WBA0730_v1.

AGILE LEADERSHIP PRACTICES

 Regis Garcia

Agile leadership practices

1ª edição

Londrina
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
2019

2
 © 2019 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser
reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio,
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Daniella Fernandes Haruze Manta
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Mariana de Campos Barroso
Paola Andressa Machado Leal

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

______________________________________________________________________________________
Garcia, Regis
G216a Agile leadership practices / Regis Garcia. – Londrina
Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2019.
143 p.

ISBN 978-85-522-1546-2

1. Desenvolvimento ágil de software. 2. Liderança.

3. Cultura Organizacional. I. Garcia, Regis. II. Título.

CDD 300
____________________________________________________________________________________________
Thamiris Mantovani CRB: 8/9491

2019
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
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 AGILE LEADERSHIP PRACTICES

SUMÁRIO
Apresentação da disciplina_____________________________________________________05

Liderança versus autogestão___________________________________________________07

Estilos de liderança: propósito_________________________________________________36

Alinhamento entre a estratégica e a liderança_________________________________61

Aprendendo a liderar__________________________________________________________89

Motivação do time ágil_________________________________________________________113

Estruturas Ágeis________________________________________________________________139

Cultura Ágil___________________________________________________________________ 163

 Apresentação da disciplina

Caro aluno,

O conteúdo da disciplina em questão apresenta um conjunto de

discussões sobre temas de alta relevância para a gestão eficaz das
organizações, de pessoas e de processos.

A disciplina conta com uma série de temas que nos levam a refletir
sobre o quão importante são as respostas que damos às demandas
dos contextos nos quais estamos inseridos. Isso se aplica igualmente às
organizações.

O pano de fundo das discussões trazidas pela disciplina é o contexto

VUCA WORLD, caracterizado pela volatilidade, incerteza, complexidade
e ambiguidade. Essas características invocam ações e reações
das organizações em busca de maior eficácia e ampliação de sua
competitividade.

Você terá a oportunidade de conhecer e discutir a questão da

autogestão como instrumento para o ganho de agilidade e de
comprometimento dos liderados.

Terá a oportunidade de conhecer os vários estilos de liderança, além de

ter acesso a conteúdo sobre a aplicabilidade desses estilos.

A estratégia é abordada sob a perspectiva do alinhamento cultural e da

liderança, fator fundamental para o equilíbrio do ambiente de trabalho.

Você também conhecerá os quesitos e as características para a gestão

e a motivação de times ágeis. Verá também que nem sempre mudar a
estrutura é necessário para se implantar o modelo ágil. Muitas vezes,
mudar as regras de comportamento é o suficiente.

5
Por fim, os elementos da cultura organizacional são abordados sob tal
perspectiva, para se possibilitar a criação de um ambiente propício para
o estabelecimento de práticas ágeis.

Do conceito à aplicação, temos, nesta disciplina, a grande oportunidade

de conhecermos e entendermos como são aplicadas as práticas que
tornam as empresas mais ágeis e, consequentemente, mais eficazes.

6
Liderança versus autogestão
Autor: Regis Garcia

Objetivos

• Contextualizar os ambientes nos quais se aplicam

os processos de gestão, liderança e de tomada de
decisões, a fim de justificar as mudanças ocorridas
nos modelos aplicáveis às organizações.

• Conceituar gestão e liderança de forma que o aluno

compreenda as funções e desafios do líder nos
diferentes contextos sociais.

• Correlacionar gestão, liderança e funções do líder

com o modelo de autogestão, destacando sua
aplicação, vantagens e desafios.
 1. Conceito e funções do gestor/líder

A gestão de pessoas e processos talvez estejam entre os maiores desafios

das organizações, desde sua origem, a partir das formas de cooperação da
manufatura iniciados em meados do século XIX.

Para compreender a complexidade desses processos, basta pararmos

um momento e olharmos ao nosso redor. Com quantas pessoas nos
relacionamos cotidianamente? Quantos momentos de decisões e soluções
de problemas experimentamos diariamente?

Cada contexto, relacionamentos e momentos de decisão, contemplam

uma série de ações e reações. Experimentamos sensações e sentimentos
diversos e, algumas vezes, conflitantes, tanto nas situações nas quais
lideramos processos, como naquelas em que somos liderados.

Embora conceitualmente tenhamos diferenças entre as definições de

gestor e líder, para fins de nossas discussões, gestor será considerado
como um líder, portanto, características aplicáveis ao líder, para nós, serão
igualmente aplicáveis ao gestor.

Antes de falarmos sobre o gestor/líder, é preciso reconhecer que as

demandas por inovação não se resumem aos processos produtivos, de
prestação de serviços ou de comercialização de mercadorias como estamos
acostumados ao estudar contextos organizacionais tradicionais. A inovação
nos processos de gestão das organizações é um pressuposto para o
aumento de sua eficácia como um todo.

Para Michels e Ferreira (2013), o mercado exige cada vez mais

produtos inovadores e disponíveis em um rápido espaço de tempo. No
mesmo sentido, surge a necessidade de uma nova forma de gestão e
desenvolvimento desses produtos, ou seja, novas formas de gerir as
atividades e, consequentemente, os times de trabalho.

8
Se a forma de gestão e desenvolvimento dos produtos se altera, há de
se repensar a gestão das demais áreas envolvidas com a operação das
organizações.

As organizações funcionam como sistemas, demandando harmonização

entre suas unidades e setores em prol dos objetivos mais amplos previstos
em seu planejamento estratégico.

Para Nick, Bill e O’Shea (2010), no contexto de volatilidade, incerteza,

complexidade e ambiguidade, as pessoas e demais recursos podem ser
rearranjados e combinados, criativa e rapidamente sem causar mudanças
em sua estrutura principal.

Nesse sentido, para iniciarmos nossa discussão em torno das funções do

gestor/ líder, vejamos uma importante reflexão. Precisamos reconhecer
que, enquanto seres sociais, todos nós participamos de inúmeros
contextos nos quais precisamos exercer pelo menos dois papéis que são
fundamentais para a nossa sobrevivência.

O primeiro papel diz respeito às relações e relacionamentos que

estabelecemos com os outros, o que, convenhamos, representa um desafio
considerável.

Esse desafio se intensifica quando estamos em posição de gestor/ liderança

de um time. Para Rosenbach, Taylor e Youndit (2012) só conhecemos
realmente o que é liderança quando a experimentamos.

Em relação ao segundo papel, devemos reconhecer que nossa convivência

com as pessoas nos mais variados contextos nos impõe constantemente a
necessidade de exercer escolhas, a fim de solucionarmos os problemas que
nos são apresentados a todo o momento.

Indiferentemente de nossos problemas serem mais ou menos complexos,

certamente nos demandarão, frequentemente, enfrentamento e escolhas.

9
Mas o que essa reflexão inicial tem a ver com nosso tema?

Ocorre que os papéis exercidos por nós nos contextos sociais de família,
de trabalho, de educação, entre outros, estão permeados de situações que
demandam gerenciamento e acompanhamento. Quando não estamos
gerindo algo, estamos sendo geridos por algo ou por alguém.

Na busca pelo aumento da eficácia nos relacionamentos e decisões

voltadas à solução de problemas, colocamos em prática nossos
conhecimentos, competências e habilidades. A esse conjunto podemos
chamar de background.

Executamos atividades no contexto organizacional, geralmente, em

resposta a demandas que derivam de normas, regulamentos, objetivos,
metas, avaliações etc. Nesse sentido, exercemos nossas escolhas e nos
comportamos não apenas fundamentados em nossas crenças, valores e
atributos, mas procuramos estar aderentes às expectativas da organização
e de nossa liderança.

Em Michaelis (2019), encontramos o conceito da palavra liderança, que nos

ajuda a compreender a utilização do termo como algo relacionado à função
de líder, que revela autoridade e que destaca o espírito de ascendência.

Contribui com essa concepção o que destacam Rosenbach, Taylor e

Youndit (2012) sobre a liderança de transformação, que envolve fortemente
a identificação entre liderados e liderança como um pressuposto para
sua eficácia.

Justamente para que os processos ocorram de forma eficaz é que existem

os gestores que reúnem uma série de recursos, a fim de atingir objetivos
preestabelecidos e confiados a ele por uma determinada pessoa ou
organização.

Ao reconhecermos a importância das relações e da constante demanda por

escolhas e decisões, compreendemos que a gestão no sentido mais amplo

10
representa a busca pelo uso eficaz dos recursos disponíveis, a fim de que
seja potencializada sua utilização em prol da solução dos problemas.

Quando tratamos, por exemplo, de objetivos organizacionais de empresas,

instituições, associações, cooperativas, dentre outro, concentramos nossos
esforços em atividades, tarefas e recursos necessários para que esses
objetivos sejam atingidos.

Conforme explica Escalada (2011), os indivíduos recriam as condições

que tornam possíveis a execução de suas tarefas, sendo que nelas estão
contempladas a própria estrutura da organização. Do mesmo modo, a
estrutura organizacional se reproduz a partir das sucessivas práticas sociais
situadas no contexto.

Sob essa perspectiva, a gestão envolve tanto aspectos da estrutura como

das relações sociais ocorridas no contexto organizacional, o que garante
características de complexidade e dinamismo.

A gestão desse ambiente, portanto, exige alto nível de planejamento e

acompanhamento constantes, de forma que o resultado da dinâmica
relacional seja canalizado a favor dos objetivos da organização, constantes
em seu planejamento.

A organização, identificação e mensuração dos recursos necessários para

tornar possível a execução dos planos organizacionais estão condicionadas
à execução de um processo minimamente estruturado de resposta às
seguintes questões:

• Sobre qual objetivo estamos falando especificamente?

• Qual o motivo de estabelecemos esse objetivo?

• De quanto tempo dispomos para atingir esse objetivo?

• Qual o time envolvido com a busca por atingir esse objetivo?

11
 • Onde se realizará a busca por atingir esse objetivo?

• Como se atingirá esse objetivo?

PARA SABER MAIS

O modelo acima é amplamente conhecido como
sistematização para situações de planejamento e representa
o conjunto de questões básicas a serem respondidas na
maioria dos projetos: o que? Por quê? Quando? Quem? Onde?
Como? Quanto?

Essas questões norteiam o planejamento e a gestão, e representam os

parâmetros necessários para a identificação, mensuração e reunião dos
recursos necessários para a solução de problemas independentemente
do contexto.

A partir dessas considerações, podemos estabelecer um relacionamento

entre as funções da gestão e o papel do gestor/ líder dos times de trabalho
no contexto organizacional.

1.1 Funções de gestão e liderança

O alinhamento entre os propósitos da liderança, dos liderados e da

organização como um todo perpassa as relações e as decisões no
ambiente de trabalho.

Embora não estejamos discutindo estilos de liderança, precisamos

reconhecer que o alinhamento descrito acima sofre influência direta das
características e comportamento daqueles que ocupam essa função.
No mesmo sentido, com o passar do tempo, os gestores/ líderes sofrem

12
significante influência das características da estrutura e do ambiente
organizacional.

As trocas de influências ocorrem em todos os sentidos na organização,

envolvendo os líderes, os liderados e a estrutura ambiental na qual se
estabelecem as relações de convivência e de trabalho.

Segundo Escalada (2011), a liderança compõe duas dimensões: a

primeira está baseada no mito institucional do líder, e consiste em um
ordenamento simbólico, enquanto a segunda se estabelece a partir de
quem ocupa os cargos de liderança.

A estrutura simbólica, expressa nos organogramas, consiste em um tipo

de ordenamento voltado para a identificação dos níveis hierárquicos, da
divisão das unidades e setores e das responsabilidades.

Teoricamente, o funcionamento da máquina organizacional deveria

ocorrer de acordo com o ordenamento preestabelecido pela direção da
organização, mas não é o que geralmente acontece.

A descrição acima contempla características do modelo tradicional

de gestão, que visa facilitar o planejamento e o acompanhamento
das atividades baseados na avaliação de desempenho das unidades
e setores.

Não obstante às limitações do modelo tradicional das organizações,

precisamos reconhecer que a gestão eficaz exige o constante
acompanhamento e avaliação das atividades. Esse processo visa a
verificação sobre a adequação das tarefas, atividades e operações em
relação ao que foi previamente planejado.

Sob a perspectiva da segunda dimensão da liderança tratada por

Escalada (2011), reconhecemos a importância da pessoa, da figura do
líder, mais do que seu posicionamento hierárquico ou sua condição

13
dentro da estrutura simbólica evidenciada nos organogramas e
fluxogramas organizacionais.

Você pode estar se perguntando: mas e o conceito e as funções de

gestor/ líder?

Justamente, o embasamento teórico sobre a gestão e a estrutura de

liderança é nosso ponto de partida para compreender essas funções.

Precisamos nos conscientizar sobre as mudanças nos modelos

organizacionais como resultado e também origem das mudanças
de concepção sobre a atividade de gestão, como é possível observar
na Figura 1.

Figura 1 – Mudanças na concepção de liderança

Fonte: elaborada pelo autor.

Na Figura 1, é possível observar uma sensível mudança de percepção

sobre o líder de ontem, que era o centro das decisões; e o líder de hoje,
que contribui para o protagonismo da equipe.

14
Cabe ao gestor/ líder exercer o papel de liderança de forma a reunir
os recursos necessários, geri-los e aperfeiçoá-los, a fim de atingir os
objetivos.

Você se lembra dos dois papéis que exercemos cotidianamente?

Pois bem, cabe ao líder, ao gestor/ líder, facilitar os processos de
relacionamento e de decisão, a fim de que convirjam sempre para uma
finalidade prédeterminada.

Nesse sentido, o gestor/ líder exerce uma função estratégica no contexto

das organizações, uma vez que deve se guiar pelos planos de ação em
busca de satisfação dos objetivos determinados pela organização. São
desses planos que derivam os objetivos e as metas que estão sob sua
responsabilidade.

Gestor é o sujeito que gesta, ou seja, que administra algo. Esse termo, no
entanto, não se aplica exclusivamente em organizações formais, como
empresas, por exemplo. O processo de gestão possui papel importante
nos mais variados contextos, que, geralmente, contam com planos
de trabalho.

ASSIMILE
O planejamento estratégico é a base para o alinhamento
de todos os envolvidos em prol da missão e da visão da
organização.

O planejamento tático permite o desmembramento e

disseminação do plano estratégico nas unidades.

O plano operacional viabiliza a especificação dos objetivos

de cada setor dentro das unidades, traduzindo os objetivos
do plano tático em metas específicas.

15
O gestor está presente em cada um dos níveis de planejamento
descritos anteriormente, variando apenas o nível hierárquico e volume
de responsabilidades sobre as quais responderá.

Figura 2 – Funções do gestor

Planejamento estratégico

Planejamento tático

Planejamento operacional

Objetivos Time
Gestor
Demais
Metas recursos

Fonte: elaborada pelo autor.

Analisando a Figura 2, podemos visualizar graficamente a relação

estabelecida entre o gestor, o planejamento, as metas e os objetivos,
mas, principalmente, com os recursos disponíveis necessários à
execução das atividades organizacionais.

Dentre os recursos que o gestor canaliza a favor dos objetivos, está o

recurso humano, que certamente é o mais importante e desafiante do
contexto de trabalho. É justamente a gestão desse recurso que poderá
resultar em maior ou menor produtividade na execução das atividades
e tarefas, a depender do quanto o time está engajado e alinhado com os
objetivos do líder e da organização.

16
De nada adianta o alinhamento do gestor/ líder em relação aos planos
da organização, e tampouco ter à sua disposição todos os recursos, se
não tiver a competência da gestão de pessoas.

O maior desafio do gestor/ líder é, portanto, o de manter os times em

constante atividade e focados nos objetivos da organização.

Nesse sentido, Goleman (2011) destaca o fato de que a capacidade de

um líder em promover a inovação em seu grupo é essencial para que as
empresas prosperem.

Independentemente do modelo de gestão, portanto, a figura do

gestor/ líder e a forma como exerce sua liderança estão diretamente
relacionados com o sucesso dos times e da organização como um todo.

2. Autogestão

A autogestão compreende um fenômeno que a cada dia se mostra mais

presente nas estruturas organizacionais. Envolve além da flexibilização
relacional, a implantação de processos participativos de solução
de demandas.

Vale observar que autogestão não é sinônimo de horizontalização. O

foco principal da autogestão está menos na estrutura em si, que pode
muitas vezes se aproximar das estruturas tradicionais, e mais na forma
como os processos são geridos e quem é o responsável por sua gestão.

Como as estruturas organizacionais se tornam menos rígidas em

termos de poder e autoridade, consequentemente, há o aumento
da importância das iniciativas individuais. Essas iniciativas, somadas,
fortalecem os times em prol da solução de problemas e atendimentos às
demandas da organização.

17
Na autogestão, o indivíduo se responsabiliza pelos relacionamentos
com os demais integrantes do time e com os membros de outros
times, devendo possuir, dentre outras, as características apresentadas
na Figura 3.

Figura 3 – Características da liderança

Autoconhecimento

Espírito de equipe

Poder de decisão LÍDER

Relacionamento

Versatilidade

Fonte: elaborada pelo autor.

No modelo de autogestão, o líder é o responsável pelo planejamento de

suas próprias atividades, além de garantir que essas atividades sejam
desenvolvidas de forma coordenada com os demais colaboradores e
times de trabalho.

A avaliação de desempenho e ajustes nos processos pode ficar a

cargo dos indivíduos na autogestão, não significando, no entanto,
que recebem to total autonomia para exercer de forma isolada o
planejamento, a execução e o controle das atividades. A autogestão é
individual, porém, é na coletividade e pelo engajamento que as coisas
acontecem.

18
Podemos utilizar vários pontos de partida para chegarmos ao conceito
de autogestão, porém, dado nosso objetivo de correlacionar a liderança
com a autogestão, vamos partir da autoconsciência.

Autoconsciência

Em resumo, a autoconsciência significa conhecer a si mesmo.

Embora isso pareça algo banal e elementar, está longe de ser de fácil
compreensão, e, mais ainda, de ser aplicada em nosso cotidiano.

A dificuldade está justamente no fato de que, muitas vezes, não temos

consciência sobre nossas próprias habilidades, competências, pontos
fortes e tampouco de nossas limitações.

Não é nosso objetivo o aprofundamento sobre o que é consciência

ou a autoconsciência, no entanto, é necessário partirmos do seguinte
pressuposto: se um indivíduo está em posição de liderança, o primeiro
passo para uma gestão eficaz do comportamento de seus liderados é
o autoconhecimento. Primeiramente, o líder precisa reconhecer seus
próprios comportamentos diante das mais variadas situações para
poder exercer sua liderança e autoridade, evitando surpresas capazes
de abalar o equilíbrio do ambiente de trabalho.

A autogestão implica em conhecermos nossas principais características e

comportamentos nas diversas situações com as quais convivemos no dia
a dia. O autoconhecimento nos permite estabelecer alguns parâmetros
comportamentais que nos auxiliarão nas conexões, relacionamentos,
decisões e enfrentamentos.

Não basta, todavia, que o foco de nosso conhecimento esteja

exclusivamente sobre nós mesmos. Claro que isso é importante, como
já mencionamos anteriormente, mas precisamos nos lembrar de que
estamos falando de gestão, das funções do gestor e de liderança nos
variados contextos nos quais estamos inseridos.

19
Podemos considerar o autoconhecimento e o conhecimento de mercado
como alicerces do processo de autogestão, entretanto, essas duas
características também afetam diretamente o processo de gestão e
liderança dos times.

Figura 4 – Autogestão, gestão e liderança

AUTOGESTÃO

Conhecimento do ambiente
Autoconhecimento.
Autoconsciência.

e do mercado.

Gestão e Liderança

Objetivos e metas

Fonte: elaborada pelo autor.

Na Figura 4, podemos visualizar a representação das relações entre a

autogestão e a gestão e liderança dos times. A autogestão está alicerçada
sobre os conhecimentos sobre si e sobre o ambiente e o mercado, sendo
que esses alicerces se apoiam nos objetivos do gestor/ líder enquanto
responsável por gerir e liderar os times em prol dos objetivos a ele
confiados.

Ambos os conhecimentos perpassam as funções de liderança e os objetivos

e metas almejados pelo líder em conjunto com o time. Sendo o gestor/ líder
aquele que exerce a gestão, o conhecimento sobre os ambientes internos e

20
externos desses contextos é um imperativo para que haja o bom exercício
da liderança e, consequentemente, se obtenha maior engajamento do time.

Segundo Caldeira (2014), o ambiente que envolve as organizações se

caracteriza por ser extremamente tumultuoso, inconstante, complexo e
competitivo. Fundamenta-se aí a necessidade de rapidez nas respostas
às mudanças. O monitoramento constante é fundamental e reforça a
capacidade de êxito em relação aos objetivos da organização.

Inteligência emocional

A autogestão está relacionada à inteligência emocional do líder, ou

seja, envolve o uso da inteligência e da razão como pressupostos
comportamentais diante dos processos envolvendo a solução de
problemas.

Goleman (2011) defende, por exemplo, que, para tomar boas decisões, nós
precisamos ter sentimentos, emoções e domínio de nossos pensamentos.
O autor destaca a importância dos sentimentos viscerais, aqueles mais
profundos como requisito para tomarmos decisões que envolvem a ética,
especialmente em cargos empresariais e de liderança.

Autogestão significa gerir a si mesmo, por isso a importância do

autoconhecimento, afinal, como gerir alguém que não conhecemos?
Goleman (2011) destaca a importância da autoconsciência em inteligência
emocional.

A consciência sobre nossas próprias habilidades e competências nos ajuda

a diagnosticar nossa capacidade de solução dos problemas. No mesmo
sentido, o conhecimento sobre nossas limitações e fraquezas converge para
evitar o excesso de confiança que pode, em determinadas situações, ser
danoso para a solução de problemas emergenciais.

21
Tanto o extremo da superconfiança como o da baixa autoestima é
prejudicial para o exercício eficaz da liderança. As palavras-chave no
processo de autogestão são equilíbrio e estabilidade emocional.

Como a maioria dos desafios em nossas vidas, se autogerir implica em

esforços físicos e comportamentais. Inclusive, já mencionamos o primeiro
desses esforços, você lembra? O conhecimento sobre si mesmo, nossa
autoconsciência.

Bom seria se atingíssemos um nível sobre o conhecimento de nós mesmos

que nos levasse a exercer nossas escolhas da forma mais alinhada quanto
possível às nossas características e ao nosso jeito de ser e viver.

Mas que outros desafios são fundamentais para adquirirmos a

competência e dominarmos as habilidades necessárias para a autogestão?

Crença em si mesmo

Acreditar em si mesmo está diretamente relacionado com nosso

pressuposto do autoconhecimento, ou seja, além de nos conhecermos
mais profundamente quanto possível, precisamos adquirir e manter
nossa autoconfiança em nível satisfatório, mantendo em bom nível nossa
motivação.

A motivação é justamente outro ponto fundamental no processo de

autogestão. É preciso que estejamos motivados e, principalmente, que
queiramos atingir determinados objetivos.

Disciplina

A disciplina contribui para que a autogestão ocorra adequadamente,

pois por mais motivados que estejamos, sem o mínimo de
sistematização e persistência, podemos dispender esforços e recursos

22
desnecessários. Essa constatação nos leva a lembrar de que grande
parte da autogestão está fundamentada no envolvimento que o
indivíduo tem com os objetivos a serem perseguidos.

A priorização dos objetivos e das metas tem relação intrínseca com a

disciplina observada nas práticas cotidianas de cada indivíduo.

Importância dos aspectos comportamentais

Outros aspectos são fundamentais, uma vez que estamos em um

contexto social no qual somos açodados por informações a todo o
momento. As relações, embora muitas vezes lançadas ao segundo plano
de nossas prioridades, possuem papel fundamental no equilíbrio do
ambiente e convívio de trabalho.

No mesmo sentido, os aspectos qualitativos passam a exercer forte

influência sobre nossas decisões e nossos comportamentos. Muitas
vezes, mais influentes do que modelos sistematizados quantitativos e
racionais.

Embora esses modelos quantitativos sejam viabilizados por bancos

de dados extremamente capacitados e mais disponíveis a cada dia, as
relações ainda podem fazer a diferença na solução dos conflitos e dos
problemas.

Goleman (2011), ao diferenciar inteligência emocional em relação ao

quociente de inteligência das pessoas, lista algumas características,
estando entre elas o relacionamento e a empatia.

Para Medinilla (2012) podemos considerar como líder alguém que

desejamos seguir e quem nos inspira com suas ações. A partir dessa
concepção, podemos compreender o quanto o comportamento do líder
influencia seus times de trabalho.

23
Priorização

Quando obtemos a competência da disciplina em nosso cotidiano,

a priorização passa a ser fundamental, pois não é suficiente nossa
persistência na execução de tarefas, cumprimento de metas e
perseguição dos objetivos, se, adicionalmente, esse processo não
contemplar a ordenação de acordo com as prioridades.

O julgamento sobre o que é ou não prioritário, ou sobre o que é mais

ou menos urgente, faz parte do processo de organização de nossa
autogestão.

Como destacamos no início de nossas discussões, a gestão pressupõe

o uso racional dos recursos disponíveis e necessários para se atingir
determinados objetivos nos contextos nos quais está inserida.

3. Gestão do tempo

É nesse sentido que a gestão do tempo se mostra como uma

competência complementar à priorização de nossas demandas.
Possibilita o acompanhamento e avaliação quantitativos, qualitativos e
cronológicos das atividades por nós executadas.

3.1 Aplicação do modelo de autogestão

A autogestão consiste em uma tendência que deve se estabelecer mais

fortemente à medida que a sociedade e os indivíduos compreendam
a necessidade do exercício da liderança participativa, seja formal ou
informalmente.

Um exemplo dessa tendência é o fato de que a autogestão representa

uma característica da economia solidária. Algo que tem se mostrado
como alternativa a situações, por exemplo, de falência de empresas

24
cuja propriedade e operação acabam sendo transferidas aos antigos
funcionários.

Conforme esclarece Lisboa (2005), o modelo de autogestão é,

geralmente, considerado como algo que corresponde à democracia na
economia, ao mesmo tempo em que caracteriza a economia solidária.

Embora faça esse reconhecimento, Lisboa (2005) acrescenta que a

autogestão não é um pressuposto para a existência da economia
solidária e tampouco é suficiente para defini-la como tal.

Não obstante, a busca por maneiras mais justas de produção

e comercialização a partir do pensamento coletivo é uma das
características da economia solidária. Essas características se aproximam
daquilo que consideramos como gestão democrática presente no
modelo da autogestão.

Corrobora com essa concepção o fato de que a nova condição dos

proprietários, que antes eram empregados das empresas falidas, impõe
a eles a necessidade de muita disciplina, dedicação, foco, motivação,
gestão do tempo, conhecimento do mercado e autoconhecimento.

Essas necessidades podem ser satisfeitas a partir da implantação do

modelo da autogestão, embora não seja essa a condição obrigatória
para que a nova organização seja considerada como de economia
solidária.

De uma forma ou de outra, a autogestão interfere diretamente na

maneira como as lideranças veem a organização e suas estratégias.
Envolve uma nova visão sobre a forma de gerir e de buscar os resultados
almejados.

Um estudo de autoria de Gray, Sarnak e Burguers (2005), que analisou

o modelo de negócio da empresa Holandesa Buurtzorg, avaliando sua
aplicabilidade nos Estados Unidos, traz evidências sobre a influência das

25
práticas de autogestão nos resultados da organização. Essas evidências
incluem aspectos quantitativos, como tempo de recuperação de
pacientes e diferença nos custos de atendimento em relação a outras
organizações do mesmo setor.

Conforme Gray, Sarnak e Burguers (2005), no modelo de atendimento

da Buustzog, uma das metas é a criação de times de enfermeiros
autogerenciáveis que fornecem tanto serviços médicos como de apoio
aos pacientes. Outras metas envolvem confiar no profissionalismo dos
enfermeiros, treinar pacientes e familiares para se autoatenderem e a
criação de network com a vizinhança dos pacientes, ou seja, aprimorar
as relações que, de alguma forma, possam contribuir para a busca da
independência dos pacientes.

Trata-se de uma quebra de paradigma, uma vez que as ideias de que

manda quem pode, obedece quem tem juízo e um manda e outro obedece
passam a dar lugar, gradativamente, ao reconhecimento de maior
autonomia individual.

Ao mesmo tempo, as decisões passam a ser tomadas de forma

participativa e colegiadas. Essas mudanças influenciam no dinamismo
e na eficácia dos processos e, consequentemente, da organização
como um todo.

3.2 Vantagens da autogestão

Uma das principais vantagens da autogestão está no aumento da

segurança de nossas atitudes e decisões, tanto quando estamos na
posição de liderança, como nos casos nos quais fazemos parte de um
time de trabalho e somos liderados.

O modelo de autogestão gera uma ampliação da distribuição de

autoridade e responsabilidades que tornam o ambiente organizacional

26
mais democrático e, muitas vezes, mais harmonioso no sentido de
convivência social.

Maior domínio sobre nossas ações é outro benefício gerado pela

autogestão.

A autogestão proporciona maior confiança dos colaboradores diante dos

desafios e incertezas envolvidos com suas atividades. São treinados para
se posicionar proativamente diante dos problemas e se acostumar com
as adversidades oriundas dos processos com os quais está envolvido.

