prazo. – Retiradas elevadas por parte dos sócios;
– Duplicidade em rotinas administrativas e financeiras;
– Plano ou sistema contábil inadequado;
– Empréstimos com alta taxa de juros;
O desenvolvimento de projetos na área administrativa/financeira

tem como particularidade que na maioria das ocasiões devemos fazer a
racionalização de processos. Para esta tarefa, sempre utilizei a formação
de grupos de trabalho, na qual participam os colaboradores envolvidos
nos processos. A seguir veremos os princípios básicos dessa metodologia
Grupo de racionalização de processos
O Grupo de Racionalização é uma ferramenta reconhecida como

eficaz e eficiente para:
• explorar a experiência e sensibilidade de diversos profissionais

para detectar e solucionar problemas;
• executar medidas que envolvam diversos setores;
• propiciar diálogos entre setores, norteados por visão global
da empresa e subordinados às suas metas empresariais;
• praticar atitudes que objetivem o benefício coletivo, em des-

prezo pelo egoísmo individual, servindo de modelo e gerador
de mudanças comportamentais;
• sedimentar uma cultura de empresa orientada pela direção.
O objetivo do Grupo de Racionalização é ser instrumento da direção

nas seguintes atividades:
• analisar e criticar o fluxo de processo levantado de cada setor;

• levantar junto aos diversos setores envolvidos os fatores que
prejudiquem a qualidade dos serviços e o desempenho da
equipe;
• zelar pelo fluxo de informações, eliminando controles ine-
ficientes, suprimindo atividades duplicadas, expurgando
desperdício de mão de obra, materiais, energias e recursos
financeiros;
• formular estratégia e definir prioridades para solução de pro-
blemas, considerando os benefícios auferidos, os investimentos
necessários e a oportunidade ideal para implementação;
• acompanhar a execução das medidas e cobrar dos responsáveis
a manutenção da ordem e dos níveis de produção;
• apresentar, negociar e obter aprovação para medidas pro-
postas;
• implantar as medidas aprovadas e acompanhar os resultados;
• voltar sistematicamente aos setores para identificar novas
oportunidades de melhoria;
• ser elemento facilitador e capturador de ideias, sugestões e
reivindicações visando à melhoria da empresa;
• servir de canal e filtro entre os funcionários e a direção.
O Grupo de Racionalização deverá analisar e criticar o fluxo de

procedimento de cada setor. Cada fluxo será apresentado pelos seus
respectivos responsáveis. Todos os problemas devem ser registrados no
formato 5W2H1R (ver Capítulo 1). Partindo dos problemas identificados,
estes devem ser priorizados antes de se estudarem suas possíveis causas.
Os grupos deverão ser formados de acordo com a estrutura organi-
zacional de cada empresa. Os mais comuns são:
• Contas a Receber;
• Contas a Pagar;
• Tesouraria;
• Contabilidade;
• Recursos Humanos;
• Faturamento;
• Tecnologia de Informação.
O princípio fundamental para a continuidade do Grupo de Racionali-

zação é a realização de reuniões sistemáticas, para imprimir um ritmo de
ação e conquistar o espaço necessário na organização. Os participantes
do grupo deverão reservar uma carga horária mínima de 5 horas/semana
para o desenvolvimento dos trabalhos.
Para se alcançar o objetivo de racionalização máxima dos processos,
é preciso a utilização de metodologias que sejam eficazes no levanta-
mento e análise de processos. Existem várias maneira de fazer, porém
irei mostrar as mais utilizadas.
Análise do Fluxo de Processo: analisar os fluxos de processos escolhidos,
utilizando sempre o formato da metodologia PDCA. Devemos considerar
os seguintes pontos a serem levantados:
• objetivo do processo;
• fluxo de documentos;
• problemas operacionais.
Questionamento da Situação Atual: é imprescindível o levantamento

da situação atual do processo para que possamos entender onde existem
problemas e como podemos solucioná-los. Devemos seguir os seguintes
passos:
• escolher um processo/sistema qualquer e questioná-lo quanto

à sua validade: produto/resultado, prazo de atendimento,
custo de execução e satisfação do cliente (externo e interno);
• obter o maior número de sugestões e ideias, em todos os
níveis, realizando reuniões com aplicação da metodologia
do brainstorming;
• projetar o novo processo/sistema;
• verificar a relação custo × benefício;

• apresentar para aprovação;
• acompanhar a implementação (executar período de teste e
adequação).
Programa de Oportunidade de Melhoria: o objetivo desta metodologia

