TRABALHO FINAL INDIVIDUAL

GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM PROJETOS

Prof. Murilo Ramos Alambert Rodrigues

Aluno: Diego Guedes Soares

Matrícula: 273071/2021
Curso: MBA em Gestão de Projetos
Turma: CNX12108-XEGE52

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 SUMÁRIO

1. Projeto Delta ............................................................................................................................. 3

2. New Software ............................................................................................................................ 8

2
1. Projeto Delta

O Projeto Delta é referente a execução de um galpão em Sumaré e foi apresentada

a seguinte tabela de execução real:

Informações importantes do projeto:

 4 fases homogêneas;
 R$ 400.000,00 cada fase;
 Fases homogêneas com duração de um mês para cada;
 Ordem sequencial de fases, uma atrás da outra; e
 Regra para relatar o processo de 40/60.
Com base nas informações fornecidas, montou-se a tabela para auxiliar nos
cálculos:
Mês VP (R$) VA (R$) CR (R$) IDC IDP VC (R$) VPr (R$)
1 400.000,00 400.000,00 400.000,00 1,000 1,000 - -
2 800.000,00 560.000,00 580.000,00 0,966 0,700 -R$ 20.000,00 240.000,00
3 1.200.000,00 960.000,00 1.030.000,00 0,932 0,800 -R$ 70.000,00 240.000,00
Tabela 1 – Parâmetros da execução do Projeto Delta

a) Calcule o ONT (Orçamento no Término ou BAC), a previsão de termino e elabore

a linha de base do projeto.;

O Orçamento no Término ou BAC é o valor da quantidade de fases multiplicada

pelo valor de cada fase:
ONT = R$400.000,00 x 4 = R$ 1.600.000,00
A previsão de término (PT), ou PAC (Plan at Completion) é a quantidade de fases
multiplicada pelo tempo planejado para cada fase:
PT = 4 x 1 mês = 4 meses
A linha base do projeto é a curva obtida através dos dados de Valor Planejado (VP)
em função dos meses:

3
 Valor Planejado Linha base do Projeto
VP
R$1.800.000,00

R$1.600.000,00

R$1.400.000,00

R$1.200.000,00

R$1.000.000,00
VP
R$800.000,00

R$600.000,00

R$400.000,00

R$200.000,00

R$-
1 2 3 4 Mês

Figura 1 – Linha base do Projeto Delta

b) Elabore a Análise do Valor Agregado e comente a evolução do projeto,

elaborando suas conclusões e recomendações sobre o que a administração da
empresa pode esperar que aconteça com o projeto, em termos de prazos e custos,
considerando-se o pior cenário, de desvios de custos e atrasos recorrentes. Simule o
resultado final do projeto com 3 tipos de índice: IDC, IDC x IDP e (50% IDC + 50%
IDP).

A base para a análise do valor agregado está exposta na tabela 1, para uma melhor
interpretação visual foram elaborados os seguintes gráficos de desempenho:

Linha de base (Valor Planejado - VP), Valor Agregado (VA)

e Custo Real (CR)
R$1.400.000,00
R$1.200.000,00
R$1.000.000,00
R$800.000,00
R$600.000,00
R$400.000,00
R$200.000,00
R$-
1 2 3
VP R$400.000,00 R$800.000,00 R$1.200.000,00
VA R$400.000,00 R$560.000,00 R$960.000,00
CR R$400.000,00 R$580.000,00 R$1.030.000,00

Figura 2 – Comparação do Valor Agregado (VA), com o Custo Real (CR) e Valor Planejado (VP).

4
 1,200
Evolução do IDC e do IDP
1,000

0,800

0,600

0,400

0,200

0,000
MÊS 1 2 3
IDC 1,000 0,966 0,932
IDP 1,000 0,700 0,800

Figura 3 – Evolução dos índices

Os dados para análise de custos, segundo o método do valor agregado, para o

Projeto Delta estão representados na tabela 1. Pode-se verificar que no primeiro mês o
gasto e o prazo de execução estavam dentro do que foi planejado. Porém, no segundo mês
não foi possível finalizar a fase 2 e houve um gasto de 12,5% além do orçado para gastar
no mês 2. Este atraso fez com que o início da fase 3 desse início alguns dias após o
previsto no cronograma inicial. Para a fase 3 também houve um aumento no custo de
12,5% além do orçado. Com a análise da evolução dos índices, pode-se verificar que o
IDP tende a aproximar da unidade e a curva de IDC procura se estabelecer em uma
constante. Esses comportamentos das curvas são normais para projetos que após alguma
perturbação, seja por atraso ou gastos maiores que o previsto, tendem a se estabilizarem
e não perderem o controle. Portanto, podemos com bases nas curvas apresentadas que o
projeto está sob controle.
A tabela 2 mostra os dados realizando a simulação das estimativas com 3 diferentes
índices: IDC, IDC x IDP e (50% IDC + 50% IDP).