Quanto menos dependemos de terceiros para nos colocar em ação

em nossas atividades, mais estaremos confiantes em nossas próprias
capacidades.

O modelo desenvolve, a partir das experimentações, a capacidade

de adaptação às diferentes situações. Essa característica diminui os
impactos negativos observados pela rigidez comportamental em
estruturas menos flexíveis.

Muitas vezes, a autogestão se torna grande aliada na busca de soluções

satisfatórias de problemas mais complexos.

Outra vantagem da autogestão é o fato de que o próprio indivíduo passa

a ser o protagonista de seu desenvolvimento, sendo o responsável pela
eficiência e eficácia de seu trabalho e seus resultados.

No processo de autogestão, existe maior flexibilidade na estrutura

organizacional, fazendo com que toda a organização contribua com o
apoio às equipes ou times responsáveis por determinadas tarefas.

A divisão das funções de liderança, como planejamento, coordenação,

acompanhamento e avaliação com os times, contribui para maior fluidez
na comunicação intraorganizacional. Aliás, um dos problemas que afeta
o desempenho organizacional é a ineficácia comunicacional.

27
No modelo de autogestão, se observa a preocupação com a clareza com
a qual as demandas são comunicadas aos pares. Sem essa característica,
se torna praticamente impossível a flexibilização e disseminação das
funções de gestão e, consequentemente, do alcance dos objetivos.

A possibilidade de autogestão dos recursos disponíveis para a

consecução dos objetivos também pode ser considerada uma vantagem
da autogestão, uma vez que, em estruturas mais hierarquizadas e
menos flexíveis, o processo entre a solicitação e o efetivo uso do
recurso, principalmente o financeiro, pode representar um entrave para
o desenvolvimento das atividades organizacionais.

A maior eficácia na satisfação de objetivos, por meio da autogestão,

também é atribuída ao maior engajamento dos indivíduos na busca
de soluções.

4. Desvantagens e desafios da autogestão

Embora não seja uma condicionante, existem problemas de adaptação

cultural no processo de implantação do modelo de autogestão.

Quando não existe uma cultura propensa à flexibilização e adaptabilidade

às mudanças, normalmente, se torna necessário um trabalho prévio que
evidencie as vantagens do modelo, bem como os comportamentos que se
espera dos líderes e dos times a partir de então.

Geralmente, a omissão quanto às características culturais da organização,

antes de qualquer mudança de paradigmas e de comportamento, gera
resistência, instabilidade e queda de produtividade.

Outro risco significativo de um erro, no processo de implantação do modelo

de autogestão, está na perda de referência em relação a quem possui
autoridade e lidera a solução de determinados problemas.

28
Mais uma vez, destacamos que o processo de autogestão demanda
envolvimento, treinamento, convencimento e, principalmente, grande
investimento em comunicação para que seus efeitos sejam positivos e não
prejudiciais ao ambiente e aos processos de trabalho.

Uma desvantagem e, ao mesmo tempo, um desafio que se destaca na

aplicação do modelo de autogestão em contextos tradicionais, se dá em
relação à necessidade de um conjunto de competências e habilidades do
time que assume o protagonismo na solução de problemas. Anteriormente,
esses times contavam com a liderança e a decisão de um gestor/ líder,
enquanto, agora, podem se sentir desorientados diante das dificuldades
comuns aos processos organizacionais.

Se o time não conta com tais competências e habilidades, esse fato

certamente contribuirá com o aumento da insegurança e da ineficácia dos
processos de gestão submetidos ao novo modelo.

Na mesma medida que o modelo de autogestão pode contribuir para

o aumento da eficácia na solução de problemas relacionados à gestão
das organizações, se mal dimensionado ou implantado sem os devidos
cuidados, poderá resultar em paralisações e perda de controle dos
processos.

Cabe, portanto, à figura do gestor/ líder garantir que os recursos disponíveis

e necessários para se atingir os objetivos traçados sejam utilizados
da melhor forma possível, bem como garantir a harmonia necessária
ao ambiente e o engajamento dos times envolvidos na execução dos
processos.

É nesse sentido que os modelos tradicionais, nos quais a hierarquia é

considerada como a estrutura sob a qual todos devem pensar e agir,
precisam ser repensados. No mesmo sentido, comportamentos que geram
alguns excessos e erros na condução dos times estão sendo substituídos

29
por modelos mais flexíveis e adaptáveis às diferentes realidades
organizacionais.

O modelo de autogestão torna os fluxos de trabalho mais ágeis e eficazes, e

contribui para o alinhamento entre líderes e liderados em prol da satisfação
dos objetivos estabelecidos nos planos estratégico, tático e operacional das
organizações.

TEORIA EM PRÁTICA
Caro aluno, certamente você já esteve envolvido com
alguma situação-problema que lhe inquietou até que fosse
solucionada, o que é comum a todos.

Para praticar o conceito de decisão, vamos imaginar que

estivéssemos diante da seguinte situação: você trabalha
em uma empresa, há cinco anos, e recebeu uma proposta
de trabalho que envolve crescimento pessoal, financeiro
e oferece oportunidades futuras para sua carreira
profissional. Ocorre que você é casado e sua esposa
também trabalha há dez anos em outra empresa. Vocês não
têm filhos e moram em um apartamento alugado, em sua
cidade atual.

O problema é que essa oportunidade é para início imediato

e envolve mudar de cidade imediatamente.

Diante dessa situação de decisão, quais seriam as variáveis

que você consideraria para formar suas alternativas e
analisar as consequências de sua escolha em relação a
mudar de emprego e de cidade?

30
VERIFICAÇÃO DE LEITURA

1. Durante nossa discussão foram destacados dois

processos com os quais convivemos cotidianamente.

Nas alternativas a seguir, apresentamos processos

igualmente importantes, porém, somente uma das
alternativas traz respectivamente aqueles destacados
em nosso texto.

Assinale a alternativa que contempla adequadamente

esses dois processos.

a. Relacionamento e controle do tempo.

b. Autoconsciência e priorização.
c. Empatia e controle do tempo.
d. Relacionamento e tomada de decisões.
e. Autoconsciência e empatia.

2. Discutimos, em nosso texto, que o modelo de

autogestão não resulta apenas em vantagens e
benefícios, alguns desafios podem ocorrer em seu
processo de implantação.

Sobre isso, fazemos algumas afirmações:

I – Previamente à implantação, aconselha-se uma

avaliação sobre o alinhamento entre a cultura da
organização em relação às práticas de autogestão de
forma a evitar possíveis choques culturais.

II – Embora as responsabilidades sejam diluídas entre os

31
 times de trabalho, o modelo de autogestão não altera o
processo de decisão focada no líder, uma vez que esse,
necessariamente, deverá dar a palavra final sobre as
situações-problemas.

III – A tendência à ampliação da democratização no

ambiente de trabalho pode gerar, ao contrário do
objetivo, insegurança e confusão quando os times não
possuem as competências e habilidades necessárias à
aplicação do modelo de autogestão.

Analisando as afirmações acima, é correto dizer que:

a. As afirmativas I e II estão corretas e a afirmativa III

está incorreta.
b. As afirmativas II e III estão corretas e a afirmativa I
está incorreta.
c. As afirmativas I, II e III estão corretas.
d. As afirmativas I, II e III estão incorretas.
e. As afirmativas I e III estão corretas e a afirmativa II
está incorreta.

3. Dentre os exemplos de aplicação, que mencionamos em

nosso texto, está o da economia solidária. Vimos que
há um bom relacionamento entre os temas autogestão
e economia solidária. Leia as afirmações abaixo e
classifique como verdadeiras (V) ou falsas (F):

( ) A utilização do modelo de autogestão é que permite

a classificação de uma organização como de economia
solidária.

32
 ( ) O modelo de autogestão se aplica à economia
solidária devido ao fato de que uma de suas
características envolve a democratização da gestão, o
que se aproxima do conceito de coletividade.

( ) Existe uma forte resistência em se reconhecer o

relacionamento entre os termos autogestão e economia
solidária, uma vez que ambos possuem conceitos muito
similares, ocasionando confusão de compreensão e
aplicação.

a. V – V – F.
b. F – V – F.
c. V – F – F.
d. F – F – F.
e. F – F – V.

Referências Bibliográficas
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Actual Editora, 2014.
ESCALADA, Rodolfo A. La Incidencia de Liderazgo en la estructuración de La toma
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organizações e no trabalho. José Carlos Zanelli; Narbal Silva; Suzana da Rosa Tolfo
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nursing teams: the Netherlands’ Buurtzorg Model. The Common Wealth Fund.
2005. Disponível em: <https://www.commonwealthfund.org/publications/case-
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LISBOA, Armando de Melo. Economia solidária e autogestão: imprecisões e limites.
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33
<http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rae/article/viewFile/37266/36031>.
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MEDINILLA, Ángel. Agile management: Leadership in an agile environment. Springer
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MICHAELIS. Dicionário português on-line. São Paulo: Editora Melhoramentos,
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MICHELS, Everton; FERREIRA, Marcelo Gitirana. Gerenciamento ágil no processo de
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NICK, Horney; BILL Pasmore; O’SHEA, Tom. Leadership agility: A business imperative
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ROSENBACH, William E.; TAYLOR, Robert L.; YOUNDIT, Mark A. Contemporary
Issues in Leadership. 7ª Ed. New York-USA: Routledge, 2012.

Gabarito

Questão 1 – Resposta: D.
Resolução: Embora todas as alternativas contemplem processos
importantes para a utilização do modelo de autogestão, os dois
processos com os que quase convivemos mais diretamente, e que
representam um enorme desafio para a gestão de forma geral, são
os relacionamentos e a tomada de decisões.
Questão 2 – Resposta: E.
Resolução: Duas das características do modelo de autogestão são
justamente a democratização e a distribuição de responsabilidades
e autoridades. Portanto, não está correto dizer que não há
mudança no processo de decisão e, tampouco, que existe a
centralização das decisões na pessoa do líder.
Questão 3 – Resposta: B.
Resolução: Existem questionamentos quanto à premissa de que
toda sociedade de economia solidária deve ser gerida a partir
do modelo de autogestão. Não se questiona o modelo, mas a

34
vinculação conceitual dele ao da econômica solidária. Não existe
pré-requisito da implantação da autogestão para se considerar uma
organização de economia solidária.

35
Estilos de liderança: propósito
Autor: Regis Garcia

Objetivos

• Discutir a influência dos estilos de liderança na

gestão organizacional.

• Conceituar e destacar as principais características de

cada estilo de liderança.

• Discutir o propósito e a aplicação dos estilos de

liderança nos diferentes ambientes e situações.
 1. Estilos de liderança

Assim como ocorre com a maioria dos modelos de gestão, os

estilos de liderança representam tentativas de sistematização de
comportamentos e processos, geralmente, desenvolvidos no contexto
organizacional. Portanto, conhecê-los ajudará a compreender melhor
as relações ocorridas nesse dinâmico e complexo ambiente.

Certamente você convive ou já conviveu com situações nas quais

se despontam líderes que assumem esse papel com a função de
coordenar pessoas e grupos em busca de solucionar determinadas
situações-problemas. No mesmo sentido, em muitas situações, nós
mesmos assumimos o papel de líderes diante de determinados
problemas.

A liderança é um dos fatores de maior influência nos resultados

obtidos pelas organizações. A reunião dos recursos necessários
para manter a empresa em operação não é suficiente para garantir
melhores resultados.

Mintzberg et al. (2007, p. 58) define liderança como a habilidade de

saber como “juntar o pacote e fazê-lo funcionar. Consiste em integrar
visão, continuidade e controle na equipe gerencial”.

Nesse sentido, a gestão do recurso humano é o que permite que

as atividades sejam adequadamente desenvolvidas e os esforços
canalizados em prol dos objetivos organizacionais.

A liderança faz parte do processo de gestão do comportamento

organizacional, que busca compreender as práticas de condução dos
times dentro da organização, visando dois objetivos principais:

1. A compreensão do sucesso das organizações passa,

necessariamente, pelo estudo dos comportamentos da

37
 liderança na condução dos processos. É nesse ponto que a
sistematização das práticas dos líderes bem-sucedidos colabora
para a compreensão sobre os fatores que permitiram êxito da
organização.
2. A sistematização do estudo do processo de liderança, além
de permitir a compreensão sobre a operação como um todo,
contribui para a identificação das boas práticas de gestão dos
times que foram responsáveis pelo sucesso organizacional.

Como você deve ter percebido, existe uma relação de troca entre a
liderança e o contexto mais amplo da organização. Nesse processo de
troca, tanto o líder como a organização influenciam e são influenciados.

Basran et al. (2019) destacam a existência de pelo menos duas

dimensões que sustentam diferentes formas de comportamento
competitivo e estilos de liderança: a antissocial e a pró-social.

Antissocial

Está relacionado com o tipo de comportamento focado em si mesmo,

ameaçador e com pouca atenção aos demais integrantes do time.

Pró-social

Que está relativamente focado nos demais integrantes do

time e possuem como características a empatia, a atenção e a
preocupação moral.

1.1 Estilos de liderança e relações organizacionais

Embora os estilos de liderança representem um conjunto de

competências, habilidades e comportamentos desempenhados pelo
líder, não é saudável que entendamos esse conjunto como a solução

38
para todos os problemas envolvendo a relação líder e liderados no
contexto organizacional.

Nessa discussão, os estilos de liderança não representam receitas

de comportamento que possam ser consultadas e executadas a
qualquer momento e por qualquer pessoa.

Existem perfis, personalidades, traços culturais, valores, entre outros

elementos, que interferem diretamente em como cada indivíduo
interage com seus liderados, bem como enfrentam as situações-
problemas no contexto das organizações.

Podemos, portanto, considerar que determinados líderes são mais

ou menos aderentes a determinados perfis na mesma medida que
determinados estilos de liderança podem funcionar melhor em
determinadas situações, ambientes e grupos do que outros.

Como nos esclarecem Nick, Bill e O’Shea (2010), organizações e

relações cada vez mais complexas implicam em comportamentos
diferentes dos gestores.

Você pode já ter tido a experiência de participar de uma reunião

voltada para a discussão de um problema. Essas oportunidades
nos colocam diante de processos de liderança e de decisão, que
variam de acordo com a extensão e complexidade da situação a ser
resolvida.

O ambiente no qual essas situações-problemas ocorrem e são

discutidas está permeado por elementos culturais que influenciam
diretamente a eficácia dos processos ali desenvolvidos. A liderança e
as decisões estão entre eles.

39
 PARA SABER MAIS
O professor Luiz Homero Silva Gutierrez, da PUC-RJ, em
seu artigo Percepção do Clima Organizacional, conforme
o escalão hierárquico, destaca uma expressão em Latim
muito aderente às nossas discussões: “tempora Mutantur,
nos et mutamur inillis (os tempos estão mudados e nós
somos mudados dentro deles)”. (GUTIERREZ, 1998, p. 5).

Você deve ter percebido que o processo de troca, entre os estilos de

liderança e o ambiente no qual são aplicados, é constante e possui
caminhos de ida e volta, ou seja, interações e alterações ocorrem em
ambos a todo o momento.

A liderança influencia e é influenciada pela cultura

organizacional

É nesse sentido que precisamos reconhecer a influência que o líder,

aquele que exerce a liderança, tem sobre a cultura organizacional.

Segundo Schein (2010), a liderança possui forte influência na

formação da cultura organizacional. A cultura de uma organização é,
em parte, o conjunto dos valores e crenças das pessoas.

Se por um lado a cultura se forma a partir das pessoas, por outro,

a cultura que vai sendo formada torna-se determinante para os
comportamentos observados no ambiente organizacional.

Trata-se de um ciclo constante, dinâmico e complexo. Aliás, esses

são os mesmos adjetivos que caracterizam a própria organização
como um todo.

40
O reconhecimento dessa influência é importante, uma vez que é a
cultura da organização que dita grande parte dos comportamentos
dos indivíduos e grupos e, consequentemente, afeta seu
desempenho.

Organizações que possuem uma cultura bem definida, forte e estável,

geram ambientes mais homogêneos e mais harmônicos, contribuindo
para a eficácia dos processos necessários à consecução dos objetivos
organizacionais.

A afirmação acima não significa, no entanto, que todos devam pensar

e agir da mesma forma ou que o conflito deixe de fazer parte do
ambiente organizacional. Tanto os pensares divergentes como os
conflitos deles derivados são salutares para o desenvolvimento do
grupo e para a busca de soluções mais assertivas para os problemas.

Ocorre que a forma como as diferenças são consideradas e

administradas pela liderança afeta diretamente esse desempenho.
Ações do líder que evidenciem o desprezo pelas diferenças e
aniquilação dos conflitos, sem que tenham sido solucionados, levam
o time à descrença, ao desânimo e, consequentemente, à baixa
produtividade.

Vamos voltar à questão da influência do estilo da liderança na cultura

organizacional?

A força da cultura organizacional contribui para que essas questões,

discutidas há pouco, sejam satisfatoriamente resolvidas.

Mesmo havendo pensamentos heterogêneos, a tendência é

que, após determinado tempo de amadurecimento das ideias e
compreensão mais profunda dos problemas, haja maior consenso
entre os integrantes do grupo. A isso é que chamamos de maior

41
homogeneidade, mesmo em ambientes com pensamentos
heterogêneos.

No mesmo sentido, os conflitos existirão, porém, a força da cultura e

a confiança na liderança, além do respeito às relações, contribuirão
para que haja a solução mais eficaz deles. A isso chamamos de maior
harmonia, mesmo em ambientes no qual haja conflitos.

Nenhum desses processos citados é de fácil aplicação na realidade

organizacional, mesmo porque o dinamismo desses ambientes faz
com que haja uma variação constante nos comportamentos neles
obervados. Isso dificulta a padronização das ações da liderança.

O que estamos defendendo aqui não é a busca pelo ambiente

perfeito, nem tampouco a criação de um modelo de líder supremo
perfeito, mas sim a busca do equilíbrio nas relações. Trata-se, no
entanto, de uma luta diária e constante.

Como a liderança está diretamente relacionada com a gestão de

pessoas, e a cultura da organização em grande parte envolve valores,
crenças, artefatos e mitos adquiridos pelo grupo ao longo do tempo,
precisamos reconhecer a importância do equilíbrio na gestão do
recurso humano da organização.

O ciclo envolvendo a gestão de pessoas, portanto, exerce um papel

fundamental na formação da cultura da organização, uma vez que o
resultado desse ciclo interfere na retenção ou não dos colaboradores.

Culturas fortes são formadas a partir de indivíduos engajados e

comprometidos com o grupo, e a liderança tem papel fundamental
nesse processo.

Na figura 1, é possível a visualização gráfica do processo de gestão de

pessoas na forma de um ciclo contínuo.

42
 Figura 1 – Processo de gestão de pessoas

Atração
e
Retenção

Gestão
Manutenção
de Desenvolvimento
pessoas

Administração
de
desempenho

Fonte: elaborada pelo autor.

Dentre as fases constantes do clico apresentado na Figura 1, destacamos

a administração de desempenho e a manutenção. Ambas estão
diretamente relacionadas com a liderança nos processos organizacionais
necessários à consecução dos objetivos propostos aos times.

Os estilos de liderança afetam esses processos diretamente.

Devido à complexidade do ambiente organizacional, a liderança exerce

uma espécie de força apaziguadora, capaz de manter unido o grupo e
levá-los ao cumprimento dos objetivos para os quais foram designados.

O papel que o líder exerce nesse processo acaba levando seus liderados
a comportamentos de adesão, gerados, muitas vezes, pela crença de
que esses últimos adquirem em relação ao líder.

43
Dessa forma, a cultura da organização vai se formando a partir de
inúmeros elementos, dentre eles, pelas experiências das relações
entre os líderes, os liderados e a própria organização enquanto
entidade coletiva.

2. Estilos de liderança e seus propósitos

Você já ouviu alguém dizer: “aquele gerente tem um estilo autoritário

de mais” ou “nossa, eu adoro meu chefe porque ele é extremamente
carismático”, ou ainda, “meu coordenador deixa fazer o que querem”?

Em cada uma dessas situações está presente um estilo de liderança,

que compreende o conjunto de características observadas no
comportamento do líder nas várias situações nas quais exerce sua
liderança. Geralmente, os estilos de liderança são também tratados
como estilos e características do líder.

Algumas teorias foram sendo desenvolvidas ao longo dos anos sobre a

liderança, que evidenciam formas diferentes para sua formação.

A teoria dos traços considera que a liderança eficaz é formada a partir

das características individuais do líder.

A teoria do comportamento leva o foco da formação da liderança

eficaz para o comportamento dos líderes diante das situações-
problemas e na condução de seus liderados.

Na teoria do comportamento, temos, basicamente, o conjunto de

atitudes do líder que estão relacionadas às suas funções e aos estilos de
liderança.

44
Goleman (2000) destaca que, de forma equivocada, muitos
gestores compreendem os estilos de liderança mais como traços de
personalidade do que como escolhas estratégicas.

Em termos de funções, temos o estudo de como os líderes atuam

na solução dos problemas e, no mesmo sentido, como mantém a
união do grupo.

Em termos de estilos de liderança, temos os estudos sobre os impactos

de determinados estilos exercidos pelos líderes na condução dos
processos organizacionais.

Segundo Possi (2006, p. 4), o estilo de liderança “é a forma exclusiva do

líder guiar e estimular os esforços dos subordinados”.

Embora os estilos de liderança estejam em um âmbito volátil e ambíguo,

por tratar de comportamentos humanos, nos permitem obter indicativos
de comportamentos vitoriosos na luta cotidiana enfrentada pelos
indivíduos e grupos no contexto organizacional.

2.1 Diferentes estilos de liderança

Se você fizer uma pesquisa envolvendo o tema, irá se deparar com

inúmeros trabalhos e com um vasto conjunto de nomenclaturas e
características diferentes de estilos de liderança.

Isso se deve ao fato de que, conforme a sociedade evolui e muda suas

práticas, igualmente as teorias que procuram explicar os fenômenos
sociais se desenvolvem, sendo confirmadas, ajustadas ou refutadas.

Ao longo de anos e anos de pesquisa, no entanto, foram sendo

solidificados alguns conceitos envolvendo determinados
comportamentos observados no cotidiano das organizações e que

45
fundamentaram a sistematização de alguns estilos de liderança mais ou
menos definidos.

Blanchard (2012, p. 85) explica que “durante muito tempo, existiram

apenas dois estilos de liderança – autocrático e democrático”.
Essas duas características antagônicas se mantêm como fatores de
diferenciação dos etilos de liderança. Todavia, outros elementos foram
sendo incorporados, permitindo seus arranjos e rearranjos de tempos
em tempos.

Estilo autocrático

Compreende o comportamento de centralização, das decisões, na

pessoa do líder, com poder institucional para isso.

Em um ambiente organizacional, existem inúmeras situações nas

quais as decisões precisam ser tomadas a curto prazo. Estilos nos
quais as decisões só podem ser tomadas por pessoas que detém o
poder, acabam por criar dificuldades na solução de problemas, com
consequências graves para o bom andamento dos processos.

Segundo Possi (2006, p. 4), nesse tipo de liderança “apenas o líder fixa as
diretrizes, sem qualquer participação do grupo”.

Nesse tipo de liderança, existe o que podemos chamar de centralização.

No caso, o time dificilmente pode interferir nas decisões mais relevantes
a que são submetidos, devido ao fato de que cabe ao líder (enquanto
detentor do poder) tomar a última decisão.

Estilo democrático

Diferentemente do que ocorre na liderança autocrática, aqui,

percebemos o envolvimento do time nas decisões.

46
Segundo Possi (2006, p. 4), nesse tipo de estilo de liderança, “as
diretrizes são discutidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder”.

Todos os integrantes do grupo participam das discussões envolvendo os

problemas e são envolvidos no seu processo de solução.

Estilo liberal

No estilo liberal (laissez-faire), ocorre a mínima intervenção do líder nos

processos de solução dos problemas. Segundo Possi (2006, p. 4), nesse
tipo de estilo de liderança “há a liberdade completa para as decisões em
grupo ou individuais, com participação mínima do líder”.

A ideia é deixar que o grupo tenha a liberdade de fazer tentativas

próprias, porém, sob a supervisão do líder. Quando se faz necessário,
o líder pode e deve intervir, porém, com parcimônia, para não afetar
negativamente a liberdade dada inicialmente ao grupo.

Esses três estilos de liderança podem ser considerados a base para as

discussões sobre esse tema.

Como já destacamos, a sistematização dos estilos de liderança é muito

estudado e gera muitas tipificações diferentes a depender do estudo e
da abordagem utilizada pelos pesquisadores.

Nesse sentido, vamos utilizar outra classificação que traz, além dos três
estilos apresentados anteriormente, outras abordagens de estilos de
liderança.

Goleman (2014) destaca um estudo da consultoria Hay/ McBer que

envolveu 3.871 executivos de todo o mundo e que evidenciou a
existência de seis estilos de liderança. Entretanto, o mais importante é
que a pesquisa destaca que os líderes com melhores resultados não se
restringem a um único estilo de liderança.

47
A necessidade de ajuste de comportamento diante de situações
diferentes representa um dos desafios da liderança. Em muitas
situações, existe a demanda por comportamentos distintos daqueles
que normalmente praticamos.

Essa concepção nos leva a refletir sobre a capacidade de adaptação

do líder aos diferentes contextos nos quais convive, bem como das
diferentes situações dentro desses contextos.

Vamos discutir um pouco sobre a questão da adaptabilidade antes de

apresentarmos novos estilos de liderança.

Adaptabilidade

Embora tenhamos esses três tipos de liderança, além de outros

encontrados na literatura, os líderes não devem se fixar em exercer um
único tipo de liderança, tendo em vista o dinamismo, a complexidade
e a mutabilidade das situações com as quais convive nos ambientes
organizacionais.

Blanchard (2012) destaca que o líder que se fixa em um estilo específico

(acreditando que esse é o estilo mais adequado ou correto) não pode
ser considerado um líder completo. O líder precisa adaptar as práticas
de liderança que formam seu estilo às diversas situações que enfrenta
em seu cotidiano.

O líder deve ter, dentre suas características, a adaptabilidade como

arma para exercer diferentes papéis na condução de seus liderados nas
diversas situações nas quais estão envolvidos cotidianamente.

Isso não significa que o líder não tenha um perfil individual que lhe
caracteriza, ou mesmo que necessite anular a si próprio para exercer a
liderança, mas há a necessidade constante dele enxergar os problemas
de fora para dentro.

48
Essa visão, que podemos denominar de holística, contribui para que
características individuais prevaleçam sobre a cultura organizacional,
gerando ruídos e conflitos que só prejudicam a condução do time.

Muitas vezes, o líder que tem por característica valorizar a ordem e o

regramento mais do que a improvisação, necessita improvisar.

No mesmo sentido, o líder cuja característica prevalecente é a de apoiar

o time sob qualquer circunstância, mesmo se isso significar quebra de
regras em determinados momentos, necessita seguir ordens e padrões
preestabelecidos.

Blanchard (2012) ilustra a necessidade de flexibilização em relação aos

estilos de liderança. Ele se utiliza de um caso envolvendo dois estilos de
professores: uma diretiva e a outra apoiadora. O autor destaca que seria
muito mais eficaz o trabalho de ambas as professoras, se utilizassem
uma variedade de estilos na condução da solução dos problemas de
seus alunos.

Nesse sentido, podemos dizer que temos demandas diferentes

para estilos diferentes, em momentos diferentes. Cada conjunto de
características se adapta melhor ou pior a cada tipo de contexto e
situação. Portanto, conhecê-las contribui para um julgamento mais
preciso sobre nosso comportamento em cada um deles.

Podemos exemplificar os diferentes estilos de liderança, utilizando os

conceitos apresentados por Goleman (2000), que podem ser resumidos
e observados na Figura 2.

49
 Figura 2 – Processo de gestão de pessoas

1. Estilo coercitivo
Em situações pontuais, como em desastres, esta
liderança pode contribuir, porém nas organizações
inibe a flexibilidade e derruba a motivação do time.

2. Estilo autoritário
Este estilo funciona bem quando um negócio está
à deriva. Mas é menos eficaz quando o líder
possui uma equipe de especialistas mais
experientes do que ele próprio.
3. Estilo afiliativo
É útil quando o foco está na construção de harmonia e
aumento da moral do time. O foco exagerado em
elogios pode derrubar o desempenho do time.

4. Estilo democrático
Gera flexibilidade e responsabilidade no time. O risco
está em promover reuniões em excesso, gerando
confusão e perda de referência na liderança.

5. Estilo estimulador
Busca padrões de alto desempenho. Gera
automotivação e favorece a competência. Pode gerar
insegurança no liderado em assumir determinadas
situações.
6. Estilo coaching
Foca mais no desenvolvimento pessoal do que nas
tarefas. Funciona mais quando os liderados sabem que
precisam melhorar, do que em casos de resistências às
mudanças.

Fonte: adaptada de Goleman (2000, p. 2).

50
Cada um desses estilos de liderança possui características que, reunidas,
formam uma espécie de perfil do líder.

Não que estejamos falando de um perfil definitivo, mas sim de uma

espécie de perfil temporário que é trazido à tona sempre que é
demandado por um contexto ou situação-problema.

