UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

Curso de Especialização
Gestão e Estratégia de Empresas

Plano de Negócios – Assinatura de Bijuterias.

Alunos:
Amanda Martins
Edson Luis Simões Junior
Guilherme Andrigueti
Laercio Pereira Cardoso
Rafael Henrique Toso

Orientador:
Prof. Dr. Marcelo Cunha

Campinas
2015
 AMANDA MARTINS
EDSON LUIS SIMÕES JUNIOR
GUILHERME ANDRIGUETI
LAERCIO PEREIRA CARDOSO
RAFAEL HENRIQUE TOSO

Plano de Negócios – Assinatura de Bijuterias.

Trabalho de Conclusão de Curso - Plano de

Negócios - Apresentado à Universidade
Estadual de Campinas - Instituto de
Economia - para a obtenção do título de
Especialista em Gestão e Estratégia de
Empresas.

Orientador: Prof. Dr. Marcelo Cunha

Campinas
2015
 SUMÁRIO

1.1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 4

1.2 SUMÁRIO EXECUTIVO .................................................................................................... 4
1.3 DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA ............................................................................... 5
1.4 PRODUTOS E SERVIÇOS ................................................................................................. 6
1.5 PLANO DE MARKETING (COMERCIALIZAÇÃO) ....................................................... 8
1.5.1 DEFINIÇÃO DO MERCADO ...................................................................................... 9
1.5.2 ESTIMATIVA DE MERCADO ................................................................................... 9
1.5.3 CONCORRÊNCIA ...................................................................................................... 10
1.5.4 ESTRATÉGIA DE MARKETING ............................................................................. 11
1.5.5 PREVISÕES DE VENDAS ........................................................................................ 12
1.5.6 ANÁLISE SWOT:....................................................................................................... 12
1.6 PLANO OPERACIONAL.................................................................................................. 13
1.6.1 COMPRAS .................................................................................................................. 13
1.6.2 LOGÍSTICA ................................................................................................................ 14
1.6.3 MONTAGEM .............................................................................................................. 14
1.6.4 ATENDIMENTO ........................................................................................................ 14
1.6.5 ADMINISTRAÇÃO.................................................................................................... 14
1.7 GERÊNCIA E ORGANIZAÇÃO ...................................................................................... 16
1.8 MARCOS PRINCIPAIS .................................................................................................... 17
1.9 CAPITALIZAÇÃO E ESTRUTURA ................................................................................ 17
1.10 PLANO FINANCEIRO .................................................................................................... 18
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 22
APÊNDICE .............................................................................................................................. 24
 4

1.1 INTRODUÇÃO

Não distante dos países desenvolvidos, nos últimos anos o Brasil vem somando uma
grande quantidade de empresas de pequeno porte e tem chamado muito a atenção da mídia e
das universidades, conhecidas como “Startups” e apresentam grande potencial seja para
desenvolver um serviço ou produto de sucesso. Elas são vistas com bons olhos pelos recém-
formados e até executivos que almejam grandes oportunidades e desafios, seja e se tratar de
um novo modelo de negócio, ou pelo simples fato de possibilitar ser dono da própria empresa.
Não basta ter ideias inovadoras para ser bem sucedido com o empreendimento, é
imprescindível fazer um plano bem estruturado do negocio porque ele possibilita identificar
tanto as oportunidades de melhoria, quanto e as ameaças e riscos, dessa forma evita que uma
empresa abra falência antes da estabilização do negocio.
Considerando este cenário, a ideia proposta aqui é de desenvolver uma “Startup” e,
para isso, o foco é identificar: onde atuar, qual a forma mais efetiva de operar e qual a parcela
da população que mais pudesse aceitar o nosso produto e ou serviço. Por isso, foi realizado
um “brainstorming” durante o qual varias ideias foram expostas, como fabricação de bicicleta,
Buffet a domicilio, exportação de frutas e a ideia escolhida: assinatura de acessórios
femininos. Um dos motivos principais que influenciaram na tomada desta decisão é que o
mercado feminino vem crescendo de forma significativa, assim como a inclusão digital e o
número de adeptos às redes sociais. Além disso, já existe no mercado assinaturas de outros
produtos como, por exemplo: vinho e cerveja, que possuem um alto grau de aceitação.
Portanto, está é uma grande oportunidade identificada e que está planejada de forma
estruturada.

1.2 SUMÁRIO EXECUTIVO

A empresa Home Bijoux Ltda atuará na comercialização de assinaturas de bijuterias

online, com objetivo de personalizar o atendimento de seus assinantes tendo como objetivo
promover um serviço diferenciado de acompanhamento das tendências da moda e facilidades
no tempo de entrega e deslocamento. A empresa definiu como local de instalação a cidade de
Campinas, interior de São Paulo, baseada na localização dos empreendedores e também
 5

devido à proximidade para atendimento dos estados de SP e RJ, onde o foco será para o
gênero feminino, entre 15 e 29 anos, da classe C. Será realizada duas fases de implementação,
sendo a primeira nos estados de SP e RJ que representa um volume potencial de 15.144
assinantes e a segunda fase que representa todo o Sudeste, que representa um volume
potencial de 20.680 assinantes. Neste mercado já encontramos concorrência de outras
empresas que possuem serviços semelhantes e também de lojas físicas e vendedoras
autônomas, portanto o identificamos uma barreira para esta aceitação. Em contra partida, este
serviço diferenciado oferecera uma consultora de moda e tendência os assinantes, gerando
redução efetiva de deslocamento, tempo e busca de novos produtos. A estratégia para
divulgação será baseada no marketing off-line (materiais impressos), no online através de
blog, facebook e twitter e parcerias com salões de beleza. A política de preços foi adotada
com base na concorrência e no valor de R$ 50,00. O investimento inicial será de R$
700.000,00, sendo que 40% deste valor serão de capital próprio, portanto o nível de
endividamento da empresa será de 60%. Analisando o cenário mais provável de assinaturas
temos como resultado: VPL de R$ 620.790,00; TIR 39%; ROI: 195% e ROE: 313%, sendo o
payback entre o 4° e 5° ano. O ponto de nivelamento da empresa deve ser de R$ 471.647 que
representa um ponto de equilíbrio de 9.433 assinaturas. No cenário pessimista o plano de
negocio se mostra inviável financeiramente no período analisado de 5 anos.