Simulações com 3 índices no final do 3º mês

Índice: IDC IDC x IDP 50% IDC + 50% IDP
Indicadores
Valor Planejado – VP R$ 1.200.000,00 R$ 1.200.000,00 R$ 1.200.000,00
Valor Agregado – VA R$ 960.000,00 R$ 960.000,00 R$ 960.000,00
Custo Real – CR R$ 1.030.000,00 R$ 1.030.000,00 R$ 1.030.000,00
PAC (dias) 120 120 120

5
 Simulações com 3 índices no final do 3º mês
Índice: IDC IDC x IDP 50% IDC + 50% IDP
Variações
VC = VA – CR -R$ 70.000,00 -R$ 70.000,00 -R$ 70.000,00
VPr = VA - VP -R$ 240.000,00 -R$ 240.000,00 -R$ 240.000,00
IDC = VA / CR 0,932 0,932 0,932
IDP = VA / VP 0,800 0,800 0,800
Índice aplicável 0,932 0,746 0,866
Previsões
Estimativa para o Término:
R$ 686.666,67 R$ 858.333,33 R$ 739.013,45
EPT = (ONT – VA) / índice

Estimativa no Término:
R$ 1.716.666,67 R$ 1.888.333,33 R$ 1.769.013,45
ENT = EPT + CR

Variação no Término:
-R$ 116.666,67 -R$ 288.333,33 -R$ 169.013,45
VNT = ONT - ENT

Tempo no Término:
150 150 150
TAC = PAC / IDP (dias)

Atraso previsto para o término:

30 30 30
DAC = PAC - TAC (dias)
Tabela 2 – Estimativas para o término do projeto considerando 3 índices diferntes

A estimativa mais pessimista é quando consideramos o índice composto IDCxIDP

com desvios recorrentes no prazo e no custo. Pela tabela 2, vimos que a variação no
término para o índice composto é o maior, seguido do índice considerando a soma de 50%
de cada índice, sendo esta uma estimativa intermediária que representa também os desvios
recorrentes no prazo e no custo, porém menos pessimista.

c) O responsável pela obra projeta um desvio de custo ao final de R$ 100 mil e um

atraso de 60 dias. O que podemos dizer com relação a esta afirmação?

O desvio de custo de R$ 100.000,00 está abaixo da variação no término das 03

simulações com os diferentes índices, sendo, portanto, menor do que o necessário para
terminar o projeto. O atraso previsto para o término (Delay at Completion) é de apenas
30 dias, então em relação à variação projeto o responsável pela obra está projetando um
desvio maior que o estimado na tabela 2.

6
d) Considere que não houve previsão de reserva de contingenciamento. Uma reserva
gerencial de R$ 200 mil seria suficiente para finalizar o projeto?

Caso consideramos apenas o desvio de custo recorrente, aplicando apenas o índice

IDC para o cálculo da estimativo para o término (EPT), a quantia adicional necessária
seria de R$ 116.666,67. Para o índice considerando 50% do IDP e 50% do IDC, o projeto
precisa de R$ 169.013,45 para finalizar. Apenas com estes dois tipos de índices o projeto
poderia ser finalizado, caso o sponsor autorizasse o uso da reserva gerencial de R$200
mil.
Já no caso mais pessimista utilizando o índice composto IDCxIDP, a quantia da
reserva gerencial não seria suficiente para finalizar o projeto.

