A COMUNICAÇÃO INTERNA EM ORGANIZAÇÕES MILITARES: Redes

formais e informais

Cad Av Diego do Espírito Santo Lima1

Profa. Dra. Danielle Magierski2

RESUMO

O conhecimento sobre a comunicação interna é de grande relevância para o gestor,

pois, com isso, torna-se possível evitar grandes problemas que a comunicação
ineficaz pode trazer para a organização. Além disso, o apoio nos conceitos de redes
formais e informais de comunicação são quesitos que podem facilitar o entendimento
no fluxo da informação interna. Com isso, o presente trabalho tem por finalidade
analisar o processo de comunicação interna em uma organização militar, ou seja, o
fluxo de informações em ambiente hierarquizado, no caso a Academia da Força Aérea
– AFA, verificando o que esse processo atinge e como afeta as pessoas de uma
organização. O artigo demonstra quais os métodos utilizados pelas pessoas e as
respectivas vantagens e desvantagens de cada um ao utilizá-los, verificando a
existência e caracterizando as suas redes formais e informais de comunicação.

Palavras-chave: Comunicação. Informação interna. Redes de comunicação.

__________________________
1 Curso de Formação de Of iciais Aviadores da Academia da Força Aérea. E -mail:
diegoeslima18@gmail.com
2 Graduação em Comunicação Social Publicidade Propaganda pela Fundação Universidade Regional
de Blumenau (1998), mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Metodista de Piracicaba
(2003) e doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Metodista de Piracicaba (2010). E-
mail: danielledm@fab.mil.br
 INTERNAL COMMUNICATION IN MILITARY ORGANIZATIONS: formal and
informal networks

ABSTRACT

The knowledge about internal communication is of great relevance to the manager,

because with this, it becomes possible to avoid major problems that ineffective
communication can bring to the organization. In addition, the support in the concepts
of formal and informal communication networks are issues that can facilitate the
understanding in the flow of internal information. With this, the present work aims to
analyze the internal communication process in a military organization, that is, the flow
of information in a hierarchical environment, in this case the Air Force Academy - AFA,
verifying what this process reaches and how it affects the people of an organization. It
shows which methods people use and the respective advantages and disadvantages
of each one when using them, verifying the existence and characterizing their formal
and informal communication networks.

Keywords: Communication. Inside information. Communication networks.

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1. INTRODUÇÃO

Este trabalho aborda sobre a comunicação interna nas organizações militares .

Problemas na comunicação interna acabam gerando transtornos administrativos de
diferentes naturezas, desde perda de tempo até perdas financeiras. Esses problemas
de comunicação, na maioria das vezes, poderiam ser evitados se, os agentes que
fazem parte do processo de comunicação (receptor ou emissor) tomassem
conhecimento destes possíveis problemas que podem vir a surgir no decorrer do
processo.
Segundo Wels (2005), a comunicação nas organizações é tida como a base
das funções administrativas de planejamento, organização, direção e controle. Sendo
assim, a comunicação consiste na alma da organização, pois é ela que estabelece as
relações de entendimento necessárias para que as pessoas possam interagir como
grupos organizados para atingir objetivos predeterminados (WELS, 2005).
É importante ressaltar que o presente estudo tem o intuito de contribuir para o
trabalho do gestor de comunicação, apresentando as redes formais e informais,
colaborando na compreensão dos processos que envolvem a Comunicação Interna
(CI). A ideia é facilitar, ao gestor, por meio de uma comunicação eficaz, o alcance de
um maior desempenho operacional das organizações. É nesse contexto que a
comunicação interna surge como uma importante ferramenta estratégica para o
sucesso de uma instituição.
Existem, de acordo com Wels (2005) duas perspectivas de comunicação na
organização, que se complementam e interagem: uma diz respeito à comunicação
interna, em que estão envolvidas todas as pessoas que fazem parte da hierarquia e
do quadro funcional da organização. A outra se refere às relações externas da
organização, em que o corpo organizacional é representativo na interação e
interlocução com o meio ambiente. Essa monografia tem como foco a comunicação
interna na instituição, aquela que ocorre dentro das fronteiras das organizações.
Por comunicação interna, Clemen (2005) entende como sendo o esforço de
comunicação desenvolvido por uma organização para estabelecer canais que
possibilitem o relacionamento ágil e transparente com o público interno. O mesmo
autor define que esse relacionamento possui duas funções estratégicas na
organização, sendo: a difusão dos ideais da instituição e a motivação dos seus
colaboradores.
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O papel da comunicação interna é transmitir aos seus colaboradores os