1.3 DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA

A Home Bijoux Ltda é uma empresa do seguimento Comércio, que oferecerá a seus
clientes bijuterias alinhadas à tendência de moda desse setor.
O objetivo da empresa é atingir os consumidores dos estados de São Paulo e Rio de
Janeiro na primeira etapa (2 anos iniciais) e toda a região Sudeste na etapa de expansão (a
partir do 3º ano), focando em clientes da classe C.
A sede da empresa localiza-se na cidade de Campinas-SP, situo à Rua Manoel Dias
Silva, 180, Vila Industrial.
A primeira etapa de implementação da empresa visa atender 0,5% dos consumidores da
Classe C do gênero feminino entre 15 e 29 anos, residentes na zona urbana dos estados de São
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Paulo e Rio de Janeiro com acesso a internet. Já na segunda fase, objetivamos atingir esse
mesmo público, porém ampliando para toda a região Sudeste.
A ideia de negócio diz respeito ao serviço de assinatura de acessórios femininos, ou
seja, entrega em domicílio de produtos, periodicamente aos clientes que adquirirem uma
assinatura.
As necessidades e desejos que esse serviço atende, são:
• Redução do tempo de compra
• Comodidade e praticidade
• Evitar deslocamento
• Acompanhamento de tendências (moda)
• Produtos de acordo com preferências e perfis (personalização)
A escolha desse produto partiu-se de uma pesquisa de mercado, onde verificamos que
assinaturas de vinhos e cervejas tem tido grande aceitação do público nesse seguimento, o que
nos fez, por similaridade, optar pelo serviço que estamos propondo.

1.4 PRODUTOS E SERVIÇOS

A Home Bijoux Ltda terá o compromisso de oferecer aos seus clientes, kits mensais de
bijuterias, montados a partir do perfil de cada cliente, subdivididos em três categorias:
- Casual: são produtos para serem usados em ocasiões do dia-a-dia, como ir ao
supermercado, ao cabeleireiro, um encontro à tarde com as amigas, entre outros.
- Fashion: são produtos destinados a eventos noturnos e mais badalados.
- Clássico: produtos dedicados a mulheres que costumam frequentar ambientes mais
formais e que exigem mais seriedade.
Os produtos que comporão os kits serão: Brinco, Pulseira, Anel, Colar, Tornozeleira,
Tiara, Lenço, Cinto, Bolsa, Pingente, Broche e Presilha, variando ao longo dos meses
conforme as tendências de moda, a figura 1 apresenta exemplo de um catálogo com exemplos
dos produtos que farão parte desses kits:
 7

Figura 1: Catálogo de Produtos Home Bijoux.

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O grande diferencial da Home Bijoux Ltda é que os kits de bijuterias serão montados
com o que tem de mais atual no mundo da moda, para isso, contamos com parcerias com
curadoras e especialistas de moda, garantindo assim que nossas clientes estejam sempre
utilizando produtos alinhados com as tendências atuais do momento.
A figura 2 apresenta o fluxo de atendimento da Home Bijoux Ltda explicando a
sequência dos processos desde a aquisição da assinatura até o recebimento dos kits nas
residências das assinantes.

Figura 2: Fluxo de atendimento da Home Bijoux

1.5 PLANO DE MARKETING (COMERCIALIZAÇÃO)

O Plano de Marketing é a explicação de como a empresa em projeto pretende

manipular e reagir às condições do mercado para gerar vendas:
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1.5.1 DEFINIÇÃO DO MERCADO

Para definir o mercado total foram considerados os critérios de segmentação: Espacial,

Demográfico, Estilo de Vida e Comportamento. O primeiro critério diz respeito à localização
de residência dos potenciais clientes e a definição é de que o publico alvo primário seja
residente em áreas urbanas dos Estados de São Paulo e Rio de Janeiro e o secundário
compreende toda a Região Sudeste. Em relação ao aspecto Demográfico, foi determinado o
gênero feminino, entre 15 e 29 anos de idade e correspondente a Classe C, ou seja, com renda
familiar de R$1.734,00 a R$7.475,00 de acordo com o IBGE (http://www.ibge.gov.br/) e grau
de escolaridade é a partir do Ensino Médio Incompleto. O segmento alvo possui um Estilo de
Vida moderno e interativo porque tem fácil acesso a internet e utilização diária de conteúdos
digitais através de computadores, smartphones e redes sociais (Facebook, Instagram, Twiter).
O segmento alvo primário possui atividade remunerada, na maioria, ocupam cargos
administrativos em que o uso de bijuterias na rotina de trabalho permitida e ainda mais
frequente se comparada com cargos operacionais. O comportamento característico do público
alvo é a busca constante pela boa aparência e imagem pessoal positiva, de acordo com a
indústria da moda e padrões de beleza definidos pela sociedade. Ainda sobre o aspecto
comportamental, o publico corresponde a um perfil de pessoas vaidosas que por este motivo
frequentam salões de beleza, consomem cosméticos e acompanham tendências através de
meios de comunicação em massa (televisão e revistas, principalmente).

