Creative e Inovatinale 5t

Curso de Graduação a Distância
Criatividade e
Inovação
(4 créditos – 80 horas)
Autor:
Ivanir Casagranda
Universidade Católica Dom Bosco Virtual

www.virtual.ucdb.br | 0800 647 3335
Missão Salesiana de Mato Grosso
Universidade Católica Dom Bosco

Instituição Salesiana de Educação Superior
Chanceler: Pe. Gildásio Mendes dos Santos

Reitor: Pe. Ricardo Carlos
Pró-Reitora de Graduação: Profª. Rúbia Renata Marques
Diretor da UCDB Virtual: Prof. Jeferson Pistori
Coordenadora Pedagógica: Profª. Blanca Martín Salvago
Direitos desta edição reservados à Editora UCDB

Diretoria de Educação a Distância: (67) 3312-3335
www.virtual.ucdb.br
UCDB -Universidade Católica Dom Bosco
Av. Tamandaré, 6000 Jardim Seminário
Fone: (67) 3312-3800 Fax: (67) 3312-3302
CEP 79117-900 Campo Grande – MS
CASAGRANDA, Ivanir.
Disciplina: Criatividade e Inovação
Ivanir Casagranda. Campo Grande: UCDB, 2012. 71 p.
1.Criatividade 2. Inovação 3. Vantagem Competitiva
0219
2
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL DIDÁTICO IMPRESSO
Este material foi elaborado pelo professor conteudista sob a orientação da equipe
multidisciplinar da UCDB Virtual, com o objetivo de lhe fornecer um subsídio didático que
norteie os conteúdos trabalhados nesta disciplina e que compõe o Projeto Pedagógico do seu
curso.
Elementos que integram o material

Critérios de avaliação: são as informações referentes aos critérios adotados para a
avaliação (formativa e somativa) e composição da média da disciplina.
Quadro de Controle de Atividades: trata-se de um quadro para você organizar a
realização e envio das atividades virtuais. Você pode fazer seu ritmo de estudo, sem ul-
trapassar o prazo máximo indicado pelo professor.
Conteúdo Desenvolvido: é o conteúdo da disciplina, com a explanação do professor
sobre os diferentes temas objeto de estudo.
Indicações de Leituras de Aprofundamento: são sugestões para que você possa
aprofundar no conteúdo. A maioria das leituras sugeridas são links da Internet para facilitar
seu acesso aos materiais.
Atividades Virtuais: atividades propostas que marcarão um ritmo no seu estudo. As
datas de envio encontram-se no calendário do Ambiente Virtual de Aprendizagem.
Como tirar o máximo de proveito

Este material didático é mais um subsídio para seus estudos. Consulte outros
conteúdos e interaja com os outros participantes. Portanto, não se esqueça de:
· Interagir com frequência com os colegas e com o professor, usando as ferramentas
de comunicação e informação do Ambiente Virtual de Aprendizagem – AVA;
· Usar, além do material em mãos, os outros recursos disponíveis no AVA: aulas
audiovisuais, vídeo-aulas, fórum de discussão, fórum permanente de cada unidade, etc.;
· Recorrer à equipe de tutoria sempre que precisar orientação sobre dúvidas quanto
a calendário, atividades, ferramentas do AVA, e outros;
· Ter uma rotina que lhe permita estabelecer o ritmo de estudo adequado a suas
necessidades como estudante, organize o seu tempo;
· Ter consciência de que você deve ser sujeito ativo no processo de sua aprendizagem,
contando com a ajuda e colaboração de todos.
3
Objetivo Geral
Apresentar os principais conceitos sobre a gestão da inovação e gestão da criatividade
através de contexto moderno e atualizado. Descrever como as organizações utilizam as
ferramentas para gerar novas ideias no processo de inovação.
SUMÁRIO
UNIDADE 1 - GESTÃO DA CRIATIVIDADE ............................................................ 10

1.1 Processos criativos ................................................................................................. 15
1.2 A criatividade de profissionais ................................................................................. 20
UNIDADE 2 - O CONCEITO DE INOVAÇÃO ........................................................... 24

2.1 Tipos de Inovação .................................................................................................. 26
2.2 Capacidades das Organizações ................................................................................ 31
UNIDADE 3 - O PROCESSO DE INOVAÇÃO ........................................................... 36

3.1 A inovação aberta .................................................................................................. 40
UNIDADE 4 - GESTÃO DA INOVAÇÃO................................................................... 42

4.1 Recompensas da Inovação...................................................................................... 45
4.2 A inovação estratégica ............................................................................................ 50
UNIDADE 5 - TRANSFORMANDO IDEIAS EM INOVAÇÕES ................................... 52

5.1 Associação de ideias ............................................................................................... 53
5.2 Técnica de perguntas ............................................................................................. 54
5.3 Técnica de adicionar adjetivos ................................................................................. 55
5.4 Técnica dos cinco sentidos ...................................................................................... 56
5.5 Técnica Scamper .................................................................................................... 57
5.6 Brainstorming ........................................................................................................ 57
UNIDADE 6 - O FENOMENO DAS INOVAÇÕES ...................................................... 59

6.1 Mitos da Inovação .................................................................................................. 60
REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 63
EXERCÍCIOS E ATIVIDADES ................................................................................ 65
4
Avaliação
A UCDB Virtual acredita que avaliar é sinônimo de melhorar, isto é, a finalidade da

avaliação é propiciar oportunidades de ação-reflexão que façam com que você possa
aprofundar, refletir criticamente, relacionar ideias, etc.
A UCDB Virtual adota um sistema de avaliação continuada: além das provas no final de
cada módulo (avaliação somativa), será considerado também o desempenho do aluno ao longo
de cada disciplina (avaliação formativa), mediante a realização das atividades. Todo o processo
será avaliado, pois a aprendizagem é processual.
Para que se possa atingir o objetivo da avaliação formativa, é necessário que as
atividades sejam realizadas criteriosamente, atendendo ao que se pede e tentando sempre
exemplificar e argumentar, procurando relacionar a teoria estudada com a prática.
As atividades devem ser enviadas dentro do prazo estabelecido no calendário de cada
disciplina.
Critérios para composição da Média Semestral:

Para compor a Média Semestral da disciplina, leva-se em conta o desempenho atingido
na avaliação formativa e na avaliação somativa, isto é, as notas alcançadas nas diferentes
atividades virtuais e na(s) prova(s), da seguinte forma: Somatória das notas recebidas nas
atividades virtuais, somada à nota da prova, dividido por 2. Caso a disciplina possua mais de
uma prova, será considerada a média entre as provas.
Média Semestral: Somatória (Atividades Virtuais) + Média (Provas) / 2
Assim, se um aluno tirar 7 nas atividades e 5 na prova: MS = 7 + 5 / 2 = 6
Antes do lançamento desta nota final, será divulgada a média de cada aluno, dando a
oportunidade de que os alunos que não tenham atingido média igual ou superior a 7,0 possam
fazer a Recuperação das Atividades Virtuais e/ou a Segunda Chamada. Após a Segunda
Chamada, será feito o lançamento definitivo da Média Semestral.
Se a Média Semestral for igual ou superior a 4,0 e inferior a 7,0, o aluno ainda poderá
fazer o Exame Final. A média entre a nota do Exame Final e a Média Semestral deverá ser
igual ou superior a 5,0 para considerar o aluno aprovado na disciplina.
Assim, se um aluno tirar 6 na Média Semestral e tiver 5 no Exame Final: MF = 6 + 5
/ 2 = 5,5 (Aprovado)
5
FAÇA O ACOMPANHAMENTO DE SUAS ATIVIDADES
O quadro abaixo visa ajudá-lo a se organizar na realização das atividades. Faça seu
cronograma e tenha um controle de suas atividades:
AVALIAÇÃO PRAZO * DATA DE ENVIO **

Atividade 2.1
Ferramenta: Tarefa
Atividade 2.2 Livre ____________

Ferramenta: Tarefa
Atividade 3.1
Ferramenta: Questionário
Atividade 5.1
Ferramenta: Questionário
Atividade 6.1
Ferramenta: Tarefa
* Coloque na segunda coluna o prazo em que deve ser enviada a atividade (consulte
o calendário disponível no ambiente virtual de aprendizagem).
** Coloque na terceira coluna o dia em que você enviou a atividade.
6
BOAS VINDAS
Este material foi produzido para que sirva como um guia no processo da inovação e
criatividade. Reúne os principais conceitos modernos sobre o tema para servir como base
para que você, aluno, possa despertar para a importância da criatividade e inovação no atual
ambiente de negócios.
Procurou-se apresentar através deste estudo amplos conhecimentos, de tal forma que
seja possível para você e sua empresa gerar um ambiente de negócios mais criativo e
inovador.
A obra reúne estudos, técnicas e modelos que possam disseminar uma cultura de
inovação e criatividade nas pessoas e organizações, também para aqueles que desejam sair
do senso comum e aprender sobre inovação e criatividade.
Desejamos que todo o conteúdo deste material seja de grande valia para a sua
formação profissional e que o mesmo possa estar agregando muitos conhecimentos sobre o
processo da inovação e criatividade.
Reforçamos que de nada adianta ficarmos aqui discutindo sobre o assunto se não
tivermos mentes abertas para a inovação criativa, portanto, faço votos que possa explorar ao
máximo o material, que não tem nenhum propósito de esgotar o assunto, se tivéssemos essa
pretensão estaríamos contradizendo tudo aquilo que aqui é exposto sobre o tema. Logo, toda
sugestão para melhoria deste material é sempre bem-vinda, convido você a fazer isso.
Finalizando deixo uma frase que Steve Jobs (1955 – 2011) que disse: “inovação é o
que distingue um líder de um seguidor.” E você, o que deseja ser?
Bons estudos!
Prof. Ivanir Casagranda
7
Pré-teste
1. A inovação responde perguntas básicas dentro da organização sobre como será

o futuro, por exemplo, de que maneira a empresa pode crescer continuamente.
a) Verdadeiro
b) Falso
2. Inovar demanda, também, assumir riscos de novas tecnologias através de

investimentos em pesquisa e desenvolvimento.
a) Verdadeiro
b) Falso
3. As principais estratégias inovadoras são voltadas para o curto prazo.

a) Verdadeiro
b) Falso
4. As etapas do processo de inovação estão ligadas às estratégias corporativas

adotadas pela empresa.
a) Verdadeiro
b) Falso
5. A chamada inovação aberta propõe a ligação de elementos internos e externos

à empresa através da utilização de ideias surgidas de dentro ou fora do ambiente
da organização.
a) Verdadeiro
b) Falso
6. A cultura da inovação é algo que se consegue medir, porém não está sempre
presente na organização.
a) Verdadeiro
b) Falso
7. Empresas que desenvolvem a capacidade de criar inovações estratégicas estão

propícias a um crescimento sustentado e na maioria das vezes surpreendem pelas
mudanças que fazem no seu modelo de negócios.
8
a) Verdadeiro
b) Falso
8. A criatividade é associada aos conceitos de inovação, de invenção, pois implica

em novas ideias e descobertas.
a) Verdadeiro
b) Falso
9. Há várias razões para que a gestão da criatividade seja inserida no contexto da

empresa como, por exemplo, os trabalhadores sentem-se cada vez mais no direito
de exercer sua criatividade.
a) Verdadeiro
b) Falso
10. É impossível treinar as pessoas para que elas se tornem mais criativas, e
estratégicas de estímulo às iniciativas.
a) Verdadeiro
b) Falso
Submeta o Pré-teste por meio da ferramenta Questionário.
9
UNIDADE 1
GESTÃO DA CRIATIVIDADE
OBJETIVO DA UNIDADE: Descrever o que é a gestão da criatividade e a importância
do reconhecimento da criatividade. Apresentar as razões da gestão da criatividade e como
ocorre a criação de valor. Discorrer como o colaborador pode agir para estimular a
criatividade. Apresentar os processos criativos e a criatividade de profissionais no
ambiente de negócios.
“As mentes são como paraquedas: só funcionam