objetivos da organização, sua missão, seus valores, gerando dessa forma, motivação,
produtividade e resultado, transformando estes profissionais em verdadeiros aliados
do negócio e corresponsáveis pelo desempenho e sucesso da organização (CLEMEN,
2005).
Desse modo, a utilização da comunicação interna eficiente numa organização
militar é uma solução plausível para tratar o crescente incremento no volume de
informações, pois possibilita o desenvolvimento de sistemas de comunicação capazes
de analisar grandes fontes de informação com o objetivo de as tornar uma ferramenta
para o gestor de comunicação para ser capaz de auxiliar no processo de tomada de
decisão. No entanto, esses fluxos de rede de comunicação possuem suas vantagens
e desvantagens.
Conforme Medeiros (2006, p. 13), “o planejamento da comunicação
organizacional constitui um mecanismo eficaz para o processamento de informações
importantes no âmbito das funções administrativas”. Neste contexto, as instituições
militares possuem características próprias que as diferem das demais instituições.
Características como a administração militar como instituição federativa que está
sujeita as especificidades da administração pública federal, conforme prevê o Artigo
3º do Regulamento de Administração do Exército (RAE). A mesma “e parte integrante
da Administração federal e a ela se subordina segundo normas legais.” (BRASIL,
1990, p. 3).
Portanto, da mesma forma como é na administração pública federal, na
administração militar existem leis e regulamentos que devem ser respeitados.
Meirelles (1998, p. 88) conclui que a lei para o particular significa “pode fazer assim”,
enquanto para o administrador público “deve fazer”. Com isso, é perceptível o
aumento da importância da correta divulgação das ordens e informações para todos
os membros das Organizações Militares, com a finalidade de evitar possíveis
responsabilizações por condutas diversas das autorizadas pelos seus superiores ou
especificadas em lei.
Dessa forma, na maioria das Organizações Militares, a comunicação social e
voltada para o público externo, destinada a transmissão de informações que
evidenciem a instituição frente a sociedade. Com isso, a comunicação interna pode
ser relegada a segundo plano, sendo basicamente realizada com a afixação de papeis
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em quadros murais, de forma descentralizada, sem padronização ou até mesmo sem

incentivo à leitura daquela informação. (FIGUEIREDO, 2018, p. 11).
Por fim, o objetivo deste estudo é identificar redes formais e informais da
comunicação interna da Academia da Força Aérea, bem como a relação entre essas
redes. Também visa apresentar o processo de comunicação; reconhecer a
comunicação interna como uma ferramenta de vantagem competitiva; definir redes
formais e informais de comunicação, sob a luz da teoria; relacionar as redes formais
e informais de comunicação da AFA.
Este propósito será atingido por meio da abordagem de pesquisa bibliográfica,
analisando e pesquisando autores que já trataram do tema “comunicação” e, mais
especificamente, “comunicação interna das organizações”.
A fim de atingir os objetivos propostos pelo trabalho, será realizada uma
metodologia exploratória e descritiva, fazendo o levantamento das informações
referente aos autores dos temas relacionados à comunicação por meio de técnicas e
métodos específicos.
Será abordado também a metodologia de forma qualitativa, considerando a
existência de uma relação entre a comunicação interna nas organizações com quem
é sujeito a esse fenômeno que não pode ser traduzido em números, buscando
compreendê-la e interpretá-la

CAPÍTULO 1 – COMUNICAÇÃO INTERNA

1.1 A Comunicação

A comunicação se baseia na necessidade de transmissão de uma mensagem .

Esta transmissão constitui-se num processo com etapas. A mensagem passa de um
emissor, que é considerado a fonte da mesma, para um receptor. O emissor precisa
converter a mensagem, num formato simbólico, para que seja passada adiante; etapa
também chamada de codificação. Daí, a mensagem codificada é transmitida a partir
de um canal. Ao chegar ao receptor, o mesmo precisa decodificar a mensagem, ou
seja, traduzi-la para sua mente. Assim ocorre transferência de um significado
(ROBBINS, 2006).
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Figura 01 – Processo de comunicação, mostra o processo de comunicação que é composta de seis

elementos: codificação, canal, decodificação, ruído, “feedback” e resposta; e dois atores: emissor e
receptor.

Fonte: Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento.

A figura 01 mostra que o emissor, ao codificar um pensamento, inicia a

mensagem, que é o produto físico do pensamento do emissor. A mensagem viaja por
uma mídia chamada canal, que pode ser formal ou informal. O receptor é para quem
a mensagem se dirige, e ele é o responsável por traduzir a codificação do emissor
para símbolos que ele compreenda; etapa chamada de decodificação. Os ruídos são
os obstáculos à comunicação, capazes de distorcer o significado e a clareza da
mensagem. O “feedback” e a resposta é a verificação; ou seja, determina se a
compreensão foi ou não obtida, se houve ou não sucesso na transmissão (ROBBINS,
2006).
Vale ressaltar algumas características no processo de comunicação, como
aquela em que o ruído pode atingir qualquer uma das etapas do processo, bem como,
os autores do processo. Os ruídos devem ser antecipados pelos emissores, em se
tratando de uma comunicação organizacional, principalmente para tentar evita-los. A
resposta gerada pelo receptor só se torna um feedback a partir do momento que o
emissor toma conhecimento desta, fechando assim o ciclo comunicacional. Outra
característica é que, fica ao encargo do emissor planejar canais de feedback da sua
comunicação, afim de saber se conseguiu alcançar seu objetivo primário.
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1.2 Os processos de comunicação nas organizações

As organizações surgiram para alcançar objetivos que os seres humanos não

alcançariam isoladamente. Como as organizações exigem atividades coordenadas,
nas quais a cooperação acontece quando as pessoas estão dispostas a contribuir em
busca de um objetivo comum, os indivíduos se tornam capazes de se comunicar para
passar informações, tomar decisões corretas e desenvolver relacionamentos que
integram todas as partes (CHIAVENATO, 2006).
Segundo Schaun e Rizzo (2009), a preocupação com a comunicação interna
não é algo novo dentro das organizações, já que existem registros que desde meados
do século XX são registrados jornais internos nas organizações internacionais. Ao
longo dos anos, e com o crescimento do dinamismo da informação, a comunicação
interna ganhou a responsabilidade de fortalecer seus vínculos com os colaboradores,
disseminar a missão e esclarecer seus objetivos. Como o colaborador é o principal
aliado da organização, a comunicação precisa ser clara e bem difundida para que um
dinamismo eficiente seja mantido. De acordo com a Revista Você S/A (2009).