1.5.2 ESTIMATIVA DE MERCADO

Analisamos o resultado da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios realizada em

2013 pelo IBGE que informa a concentração de mulheres urbanas, dos 15 aos 29 anos de
idade, distribuídas nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, na Região Sudeste e no território
nacional de acordo com a estratégia de crescimento do negócio e que representa o segmento
de mercado que pretendemos atingir. Além disso, consideramos também o rendimento
familiar mensal de mulheres acima de 15 anos de idade presentes na mesma pesquisa. É
importante ressaltar também a premissa que adotamos para nossos potenciais clientes que diz
respeito à Inclusão Digital, conforme a mesma pesquisa realizada em 2005, 76,2% da
população de 15 anos ou mais de idade do Brasil utilizaram a Internet no período de
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referência dos últimos três meses. A tabela 1 mostra o cruzarmos destes dados, onde
esperamos conquistar uma atuação em 0,5 % da população levantada.

Classe Estimativa de
Gênero, Idade Meta de Mercado
Social - C Inclusão Digital
Localização. (0,5 %)
(56%) (76,2%)

SP 5 160 613 2 889 943 2 202 136 11 010

Fase 1 RJ 1 942 279 1 087 676 826 633 4 134

Total 7 102 892 3 977 619 3 022 990 15 144

Fase 2 Sudeste 9 722 653 5 444 685 4 137 960 20 689

Tabela 1: Levantamento do Público Alvo.
Fonte: http://www.ibge.gov.br/

1.5.3 CONCORRÊNCIA

As empresas de mesma modalidade, ou seja, lojas virtuais que prestam serviço de

assinatura de acessórios femininos e realizam entregas a domicílio dos respectivos produtos,
conforme a periodicidade contratada por seus clientes são considerados como concorrentes
diretos ou efetivos. Alguns exemplos encontrados são: Box Bijou e Bijouteriebox. O aumento
de usuários de internet pode gerar um risco ao empreendimento porque incentiva o
crescimento do número de lojas virtuais, consequentemente ampliando o número de
concorrentes diretos e trazendo impactos no negócio devido à competitividade de preço e
conquista do mercado. Também são considerados como concorrentes diretos as lojas físicas
especializadas no tema e estabelecimentos comerciais voltados para o público feminino,
geralmente localizado em grandes centros comerciais.
Os vendedores autônomos são potenciais concorrentes pelo fato de oferecerem
produtos ou serviços substitutos. A grande maioria destes vendedores é do sexo feminino,
circula pelo mesmo ambiente onde os clientes são encontrados, tem fácil acesso ao público e
possuem um diferencial competitivo relevante: a possibilidade de apresentar e demonstrar os
produtos como uma espécie de mostruário ou vitrine itinerante.
Este tipo de concorrência pode representar um risco ainda mais significativo para o
empreendimento porque vendedoras autônomas conseguem adaptar a linguagem e discurso de
venda conforme o cliente, oferecem a possibilidade de experimentar o produto, entre outros
 11

fatores que fortalecem a relação entre cliente e vendedor, possibilitando uma espécie de
fidelização.
Para o cliente que passar a efetuar a compra virtual de acessórios haverá um custo de
mudança, pois requer o investimento em energia elétrica e acesso à Internet, principalmente.
Por outro lado, o cliente irá desfrutar de mais conforto e comodidade com a compra virtual.
O modelo de negócio proposto apresenta ainda uma vantagem competitiva em relação
aos meios tradicionais de venda de acessórios femininos porque o estoque é dispensável.
De modo geral, é importante considerar a quantidade de concorrentes, sejam eles
diretos ou potenciais, porque podem representar um risco para o negócio e uma barreira de
entrada.

1.5.4 ESTRATÉGIA DE MARKETING

Basicamente serão utilizadas duas formas de divulgação do negócio para o publico

alvo: marketing off-line e marketing online. O primeiro deles corresponde às propagandas em
formato de cartazes e materiais impressos que serão distribuídos em salões de beleza e em
locais mais frequentados pelos potenciais clientes. A segunda forma é utilizar os principais
meios digitais disponíveis (blog, facebook, twitter, instagram) conteúdos relevantes sobre
moda e tendência dos produtos que oferecemos (inbound marketing). Além de realização de
parcerias com estabelecimentos com o objetivo de apresentar os serviços ao potencial cliente
estabelecendo uma relação positiva desde o primeiro contato, como por exemplo, oferecendo
uma assinatura mensal gratuita ao adquirir um pacote no salão de beleza parceiro, a fim de
oferecer uma degustação de nossos produtos aos nossos clientes. Também haverá parceria
com blogueira altamente influente nas redes sociais como mais uma estratégia de influencia e
incentivo ao consumo do produto.
A política de preços adotada é determinada com base nas práticas da concorrência,
sendo que consideramos um valor único. Cada produto é classificado de acordo com a escala
própria adotado de acordo com o perfil de cliente: Casual, Fashion e Clássico.
 12

1.5.5 PREVISÕES DE VENDAS

A partir do primeiro ano de negócio é estimado um volume de mil assinaturas ao longo

dos 12 primeiros meses, e uma distribuição maior em São Paulo correspondente a 70% do
volume total de assinatura enquanto o Rio de Janeiro com 30% do volume total de vendas.
Esta distribuição do volume de vendas entre Regiões é prevista que se mantenha ao
longo do tempo até o Ano 3. Neste mesmo período, estima-se que volume de vendas sofra o
aumento demonstrado na tabela 2, devido à efetividade das campanhas de marketing adotadas
pela empresa. O volume de vendas dobra do Ano 3 para o Ano 4 devido ao aumento de
clientes uma vez que o negócio terá sua área de atuação expandida para toda a Região
Sudeste. E do Ano 4 para o Ano 5 ainda serão obtidos resultados positivos em relação ao
crescimento do negócio devido à expansão regional feita no ano anterior que prevê mais
assinaturas ao longo deste período.