se estiverem abertas.”
Ruth Noller
Fonte: http://migreme.net/1o0g
A inovação dentro das empresas tem sido um assunto muito discutido no mundo
empresarial, além disso, fala-se em serem mais criativas, participativas e que passem a
gerenciar da melhor maneira seus recursos. Porém, Terra (2007a), acredita que o assunto é
tratado, ainda, sem o devido embasamento teórico.
Em vista a mudar tal realidade o autor propõe que a teoria da criatividade seja tratada
a fim de melhorar o entendimento sobre o gerenciamento da criatividade nas empresas e
tomar conhecimento sobre trabalhos existentes na teoria para desenvolver a criatividade.
Terra (2007a) divide esse entendimento em duas partes distintas. Na primeira o autor
propõe discorrer sobre as possíveis abordagens para a gestão da criatividade nas empresas
e uma discussão sobre o ato criativo. Na segunda parte fala sobre o treinamento para a
criatividade e após sobre o clima e motivação.
Segundo Alencar (1998), o reconhecimento da criatividade dentro da empresa é fator
primordial para o desenvolvimento da inovação e do sucesso. A globalização e o aumento da
competitividade no ambiente de negócios levam as empresas a se preocuparem com os seus
recursos e a criatividade da alocação dos mesmos.
As primeiras abordagens estudadas sobre a criatividade advêm das teorias da
psicologia, que estudam comportamentos experimentais e ocupacionais. Porém, cabe à nossa
realidade estudar a criatividade por teorias da administração, em específico, em teorias de
pesquisa e desenvolvimento das empresas.
10
A criatividade é associada aos conceitos de inovação, de invenção, pois implica em
novas ideias e descobertas, ambas que são estudadas pelos departamentos com foco em
pesquisa em desenvolvimento. O conceito abrange, então, diversas áreas do conhecimento e
abordagens.
Os primeiros estudos sobre a importância da criatividade foram feitos em 1996 por
John Kao, pesquisador de Harvard e Stanford. Foi durante esse período que a criatividade e
inovação nas empresas passaram a ser diretamente associadas ao seu interesse na criação
de valor.
Com isso, o estímulo à criatividade passa a ser atributo de destaque na administração
empresarial. Ela começa a ser vista como uma característica primordial para o
desenvolvimento da organização.
Há várias razões para que a gestão da criatividade seja inserida no contexto da
empresa como questão de destaque, Terra (2007a), elenca oito delas:
 As empresas estão sendo obrigadas a reinventarem-se para poder crescer;
 Os trabalhadores sentem-se cada vez mais no direito de exercer sua
criatividade;
 As pessoas talentosas estão crescentemente mudando de emprego;
 O design passou a ser um elemento competitivo;
 Houve mudança no mercado: agora é o cliente quem manda;
 A competição é global;
 A tecnologia de informação fornece um amplificador para os potenciais
criativos;
 A criatividade agrega valor ao conhecimento.
O estudo sobre a importância e o funcionamento da criatividade aborda teorias
científicas e têm características subjetivas em determinados pontos. Isso porque envolve
processos mentais das pessoas e analisa personalidades.
Terra (2007a), afirma que para que haja um ato criativo e se desenvolva o processo
criativo é preciso que o indivíduo que o deve criar tenha passado por alguma situação de
frustração ou perturbação. Ou seja, é preciso que tenha um problema para ser resolvido ou
a ideia de que determinado processo ou produto precisa ser diferente.
O autor diz, ainda, que há quatro níveis de capital intelectual dentro de uma
organização, são eles:
 Conhecimento cognitivo: conhecimento adquirido através de treinamentos e
certificações.
11
 Habilidades avançadas: capacidade de aplicar as regras de uma disciplina em
situações práticas cotidianas.
 Entendimento sistêmico: capacidade de perceber relações de causas e
efeitos, resolver problemas grandes e complexos e utilizar a intuição treinada para
antecipar relações sutis e consequências inesperadas.
 Criatividade motivada internamente: capacidade, vontade, motivação e
perseverança de indivíduos ou grupos para atingirem o sucesso e criarem
vantagens competitivas por meio de inovações.
De acordo com essa caracterização, poucas empresas se preocupam em desenvolver
seus funcionários para que os mesmos estejam no último nível do conhecimento para a
inovação. Muitas, ainda, desperdiçam os que possuem esse conhecimento de criatividade
motivada internamente, não tendo capacidade de observá-lo ou não sabendo como incentivar
ou recompensar.
Esse último conhecimento é o que se espera de

funcionários elencados para trabalhos inovativos. Além
disso, este deve fazer parte da cultura da empresa,
estando preocupada com novas maneiras de fazer
negócios.
Fonte: http://migreme.net/1o4a
É possível treinar as pessoas para que elas se tornem mais criativas, estratégias de
estímulo às iniciativas, estímulos ao estabelecimento de relacionamentos com várias áreas da
empresa e estímulo à capacidade de trabalhar em equipe, são exemplos de como colocar esse
desenvolvimento em prática.
Duailibi e Simonsen Jr. (1990), fizeram um trabalho de destaque quanto à criatividade
nas empresas. Os autores destacam motivos pelos quais algumas pessoas se mostram alheias
à criatividade:
 Pressão para se conformar;
 Atitudes e meio excessivamente autoritários;
 Medo ao ridículo;
 Intolerância com atitudes mais joviais;
 Excesso de ênfase nas recompensas e nos sucessos imediatos;
 Busca excessiva de certeza;
 Hostilidade com a personalidade divergente;
 Falta de tempo para pensar;
 Rigidez da organização.
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Além das inibições, os autores destacam como um colaborador pode agir caso esteja
interessado em estimular sua criatividade e da respectiva empresa:
 Tomar cuidado para que o meio não seja autoritário em excesso;
 Na medida do possível, postergar os seus julgamentos, mesmo quando já
estejam formados;
 Dividir com o seu pessoal as experiências, sem ciúmes profissionais nem
superioridade;
 Estimular a flexibilidade intelectual, analisando a solução de qualquer problema
por vários ângulos;
 Encorajar a autoavaliação, permitindo que o próprio subordinado analise o seu
trabalho e seu desenvolvimento;
 Ajudar o seu pessoal a se tornar mais sensível;
 Prover, frequentemente, oportunidades para que todos exercitem sua
criatividade;
 Auxiliar cada subordinado a compreender, aceitar e superar os seus fracassos;
 Trabalhar para que os problemas sejam abordados como um todo.
Sendo assim, a gestão da criatividade apresenta um grande leque de estudos a serem