7
2. New Software

O Projeto da New Software é referente ao desenvolvimento de uma plataforma

digital para o mercado de alimentação orgânica e foi apresentada a seguinte tabela de
execução real do projeto:

Informações importantes do projeto:

 12 fases homogêneas;
 R$ 100.000,00 cada fase;
 Fases homogêneas com duração de um mês para cada;
 Ordem sequencial de fases, uma atrás da outra;
 Regra para relatar o processo de 50/50; e
 Reserva de contingência de R$ 200 mil e reserva gerencial de R$ 300 mil.
Com base nas informações fornecidas, montou-se a tabela para auxiliar nos
cálculos:
Mês VP (R$) VA (R$) CR (R$) IDC IDP VC (R$) VPr (R$)
1 100.000,00 00.000,00 100.000,00 1,000 1,000 - -
2 200.000,00 150.000,00 155.000,00 0,968 0,750 - 5.000,00 - 50.000,00
3 300.000,00 50.000,00 270.000,00 0,926 0,833 - 20.000,00 - 50.000,00
4 400.000,00 350.000,00 395.000,00 0,886 0,875 - 45.000,00 - 50.000,00
5 500.000,00 450.000,00 520.000,00 0,865 0,900 - 70.000,00 - 50.000,00
6 600.000,00 550.000,00 690.000,00 0,797 0,917 - 140.000,00 - 50.000,00
Tabela 3 – Parâmetros da execução do Projeto da New Softare
a) Calcule o ONT (Orçamento no Término ou BAC), elabore a linha de base e
identifique com quantos dias de atraso encontra-se o projeto na sexta medição;
O Orçamento no Término ou BAC é o valor da quantidade de fases multiplicada
pelo valor de cada fase:
ONT = R$100.000,00 x 12 = R$ 1.200.000,00

8
 A previsão de término (PT), ou PAC (Plan at Completion) é a quantidade de fases
multiplicada pelo tempo planejado para cada fase:
PT = 12 x 1 mês = 12 meses
A variação no tempo (VT) representa quanto o projeto se encontra atrasado em
relação ao projetado. Neste caso, temos uma variação no prazo (VPr) de:
VPr = VA – VP = 550.000 – 600.000 = R$ 50.000
Uma variação no prazo de R$ 50.000,00 reflete uma variação no tempo de 15 dias,
pois a fase tem o valor de R$ 100.000,00 e a VPr é metade deste valor representando 15
dias de atraso no momento da sexta medição.
A linha base do projeto é a curva obtida através dos dados de Valor Planejado (VP)
em função dos meses:

Valor Planejado VP Linha base do Projeto

R$1.400.000,00

R$1.200.000,00

R$1.000.000,00

R$800.000,00
VP
R$600.000,00

R$400.000,00

R$200.000,00

R$-Mês
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Figura 4 – Linha base do Projeto da New Software

b) Elabore a Análise de Valor Agregado do projeto, considerando-se que estamos no

final do sexto mês, desenvolvendo os seguintes pontos:

(i) defina o significado do IDC e do IDP

O IDC é o Índice de Desempenho do Custo analisado no projeto. Representa a taxa
de conversão entre os valores reais consumidos no projeto em relação aos valores
agregados até determinado ponto do projeto a ser considerado na análise. A porcentagem
encontrada representa o quanto do capital consumido estão sendo convertidos fisicamente
em produto.
O IDP é o Índice de Desempenho do Prazo no projeto. Representa a taxa de
conversão do valor previsto em valor agregado. A porcentagem que é encontrada por este

9
índice representa o quanto do tempo previsto no orçamento foi realmente convertido em
trabalho que gerou entregas “agregadas”.

(ii) interprete o resultado do IDC e do IDP encontrados ao final do sexto mês;

O índice IDC calculado para o sexto mês é de 0,797. Significa que há uma perda de
R$ 0,203 para cada R$ 1,00 gasto neste projeto. Até o final do quinto mês, o IDC estava
se estabilizando no valor próximo a 0,86, porém a fase 6 iniciou e já consumiu um gasto
de R$ 110.000,00 e não conseguiu entregar esta fase. Por algum motivo, aumento de
preço ou alocação de recursos humanos, tivemos esse gasto além do previsto e sem a
entrega, o que não garante o recebimento dos outros 50% referentes aquela fase na
entrega.
O índice IDP calculado para o sexto mês é de 0,917. Significa que houve uma perda
de 8,3% do tempo. Este é um índice alto, que não representa tanto atraso relativo no
projeto.