Quando falamos em perfil temporário, no entanto, não se trata de

banalizar os estilos de liderança, considerando-os como descartáveis.
Pelo contrário, de valorizá-los e respeitar sua capacidade de contribuir
mais especificamente para determinados contextos e situações,
considerando suas especificidades, tornando-os mais ou menos
aderentes aos contextos.

Ao observar a Figura 2, você poderá, por exemplo, verificar que o estilo

coercitivo é mais aplicado em situações emergenciais.

O estilo coaching é mais aderente a equipes que reconhecem a

necessidade de desenvolvimento. Já o estilo estimulador cabe mais
adequadamente em situações nas quais se exige alto desempenho.

Apesar da necessidade de adaptabilidade, discutida anteriormente,

não podemos entender os estilos de liderança, utilizando aqui uma
metáfora, como sendo similar a uma troca de roupas. O exercício desses
estilos não é feito como a partir da abertura de um guarda-roupas e
escolha do traje que melhor se adequa ao nosso compromisso social.

Cabe ao líder primeiro conhecer as características de cada estilo, estudá-

las e compreender profundamente seus significados. Depois, somente
a partir do efetivo exercício profissional e experimentações, é que esses
estilos poderão ser testados e validados.

Por isso, as pesquisas envolvendo os estilos de liderança procuram

identificar os estilos praticados pelos líderes de sucesso menos do que
os estilos que deveriam estar presentes em cada contexto.

51
Outra abordagem relacionada aos estilos de liderança traz
diferenciações em relação ao comportamento dos líderes quanto aos
incentivos e motivações para fazer o grupo se desenvolver segundo os
objetivos da organização.

Nesse sentido, Oliveira, Duarte e Basto (2018) relatam, em sua

pesquisa, que os estilos de liderança transformacional e o transacional
são os mais praticados pelos líderes. Como consequência, temos
que as características predominantes foram: carisma, estimulação
Intelectual e consideração individualizada, por representarem o estilo
transformacional; e eventual recompensa e gestão por exceção que
caracterizam o estilo transacional de lideranças.

Os mesmos autores apresentam, nesse trabalho, os principais tipos

de lideranças segundo as teorias contemporâneas. Além dos dois
estilos predominantes, o da liderança transacional e o da liderança
transformacional, conceituam também a liderança carismática.

Liderança transacional

Nesse tipo de liderança, o líder busca desenvolver comportamentos

e ações que façam com que os liderados atinjam os objetivos por ele
traçados, utilizando como recurso, por exemplo, recompensas.

Liderança transformacional

Nesse tipo de liderança, o líder extrapola os objetivos que lhe foram

atribuídos, envolvendo os liderados em um processo de entregar mais
do que lhes foi pedido. O líder toca a consciência dos liderados para que
ultrapassem seus próprios interesses em prol do grupo. Busca elevar
a moral, a motivação e promover autonomia e a criatividade de seus
liderados. A inspiração é um elemento importante da relação entre o
líder e seus liderados.

52
Liderança carismática

Tem relação direta com as características de autoconfiança e convicção

dos líderes. Nesse tipo de liderança, os liderados aderem ao líder, o
seguem por seu carisma e capacidade de envolvimento. A liderança
carismática consegue mostrar, na maioria das vezes, novas visões sobre
velhos problemas.

Todos esses três estilos envolvem, em última análise, a busca

pelo engajamento do time em relação à solução dos problemas
organizacionais.

Para tanto, conhecer o grupo profundamente e avaliar suas

competências e habilidades se torna obrigatório quando se espera obter
o máximo de resultado a partir dos esforços dispendidos pelo time.

Desafiar as crenças dos liderados torna-se, muitas vezes, benéfico

para repensar as atitudes do time diante dos problemas. Nesse
mesmo sentido:

A análise das suas inspirações/ motivações e as elevadas expectativas

neles depositadas (estimulação intelectual) poderá ter uma influência
maior no esforço-extra. (OLIVEIRA; DUARTE; BASTO, 2018, p. 283)

Nas teorias tradicionais (como a que define o estilo transacional de

liderança), a capacidade de decisão é a principal unidade de avaliação
de desempenho do líder. Já no caso dos estilos transformacional
e carismático, o comportamento, os valores e os sentimentos dos
liderados tornam-se relevantes.

As principais características de um líder são aquelas que definirão,

em algum nível, a forma como os processos da organização será
desenvolvida pelos times, bem como influenciam a eficácia desses
processos.

53
Dessa forma, podemos considerar que a principal função do líder é a de
condução eficaz das equipes nos mais variados contextos e diante das
mais variadas situações.

2.2 Propósito e a aplicação dos estilos de liderança

Já discutimos alguns aspectos sobre a forma como os estilos de

liderança podem favorecer a eficácia na condução dos processos
organizacionais.

Tivemos oportunidade de destacar que o líder eficaz é aquele que

navega bem por todos os estilos de liderança, adequando seu
comportamento às demandas da organização.

As mudanças nos ambientes e nas relações, que caracterizam o contexto

organizacional, explicam a necessidade de que os estilos de liderança
representam uma forma de adaptação do líder, do time e dos demais
integrantes, aos objetivos estratégicos estabelecidos pela organização.

Problemas, mudanças rápidas e incertezas exigem uma organização

flexível com líderes que inspirem os colaboradores a participar
com entusiasmo nos esforços da equipe e a participar nas metas
organizacionais. (OLIVEIRA; DUARTE; BASTO, 2018, p. 267)

Nesse sentido, os estilos de liderança permitem a flexibilidade

nos momentos em que as normas e regras já não respondem
adequadamente aos problemas. Também promovem maior harmonia
diante de contextos nos quais os conflitos estão predominantes.

São várias as justificativas para o estudo dos estilos de liderança. A

maioria está voltada para a compreensão do sucesso e da eficácia,
observados nesse ou naquele ambiente e nessa ou naquela situação.

54
É nesse sentido que as teorias contemporâneas da liderança
descrevem, de forma mais contundente, a influência dos
comportamentos. É o que se observa quando analisamos os conceitos
dos estilos transformacional e carismático.

Oliveira, Duarte e Basto (2018) explicam que muitos teóricos

defendem que a liderança transformacional e a carismática
representam um único estilo de liderança. Outros defendem
que se tratam de estilos diferentes. Os autores esclarecem que
um líder carismático pode não ter as características do líder
transformacional, porém, liderança transformacional contempla a
característica carisma.

É possível observar, portanto, que o carisma do líder possui influência

em vários estilos de liderança, uma vez que essa é uma característica
que promove engajamento e comprometimento do time com o líder.

ASSIMILE
O estilo carismático traduz perfeitamente o conceito
da palavra carisma. Esse termo designa a influência e
admiração que se tem por outra pessoa. Tem relação com
a simpatia. Com a capacidade de influenciar as pessoas
por meio da conquista. O carisma gera seguidores.

A prática do que se denomina de inteligência emocional fortalece

os estilos de liderança à medida em que são definidos a partir dos
relacionamentos entre líder e liderados. Goleman (2000) defende que
pesquisas relacionadas aos casos de lideranças de sucesso apontam
que os líderes possuem e praticam determinadas competências
da inteligência emocional, como: autoconsciência, autorregulação/
autogestão, motivação, empatia e habilidades sociais.

55
São características que contribuem para que o time esteja de fato
engajado e mantenha sua motivação para seguir o líder. Portanto, a
prática dos estilos de liderança gera maior eficácia não apenas pela
forma como os liderados realizam suas atividades, mas também pela
forma como acreditam e estão dispostos a se sacrificar pela liderança.

O sentimento ou percepção que o grupo tem em relação à

organização e às relações intraorganizacionais representam é o que
se denomina de clima organizacional.

A qualidade do clima na organização influencia os resultados obtidos

pelos colaboradores, seja individualmente, seja de forma coletiva.

Nesse sentido, precisamos reconhecer que os diferentes estilos de

liderança influenciam o clima organizacional de diferentes formas,
portanto, indiretamente, estão influenciando a produtividade e os
resultados obtidos.

TEORIA EM PRÁTICA
Vimos que as características da liderança definem os estilos
de liderança e influenciam o resultado das organizações,
seja direta ou indiretamente.

Vamos imaginar que em uma indústria tenhamos, para

um mesmo setor, três tipos de líderes e que apresentem
diferentes estilos de liderança para um mesmo grupo
de trabalho.

Qual seria, provavelmente, a maior consequência desse tipo

de situação, considerando os conceitos e os propósitos dos
estilos de liderança?

56
VERIFICAÇÃO DE LEITURA

1. A liderança faz parte do processo de gestão do

comportamento organizacional que busca compreender
as práticas de condução dos times dentro da
organização, visando alguns objetivos.

Sobre esses objetivos, podemos fazer algumas

afirmações:

I – A compreensão do sucesso das organizações passa,

necessariamente, pelo estudo dos comportamentos da
liderança.

II – Permite a identificação das boas práticas de gestão

dos times.

III – Não possui valor se a análise sobre a aplicação não

se referir ao mesmo tipo de empresa e do mesmo ramo
de atividade.

Analisando essas afirmações, podemos dizer que:

a. Está correta a afirmativa I e incorretas as
afirmativas II e III.
b. Estão corretas as afirmativas I e II e incorreta a
afirmativa III.
c. Estão corretas as afirmativas I, II e III.
d. Estão corretas as afirmativas II e III e incorreta a
afirmativa I.
e. Estão corretas as afirmativas I e III e incorreta a
afirmativa II.

57
 2. A gestão de pessoas está diretamente relacionada
com a liderança, uma vez que esta última é exercida
por meio das relações interpessoais. Nesse sentido,
podemos dizer que uma das funções da gestão
de pessoa está relacionada mais diretamente
com a redução do turnover, ou seja, com a troca
de colaboradores por demissão ou por pedido
de demissão.

Qual das funções a seguir tem relação mais direta com

o objetivo acima descrito?

a. Atração e retenção.
b. Desenvolvimento.
c. Administração do desempenho.
d. Manutenção do conhecimento.
e. Convencimento autoritário.

3. Dentre os vários estilos de liderança discutidos

nessa unidade, temos aquele que diz respeito mais
diretamente à liderança em momentos excepcionais,
como em caso de desastres, por exemplo.

Qual das alternativas a seguir traz esse estilo de

liderança?

a. Incentivador.
b. Afiliativo.
c. Democrático.
d. Coercitivo.
e. Coaching.

58
 Referências Bibliográficas
BASRAN, Jaskaran et al. Styles of Leadership, Fears of Compassion, and Competing to
Avoid Inferiority. Frontiers in Psychology, v.9, January/2019.
BLANCHARD, Ken. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de
alto desempenho. Raul Rubenich [trad.]. Porto Alegre: Bookman, 2012.
GOLEMAN, Daniel. Leadership That Gets Results. Harvard Business Review, 2000.
______. Liderança: a inteligência emocional na formação do líder de sucesso. Rio de
Janeiro: Objetiva, 2014.
GUTIERREZ, Luiz Homero Silva. Percepção do clima organizacional conforme o
escalão hierárquico. Revista de Administração de Empresas, p. 5 -13, 1998.
MINTZBERG, Henry et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e
casos selecionados. Luciana de Oliveira da Rocha [trad.], 4ª. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2007.
NICK, Horney; BILL Pasmore; O’SHEA, Tom. Leadership agility: a business imperative
for a VUCA world. People and Strategy, v. 33, n. 4, p. 32–38, 2010.
OLIVEIRA, Maria Angelina; DUARTE, Márcia; BASTO, Mário. Percepção dos
colaboradores sobre os estilos de liderança e sua influência no desempenho:
estudo de caso na Santa Casa da misericórdia. In: Anais do II International Forum
on Management: desafios da gestão atual. Faro-PT: Universidade de Algarve, 2018.
Páginas 262- 285.
POSSI, Marcos. Gerenciamento de projetos guia do profissional: aspectos
humanos e interpessoais. Vol.2. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.
SCHEIN, Edgar. Organizational Culture and Leadership. 4. ed. SanFrancisco, CA-
US: Jossey Bass, 2010.

Gabarito

Questão 1 – Resposta: B.
Resolução: O estudo dos estilos de liderança possui seu foco
nas ações do líder e não, necessariamente, nas atividades das
organizações. Dessa forma, a avaliação do estilo pode servir para
outros tipos de empresas, além da que serviu de objeto de estudo.

59
 Questão 2 – Resposta: A.
Resolução: O turnover se caracteriza como a alta rotatividade de
funcionários por motivos diversos. Entretanto, o papel da gestão
de pessoas, relacionado às motivações para atrair e manter bons
colaboradores pode interferir positivamente nesse indicador.
Questão 3–Resposta: C.
Resolução: Geralmente, em situações de emergência, surgem
liderança que precisam fazer a coisa acontecer, sendo que, para
isso, acabam exercendo a característica de coerção. Não há tempo
para o convencimento tradicional em muitos desses casos.

60
Alinhamento entre a estratégica e
a liderança
Autor: Regis Garcia

Objetivos

• Apresentar e discutir o planejamento estratégico e a

estratégia no contexto das organizações.

• Discutir os desafios da liderança em reduzir o gap

entre elaboração e execução do plano estratégico.

• A importância do alinhamento entre a estratégica

organizacional e a liderança como pressuposto para
o aumento da eficácia organizacional como um todo.
 1. Plano estratégico organizacional

Caro aluno, nesta seção, teremos a oportunidade de discutir a respeito

de um tema de alta relevância na busca de condições de sobrevivência
pelas organizações.

O contexto de alta competição, no qual as organizações estão

inseridas, exige decisões e ações contínuas de suas lideranças, a fim de
mantê-las com um bom nível de competitividade.

Nesse sentido, segue a reflexão: se organizações, que contam com

estruturas sólidas de gestão, com organogramas, fluxogramas e
descrições bem elaboradas e praticadas, passam por contínuo
processo de ajustes e correções em seus modelos de negócio, o que
ocorre com a maioria das organizações cuja estrutura ainda carece de
formatação e estruturação?

Esse é o cenário da maioria das empresas, entidades não

governamentais, cooperativas, associações, sindicatos, entre outras
entidades, que disputam espaço em um mercado cada dia mais plural,
dinâmico e complexo.

Para Michels e Ferreira (2013), as organizações constantemente estão

em busca de lucro e de obter uma posição de vantagem competitiva.

Nesse contexto, ações visam à prática do bom e velho conceito

da administração: planejamento, execução e controle, entram em
cena, afinal: “se a estratégia da empresa realmente resulta em
um desempenho superior, diz-se que se obteve uma vantagem
competitiva” (HILL; JONES, 2013, p. 4).

Toda organização, não importando suas diferença e especificidades

individuais derivadas de ramos diferentes de atuação, de seu porte,
entre outros, passa pela necessidade de planejar suas ações, a fim de

62
definir os caminhos a serem seguidos por seu corpo diretivo e demais
integrantes.

Justamente para definir objetivos de médio e longo prazo, ações

prioritárias, mudanças de posicionamento, entre outros aspectos,
é que se faz necessário o estabelecimento de um sólido plano
estratégico.

O planejamento estratégico é a formalização das estratégias alinhadas

à missão e à visão organizacional, desempenhando um papel
fundamental na condução dos processos organizacionais.

Podemos afirmar, por exemplo, que o plano estratégico funciona para

uma organização como o mapa funciona para as tecnologias de GPS.

Os algoritmos que permitem a geolocalização podem ser, a cada

dia, mais inovadores e eficazes, porém, sem que haja um perfeito
alinhamento e interpretação dos mapas, haveria certa deficiência
no processo de nos orientar para irmos e virmos de endereços
específicos.

Sem os mapas de cada bairro, de cada cidade, das estradas, das

pontes, dos rios, da área rural, entre outros, receberíamos apenas
coordenadas do tipo latitude e longitude, que não ajudaria quase nada
a chegar aos nossos destinos.

Apesar de sua importância, a falta de planejamento não tem sido

considerada como a principal fonte dos problemas que resultam no
fechamento das empresas.

Existem outros fatores relevantes, como a alta tributação e o excesso

de burocracia. Esses pontos superam a falta de planejamento como
principal motivo de dificuldade para se abrir e manter um negócio
no Brasil.

63
 PARA SABER MAIS
Vale a pena refletir sobre o fato de que, além desses
problemas para o empreendedorismo brasileiro, existe
outra questão que representa uma barreira, muitas vezes,
intransponível para a maioria dos empreendedores: a falta
de cultura de planejamento. Esse fato acaba levando muitos
empresários a considerarem que os motivos de dificuldade
das empresas não estão na forma como a conduzem, mas
exclusivamente em fatores externos.

Se uma organização não é conduzida a partir de um plano estratégico

que lhe garanta o mínimo de previsibilidade de suas ações, qualquer
problema que venha a enfrentar será tratado como algo imprevisível.
Aí reside o problema da falta de planejamento e uma de suas mais
contundentes consequências.

Sem o planejamento estratégico, todos da organização agem de

forma desconectada, buscando resolver os problemas emergenciais
sem que haja uma preocupação com as questões que afetarão a
organização a médio e longo prazo. É necessário que esteja claro ao
grupo qual é a missão e a visão da organização para esse futuro, seja
próximo ou mais distante.

Podemos recorrer ao conceito de interseção para compreender que

o resultado obtido por uma ação sem a visão é ineficaz, tanto como
uma visão que não resulte em uma ação efetiva.

64
 Figura 1–Nível de eficiência na interseção visão/ação

Eficácia < > Eficácia

Visão
Ação
Fonte: elaborada pelo autor.

Na Figura 1, podemos ver que no ponto no qual existe a interseção

entre a visão e a ação organizacional também existe maior eficácia nos
resultados das ações. A figura demonstra que, nas áreas nas quais há a
visão sem a ação, bem como naquela onde há ação sem a visão, há uma
redução de eficácia.

A área de interseção da Figura 1 demonstra a necessidade de que as

ações organizacionais estejam amparadas pela visão previamente
estabelecida como a razão de existência e persistência da organização.

A visão e a missão das organizações são derivadas do planejamento

estratégico. Podemos pressupor que, não existindo um plano, as ações
ocorrerão de forma desvinculada dos objetivos organizacionais.

1.1 A governança como estratégia

Sob outro ponto de vista, as áreas que compreendem o topo da

hierarquia das organizações precisam do planejamento estratégico,

65
não apenas como instrumento de gestão dos processos internos
organizacionais, mas também como um conjunto de diretrizes
que orientam as decisões organizacionais com impacto a médio e
longo prazo.

A estratégia da organização envolve muitos aspectos, como sua posição

em relação à sociedade, a questão da sustentabilidade empresarial, as
práticas de compliance e de governança, entres outros.

A governança “reflete as mudanças das expectativas acerca do papel

da própria organização na sociedade”, segundo Figueiredo (2018, p.70),
e isso interfere diretamente em como a organização é vista por seus
parceiros e pela sociedade como um todo.

A organização não pode ser vista como um ambiente estanque e

controlado. Pelo contrário, a organização deve ser vista como um
sistema aberto e dinâmico.

A organização interage com o meio, ou seja, com o mercado, com a

sociedade, com os parceiros, com os investidores, com o governo,
entre outros, e influencia esses outros sistemas, assim como é
influenciada por eles.

É nesse sentido que o reconhecimento, sobre a importância que a

gestão voltada para fora da organização, se torna necessário.

Hill e Jones (2013) destacam que é a visão de governança corporativa

que garante que os gestores estratégicos orientem seus esforços para
promover os interesses dos stakeholders e se comportem sempre de
forma ética.

Dizemos que a governança pode ser considerada como uma gestão

voltada para fora, não pelo fato de que as ações nesse tipo de gestão
não visem o ambiente interno. Trata-se de reconhecer que, além do
foco nos processos internos, existe a necessidade de que a organização

66
esteja voltada para os interesses daqueles com quem se relaciona no
ambiente externo.

Os stakeholders, nesse caso, correspondem aos indivíduos ou grupos

que tenham por algum motivo interesse, direito ou participação
na organização. Esses interesses, direitos ou participações, estão
relacionados com o que a organização faz e, igualmente, no
desempenho que apresenta.

ASSIMILE
Stakeholder é um termo da língua inglesa que tem
como significado grupo de interesse, pois são pessoas
que possuem algum tipo de interesse nos processos e
resultados da empresa.

A responsabilidade social e a sustentabilidade da organização são,

portanto, funções estratégicas, e, dessa forma, estão contidas no
planejamento estratégico, afetando as decisões tomadas pela direção
nas mais variadas perspectivas.

Dentre essas perspectivas, no entanto, se destacam a dos recursos

humanos e a da cultura organizacional.

Como a cultura organizacional diz respeito a algo que permeia toda

a atividade organizacional, afeta o comportamento das pessoas
e, principalmente, as decisões e ações que envolvem interesses
organizacionais.

Todos os elementos estratégicos sobre os quais falamos até aqui fazem

parte do que denominamos de infraestrutura organizacional, ou seja, a
estrutura capaz de viabilizar a operação da organização.

67
Para Hill e Jones (2013), essa infraestrutura corresponde ao contexto
global da empresa, no qual todas as outras atividades de criação de
valor ocorrem, incluindo a cultura da organização.

Precisamos reconhecer, no entanto, que o planejamento estratégico

é parte do conjunto de ações capazes de viabilizar os processos
organizacionais. Outra perspectiva muito importante é a dos
envolvidos com esses processos.

1.2 O aspecto comportamental da estratégia

A estratégia pode ser bem elaborada pelos órgãos do topo hierárquico,

porém, sem o apoio das práticas de gestão de pessoas, o plano pode
não vir a ser eficazmente implantado na organização.

Para Santos, Nascimento e Oliveira (2018), a empresa que realiza a

gestão estratégica de pessoas como uma política de gestão acaba
auxiliando no aumento das chances de êxito de sua política global.

A gestão de pessoas possui a finalidade de auxiliar no êxito

da execução da política global, uma vez que dela deve ser
necessariamente parte integrante.

Um dos aspectos importantes, portanto, está no equilíbrio nas

relações entre os níveis hierárquicos, que é conseguido a partir do
comprometimento da direção com a busca pelo envolvimento de todos
nos processos, tanto de elaboração como de execução da estratégia
organizacional.

Segundo Ulrich (1998), a gestão eficaz passa por focar as ações

envolvendo os membros da organização, desde o nível estratégico,
de longo prazo, até o nível operacional, de curto prazo. No mesmo
sentido, o autor defende o cuidado e gestão das atividades, que se
expandem da administração de processos à administração de pessoal.

68
Grande parte do sucesso na elaboração dos planos estratégicos, bem
como no estabelecimento da estratégica organizacional como um todo,
está nas mãos do alto escalão, porém, não devem estar restritos a ele.

Nem tudo parece, no entanto, ser uma simples questão do tipo

linear e na qual a ação da liderança, considerando as questões
comportamentais, resultará, necessariamente, em resultados
estratégicos significantes.

Mintzberg et al. (2007) destacam que a liderança ativa, por exemplo,

demanda alto nível de envolvimento pessoal. Acrescentam que o
envolvimento pessoal resulta em diversas atividades que consomem
tempo e que, muitas vezes, têm impacto insignificante na estratégia
corporativa.

Ocorre que, diante desse cenário no qual o envolvimento das pessoas

na estratégia torna-se imprescindível, as organizações convocaram
a liderança do tipo carismática como uma solução. Todavia, não
se atentaram para o fato de que essa característica não soluciona
todos os problemas envolvidos no árduo trabalho de administração
das empresas.

Não obstante, a relação dos membros da organização, com suas

respectivas lideranças, influencia os resultados por eles apresentados.
Por isso, culturas fortes que tragam como valores o respeito
e o cuidado com as questões comportamentais no ambiente
organizacional tendem a contribuir positivamente para o sucesso dos
projetos planejados e executados pelos indivíduos e seus times que
compõem a organização.

Os valores culturais, nesse caso, precisam ser apresentados aos

integrantes da organização e praticados pelas lideranças a fim de gerar
confiança e comprometimento nos colaboradores.

69
Para Mintzberg et al. (2007), existe uma falha no conceito de liderança
voltada para a sobrevivência de suas comunidades. Consideram que
uma das mais importantes funções da liderança é manter os valores
da organização e sua identidade diferenciada. Essas ações são as que
garantem a sobrevivência institucional. Os autores acrescentam que,
embora seja tão importante, essa função é pouco compreendida.

Podemos entender essa dificuldade de compreensão ao

reconhecermos que aspectos comportamentais e relações
humanas envolvem alto nível de incerteza, complexidade e
ambiguidade, aspectos, por sua vez, oriundos das características da
natureza humana.

Nesse sentido, Schein (2010) nos explica que o alinhamento no

contexto das organizações deve contemplar a cultura mais ampla e
as subculturas. Esses níveis culturais precisaram interagir de forma a
manter a coesão e a fluidez nas relações internas.

O ideal seria que, no processo de formulação da estratégia, houvesse o

envolvimento de todos os gestores independentemente de seus níveis
hierárquicos.

Surge aí um dos maiores problemas organizacionais. A dificuldade

de se elaborar e se colocar em prática a estratégia organizacional.
Portanto, é o momento de se compreender os motivos pelos quais é
tão mais fácil elaborar um plano do que colocá-lo em prática. Vamos
em frente?

2. O gap entre elaboração e execução das

estratégias

Você deve ter percebido, até aqui, que a elaboração das estratégias
organizacionais não consiste em um processo simples, principalmente

70
pelo envolvimento de elementos de difícil controle, como são aqueles
verificados no ambiente externo à organização.

Por exemplo, quando discutimos a governança corporativa no

contexto estratégico, tocamos em um ponto fundamental: a visão que
a sociedade tem sobre a organização. Administrar as variáveis que
influenciam essa percepção, não é tarefa fácil.

No mesmo sentido, a gestão do comportamento organizacional, aqui

considerado como a gestão de pessoas, representa outro desafio
fundamental para o bom andamento dos processos e da busca pela
consecução da missão e perseguição aos objetivos que compõem a
visão da organização.

Dentre os aspectos da infraestrutura organizacional, encontra-se

outro elemento de influência no processo de gestão estratégica, desde
a concepção do planejamento até sua execução. Estamos falando
da cultura organizacional que, igualmente, foi tema de discussão na
seção anterior.

O resgate desses pontos críticos, que representam verdadeiros

desafios para os gestores das organizações, se deve ao fato de que a
elaboração da estratégia organizacional, que se consolida no plano
estratégico, precisa considerar essas e outras tantas variáveis sob pena
de se tornar uma utopia.

Mais uma vez, chamamos à responsabilidade, os gestores, a liderança,

que têm por função buscar o equilíbrio entre os objetivos coletivos, os
objetivos individuais e seus próprios objetivos.

Para Hill e Jones (2013), os gestores são os responsáveis pela

formulação da estratégica, bem como por colocá-las em prática.

71
 Figura 2 – Processo de formulação da estratégia

1. Determinação da missão e macro objetivos.

2. Análise do ambiente externo (oportunidades/ameaças)

3. Análise do ambiente interno (forças/fraquezas)

4. Elaboração de estratégias para ampliar pontos fortes e corrigir fragilidades, se

beneficiar das oportunidades e conter as ameaças.

5. Por em prática e acompanhar a execução das estratégias.

Fonte: adaptada de em Hill e Jones (2013).

Como é possível observar pela análise da Figura 2, o primeiro

passo da formulação do plano estratégico da organização envolve
o estabelecimento da missão, da visão e dos objetivos macros, que
nortearão as ações de toda a organização na busca de continuidade e
crescimento.

Uma vez estabelecidos esses elementos balizadores iniciais, é momento

de se avaliar o contexto no qual a organização está inserida, bem como
avaliar as oportunidades disponíveis e ameaças à sua sobrevivência.

72
O atual contexto impõe um comportamento ativo na busca por
informações, mas, sobretudo, no uso efetivo dessas informações como
subsídio para tornar as informações mais eficazes.

O maior desafio está em identificar, selecionar, coletar, armazenar e

disseminar as informações mais relevantes em meio ao grande volume
de informações disponíveis.

PARA SABER MAIS

Segundo um artigo de Page (2019), publicado na revista
Harvard Business Review, as empresas são inundadas
de informações – de dados transacionais geocodificados,
passando pelo tráfego de web sites em tempo real, a
processos de quantificação semântica de relatórios
corporativos anuais. Fonte: <https://hbrbr.uol.com.br/
tomada-de-decisao/>. Acesso em: 14 out. 2019.

É partir desses diagnósticos iniciais que se torna possível o

estabelecimento de estratégias que visam o aproveitamento das
oportunidades, a manutenção e ampliação dos pontos fortes, por um
lado, e a administração e eliminação das ameaças e correção dos pontos
fracos, por outro.

A última etapa, descrita na Figura 2, talvez seja a mais desafiadora,

conforme já tivemos a oportunidade de debater.

Existe uma lacuna, um gap, entre as fases de planejamento e de

execução das estratégias organizacionais, e isso precisa ser gerido sob
pena de comprometer a continuidade da organização.

73
2.1 A gestão da execução do plano estratégico

Conforme destacamos, a distância existente entre o que se planeja

em relação àquilo que se consegue por em prática deve ser objeto de
preocupação dos gestores organizacionais.

A maioria dos problemas organizacionais reside não no

planejamento, mas na execução daquilo que foi planejado.

Uma vez de posse de um bom planejamento, cabe à liderança,

representada pelos gestores dos vários níveis hierárquicos,
proporcionar um ambiente que incentive o comprometimento e foco
dos liderados na solução de problemas.