“Nota-se que um gestor que se comunica com eficácia, transmite a mensagem

aos colaboradores, que executam a solicitação recebida e compreendem as
justificativas da organização para tais medidas.” Martha Magalhães (Revista
Você S/A, 11/05/09).

A comunicação interna tem como função principal a motivação do público

interno, entretanto atingiu outros objetivos, como por exemplo, adequar os
trabalhadores a um mundo cada vez mais complexo e instável e, por meio de valores
morais (responsabilidade, compromisso, cooperação e dedicação), estimular a
integração entre equipes e diferentes níveis hierárquicos, num trabalho de comunhão
em busca de um clima organizacional que seja tolerável a mudanças, respeitando
ideias novas e possíveis erros, e que resultará numa sinergia em busca das metas e
dos objetivos da instituição (NICÉSIO, 2010).
A comunicação interna não pode desprezar ou subestimar os trabalhador es,
ela deve ser capaz de estimular o aumento de sua autoestima, a responsabilidade
com o trabalho, a produtividade e o importante sentimento de identidade com a
organização, que justifique seu empenho e dedicação. Esses indicadores devem ser
gerenciados pelos gestores, que devem preocupar-se, também, com as mudanças na
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sociedade, e criar uma flexibilidade que permita que se antecipem aos modelos
diferentes de relacionamentos que existem entre as pessoas (NASSAR, 2004). Sem
esquecer de integrar todos os colaboradores para que a organização alcance seus
objetivos, cumpra suas metas e atenda seus públicos com eficiência e eficácia.
A grande dificuldade das organizações é fazer com que as informações
cheguem de forma clara aos seus colaboradores. A comunicação interna precisa ser
mais do que uma simples troca de informação, para que não existam falhas neste
processo, o que pode gerar conflitos dentro da organização. Ela aumento os esforços
para que todos criem identidade com a organização, criando maior comprometimento
e satisfação dos profissionais envolvidos (MAIA, 2011, p.09).

A má comunicação traz desgastes nas relações, agressões verbais, perda de

tempo com retrabalho, mal entendidos, suscetibilidades afetadas, perda de
motivação e estresse. Liderar é comunicar, para atingir os objetivos da
empresa (MARTINIANO, 2007, P.156).

Maia também cita que d iante deste contexto, percebe-se a necessidade de que
o colaborador se sinta parte da organização, uma vez que o capital humano faz parte
do seu patrimônio e para isso uma comunicação aberta e acessível auxilia a tornar o
seu público interno mais coeso com os valores estabelecidos pela organização.
É necessário que se faça uma análise do clima organizacional, buscando
avaliar a forma com a qual a empresa é percebida por seus colaboradores e analisar
também a percepção da comunicação interna junto a eles. Este levantamento
possibilita a identificação dos principais obstáculos à eficácia da comunicação
organizacional, bem como sugerir alternativas que minimizem essas barreiras. Com
base nestas informações a empresa pode aperfeiçoar os canais de comunicação
existentes para auxiliar na redução das falhas na compreensão das mensagens, com
a intenção de facilitar a integração do colaborador com a organização (M AIA, 2011,
p.10).
O trabalho em equipe está intimamente relacionado com a comunicação
interna. Isto significa que, tanto a diretoria quanto todos os empregados, estão
envolvidos nesse processo. A política da comunicação interna visa integrar
departamentos. As estratégias devem ser bem definidas e transparentes, o que
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significa manter o diálogo entre os níveis mais altos e os mais baixos, e propiciar a
criação de canais de comunicação livres e eficientes (CHIAVENATO, 2006).
A comunicação interna pode fazer parte ainda de uma política de
endomarketing. Muitas organizações, visando a motivação, adotam essa atividade.
Mas vale lembrar que o endomarketing se utiliza da comunicação interna, mas nem
toda a comunicação interna é endomarketing. Muitas vezes a comunicação apenas
informa questões mais técnicas, e não tem o caráter motivacional.
Segundo Bekin (2004, p. 2) “endomarketing são ações de marketing para o
público interno – funcionários – das empresas e organizações.” Usualmente, estas
ações são corporificadas em campanhas publicitarias que visam educar, motivar e
orientar os funcionários.
Conforme definição de Kotler (1998, p. 258), marketing interno e uma atividade
de “motivação dos empregados para que trabalhem como um time para prover
serviços de qualidade superior”. Já para o autor Fasti (1999, p. 7), “endomarketing
nasce na indústria de serviços e procura envolver todos os funcionários num esforço
único de aderências as estratégias da empresa com o propósito de gerar diferenciais
de qualidade na percepção do público-alvo”.
O processo de comunicação, a qualidade da comunicação, as funções que ela
desempenha e a influência dentro das organizações mostram que muito mais do que
transmitir uma mensagem, comunicação é a base não só de recursos humanos, mas
de toda uma cultura organizacional. Dessa maneira, as falhas devem ser evitadas,
visando maior eficiência na área da comunicação (RUGGIERO, 2002).