(iii) analise a evolução do projeto até o momento e identifique o cenário mais

provável para evolução do IDC até o final do projeto.
Para realizar esta análise, é interessante analisarmos os seguintes gráficos:

1,200
ÍNDICE Evolução do IDC e do IDP

1,000

0,800

0,600

0,400

0,200

0,000
MÊS 1 2 3 4 5 6
IDC 1,000 0,968 0,926 0,886 0,865 0,797
IDP 1,000 0,750 0,833 0,875 0,900 0,917

Figura 5 – Evolução dos índices do projeto da New Software

10
 Linha de base (Valor Planejado - VP), Valor Agregado (VA) e Custo
Real (CR)
R$ 800.000,00

R$ 700.000,00

R$ 600.000,00

R$ 500.000,00

R$ 400.000,00

R$ 300.000,00

R$ 200.000,00

R$ 100.000,00

R$ -
1 2 3 4 5 6
VP R$ 100.000, R$ 200.000, R$ 300.000, R$ 400.000, R$ 500.000, R$ 600.000,
VA R$ 100.000, R$ 150.000, R$ 250.000, R$ 350.000, R$ 450.000, R$ 550.000,
CR R$ 100.000, R$ 155.000, R$ 270.000, R$ 395.000, R$ 520.000, R$ 690.000,

Figura 6 – Comparação do Valor Agregado (VA), com o Custo Real (CR) e Valor Planejado (VP).

A evolução do projeto até o fechamento da sexta medição está demonstrado nos

gráficos das figuras 5 e 6. É possível verificar que a reta do Custo Real possuía a mesma
inclinação representando uma estabilização no índice IDC do projeto até o final do mês
5, porém no final do mês 6 em razão de algum problema ocorrido na fase 6 que não foi
possível a entrega, devido ao curto tempo pois a fase 5 já entregou em atraso, houve um
gasto além do previsto e além dos gastos que estavam sendo percebidos nos meses
anteriores e este fato desestabilizou o IDC, conforme figura 5, abaixando seu valor aquém
do que estava sendo mostrado na estabilização dos meses anteriores. A defasagem dos
dias em atraso se manteve, o que pode ser observado na semelhança das linhas do gráfico
de VP e VA. O custo manteve o aumento mensal na mesma ordem de grandeza, portanto,
mesmo sua curva sendo mais acentuada com relação às demais, a sua curva manteve o
mesmo grau de inclinação até o o final do mês 5 em que houve a desestabilização.
O índice IDC deste projeto tendia a manter neste mesmo valor não tendo quedas
bruscas e isso ocorreu no início da fase 6 comprometendo o gasto na medição no final do
mês 6, pois o valor de CR e VA ficaram bem diferentes. A maior inclinação do IDC foi
nos primeiros meses e também no final do quinto mês. Até o mês o final 5, o índice IDC
tendia a buscar uma constante e seguir, tendo uma diminuição com um ângulo de

11
inclinação muito baixo se aproximando a uma reta constante, porém agora o índice sofreu
uma queda brusca e abaixou o valor.
O índice IDP vai tender a unidade. O atraso foi controlado, portanto este índice
tenta chegar a 100%.
Análise do Valor Agregado
Indicadores
Valor Planejado – VP R$ 690.000,00
Valor Agregado – VA R$ 550.000,00
Custo Real – CR R$ 635.000,00
PAC (dias) 144
Variações
VC = VA – CR -R$ 140.000,00
VPr = VA - VP -R$ 50.000,00
IDC = VA / CR 0,866
IDP = VA / VP 0,917
Tabela 4 – Análise do valor agregado para o projeto da New Software

c) Reunião de apresentação dos dados do projeto até a data da medição

(i) calcule a estimava para o término (EPT), a estimativa no término (ENT), a
variação no término (VNT) e a estimativa de tempo no termino (ETT);
Previsões
Estimativa para o Término:
R$ 815.454,55
EPT = (ONT – VA) / índice

Estimativa no Término:
R$ 1.505.454,55
ENT = EPT + CR

Variação no Término:
-R$ 305.454,55
VNT = ONT - ENT

Tempo no Término:
157,09 ~ 158
TAC = PAC / IDP (dias)

Atraso previsto para o término:

13,09 ~14
DAC = PAC - TAC (dias)
Tabela 5 – Estimativas para o projeto da New Software
(ii) explique a razão da escolha do índice de correção utilizado para cálculo da EPT;
Para o cálculo das estimativas apresentadas na tabela anterior, foi considerado o
para o índice apenas o valor do IDC de 0,797, pois os gastos gerados pelos atrasos
passaram a ser caracterizados como recorrentes e, com a utilização de horas-extras na
fase 2 e com o reforço de mão de obra aplicado na fase 3, foi possível estabilizar o atraso.
Mesmo se fosse aplicado, o valor do IDP já está bem próximo à unidade, o que não
impacta tanto nos cálculos.