Segundo Simon (1947), as organizações podem ser consideradas

como um conglomerado de indivíduos, grupos, relações e
de decisões.

Podemos reconhecer aqui, portanto, que a execução do plano

estratégico envolve tanto a gestão das relações comportamentais
como das decisões tomadas no contexto organizacional.

Sobre a dinâmica do processo de decisão, precisamos considerar

que a cultura, bem como os modelos de gestão, afeta positiva ou
negativamente.

Dentre os modelos de decisão e teorias que visam explicar esse

fenômeno, o modelo político, por exemplo, assenta na ideia do
compromisso dos indivíduos com os interesses organizacionais.
Esse compromisso se faz necessário, “uma vez que, frequentemente,
existe desacordo entre os indivíduos quanto aos ‘meios’ e aos ‘fins’”.
(FIGUEIREDO, 2018, p. 46)

O modelo político de tomada de decisões assume que a organização

é composta por diversos grupos de interesse com valores diferentes.

74
Justamente essa diversidade de interesse é o que acaba, quando mal
gerida, criando o gap entre o que foi planejado e o que é possível
colocar em prática.

Sendo a execução do planejamento estratégico algo que depende,

fundamentalmente, de decisões humanas, o processo de decisão
acaba sendo um fator de interferência nesse processo, podendo, até
mesmo, inviabilizar por em prática aquilo que foi exaustivamente
planejado.

Uma das formas, portanto, de se reduzir o gap entre a elaboração e a

execução do planejamento estratégico é por meio do conhecimento
das características dos modelos de tomada de decisões.

Figura 3–Modelos de tomada de decisões

Modelo racional. Quantitativo: busca da solução ótima.

Modelo incremental. Racionalidade limitada, aceita a primeira solução

satisfatória.

Modelo político. Baseia-se na ideia de compromisso.

Modelo de anarquia organizada. Baseia-se na dinâmica de grupo.

Modelo Cynefin. Cenários: conhecido, complexo/ complicado;

caótico, simples/ conhecido.

Fonte: adaptada de Figueiredo (2018).

Na Figura 3, é possível conhecer alguns modelos de decisão e suas

características. Embora não possam ser sistematizados a ponto de
garantir que os resultados reflitam todos os interesses estratégicos da
organização, contribuem para melhor compreensão sobre os vários
estilos de tomada de decisões que podemos vivenciar nos contextos
organizacionais.

75
 ASSIMILE
Conforme Buchanan e O’Connell (2006), em 1973, Henry
Mintzberg descreve vários tipos de tomadas de decisão,
e situa o processo decisório no contexto maior da
atividade gestora.

Dentre os modelos apresentados na Figura 3, podemos destacar, além

do modelo político já discutido, o modelo Cynefin, que reconhece
aspectos muito discutidos contemporaneamente sobre o ambiente
dos negócios.

Embora tenha sido desenvolvido no final da década de 1990, traduz

aspectos muito contemporâneos, como: complexidade, caos, desordem
e, por outro lado, simplicidade, soluções óbvias etc.

Dos aspectos que discutimos até aqui, envolvendo a questão do

gap entre o planejamento estratégico e sua execução, a gestão do
comportamento organizacional (gestão das pessoas) e o estudo do
processo de tomada de decisões (modelos de decisão) podem ser
considerados como aqueles de maior influência e de gestão mais
desafiadora.

Como não podemos gerir o que não conhecemos, é necessário que haja
um constante processo de estudo sobre a infraestrutura organizacional
na qual se insere, entre outros elementos, a cultura. Além disso, o
acompanhamento e incentivo ao relacionamento produtivo no contexto
organizacional podem influenciar positivamente nos resultados obtidos
pela organização.

Não se trata, no entanto, de se buscar tornar as decisões tomadas

pelos indivíduos algo padronizado e totalmente previsível. Isso seria
algo impossível ao reconhecermos as diferenças entre as pessoas e

76
as formas como enxergam um mesmo problema, mas de buscar o
equilíbrio constante no ambiente organizacional, mesmo em meio ao
caos que o caracteriza.

3. Alinhamento entre a estratégia e liderança

Caro aluno, discutimos os desafios relacionados aos processos de

formulação da estratégia organizacional e sua execução.

Dentre os desafios mais relevantes, está a gestão das pessoas dentro do

contexto das organizações, que é permeada por questões culturais, em
especial no âmbito dos valores.

Por que é importante se levar em consideração os aspectos dos valores

em uma discussão sobre alinhamento estratégico?

Você pode experimentar a influência que os valores exercem sobre o

comportamento organizacional, pensando na situação descrita a seguir:

A empresa Leadership Management Ltda foi fundada recentemente por

dois sócios da área de tecnologia, com experiência em Google Education
aplicado em escolas públicas do estado do Paraná. Seus sócios são
Hiroshi e Tanaka, ambos com 25 anos de idade, que atuam diretamente
na operação da empresa e contam com outros cinco funcionários. Um
de seus funcionários é a Júlia, uma bibliotecária com muita experiência
em processos de identificação, seleção e organização de bibliografias
acadêmicas. Antes de trabalhar na empresa Leadership, foi bibliotecária
durante dez anos em uma autarquia municipal. Os sócios Hiroshi e
Tanaka convocaram uma reunião para a discussão e formulação do
plano estratégico da empresa para os próximos dez anos. Uma das
questões, a ser levada para a reunião, diz respeito à reorganização dos
processos internos envolvendo a descrição das funções e dos processos,
a fim de diminuir a dependência das pessoas quando ocorrem

77
substituições de membros de um time envolvido com um determinado
projeto da empresa. Dentre os funcionários, além da Júlia, temos o
Roberto. Um jovem conhecido como nerd dentro da empresa.

A situação descrita possui vários pontos de reflexão sobre a convivência

no contexto organizacional, bem como diferenças de culturas e valores
que interagem no mesmo ambiente.

A primeira reflexão envolve a cultura da organização, que certamente

traz elementos como:

• A cultura de cada um dos sócios.

• O interesse comum dos sócios.

• O ramo de atividade no qual a empresa atua.

• O momento no qual a empresa foi construída e entrou

em operação.

• As culturas individuais de cada um dos funcionários.

• O tempo de trabalho do funcionário na empresa.

• Características de perfil e experiência dos sócios e dos

funcionários, entre outros.

Listamos apenas alguns dos elementos que influenciam a cultura

organizacional da empresa, porém, é possível observar que não é tarefa
fácil descrever a formação de uma cultura organizacional, uma vez que
envolve variáveis de difícil identificação e compreensão.

Schein (2010) destaca que o alinhamento no contexto das organizações

deve contemplar a cultura mais ampla e as subculturas. Esses níveis
culturais precisaram interagir de forma a manter a coesão e a fluidez nas

78
relações internas, permitindo, dessa forma, o alinhamento dos objetivos
individuais com os objetivos da organização.

Diante dessas considerações, como seria a formulação da estratégia da

empresa Leadership envolvendo perfis diferentes, interesses diferentes
e comportamentos diferentes, convivendo em um mesmo contexto?

Esse é justamente nosso ponto de partida para compreender a

necessidade de alinhamento da liderança em relação à estratégia
organizacional.

Nesse sentido, “sempre que as pessoas detectam uma ausência de

alinhamento da cúpula, sabem de imediato que não precisam se alinhar
com o que está em jogo” (BLANCHARD, 2012, p. 210).

Figura 4 – Relações de interesses entre indivíduo e organização

INDIVÍDUO

ORGANIZAÇÃO

Fonte: elaborada pelo autor.

A Figura 4 evidencia a pluralidade dos interesses organizacionais,

tendo o indivíduo como integrante de seu contexto. Nesse sentido, o
alinhamento estratégico envolve a busca pelo alinhamento dos valores
individuais e coletivos, de forma equilibrada e constante.

79
O sucesso do processo de execução do plano estratégico possui forte
influência do quão equilibrada é a relação entre indivíduos, com
interesses diferentes dentro do mesmo contexto organizacional.

Esse processo ocorre a partir de um ciclo no qual a construção do

plano estratégico é feita de forma mais participativa, e visa aumentar
o comprometimento dos líderes envolvidos com o plano, uma vez que
esses participaram de sua construção.

Uma vez que a liderança demonstra comprometimento com a

estratégia organizacional, o ciclo continua partindo para a busca de
comprometimento de cada time dentro da organização.

É esse segundo processo que demanda alta qualidade na

comunicação organizacional em prol da busca da unidade do grupo.

Mintzberg et. al. (2007) nos explica a importância da unidade do

time. A unidade do grupo, entre outros fatores, garantida pela
eficácia da comunicação, torna o time uma força única coordenada
e comprometida com os objetivos organizacionais. Os estilos de
gerência, no entanto, podem ser diferentes, e o são, porém, a
busca pela unidade do time torna-se um objetivo em qualquer tipo
de gerência.

Para Possi (2006), a comunicação pode ser metaforicamente

comparada como o cimento que une os tijolos em um projeto, o que,
na mesma medida, pode ser expandido até o nível da organização
como um todo.

80
 Figura 5 – Importância da disseminação e comunicação estratégica

Alta cúpula.
Estratégia.
Plano.
Visão e missão. Liderança
intermediária.
Comunica.
Engaja.

Times operacionais.
Execução do plano.

Fonte: elaborada pelo autor.

É possível observar, na Figura 5, a importância que a comunicação e

o respeito aos aspectos culturais têm no processo de alinhamento
estratégico.

O engajamento do time depende diretamente do nível de engajamento da

liderança intermediária, por isso, o alinhamento estratégico não representa
uma tarefa de fácil aplicação, mas é fundamental para o sucesso da
organização.

3.1 Modelo de alinhamento estratégico

Quando falamos em alinhamento entre a estratégia empresarial e a

liderança, em última análise, estamos falando do alinhamento estratégico
como um todo, uma vez que os líderes devem fazer parte da elaboração e
da execução do plano estratégico organizacional.

O alinhamento estratégico é tão importante que envolve o desenvolvimento

de um modelo específico. O modelo de alinhamento estratégico representa
a sistematização de um conjunto de princípios e processos destinados a

81
garantir que a estratégia seja adequadamente disseminada e executada
por todos os integrantes da organização.

Muitas empresas atribuem seu sucesso ao nível de alinhamento estratégico

em seus contextos. Empresas de sucesso, geralmente, possuem um
modelo de alinhamento estratégico claro, atualizado e amplamente
disseminado entre os integrantes da organização.

O objetivo principal do modelo de alinhamento estratégico, no entanto,

está no compartilhamento das informações. Por exemplo, quando falamos
sobre os estilos de liderança, destacamos o estilo transformacional,
que tem relação direta com a gestão participativa, tendo como principal
característica inspirar a visão compartilhada.

Nesse sentido, Possi (2006) explica que esse compartilhamento trata de

mostrar ao grupo onde está e para onde pretende que todos estejam no
momento futuro.

O modelo de alinhamento estratégico visa, ainda, unificar a visão de

todos ao redor da visão geral da organização, não por imposição, mas por
envolvimento e convencimento.

Figura 6–Modelo de alinhamento estratégico

MODELO DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

OBJETIVOS MACRO

Missão Visão Valores

Fonte: elaborada pelo autor.

82
O alinhamento estratégico envolve três pilares principais:
o alinhamento em relação à missão; à visão e aos valores
organizacionais, como se pode observar na Figura 5, sendo esses
elementos discutidos previamente ao processo de elaboração do
plano estratégico, uma vez que nortearão a elaboração dos macro-
objetivos a serem perseguidos.

PARA SABER MAIS

Segundo o Sebrae, o trio Missão/ Visão/ Valores é
frequentemente mal-empregado na gestão de empresas.
É comum observarmos companhias com declarações
de missão, visão e valores, que são meros objetos
decorativos ou que acabam se tornando motivo de piadas
dos colaboradores.
Disponível em: <https://m.sebrae.com.br/Sebrae/
Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Missao-Visao-Valores.PDF>.
Acesso em: 14 out. 2019.

Além do alinhamento da missão, visão e valores, é importante que os

objetivos estratégicos, também conhecidos como macro-objetivos,
sejam compartilhados e disseminados de forma clara entre os
membros da organização.

É como ocorre no caso de uma competição de corrida de bastão.

Embora cada atleta possua suas próprias características e tenha
desempenho diferente em relação aos demais, além de possuírem
pontos fortes e pontos fracos distintos, possuemo objetivo de
reduzir o tempo da prova sem derrubar o bastão em nenhum
momento, sob pena de por todos os esforços despendidos até aquele
momento a perder.

83
Utilizando a metáfora da corrida de bastão, o objetivo de chegar ao
menor tempo, e com o bastão na mão do último competidor, equivale
à visão empresarial.

O que podemos concluir, a partir das discussões aqui desenvolvidas,

é que não basta a elaboração de uma boa missão e tampouco o
estabelecimento de uma visão motivadora. Ao final, o que fará a
diferença no sucesso organizacional é o quanto esses elementos
estão incorporados ao cotidiano dos membros da organização e, mais
do que isso, o quanto se sentem comprometidos com os líderes e,
consequentemente, com a organização como um todo.

TEORIA EM PRÁTICA
Você se recorda do caso da empresa Leadership
Management Ltda., que foi apresentado durante o
desenvolvimento desse tópico? Vamos pensar em uma
situação hipotética envolvendo a reunião que os sócios
da empresa propuseram para discutir a estratégia da
empresa. Vimos que os perfis dos funcionários, em
especial da Lúcia e do Roberto, eram bem diferentes e
essa é nossa questão. Como os sócios Hiroshi e Tanaka
deverão lidar para que consigam alinhar as estratégias
da empresa com os interesses de funcionários tão
diferentes? Eis seu desafio, pense a respeito, recorra às
discussões que desenvolvemos, e elabore sua resposta.
Bom trabalho!

84
VERIFICAÇÃO DE LEITURA

1. O contexto de alta competição, no qual as organizações

estão inseridas, exigem decisões e ações contínuas de
suas lideranças, a fim de mantê-las com um bom nível
de competitividade.

No sentido que tratamos durante o desenvolvimento

desse tema, o que seria competitividade?

a. Capacidade da organização em evitar o pagamento

de tributos.
b. Uma forma de manter inalteradas as vendas
da empresa.
c. Um sinônimo de lucratividade.
d. Capacidade da organização em responder aos
desafios do mercado.
e. Uma forma de manter os custos no mesmo nível ao
longo do tempo.

2. Entre os elementos que compõem a estratégica

organizacional, estão aqueles que são considerados
como base para o alinhamento estratégico.

Assinale a alternativa que traz esses elementos de forma

mais completa:

a. Cultura e valores.
b. Visão e cultura.
c. Cultura, valores e missão.
d. Visão, cultura e valores.
e. Missão, visão e valores.

85
 3. Vimos que existe um desafio para a organização,
relacionado à questão da formulação e execução das
estratégias.

Assinale a alternativa que traz uma afirmação correta em

relação a esse desafio.

a. Existe uma conexão indissociável entre a formulação

e a execução da estratégia, exceto nos casos de
empresas de menor porte.
b. Existe uma lacuna entre a formulação e a execução
da estratégia que não pode ser gerida pela cúpula
organizacional.
c. Existe um gap entre a formulação e a execução da
estratégia que precisa ser gerido, a fim de viabilizar o
alinhamento estratégico da organização.
d. O modelo de alinhamento estratégico envolve
aspectos comportamentais, exceto os culturais,
uma vez que a cultura pertence a cada um,
individualmente.
e. Quanto maior for o gap entre a formulação e a
execução da estratégia, menor será o desafio da
gestão da organização.

Referências bibliográficas
BLANCHARD, Ken. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de
alto desempenho. Raul Rubenich [trad.]. Porto Alegre: Bookman, 2012.
BUCHANAN, Leigh; O’CONNELL, Andrew. Uma breve história de tomada de decisão.
In: Havard Business Review Brazil, v.84, n.1, p. 20-29, 2006.
FIGUEIREDO, Sandra Morgadinho Logrado de. Estratégia e capacidade estratégica
dos conselhos de administração dos hospitais públicos portugueses. Tese de

86
Doutorado em Saúde Pública–Especialidade em Política, Gestão e Administração em
Saúde da Universidade de Lisboa, 2018.
HILL, Charles W. L.; JONES, Gareth R. O essencial da administração estratégica:
casos reais e aplicação prática da teoria. Rogério Waldrigues Galindo [trad.]. São
Paulo: Saraiva, 2013.
MICHELS, Everton; FERREIRA, Marcelo Gitirana. Gerenciamento ágil no processo de
desenvolvimento de produtos inovadores: uma análise bibliográfica sistemática.
Gestão e Projetos: GeP, v. 4, n. 1, p. 52-76, 2013.
MINTZBERG, Henry et. al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e
casos selecionados. Luciana de Oliveira da Rocha [trad.], 4ª. ed. Porto Alegre:
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PAGE, Scott E. Porque ser um analista de modelos múltiplos. Harvard Business
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hbrbr.uol.com.br/porque-ser-um-analista-de-modelos-multiplos/>. Acesso em: 14
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POSSI, Marcos. Gerenciamento de projetos guia do profissional: aspectos
humanos e interpessoais. Vol.2. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.
SANTOS, Rafaela Wanzeler dos; NASCIMENTO, Victor Matheus Batista; OLIVEIRA,
Márcia Cecília Rodrigues de. Gestão estratégica de pessoas e a importância do
alinhamento das diretrizes estratégicas: um estudo de caso. Recape: Revista de
Carreiras e Pessoas, vol. 8, n.3, 2018.
SCHEIN, Edgar. Organizational culture and leadership. 4. ed. SanFrancisco, CA-
US: Jossey Bass, 2010.
SIMON, Herbert. Comportamento administrativo: estudo dos processos
decisórios nas organizações administrativas. Aluízio Loureiro Pinto [tradução].
Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1965. Obra original administrative
behavior, 1947.
ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores
resultados. São Paulo: Futura, 1998.

Gabarito

Questão 1 – Resposta: D.
Resolução: A competitividade envolve a capacidade da organização
em dar respostas aos movimentos de seus concorrentes de forma
satisfatória. Envolve manter sua capacidade de competir.

87
 Questão 2 – Resposta: E.
Resolução: No modelo de alinhamento estratégico, os pilares são
formados pelo trio: missão, visão e valores.
Questão 3–Resposta: C.
Resolução: O gap existente entre a formulação e execução da
estratégia pode ser gerido e é necessário que seja minimizado,
a fim de garantir o alinhamento entre o plano estratégico e
a liderança, que deve possibilitar sua execução pelos demais
integrantes da organização.

88
Aprendendo a liderar
Autor: Regis Garcia

Objetivos

• Discutir a liderança como aprendizado.

• Apresentar os principais aspectos envolvendo o

aprendizado da liderança em meio às experiências
decisórias nos contextos organizacionais.

• Destacar e discutir as características e desafios da

liderança em ambientes ágeis.
 1. Competências da liderança

Você já deve ter ouvido alguns jargões que nos levam a pensar que
a liderança é algo inato e simples de ser executado, certo? Pois bem,
algumas questões são persistentes quando o assunto é liderança.

Seria a liderança algo inato? O indivíduo nasce com as competências

necessárias para ser um líder? Podemos desenvolver nas pessoas, por
meio de treinamento e aprendizado, as competências da liderança?

Independentemente das respostas a essas questões, o que é possível

observar nos contextos nos quais a liderança se faz necessária, é que
liderar não consiste em uma tarefa fácil e tampouco é algo simples de
se exercer.

Se podemos ou não, por meio de treinamento, aprender a ser um bom

líder, torna-se irrelevante quando o assunto é o exercício prático da
liderança.

Espero que você tenha compreendido que ser um líder pressupõe

influenciar as pessoas de um grupo. Nesse sentido, para que o líder
exerça influência, deve possuir determinadas competências e habilidades
que tornam essa tarefa menos complexa, porém, não menos desafiadora.

1.1 Competências inatas

Se existem competências que podem ser identificadas e atribuídas aos

líderes, como vemos na maioria da literatura relativa ao tema, temos de
fato duas possibilidades: existem características inatas que contribuem
para que um indivíduo esteja naturalmente mais capacitado a exercer
a liderança e, ao mesmo tempo, existe a possibilidade de, por meio de
treinamento, se desenvolver essas características em quem não as possui
de forma natural.

90
Um indivíduo pode apresentar certas características de cultura, perfil,
temperamento, de comportamento e até mesmo fisiológicas, algumas
delas inatas, que o preparam naturalmente para o exercício da liderança.

Nesses casos, independentemente de ter experimentado uma formação

educacional especificamente voltada ao aprendizado da liderança, o
indivíduo tenderá, diante das oportunidades contextuais, a exercer
tal papel.

Nesse caso, podemos considerar que o indivíduo é dotado, naturalmente,

de características, competências e habilidades do líder. Sem a intenção
de uma análise mais aprofundada sobre o que são ou se existem
características inatas aos seres humanos, podemos ilustrar aqui por
meio de uma metáfora. Seria como se essas pessoas possuíssem,
impressas no seu DNA, as características que o farão se destacar nos
papéis de liderança ao longo de sua vida pessoal, social e, principalmente,
profissional.

Podemos, aqui, reforçar a ideia de que a liderança possui competências

específicas, a partir do que discutem Cortela e Mussak (2013, p.27). Para
eles, é necessário que a pessoa que exerce a liderança “seja dotada das
inteligências interpessoal e intrapessoal”.

A necessidade do exercício, das inteligências interpessoal e intrapessoal, é

um bom exemplo de competência cuja aquisição pode ser mais ou menos
facilitada a partir de características pessoais do indivíduo.

Para Nick; Bill e O’Shea (2010), líderes aprenderão a balancear as

demandas de conclusão das tarefas e relacionamento interpessoal com a
mesma sutileza.

Mesmo que, ao contrário, essas competências possam ser desenvolvidas

a partir das experiências e da formação educacional do indivíduo,
estarão mais ou menos presentes em cada pessoa, em cada líder.

91
 PARA SABER MAIS
Segundo Figueiredo (2018), em sua tese de doutorado
na Universidade Europeia de Lisboa, somente a partir da
integração entre a teoria e a prática torna-se possível a
obtenção de teorias de liderança mais eficazes.

É preciso concordar, no entanto, que essas e outras competências

precisam sempre estar em foco quando o assunto é desenvolvimento
pessoal e profissional.

1.2 A perspectiva da formação de líderes

Vimos que existem perspectivas diferentes para o olhar sobre o

aprendizado da liderança. Outra perspectiva da liderança envolve
a educação voltada para o desenvolvimento das características,
competências e habilidades do líder, a partir da formação educacional e
treinamento.

Diferentemente da primeira abordagem, que tratava das características

inatas do indivíduo, no caso de formação educacional, parte-se do
pressuposto de que é possível o desenvolvimento das competências
e habilidades necessárias para o desenvolvimento da capacidade de
liderança.

Esse processo ocorre, geralmente, a partir da experimentação de

situações-problemas, hipotéticas, que aproximam o indivíduo das
situações reais que enfrentará em seu contexto de trabalho.

Entretanto, não apenas a partir do treinamento formalizado é possível

se aprender sobre liderança. Os contextos e a experimentação das
situações-problemas têm muito a nos ensinar.

92
É preciso reconhecer, por exemplo, que, conforme Cortela e Mussak
(2013), na empresa, é mais fácil se obter a percepção do significado das
coisas relacionadas ao ambiente organizacional do que na escola.

É um desafio, no entanto, comprovar se o processo educacional

desenvolvido a partir dos treinamentos que contemplam um volume
enorme de conteúdos é, de fato, capaz de suprir satisfatoriamente o
conjunto de competências e habilidades necessário ao exercício da
liderança.

Embora haja, ainda, muito questionamento sobre qual perspectiva é a

mais relevante na formação do líder, se a perspectiva das características
inatas ou a educacional, nós não podemos deixar de reconhecer que
quase tudo em nossa vida envolve experimentação e aprendizado.
Portanto, é possível aprendermos quase tudo, inclusive a ser um líder.

Embora determinadas características individuais do líder sejam de

difícil identificação e compreensão, sob a perspectiva educacional são
consideradas passíveis de estudo e desenvolvimento.

Muitas das características do líder compreendem justamente aspectos

que, geralmente, fazem parte do seu perfil pessoal. O temperamento,
a vivência cultural, a experiência, enfim, o comportamento humano, de
modo geral, é um tema desafiador para as áreas do conhecimento que
o estudam.

Independentemente de representar um campo de estudo em

desenvolvimento, a formação de líderes está fortemente presente no
contexto educacional, voltado para o mercado profissional de gestão das
organizações.

Quando o assunto são as organizações, entra em cena o contexto nos

quais estão inseridas e, portanto, nos deparamos com outros desafios.

93
Na aquisição das competências que nos habilitam ao exercício da
liderança dos times de trabalho, passamos a desenvolver uma visão
ampla, crítica, imparcial e, muitas vezes, parcial sobre o mercado.

Nesse sentido, o ambiente organizacional passa a ser considerado

também como um ambiente de aprendizado. Em uma reflexão sobre
essa situação, Cortela e Mussak (2013) dizem que “estamos meio que
derrubando o muro que existe entre lugar para trabalhar e lugar para
aprender”, segundo Cortela e Mussak (2013, p. 134).

Quando analisamos a literatura relativa ao tema liderança, encontramos

muitas propostas que visam o desenvolvimento de competências que
contribuem para a melhoria da capacidade de liderança das pessoas.

No mesmo sentido, temos outras abordagens que visam identificar, em

líderes de sucesso, características comuns que poderiam, em última
análise, constituir um modelo do líder perfeito. O que sabemos, eu e
você, é que não é possível chegar a um modelo de líder perfeito.

Essa afirmação reside no fato de que as situações, contextos e pessoas,

são diferentes, dinâmicas e complexas a ponto de não permitir
que consigamos moldar um indivíduo em uma espécie de forma
padronizada.

O que é possível, e observamos positivamente, são iniciativas de

pesquisas e desenvolvimento de teorias que visam explicar os
fenômenos de liderança. Essas teorias e modelos nos dão pistas sobre
quais seriam as competências requeridas para exercermos a liderança,
com mais adequação aos desafios empíricos nos variados contextos
com os quais lidamos cotidianamente.

Para exemplificar as iniciativas de estudo e desenvolvimento de projetos

para a formação de lideranças, destacamos o Global Mindset Leadership.
Esse modelo “é um manual de desenvolvimento de competências do

94
líder global, que deve ser capaz de transcender as barreiras nacionais e
empresariais [...]”, segundo Winck et al. (2016, p. 37).

Nesse mesmo sentido, tem-se atribuído, à área de recursos humanos

das organizações, o papel de manter o desenvolvimento contínuo dos
indivíduos a fim de garantir a força de trabalho necessária para a eficácia
e continuidade dos negócios.

Por exemplo, três ações são atribuídas à área de recursos humanos,

segundo Nick; Bill e O’Shea (2010), a fim de aprimorar a liderança ágil.

Figura 1 – Atribuições do RH envolvendo a liderança ágil

1 Reconhecer o que é necessário aos líderes

para sobreviver e prosperar no mundo VUCA.

2 Identificar as forças e necessidade de

üüüüüüü=üüüüüüüüü

3
Incluir liderança ágil em seus processos de
gestão de talentos.

Fonte: adaptada de Nick, Bill e O’Shea (2010, p. 38).

A partir da análise da Figura 1, podemos identificar a preocupação

com a delimitação de competências a serem desenvolvidas nos líderes
organizacionais. O reconhecimento de manter uma política voltada para
o desenvolvimento dessas lideranças também é destacado na Figura 1.
O exercício da liderança envolve comportamentos humanos e, por isso,
são de difícil descrição e estabelecimento de padrões que permitam
sua replicação com o mesmo sucesso que os observados nas situações
analisadas.

95
 O líder é o indivíduo que, acima de tudo, provoca mudanças. É provável
que, na história da humanidade, os primeiros líderes tenham sido
aqueles que apresentarem soluções para os problemas de sobrevivência.
(CORTELA; MUSSAK, 2013, p. 33-34)

Como, geralmente, ocorre no caso de outras funções estratégicas, a

seleção, contratação, desenvolvimento, manutenção, e retenção de
talentos de liderança sempre representarão significantes desafios para
as organizações.

Nesse sentido, torna-se imperativa a formulação e execução de políticas

de recursos humanos, especificamente voltadas para as estratégias de
contratação, retenção e formação de lideranças.

Mintzberg et al. (2007) destacam as diferentes estratégicas

organizacionais relacionadas com ao comportamento da liderança,
sendo que, dentre elas, podemos destacar:

Estratégia planejada: os objetivos estratégicos são formulados,

articulados e deliberados por uma liderança central. Existe, nesse tipo
de estratégica, um forte viés de controles formais, que visam aumentar a
previsibilidade dos resultados das ações e reduzir as incertezas.

Estratégia guarda-chuva: a liderança tem controle parcial das ações

e define alvos estratégicos ou limites, dentro das quais os demais
integrantes da organização devem agir. Nesse tipo de estratégia, a
deliberação e determinação das ações derivam dos objetivos gerais
e, portanto, são menos deliberados do que no caso da estratégia
planejada. Isso ocorre porque a liderança permite certa flexibilidade de
manobra dos liderados dentro dos limites preeestabelecidos.