1.3 A cultura organizacional e os elementos formadores

A conceituação de cultura abrange uma infinidade de definições por tratar-se

de um termo que é referência de pesquisa tanto na área da antropologia quanto das
ciências sociais. A cultura organizacional, segundo Curvello (2002, p. 11), vem
ganhando corpo como objeto de análise dos estudiosos de organizações, justamente
por seu caráter de definidora das ações internas da organização. É a cultura
organizacional que determina todo o processo comunicacional interno tendo em vista
os elementos comunicacionais da organização, desde os indivíduos envolvidos
diretamente e indiretamente no processo comunicacional, quanto os canais,
ferramentas e fluxos comunicacionais.
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César (2009, p. 132), segue duas linhas de estudos, a primeira parte do

pressuposto de que a instituição já tem uma cultura e a segunda de que a organização
é uma cultura. Nesta segunda linha, o enfoque é a cultura construída como o
conhecimento partilhado, as crenças; o simbólico, que considera o senso construído
dentro das organizações, assumindo que a cultura é tida como se fosse a
personalidade da organização. Assim, o estudo da cultura organizacional e sua
relação com a comunicação interna parte da ideia dos artefatos visíveis, de ritos, de
depoimentos de pessoas que compõem a organização e de documentos direcionados
aos públicos internos e externos da organização. (CÉSAR, 2019).
Veiga (2010) argumenta que os valores pessoais são aqueles passados pela
família e pelo grau de interação que o indivíduo tem com a sociedade em geral, como
o sistema escolar em que o indivíduo se desenvolve, ou seja, difere-se dos valores
organizacionais que geralmente o dono ou o fundador da organização já pré-
estabeleceu com sua influência no ambiente organizacional.
Freitas (1991) define valores organizacionais como sendo as ações que
buscam atingir o sucesso, pois observa-se que, em geral, as empresas definem
alguns poucos valores, que resistem ao teste do tempo, os quais são constantemente
enfatizados. Ainda que elas tendam a personalizar os seus valores, podemos verificar
que eles guardam algumas características comuns: importância do consumidor,
padrão de desempenho excelente, qualidade e inovação, importância da motivação
intrínseca.
Os rituais e procedimentos realizados na rotina dos comandos servem como
reforços da cultura organizacional, segundo o Manual de Eventos da FAB (2009).
Como exemplo de rituais em cerimônias, descreve-se o recebimento de uma
aeronave na Unidade Aérea. O evento, segundo manual, tem duração de cerca de
uma hora, onde o púbico é classificado com interno e externo. O desenvolver da
cerimônia implica de forma simplificada em: Entrada em forma da tropa; chegada das
autoridades; apresentação da tropa; canto do Hino do Aviador; chegada da nova
aeronave; recepção da tripulação da nova aeronave por autoridades previamente
designadas; batismo da aeronave; retorno das autoridades ao dispositivo inicial;
entrada em forma das tripulações do Esquadrão; palavras do Comandante e
encerramento da solenidade (MANUAL DE EVENTOS DA FORÇA AÉRA
BRASILEIRA, 2009, p.19).
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Para a construção dos rituais militares a representação dos Símbolos Nacionais

são as maiores formas de expressão da cultura organizacional. “Os símbolos são a
representações da Pátria, expressando o espírito cívico da Nação Brasileira”
(MANUAL DE EVENTOS DA FORÇA AÉREA BRASILEIRA, 2009, p. 37).
As prescrições do RCONT aplicam-se às situações diárias, estando o militar de
serviço ou não, em área militar ou em sociedade, nas cerimônias e solenidades de
natureza militar ou cívica. O uso dos símbolos nacionais é regulamentado seguindo a
Instrução do Comando da Aeronáutica 900-1 (ICA 900-1).
Associada, ainda, à definição de cultura organizacional, as normas pertencem
aos elementos culturais que se relacionam à estrutura do termo. As normas
constituem as regras que defendem o comportamento que é esperado, aceito e
sancionado pelo grupo, podendo estar escrita ou não (FREITAS, 1991, p. 75).

CAPÍTULO 2 – REDES FORMAIS E INFORMAIS DE COMUNICAÇÃO

A comunicação interna flui por meio de duas redes presentes em todo sistem a
organizacional: a formal e a informal. Essas duas redes convivem simultaneamente e
estão interligadas. Importante criar meios de fazer com que as informações percorram
a rede formal de maneira adequada e monitorar os dados que circulam pelas redes
informais, a fim de que a comunicação organizacional seja de fato eficaz (WEILER,
2010).

2.1 Redes informais

A comunicação informal é espontânea, traz mensagens pessoais e sociais, não

utiliza os canais oficiais da instituição nem precisa respeitar aos níveis hierárquicos
da organização.
Para Weiler (2010), a comunicação informal é aquela que circula pelas vias não
oficiais, por meio da estrutura informal e fora dos canais de comunicação
estabelecidos pelo organograma, envolve todos os níveis da instituição e o assunto
não se restringe necessariamente a questões profissionais. Segundo Watanabe
(2009) é todo tipo de relação social entre os colaboradores. É a forma dos funcionários
obterem mais informações através dos conhecidos “boatos e rumores”. Por meio
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dessa rede, paralela à comunicação formal, o funcionário transmite sua satisfação ou

insatisfação em relação à organização.
As vantagens da comunicação informal são: a velocidade de transmissão das
informações, a credibilidade dos funcionários, a desburocratização dos processos de
comunicação interna, além de servir como complemento à estrutura formal, quando
esta é ineficiente ou vaga. Ao proporcionar a participação de todos, esse tipo de
comunicação motiva e integra as pessoas, “indivíduos que se comunicam
informalmente conhecem uns aos outros e podem desenvolver relações que
ultrapassam a função da organização formal” (MARCHIORI, 2008 p.157).
As redes informais são compostas por manifestações espontâneas da
coletividade, estruturada a partir da cadeia sociológica dos grupos, onde se inclui a
rede de boatos. Essa cadeia ocorre quando alguém, após uma interlocução, encontra
algumas pessoas e transmite determinada informação de maneira mais superficial, e
algumas vezes com certa dosagem de sentimento sobre o assunto em questão.
Dessas pessoas reunidas nesse grupo, existirá um que irá transmitir a informação
para outro grupo e assim, formam-se as cadeias de grupos compostos por indivíduos
que ficam passando a informação (PIMENTA, 1999).
Nessa cadeia sociológica, entre a informação inicial e final ocorre um processo
de deterioração que impede que a mensagem seja transmitida sem distorções
(ROBBINS, 2006).
Ao contrário das redes formais, que exigem um estudo para a identificação das
tipologias que garantem sua eficiência, as redes informais são instrumentos de vazão
dos fatores sociológicos e psicológicos que incorrem na coletividade. Uma tendência
dos gestores, considerada bastante negativa, é tentar evitar boatos com outros boatos
(STROCCHI, 2007).
Portanto, para construir um modelo avançado de comunicação, as redes
informais devem ser estudadas e utilizadas pelos gestores, pois uma linha de
pensamento que considere, sempre, um modelo sinérgico de comunicação é
extremamente útil para a compreensão do fenômeno da comunicação organizacional
(PIMENTA, 1999).
 13