Dados de Vendas Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5

Volume de assinaturas
1.000,00 3.000,00 6.000,00 12.000,00 20.000,00
(Anual)
Tabela 2: Estimativa de evolução de vendas do ano 1 ao ano 5.

1.5.6 ANÁLISE SWOT:

Strenghts (Pontos Fortes / Forças):

 Alta capacidade dos consultores de moda para delimitar e selecionar itens
conforme tendência.
 Antecipação das tendências a serem anunciadas pelos meios formadores de
opinião.
 Agilidade na entrega dos produtos, garantindo que cheguem aos consumidores
desde o início da tendência.

Weaknesses (Pontos Fracos / Fraquezas):

 Aumento dos custos de compra dos produtos e baixo poder de negociação,
devido à alta diversidade e baixa demanda.
 Dificuldade de segmentação dos estilos dentre todos os clientes.
 13

Opportunities (Oportunidades):
 Consumidores com grande propensão a compra de produtos de tendência.
 Localização geográfica (Campinas) privilegiada, por ser próximo de polos
fornecedores de produtos e fácil escoamento.
 Constante crescimento do ambiente online de compras.

Threats (Ameaças):
 Aceitação do modelo de negócio (assinatura de produtos) pelo mercado
 Risco de um grande “player” do ramo entrar nesse mercado e dominá-lo em
sua maioria.

1.6 PLANO OPERACIONAL

A operação da empresa será composta por processos que garantam que cada cliente
receba seu kit em sua casa, no período definido de acordo com a região de entrega, informado
na compra da assinatura. Assim os foram definidos os processos necessários para operação da
empresa que são: compra; logística; montagem; atendimento e administração.

1.6.1 COMPRAS

O processo de compras é feito considerando a carteira de assinantes e os relatórios com

indicação das tendências, elaborados pelos consultores de moda. A equipe de compra faz a
especificação dos produtos, seleção dos fornecedores (empresas de bijuterias e acessórios
femininos que tenham flexibilidade de fornecer os produtos conforme tendência da moda). A
compra é feita buscando sempre fornecedores com os melhores critérios de custo beneficio
que atendam as especificações determinadas no planejamento de compra. Para departamento
de compras será necessário contratar um designer e dois compradores. Este departamento
receberá apoio dos consultores externos que serão apenas prestadores de serviço (blogueira e
curadora).
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1.6.2 LOGÍSTICA

O processo de logística constitui as etapas de recepção, armazenagem e

encaminhamento dos produtos (matérias primas) para os postos de montagem, assim como o
recolhimento dos kits nos postos de montagem e despacho via correio para os clientes. Para o
departamento de logística será necessário contratar dois auxiliares de logística por turno.

1.6.3 MONTAGEM

O processo de montagem e embalagem dos kits será feita em cinco postos que deverá
trabalhar em dois turnos, considerando uma carteira de vinte mil assinaturas. Para o
departamento de montagem será necessário contratar cinco montadores por turno.

1.6.4 ATENDIMENTO

O processo de atendimento ao cliente será feito por telefone e pelo site, onde serão
tratadas as reclamações, duvidas e sugestões dos clientes. Para o departamento de
atendimento será necessário contratar dois operadores de telemarketing e um técnico em
informática (assistência de TI).

1.6.5 ADMINISTRAÇÃO

A administração será composta por um gerente geral, um auxiliar administrativo e um

auxiliar financeiro/fiscal/contábil.
Na figura 3 é apresentado um modelo de sugestão para a planta operacional do imóvel
que poderia comportar os processos da empresa.
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Figura 3: Modelo de Planta Operacional

 16

1.7 GERÊNCIA E ORGANIZAÇÃO

Pela estrutura pequena e simples, a gerência deverá ter um profissional com uma
liderança participativa, boa interação com todos os indivíduos e buscar encorajar a
participação das pessoas na solução dos problemas.
A mão de obra irá compartilhar dos resultados financeiros da empresa, com metas
claras e coerentes para cada departamento. A equipe de compras deve ter metas com foco em
gerar valor para a empresa, finalizando compra dos produtos dentro das especificações e
prazos. A equipe de montagem e logística deve ter metas relacionadas ao prazo e qualidade de
envio dos kits. A equipe de atendimento deve ter metas em relação à satisfação dos clientes.
As responsabilidades e tarefas serão nitidamente definidas, pois pela simplicidade das
operações e necessidade de agilidade na execução, não ha espaço para uma abordagem mais
flexível. A figura 4 mostra o organograma da empresa.

Figura 4: Organograma da empresa.

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1.8 MARCOS PRINCIPAIS

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Propaganda e Marketing X X X X X X X X X X

Ponto de equilíbrio

SP e RJ X X X X

Expansão (Sudeste) X X

Crescimento significativo do
X X
quadro de funcionário

Vendas estáveis X X

Tabela3: Planejamento plurianual.