Estratégia de processo: a liderança controla os aspectos relacionados

aos processos estratégicos. Procura viabilizar os recursos que, segundo
sua percepção, permitirão a execução da estratégia. Isso envolve

96
contratações, criação de estruturas físicas etc. Nesse caso, o conteúdo
real da estratégia fica a cargo dos liderados.

Devemos reconhecer, portanto, que a liderança no contexto das

organizações, em certa medida, pode ser ensinada e aprendida pelos
indivíduos. Também destacamos que é função da organização manter
continuamente políticas que incentivem esse aprendizado.

Ressalvamos, no entanto, que nossa discussão sobre ser possível o

ensino e o aprendizado da liderança eficaz não tem a intenção de
ignorar a influência que nossas características individuais exercem sobre
nossa forma de ser e agir. Pelo contrário, visa ampliar nossa percepção
sobre o tema.

Não podemos desconsiderar que as características individuais

influenciam o exercício da liderança, mas também não podemos
deixar de reconhecer o papel importante que os cursos, treinamentos,
enfim, que a formação educacional tem sobre nosso comportamento
profissional.

Sob essa perspectiva da possibilidade de aprendizado, portanto, o que é

preciso aprender para nos tornarmos um líder eficaz? Que competências
nós precisamos desenvolver?

2. Aprendendo a liderar

Quais seriam as características da liderança eficaz que podem

ser aprendidas por meio dos treinamentos? Essa é uma questão
interessante a ser discutida para compreendermos o processo de
aprendizado da liderança.

97
Podemos começar a partir da seguinte reflexão sobre o aprendizado da
liderança: “o líder é aquele que gosta de aprender e enxerga no outro o
gosto de aprender”, segundo Cortela e Mussak (2013, p. 134)

2.1 O que é preciso aprender sobre liderança?

Geralmente, as características do líder giram em torno de alguns

pontos fundamentais, embora, em uma busca rápida pela internet, seja
possível encontrar muitos textos com uma enorme variação nas listas de
competências e habilidades elementares à liderança.

Se você tiver a curiosidade para checar essa variação de textos, verificará

que existem listas com cinco, oito, dez, quinze, vinte e seis, e muito mais
características ou qualidades do líder de sucesso.

Embora essas publicações sejam ilustrativas, por se tratar de um tema

muito dinâmico e complexo, aconselhamos que, na busca de conteúdo,
você dê preferência a textos que atendam ao rigor científico, publicados
em periódicos e demais canais especializados.

Na verdade, não conseguimos enumerar todas as características

requeridas para uma liderança eficaz.

Além do volume de características e competências identificadas e

estudadas, é preciso considerar que a maior parte delas representam
elementos comportamentais, que se desenvolvem ou são aprimoradas
a partir da experiência dos indivíduos na solução dos problemas por ele
vivenciados.

Precisamos reconhecer que, quando tratamos de aspectos

comportamentais humanos, torna-se praticamente impossível a
completa e exata descrição e compreensão dos fenômenos que derivam
desses comportamentos.

98
Para Schein (2010), existe ainda muito que se estudar sobre o que
é e como deve ser desempenhado o papel do líder. Confusões, por
exemplo, sobre se líder é o presidente da organização ou alguém que
toma iniciativas para mudar as coisas, faz com que não haja ainda um
consenso sobre o que é o líder.

Não obstante ao reconhecimento do desafio sobre a compreensão dos

fenômenos envolvendo o comportamento do líder, tem sido possível,
por meio de pesquisas e descobertas científicas, geralmente de caráter
empírico, a identificação das características mais comuns aos líderes
de sucesso e, a partir desse conjunto, estabelecermos modelos gerais
que representem os contextos e os comportamentos observados da
liderança.

A partir das práticas de gestão da liderança no contexto das

organizações, é possível a identificação de pontos críticos,
principalmente no tocante ao comprometimento do líder com os
objetivos organizacionais.

Ao destacar os critérios para uma estratégia eficaz, Mintzberg et al.

(2007) tocam em um ponto fundamental, a influência da liderança e o
quanto o líder influencia o ambiente e as ações dos times de trabalho na
organização.

Uma liderança coordenada e comprometida com as principais metas

estabelecidas na estratégica organizacional, torna essa estratégia
mais eficaz e factível. As características dos líderes responsáveis pelas
metas são importantes e precisam estar alinhadas aos objetivos da
organização. A liderança precisa ter clareza quanto aos papéis que
deverão desempenhar, bem como estarem comprometidos com os
objetivos. Nesse caso, o comprometimento tem mais importância do
que a aceitação.

99
Como o objetivo é o de concentrarmos nossa discussão sobre
os principais aspectos, apresentamos a Figura 2, que sintetiza as
características mais presentes nos estudos envolvendo o tema.

Figura 2 – Contexto, características e competências da liderança

CONTEXTO
LÍDER

Flexibilidade – Adaptabilidade - Compartilhamento

Características Competências
# Predisposição ao # Conhecimento.
aprendizado. # Poder de influência.
# Coragem. # Capacidade de
# Determinação. Relacionamento interpessoal.
# Persistência. # Capacidade de
# Resiliência. Relacionamento intrapessoal.
# Equilíbrio emocional. # Tomada de decisões.

VUCA WORLD

Fonte: elaborada pelo autor.

Como é possível se observar na Figura 2, predisposição ao aprendizado,

a coragem, a determinação, a persistência, a resiliência e o
equilíbrio emocional, são qualidades essenciais do líder, enquanto o
conhecimento, o poder de influência, a capacidade de relacionamento
inter e intrapessoal, e a de tomar decisões, são competências
fundamentais.

Talvez possamos considerar que as características do ambiente

contemporâneo, que denominamos de VUCA World, impõem outras
demandas ao exercício da liderança.

Dentre as principais competências da liderança, no contexto VUCA,

estão: flexibilidade, adaptabilidade e a capacidade de liderar de forma
participativa e compartilhada.

100
Pela análise da Figura 2, podemos observar que essas competências são
mais amplas e compreendem uma espécie de estrutura básica sob a
qual se encontram as características e as competências do líder.

ASSIMILE
VUCA – termo cunhado pela escola de arma e guerra
americana, adaptou-se à realidade das organizações
com características como: Volatilidade (dinâmica das
mudanças); Uncertainty–Incerteza (falta de previsibilidade);
Complexidade (caos que envolve as organizações);
Ambiguidade (nebulosidade e significados mistos das
condições).

O contexto VUCA reflete as alterações constantes do ambiente dos

negócios. “Hoje as forças da ruptura, da globalização e da regulação
estão afetando as economias de todos os países”, segundo Blank (2013,
p. 9), e esses comportamentos afetam diretamente a forma de liderar os
processos e as organizações.

Cortela e Mussak (2013) utilizam a metáfora da reorientação da vela do

barco para o enfrentamento dos ventos. Relembram a clássica ideia de
que não é possível controlar o vento, mas é possível reorientar as velas.

Nesse sentido, ainda considerando a mesma metáfora, ao líder cabe

o papel de inspirar o liderado, a fim de que reoriente as velas quando
necessário. Esse papel desempenhado pela liderança garante a
autonomia.

Conforme destacam Cortela e Mussak (2013, p. 146), “a autonomia

encarna aquilo que mais nos ajuda a ultrapassar turbulências”.

101
Já, para Joiner (2014), as tendências do contexto contemporâneo são de
mudanças aceleradas e crescimento da interdependência.

Figura 3 – Relação velocidade, interdependência e agilidade

CONTEXTO

+ Velocidade das Imperativo

mudanças. = de agilidade

+ Interdependência. global.

VUCA WORLD

Fonte: adaptada de Joiner (2014, p. 49).

2.2 A liderança no contexto VUCA world

Passamos agora a discutir mais um pressuposto que afeta diretamente

a liderança: o da agilidade das mudanças e da quebra de barreiras
geográficas no mundo dos negócios.

O atual contexto mundial, caracterizado pela velocidade das mudanças,

impõe aos líderes a necessidade de um contínuo processo de
aprendizagem.

Se a liderança se desenvolve em um ambiente no qual as mudanças

ocorrem a todo o momento e em várias perspectivas simultaneamente,
o ato de liderar se torna um desafio de aprendizado igualmente
constante.

De forma preliminar, para que o processo de adaptação ocorra de

forma eficaz, devemos reconhecer a necessidade de estarmos abertos
ao aprendizado, conforme já destacado na Figura 2. Muitas vezes,
isso significa um exercício de humildade diante das demandas de

102
conhecimento, pois, conforme Cortela e Mussak (2013, p. 135), “a pior
de todas as arrogâncias é a arrogância intelectual, é acreditar que já
sabe tudo”.

Ao exercer o comportamento de abertura ao conhecimento, estamos

promovendo oportunidades de aprendizado, ao mesmo tempo em que
agilizamos nosso processo adaptativo.

Estamos em meio a ambientes ágeis, portanto, precisamos ser

igualmente ágeis sob todas as perspectivas, principalmente a da gestão
dos times de trabalho envolvidos por esses contextos.

Como o líder possui, dentre suas características, o poder de influência,

conforme apresenta a Figura 2, precisa ser o exemplo, a fim de
promover o processo de aprendizado próprio e de seus liderados.

Nesse sentido, Possi (2016) destaca que em uma das fases do

gerenciamento é preciso determinar os conhecimentos estratégicos
necessários para a realização do projeto, bem como o nível em que é
preciso encontrá-los no time.

As empresas e negócios estão mais amplos e internacionalizados do

que outrora, por isso, aspectos relacionados à visão mais abrangente e
global passam a caracterizar a liderança das organizações.

É a partir dessa concepção que compreendemos a demanda por

líderes com alta capacidade de adaptação a diferentes situações e
contextos. Nesse sentido, os líderes globais podem ser identificados
“através de competências que os fazem ser mutáveis, ou seja, com alto
grau de adaptação a novos contextos e pessoas”, segundo Winck et al.
(2016, p. 37).

A agilidade das mudanças se reflete não apenas na necessidade de

novas competências de liderança, mas também na amplitude de

103
influência que os líderes exercem sobre seus liderados e sobre o próprio
ambiente organizacional como um todo.

É nesse sentido que precisamos avaliar não apenas as competências do

líder, mas as perspectivas que orientam seu trabalho nas organizações.

Winck et. al. (2016) destacam três dimensões de competências do

líder global.

Figura 4 – Dimensões das competências do líder global

Capital
psicológico
global
Capital Capital
intelectual social
global global

Capital psicológico

Fonte: adaptada de Winck et al. (2016, p. 38).

Analisando a Figura 4, vemos que as perspectivas da liderança

global envolvem tanto o líder enquanto indivíduo, como a forma de
relacionamento dentro dos contextos profissionais e sociais.

De forma resumida, podemos considerar que:

• O capital intelectual global: se refere às três competências

fundamentais do líder global, ou seja, o conhecimento global de
negócios, o olhar cosmopolita e o discernimento cognitivo.

• O capital psicológico global: envolve as competências da paixão

pela diversidade, da busca por desafios e da autoconfiança.

104
 • O capital social global: envolve igualmente a paixão pela
diversidade, o impacto interpessoal e a diplomacia.

Essas competências vão ao encontro das demandas de adaptação e

agilidade impostas pelo mundo contemporâneo. Winck et al. (2016)
destacam ainda que os líderes globais são canalizadores do sucesso da
organização em condições de relacionamento com diferentes contextos,
culturas e situações.

2.3 A liderança nos contextos ágeis

Estamos diante de mudanças de paradigmas que extrapolam o

imperativo de adaptação individual das pessoas, ou seja, a sociedade
como um todo se torna adaptativa, o que inclui as organizações.

As organizações, que podem ser consideradas como micro sociedades

haja vista suas características, precisam se adaptar aos novos
paradigmas sociais. Blank (2013), por exemplo, destaca que as empresas
startups praticam o que se denomina de desenvolvimento ágil, cuja
origem se deu na indústria de software, mas, atualmente, se expandiu
para outros contextos.

PARA SABER MAIS

O desenvolvimento ágio de softwares tem como ponto
de partida o manifesto ágil, que representa um conjunto
de técnicas e metodologias com a finalidade de tornar o
desenvolvimento de sistemas algo mais conectado aos
clientes e usuários, com escalabilidade e testabilidade como
pressupostos básicos.

105
Há pelo menos duas décadas, vivenciamos o fenômeno da aplicação de
conceitos ágeis no mundo dos negócios, seja pelo modelo trazido pela
indústria de software, seja pela utilização isolada de conceitos ágeis
pelas organizações.

Em um prognóstico de uma década atrás, Nick, Bill e O’Shea (2010)

consideravam que as companhias não deixariam de focar em qualidade,
custos, e eficiência, mas também deveriam dispensar muita atenção à
agilidade em seus processos.

Mais recentemente, Joiner (2014) menciona uma pesquisa da revista

britânica The Economist, segundo a qual nove a cada dez executivos
reconhecem que a agilidade é um ponto crítico para o sucesso
dos negócios.

ASSIMILE
Quando algo é considerado um ponto crítico no ambiente
das organizações, gera a canalização dos esforços e
emprego de recursos, a fim de evitar que se torne o que
se denomina de gargalo, ou seja, um ponto de restrição à
fluidez dos processos ou dos fluxos informacionais.

Mais uma vez, estamos falando de adaptabilidade e da necessidade

de influência positiva da liderança sobre as pessoas e sobre o próprio
ambiente organizacional.

Segundo Nick, Bill e O’Shea (2010), a liderança ágil envolve a capacidade

do líder de, dinamicamente, perceber e responder às mudanças nos
ambientes de negócios com ações focadas, rápidas e flexíveis.

Essa demanda se intensifica no contexto VUCA devido às características

de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade que esses

106
ambientes contemplam. Para Nick, Bill e O’Shea (2010), os líderes somente
atingem a congruência necessária em uma organização VUCA se fizerem
contínuas mudanças nas pessoas, processos, tecnologias e estrutura.

É preciso a prática de conceitos ágeis para o enfrentamento dos

problemas característicos ocorridos em ambientes ágeis. Nesse sentido,
podemos considerar que “líderes ágeis regularmente necessitam modelar
comportamentos colaborativos”, segundo Nick, Bill e O’shea (2010, p. 34).

A maioria das competências da liderança pode ser aplicada em qualquer

contexto, porém, quando estamos diante de modelos de gestão que
envolvem práticas ágeis, precisamos considerar algumas especificidades.

Ações focadas, ágeis e flexíveis

Empresas que buscam ou que apresentam alto desempenho em seus

processos, geralmente, foram capazes de aplicar, com sucesso, um
conjunto de práticas geradoras de diferenciação.

Pesquisas demonstram que as empresas de alto desempenho respondem

melhor aos quesitos das práticas ágeis, tais como:

• Antecipar e iniciar as mudanças necessárias ao alto desempenho.

• Reconhecer e responder às mudanças estratégicas oportunamente.

Essas práticas ocasionam uma verdadeira revolução na forma de pensar e

agir das organizações, tendo, na liderança, o fator propulsor da mobilidade
e adaptabilidade, oriundas do modelo ágil de gestão.

Como as práticas ágeis envolvem conceitos e características que visam a

constante adaptação da organização às demandas de contextos complexos,
a formação de líderes com as competências específicas para a aplicação
do modelo ágil torna-se mais um desafio. Poucos estão habilitados para
articular planos de ação que tornem as lideranças mais ágeis.

107
Uma das demandas impostas às organizações contemporâneas é a de
formar líderes que, por sua vez, formem outros líderes.

Sendo assim, formar líderes ágeis para que possam desenvolver outros
líderes com pelo menos as mesmas competências que possuem, é uma
solução difícil, mas esperada para o enfrentamento dos problemas
organizacionais.

Mas quais são os requisitos de líderes ágeis?

Figura 5 – Requisitos dos líderes ágeis

Tornar as práticas
colaborativas,
entre
fornecedores,
parceiros, clientes,
Orientar equipes como parte da Manter o foco dos
em diferentes cultura. liderados em
regiões com relação às barreiras
diferentes culturas globais, culturais e
e barreiras demográficas.
organizacionais. Conectar talentos e
movimentar
informações e
conhecimentos em
diferentes partes
do mundo.

Fonte: adaptada de Nick, Bill e O’Shea (2010, p. 33-34).

Em resumo, as práticas relacionadas à liderança ágil envolvem os quatro

requisitos apresentados na Figura 5:

1. Fornecer orientação e instruções para as equipes trabalharem

em diferentes fusos horários, culturas e barreiras
organizacionais.

A falta de possibilidade de contatos presenciais força as

108
 lideranças a confiarem em uma gama de canais de comunicação
virtual. A diversidade de características dos membros dos times
representa mais um desafio.

2. Assumir mais riscos, ligando os talentos e movimentando

informações e conhecimento ao redor do mundo.

Modelos de gerenciamento de talentos de organizações de alto

desempenho permitem desenvolver um mix de talentos por
meio de vários projetos e iniciativas.

Tecnologias amigáveis ao usuário dão suporte a esses modelos,

permitindo o acesso e incorporação de várias fontes globais
de informações sobre a força de trabalho nos processos de
tomada de decisão.

3. Manter a concentração no compromisso e engajamento

dos funcionários em relação às barreiras globais, culturais e
demográficas.

Temos assistido à perda de talentos justamente em tempos de

incerteza.

Deve-se criar um ambiente propício para os empregados

produzirem e criarem soluções de trabalho.

4. Tornar a colaboração entre fornecedores, parceiros, clientes,

funcionários e consultores, parte da cultura organizacional.

É a partir desses requisitos, bem como pelo conjunto

de características e competências da liderança, que se
torna possível a adequação das organizações ao contexto
atual, no qual o que menos se convive é com a solidez,
com a previsibilidade, com a clareza e com um padrão
preeestabelecido de significações.

109
 TEORIA EM PRÁTICA
A partir de nossas discussões envolvendo as características
do ambiente ágil, reflita sobre a situação-problema descrita
a seguir e busque apresentar, de forma fundamentada, uma
solução que contemple os requisitos da liderança ágil. Uma
empresa que esteja fazendo a abertura de duas filiais: uma
nos Estados Unidos e outra no Oriente Médio, necessitará
por à frente dessas filiais que tipo de líder? Quais os
comportamentos que se espera desse tipo de liderança?

VERIFICAÇÃO DE LEITURA

1. Assinale a alternativa que se refere à correta descrição

das características do atual contexto denominado de
VUCA World.

a. Complexo e estagnado.
b. Volátil e previsível.
c. Ambíguo e estagnado.
d. Incerto e complexo.
e. Incerto e estagnado.

2. Dentre as características atribuídas ao líder, podemos

destacar o poder de influência. Essa característica
diz respeito ao que está descrito em qual das
alternativas a seguir?

a. À necessidade do líder ser autoritário perante os

liderados.
b. Corresponde ao processo de manipular o grupo.

110
 c. Diz respeito à capacidade de mover o grupo
pelo exemplo.
d. Tem, necessariamente, relação com as técnicas de
neurociência.
e. Não é uma característica comum em líderes globais.

3. A necessidade de adaptação dos líderes pode ser

explicada, dentre outras razões, pela condição dos
ambientes contemporâneos de negócios.

Assinale a alternativa que justifica essa afirmação.

a. Ambientes estáveis não geram necessidade

de mudança.
b. Ambientes instáveis não geram necessidade
de mudança.
c. A capacidade adaptativa do líder não tem relação com
o ambiente.
d. Cada líder deve agir conforme suas próprias
características.
e. Quanto mais volátil for o ambiente, maior a
necessidade de adaptação.

Referências Bibliográficas
BLANK, Steve. Why the lean start-up changes everything. Harvard business review,
v. 91, n. 5, p. 63-72, 2013.
CORTELA, Mário Sergio; MUSSAK, Eugênio. Liderança em foco. Campinas, SP:
Papirus 7 Mares, 2013.
FIGUEIREDO, Paula Cristina Nunes. Competências para uma liderança percebida
como eficaz – Líderes e liderados. Tese de doutorado em Gestão. Universidade
Europeia: Laureate International Univerties. Lisboa: Julho, 2018.

111
JOINER, Bill. Leadership agility: a global imperative. Dialogue Review, 2014, p.48-53.
MINTZBERG, Henry et. al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e
casos selecionados. Luciana de Oliveira da Rocha [trad.], 4. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2007.
NICK, Horney; BILL Pasmore; O’SHEA, Tom. Leadership agility: a business imperative
for a VUCA world. People and Strategy, v. 33, n. 4, p. 32, 2010, p. 32-38.
POSSI, Marcos. Gerenciamento de projetos, guia do profissional: aspectos
humanos e interpessoais. Vol.2. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.
SCHEIN, Edgar. Organizational culture and leadership. 4. ed. SanFrancisco, CA-US:
Jossey Bass, 2010.
WINCK, Mattheus Fontana et. al. O desenvolvimento das competências de líderes
globais: Uma abordagem baseada nos estudos de global mindset leadership.
Internext: Revista Eletrônica de Negócios Internacionais. São Paulo, v.11, n. 2, p.
35-48, 2016.

Gabarito

Questão 1 – Resposta: D.
Resolução: VUCA é um acrônimo de: volátil, incerto, complexo
e ambíguo.
Questão 2 – Resposta: C.
Resolução: A capacidade de influência do líder tem fundamento em
seu próprio exemplo de conduta.
Questão 3 – Resposta: E.
Resolução: A volatilidade impõe a necessidade de adaptação
constante.

112
Motivação do time ágil
Autor: Regis Garcia

Objetivos

• Conceituar e discutir a motivação e a automotivação

sob a perspectiva das ações das pessoas em seus
contextos de trabalho.

• Discutir as especificidades dos times ágeis.

• Discutir o papel do líder na elevação dos níveis de

motivação individual e dos times ágeis no contexto
organizacional.
 1. O que vem a ser motivação?

Você, provavelmente, concorda que a liderança, enquanto atividade

inerente ao processo de gestão organizacional, representa um tema
muito complexo. Aliás, independentemente da perspectiva e do contexto,
compreendê-la nunca será uma tarefa simples. São muitas as competências
e habilidades envolvidas com a gestão de pessoas nas organizações.

Para tornar o tema ainda mais complexo, precisamos reconhecer que

o comportamento do gestor/ líder sofre influência de um conjunto
inimaginável de variáveis, dentre as quais, podemos destacar os tipos e
circunstâncias dos problemas, o tipo e a maturidade cultural da organização
e as características comportamentais individuais dos liderados.

Parece evidente que seria impraticável listarmos todas as variáveis que,

provavelmente, influenciam o exercício da liderança. No mesmo sentido,
precisamos considerar que o conjunto de situações- problemas que exigem
decisões de líderes e liderados é amplo, dinâmico e complexo, tanto quanto
o conjunto de competências e habilidades necessárias para responder a
essas demandas decisórias.

Por isso, alguns pontos específicos desse emaranhado de variáveis acabam

tornando-se aglutinadores dos olhares minuciosos dos pesquisadores e
demais interessados no tema. É a partir dessa perspectiva que a motivação
no ambiente de trabalho tem sido amplamente estudada e discutida há
muito tempo.

Nesse mesmo sentido, as formas como as pessoas percebem, se

convencem e se engajam em atividades de trabalho, têm gerado inúmeros
estudos no mundo todo, principalmente, envolvendo o papel do líder
nesses processos.

114
Como dissemos há pouco, compreender o exercício da liderança não é uma
tarefa fácil, mas compreender a motivação das pessoas nos parece um
desafio ainda maior.

O que explica o especial interesse sobre o tema é o fato de representar uma

das mais importantes funções do líder: a de promover comportamentos
proativos, consistentes e contínuos nos liderados, diante dos dinâmicos e
complexos desafios decisórios organizacionais.

Como a maioria dos comportamentos humanos, a motivação ocorre como

resposta a um conjunto complexo de experiências e percepções, muitas
vezes, específicas e individuais.

Graças aos aspectos da individualidade, aquilo que motiva um indivíduo

pode, ao mesmo tempo, representar um fator de desmotivação para outro.

Essa complexidade, no entanto, não representa um impeditivo para que se

amplie o volume de estudos científicos, teóricos e empíricos a respeito do
tema no contexto das organizações.

As áreas do conhecimento humano que buscam compreender o fenômeno

da motivação se utilizam de várias metodologias de estudo, cada uma
sob sua própria perspectiva, para identificar fatores que em algum nível
influenciam a motivação das pessoas no desempenho de suas tarefas
de trabalho.

Especialmente no contexto organizacional, o aspecto motivacional está

relacionado com a forma como as pessoas executam suas atividades.
Geralmente, os estudos envolvem o esforço da liderança em favor da
geração de desejo, engajamento e comprometimento nas pessoas.

O volume e a consistência dos estudos sobre esse tema, no contexto

organizacional, nos permitem, ao menos, estabelecer uma provável relação
entre comportamentos de liderança e seus reflexos sobre a motivação dos
times de trabalho. Por isso, vamos abordá-los na sequência.

115
1.1 A motivação no contexto organizacional

Podemos considerar que motivação é fator determinado em qualquer

circunstância ou contexto?

Esse sentimento pode fazer a diferença quando consideramos as atividades

de trabalho no contexto organizacional.

O que esperar, por exemplo, de uma pessoa que diz: ”eu tive que me
esforçar para sair da cama hoje e vir trabalhar. Só de lembrar que tinha
que vir e experimentar os mesmos problemas, convivendo com as mesmas
pessoas e ouvir certas pessoas me dando ordens, quase voltei a dormir”.

Essa fala certamente retrata parte de um diálogo comum na maioria das

organizações. Em algum momento de nossa vida profissional, participamos
desse tipo de manifestação. Infelizmente, talvez, como o protagonista
dessa fala.

Por uma questão de foco, não discutiremos sobre os aspectos

culturais, psicológicos e ou patológicos que estão por trás desse tipo de
comportamento. Entretanto, é inegável que tal situação nos remeta a
alguém com alto nível de desmotivação para o trabalho.

PARA SABER MAIS

Motivação pode ter diferentes significados, a depender do
contexto e das situações sob as quais o termo está sendo
considerado. Conforme Todorov e Moreira (2005), para
melhor se compreender a motivação, torna-se necessário
compreender que ela é fruto da iteração humana. Vale a pena
você consultar o artigo completo indicado nas referências ao
final desse texto.

116
Motivação é algo muito pessoal, mas sofre influência dos contextos e das
situações com os quais os indivíduos interagem cotidianamente.

Dentre os elementos contextuais aos quais nos referimos, está a figura

do líder e da forma como este exerce seu papel diante das situações-
problemas, enfrentadas por ele e, consequentemente, por seus times
de trabalho.

Não há como discutir o aspecto motivacional, portanto, sem considerar os

contextos e suas especificidades e, dentre elas, as características culturais
e os modelos de gestão que orientam o pensar e o agir das pessoas nos
ambientes de trabalho.

Figura 1 – Níveis organizacionais e influenciadores da motivação

Cultura organizacional forte e bem disseminada interna e externamente.

Gestão eficaz de pessoas e processos, com valorização do capital humano.
Missão e visão, plano estratégico, tático e operacional (alinhamento).
Plano estratégico – amplo – macro objetivos.

Liderança alinhada com a missão e a visão da organização.

Líder com as competências e habilidades requeridas.
Comportamento condizente com o discurso proferido aos liderados.
Plano intermediário – metas.

Times motivados.

Plano operacional – tarefas.

Fonte: elaborada pelo autor.

A partir da análise da Figura 1, podemos identificar três níveis que

influenciam os fatores comportamentais no contexto das organizações.

A missão e a visão organizacional possuem, como objetivo, definir

as diretrizes que norteiam o comportamento das lideranças e dos
liderados.

117
Quanto mais claros forem esses dois elementos, quanto mais forte
for a cultura da organização e mais satisfatório for seu nível de
disseminação no contexto, menos ruídos e conflitos influenciarão a
motivação das pessoas internamente.

Não que a força da cultura ou a clareza como as pessoas a percebem

sejam capazes de resolver todos os problemas, evidentemente que
não. Entretanto, esses fatores possuem grande impacto na forma
como os indivíduos percebem e aderem aos macros objetivos
organizacionais.

Para que você compreenda como isso se relaciona com a motivação

dos times, pense em uma organização cujos posicionamentos dos
líderes sobre os rumos a serem seguidos mudam constantemente e
sem qualquer explicação.

Como liderado, qual seria sua percepção? Você estaria mais propenso
a confiar e aderir, ou, ao contrário, se mostraria desconfiado e
reticente em agir de acordo com as orientações de seu líder?

É exatamente nesse ponto que a influência da liderança sobre

a motivação do time desce ao segundo nível, conforme se pode
observar na Figura 1.

Podemos ter duas situações diferentes, porém, com efeitos negativos

similares sobre a percepção dos times sobre a liderança e a
organização.

A primeira diz respeito a culturas fracas, mal disseminadas

internamente, além do desalinhamento entre as estratégias e a
missão e visão da organização.

Nesses casos, podemos ter líderes competentes e hábeis, mas que

não atingem seus objetivos em função das fragilidades identificadas
no topo organizacional.

118
No mesmo sentido, mesmo quando as organizações não apresentam
essas fragilidades, se não contarem com líderes com competências
e habilidades da liderança eficaz, será possível observar os mesmos
problemas em relação à percepção dos liderados.