2.2 Redes formais

Diferentemente das redes informais, a comunicação formal ocorre por meio dos
canais de comunicação existentes no organograma da empresa e deriva da alta
administração. As mensagens são transmitidas e recebidas dentro dos canais
formalmente estabelecidos pela empresa na sua estrutura organizacional. “Missão,
metas, objetivos, práticas e políticas operacionais, níveis de controle, tarefa,
departamentalização, todos são componentes observáveis, racionais e orientados
para as considerações da estrutura” (MARCHIORI, 2008, p.156).
A comunicação formal é aquela que se pode confiar em todas as informações,
pois são desenvolvidas e transmitidas pelos níveis estratégicos e gerenciais de uma
organização hierarquizada, visto que se trata de uma informação oficial.
Mas para que a comunicação interna formal atinja seu público alvo, o primeiro
passo é criar um clima sinérgico entre organização, políticas e os colaboradores, por
meio de canais e linguagem adequados às características dos diversos públicos
internos. Pois dentro de uma organização existe uma infinidade de diferentes grupos,
com necessidades particulares e que devem interagir de forma específica, exigindo
da organização uma postura crítica e aberta à comunicação permitindo a troca de
informações entre todos os níveis (PEREIRA, 2007).
A comunicação formal pode ser praticada em vários canais de comunicação
interna (figura 02), sendo que cada um terá uma utilização distinta, o que facilita na
hora de atingir os diferentes níveis da instituição. Pois a escolha dos canais errados
pode comprometer a eficiência da comunicação interna para com o desenvolvimento
organizacional.
No âmbito de uma organização hierarquizada, como na Força Aérea Brasileira,
deve ser analisada qual a melhor forma de se comunicar internamente na
organização, visto que existem vários canais de comunicação interna, como o Portal
na intranet, que divulga eventos; boletim impresso e Noticiário da Aeronáutica -
NOTAER, que divulga atos administrativos de interesse público interno; revista
Aerovisão, que ilustra fatos ou evento. E ainda, são realizadas as reuniões, e enviados
e-mails, e no caso da FAB, utiliza-se ainda o SIGADAER, que analisa a implantação
do Sistema Informatizado de Gestão Arquivística de Documentos do COMAER.
Portanto, deve ser escolhido o melhor canal de comunicação de acordo com o objetivo
e o público que deve ser alcançado.
 14

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A pesquisa utilizada nesse estudo visou entender o porquê desse fenômeno

da comunicação interna nas organizações hierarquizadas que vem ocorrendo
atualmente na Força Aérea Brasileira. Todavia, também visou realizar uma análise
dos dados apresentados pelos instrumentos de pesquisa.
O tipo de abordagem de pesquisa utilizado foi o bibliográfico, o qual buscou
analisar e pesquisar os diversos autores que já trataram do tema “comunicação” e,
mais especificamente, “comunicação interna das organizações”. A fim de atingir os
objetivos propostos pelo trabalho, foi realizada uma metodologia exploratória e
descritiva, pois foi feito o levantamento das informações referente aos autores dos
temas relacionados à comunicação por meio de técnicas e métodos específicos.
Foi abordado também a metodologia de forma qualitativa, considerando a
existência de uma relação entre a comunicação interna nas organizações com quem
é sujeito a esse fenômeno que não pode ser traduzido em números, buscando
compreendê-la e interpretá-la.

CAPÍTUO 4 – CANAIS DE COMUNICAÇÃO INTERNA DA FAB

4.1 Comunicação interna em organizações hierarquizadas

A comunicação interna na organização militar trata dos relacionamentos

estabelecidos dentro de uma instituição, buscando o comprometimento com os
objetivos da instituição, a empatia, o estímulo ao diálogo, a participação nas tarefas e
a satisfação no ambiente de trabalho.

4.1.1 Meios de comunicação formais

De acordo com Weiler (2010) os canais de comunicação internos e formais

devem ser adaptados de acordo com as características, a cultura e a natureza de cada
instituição, ou seja, o que pode servir para uma não necessariamente servirá para
outra. A ideia é que nestes meios de comunicação interno circulem informações
principalmente da chefia para os colaboradores.
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Figura 02 – Processo de comunicação; apresenta os canais de comunicação da FAB, destinados a

mensagens de natureza administrativa.

Fonte: (Manual de redação e de Assessoria de imprensa, 2010, p.25).