feitos. Há ferramentas que podem auxiliar nesse entendimento, assim a empresa pode lidar
da melhor maneira com seu capital intelectual a fim de construir melhores criatividades que
possam resultar em inovações.
Alencar (1998), destaca as condições do ambiente que influenciam na criatividade do
indivíduo, promovendo ou inibindo a expressão da mesma. A
autora salienta características do indivíduo que afetam de forma
negativa e positiva na expressão da criatividade.
A falta de motivação é tratada como a primeira
característica, pois uma pessoa que não está comprometida
com a atividade que tem que exercer e não tem interesse com
o trabalho que lhe cabe, tem poucas chances de desenvolver
qualquer trabalho criativo.
Fonte: http://migre.me/aX21O
Falta de habilidades ou de experiência no trabalho é outro fator que acarreta
problemas. Um indivíduo que tem pouco ou nenhum conhecimento na atividade que tem que
desenvolver fica ainda mais limitado a exercer uma função criativa, sendo que nem mesmo a
função básica de execução consegue fazer com sucesso.
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Pessoas inflexíveis causam situações difíceis no ambiente de trabalho, pois as mesmas
têm costume de não aceitar opiniões alheias ou têm determinados preconceitos. São pessoas
que não estão abertas a mudanças, sendo ator determinante para falta de interesse em novos
tipos de trabalhos criativos.
Há também as pessoas que se mostram socialmente despreparadas, estas podem

possuir ideias criativas, porém não as externalizam por serem muito inibidas, não conseguem
interagir com outras pessoas com facilidade, dificultando a troca de informações.
Das características que afetam a criatividade de forma positiva, a autora destaca os
traços de personalidade como a primeira delas. Elas podem se apresentar como: iniciativa,
independência de pensamentos, flexibilidade, persistência e autoconfiança para aproveitar da
melhor maneira as oportunidades. Há, ainda, a coragem para lidar com a mudança e com o
desconhecido.
Outra grande característica é a automotivação, pessoas que têm motivação interna
para desenvolver as tarefas que lhe foram propostas têm também grandes chances de
gostarem do que fazem e de terem motivação para usar ideias criativas para desenvolver
inovações.
Habilidades cognitivas também ajudam no desenvolvimento da criatividade. Estas
podem gerar influência na realização das tarefas, facilidade para a criação de inovações,
pensamento aberto e bom raciocínio. São características que geralmente são analisadas
quando na determinação de profissionais para
compor equipes criativas, assunto a ser tratado a
seguir.
Outras habilidades muito importantes são
as referentes aos trabalhos em grupo. São
necessários para que haja um bom contato social
entre as pessoas da empresa, além de ajudar no
processo de criação, usando várias ideias de várias
pessoas diferentes para a determinação de uma
inovação ideal para a organização.
Fonte: http://migre.me/aX2i3
Portanto, é importante que a empresa faça o planejamento da inovação que pretende
desenvolver para poder determinar quais as pessoas criativas que serão necessárias para a
tarefa e quais devem ser suas principais qualidades.
14
Essa base de conhecimento ajudará a empresa a conhecer o potencial daqueles que
estão trabalhando, para assim poder oferecer a eles os recursos que ajudarão no seu próprio
desenvolvimento e no desenvolvimento da empresa.
1.1 Processos criativos
A criatividade tem necessidade de alguns cuidados, proteção, incentivo, planejamento,

alimentação e enriquecimento. Segundo Santo (2007a), os profissionais que têm capacidade
criativa querem cada vez mais aplicar suas novas ideias, mas para isso é necessário estimular
as pessoas de diversas maneiras para que essa capacidade seja aumentada.
O líder é o meio entre os colaboradores e o ambiente criativo, é ele que coopera entre
os dois e possibilita que as ideias geradas se transformem em prática junto com o uso das
novas tecnologias, serviços e todos os aspectos da inovação.
Dentro desse ambiente, Santo (2007a), comenta que existem vários fatores que se
destacam, como por exemplo, o surgimento de problemas criativos, requerendo mais
capacidade da empresa e conhecimento das pessoas envolvidas na aplicabilidade das ideias
criativas.
Essas novas ideias assumem o papel de alternativas que revigoram a empresa. Podem
ser as responsáveis pela expansão da motivação dos colaboradores, bem como para o
estímulo dos mesmos a utilizá-las.
Além disso, ainda podem estimular o comportamento proativo, tentando fugir do
comportamento inibido e retroativo que pode atrapalhar o ambiente de negócios. Isso
estimula também reestruturações dentro da organização, que através de projetos de
estratégia mudam algumas rotinas internas com o objetivo de estimular ainda mais novas
ideias.
Santo (2007a), destaca os processos de criatividade que foram amplamente
desenvolvidos para auxiliar nas ações dentro das empresas, conforme apresentados a seguir.
15
1.1.1 Creative Problem Solving – CPS
Traduzido para o português como Solução Criativa de Problemas, o CPS foi
desenvolvido em 1953 por Alex Osborn e Sidney Parnes e se define, de acordo com Santo
(2007a), pelos aspectos:
 Uma ideia que tem um elemento de novidade ou singularidade, valor e
relevância pelo menos para quem cria a solução.
 Qualquer situação que possa ser mudada, ou uma oportunidade ou assunto
importante que cause inquietação.
 Solução e respostas capazes de resolver o problema.
Dentro desses aspectos, o CPS visa solucionar problemas existentes com soluções que
objetivem oportunidades do negócio, problemas do mesmo e solução que tenha aplicabilidade
real.
Para isso, o modelo é composto de seis fases distintas. A primeira tem como função
formular o objetivo, aonde se quer chegar e quais a oportunidades que podem ser
exploradas. Isso para que na segunda fase, reunião de dados, possa se saber quais dados
deve coletar de modo a ter informações suficientes para
aproveitar as oportunidades.
Logo após deve-se identificar qual é o problema,
especificando seus aspectos gerais. Nessa fase são
decididas as características mais importantes do problema
para que a solução comece pelos mesmos. É feita na quarta
fase a ideação de possíveis soluções, é aqui que surgem
as ideias criativas para possíveis soluções.
Fonte: http://migreme.net/1o4b
Na quinta fase as ideias são selecionadas e a melhor delas é colocada em pauta