é identificar os problemas (oportunidades de melhorias) e eliminá-los.
O programa deve seguir os seguintes passos:
• levantar os fatores externos que prejudicam o desempenho

de um funcionário, de uma rotina ou de uma tarefa;
• eliminar os fatores prejudiciais, identificando: o problema,
onde é gerado e o que seria ideal;
Observação: Os fatores podem ser: informações erradas,

documentos incompletos, ilegíveis, equipamentos faltantes
ou obsoletos, tecnologia inadequada, instalações deficientes,
falta de conhecimento e treinamento etc.
• convocar o “onde é gerado” para ver se é possível fazer “o

que seria ideal” e evitar definitivamente “o problema”;
• incentivar cada unidade (indivíduo, grupo ou setor) a solu-
cionar quaisquer problemas que prejudiquem os seus clientes
(internos e externos) e a buscar e cobrar soluções de seus
fornecedores (internos e externos).
Finalizando o Projeto
Esta é a hora que preocupa um grande número de consulto-

res, pois sinaliza que eles precisarão buscar novas oportunidades
de projetos.
O encerramento de um projeto deve ser encarado como uma
etapa muito importante, pois é nesta hora que devemos mostrar
quais foram os resultados alcançados na execução do projeto.
É nesse momento que o cliente deve ficar ciente do resul-

tado global do trabalho executado pelo consultor. Para isso, é
imprescindível que seja feita uma reunião final onde deverá ser
abordada a situação inicial encontrada pelo consultor antes de
iniciar os trabalhos e a situação atual, ou seja, após a imple-
mentação e acompanhamento das ações de melhorias propostas.
É importante também a entrega de um relatório final de tudo
que foi realizado.
Uma reunião final bem-feita pode se tornar uma “reunião
inicial” para um novo projeto no mesmo cliente, além de resul-
tar em uma potencial referência de qualidade para os futuros
clientes a serem visitados.
A maior riqueza de um consultor são as boas referências
dadas pelos clientes que já efetuaram algum tipo de projeto
com ele, por isso finalize um projeto sem medo de ser feliz, que
com certeza muitos outros virão, não tenha dúvidas.
Até breve, em mais um novo projeto.

SUCESSO A TODOS !!!!!
JOÃO COELHO
Visite o blog do livro: <http://diariode1consultor.blogspot.com.br>,

ou entre em contato no e-mail <coelhoconsult@gmail.com>.
Referências Bibliográficas
BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Makron,

1991.
HACKHAM, Neil. Alcançando a excelência em vendas: spin selling.
São Paulo: Makron, 2009.
HOLTZ, Herman. Como ser um consultor independente de sucesso.
Rio de Janeiro: Ediouro, 1997.
KUBR, M. Consultoria: um guia para a profissão. Rio de Janeiro: Inte-
ramericana, 1980.
STEELE, Fritz. Consulting for organizational change. Amherst: Univ.
of Massachusetts.
WIND, Yoram. Provocar mudanças: como as melhores empresas estão
se preparando para o século XXI. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
Anexos
138
ANEXO 1: Sistema de Gestão – Área Comercial
Histórico do Posicionam.
Faturamento do mercado
Gestão
CONTROLE DE • Ativa
INDICADORES
DESEMPENHO • Direcionada
CANAIS DE
• Monitorada
DISTRIBUIÇÃO
• Clientes visitados • Volume de vendas
• Clientes positivados • Positivação
DEFINIÇÃO • Volume de vendas • Inatividade
Plano de
POLÍTICA • Mix de produtos • Frequência de compras
Ação
COMERCIAL • Participação de mercado
5W2H1R
• Concentração clientes
• Rentabilidade cliente
FOCO DA
ESTRUTURA
COMERCIAL
Avaliação de
Resultados
RELATÓRIO
GERENCIAL
Carga de
Orçamento
Trabalho
ANEXO 2: Sistema de Gestão – Área de Produção
PLANO DE CAPACIDADE CONTROLE DE

VENDAS DE PRODUÇÃO INDICADORES
PRODUÇÃO
• Volume produzido • Atingimento da meta Gestão

• Ativa
• Horas gastas • Ocupação de linha • Direcionada
• Retrabalho • Produtividade • Monitorada
• Paradas • Eficiência
CARTEIRA DE • Sobrepeso • Utilização
PEDIDOS • Perda/varredura • Causas das paradas
• Qualidade • Retrabalho Plano de
Ação
5W2H1R
PLANO MESTRE
RELATÓRIO
DE PRODUÇÃO
OPERACIONAL
Avaliação de
• Carga máquina Resultados
• Dimensionamento da
• mão de obra
RELATÓRIO
GERENCIAL
Anexos
139
140
ANEXO 3: Sistema de Gestão – Área de Suprimentos
PLANO DE
ORÇAMENTO CONTROLES INDICADORES
VENDAS
• Cotações • Giro de estoque Gestão

• Ativa
• Volume de compras • Ruptura • Direcionada
• Estoque médio • Custo de estoque • Monitorada

• Rupturas • Inventário
NECESSIDADE • Giro de estoque
INSUMOS • Prazo de entrega
• Fluxo de pagamento Plano de
Ação
5W2H1R
CAPACIDADE DE
RELATÓRIO
ESTOCAGEM
OPERACIONAL
Avaliação de
CADASTRO DE Resultados
FORNECEDORES
RELATÓRIO
GERENCIAL
ANEXO 4: Sistema de Gestão – Área de Logística
NÍVEL DE
VOLUME DE CONTROLE DE
SERVIÇO AO INDICADORES
VENDAS DESEMPENHO
CLIENTE
• Volume carregado • Produtividade Gestão