12
(iii) apresente pelos menos duas recomendações relacionadas a ações para a
recuperação do atraso e para a redução dos gastos no projeto.
Os custos se mostraram maiores devido a autorização de horas-extras na segunda
fase e também com a contratação de mais mão-de-obra qualificada por uma taxa horária
5% superior ao valor que havia sido orçado originariamente.
Com um tempo maior que 3 meses em contato com profissionais qualificados em
desenvolvimento de novas funcionalidade e com a experiência de 6 meses neste projeto,
a equipe já adquiriu um know-how e aprendeu novas habilidades no trabalho.
O atraso está estabilizado e representa apenas 14 dias de diferença no que foi
planejado previamente. Portanto, as duas soluções propostas para as próximas fases do
projeto são:
 Dispensar a equipe contratada para auxiliar a mão-de-obra original na fase 3; e
 Autorizar hora-extra apenas em extrema necessidade e se for solicitada pelo
Gerente de projeto ou nível hierárquico superior. Devendo apenas trabalhara em
dias úteis e dentro do horário de expediente previsto em contrato. De forma a não
abalar o psicológico dos funcionários e não onerar a folha de pagamento com
valores extras.

d) Reunião de avaliação de desempenho do projeto

(i) Críticas às opiniões dos gestores utilizando os resultados obtidos na análise do
valor agregado do projeto
A senhora J. F. mostra uma visão muito pessimista em relação ao futuro do nosso
projeto. No momento nossa variação no término é de R$ 305.454,55. Nosso índice IDC
está em 0,797 devido a uma queda brusca no início da fase 6 que resultou gasto de R$
110.00,00, mas estamos em condições de entregar esta fase o mais rápido possível e
podemos melhorar o índice IDC em até 10%. Portanto, com a reserva gerencial, com a
aprovação formal dos patrocinadores, podemos entregar este projeto com no máximo 15
dias de atraso. Não necessariamente 2 meses, como falado pela senhora J. F. e estaremos
dentro do prazo de satisfação do cliente.
A senhora B. também está com uma visão pessimista da entrega. Porém, foi
explicado que os gastos além dos orçados foram em razão da não experiência da equipe
e pela contratação de mão-de-obra qualificada para apoiar a equipe na fase 3, mas que já
está em trâmites a dispensa dessa equipe extra e não está como política da empresa a
realização de horas extras além do que já está em contrato com os funcionários. Tivemos
imprevistos durante o início da fase 6, mas esta já está contornada e iremos entregar nas

13
próximas semanas e daremos início à fase 7. Não precisamos de R$ 500.000,00 como a
senhora falou, precisamos apenas de acionar a reserva de gerenciamento pois os
problemas enfrentados na fase 6 não estavam previstos e as demais fases já estão com o
planejamento definido, equipe preparada e os pedidos dos materiais e negociação com os
patrocinadores em andamento e dentro do planejado. Portanto, por ser um projeto
estratégico para a empresa, a utilização da reserva de gerenciamento é imprescindível
para que a empresa alcance o prestígio do cliente e que não percamos os R$ 690.000,00
já gastos até a presente data.
O senhor B. já apresenta uma visão muito otimista. É real que o nosso atraso está
dentro de 15 dias e com isso o cliente estará satisfeito com a entrega dentro do período
satisfatório, mesmo com este pequeno atraso. Nosso atraso está estabilizado e a equipe já
possui conhecimentos necessários para a execução das atividades futuras. Porém, é
preciso mencionar que precisaremos utilizar sim a reserva de gerenciamento, pois,
infelizmente tivemos gastos além dos previstos pois tivemos problemas no nivel de
experiência da equipe nas fases iniciais e um imprevisto no início da fase 6, que já foi
sanado. Com isto, precisaremos da utilização da reserva gerencial para o prestígio do
nome da New Software e entregar este projeto. Com a expertise da empresa, e com o
planejamento feito para as futuras fases, tanto no reposicionamento dos recursos quanto
no planejamento da aquisição de materiais, podemos melhorar o IDC em até 10%.
Portanto, devemos continuar este projeto.