para possíveis ajustes ou aprimoramentos, definindo os recursos e pessoal necessário para
que a mesma seja colocada em prática. Na próxima e sexta fase, aceitação da solução, a
ideia escolhida é colocada dentro de um plano de ação e implementação, ou seja, colocar em
prática a ideia que foi aceita como solução do(s) problema(s).
16
1.1.2 Simplex
Esse foi um modelo criado em 1995 por Min Basadur e trata-se de um processo criativo
robusto. É determinado por um processo contínuo que reinicia após ter sido finalizado. Sua
representação é feita através de um círculo que indica suas fases e a sequência das mesmas,
podendo ser aplicado como melhoria contínua ou quando determinado problema precisa ser
resolvido dentro da empresa. Sua representação é feita conforme a figura a seguir.
8 1
7 2
6 3
5 4
Figura 1 - Processo criativo Simplex
Fonte: Adaptado de Santo (2007a).
O início do modelo se dá no ponto 1 da figura. Este se refere à procura de uma

oportunidade ou de um problema dentro da organização. Nesse momento o líder
procura identificar problemas que vêm ocorrendo direto de sua fonte, que não foram
estudados ainda, bem como oportunidades de mudanças e novos investimentos que podem
ajudar na melhoria para o sucesso. Além disso, na primeira etapa podem-se encontrar
problemas que podem surgir futuramente. São estudados os recursos e os processos
minuciosamente para esse fim. Para tal, é necessário que a capacidade de percepção esteja
desenvolvida.
O número 2 identifica a fase de pesquisa e busca de dados, que ocorre quando
há uma investigação dos dados sobre o problema ou a oportunidade, visando auxiliar nas
decisões que serão futuramente tomadas. Santo (2007a), afirma que esses dados devem
satisfazer os seguintes aspectos:
 Verificar as melhores ideias apresentadas pelos concorrentes;
17
 Detalhar as dificuldades e benefícios dos clientes com o produto ou processo
atual;
 Descobrir o que tem sido tentado e os resultados obtidos;
 Assegurar que o investimento compensa os esforços a serem realizados sob
vários aspectos;
 Desenvolver a compreensão detalhada dos processos, produtos, serviços,
oriundos de novas tecnologias e suas aplicações.
A terceira fase conta com a identificação do problema ou da oportunidade em
si. É considerada uma fase muito importante, pois a partir dela, todo o processo de
criatividade será desenvolvido. São descobertos os porquês de o problema estar ocorrendo,
bem como os porquês de determinada oportunidade ser boa para a empresa. São definidas
as fronteiras de ações, ou seja, até onde é possível resolver determinado problema ou quais
recursos temos para aproveitar o melhor da oportunidade.
Na quarta fase, chamada de geração de ideias, é quando as ideias criativas são
encontradas focando na situação na qual elas são necessárias. Elas podem ter o foco na
solução de algum problema ou na melhoria de produtos e serviços já existentes na empresa.
A etapa de número 5 enfoca a avaliação e seleção dessas ideias, são utilizadas
todas as ideias que foram propostas e trabalha-se em torno delas para que algumas sejam
selecionadas como as melhores. São feitas análises comparativas, análises de custo e
benefícios, bem como análise de possíveis resultados da colocação em prática de determinada
ideia. O objetivo é que reste apenas uma ideia principal para ser colocada em ação nas
próximas etapas.
Na fase 6 ocorre o planejamento de como será o plano de negócios para a
ideia escolhida. A ideia deve ser desmembrada e todas as suas características devem ser
observadas para o melhor aproveitamento dos recursos disponíveis. Deve-se ter sempre o
foco no que o cliente espera obter.
A sétima etapa consiste na venda da ideia, ou seja, expor a ideia e mostrar quais seus
benefícios e possíveis resultados. A ideia deve estar alinhada à estratégia da empresa e os
valores humanos devem ser focados. As possíveis reações podem ser positivas ou negativas.
Em caso de positiva, a ideia é levada para a próxima fase, e em caso de negativa, ela é
arquivada ou reavaliada até que esteja pronta.
A última fase consiste na ação, na colocação em prática ou implementação da ideia.
É feita a execução da ideia da maneira mais rápida possível e outras ideias devem surgir
durante o processo para resolver possíveis problemas que apareçam durante todo o processo.
1.1.3 Modelo clássico
18
O modelo de processo de criatividade considerado clássico foi criado por James Webb
Young em 1935 e teve o título anexado a ele como “Técnica para produção de ideias” somente
em 1965, durante sua publicação nos Estados Unidos. Esse modelo chegou ao Brasil somente
em 1994.
Para o criador do modelo era primordial que em qualquer processo dentro das
empresas houvesse os princípios e os métodos aplicados à atividade. Os princípios eram
considerados um meio pelo qual as ideias iriam ser associadas para a produção de algo novo,
já os métodos eram as combinações que seriam feitas das ideias para que as mesmas
gerassem um determinado resultado.
Dentro desse método foram associadas cinco fases, que só podem ser avançadas se
a fase anterior for completamente saciada.
A primeira á considerada a fase da matéria-prima, ou seja, são as pessoas capacitadas
e inspiradas para a geração de ideias. Podem ser especialistas, estudiosos e até mesmo
pessoas encontradas aleatoriamente, mas que tenham fontes de procedência para auxiliar no
processo criativo.
Depois dessa fase passa-se para a próxima, chamada de mastigação da informação.
Aqui as informações são passadas várias vezes para que as ideias comecem a aparecer. Ao
final, as ideias estão geralmente confusas e em desordem, porém é importante que toda a
informação sobre o assunto seja vista e revista nessa etapa.
A terceira fase consiste na digestão das informações que foram mastigadas na fase
anterior. As mentes que trabalharam precisam ser estimuladas por outros temas que não
estejam diretamente ligados às informações já estudadas, elas precisam de um tempo de
descanso.
É na quarta fase, chamada de surgimento da ideia, que continua o processo de
criatividade. Essa fase ocorre geralmente de maneira espontânea, porém nem sempre a ideia
surgida é a ideal, porém surgirão novas ideias.
Na quinta e última fase ocorre a exposição das ideias, é nessa fase que elas são
submetidas à aprovação. A ideia é apresentada e exige atenção para ser bem entendida. É
aqui que as ideias são aceitas ou não. Em caso de reprovação, sugere-se que o processo seja
reiniciado.
19
1.2 A criatividade de profissionais
O tema da criatividade se estende também na busca por profissionais capazes de fazer