• Ativa
• Volume descarregado • Eficiência • Direcionada
• Volume transportado • Utilização • Monitorada
DIMENSIONAMENTO • Horas gastas • Erros de carregamento
DA ESTRUTURA • Retorno de mercadorias • Retorno de entregas
• Avarias • Avarias
• Retrabalho • Obsolescência Plano de
• Custo do frete Ação
MÃO DE INSTALAÇÕES E 5W2H1R
OBRA EQUIPAMENTOS
RELATÓRIO
OPERACIONAL
Avaliação de
Resultados
PLANO DE
MOVIMENTAÇÃO
RELATÓRIO
GERENCIAL
Anexos
141
Formato 14 x 21 cm
Tipografia Charter 10/13
Papel Offset Sun Paper 90 g/m2 (miolo)
Supremo 250 g/m2 (capa)
Número de páginas 160
Impressão Yangraf
Colofão 14 x 21.indd 1 23/04/2014 16:33:32

O Começo de Tudo: Diário de um Consultor

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O Começo de Tudo: Diário de um Consultor

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Diário de um Consultor

2 Configurando um Projeto de Consultoria, 15

Elaborando uma proposta de consultoria, 30

3 Ferramentas de Levantamento de Informações, 37

4 Diagnóstico de Atitude de Chefia, 63

5 Diagnóstico de Atitude de Vendedor, 73

6 Diagnóstico de Relacionamento Empresa-Cliente, 81

Mecânica de apuração dos resultados, 85

7 Consultoria na Área Comercial, 89

8 Consultoria na Área de Produção, 99

9 Consultoria na Área de Suprimentos e Logística, 111

10 Consultoria na Área Administrativa/Financeira, 127

Referências bibliográficas, 135

Por conta da acirrada competitividade do mercado e do nível cres-

Acredito piamente que o Diário de um consultor vá se tornar uma re-

Fábio Luís Iwakura

Muito tempo atrás já existiam os consultores informais nas cidades,

oriundos das empresas estrangeiras, que, após adquirir no know-how

– Qual é a produtividade alcançada nos setores (produção, RH,

Parabéns se você respondeu estas três perguntas, realmente a empre-

também é válido: quanto menos adequado, maior será a intensidade dos

Os sistemas de informação que a organização possui para direcionar

Outro fator que contribui e influencia o comportamento são os pro-

Comportamento é a forma como os profissionais pensam a respeito

É comum a confusão entre consultoria e auditoria, porém a diferença

Estima-se que haja mais de 300 mil pessoas trabalhando em tempo

• influenciando e aconselhando pessoas;

O processo de consultoria pode ser dividido em três fases:

– Venda: devemos prospectar nossos potenciais clientes, marcar

– Implementação: nesta fase colocaremos em prática as ações

O tipo de consultoria que será realizado vai depender principalmente

– Consultoria empresarial: é aquela que atua de maneira geral

Neste livro iremos abordar a consultoria empresarial com foco na

Alcançar as metas e os objetivos da organização: a consultoria tem

e este valor deverá ser um aporte tangível e mensurável ao atingir os

Esta é uma das grandes dúvidas do consultor em início de carreira:

Cálculo da produtividade, utilização, eficiência e ocupação

Existem várias maneiras de calcularmos a produtividade de um pro-

horas para formular as equações dos cálculos de produtividade, utiliza-

• hora disponível: é a quantidade de horas em que o equipamento

HORAS VARIAÇÃO DE HORAS SEM

Utilizando o diagrama acima, podemos extrair os seguintes indica-

– % de ocupação: é o percentual de ocupação do equipamento

– % de utilização: é o percentual de utilização efetiva, já des-

Horas disponíveis: 24 h (equipamentos sempre estão disponíveis)

Volume Produzido 39.000

VARIAÇÃO DE HORAS SEM

Através dos indicadores apurados podemos fazer a seguinte análise:

– Existe uma ociosidade de 34% de linha de produção; isso nos

correto (padrão). Em nosso exemplo houve uma variação

Utilizamos um padrão de produção para o cálculo das horas produ-

Ferramentas utilizadas em projetos de consultoria

Em todo desenvolvimento de projeto de consultoria são aplicadas as

Ciclo de Deming – PDCA (Plan, Do, Check e Action)

PDCA é uma sigla, dos termos em inglês Plan – Do – Check – Action.

utiliza a seguinte nomenclatura em português: Planejamento – Monito-

PLANEJAMENTO MONITORAMENTO AVALIAÇÃO GESTÃO

Gráfico de Pareto (Curva ABC)

Para relacionarmos esse princípio ao nosso trabalho, veja a seguinte

• na seleção de problemas que serão como projetos de melhoria

Para a construção de um gráfico de Pareto, são necessários os se-

• definir a variável a ser utilizada, geralmente utilizando valores

3o Passo: Análise dos dados e identificação das possibilidades