A percepção negativa dos liderados sobre o líder incompetente é

diretamente proporcional à ausência de capacitação dele para a
função. Já a percepção negativa sobre a organização, nesse caso,
se dá de forma indireta, uma vez que os liderados dificilmente
compreenderiam os motivos de estarem sendo liderados por alguém
incapacitado para a função de líder.

As percepções dos liderados, geralmente, ocorrem em meio às

suas atividades laborais. Ao experimentarem constantemente as
consequências das decisões equivocadas da liderança, os liderados,
geralmente, iniciam um processo de questionamento que pode
resultar em uma desmotivação coletiva.

Quanto menos respostas convincentes e resolutivas da liderança

sobre seus problemas de trabalho, menos confiança, adesão e
comprometimento se espera dos liderados. O inverso, nesse caso,
também é verdadeiro.

A Figura 1 evidencia que é no nível operacional que ocorrem a

maioria dos comportamentos e percepções que afetam diretamente a
manutenção das atividades organizacionais.

Vale destacarmos que é nesse nível que ocorre a maioria das

atividades que mantém a organização em funcionamento. Portanto,
enquanto líderes, nós precisamos nos conhecer, bem como buscar
conhecer e compreender as pessoas com as quais compartilhamos
nosso trabalho.

119
1.2 Automotivação e o papel motivacional da liderança

A função do líder é liderar. Isso é indiscutível, não é mesmo?

Entretanto, o que vem a ser liderar quando questionamos a motivação

das pessoas para executar determinada atividade?

Quando percebemos que nosso time de trabalho não se desenvolve

como desejaríamos, precisamos agir antes que esse comportamento se
torne irreversível.

É como um time de futebol, utilizando aqui uma metáfora. Se a maioria

do time, por algum motivo, não está motivada a jogar, se não entender
que vencer o jogo trará uma vantagem percebida, certamente todo o
time não jogará bem, e a derrota será questão de tempo.

No mesmo sentido, mesmo diante da possibilidade de recompensas

financeiras importantes, se a maioria do time não concorda com as
práticas utilizadas pela liderança, nesse caso do técnico, todo o time
tenderá ao mau desempenho.

Certas ou erradas, uma vez que o julgamento depende da perspectiva

de quem está avaliando, as escolhas feitas pelo líder possuem forte
influência sobre a motivação de seu time de trabalho.

É exatamente esse ponto que precisamos discutir para melhor

compreender a influência da automotivação nos comportamentos, tanto
do líder como de seus liderados no contexto organizacional.

A automotivação é especialmente estudada na Psicologia. Dentre

os estudos que tratam do assunto, podemos destacar a teoria da
autodeterminação (Self Determination Theory – SDT).

Sem a presunção do aprofundamento sobre os conceitos e as

variações de significados desse tema, podemos aqui considerar que a

120
automotivação diz respeito à capacidade de uma pessoa estabelecer
metas para si e, principalmente, persistir em suas atividades em direção
a essas metas.

No âmbito laboral, portanto, o indivíduo com essa capacidade exercerá

grande parte de suas atividades de trabalho como se estivessem sendo
executadas em prol de uma meta pessoal, seja ela qual for.

Uma das perspectivas das discussões envolvendo a automotivação

envolve fatores um tanto subjetivos, geralmente relacionados à
satisfação pessoal.

Um bom exemplo desses fatores é a associação entre o feedback

(recebido ou fornecido) e os níveis de satisfação e automotivação
das pessoas.

É comum em nossas vidas obtermos feedbacks quantitativos, do tipo:

“você queimou cem calorias durante sua caminhada”. Claro que essa
quantidade de calorias não pode ser considerada algo tão significativo,
principalmente quando sabemos que um pão francês nos fornece
cento e trinta e cinco calorias em média. Isso sem contar as calorias da
manteiga, por exemplo.

A questão, nesse caso, não é a quantidade de calorias que foram

perdidas, mas o quanto essa caminhada satisfez a pessoa que
a executou.

Como líderes, gestores ou mesmo liderados, nosso foco deveria estar,

não apenas nos aspectos objetivos das tarefas de trabalho, mas no
quanto nos motivaram e nos satisfizeram enquanto profissionais.

No nosso exemplo, outras variáveis poderiam afetar positivamente a

satisfação e a motivação do indivíduo. A paisagem durante o percurso,
a respiração de um ar mais puro, o encontro e a iteração com outras
pessoas, representam elementos muito importantes naquele momento.

121
Algumas vezes, talvez na maioria delas, há dúvidas se o que mais
impactou positivamente a pessoa foi saber quantas calorias foram
deixadas para trás, ou o quanto se satisfez com determinada atividade.

No caso, talvez o importante, afinal, seja identificar se houve aumento

do nível de motivação ou automotivação a ponto de levar o praticante a
se aventurar em muitas outras caminhadas.

Metaforicamente, a motivação para o exercício de novas caminhadas

pode ser comparada ao ciclo que mantém os trabalhadores engajados
com a execução de suas tarefas no ambiente de trabalho.

Nesse sentido, Lin e Huang (2018) desenvolveram um interessante

estudo para identificar o quanto os feedbacks oferecidos por recursos
digitais, como os aplicativos de celular, por exemplo, afetavam a
automotivação dos usuários.

Em uma de suas análises, os autores relatam que os aplicativos de

banco informam quanto o usuário gastou em suas compras em um
dado momento, porém, a partir desse feedback, não é possível avaliar o
quanto o processo de compra gerou satisfação ao usuário do sistema.

A partir dessa discussão, você pode estar se perguntando: mas a

satisfação e a automotivação não são aspectos comportamentais de
difícil mensuração? A resposta é, absolutamente, sim!

Não é possível compreender totalmente as variáveis que afetam

a automotivação, especialmente porque depende de fatores
extremamente dinâmicos e complexos.

Entretanto, por outro lado, podemos buscar compreender, mesmo de

forma empírica, como cada indivíduo pensa e age, o que sente e como
percebe as situações por ele vivenciadas no ambiente de trabalho.
Motivar requer motivação. É necessário que nós mesmos, na condição
de líderes, estejamos motivados.

122
Para exercermos o papel de motivadores, devemos nos submeter
ao processo de autoconhecimento, autogestão e automotivação.
O resultado desses exercícios será, dentre outros, o de aumentar
nossa confiança em influenciar as pessoas a partir de nossos
próprios exemplos.

Esses exercícios, psicológicos e comportamentais, são estudados no

campo da inteligência emocional. Representam mecanismos que
possibilitam ao líder conhecer a si mesmo e aos outros, como forma de
tomar decisões mais assertivas em prol dos objetivos propostos.

A liderança eficaz, em certa medida, sofre influência da automotivação

do líder, e, no mesmo sentido, é permeada pelo contínuo exercício do
autoconhecimento.

A eficácia da liderança, geralmente, se dá a partir da capacidade do

líder de influenciar as pessoas. Para tanto, não existe outra forma,
senão conhecê-las, conhecendo e reconhecendo suas dores, suas
competências e habilidades, e, principalmente, suas limitações.

É impossível motivar um time sem que esse time perceba o nível

de motivação e os esforços do líder em prol dos objetivos por ele
propostos. Ocorre que, no mesmo sentido, é impossível que o líder,
mesmo motivado, consiga efetivamente transmitir sua motivação ao
time, sem antes conhecer profundamente sua essência.

As trocas de informações entre a liderança e os times de trabalho

facilitam o processo de aprendizado mútuo, desde que, antes, sejam
estabelecidos laços de confiança e de cumplicidade entre todos.

Nesse sentido, o feedback torna-se uma valiosa ferramenta para o bom

exercício da liderança e da motivação dos times de trabalho. Para Lin e
Huang (2018), o feedback é útil para melhorar a automotivação geral e
o desempenho. No entanto, essa consequência positiva somente ocorre

123
quando seu conteúdo é coerente e fortemente correlacionado com o
objetivo perseguido pelo indivíduo ou pelo time, de modo geral.

A automotivação pode e deve estar presente nas discussões no

ambiente organizacional. Não apenas como um mecanismo propulsor
para o exercício da liderança, mas como uma forma de aprendizado
que pode gerar mudanças significativas na forma como as pessoas
encaram seus problemas e conduzem suas ações na busca de soluções.
No sentido prático, ou seja, o de perseguir e atingir os objetivos
organizacionais, certamente apresentará um bom nível de eficácia.
Todavia, a automotivação representa mais do que um recurso do líder
em prol dos objetivos almejados. Pode mudar as relações entre as
pessoas, com impacto mais amplo do que sobre o contexto de trabalho.

O líder precisa reconhecer seus próprios mecanismos de automotivação

e acionar esses mecanismos de forma contínua e persistente.
Entretanto, também cabe a ele promover e incentivar seus liderados a
se autoconhecerem, se autoavaliarem, se auto-organizarem, ou seja, se
autogerirem.

A autogestão é uma forma de diminuir nossa dependência das decisões

centradas no líder, nos tornando mais proativos e participativos.

Embora possamos estabelecer algum nível de relações entre os

elementos que acabamos de descrever, Lin e Huang (2018) consideram
que existem muitas limitações nos estudos envolvendo feedback e
automotivação.

Longe de representar uma barreira, essa constatação demonstra que

estamos diante de um tema desafiador de alto impacto na forma como
se estabelece o relacionamento entre líderes e liderados.

Lembremos que um dos principais meios para a geração de confiança,

engajamento e motivação nas pessoas no ambiente de trabalho,

124
de forma que se mantenham ativas em suas atividades laborais, é
justamente a atitude do líder em oferecer feedbacks claros, sinceros e
contínuos.

Lin e Huang (2018) corroboram essa concepção ao afirmarem que o

feedback que fornece informações sobre o desempenho de uma tarefa
pode aumentar a satisfação individual da pessoa para executar essa
mesma tarefa.

Nesse sentido, o comportamento do líder precisa ser assertivo e

condizente com vários aspectos que serão fortemente percebidos pelos
liderados e que possuem forte influência motivacional.

2. A motivação de times ágeis

Antes de avançarmos em nosso tema, precisamos refletir sobre duas

questões muito importantes:

1. Existem diferenças entre a motivação de times ágeis, em relação

a motivação de times considerados convencionais, em termos
de gestão?
2. As pessoas são as mesmas, independentemente das
características do grupo do qual participam?

A resposta para essas questões nos leva a pensar sobre os fatores de

motivação das pessoas em diferentes contextos e situações, seja no
trabalho, seja em outras atividades cotidianas.

Essas questões nos desafiam a relembrar, num primeiro momento,

quais elementos motivam as pessoas no ambiente de trabalho.
Na sequência, levam a reconhecer que nós, enquanto indivíduos,
influenciamos e somos influenciados, pelos vários contextos nos quais
estamos inseridos.

125
Dessa forma, se você e eu queremos exercer uma liderança capaz de
manter nosso time coeso, engajado e comprometido, ou seja, motivado a
desempenhar suas atividades laborais, precisamos sempre pensar e agir a
partir desses pressupostos.

Nós jamais conseguiremos motivar pessoas diferentes, em contextos

diferentes, utilizando os mesmos discursos e recursos.

2.1 Contexto e características dos times ágeis

Quando analisamos as características do ambiente no qual as organizações

operam, identificamos comportamentos como alta volatilidade, incerteza,
complexidade, ambiguidade, enfim, todos os aspectos que representam
grandes desafios para quem empreende e, por consequência, para quem
exerce papéis de gestão e de liderança nesse contexto.

Os modelos de empreendedorismo, assim como os modelos de gestão

das organizações, precisam se adaptar a cada novo ciclo de mudança
do ambiente empresarial, sendo que a velocidade dessas mudanças se
intensifica fortemente a cada novo ciclo.

Blanck (2013), por exemplo, retrata a aventura dos empreendedores

que, baseados nos planos de negócios, captam recursos, lançam seus
empreendimentos e desenvolvem seus produtos.

Ocorre que, com a intensificação da velocidade das mudanças, também

aumenta a exigência por processos adaptativos mais ágeis e contínuos.
Infelizmente, no modelo convencional, somente após meses ou até anos, os
empreendedores descobrem que os consumidores não necessitam, ou não
querem, a maioria das funcionalidades de seus produtos.

Esse panorama, embora se refira mais especificamente ao mercado de

soluções informatizadas, representa a realidade das empresas de todas as
áreas de atuação, em todas as partes do mundo.

126
Essa constatação reforça a percepção de que os processos adaptativos
representam um imperativo para a sobrevivência dos negócios.

Se a necessidade de adaptação se intensifica e se torna mais veloz, cabe

à liderança o desafio de conduzir os processos adaptativos dentro das
organizações. Destaca-se, nesse sentido, a disseminação e a execução de
planos que atendam às demandas de agilidade impostas pelo mercado.

Como todas as empresas fazem parte desse contexto, torna-se possível o

estabelecimento de modelos e padrões de comportamento, que evitam
que essas tarefas sejam desenvolvidas na base de tentativa e erro.

Nesse sentido, por exemplo, Liu (2017) relata que sua motivação para o
estudo de padrões de liderança derivou de um grande desafio por ele
vivenciado, quando assumiu a liderança de um time ágil em uma empresa
multinacional da indústria de tecnologia.

A constituição e a gestão de times ágeis representam, justamente, uma

das formas de respostas ao ambiente empresarial, caracterizado pela alta
velocidade das mudanças.

Embora possamos entender o papel desses times no processo adaptativo

das organizações, essa função não representa sua única finalidade.

Segundo Joiner (2014), agilidade não diz respeito exclusivamente às

respostas às rápidas mudanças. Quando aplicado a organizações, times
ou de forma individual aos líderes, o termo significa capacidade de tomar
decisões e agir de forma sustentável em meio às condições de volatilidade e
complexidade.

Isso representa que equipes ágeis possuem funções mais abrangentes

do que responder à velocidade das mudanças. Precisam responder às
outras demandas, já mencionadas anteriormente: volatilidade, incerteza,
complexidade e ambiguidade.

127
Essa amplitude de atuação das equipes ágeis envolve, entre outras atitudes,
o compartilhamento de informações.

Por exemplo, dentre outras iniciativas voltadas para a aplicação das

alterações nos padrões de liderança no contexto de trabalho, Liu (2017)
destaca que compartilhou sua experiência com colegas e líderes ágeis da
comunidade da qual participava. Essa iniciativa objetivou validar ou corrigir
os padrões de liderança que pretendia estabelecer.

Esse processo de compartilhamento de informações deu origem a doze

padrões de liderança, baseados em sua experiência, e elaborados em
coautoria com a comunidade ágil.

Se considerarmos que os times ágeis visam atender às demandas

do contexto no qual as organizações estão inseridas, sendo movidas
pela demanda de mercadorias, produtos e serviços, então, direta
ou indiretamente, os times ágeis estão envolvidos com a eficácia do
atendimento ao cliente.

Sob a perspectiva da área de tecnologia da informação, por exemplo, a

produção ágil de sistemas anda de mãos dadas com o desenvolvimento
do cliente de forma interativa e incremental. Nessa perspectiva, são
identificados os produtos mínimos viáveis que podem ser testados
pelos usuários.

Esse mesmo conceito pode ser extrapolado para os times ágeis em outros
contextos, como, por exemplo, nos processos decisórios que visam criar ou
aprimorar processos organizacionais das empresas de modo geral.

Em qualquer uma das circunstâncias descritas, seja no âmbito das

tecnologias da informação, seja no caso das empresas que operam em
outros contextos, os elementos cruciais para que os times ágeis exerçam
satisfatoriamente seu papel, são a liderança e o nível de motivação dos
liderados.

128
Aliás, fique tranquilo, pois não estamos nos esquecendo das competências
e das habilidades do líder e dos membros dos times de trabalho. Trata-se
apenas de uma delimitação de nossa discussão a partir do reconhecimento
da influência da liderança e da motivação na eficácia do trabalho dos
times ágeis.

Nesse sentido, podemos exemplificar a aplicação dos conceitos envolvidos

com a motivação desses times a partir do relato de Liu (2017).

A intenção de Liu (2017), conforme seu relato, era a de fazer reuniões do

tipo one-on-one, com todos os seus liderados, no prazo de noventa dias
seguintes ao seu início de trabalho na companhia.

ASSIMILE
One-on-one são reuniões individuais periódicas entre o líder
e cada um dos integrantes do time. Esse tipo de reunião
é considerado como uma das práticas importantes da
liderança de times ágeis. Contribuem para diminuir as
incertezas e estabelecer elos de confiança entre líder e
liderados.

As três questões que Liu (2017) levantou, e que ilustram nossa

discussão, são:

O maior objetivo de Liu (2017), como ele mesmo descreveu, era o de

estabelecer uma aproximação e um bom nível de confiança entre seus
liderados e ele, a fim de torná-los um time de alto desempenho.

1. Meus subordinados diretos?

2. Sobre o que devo falar para eliminar a incerteza deles sobre o
novo líder?

129
 3. Em última análise, como eu poderia estabelecer confiança entre nós
desde o início?

Essas questões representam preocupações sobre um dos aspectos

relevantes do processo de motivação dos times de trabalho. O da busca do
alinhamento da organização como um sistema coordenado.

Na verdade, esse objetivo extrapola o aspecto motivacional dos times

ágeis constituídos no contexto, pois envolve todas as partes integrantes do
sistema organizacional, independentemente de seus objetivos específicos.

Embora represente um importante desafio, quando conquistado, o

alinhamento entre os interesses dos agentes responsáveis pela operação
e os interesses organizacionais provoca engajamento e influencia na
motivação.

A motivação sempre foi e continua sendo um dos maiores problemas

das organizações, pois, para unir um grupo, também é preciso que haja a
motivação para o engajamento de todos em prol de um objetivo comum.

Blanchard (2012) relata outra experiência envolvendo o problema da

motivação nas organizações. Scott Meyers, um experiente consultor na
área de motivação, observou, na organização para a qual trabalhou, que as
pessoas desmotivadas no contexto de trabalho raramente se mostravam
desmotivadas fora do horário de trabalho. Ele relata que um dia ficou
impressionado quando viu um dos funcionários problema daquela
organização comemorar intensamente um strike no jogo de boliche. Para
Meyers, a felicidade desse funcionário naquela ocasião revelava sua certeza
sobre ter conseguido um ótimo desempenho no jogo.

Esse relato é análogo ao que se observa no ambiente de trabalho,

quando as metas estão claramente comunicadas aos indivíduos. Passam
a ter consciência sobre quais são as regras e quando apresentam ou não

130
um bom desempenho. Isso tudo está inserido no que denominamos, há
pouco, como alinhamento organizacional.

2.2 Padrões para a gestão e motivação dos times ágeis

A busca por padrões de comportamento e modelos que possam explicar

os fenômenos sociais sempre fez parte dos objetivos da humanidade.
Essa busca ocorre, igualmente, em contextos mais específicos.

Por exemplo, voltando às práticas que Liu (2017) buscava, a fim de

garantir a conquista da confiança, da motivação e do engajamento de
seu time de trabalho, apresentamos, a seguir, sua proposta de agenda
para a reunião do tipo one-on-one, a ser realizada, periodicamente,
dentro da organização.

Figura 2 – Agenda para uma reunião one-on-one com o novo líder

Parte 1 Conversa livre, não estruturada sobre

Histórias 00h20min tópicos pessoais.
pessoais.

Parte 2 Perfis de comportamento de

Perfis de 00h20min métodos comprovados.
comportamento.

Parte 3 Destaca aspectos gerados pela opção

Forças e 00h15min pela comodidade.
fraquezas.

Parte 4 Cada membro expressa suas

Expectativa pelo 00h05min expectativas.
novo líder.

Fonte: adaptada de Liu (2017, p. 1).

131
O que se observa, a partir da análise da agenda apresentada na
Figura 2, é a sistematização de um primeiro contato capaz de causar,
positivamente, o que, geralmente, chamamos de primeira impressão.

Vale ressaltar, no entanto, que nem sempre o estabelecimento de

padrões e modelos pode ser considerado benéfico para a busca da
eficácia da liderança.

Em certa medida, a padronização pode coibir os processos criativos

que dependam da liberdade de pensamento e ações das pessoas.

Ocorre que, no contexto organizacional, caracterizado pela existência

de uma infinidade de processos e relações, torna-se viável essa prática,
a partir da observação e da repetição de fenômenos que possam ser
considerados comuns à maioria das organizações.

Nem sempre podemos atribuir plenamente os mesmos processos e

atitudes resultantes das operações de uma organização, aos contextos
de outras. Entretanto, no mínimo, conseguimos ter um ponto de
partida para a discussão e aprimoramento, baseados em experiências
testadas e comprovadas empiricamente. Isso se aplica, inclusive, à
gestão dos times ágeis.

Padrões de comportamento podem contribuir para se obter um

bom nível de motivação e de acompanhamento dos times. Segundo
Liu (2017, p. 1), “o bom de um padrão de liderança é que ele dá aos
líderes ágeis um ponto de partida promissor para descobrir seus
próprios padrões”.

A tentativa de padronização foi o que originou as práticas ágeis de

desenvolvimento de sistemas envolvendo a união de processos
considerados de sucesso pela comunidade, e desprezando as práticas
que não se confirmaram ao longo do tempo como benéficas à eficácia
do trabalho.

132
 PARA SABER MAIS
O desenvolvimento ágio de softwares tem como ponto
de partida o manifesto ágil, que representa um conjunto
de técnicas e metodologias com a finalidade de tornar o
desenvolvimento de sistemas algo mais conectado aos
clientes e usuários, com escalabilidade e testabilidade como
pressupostos básicos.

A gestão e a motivação dos times ágeis envolvem foco na satisfação dos

clientes em relação aos produtos a eles oferecidos.

Seja a organização do ramo comercial, industrial ou da prestação

de serviços, seu objetivo é atender, de forma mais rápida e objetiva,
aos interesses de seus clientes. O foco da gestão desses times está
no tempo de execução de suas tarefas. Segundo Schach (2010, p.
58), “os processos ágeis exigem tempo determinado, e não recursos
determinados”.

O leque de recursos necessários para que o time ágil exerça seu papel
é grande, pois a partir das reuniões diárias é possível estabelecer suas
demandas, a fim de manter o trabalho em constante aprimoramento.

A motivação dos times ágeis não é diferente da motivação de outros

grupos. Envolve uma ação efetiva do líder e o estabelecimento de
processos que visem à execução ágil das tarefas, mantendo-os
motivados, a partir de feedbacks e correções, quando necessário.

Podemos visualizar os aspectos envolvidos com a motivação do time

pela análise da Figura 3. Vale lembrar que a motivação é estudada no
contexto da teoria da autodeterminação, conforme já mencionamos
anteriormente.

133
Na representação gráfica, Neves e Coimbra (2018, p. 2) explicam que
a Self Determination Theory (SDT) apresenta três categorias principais: a
desmotivação, a motivação intrínseca, e a motivação extrínseca.

Figura 3 – Categorias da Self Determination Theory (SDT)

Categorias Definições

Ausência de motivação para executar uma

Desmotivação
atividade.

Habilidade autônoma para desenvolver

SDT Motivação intrínseca
uma atividade.

Comprometimento instrumental para

Motivação extrínseca
desenvolver uma atividade.

Fonte: adaptado de Neves e Coimbra (2018, p. 2).

Em todos os times de trabalho, dentre eles os times ágeis, podemos

encontrar as três categorias comportamentais apresentadas na
Figura 3: a desmotivação e a motivação intrínseca e a extrínseca.

A liderança dos times ágeis precisa manter o foco nas duas categorias
finais, pois a automotivação e a motivação fazem com que o time
esteja em constante movimento em prol dos objetivos traçados.

Assim, como não podemos generalizar os modelos destinados a

explicar fenômenos específicos, não é possível aplicar os mesmos
métodos de motivação em todas as organizações e, dentro delas, em
todas as situações.

Neves e Coimbra (2018) destacam que as pesquisas envolvendo

as questões sobre o que levaram os indivíduos a desenvolver
determinada atividade podem se mostrar problemáticas quando
aplicadas aos ambientes de trabalho.

134
Independentemente da possível nebulosidade acerca das causas e
consequências da motivação, precisamos considerar que esse fator
influi, diretamente, na eficácia dos times ágeis.

Identificar, em cada situação, a melhor forma de agir, é necessário.

Por isso, conhecer os ambientes ágeis e a cultura ágil torna-se um
imperativo para a liderança e motivação desses times.

É nesse sentido que Neves e Coimbra (2018) explicam, por exemplo,

que a SDT considera a motivação e a desmotivação controladas
internamente pelos indivíduos como a explicação para os resultados
mais desejáveis nos níveis: comportamental, das atitudes e afetivo.

Para manter a velocidade, portanto, como um pressuposto dos

times ágeis, precisamos reconhecer suas especificidades, mas,
principalmente, dominarmos os padrões e metodologias que tornam
esse processo menos subjetivo.

TEORIA EM PRÁTICA
A partir de nossas discussões envolvendo os aspectos
motivacionais dos times ágeis, especialmente o da
automotivação, pense sobre a seguinte situação: você foi
contratado por uma empresa multinacional e está diante
do desafio de fazer seus primeiros contatos com os times
de alto desempenho da companhia. Resumidamente, quais
aspectos deveriam influenciar a preparação das reuniões
iniciais com seu novo time de trabalho?

135
 VERIFICAÇÃO DE LEITURA

1. A motivação é um elemento que sofre muitas

influências, podendo ser, essas influências, derivadas da
própria pessoa e também do contexto no qual ela está
inserida. Nesse sentido, assinale a alternativas que traz
um aspecto relevante relacionado ao contexto?

a. Temperamento dos indivíduos.

b. Competências e habilidades das pessoas.
c. Força da cultura organizacional.
d. Tempo de experiência na função.
e. Assertividade.

2. As relações entre líderes e liderados ocorrem, em

sua maioria, no ambiente de trabalho e dentro das
organizações.

Considerando que existem níveis hierárquicos

organizados nesses ambientes, assinale a alternativa
que contém o espaço no qual ocorrem mais situações
problemas nas organizações.

a. No nível estratégico.
b. Nos macros objetivos.
c. No nível intermediário.
d. Dentro dos times ágeis.
e. No nível operacional.

3. Um dos aspectos estudados, no texto, foi o da

automotivação. Dentre os elementos a ela relacionados,

136
 destacamos as características individuais das pessoas.

Assinale a alternativa que destaca outro fator de alta

relevância positiva sobre a perspectiva do líder e da
automotivação dos liderados.

a. Feedback do líder.
b. Volatilidade do ambiente externo empresarial.
c. Estabilidade do ambiente externo empresarial.
d. Culturas organizacionais sem regras e padrões de
comportamento.
e. Tamanho da organização, independentemente de
sua cultura.

Referências Bibliográficas
BLANCHARD, Ken. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de
alto desempenho. Porto Alegre: Bookman, 2012.
BLANK, Steve. Why the lean startup changes everything. Harvard business review,
v. 91, n. 5, p. 63-72, 2013.
JOINER, Bill. Leadership agility: a global imperative. Dialogue Review, 2014, p.48-53.
LIN, Chien-Huang; HUANG, Yidan. Tell me only what I want to know: congruent self
motivation and feedback. Social Behavior and Personality, 2018, p. 1523-1536.
LIU, Peng. Patterns for making leadership happen and building self organizing agile
team. XP Conference 2017, maio, 2017.
NEVES, Lurdes; COIMBRA, Joaquim Luís. Estudo de validação em contexto educativo
da versão portuguesa da escala multidimensional de motivação no trabalho.
Paideia, 2018, v. 28, e2803.
SCHACH, Stephen R. Engenharia de software: os paradigmas clássico & orientado
a objetos. 7. ed. Ariovaldo Griesi [tradução]. São Paulo: McGraw-Hill, 2010.
TODOROV, João Cláudio; MOREIRA, Márcio Borges. O conceito de motivação na
Psicologia. Revista Brasileira de Terapia Comportamental e Cognitiva, 2005, v.
VII, n. 1, p. 119-132.

137
 Gabarito

Questão 1 – Resposta: C.
Resolução: A força da cultura organizacional influencia diretamente
nas relações internas e, consequentemente, afeta a motivação
das pessoas.
Questão 2 – Resposta: E.
Resolução: É no nível operacional onde a maior parte dos
relacionamentos ocorre. Isso se dá a partir de um maior volume de
pessoas interagindo.
Questão 3 – Resposta: A.
Resolução: O feedback tem sido estudado como fator de influência
na percepção e na automotivação das pessoas no ambiente
de trabalho.

138
Estruturas Ágeis
Autor: Regis Garcia

Objetivos

• Conceituar e discutir o Modelo Ágil, tanto no seu

contexto original, voltado para a indústria da
tecnologia da informação, como em um contexto
mais abrangente, envolvendo outros tipos de
organizações.

• Discutir as especificidades das estruturas ágeis,

principalmente no tocante à priorização e velocidade
dos processos funcionais.

• Discutir o papel da liderança, principalmente dos

líderes do topo da organização, na promoção e
manutenção das estruturas ágeis.
 1. O que vem a ser o Modelo Ágil

Você já ouviu falar em contextos voláteis, incertos, complexos

e ambíguos?

A cada dia, estamos sendo mais pressionados por situações-problemas

oriundos dessas características ambientais. Sendo assim, como
devemos nos preparar para responder adequadamente às demandas
desse contexto?

Os adjetivos destacados no primeiro parágrafo dizem respeito ao

acrônimo VUCA (em inglês), que tem sido usado para descrever as
características do ambiente no qual, nós e as organizações, estamos
inseridos.