com que se desenvolva a criatividade. Serão essas pessoas as responsáveis por fazer com
que algum dos processos da criatividade citados anteriormente possa ocorrer e resultar em
bons resultados.
Esses colaboradores são muitas vezes
considerados como os empreendedores dentro
das empresas. Empreender é criar novas
maneiras de fazer negócios e até mesmo fazer
dentro do seu negócio as atividades de um novo
jeito, que possa trazer mais sucesso.
Fonte: http://migreme.net/1o4d
Drucker (2005), afirma que os empreendedores devem buscar as fontes de inovação,

as mudanças e seus sintomas que sugerem oportunidades para que uma inovação tenha
êxito. E, além disso, precisam conhecer e pôr em prática os princípios da inovação bem-
sucedida.
Segundo Terra (2007b), a seleção de pessoas criativas se divide em quatro
abordagens principais:
 Medição da habilidade em pensar criativamente;
 Avaliação das características de personalidade associadas à criatividade;
 Avaliação das características biográficas e dos produtos passados associados à
criatividade;
 Medição da motivação para o trabalho.
A medição da habilidade em pensar criativamente é feita de diversas maneiras e

muitos testes podem ser aplicados para dar o resultado a esse quesito. Um deles é o Teste
de Pensamento Criativo, TTCT, do inglês Torance Tests of Creative Thinking, criado por
E. P. Torance na década de 60 e foi inicialmente utilizado para uso nas escolas.
O teste é bem conhecido quanto a sua forma prática. Trata-se de avaliar a velocidade
das pessoas para produzir respostas a questionamentos como: “Liste o maior número de usos
possíveis para um banco”. E assim é avaliada a habilidade individual de criar e pensar com
rapidez.
A avaliação das características de personalidades associadas à criatividade refere-se a
estudos feitos para identificar quais as principais características da personalidade de uma
20
pessoa considerada criativa. As principais encontradas em vários estudos são listadas por
Terra (2007b):
 Tolerância para a incerteza e ambiguidade;
 Autoconfiança;
 Comportamentos não convencionais;
 Originalidade;
 Motivação intrínseca;
 Inteligência acima da média;
 Determinação para o êxito;
 Humor;
 Inconformismo.
Essas características não necessitam estar todas presentes em um único indivíduo,

porém a presença de algumas delas torna forte o indício de que a pessoa é um profissional
criativo. Além disso, são características que podem variar de acordo com a idade, sexo e
ocupação do profissional.
A avaliação das características biográficas e dos produtos passados associados à

criatividade inclui uma avaliação do histórico da vida profissional e pessoal do indivíduo. São
analisados elementos da sua infância até a fase adulta. O objetivo principal é entender como
foi que o profissional passou sua vida, se ele teve ações e pensamentos criativos ao longo da
mesma. Se a pessoa teve empreendimentos, ações profissionais planejadas e realizadas, são
bons indícios de que essa pessoa é criativa.
A medida de motivação para o trabalho é um tema

que muitos estudiosos associam com a criatividade. A
teoria visa entender quando um indivíduo gosta do que
exerce, se sente motivado para trabalhar e
consequentemente é mais propício a ações criativas
dentro do seu ambiente profissional.
Fonte: http://migreme.net/1o4e
Essa criatividade associada à motivação é vista quando o profissional se empenha em

novas soluções de problemas, quando o mesmo mostra flexibilidade no cumprimento das
tarefas e até mesmo quando se mostra preocupado em melhorar as maneiras de exercer uma
mesma função. São essas as características que devem ser analisadas e procuradas no
histórico de um profissional quando se pretende contratar um indivíduo criativo.
21
Há muito tempo o ser humano criativo vem sendo abordado em teorias
administrativas. Ostrower (1977), afirma que a natureza criativa do homem tem muita
associação com seu contexto social de vivência. Ou seja, cada pessoa tem um
desenvolvimento de acordo com o que vive socialmente, através de suas necessidades e
valores da vida, que vão moldando a sua personalidade.
Desde os tempos primórdios o homem surgiu como um ser que fabricava seus próprios
pertences de acordo com sua necessidade e passava isso para as gerações seguintes. Os
eventos e relacionamentos do mesmo eram estabelecidos no seu interior e de acordo com o
que ele vivia.
A experiência de vida foi sendo configurada ao longo dos acontecimentos e estes são
os que dão significado à vida. Nas perguntas que o homem se vem fazendo ao longo dos
séculos e das próprias soluções encontradas por ele quando age, sonha, imagina e transforma
é que nasce o homem criativo.
A percepção também se faz muito importante, pois é através dela que simples atos
cotidianos se transformam. Por exemplo, perceber que o dia amanheceu, ou que o dia está
quente, faz com que o indivíduo processe na sua mente que precisa de roupas adequadas
para esse tipo de clima.
As orientações do que fazer são percepções dos nossos próprios desejos, como nos
sentimos em determinada situação ou o nexo que damos a determinado problema e de que
maneira vamos solucioná-lo. Essa percepção é algo relevante que caracteriza a criatividade
humana.
O homem se move sempre por novas necessidades e o potencial de criar surge para
a própria realização humana ao longo da história, de acordo com Ostrower (1977). Quando
há a percepção de uma necessidade já se faz a primeira premissa para a criação, seja de
soluções ou de problemas.
A consciência e a sensibilidade das pessoas são parte de uma herança do seu
desenvolvimento social. Por isso, em culturas de sociedades diferentes é possível perceber
diferentes formas de lidar com determinado problema, bem como diferentes maneiras de
viver com os recursos disponíveis. Ostrower (1977), afirma que um ser humano criativo é um
ser humano consciente e sensível em nível social.
O autor ainda comenta as características do homem e sua capacidade de falar e

simbolizar aquilo que é sentido. E são exatamente essas características que as organizações
buscam em profissionais criativos, pessoas capazes de serem sensíveis ao ambiente, perceber
um possível ponto de mudança e expor isso com novas ideias.
22
Quando um colaborador expressa seus pensamentos criativos, ele faz com que outras
pessoas também pensem como ele ou que discordem. Dessa maneira surgem as discussões
e assim surgem as ideias mais maduras e planejadas o suficiente para serem colocadas em
prática.
Após esse debate da criatividade, vamos verificar como está o seu nível de aprendizado
sobre a gestão da criatividade, realizando as atividades.
Antes de continuar seu estudo, realize o Exercício 1.
23
UNIDADE 2
O CONCEITO DE INOVAÇÃO
OBJETIVO DA UNIDADE: Descrever o conceito de inovação. Apresentar os tipos de
inovação. Demonstrar o que é a Matriz da inovação e as alavancas da Inovação.
Despertar aos alunos a importância do estudo das capacidades das organizações no
processo da inovação.
“O que todos os empreendedores de sucesso têm