(ii) uma avaliação relacionada a adequacidade ou não da utilização da reserva de

contingência e da reserva de gerenciamento para a correção dos desvios de custos e
prazos existentes no projeto.
O atraso consequente da fase 2 já foi estabilizado e o índice IDP tende a unidade.
Portanto, o único desvio recorrente é o de custos. O índice IDC já estava se estabilizando,
mas tivemos problemas que não estavam previstos para o início da fase 6 e com isso o
índice sofreu uma queda de 0,86 para 0,797. Tivemos problemas no custo pela
contratação de mais mão-de-obra para apoiar a equipe original e também pela imposição
de horas extras para contornar os problemas do atraso na fase 2. Porém com a experiência
na execução das outras fases e com o apoio da equipe técnica contratada, foi possível
agregar conhecimentos específicos das atividades para a equipe original e com isso
conseguir tocar as atividades com a mão-de-obra local.
Caso não tivesse tido estes problemas no início da fase 6 e tivéssemos continuado
com os gastos recorrentes das outras fases mantendo o índice IDC em torno de 0,866, a

14
nossa variação no término (VNT) seria de apenas R$ 185.454,55 e com isso poderíamos
utilizar apenas a reserva de contingência que é de R$ 200.000,00, pois estaria dentro das
diretrizes da utilização da reserva de contingência pois o gasto se justifica pelo gasto com
horas-extras da equipe principal e com a contratação de outra equipe com taxa horária 5%
superior ao valor que havia sido orçado originariamente. Sendo possível o acionamento
da reserva de contingência pelo Gerente de Projeto.
Porém, devido aos problemas não previstos, tivemos um maior gasto no início da
fase 6 que fugiram dos gastos recorrentes além dos que estavam sendo observados nos
meses anteriores e isto afetou o índice IDC desta medição com isso elevando a variaçao
no término para R$ 305.454,55. Com base neste valor, a reserva de contingência não seria
suficiente e precisaríamos acionar a reserva de gerenciamento com a aprovação formal
do sponsor. Com as medidas de diminuição de custos futuros, poderemos melhorar o
índice IDC em até 10% e assim a variação no término estaria dentro do valor previsto
para a reserva de gerenciamento que está em R$ 300.000,00. Com o atraso estabilizado,
com os planejamentos já concretizados e aprovados para as fases futuras, é viável a
utilização da reserva de gerenciamento para a finalização deste projeto.

(iii) Recomendações para o sponsor com relação à continuação ou não do projeto,

embasando a sua recomendação com pelo menos dois argumentos.
Este projeto representa um marco estratégico para a New Software e a entrega deste
projeto irá fazer a empresa se tornar a referência no mercado de plataformas digitais para
alimentos orgânicos.
Até o presente momento, foram gastos R$ 690.000,00 e 6 meses de trabalho com a
alocação da equipe nas atividades deste projeto.
A equipe envolvida nas atividades está preparada e com experiência necessária para
a execução das atividades envolvidas nas próximas fases do projeto até o final do projeto.
Os problemas enfrentados nas fases 2 e 3 já foram sanados e são comuns de serem
encontrados nos mais diversos tipos de projetos. Foram dispendidas horas nos finais de
semanas dos profissionais envolvidos e muita energia destinada para entregar as fases e
estabilizar os prazos, o que já foi possível, visto o gráfico apresentado para o índice de
desempenho do prazo. Infelizmente, tivemos problemas fora do limite da nossa
competência de estimativa de gastos, mas que já foram contornados e esta fase já está nos
procedimentos de entrega. Temos medidas para diminuição dos custos como a não
oneração da folha de pagamento com horas-extras e com a dispensa da equipe alocada no

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projeto na fase 3, com isso poderemos melhorar o índice IDC se enquadrando no limite
da reserva de gerenciamento.
Precisamos utilizar a reserva de gerenciamento. Com a finalização deste projeto, a
New Software iria alcançar outros patamares no mercado alavancando sua posição de
destaque e assim atrair novos clientes e muitos investidores estarão interessados nas ações
da empresa. Com isso, poderemos ter o pay back dessa reserva de gerenciamento após
determinado tempo da finalização do projeto.
Portanto, para evitar a perda de R$ 690.000,00 gastos até então com o projeto e para
alcançar posição de destaque dentre as concorrentes neste ramo, com base nos dados
apresentados na reunião, pode-se concluir que é viável a utilização da reserva de
gerenciamento para que o projeto seja finalizado com o atraso de no máximo 15 dias,
dentro do limite do prazo satisfatório para o cliente que seria no máximo 1 mês de atraso.

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