Essas características intensificaram-se após o período das duas Guerras

Mundiais, da Guerra Fria, das quebras de fronteiras geográficas geradas
pela globalização e, principalmente, com o advento da internet e do
avanço exponencial das tecnologias da informação.

Vivenciamos, nesse longo período, revoluções nos processos de

manufatura, de acesso à informação e no uso dos recursos pelas
pessoas e organizações.

Por exemplo, as discussões têm se voltado para a adequação das

organizações aos conceitos trazidos pela chamada quarta revolução
industrial. A revolução que trouxe, consigo, inovações como: a indústria
4.0, a Internet das Coisas, o uso racional de recursos escassos,
dentre outras.

Shani e Noumair (2017, p. 34) questionam: “por que todas essas

revoluções de gerenciamento de ponta ocorreram?”.

140
Para responder a essa indagação, precisamos recordar que toda
mudança, geralmente, se inicia a partir de uma insatisfação com a
situação anterior de algo ou de alguém.

É exatamente o que ocorreu no caso da revolução verificada na última

década em relação aos métodos e técnicas de gestão das pessoas e
processos. Conforme Shani e Noumair (2017, p. 34), essa mudança
“derivou de uma insatisfação das organizações com os resultados das
antigas culturas, estruturas, sistemas e processos”. Até aí, tudo bem,
afinal são mudanças contextuais que se apresentam a cada novo ciclo
econômico e que ocorrerão continuamente. Mas o que nós temos a
ver com essas mudanças e, mais do que isso, qual seu impacto nas
estruturas organizacionais?

1.1 Especificidades das estruturas ágeis

Vamos começar pelas estruturas organizacionais, que precisam se

adequar para responder de forma eficaz às demandas ambientais.

Se o entorno (ambiente) das organizações está caracterizado pela

velocidade, então as decisões e ações organizacionais precisam ser
igualmente velozes.

Trata-se de uma espécie de harmonização entre o ambiente interno e o

ambiente externo das organizações.

ASSIMILE
O termo ambiental não se restringe aos aspectos
ecológicos, embora sejam fundamentais para garantir a
sustentabilidade empresarial. Aqui, ambiental descreve o
contexto no qual as organizações estão inseridas.

141
Para melhor compreendermos a necessidade das estruturas ágeis,
precisamos recordar o que constitue o contexto VUCA World.

Em tempo de alta volatilidade, precisamos seguir regras de agilidade.

Não podemos imprimir menor velocidade nas respostas, enquanto
a velocidade das mudanças está aumentando a cada novo ciclo
do mercado.

VUCA é um acrônimo que foi criado pela escola de arma e guerra

americana para representar o contexto ambiental enfrentado pelos
países, pessoas e organizações no período pós-Guerra Fria.

Devido à sua significante capacidade de externar as características

ambientais fortemente influenciadas pelas tecnologias da informação,
pela inovação constante e por novos meios de comunicação, o termo
tem ganhado aplicações em todos os contextos.

V (Volatility) – Volatilidade: velocidade das mudanças em várias perspectivas.

U (Uncertainty) – Incerteza: difícil previsibilidade em relação ao futuro.

C (Complexity) – Complexidade: caos que envolve todos os contextos.

A (Ambiguity) – Ambiguidade: nebulosidade e significados mistos.

Começamos falando do contexto VUCA para que possamos justificar a

necessidade de rever as estruturas organizacionais.

Chamamos de estrutura organizacional a reunião de duas subestruturas

fundamentais para que a organização exerça suas atividades:

• Estrutura hierárquica.

• Estrutura das atividades e uso dos recursos.

142
Essas duas subestruturas garantem que a empresa funcione e, portanto,
a forma como são construídas e geridas afetam diretamente a eficácia
do funcionamento organizacional.

A estrutura hierárquica determina os níveis de atuação, bem como as

responsabilidades dos indivíduos e dos times de trabalho.

Além de estruturas mais flexíveis, no Modelo Ágil, temos ciclos mais

curtos de produção que permitem feedbacks e correções mais
constantes.

Figura 1 – Comparação dos ciclos de produção convencional versus ágil

Fonte: elaborada pelo autor.

É perceptível, a partir da análise da Figura 1, que o desenvolvimento

ágil envolve ciclos curtos que ocorrem repetitivamente. Dessa forma,
os feedbacks sobre cada etapa do processo contribuem para ajustes e
correções, mesmo durante o processo de produção.

Esses ciclos curtos divergem do modelo tradicional de desenvolvimento,

no qual o feedback e possíveis alterações ocorrem depois de longos
períodos destinados à conclusão de todas as etapas envolvendo

143
a análise dos requerimentos, o design, a produção, o teste e a
manutenção.

Para Blank (2013), o desenvolvimento ágil de sistemas anda de mãos

dadas com o desenvolvimento dos clientes. Se difere substancialmente
dos ciclos de produção utilizados há anos, no qual cada estágio ocorre
de forma ordenada durante um longo processo.

No modelo tradicional, ocorrem grandes períodos de desenvolvimento

até que se submeta o produto à apreciação do cliente. Isso atrasa o
processo de avaliação e correção, comuns no relacionamento entre
fornecedor e cliente.

No Modelo Ágil de produção, não se espera que todo o sistema esteja

pronto para avaliar sua aderência aos requisitos preeestabelecidos na
primeira etapa do ciclo produtivo.

A estrutura ágil pressupõe o uso racional de recursos em projetos que

sejam prioritários, sob o ponto de vista de seu impacto sobre as tarefas
inerentes às principais operações organizacionais.

PARA SABER MAIS

Uma das características mais relevantes da estrutura ágil
é o foco na produção do produto mínimo viável, ou seja,
são estabelecidas entregas que representem uma etapa
identificável do produto/ serviço de forma que se possa
testar e avaliar esse pequeno ciclo de produção.

A estrutura ágil possui como uma de suas mais significantes

características, a priorização de atividades.

144
O problema relacionado à falta de priorização no ambiente
organizacional reside no fato de envolvermos muitas pessoas ou
equipes em muitos projetos simultâneos, o que, em última análise, gera
mais gasto e menos eficiência.

Na Figura 4, apresentamos a inversão de prioridades que deve

caracterizar uma estrutura baseada no Modelo Ágil.

Figura 2 – Priorização
Modelo ágilno modelo ágil

Infinitas
iniciativas
urgentes.
Poucas
iniciativas
prioritárias.

Fonte: elaborada pelo autor.

A inversão de iniciativas, observada na Figura 2, tem por objetivo

concentrar os esforços em projetos prioritários.

Nesse sentido, em uma estrutura ágil, o foco sempre está em

buscar uma forma rápida e eficaz de execução das atividades e,
consequentemente, dos projetos como um todo.

A priorização permite que as atividades de produção sejam realizadas

com qualidade e no menor tempo possível. Nos modelos produtivos
convencionais, acabamos gastando recursos de forma exagerada em
atividades, muitas vezes, irrelevantes para o core business.

145
 ASSIMILE
Segundo o dicionário financeiro, o core business
representa a atividade principal ou primária, aquela em
que a companhia é especialista e sobre a qual deverá
centrar seus esforços.

A velocidade na execução das atividades acaba se tornando um

diferencial competitivo, isso se atingirmos um nível satisfatório de
velocidade na condução dos projetos, estando esses devidamente
finalizados e aderentes aos requisitos previamente identificados.

A aplicação das práticas ágeis resulta em aumento de velocidade ao

mesmo tempo em que contribui para a melhoria da qualidade.

As companhias que contam com estruturas ágeis garantem tanto o

desenvolvimento de novos produtos, como, em sentido suplementar,
a inovação de produtos já existentes. Isso se deve à agilidade com
que, tanto o processo de desenvolvimento como o de inovação,
ocorrem nessas estruturas.

A diversidade de atuação das companhias, que se utilizam de práticas

ágeis, também é verificada quanto aos objetivos e aos ganhos obtidos
por essas empresas.

Na Figura 3, podemos verificar algumas das práticas corporativas que

obtém ganhos ao incorporar a metodologia ágil em seus processos.

146
 Figura 3 – Aplicação e ganhos dos modelos ágeis

Aplicações dos modelos ágeis

Introdução de novos produtos

Programas de marketing
Gestão de recursos humanos
Engajamento emocional dos funcionários

Fonte: adaptada de Rigby, Sutherland e Takeuchi (2016, p. 1).

A partir da análise da Figura 3, podemos sugerir que o Modelo Ágil

pode ser extrapolado para além das indústrias de softwares. Basta
que, para isso, sejam feitos ajustes e adequações relativos a cada tipo
de negócio.

1.2 Estrutura ágil abrangente

Embora, na sua origem, o Modelo Ágil estivesse intrinsecamente

relacionado com a indústria de softwares, depois de largamente
aplicado e testado, podemos considerá-lo como abrangente,
atendendo a demandas de diferentes tipos de organizações.

Agora, as metodologias ágeis–que envolvem novos valores, princípios,

práticas e benefícios, e são uma alternativa radical ao estilo de
comando, gerenciamento e controle–estão se espalhando por uma
ampla gama de setores e funções, e, até mesmo, para o C-Suite,
segundo Rigby, Sutherland e Takeuchi (2016, p. 1).

147
 ASSIMILE
C-Suite pode ser considerado como o conjunto de funções
localizadas no topo da organização, que, na língua inglesa,
iniciam pela letra C: CEO (Chief Executive Officer), CFO (Chief
Financial Officer) e CTO (Chief Technology Officer).

A estrutura básica de atendimento às demandas dos clientes não

difere muito entre empresas de ramos diferentes.

Embora cada organização possua suas especificidades, a maioria

executa os mesmos ciclos observados na produção de softwares:

a. Os processos de identificação dos requisitos ocorrem em

empresas de outras atividades, por exemplo, na forma de
análise da demanda.

b. O design ocorre, dentre outras, na forma de projeto e de

planejamento relacionados às mercadorias, produtos e serviços.

c. A produção, considerando outras áreas de atuação, ocorre

na forma de tornar as mercadorias, os produtos e os serviços
disponíveis e em condições adequadas para a venda.

d. O teste e a manutenção ocorrem na forma de avaliação da

qualidade das mercadorias, produtos e serviços, além de
práticas, como a de feedback, por meio de processos de
pós-venda.

A partir dessas correlações, podemos considerar que o Modelo Ágil

pode servir a empresas que atuam em diferentes mercados.

Não representa, necessariamente, uma novidade, que modelos

antes voltados para uma aplicação específica, depois de certo tempo,

148
se tornem mais flexíveis, abertos, e mais amplos em termos de
aplicação.

O êxito do Modelo Ágil na indústria de software tem chamado a

atenção e, ao mesmo tempo, viabilizado sua aplicação numa extensa
gama de organizações atuantes em diferentes mercados.

Para Shani e Noumair (2017), os líderes empresariais estão

explorando maneiras de construir estruturas e formas de trabalho
mais flexíveis e ágeis.

Uma das justificativas da demanda por estruturas mais flexíveis e

ágeis é a mudança contínua observada, principalmente, no ambiente
empresarial.

As ferramentas que envolvem a aplicação do Modelo Ágil podem

ser utilizadas em diferentes contextos. É possível a coexistência de
métodos e metodologias em um mesmo ambiente, desde que sejam
direcionados ao mesmo objetivo.

Em uma estrutura ágil, as práticas ágeis podem gerar resultados

positivos a partir do aumento da eficácia dos processos
organizacionais, mesmo que, em determinados casos, sejam
necessários ajustes e adaptações às especificidades do negócio e/ ou
da cultura organizacional.

Em uma estrutura ágil, encontramos, portanto, vários modelos que,

em conjunto, tornam os processos e seus resultados mais eficazes.

A estrutura ágil, de modo geral, envolve, entre outras, as

metodologias apresentadas na Figura 4. Com mais ou menos
intensidade, essas metodologias são executadas de forma simultânea
e conjunta.

149
 Figura 4 – Funcionamento da estrutura ágil

MODELOS ÊNFASE DO MODELO

SCRUM Times de trabalho criativos e adaptativos na

solução de problemas complexos.

LEAN
Contínua eliminação de resíduos.

KANBAN Redução do tempo de entrega e do montante

de trabalho em andamento.

Fonte: elaborada pelo autor.

Os três modelos apresentados na Figura 4 são exemplos de que o

Modelo Ágil é multidisciplinar e atua em diferentes perspectivas, de
modo que as práticas, em conjunto, resultem em maior eficácia das
atividades e processos.

O XP (Extreme Programming) também pode ser utilizado como um

exemplo de metodologia de desenvolvimento de softwares que ilustra o
conjunto de ações sistematizadas voltadas para processos ágeis.

O desafio é, portanto, aplicar o Modelo Ágil em companhias de

diferentes áreas de atuação, de forma a transformar as estruturas
convencionais, dessas organizações, em estruturas ágeis, que são
comprovadamente exitosas na indústria de tecnologia da informação.

O Modelo Ágil está totalmente relacionado com o processo de

inovação das organizações. A questão, no entanto, é: em quais
perspectivas devemos ou podemos inovar a partir da instalação de uma
estrutura Ágil?

Essa questão, que a princípio nos parece de fácil solução, traz consigo
uma importante reflexão: as companhias precisam mais de novos

150
produtos e serviços inovadores, ou, no mesmo sentido, demandam
inovação em seus processos funcionais?

Você pode ter respondido que é preciso inovar em todas as perspectivas

possíveis, e, a segunda, reconhecendo que as companhias precisam
inovar, tanto em produtos e serviços como nos seus processos
funcionais.

A demanda por inovação nas estruturas organizacionais pode

ser explicada em uma de suas perspectivas, a partir da crescente
disseminação de novas ferramentas tecnológicas que aprimoram a
forma de executarmos e controlarmos os processos funcionais na
organização.

Partindo do pressuposto de que, em essência, a maioria dos problemas

relacionados com as estruturas organizacionais é similar entre
diferentes organizações, podemos deduzir que um modelo, aplicável em
determinada companhia, pode ser adaptado e aplicado em outras com
as mesmas chances de êxito.

Seja no âmbito das relações hierárquicas, seja na perspectiva dos

processos funcionais, o que parece evidente, é que a possibilidade de
aplicação do Modelo Ágil é ampla e quase irrestrita.

Uma dessas evidências pode ser vista em Rigby, Sutherland e Takeuchi

(2016), que defendem que os métodos ágeis já fazem parte da realidade
de empresas de vários ramos de atividade. Os autores relatam
experiências empíricas de empresas das seguintes áreas:

• Comunicações.

• Indústria de tratores.

• Indústria aeronáutica.

151
 • Empresas de tecnologia de armazenamento de informações.

• Empresas de logística.

• Indústria de vinhos.

• Outras.

De que se trata de um processo trabalhoso e desafiador? A quem cabe

o papel de garantir a unidade e a velocidade necessárias para à correta
aplicação do Modelo Ágil?

2. O papel da liderança no Modelo Ágil

Não podemos afirmar que o estabelecimento de modelos e padrões

de execução sejam a garantia de que tudo ocorrerá conforme previsto,
todavia, sem a existência de elementos direcionadores, podemos
gerar um ambiente tumultuoso e times sem direção, principalmente,
quando nos deparamos com os problemas complexos do dia a dia
organizacional.

Podemos evocar métodos que visam certo nível de padronização dos

processos. Nesse sentido, segundo Liu (2017, p. 1), os “padrões são
uma maneira poderosa de capturar soluções de sucesso para desafios
recorrentes de liderança”.

Se existem diretrizes mais claras sobre o que se espera dos times de

trabalho, certamente o líder terá mais facilidade para comunicá-las aos
seus liderados.

Em tempos de velocidade das mudanças, torna-se imprescindível que

haja o alinhamento entre os níveis organizacionais, pois, ao contrário,
não haveria tempo para se solucionar os problemas transversais.

152
 PARA SABER MAIS
Os problemas da organização são, em sua maioria,
transversais, porque transcendem os níveis hierárquicos
nos quais são gerados, exigindo ações de todos os
integrantes da organização em prol de uma solução única e
duradoura.

É nesse sentido que a conexão entre os níveis organizacionais ocorre

em sentido de mão dupla, ou seja, não basta que a liderança (nível
intermediário) esteja motivada em relação às estratégias da organização
(nível superior).

2.1 A perspectiva da liderança nas estruturas ágeis

Os modelos observados no contexto de estruturas ágeis, como Scrum,

Lean e Kanban, não são aplicáveis apenas em organizações já existentes.
Blank (2013) nos mostra que uma das características do século XXI
implica na necessidade de desenvolvermos um ambiente propício para o
sucesso dos novos empreendimentos.

De forma objetiva, consideramos que o sucesso da aplicação do Modelo

Ágil está em grande parte relacionado com o comprometimento da
liderança em relação às suas práticas.

Quando a liderança concorda com a ideia, adquire maior capacidade

de convencer os liderados sobre a importância da construção e
manutenção de uma estrutura ágil na organização.

Rigby, Sutherland e Takeuchi (2016) destacam que o Modelo Ágil

requer treinamento, mudança comportamental e novas tecnologias de
informação. A mudança comportamental das pessoas na direção correta

153
torna-se, nesse caso, o maior desafio para a liderança. Nesse sentido,
aconselha-se que antes de mudar uma estrutura, seja relacionada a uma
atividade, um setor ou uma unidade, é preciso mudar antes as regras.
A clareza das regras e a obtenção de comprometimento das pessoas
garantem solidez à estrutura e adequação à aplicação do Modelo Ágil.

Trata-se de um novo paradigma de valorização das pessoas em relação

aos processos e as estruturas. Para Nick; Bill e O’Shea (2010), por
exemplo, velhas regras já não são aplicáveis em contextos nos quais as
conexões entre pessoas importam mais do que estruturas sólidas.

A forma de trabalho das pessoas é mais crucial do que a mudança da

estrutura. Equipes ágeis demandam pelo aprendizado sobre como
disciplinas diferentes podem trabalhar simultaneamente e em conjunto,
mais do que separadamente e sequencialmente.

Na sua origem, o Modelo Ágil envolve equipes que se responsabilizam

por parcelas importantes do processo.

Várias formas de organizar equipes são discutidas, entre as quais

as equipes democráticas, equipes com programador-chefe, equipes
responsáveis por sincronizar e estabilizar, equipes para código-fonte
aberto e equipes para processos ágeis. (SCHACH, 2010, p. 2)

Embora a divisão de equipes, apresentadas no parágrafo anterior, diga

respeito, especificamente, ao processo de desenvolvimento de software,
deve ser considerada como uma premissa para a aplicação do Modelo
Ágil em diferentes contextos. O respeito à metodologia é um imperativo
para a eficácia da construção de uma estrutura ágil, sólida e fluida.

Nesse sentido, Rigby, Sutherland e Takeuchi (2016) apresentam seis

passos fundamentais para garantir que a aplicação do Modelo Ágil
ocorra adequadamente. Todos eles envolvem atitudes da liderança da
organização.

154
 Figura 5 – Seis práticas cruciais dos líderes em estruturas ágeis

Aprender como o Modelo Compreender onde o

1 Ágil realmente funciona.
2 Modelo Ágil pode ou não
funcionar.

Começar pequeno e Permitir a personalização

3 deixar o Modelo Ágil se
espalhar.
4 pelos times “mestres”.

Prática Ágil no topo da Destruir barreiras para

5 estrutura.
6 comportamentos Ágeis.

Fonte: adaptada de Rigby, Sutherland e Takeuchi (2016, p. 3-16).

Passo 1: aprender como realmente o modelo ágil funciona.

Segundo Rigby, Sutherland e Takeuchi (2016), alguns executivos

parecem, incorretamente, associar a estrutura ágil a algo semelhante a
uma anarquia.

ASSIMILE
Rigby, Sutherland e Takeuchi (2016) tratam a confusão de
conceitos pelos executivos sob a perspectiva de anarquia,
como sendo um ambiente no qual todo mundo faz
o que quer.

Outro equívoco envolve achar que uma estrutura ágil é aquela na qual
os líderes sempre dizem o que fazer, porém, de forma mais rápida.

Nada disso é verdade, ou seja, o Modelo Ágil não é uma anarquia e,

tampouco, se refere estritamente à velocidade das práticas orientadas

155
pela liderança. É preciso sempre recorrer aos fundamentos do modelo,
conforme discutimos na seção 1 dessa mesma unidade.

Passo 2: compreender onde o Modelo Ágil pode ou não funcionar.

A grande questão está, geralmente, em pagar para ver. Os executivos

devem decidir se os ganhos a partir das mudanças, visando implantar
a nova cultura justificam o esforço e a despesa necessários para a
transição. Segundo Rigby, Sutherland e Takeuchi (2016, p. 9), ”quando a
maioria de uma empresa, uma função ou uma equipe, opta por adotar
metodologias ágeis, os líderes podem precisar pressionar os resistentes
para fazer o mesmo, ou, ao contrário, até substituí-los”.

Vale destacar, no entanto, que no processo de transformação da

estrutura organizacional convencional para uma estrutura ágil, é mais
eficaz atrair pessoas aderentes do que coagir as que não são aderentes
à metodologia.

O Modelo Ágil é passível de ajustes e adequações, considerando a

estrutura e a cultura da organização na qual está sendo aplicado.

Passo 3: começar pequeno e deixar o modelo ágil se espalhar.

Uma das características fundamentais do Modelo Ágil é a de gerar

pessoas engajadas, apaixonadas pela metodologia, que se transformam
em formadores de outros profissionais e times ágeis. Por isso, observa-
se que, geralmente, o processo de criação de uma estrutura maior ágil
se inicia a partir de um pequeno, mas exitoso projeto. Os envolvidos
com o projeto, nesse caso, tornam-se disseminadores do modelo.

Passo 4: permitir a personalização dos times master.

Sempre podemos aprender com as pessoas que já passaram pelas

experiências que estamos tentando compreender. Nesse mesmo

156
sentido, os times masters representam uma oportunidade de apoio que
os líderes menos experientes podem sempre recorrer.

Segundo Rigby, Sutherland e Takeuchi (2016), os líderes seniores não

ditam práticas específicas. Por outro lado, incentivam a experimentação
e a flexibilidade, desde que as mudanças estejam alinhadas às práticas
ágeis e se mostrem condizentes com a melhoria dos resultados.

Passo 5: prática ágil no topo da estrutura.

Executivos seniores, que se unem como uma equipe ágil, aprendem

a aplicar a disciplina às suas atividades para obter benefícios de
longo alcance.

A cultura ágil precisa estar no topo da hierarquia organizacional. Deve

começar na cabeça dos líderes de níveis hierárquicos mais altos para
que seja consistentemente disseminada nos níveis inferiores.

Passo 6: destruir barreiras para os comportamentos ágeis.

Segundo pesquisa citada por Rigby, Sutherland e Takeuchi (2016), mais

de setenta por cento dos praticantes do Modelo Ágil reportam tensão
entre seus times e o restante da organização.

O problema é que os demais integrantes e times da organização

desempenham suas atividades a partir de parâmetros e velocidades
diferentes. As iniciativas de mudanças comportamentais começam pela
ação da liderança.

Observa-se, nesse sentido, que os times procuram atender às demandas

do contexto a partir de iniciativas de mudanças mais rápidas e
interativas. Isso se faz, segundo Shani e Noumair (2017), por meio da
exploração de técnicas de gerenciamento de mudanças ágeis.

157
A mudança, portanto, é uma constante nas estruturas ágeis, e vencer a
resistência é um desafio do líder responsável pela mudança.

Liu (2017) relata sua surpresa ao perceber que as pequenas alterações

nos padrões de liderança, aparentemente simples, tiveram grande
impacto em ajudar a fazer com que as mudanças ocorressem nos times
de trabalho.

Algumas atitudes, segundo Rigby, Sutherland e Takeuchi (2016), podem

contribuir para a quebra de barreiras em relação ao Modelo Ágil. Vale
a pena analisarmos cada uma delas, tendo em vista que a resistência
à mudança representa uma característica comum no contexto
organizacional.

1. Incluir todos em um mesmo contexto, ou seja, os times individuais,

responsáveis por parte de um problema maior e complexo,
precisam perceber e trabalhar a partir de uma mesma lista de
prioridades, independentemente de estarem atuando ou não no
Modelo Ágil.

2. Não mudar as estruturas imediatamente. Ao invés disso, tentar

mudar primeiramente os papéis. Equipes altamente funcionais
necessitam de um gerenciamento matricial. Isso requer que
diferentes disciplinas sejam operadas simultaneamente,
conjuntamente e coordenadamente.

3. Nomear apenas um encarregado pela decisão. No contexto

organizacional, as pessoas podem ter vários encarregados, porém,
isso não pode se estender a quem, em última instância, decide. Em
um modelo operacional ágil, deve ser claro quem é responsável
pelo comissionamento da equipe multifuncional, selecionar e
substituir membros da equipe, nomear o líder da equipe e aprovar
as decisões da equipe.

158
 ASSIMILE
No sentido destacado no item 3, comissionamento
(commissioning) é o processo necessário para fornecer uma
instalação de um sistema totalmente funcional e de acordo
com os requisitos do projeto do proprietário.

4. Focar no time e não nos indivíduos. A inteligência coletiva é

sempre mais importante, embora saibamos que a inteligência
individual afeta o desempenho do time como um todo.

5. Liderar com perguntas e não com ordens. A transferência

das estruturas ágeis, há tempos comprovadamente benéficas
à indústria de softwares, depende do comportamento dos
executivos.

Observa-se, enfim, que o elemento mais crítico das estruturas ágeis,

assim como ocorre na maioria das questões organizacionais, é o
fator humano.

Competências e habilidades, necessárias para se relacionar e conduzir

pessoas em uma única direção, são cruciais para o líder ágil.

TEORIA EM PRÁTICA
A partir de nossas discussões envolvendo os aspectos da
liderança no contexto das estruturas ágeis, podemos inferir
que o líder exerce um papel fundamental no processo de
aplicação do Modelo Ágil no contexto das organizações.
Nesse sentido, o senhor Ananias está assumindo o papel
de um integrante sênior, em um time ágil na empresa
Atmosfera Ltda, que atua no ramo educacional. Como

159
 sênior, foi consultado por um dos líderes da organização
sobre como romper as barreiras para a implantação do
Modelo Ágil, já que alguns colaboradores se mostraram
avessos à mudança. Qual a provável resposta que será dada
pelo senhor Ananias?

VERIFICAÇÃO DE LEITURA

1. Dentre as práticas cruciais para a eliminação de

barreiras em relação à aplicação do Modelo Ágil, está
aquela que diz respeito à inclusão de pessoas com larga
experiência em estruturas ágeis.

Nesse sentido, assinale a alternativa que traz a prática

relacionada com a característica citada no texto base
da questão.

a. Começar pequeno.
b. Entender como o modelo funciona.
c. Permitir a personalização dos times masters.
d. Prática ágil no topo.
e. Destruir barreiras.

2. As estruturas ágeis nas quais predominam as práticas

ágeis podem representar respostas das organizações ao
contexto conhecido como VUCA World.

Considerando essa afirmação, assinale a alternativa

que representa uma justificativa para a utilização do
termo VUCA.

160
 a. O contexto organizacional é caracterizado pela
volatilidade, pela baixa concorrência e pela redução de
significados.
b. São características do contexto organizacional: a
variedade de significados para um mesmo fenômeno,
baixa volatilidade e a complexidade.
c. VUCA é um acrônimo de Volatilidade, Usabilidade,
Complexidade e Assertividade.
d. O contexto VUCA imprime tranquilidade para as
organizações em geral, pois estão preparadas para as
demandas desse tipo de contexto.
e. O conceito surgiu a partir do encerramento da
Guerra Fria, surgimento da Internet e predomínio das
tecnologias da informação.

3. Algumas metodologias são utilizadas simultaneamente e

conjuntamente para a manutenção das estruturas ágeis
e execução das práticas ágeis. Dentre esses modelos
está aquele que, mais especificamente, envolve a
busca constante de redução de resíduos nos processos
de produção.

Assinale a alternativa que traz esse conceito:

a. SCRUM.
b. LEAN.
c. KANBAN.
d. XP.
e. BSC.

161
 Referências Bibliográficas
BLANK, Steve. Why the lean startup changes everything. Harvard business review,
v. 91, n. 5, p. 63-72, 2013.
LIU, Peng. Patterns for making leadership happen and building self organizing agile
team. XP Conference 2017, 2017.
NICK, Horney; BILL Pasmore; O’SHEA, Tom. Leadership agility: a business imperative
for a VUCA world. People and strategy, v. 33, n. 4, p. 32, 2010, p. 32-38.
RIGBY, Darrell K.; SUTHERLAND, Jeff; TAKEUCHI, Hirotaka. Embracing Agile. Harvard
Business Review, 2016, p. 40-48,50.
SCHACH, Stephen R. Engenharia de software: os paradigmas clássico & orientado
a objetos. 7. ed. Ariovaldo Griesi [tradução]. São Paulo: McGraw-Hill, 2010.
SHANI, A. B.; NOUMAIR, D. A. Research in organizational change and
development. v. 25. Bingley, UK: Emerald Publishing Limited, 2017.