em comum não é um certo tipo de personalidade,
mas um compromisso com a prática sistemática da
Inovação.”
Peter Drucke
Novos negócios surgiram à medida que novas tecnologias também apareceram nos
ambientes organizacionais. Na década de 60, após as guerras, foram criados mais de 40
milhões de empregos somente nos Estados Unidos, sendo destes apenas 5 ou 6 milhões
diretamente ligados à tecnologia. Tal fato sugere que apesar de ter sido grande
impulsionadora da economia, ela foi responsável apenas pelo impulso e não pelo processo
como um todo.
Drucker (2005) vai além e afirma que nesse período apenas um ou dois dos negócios
que foram considerados novos contavam com alta tecnologia. Sendo assim, pode-se entender
que essa época foi responsável por um dos primeiros estágios de uma transformação
tecnológica que ainda estava por vir.
As tecnologias utilizadas durante as guerras foram também resultado de grande
avanço, porém em sua maioria era de natureza mecânica e foi se transformar em avanços de
natureza biológica com o fim das guerras, quando passaram a ser estudados os organismos
e suas energias.
Essa nova visão do mundo proporcionou vários novos setores de pesquisa e pudemos
contar com o advento da tecnologia, como os computadores, máquinas trabalhando sozinhas
das fábricas, escritórios automatizados e a biogenética. Drucker (2005) descreve que foram
esses estímulos os responsáveis pelo espírito empreendedor e pela inovação dentro das
sociedades, pois as pessoas estavam mais bem informadas e treinadas, o que estimulou a
transformação dos mercados.
24
A inovação responde perguntas básicas dentro da organização sobre como será o
futuro, por exemplo, de que maneira levar a empresa a crescer continuamente? Como
enfrentar problemas e crises? Como ficar inserido no mercado e de que maneira vencer outras
empresas no mercado da concorrência?
Dentro dessa realidade há o paradoxo definido por Scherer e Carlomagno (2009), que
afirmam que as empresas, em sua grande maioria, têm conhecimento de que a inovação é
fundamental para que a empresa cresça e se sustente, porém, poucos são os que conhecem
formas de fazer dessa inovação um instrumento para desenvolver a competitividade.
Drucker (2005) define, então, inovação:
A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual
eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente
ou um serviço diferente. Ela pode ser apresentada como uma disciplina, ser
apreendida e ser praticada (DRUCKER, 2005, p. 25).
Apesar disso, muitos empresários ainda não são considerados inovadores. Dentre as
razões pelas quais isso ocorre é que para inovar é preciso saber tolerar erros, pois a
modernidade exige cada vez mais produtos de qualidade, com produção padronizada e longe
de erros. As empresas devem ter em mente que diante dos
erros é preciso saber aprender e refazer até que o
resultado seja o esperado.
Inovar demanda também assumir riscos de novas
tecnologias através de investimentos em pesquisa e
desenvolvimento. Essas práticas auxiliam na diminuição
dos erros, porém as empresas escolhem manter o mesmo
nível tecnológico ao invés de investir em novas tecnologias
e tentar seguir pelo caminho da mudança.
Fonte: http://migreme.net/1o44
Outra visão sobre inovação diz respeito ao tempo que leva para que uma inovação
seja de fato colocada em prática. As principais estratégias inovadoras são voltadas para o
longo prazo em contraposição às estratégias de curto prazo, pois as mesmas têm menos
durabilidade e visão de futuro.
A inovação também traz a responsabilidade de valorização das pessoas, pois dentro
de todo processo de mudança há o fator a ser utilizado do conhecimento das pessoas, além
de ter o incentivo de maiores socializações dentro da empresa que no longo prazo estimulam
a criatividade e a iniciativa para melhores resultados, na visão de Scherer e Carlomagno
(2009).
25
Os autores ressaltam que uma importante visão da inovação diz que a mesma significa
mudar, pois estruturas rígidas e rotineiras não são compatíveis com uma empresa inovadora.
Faz parte da mesma ser uma organização flexível e com níveis hierárquicos apenas o
suficiente para sua estruturação de base.
Além de todos os pontos citados, inovação tem o significado de uma prática que deve
levar a resultados. Não deve ser necessariamente inventar algo de novo, mas também
adequar conhecimentos, processos e novas estratégias para trazer os melhores resultados
possíveis para dentro da organização.
2.1 Tipos de Inovação
A inovação pode ser criada de diferentes formas e nem todas elas se desenvolvem da
mesma maneira. Além disso, os tipos podem ter riscos diferentes e resultados de proporções
também diferentes. Os autores Davila, Epsteins e Shelton (2007), definem esses três tipos
como sendo: inovações incrementais, inovações semirradicais e inovações radicais.
Em um pequeno resumo sobre as ideias principais de cada uma delas, a primeira é
uma inovação que leva a melhorias moderadas nos produtos e processos que estão em
andamento, pode ser considerada uma solução de problemas.
Já aquela considerada radical engloba novos produtos ou serviços produzidos e
oferecidos de maneiras inteiramente novas. As inovações semirradicais são um termo
intermediário entre as duas anteriores.
A visualização de como essas inovações trabalham pode ser feita na figura a seguir.
Nova Semirradical Radical