1.9 CAPITALIZAÇÃO E ESTRUTURA

A respeito da estrutura jurídica da empresa, ela estará enquadrada no regime do simples

nacional, na categoria de comércio. A alíquota de impostos sobre a venda foi levada em conta
de acordo com a evolução da mesma, e está refletida no item 1.10.
Sobre a composição do capital da empresa, optou-se por um capital formado em parte
por capital próprio (40%) e em parte de capital de terceiros (60%). O total do investimento
necessário foi calculado de acordo com as necessidades de investimento inicial em ativo da
empresa e levando-se em conta os resultados da DRE do cenário mais provável, explicita no
próximo item.
 18

1.10 PLANO FINANCEIRO

Para analisar o plano financeiro da empresa, tomou-se como base a estimativa de

mercado já citada no item 1.5. Foram definidos 3 cenários: o mais provável, em que as
vendas ao final do 5º ano correspondem à meta de mercado para o público alvo na região
sudeste, o pessimista, em que as vendas anuais correspondem a 60% das vendas do cenário
mais provável, e o otimista, em que as vendas anuais correspondem a 140% das vendas do
cenário mais provável. A partir do 5º ano, assume-se que as vendas fiquem estáveis, dessa
forma foi utilizada a DRE do 5º ano para análise dos indicadores financeiros.
A tabela 4 apresenta todos os dados e premissas utilizadas para a análise da viabilidade
econômico-financeira do projeto, nos 3 cenários. A tabela 5 apresenta o Fluxo de caixa para o
cenário mais provável e a tabela 6 apresenta o respectivo DRE.

Ano1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Preço de venda (R$/ mês/assinatura) 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00
Custo da mercadoria +
25,00 25,00 25,00 25,00 25,00
Frete por kit (R$/mês)
Embalagem por kit (R$/mes) 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75
Aluguel (R$ por mês) 5000,00 5000,00 10000,00 10000,00 10000,00
Energia (R$ por mês) 1000,00 1000,00 2000,00 2000,00 2000,00

Mao de obra Operacional (Qtd a R$ por mês) 3 a 2000 4 a 2000 5 a 2000 7 a 2000 14 a 2000

Mão de Obra SAC (Qtd a R$ por mês) 1 a 2000 1 a 2000 1 a 2000 2 a 3000 2 a 3000

Mão de Obra comprador (Qtd a R$ por mês) 1 a 4000 1 a 4000 1 a 4000 2 a 4000 2 a 4000

Mão de Obra Blogueira (Qtd a R$ por mês) 1 a 2000 1 a 2000 1 a 2000 1 a 4000 1 a 4000

Mão de Obra Curadoras (Qtd a R$ por mês) 1 a 2000 1 a 2000 1 a 2000 1 a 4000 1 a 4000

Mão de obra designer/marketing (Qtd a R$ por mês) 1 a 4000 1 a 4000 1 a 4000 1 a 6000 1 a 6000

Mão de obra aux. Adm. (Qtd a R$ por mês) 1 a 2000 1 a 2000 1 a 2000 1 a 4000 1 a 4000

Mão de obra financeiro/fiscal/contábil (Qtd a R$ por mês) 1 a 3000 1 a 3000 1 a 3000 1 a 5000 1 a 5000

Mão de obra T.I (Qtd a R$ por mês) 1 a 5000 1 a 5000 1 a 5000 1 a 7000 1 a 7000

Mão de obra gerente geral (Qtd a R$ por mês) 1 a 8000 1 a 8000 1 a 8000 1 a 10000 1 a 10000

Tabela 4: Premissas referentes a custos e remuneração da mão de obra ao longo dos anos
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Dados de Vendas Ano 0 Ano1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Volume de assinaturas (unidades) 1.000 3.000 6.000 12.000 20.000

Custos de Vendas (R$)

Mercadoria + frete fornecedor 300.000 900.000 1.980.000 3.960.000 6.600.000
Mão de Obra Operacional (Embalagem e
72.000 96.000 120.000 168.000 336.000
transporte interno)
Embalagens 9.000 27.000 54.000 108.000 180.000
Aluguel 60.000 60.000 120.000 120.000 120.000
Energia 12.000 12.000 24.000 24.000 24.000
TOTAL 453.000 1.095.000 2.298.000 4.380.000 7.260.000

Despesas com vendas (R$)

Marketing Digital 18.000 54.000 126.000 252.000 420.000
Marketing Off-Line 18.000 54.000 126.000 252.000 420.000
Participação em eventos 6.000 18.000 54.000 108.000 180.000
TOTAL 42.000 126.000 306.000 612.000 1.020.000

Despesas Administrativas (R$)

Telefonia / Internet 6.000 18.000 36.000 72.000 120.000
Mão de Obra SAC 24.000 24.000 24.000 72.000 72.000
Mão de Obra comprador 48.000 48.000 48.000 96.000 96.000
Mão de Obra Blogueira (parceria) 24.000 24.000 24.000 48.000 48.000
Mão de Obra Curadoras (parceria) 24.000 24.000 24.000 48.000 48.000
Mão de obra designer/marketing 48.000 48.000 48.000 72.000 72.000
Mão de obra aux. Adm. 24.000 24.000 24.000 48.000 48.000
Mão de obra financeiro/fiscal/contábil 36.000 36.000 36.000 60.000 60.000
Mão de obra T.I 60.000 60.000 60.000 84.000 84.000
Mão de obra gerente geral 96.000 96.000 96.000 120.000 120.000
Viagens 6.000 18.000 36.000 72.000 120.000
Depreciação dos ativos (5 anos) 14.000 14.000 14.000- 14.000- 14.000-
Manutenção dos servidores e plataforma 36.000 36.000 60.000 60.000 60.000