Weiler (2010) descreve alguns dos meios de comunicação interna descritos na

Figura 02.
Para a autora, murais se caracterizam por quadros distribuídos pelos diversos
ambientes da empresa, com lembretes, pequenos textos, avisos do setor de Recursos
Humanos e datas da agenda organizacional.
Ressalta-se aqui, que em algumas situações, ou ainda em algumas
organizações, que os murais também são utilizados pelos seus colaboradores para
divulgação de recados de nível pessoal, ou de interesse de um grupo. Mensagen s
essas que se caracterizam como compras e vendas, divulgação de viagens,
informações religiosas, entre diversos outros.
A caixa de sugestões se caracteriza como um veículo de comunicação que
torna possível um “contato sigiloso dos funcionários com a administração, destinado
à realização de enquetes e sondagens de descontentamentos”. Aqui o colaborador
tem como demonstrar, na maioria das vezes de forma sigilosa, suas insatisfações, ou
satisfações, e até sugerir melhorias no processo. A ideia é que seja algo que estimule
a comunicação do colaborador com a chefia, sem precisar se expor.
O jornal interno geralmente apresenta periodicidade definida e regular, e o seu
foco está em repassar informações aos colaboradores, podendo transmitir conteúdo
variado, desde as notícias da própria instituição, ou mensagens motivacionais, ou
ainda, de interesse de um grande grupo com anseios e características semelhantes
que foram identificados na instituição. Algumas organizações precisam atentar para a
vida útil deste meio, que geralmente é curta, e uma edição deve sempre suprir o
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período entre a anterior e a próxima. Um ponto importante sobre o jornal interno, é

que ele sempre acaba saindo das fronteiras da instituição, ou seja, pessoas que não
trabalham na organização também acabam tendo o acesso ao periódico. Por isso,
suas edições devem atentar a esta característica na hora de fomentar as matérias que
ali veicularão.
Já a revista interna, diferentemente do jornal, o conteúdo tem vida útil maior,
sendo este ponto fundamental no momento da criação das matérias e editoração do
material a ser impresso, logo a construção desse veículo deve ser elaborada e os
conteúdos variados, instigando o interesse dos colaboradores, e mantendo uma
periodicidade regular.
Os eventos, como programas de “Portas Abertas” reforçam a comunicação
interna como uma ferramenta de relacionamento, integrando os funcionários, pois
devem atuar juntos no planejamento e nas demais fases do cronograma do evento
em si. Muitas instituições promovem mais de um evento por ano, e envolvem seus
colaboradores de diferentes setores para atuarem. Isso possibilita a integração,
facilitando a convivência entre eles no pós evento. Geralmente os eventos possuem
atividades pré-definidas, para datas como Natal, dia da mulher, aniversário da
empresa, além de espaços para comemoração de metas alcançadas. Vale lembrar
que existem os eventos voltados para o público interno, e aqueles que possuem a
participação do público externo também. Apesar de serem de natureza diferenciada,
ambos possibilitam o entrosamento do público interno.
Já, com o intuito de informar e motivar os seus colaboradores, a FAB possui
meios de comunicação, e pode-se dividi-los nos que estão disponíveis nos veículos
digitais, e aqueles que não estão. Dos que estão, destaque para o Portal na internet
(www.fab.mil.br) e o Portal na intraer (www.portal.intraer), são os meios responsáveis
pela área de notícias institucionais que divulgam eventos após terem ocorrido. Além
desses, o informativo diário “Acontece na FAB”, que divulga eventos antes de
acontecerem ou enquanto estão sendo realizados (Manual de redação e de
Assessoria de imprensa. Brasília: FAB, 2010. 1ª edição, p.65).
Dentre os veículos impressos há o boletim impresso, “Noticiário da Aeronáutica
– NOTAER”, que periodicamente serve para a divulgação de atos administrativos de
interesse do público interno, servindo também como agente multiplicador das
informações sobre fatos ocorridos nas organizações hierarquizadas e que possam
 17

despertar interesse geral do Comando (MANUAL DE REDAÇÃO E DE ASSESSORIA

DE IMPRENSA. Brasília: FAB, 2010. 1ª edição, p.56).
Outro veículo impresso da FAB é uma revista denominada “Aerovisão”, que
contem síntese ilustrada de fatos, eventos e realizações do Comando da Aeronáutica
(MANUAL DE REDAÇÃO E DE ASSESSORIA DE IMPRENSA. Brasília: FAB, 2010.
1ª edição, p.56).

Figura 03 - Comparação meios de comunicação da FAB, Impresso x Digital, apresenta os canais de

comunicação FAB, sendo diferenciados pelos meios que são apresentados para o uso, que são
Impresso x Digital:

Fonte: (Elaborado pelos autores, 2021).

A respeito do fluxo da comunicação por meio da Intranet – SIGADAER, segue

os mesmos fundamentos da internet, porém direcionada apenas ao público interno da
organização. É uma rede corporativa, que pode conter imagens, vídeos, áudio, além
de espaço para buscas de arquivos, troca de e-mails e, por vezes, até conversas
instantâneas. De acordo com Fortes (2003), as vantagens da implementação da
intranet são a redução de formulários, de materiais impressos, de custos de
impressão, além da organização e da disponibilização de dados da empresa,
facilitando a comunicação e a participação de todos. Cita ainda que por esse canal é
possível disponibilizar os informativos e os comunicados internos, pesquisar o clima
organizacional, responder a dúvidas comuns, acelerar a comunicação administrativa
e fornecer treinamento online aos funcionários (WEILER, 2010).