Gabarito

Questão 1 – Resposta: C.
Resolução: A experiência dos times masters é um elemento
fundamental para que se viabilize a implantação do modelo ágil.
Pessoas menos experientes podem se apoiar nas pessoas mais
experientes.
Questão 2 – Resposta: E.
Resolução: O termo ganhou significância após o período das
duas Guerras Mundiais, da Guerra Fria, das quebras de fronteiras
geográficas geradas pela globalização e, principalmente, com o
advento da Internet e do avanço exponencial das tecnologias da
informação.
Questão 3 – Resposta: B.
Resolução: O modelo LEAN está focado na otimização do processo
de produção e na redução de resíduos.

162
Cultura Ágil
Autor: Regis Garciaa

Objetivos

• Conceituar e discutir a perspectiva cultural das

organizações como influenciadora do pensar e agir,
tanto dos indivíduos como dos grupos de trabalho,
no contexto organizacional.

• Conceituar e discutir a Cultura Ágil a partir de

seu contexto original, voltado para a indústria da
tecnologia da informação, bem como ampliar a
perspectiva de análise cultural para o contexto
mais abrangente, envolvendo outros tipos de
organizações.

• Atitudes e mudanças, a partir da perspectiva

da liderança e dos liderados, em prol do
desenvolvimento da Cultura Ágil nas organizações.
 1. A perspectiva cultural das organizações

Antes de avaliarmos qualquer possibilidade de mudança, adaptação,

evolução, enfim, de qualquer transformação organizacional, precisamos
reconhecer que o elemento mais importante a ser considerado é o
da cultura.

Se, por exemplo, pensamos em desenvolver uma Cultura Ágil, é preciso,

antes, reconhecermos quais as crenças e pressupostos que norteiam as
ações das pessoas e dos grupos de trabalho no contexto da organização.

Não que a organização seja exclusivamente um complexo cultural.

Afinal, ela “pode ser considerada como tendo três componentes: uma
estrutura, sistemas e cultura”, segundo Azzoline, Richiardi e Gray
(2018, p. 6), porém, esse último componente exerce forte influência
nos comportamentos observados no contexto das organizações.
Mas, por quê?

Qual seria a influência da cultura nas transformações organizacionais?

Aliás, estamos falando de qual cultura?

De nossa própria cultura enquanto integrantes de uma organização ou

da cultura da organização como um todo?

Ocorre que a cultura, principalmente no sentido dos valores, precisa

ser conhecida e reconhecida como fator de influência em qualquer
contexto social, dentre os quais, necessariamente, está o contexto das
organizações.

Talvez a maior dificuldade, no entanto, esteja em delinearmos forma,

intensidade, definição, a algo extremamente subjetivo, intangível e, em
alguns casos, dinâmico e complexo.

164
Revisaremos alguns conceitos e características, relacionados à questão
cultural nas organizações, a fim de tornar nosso desafio superável e
menos subjetivo.

Os estudos sobre a cultura e cultura organizacional têm envolvido

esforços de pesquisa em várias áreas do conhecimento. Schein (2010),
destaca que há décadas o tema tem sido contemplado nas áreas da
Antropologia, da Sociologia, e da Psicologia social e cognitiva.

Na área organizacional, no entanto, a cultura é estudada a partir,

principalmente, da perspectiva da administração de empresas e,
mesmo que indiretamente, da economia. “Os estudos sobre cultura
organizacional surgiram de forma massiva na década de 1980 e se
popularizaram com muita rapidez”, segundo Freitas (2009, p.12).

Podemos considerar que a cultura organizacional, desde o início de seu

desenvolvimento, constituiu-se um importante ramo de estudo dentro
da organização. Os estudos, envolvendo a cultura no contexto das
organizações, buscam respostas a muitos problemas comportamentais
que, dificilmente, encontrariam explicação sob outras perspectivas.

Problemas relacionados aos convívios sociais, sejam no contexto mais

amplo ou em contextos sociais mais específicos, como o caso das
organizações, envolvem questões culturais.

Schein (2010) alerta sobre o fato de que grupos, organizações e

sociedades, nas quais existem crenças e valores que interagem
com outras crenças e valores, geram situações cheias de conflitos e
ambiguidades.

Reconhecer que lidar com crenças e valores diferentes dentro de

um mesmo contexto implica em conflito e ambiguidade não deve
representar, no entanto, um obstáculo de aprendizado sobre cultura.
Ao contrário, devemos buscar maior conhecimento sobre os aspectos

165
culturais se pretendemos superar essas dificuldades em prol da maior
eficácia organizacional.

Azzolini, Richiard e Gray (2018), destacam, nesse mesmo sentido,

que a cultura é a parte mais difícil dentre as que formam a estrutura
organizacional, além de ser fator de impacto e melhoria do desempenho
da organização.

Nesse sentido, a cultura organizacional deve integrar o conjunto de

conhecimentos necessários para compreendermos como os problemas
são percebidos, enfrentados e solucionados pelos indivíduos, grupos e,
consequentemente, por toda a organização.

1.1 Conceito e características da cultura organizacional

Como a maioria dos assuntos que envolvem o comportamento

humano, o conceito de cultura organizacional contempla um
conjunto de elementos de difícil compreensão e de consenso entre
pesquisadores.

Não obstante, ao longo dos anos, o conceito de cultura organizacional

tem se solidificado e contribuído para a compreensão mais efetiva da
dinâmica das relações e comportamentos dentro das organizações.

Se a busca por respostas às demandas do contexto é uma constante

na realidade de empresas e demais entidades, igualmente precisamos
reconhecer que grande parte dessas respostas decorre das
características culturais específicas de cada organização.

É o que Schein (2010) destaca, ao dizer que organizações que não

enfrentaram problemas de sobrevivência não possuem um estilo de
resposta para esses tipos de problemas.

166
Nesse sentido, o desenvolvimento do estilo de resposta, destacado
por Schein (2010), na verdade, decorre das experiências diante dos
problemas vivenciados pelas organizações. São as respostas às
demandas que moldam o comportamento da organização. Dessa
forma, afetam diretamente, por exemplo, a formação de uma cultura
de enfrentamento.

Ao falarmos, por exemplo, de transformação cultural e implantação de

uma Cultura Ágil na organização, estamos tratando de uma adequação
em resposta a um contexto externo, porém, com impacto interno.

Schein (2010) resume essa situação ao dizer que parte da evolução da

cultura organizacional é resultado do relacionamento da organização
com o ambiente externo. É o que, anteriormente, foi denominado
como experiência gerada pelas respostas aos problemas vivenciados
pela organização.

Nesse sentido, se as respostas às demandas contextuais

representam um imperativo da realidade organizacional e se a
cultura organizacional faz parte do contexto organizacional, então as
mudanças organizacionais, em certa medida, também são mudanças
culturais.

ASSIMILE
Segundo o dicionário Michaelis on-line (MICHAELIS, 2019,
p. 1), cultura, no sentido antropológico, significa o conjunto
de conhecimentos, costumes, crenças, padrões de
comportamento, adquiridos e transmitidos socialmente,
que caracterizam um grupo social.

167
A influência da cultura organizacional nos comportamentos da
organização é significante e, portanto, necessário seu amplo
conhecimento. Para Azzolini, Richiard e Gray (2018), a cultura
organizacional, por exemplo, define mais o comportamento, do que
os outros dois elementos considerados como partes fundamentais da
organização, ou seja: a estrutura e o sistema.

Já Schein (2010), destaca que o conceito de cultura é abstrato, porém,

se não entendermos a operação das forças sociais e organizacionais
derivadas da cultura, seremos vítimas delas. Se cultura é tão
importante, então, como podemos definir cultura organizacional?

Como nosso foco está voltado para a questão da transformação

cultural com resposta às demandas do contexto, precisamos
compreender como os elementos culturais se relacionam e interagem
promovendo determinados comportamentos organizacionais.

Segundo Schein (2010), sob a perspectiva antropológica, cultura seria

o conjunto de costumes e rituais desenvolvidos por uma sociedade
ao longo de sua história. E sob a perspectiva organizacional? Nós
podemos transportar os principais conceitos de cultura sob a
perspectiva antropológica para a organizacional. Antes, porém, é
importante ressaltar que as organizações são consideradas espaços
sociais, nos quais se configuram os relacionamentos entre indivíduos e
grupos que constituem seu contexto.

Sendo a organização um espaço social, a convivência das pessoas ao

longo dos anos, acaba por desenvolver/replicar uma cultura contextual.

Mesmo reconhecendo que parte da cultura organizacional é

influenciada pela cultura imposta pelos fundadores e, no mesmo
sentido, por aqueles que estão no topo da organização, não podemos
ignorar a influência que as relações exercem no desenvolvimento dos
pressupostos culturais.

168
 Figura 1 – Síntese do conceito de cultura aplicável ao contexto
organizacional

Contexto externo

Contexto interno

Compartilhamento de pressupostos básicos

ao longo do tempo.

Demandas Demandas
Respostas Respostas
Cultura organizacional.

Fonte: adaptada de Schein (2010).

Segundo a representação gráfica apresentada na Figura 1, é possível

observar que a cultura organizacional é resultado das iterações
ocorridas internamente na organização. Essas iterações geram o
compartilhamento e o aprendizado de pressupostos básicos que, por
sua vez, representam a cultura.

Para Schein (2010), a cultura organizacional pode ser considerada

como um padrão de pressupostos básicos compartilhados e que são
aprendidos pelo grupo. Esses pressupostos são aprendidos à medida
que o grupo os entende como integrantes da solução de problemas
adaptativos.

A adaptação da organização em relação às demandas advindas do

contexto externo, desenvolve certos padrões de comportamentos que
se incorporam à cultura da organização.

169
Além da adaptação em relação ao contexto externo, outro fator que
envolve os pressupostos básicos é a integração interna, ou seja, a
integração dos integrantes de um grupo também constitui elemento
de desenvolvimento cultural.

O que faz com que os pressupostos passem a compreender a cultura

organizacional é o fato do grupo entender que são válidos no sentido
de conduzi-los às soluções dos problemas organizacionais.

Mais do que validados pela capacidade de solução de problemas,

esses pressupostos são entendidos como válidos no sentido de
garantir que um novo membro seja capaz de se integrar ao grupo,
tendo os mesmos padrões de percepção, pensamento e sentimento
em relação aos mesmos problemas.

Existe uma significante influência cultural na forma como percebemos

as coisas ao nosso redor, e isso independe de estarmos ou não
falando de cultura organizacional. “As pessoas à nossa volta
permanecem as mesmas, mas a nossa percepção pode se modificar
a partir da descoberta de novas perspectivas”, segundo Freitas
(2009, p. 12).

PARA SABER MAIS

As crenças representam um dos mais importantes
elementos culturais das organizações. Nesse sentido,
Freitas (2009, p. 18) resgata um trecho do best-seller
de Peters e Waterman (1982), no qual as crenças
“representam o que faz a diferença entre as empresas de
alto padrão – as campeãs – e aquelas insignificantes ou
medíocres”. Vale a pena ler.

170
As crenças e os pressupostos básicos são considerados por Schein
(2010), os principais elementos da cultura. No sentido dado pelo
autor, os pressupostos resultam das experiências de sucesso na
solução de problemas, assim como vimos na Figura 1 e, dessa forma,
a cultura organizacional representa algo que estará sempre em
processo de evolução.

2. Cultura Ágil

Para compreendermos, de forma mais objetiva, o que vem a ser

a Cultura Ágil aplicada no contexto das organizações, precisamos
relembrar o papel da cultura organizacional na execução das
atividades e na garantia da manutenção das operações da
organização.

A cultura organizacional, ao contemplar crenças e pressupostos que

orientam o pensar e o agir das pessoas e dos grupos no contexto de
trabalho, interfere, principalmente, nos comportamentos, ou seja, na
forma como os indivíduos desenvolvem suas atividades e solucionam
os problemas organizacionais.

Por exemplo, “a cultura de um hospital tem um significante impacto

na forma com que os médicos executam suas funções e assim na
forma como os pacientes são tratados”, segundo Montgomery et al.
(2011, p. 109).

O que é mais perceptível da cultura, no entanto, é o nível periférico

representado pelos artefatos culturais.

171
 Figura 2 – Elementos da cultura organizacional

São as formas como as Artefatos

Nível periférico
coisas são feitas. Percebe-se
no primeiro contato

intermediário
São as justificativas para os Valores
artefatos. Regras de Nível
comportamento.

Mais profundo. Intocável. Pressupostos

Nível básico

Inquestionável.

Fonte: adaptada de Schein (2010).

Conforme podemos perceber a partir da análise da Figura 2, é no

nível periférico, ou seja, no nível dos artefatos, que percebemos a
cultura que permeia a organização de forma mais objetiva.

Quando falamos, portanto, em desenvolvermos uma Cultura

Ágil no contexto organizacional, estamos nos referindo, mais
especificamente, ao estabelecimento de práticas que estejam de
acordo com os níveis mais profundos da cultura, mas que atendam

172
às demandas de agilidade emanadas das demandas do ambiente
externo da organização.

PARA SABER MAIS

Os níveis culturais não são estanques, se inter-relacionam
e, além disso, estão em constante processo de
transformação. Esta última característica é a responsável
por permitir o desenvolvimento da Cultura Ágil,
mesmo em organizações nas quais não houve, ainda, a
experimentação do modelo ágil.

É nesse sentido que a conexão entre os níveis organizacionais

ocorre em sentido de mão dupla, ou seja, não basta que a liderança
(nível intermediário) esteja motivada em relação às estratégias da
organização (nível superior).

2.1 Conceito e características da Cultura Ágil

Antes de iniciarmos nossa discussão sobre a Cultura Ágil, vale

destacar uma característica relevante dos conceitos de cultura. A
definição de Cultura Ágil não é diferente da definição de cultura
organizacional, que, por sua vez, não difere do conceito de cultura no
seu sentido amplo.

Claro que ao definirmos a cultura organizacional, destacamos a

questão das crenças e pressupostos que norteiam o contexto da
organização. Entretanto, crenças e pressupostos são conceitos
inseridos nas discussões sobre cultura no campo da Antropologia, da
Sociologia e da Psicologia.

173
O que difere o conceito de cultura organizacional do conceito de
cultura no sentido amplo é, apenas, o contexto no qual o termo está
sendo aplicado.

No ambiente das organizações, temos características específicas que

acabam sendo incorporadas ao conceito de cultura organizacional,
porém, em essência, temos conceitos bastante equivalentes.

Ao transportarmos essa característica conceitual para a perspectiva

da Cultura Ágil, essa última contempla em seu conceito, os mesmos
elementos tratados em qualquer discussão sobre cultura.

Assim como as organizações, de modo geral, possuem suas

especificidades, nas organizações ágeis observamos outras
características ainda mais específicas que refletirão no conceito de
Cultura Ágil.

Você lembra de que Schein (2010) considera a cultura como algo em

constante transformação? Justamente aí está o ponto principal envolvido
no conceito de Cultura Ágil, ou seja, o de contemplar a questão da
mudança e da adaptação às demandas do contexto organizacional.

Embora não especificamente no âmbito das organizações, Mcguire e

Palus (2018, p. 145) reconhecem o aspecto do dinamismo cultural. Para
eles, “uma característica distintiva do nosso tempo é que culturas de
todos os tipos estão proliferando, dividindo, combinando e evoluindo”.
Os autores acrescentam que devemos evoluir de maneiras nunca antes
imaginadas.

Nesse sentido, podemos considerar que a Cultura Ágil representa

uma evolução em prol da adequação organizacional às demandas
ambientais. A Cultura Ágil, aparentemente, se desenvolve a partir
da aplicação do modelo ágil, que é o resultado de uma combinação

174
de práticas executadas no contexto organizacional que tornam os
processos mais fluidos e eficazes.

Entretanto, a linha que divide o tempo e o espaço de interinfluência

desses dois elementos (a cultura e o modelo ágeis) é tênue e não linear.
Isso se, de fato, existir uma separação entre esses elementos.

Não é possível estabelecer o quem vem antes ou depois. E, tampouco,

o que tem maior ou menor impacto no desenvolvimento do outro, mas,
mais difícil ainda é a separação entre os conceitos envolvidos com esses
elementos.

Sabemos que não é possível afirmar que a Cultura Ágil surge,

necessariamente, a partir da aplicação do modelo ágil, embora esse
seja o sentido de influência mais esperado. Tampouco, que primeiro
desenvolvemos a Cultura Ágil para, somente depois, nos atrever a
implantar o modelo ágil em determinado contexto.

A resposta a essa incógnita certamente passa pelo reconhecimento

de que a cultura é algo em desenvolvimento e em transformação e,
portanto, incorpora o resultado das práticas consideradas válidas em
determinado contexto.

Sob essa perspectiva, a partir dos sucessos das práticas promovidas pelo
modelo ágil, transforma-se a cultura organizacional.

Independentemente dessa reflexão, o que não podemos negar é que

o desenvolvimento de uma Cultura Ágil não ocorre sem que estejam
fortalecidos os elementos culturais: as crenças e os pressupostos; os
valores e os artefatos que promovem as atitudes ágeis no ambiente.

A criação de uma realidade ágil nas organizações, como a que se espera

a partir da aplicação do modelo ágil, e em um nível mais elevado,
a partir do desenvolvimento da Cultura Ágil, pressupõe mudança
comportamental de todos que atuam no contexto.

175
Segundo Gregory e Taylor (2019), essa realidade requer mais do
que a adoção de novas práticas. Requer também uma mudança de
comportamentos, normas e mentalidade em toda a organização.

Nesse sentido, a principal atitude em prol da Cultura Ágil é a do

alinhamento dos elementos que formam a organização.

Figura 3 – Alinhamento em prol do modelo e da Cultura Ágil

Clientes Pessoas Processos Tecnologias

Alinhar

MODELO E CULTURA ÁGEIS

Fonte: elaborada pelo autor.

Na Figura 3, podemos observar que o alinhamento entre pessoas,

processos e tecnologia é o pressuposto para a implantação do
modelo ágil, que, por sua vez, depois de implantado, influenciará o
desenvolvimento da Cultura Ágil.

Gregory e Taylor (2019), ao falarem sobre o modelo ágil, destacam

que as equipes e organizações, quando em busca de se adequarem
às práticas ágeis, embarcam em uma transformação e, nesse sentido,
não estão fazendo mudanças apenas em seu trabalho e práticas, mas,
sobretudo, estão reajustando sua cultura.

ASSIMILE
No sentido tratado por Gregory e Taylor (2019), o reajuste
cultural tem o mesmo significado de transformação cultural,

176
 ou seja, significa levar a cultura organizacional ao nível
desejado como norteador das atividades organizacionais.

A partir dessas considerações, podemos definir a Cultura Ágil:

• Representa um novo pensar dentro dos modelos de gestão

com os quais convivemos. É uma mudança de pensar e agir na
organização.

• Trata-se de uma cultura que valoriza a coletividade.

• Pressupõe que o time conheça o desempenho individual de seus

membros à medida que as informações são compartilhadas
entre todos.

• Envolve cobrança mútua quanto aos resultados das atividades

individuais e coletivas em prol dos objetivos organizacionais.

• Diminui o peso da hierarquia sobre os integrantes da organização.

• Amplia a liberdade das pessoas que passam a se autogerir.

• Leva o foco para o valor entregue ao cliente, a partir do

cumprimento das metas estabelecidas com esse fim.

• Envolve maior atenção à iteração de pessoas, clientes e processos

de trabalho, fruto de um maior alinhamento dos elementos
organizacionais: pessoas, processos e tecnologia (ver Figura 3).

Uma cultura que congregue esses elementos, a partir das experiências

vivenciadas pela implantação, aplicação e, principalmente, pela avaliação
do modelo ágil, pode ser considerada uma Cultura Ágil.

177
2.2 Atitudes e mudanças em prol da Cultura Ágil

Mcguire e Palus (2018) consideram que as mudanças culturais, como

para uma cultura de liderança, são o caminho para as mudanças
intencionais e estratégicas nas organizações e nas comunidades.

Competências e habilidades, necessárias para se relacionar e

conduzir pessoas em uma única direção, são cruciais para o líder ágil.

O desenvolvimento de uma Cultura Ágil requer, principalmente,

a mudança na forma de execução das atividades. A coletividade
é fundamental e é validada a partir da constante avaliação. É
fundamental, por exemplo, que seja desenvolvida uma “análise
do processo de equipe usando o modelo de colaboração
interdisciplinar”, segundo Gregory e Taylor (2019, p. 2).

Como as metas e objetivos são compartilhados entre todos, é

necessário que pessoas, com diferentes formações e experiências,
ofereçam aportes de conhecimento para o aprimoramento dos
processos.

Sob o ponto de vista da transformação cultural, entendemos que

a Cultura Ágil será fruto de respostas validadas, não apenas em
relação ao desempenho dos times multidisciplinares de trabalho,
mas de tudo aquilo que está envolvido no processo de adaptação da
organização como um todo.

As respostas da organização às demandas do contexto, ao mesmo

tempo em que transforma os comportamentos de indivíduos e times
de trabalho, também influenciam na transformação cultural.

178
 Figura 4 – Respostas às demandas do contexto como aspecto cultural

Fonte: elaborada pelo autor.

De forma resumida, a Figura 4 evidencia que o contexto, caracterizado pela

volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, acaba por exigir das
organizações respostas adequadas a essas características.

Adicionalmente a essa constatação, embora o modelo e a Cultura Ágil

tenham como seu melhor exemplo de aplicação as empresas de tecnologia,
o contexto externo, bem como as mudanças necessárias para se responder
às demandas desse ambiente afetam todos os tipos de organizações.

Por exemplo, segundo Shani e Noumair (2017), as mudanças causam

impactos significativos nas organizações, dentre elas, a indústria.

Dentre os impactos mais relevantes está o gerado sobre os

comportamentos dos indivíduos e grupos diante das metas e objetivos. Em
muitos momentos, sob uma mesma estrutura já criada pela organização,
torna-se possível a mudança dos pensamentos e ações dentro do contexto
organizacional.

179
Segundo Rigby, Sutherland, Takeuchi (2016), existe a ideia de que para criar
equipes mais ágeis, é necessário mudar a estrutura organizacional, porém,
isso não é uma regra, às vezes a mudança é somente comportamental.

É nesse sentido que o Modelo Ágil pode contribuir e, quando eficaz nas
respostas às demandas contextuais, desenvolve e fortalece a cultura
organizacional e, mais especificamente, a Cultura Ágil.

A transformação cultural, portanto, depende do sucesso das práticas

implantadas no contexto, mas é importante salientarmos que, nem sempre,
a mudança é de fácil aplicação. Rigby, Sutherland, Takeuchi (2016), por
exemplo, destacam que ainda é possível identificar resistências e limitações
para o uso dos métodos ágeis.

Falta de treinamento e de conhecimento podem acarretar visões

distorcidas ou superficiais a ponto de manter práticas que vão contra os
princípios ágeis.

Por outro lado, segundo Rigby, Sutherland, Takeuchi (2016), companhias

por eles pesquisadas, que criaram ambientes nos quais o Modelo Ágil
prospera, descobriram que os times podem produzir mais inovações,
tanto na perspectiva de novos produtos, como em relação aos processos
funcionais.

Os autores utilizam a expressão inglesa churn out para dizer o que os times
em estrutura ágeis fazem em relação às inovações. É como se a estrutura
ágil, criada sob a estrutura organizacional, criasse uma espécie de sistema
integrado de geração de ideias e de inovação.

PARA SABER MAIS

Churn ou, segundo o dicionário Michaelis, significa produzir
algo em grande volume, automaticamente, e sem ter que
pensar muito.

180
No modelo de Gregory e Taylor (2019) de transformação cultural ágil,
aplicado em um estudo empírico, a transformação se dá a partir de cinco
elementos: interdependência; novas atividades profissionais; flexibilidade;
propriedade coletiva de metas; reflexão sobre o processo.

• A interdependência se refere à dependência entre os membros da

equipe na execução das tarefas.

• Novas atividades profissionais, dizem respeito, às atividades

colaborativas que são mais eficazes do que práticas individuais.
Reuniões rotineiras e permanentes servem como instrumento
para o compartilhamento de das atividades e dos resultados
alcançados.

• Flexibilidade diz respeito à alternância de papéis, ou seja, pessoas

desenvolvendo atividades diferentes daquelas que, normalmente,
estão acostumados a executar no ambiente de trabalho.

• Propriedade coletiva de metas se refere ao compartilhamento dos

objetivos com todos os membros do grupo.

• Reflexão sobre o processo envolve a revisitação das atividades

desenvolvidas pelos próprios executores, a fim de identificar
pontos positivos, maximizando-os, e identificar e corrigir
pontos falhos.

A relação entre a transformação organizacional a partir da aplicação do

modelo ágil, e o desenvolvimento da Cultura Ágil, pode ser compreendida
pela afirmação de Mcguire e Palus (2018) de que a cultura, afinal,
sempre vence.

A explicação para essa afirmação dos autores é demonstrada na Figura 5.

181
 Figura 5 – Respostas às demandas do contexto como aspecto cultural

Fonte: adaptada de Mcguire e Palus (2018, p. 145).

A análise da Figura 5 nos permite compreender que podemos iniciar

nossas expectativas de mudança e transformação a partir das
práticas, porém, em última análise, chegaremos, necessariamente, à
mudança cultural.

Nesse sentido, se pretendemos conquistar boas práticas ágeis, primeiro

precisamos ter como objetivo, além da correta implantação do modelo
ágil, a transformação em prol da Cultura Ágil na organização.

TEORIA EM PRÁTICA
Imaginemos que uma empresa familiar, na qual a cultura
organizacional se confunde com a própria cultura do
dono, esteja em processo de sucessão do fundador. Esse
processo surgiu da necessidade de resposta ao ambiente
competitivo e à exigência de modernização na gestão da

182
empresa. Partindo do conceito VUCA, como caracterizador
do ambiente no qual a empresa opera, quais as sugestões
para que se desenvolva a Cultura Ágil na empresa?

VERIFICAÇÃO DE LEITURA

1. A cultura organizacional envolve vários elementos que são

considerados como integrantes da cultura e que permitem
a identificação e tipificação das características culturais de
cada organização.

Nesse sentido, assinale a alternativa que traz o elemento

cultural mais perceptível pelas pessoas que estão em
contato com a organização.

a. Pressupostos.
b. Crenças.
c. Valores.
d. Agilidade.
e. Artefatos.

2. Segundo a visão discutida no texto, foi afirmado que a

cultura é um tema muito estudado em várias áreas do
conhecimento humano.

Considerando essa afirmação, assinale a alternativa que

representa a área na qual a cultura, no seu sentido mais
amplo, é estudada.

a. Administração de empresas.

183
 b. Economia.
c. Direito.
d. Antropologia.
e. Pedagogia

3. Sob o ponto de vista da transformação cultural, vimos

durante nossa discussão, a opinião de vários autores.

Dentre esses autores, citamos o trabalho feito por

Mcguire e Palus (2018), no qual afirmam que:

a. A cultura é intangível.
b. A cultura sempre vence.
c. Não há cultura sem prática.
d. Cultura gera cultura.
e. Cada cultura em seu lugar.

Referências Bibliográficas
AZZOLINI, Elena; RICCIARDI, Walter; GRAY, Muir. Healthcare organizational
performance: why changing the culture really matters. Ann Ist Super Sanità, v. 54,
n. 1: 6-8, 2018.
DICIONÁRIO Michaelis. Disponível em: <https://michaelis.uol.com.br/moderno-
portugues/busca/portugues-brasileiro/cultura/>. Acesso em: 15 out. 2019.
FREITAS, Maria Ester De. Cultura organizacional: evolução e crítica. Coleção–
debates em administração. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
GREGORY, Peggy; TAYLOR, Katie. Defining Agile Culture: a collaborative and
Practitioner-Led approach. IEEE/ACM, 12th International Workshop on Cooperative
and Human Aspects of Software Engineering (CHASE), 2019.
MCGUIRE, John B.; PALUS, Charles J. Vertical Transformation of Leadership Culture.
A Transdisciplinary & Transcultural Journal for New Thought, Research, &
Praxis, 2018, v. 14, p.144 -166.

184
MONTGOMERY, Anthony et al. Connecting organizational culture and quality of care
in the hospital: is job burnout the missing link? Journal of Health Organization
and Management, v. 25, n. 1, p. 108-123, 2011.
RIGBY, Darrell K.; SUTHERLAND, Jeff; TAKEUCHI, Hirotaka. Embracing Agile. Harvard
Business Review, 2016, p. 40-48,50.
SCHEIN, Edgard H. Organizational Culture and leadership. 4. ed. USA, San
Francisco-CA: Ed. Jossey Bass, 2010.
SHANI, A. B.; NOUMAIR, D. A. Research in Organizational Change and
Development. v. 25. Bingley, UK: Emerald Publishing Limited, 2017.

Gabarito

Questão 1 – Resposta: E.
Resolução: Segundo a visão de Schein (2010), temos três níveis de
elementos envolvidos com a cultura. O mais perceptível é o dos
artefatos.
Questão 2 – Resposta: D.
Resolução: Embora tenhamos muitas áreas que estudam a cultura,
a antropologia apresenta os estudos mais voltados para a visão
ampla da cultura. No caso das organizações, temos a cultura
organizacional estudada pela administração de empresas.
Questão 3 – Resposta: B.
Resolução: Segundo os autores, se você quer práticas melhores,
são necessárias as melhores crenças. Crenças conduzem práticas.
As crenças estão incorporadas na cultura. A cultura sempre vence.

185
186