TOTAL (R$) 446.000 470.000 530.000 866.000 962.000

Investimentos (R$)
Computadores
30.000
Mesas/cadeira
10.000
Estrutura para bancada de montagem dos kits
30.000
TOTAL 70.000
Tabela 5: Fluxo de caixa para o cenário mais provável.
Em vermelho, os custos variáveis e em preto, os custos fixos.
 20

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Assinaturas (unidades) 1.000 3.000 6.000 12.000 20.000
(=) Receita Bruta 600.000 1.800.000 3.600.000 7.200.000 12.000.000
(-) Impostos sobre vendas -45.240 -171.000 -417.960 -835.920 -1.393.200
(=) Receita Liquida 554.760 1.629.000 3.182.040 6.364.080 10.606.800
(-) Custo das vendas -453.000 -1.095.000 -2.298.000 -4.380.000 -7.260.000
(=) Lucro Bruto 101.760 534.000 884.040 1.984.080 3.346.800
(-) Despesa com vendas -42.000 -126.000 -306.000 -612.000 -1.020.000
(-) Despesas administrativas -446.000 -470.000 -530.000 -866.000 -962.000
(=) Lucro Operacional -386.240 -62.000 48.040 506.080 1.364.800
(-) Despesas financeiras -50.400 -50.400 -50.400 -50.400 -50.400
(=) Lucro Líquido -436.640 -112.400 -2.360 455.680 1.314.400
Tabela 6: DRE para o cenário mais provável

Para o cálculo dos índices abaixo, usa-se as premissas a respeito do endividamento da

empresa:
K (investimento total) = R$ 700.000
Kp (capital próprio) = R$ 280.000
Kt (capital de terceiros) = R$ 420.000
Nível de endividamento = 60%

Abaixo seguem os índices para o cenário mais provável:

VPL = R$ 620.790, usando-se uma taxa de desconto de 12%.
TIR = 39%
Payback: entre o ano 4 e ano 5
ROI = 195%
ROE = 313%
Ponto de equilíbrio = CF/ (PV-Cvu) = 2462000/ (50-28,28) = 9.433 unidades
Ponto de nivelamento = 9.433*50*12 = R$ 471.647
A tabela 7 apresenta os dados do cenário pessimista e a tabela 8 o respectivo DRE, em
que os custos fixos e investimentos permanecem o mesmo do cenário mais provável,
alterando-se apenas o volume de vendas, conforme explicado no início deste capítulo.

Dados de Vendas (R$) Ano1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Volume de assinaturas (unidades) 600 1.800 3.600 7.200 12.000
Mercadoria + frete fornecedor 180.000 540.000 1.188.000 2.376.000 3.960.000
Embalagens 5.400 16.200 32.400 64.800 108.000
Tabela 7: Fluxo de caixa para o cenário pessimista, retratando os custos variáveis. Os custos fixos
permanecem constantes
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Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Assinaturas 600 1.800 3.600 7.200 12.000
(=) Receita Bruta 360.000 1.080.000 2.160.000 4.320.000 7.200.000
(-) Impostos sobre vendas -27.144 -102.600 -205.200 -501.552 -835.920
(=) Receita Liquida 332.856 977.400 1.954.800 3.818.448 6.364.080
(-) Custo das vendas -571.000 -724.200 -1.484.400 -2.752.800 -4.548.000
(=) Lucro Bruto -238.144 253.200 470.400 1.065.648 1.816.080
(-) Despesa com vendas -42.000 -126.000 -306.000 -612.000 -1.020.000
(-) Despesas administrativas -446.000 -470.000 -530.000 -866.000 -962.000
(=) Lucro Operacional -726.144 -342.800 -365.600 -412.352 -165.920
(-) Despesas financeiras -50.400 -50.400 -50.400 -50.400 -50.400
(=) Lucro Líquido -776.544 -393.200 -416.000 -462.752 -216.320
Tabela 8: DRE para o cenário pessimista

Abaixo seguem os índices para o cenário pessimista

VPL = - R$1.926.101, usando-se uma taxa de desconto de 12%.
TIR < 0
Payback: >5 anos, fora do escopo de análise.
ROI = -24%
ROE = -52%
A tabela 9 apresenta os dados do cenário otimista e a tabela 10 o respectivo DRE, em
que os custos fixos e investimentos permanecem o mesmo do cenário mais provável,
alterando-se apenas o volume de vendas, conforme explicado no início deste capítulo.

Dados de Vendas Ano1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 (R$) Ano 5

Volume de assinaturas
1.400,00 4.200,00 8.400,00 16.800,00 28.000,00
(Anual)
Mercadoria + frete fornecedor 420.000,00 1.260.000,00 2.772.000,00 5.544.000,00 9.240.000,00
Embalagens 9.000,00 27.000,00 54.000,00 108.000,00 180.000,00
Tabela 9: Fluxo de caixa para o cenário pessimista, retratando os custos variáveis. Os custos fixos
permanecem constantes.