4.1.2 Meios de comunicação informais

Segundo Barbosa (2007), por outro lado, por transmitir todo tipo de mensagem ,
a comunicação informal não é muito confiável, pois têm em seu conteúdo mensagens
 18

desconcertadas, incertas e nem sempre verdadeiras. Isso acontece principalmente

por ter uma certa dose de emoção nas mensagens transmitidas. Essas mensagens,
muitas vezes, são transmitidas pelos canais de comunicação que são conhecidos
como “rádios peões ou rádio corredor”, caracterizadas por não estarem preconizadas
no organograma da instituição. Geralmente esse tipo de comunicação não agrada
muito os diretores e gestores das organizações, por conter em seu conteúdo
informações que possam prejudicar a organização, dada a dose de emoção ou
inverdades incumbida nas mensagens.
O “rádio peão ou rádio corredor” são os canais informais por onde circulam
aquelas mensagens não oficiais, e geralmente podem ser observadas nos encontros
para o café durante o expediente, encontros de turma, conversas de corredores,
churrascos no final de semana entre pessoas que possuem mais afinidade, mesas de
almoço, por telefone e WhatsApp. Essas mensagens, se desconsideradas pela
organização, podem gerar uma fonte de boatos que podem comprometer os
resultados da empresa.
Segundo Matos (2006) “uma questão é certa: o “rádio corredor” só é virulenta
e tem ação negativa em ambientes em que se somam alto grau de incomunicabilidade
das lideranças com falta de transparência na gestão”. Em contrapartida a esta
afirmação, vale lembrar que a comunicação informal tem uma velocidade alta de
circulação, por isso, quando administrada corretamente (o que é considerado difícil),
pode ter um efeito positivo para a instituição.

4.2 Integração entre as redes de comunicação

Segundo Gomes (2019), devido a tentativa de captar o pleno potencial dos

grupos que compõem uma organização, as organizações estão atualmente
experimentando novas formas operacionais. Essa nova ideologia leva em conta a
complexidade do comportamento humano e parte do princípio de que cada indivíduo
possui cultura, necessidades e interesses diferenciados. Considerando que são as
pessoas, e não as organizações que se comunicam, as empresas estão percebendo
que a cultura organizacional deve ser um espaço aberto que reflita essa diversidade,
o que consequentemente estimula a participação e o engajamento dos seus
colaboradores em sua filosofia e missão.
 19

Gomes (2019) saliente ainda que neste processo, tanto as redes formais
quanto as informais possuem a sua importância específica, e o bom entendimento
entre as duas garante a produtividade da organização. Dessa forma, a principal
ferramenta para se manter esse equilíbrio é por meio da existência de um sistema de
informações interligado e eficiente.
O autor ressalta que apesar de as redes formais partirem do princípio da
hierarquia, com caráter por vezes autoritário, atualmente tem havido um diálogo cada
vez maior entre a diretoria e os colaboradores, o que dá um grande dinamismo ao
processo comunicacional. Mesmo assim, seu caráter unidirecional ainda é bastante
forte, já que geralmente as informações passadas expressam ordens dirigidas
descendentemente para toda a organização ou para algum de seus grupos. As redes
informais, ao contrário, por não terem linhas, sentidos ou direções estabelecidas,
fazem com que todos os membros da organização sejam possíveis fontes de
informação. Por possuírem um sentido mais dialógico e não hierárquico, essas redes
estimulam mais a participação dos colaboradores, pois fazem com que eles se sintam
ativos no processo comunicacional (GOMES, 2019).
Por conta disso, em muitos casos as redes informais acabam sendo mais
eficientes do que as formais, pois elas humanizam as mensagens passadas,
tradicionalmente transmitidas por meio de murais ou boletins, ao trazer a mesma
informação para a oralidade, ou seja, aproximando-se dos indivíduos (Gomes, 2019).
Além disso, de acordo com Macedo (1999), cada rede tem uma característica
e um foco de atuação diferente. Nesse caso, a organização formal é bastante eficiente
para lidar com os problemas previstos, enquanto que a organização informal tem
melhor capacidade para lidar com situações inesperadas. Neste caso, o contato
pessoal entre os colaboradores se faz fundamental para o bom resultado dessas
situações inesperadas. Ao se integrarem, ambas as redes conseguem resolver os
problemas comunicacionais da empresa em conjunto, cada uma valorizando a sua
força e respeitando o espaço de atuação da outra.
É por isso, de acordo com Gomes (2019), que a administração das
organizações precisa dialogar constantemente com suas bases, para que por meio
dessa aproximação, entenda-se quais são os anseios, desejos e insatisfações de
cada grupo, e desenvolver um meio mais eficaz de se comunicar com seus
colaboradores. Como é impossível que a diretoria acabe com as redes informais –
pois a sua existência é um fenômeno natural da convivência humana –, a única saída
 20

é aprender a lidar com elas. Para que se possa captar o pleno potencial da rede formal
e se posa fazer uso construtivo da rede informal é necessário entender como se dão
os processos internos de comunicação para que se crie uma boa relação entre os
colaboradores e a organização, considerando e respeitando a cultura, as ideologias,
os interesses e as necessidades de cada um, incluindo os objetivos organizacionais,
missão, metas e valores.
Por outro lado, investir em comunicação interna é um requisito importante para
que a organização hierarquizada continue crescendo de forma sustentável.
Segundo a pesquisa feita pela Gatehouse (2017), dentre os vários tópicos
levantados, são apresentadas as principais barreiras que organizações de diversos
segmentos e portes enfrentam para tornar sua comunicação interna um sucesso,
mesmo com o aumento do número de organizações que entendem o propósito de
investir na área. Foram elencados e detalhados alguns dos pontos levantados na
pesquisa, mostrando como essas barreiras afetam as empresas e o que gestores
podem fazer para superar os conflitos causados (GATEHOUSE, 2017).

Figura 04 – Os principais desafios da comunicação interna nas Organizações

Fonte: (Gatehouse, 2017).

 21

Uma das principais funções estratégicas da Comunicação Interna é alinhar os

esforços dos colaboradores com os objetivos da organização. Para que isso aconteça,
o processo comunicacional dentro da organização deve ser executado de forma
eficaz, e a equipe de CI tem que estar atenta aos desafios encontrados pelo caminho.
É importante estar ciente dessas barreiras e de como superá-las, mesmo que para
isso muitas vezes haja dependência de outras pessoas ou departamentos.

4.3 O Público interno

O público interno ou, como denominação da FAB, os recursos humanos da

organização militar, são caracterizados, conforme DCA 11-45, como “oficiais,
graduados, praças e civis que constituem a fortaleza da instituição, suas
competências e profissionalismo, garantem a capacidade de combate da FAB”.
O fator humano, segundo o documento, é o centro das prioridades da
organização, sendo a razão pela qual o Plano Estratégico da Força Aérea identifica
os recursos humanos como um caminho essencial na trajetória para o futuro da
instituição” (CONCEPÇÃO ESTRATÉGICA DA FAB, p.38). Para a FAB a gestão de
recursos humanos tem como objetivo “aperfeiçoar os processos de recrutamento e
seleção, enfocando a formação e a especialização com vistas ao cumprimento da
missão constitucional da Aeronáutica, considerando tanto o preparo e emprego da
FAB, quanto o aprimoramento técnico-profissional, visando à elevação dos
conhecimentos que contemplam os níveis intelectual, cultural e analítico dos seus
integrantes”.
Para que a funcionalidade das ações seja eficaz, é necessário identificar os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes requeridas para o cumprimento de
tarefas, permitindo alocar o homem certo no lugar certo. À medida que novas
capacidades são desenvolvidas, ou mesmo novos sistemas de armas são adquiridos
e colocados em operação, a organização deve estar preparada para que os militares
da Força Aérea adquiram e mantenham as competências necessárias para esta nova
realidade (CONCEPÇÃO ESTRATÉGICA DA FAB, p.38).
 22

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho abordou a comunicação interna nas organizações militares,

pois é recorrente os problemas de comunicação nas organizações, independente
do porte, localização geográfica, natureza, entre outras características. Esses
problemas acabam gerando transtornos administrativos de diferentes naturezas,
desde perda de tempo até perdas financeiras. Devido a esses problemas de
comunicação em organizações hierarquizadas, a pesquisa teve o intuito de
contribuir para o trabalho do gestor de comunicação, apresentando as redes
formais e informais, colaborando na compreensão dos processos que envolvem a
Comunicação Interna. A ideia é facilitar, ao gestor, por meio de uma comunicação
eficaz, o alcance de um maior desempenho operacional das organizações, visto
que a utilização da comunicação interna eficiente numa organização militar é uma
solução plausível para tratar o crescente incremento no volume de informações.
O conhecimento sobre a comunicação interna é de grande relevância para
o gestor, pois, com isso, torna-se possível evitar grandes problemas que a
comunicação ineficaz pode trazer para a organização. Além disso, o apoio nos
conceitos de redes formais e informais de comunicação são quesitos que podem
facilitar o entendimento no fluxo da informação interna. Com isso, o processo de
comunicação interna em uma organização militar é o fluxo das informações do
ambiente hierarquizado, no caso a Academia da Força Aérea – AFA, verificando o
que esse processo atinge e como afeta as pessoas de uma organização.
As redes formais de comunicação são aquelas onde a comunicação
acontece por meio do organograma da instituição, ela é derivada da alta
administração. A mensagem é transmitida e recebida dentro dos canais
formalmente estabelecidos na estrutura organizacional. É basicamente a
comunicação veiculada pela estrutura formal da organização, sendo quase toda
feita por escrito e devidamente documentada por meio de correspondências ou
formulários.
Já a comunicação que flui nas redes informais, é aquela desenvolvida
espontaneamente por meio da estrutura informal e fora dos canais de
comunicação estabelecidos pelo organograma, “sendo todo tipo de relação social
entre os colaboradores. É a forma dos colaboradores obterem mais informações,
por meio dos conhecidos ‘boatos e rumores’” (WATANABE, 2009). Geralmente, a
 23

comunicação informal veicula mensagens que podem ou não ser referentes às

atividades da instituição. Por meio dela, pode-se conseguir mais rapidamente
mensurar opiniões e insatisfações dos colaboradores, ao ter uma ideia mais ampla
do clima organizacional e da reação das pessoas aos processos de mudança.
(GOMES, CARDOSO E DIAS, 2008).
Portanto, ressalta-se que por meio da utilização dessas duas redes de
comunicação em uma organização, observa-se a eficácia de cada uma, e os
obstáculos a serem enfrentados, a fim de conduzir da melhor forma os fluxos
comunicacionais. Com isso, foi abordado a metodologia de forma qualitativa,
considerando a existência de uma relação entre a comunicação interna nas
organizações com quem é sujeito a esse fenômeno que não pode ser traduzido
em números.
Portanto, de acordo com o Manual de Redação e de Assessoria de
Imprensa da Força Aérea Brasileira, são quatro os objetivos da comunicação social
do comando da Aeronáutica: 1) Preservação da imagem da Força Aérea Brasileira
no âmbito da sociedade brasileira; 2) Capacitação, valorização e adequação dos
recursos humanos do Sistema de Comunicação Social da Aeronáutica; 3)
Adequação e integração da atividade de Comunicação Social ao preparo e
emprego da Força Aérea Brasileira e 4) Instituição e manutenção do Sistema de
Comunicação Social da Aeronáutica.
 24

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