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Assinaturas 1.400 4.200 8.400 16.800 28.000
(=) Receita Bruta 840.000 2.520.000 5.040.000 10.080.000 16.800.000
(-) Impostos sobre vendas -63.336 -239.400 -585.144 -1.170.288 -1.950.480
(=) Receita Liquida 776.664 2.280.600 4.454.856 8.909.712 14.849.520
(-) Custo das vendas -571.000 -1.453.000 -3.016.000 -5.960.000 -9.896.000
(=) Lucro Bruto 205.664 827.600 1.438.856 2.949.712 4.953.520
(-) Despesa com vendas -42.000 -126.000 -252.000 -612.000 -1.020.000
(-) Despesas administrativas -433.000 -459.001 -522.001 -864.002 -968.004
(=) Lucro Operacional -269.336 242.599 664.855 1.473.710 2.965.516
(-) Despesas financeiras -50.400 -50.400 -50.400 -50.400 -50.400
(=) Lucro Líquido -319.736 192.199 614.455 1.423.310 2.915.116
Tabela 10: DRE para o cenário otimista
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Abaixo seguem os índices para o cenário otimista

VPL = 3.207.402 usando-se uma taxa de desconto de 12%
TIR = 157%
Payback: entre 2º e 3º ano
ROI = 424%
ROE = 694%

O comparativo entre os três cenários é apresentado na tabela 11.

Pessimista Mais provável Otimista

ROI -24% 195% 424%
ROE -52% 313% 694%
TIR 0% 39% 157%
VPL -R$ 1.926.101,09 R$ 620.790,47 R$ 3.207.402,59
Payback > ano5 Entre ano 4 e 5 Entre ano 2 e 3
Tabela 11: Comparativo entre os três cenários

Analisando os 3 cenários chegam-se às seguintes conclusões:

 Tanto o cenário mais provável quanto o cenário otimista apresentam resultados
interessantes no ano 5 (VPL positivo, TIR, ROI e ROE elevados se comparado
à média de mercado), mostrando serem opções atrativas de investimento.
 O cenário pessimista se mostra inviável financeiramente, pelo menos no
horizonte de 5 anos, de acordo com os resultados financeiros apresentados.

REFERÊNCIAS

GIUNTINI, MARCOS. Reduza as perdas no funil de compras. Disponível em:

<http://www.ecommercebrasil.com.br/artigos/reduza-as-perdas-no-funil-de-compra/> Acesso
em: 20/11/2014.

GUATI, PEDRO. Webshoppers 27ª Edição - A Certificação dos Consumidores.

Disponível em <http://www.webshoppers.com.br/webshoppers/WebShoppers27.pdf> Acesso
em: 05/12/2014.
 23

IBGE. Indicadores Sociais Mínimos. Disponível em

<http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/condicaodevida/indicadoresminimos/tab
ela3.shtm> Acesso em 11/11/2014.

______. Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios. Disponível em

<http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/trabalhoerendimento/pnad98/saude/anali
se.shtm> Acesso em 11/11/2014.

______. Pesquisa de Orçamentos Familiares – POF. Disponível em

<http://www.ibge.gov.br/home/presidencia/noticias/19052004pof2002html.shtm> Acesso em
11/11/2014.

PORTAL G1. Lojas virtuais lucram vendendo bijuterias, acessórios e até pijamas.
Disponível em <http://g1.globo.com/economia/pme/noticia/2013/03/lojas-virtuais-lucram-
vendendo-bijuterias-acessorios-e-ate-pijamas.html> Acesso em 17/11/2014.

REVISTA ISTO É DINHEIRO. Autoestima dá lucro Disponível em

<http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/economia/20130109/autoestima-lucro/504.shtml>
Acesso em 17/11/2014.
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APÊNDICE

Artigo: Associação Brasileira do Comercio Eletrônico

As vendas pela internet não param de crescer, e investir neste setor é uma excelente
oportunidade para pequenas empresas. Os negócios voltados para o público feminino são os
que mais se destacam nas lojas virtuais.
O comércio eletrônico no Brasil faturou mais de R$ 24 bilhões em 2012, segundo a
Associação Brasileira do Comércio Eletrônico (Abcomm). E o mercado está cheio de
oportunidades para os pequenos. “O mercado vem aquecido já há alguns anos e para 2013 a
perspectiva é que isso não seja diferente. De 2009 pra 2012, a participação das pequenas e
médias empresas dobrou dentro do comércio eletrônico”, diz Alexandre Miranda, da
Abcomm.
O engenheiro Eduardo Miranda e a contadora Juliana Bueno não perderam tempo. Os
dois se conheceram pela internet, casaram-se, largaram o emprego e montaram juntos uma
loja virtual de bijuterias. Vendem colares, brincos, pulseiras e anéis. “A gente viu que o
mercado feminino está em expansão, e bijuterias é uma coisa que alem de depender muito da
moda, nunca saiu de moda, é uma coisa que mulher adora”, diz Juliana.
O investimento no negócio foi de R$ 200 mil. O dinheiro foi usado na construção do
site, anúncios, estoque de mercadoria e no aluguel de uma pequena sala em São Paulo, onde
funciona a empresa.
Os empresários montaram um pequeno estúdio fotográfico, onde o próprio Eduardo
tira as fotos das bijuterias. O site é rápido e fácil: O cliente escolhe o produto, se cadastra, e
compra. Cinco cliques, cinco minutos.
“Isso é o que a gente chama de usabilidade. É muito importante num site. O cliente
tem que conseguir executar a procura do produto e concluir o processo no menor tempo
possível, sem que ele tenha dificuldades, e acabe eventualmente buscando outro site porque
não conseguiu comprar no seu”, explica o empresário.
É preciso vigiar o mercado o tempo todo. Uma vez por semana, Juliana sai às ruas: “a
concorrência não está só na internet, está nas ruas, nos shoppings, e hoje crescendo muito.
Então a gente está sempre buscando analisar o concorrente, ver o que ele está oferecendo,
para gente vender produtos diferentes, para atrair a clientela para o nosso site”, diz Juliana.
 25

A divulgação é um capítulo à parte. Para os empresários, o principal é estar bem

posicionado nos sites de busca. E eles têm uma estratégia para isso. “O primeiro fator
importante é você garantir conteúdo de qualidade no site. Isso está relacionado à escolha de
cada palavra para descrever produtos e que as descrições sejam as mais completas possíveis.
Outro fator importante é você ter novidades com frequência no site, por isso a gente coloca
novos produtos toda semana, e por último conseguir links relevantes para o seu site”, ensina
Eduardo.
E mais uma lição de negócio dos empresários: nem sempre se começa uma loja virtual
ganhando dinheiro. O casal teve prejuízo nos primeiros seis meses. Eles então refizeram o
mix de produtos e deram a volta por cima. Hoje a loja virtual de bijuterias tem 400 mil visitas
por mês e fatura R$ 600 mil por ano.
“A gente tem planos de implementar um novo site ainda mais rápido e que vai vender
mais. E a gente espera um crescimento de 25% mais ou menos de faturamento este ano”, diz
Eduardo.

Fonte: http://www.abcomm.org/index.php/ - Associação Brasileira de Comercio Eletrônico.

Artigo: Autoestima dá lucro

A nova classe média brasileira está cada vez mais ligada em moda e beleza. Uma
pesquisa do Instituto Data Popular revela que os desembolsos da classe C com vestuário
cresceram 153,2% nos últimos dez anos, passando de R$ 22 bilhões, em 2002, para R$ 55,7
bilhões, em 2012. O investimento e o grau de exigência, em relação aos produtos
consumidos, crescem proporcionalmente ao aumento da renda. “Já se foi o tempo em que a
classe C só comprava produto baratinho e de baixa qualidade”, afirma Renato Meirelles,
diretor-geral do Data Popular. Essa mudança de postura está sendo impulsionada pelo
público feminino. Um estudo do Data Popular mostra que 88,5% das mulheres revelaram ter
pelo menos algum interesse em moda, contra apenas 54,8% dos homens.
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Campanha da Riachuelo: 88,5% das mulheres têm interesse por moda, contra apenas 54,8%
dos homens.

A consultoria também constatou que um fenômeno idêntico, ligado ao aumento da

autoestima das consumidoras, vem beneficiando a indústria de cosméticos. O Brasil ocupa
um importante terceiro lugar entre os maiores mercados de beleza do mundo, superado
apenas pelo Japão e pelos EUA. Segundo a Associação Brasileira da Indústria de Higiene
Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (Abihpec), as empresas do setor alcançaram um
faturamento estimado em R$ 45 bilhões no ano passado. Parte apreciável dessa posição no
ranking mundial se deve aos consumidores emergentes, que cultivam a vaidade com
maquiagens, fragrâncias e produtos para cuidados com o corpo.

Só neste ano, a classe C deve consumir R$ 28,2 bilhões em cosméticos, de acordo com
o Data Popular. A pesquisa mostra ainda que seis em cada dez consumidores da classe C dão
mais peso à qualidade que a preço quando o assunto é beleza. Não por acaso, as marcas
brasileiras investem cada vez mais na criação de linhas que atendam esse público-alvo. O
grupo O Boticário é um exemplo disso. A companhia criou a rede de lojas “Quem Disse,
Berenice?”, em agosto de 2012, destinada exatamente ao consumidor emergente. Com dez
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unidades na Grande São Paulo, abertas em menos de quatro meses, a perspectiva da empresa
é de chegar a centenas de unidades em todo o País nos próximos anos. O mercado, hoje
competitivo com a vinda de dezenas de marcas estrangeiras, não parece preocupar a
empresa.

Amiralian, da Phisalia: vendas de cosméticos populares devem crescer 20% em 2013.

“Somos uma organização pronta para se tornar uma das principais no segmento de
beleza do mundo”, diz Artur Grynbaum, presidente da companhia. Para criar a nova marca,
a empresa paranaense investiu R$ 464 milhões na construção de fábricas e centros de
distribuição na Bahia e no Paraná, além dos gastos em pesquisa, infraestrutura e tecnologia.
A Jequiti, do grupo Silvio Santos, é outro caso de sucesso no mercado emergente. Fundada
em 2006, a marca aposta no modelo comercial de venda direta, com mais de 190 mil
consultoras em todo o território brasileiro. “Somos a prova clara de que não existe a
necessidade de se pagar caro por um produto de alta qualidade”, afirma Lásaro do Carmo
Jr., presidente da empresa.

O crescimento das vendas da indústria do bem-estar também tem criado um horizonte

promissor para marcas mais populares. A Phisalia, fabricante de 120 linhas de produtos de
higiene e beleza para o público infantil, com sede em Osasco, na Grande São Paulo, por
exemplo, espera um crescimento de 20% das vendas neste ano, apesar da concorrência com
as marcas tradicionais. “O consumidor da classe C está mais exigente, mais maduro e
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aprendeu que nem sempre o melhor produto é o mais caro ou o de marca famosa”, diz
Eduardo Amiralian, diretor-executivo da Phisalia. Em 2012, a empresa faturou R$ 40
milhões, um aumento de 35% sobre o resultado do ano anterior. “Estamos nos aprimorando
cada vez mais para atender os novos consumidores, que também estão refinando seus
hábitos”, afirma o empresário.

Fonte: http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/economia/20130109/autoestima-lucro/504.shtml