Tecnologia
Semelhante
Incremental Semirradical
à existente
Semelhante
Nova
à existente
Modelo de Negócios
Figura 2 - Matriz da Inovação
Fonte: Adaptado de Davila, Epsteis e Shelton (2007)
A figura anterior mostra quais as maneiras de colocar em prática a inovação dentro
da empresa, quanto ao seu modelo de negócios e quanto às tecnologias. O comparativo deve
ser feito levando em consideração o período de tempo antes da inovação e o período depois
26
da mesma que se pretende alcançar. Utilizando como exemplo a inovação incremental, nota-
se que a mesma utiliza o modelo de negócios e as tecnologias semelhantes às já existentes,
confirmando que não faz grandes mudanças na empresa.
Já quando se utiliza de um novo modelo de negócios e tecnologias totalmente novas,
pode-se afirmar que a inovação feita é a chamada inovação radical. Tendo, ainda, a inovação
semirradical, que utiliza novas tecnologias ou um novo modelo de negócio para realizar
determinada mudança.
Os autores do quadro afirmam que o mesmo é uma maneira de guiar os negócios para
a inovação, pois acreditam que quando se sabe a maneira que se utiliza para fazer a inovação
sabe-se também o que está sendo inovado, é possível entender melhor a natureza da
mudança que se pretende fazer, ajudando na alocação de recursos e esforços para que tal
inovação de fato aconteça.
Davila, Epsteins e Shelton (2007), apresentam em sua obra seis pontos da empresa
que consideram alavancas para a inovação. Eles as definem como sendo a proposição de
valor, a cadeia de valor e o cliente dentro do modelo de negócios e quanto às alavancas
tecnológicas afirmam ser os produtos e serviços, as tecnologias de processos e a tecnologia
capacitadora. O quadro a seguir mostra o quanto cada uma dessas inovações utiliza desses
elementos nas suas ações.
Quadro 1 - As alavancas para inovação
Tecnologia
Proposição Cadeia Cliente- Produtos Tecnologia
de
de valor de valor alvo e serviços capacitadora
processos
Incrementais Mudanças pequenas em uma ou mais das seis alavancas
Semirradicais
orientadas por Mudança significativa em uma ou Mudança pequena em uma ou mais das três
modelo de mais das três alavancas. alavancas.
negócios
Semirradicais
Mudança pequena em uma ou mais Mudança significativa em uma ou mais das três
orientadas por
das três alavancas. alavancas.
tecnologia
Mudança significativa em uma ou Mudança significativa em uma ou mais das três

Radicais
mais das três alavancas. alavancas.
Fonte: Adaptado de Davila, Epsteins e Shelton (2007)

Quando se fala da inovação incremental, os autores Davila, Epsteins e Shelton (2007),
afirmam que esta é a forma predominante no meio empresarial, sendo adotada por mais de
80% dos investimentos das organizações. Em uma proporção geral, os empresários se
27
preocupam em fazer mudanças pequenas em uma das seis alavancas, seja no modelo do
negócio ou na tecnologia.
Esse tipo é uma alternativa rápida de extrair um maior potencial dos produtos e
serviços que já existem sem precisar despender grandes quantias de dinheiro ou de fazer
mudanças de grande porte. A exemplo disso as grandes fábricas de automóveis fazem
modificações pequenas em modelos que já existem na empresa em determinados períodos e
relançam o mesmo automóvel com tais alterações.
As ferramentas existentes das teorias da administração auxiliam no desenvolvimento
desse tipo de inovação, tais como: o controle da qualidade, análises de contas financeiras,
informações sobre os clientes, ferramentas para a administração da cadeia de suprimentos e
de produção. Elas podem ser utilizadas constantemente dentro da empresa e ao longo do
tempo pode ser necessária uma inovação mais radical.
Apesar de a inovação incremental parecer superficial e de menor porte dentro das
mudanças, os autores ressaltam ainda que ela é fundamental e serve de base para que em
consequência outras mudanças mais profundas venham a acontecer dentro do ambiente da
empresa. Ela tem grande valor quando dá assistência quanto às mudanças da concorrência e
permite que rápidas adequações ocorram conforme as alterações do mercado.
Além disso, esta modalidade de inovação pode ser vista como uma alternativa para
que a empresa não acomode nas mesmas ações, produtos e serviços rotineiros, permitindo
que haja alavancas para novas maneiras de fazer negócio e, assim, também manter sua
lucratividade e fatia do mercado.
Empresas que não têm em seu portfólio estratégias e planejamento ligados com
inovações incrementais podem colocar seu sucesso sob ameaça, pois os concorrentes que
não deixarem de fazer pequenas inovações em suas empresas estarão à sua frente e por
consequência atrairão clientes e terão melhores resultados.
Dentro da inovação incremental é fundamental que o planejamento esteja alinhado
ao objetivo da empresa. Pequenas inovações e continuidade nos investimentos em produtos
que já entraram em declínio em seu ciclo de vida podem significar perda de tempo e dinheiro
preciosos para a empresa. Por isso, é importante investir em pequenas inovações que tragam
resultados positivos para que a empresa possa desenvolver suas vantagens.
A principal crítica dos autores Davila, Epsteins e Shelton (2007), é que a inovação
incremental tem sua criatividade limitada, tendo foco em pequenas ações que podem, ao
longo do tempo, se tornar formas dominantes de agir deixando de lado algumas mudanças
mais substanciais e que também são fundamentais para a empresa.
Quando se fala da inovação semirradical, as estratégias mudam ligeiramente, pois a
mesma alavanca as mudanças feitas da inovação incremental com o envolvimento de
28
mudanças significativas no modelo de negócios ou na tecnologia utilizada dentro da
organização.
Qualquer que seja essa inovação semirradical ela exige um grau de mudança maior
que o observado na inovação incremental. Porém, as empresas tendem a escolher onde irão
fazer essa inovação, não realizando grandes mudanças ao mesmo tempo e sempre focando
em determinada alavanca.
Em alguns casos a inovação na tecnologia da organização resulta em algumas
mudanças também no modelo de negócio, mas isso ocorre como consequência de novas
atitudes e não de um planejamento feito. Além disso, quando não traz resultados imediatos
em outra alavanca, ela pode ocasionar importantes oportunidades que antes da inovação não
eram notadas.
Como foi dito com relação à inovação incremental, para que a inovação semirradical
ocorra também é primordial que haja um planejamento alinhado com a empresa antes de
qualquer ação ser colocada em prática. Os autores Davila, Epsteins e Shelton (2007), afirmam
que esse planejamento deve ser feito como um mapa da inovação, um para o modelo do
negócio e outro para as tecnologias. Cada grupo de colaboradores deve saber em que local
trabalham e como ocorrem as atividades neste meio, facilitando assim a visualização de quais
mudanças serão feitas e de que maneira serão colocadas em prática.
Além disso, um mapa corporativo proporciona uma visão comum da empresa,
facilitando nas informações e nas discussões sobre quais medidas tomar quando das ameaças
e oportunidades, pontos fortes e pontos fracos do negócio, a fim de obter maior sucesso em
ações inovativas.
Um planejamento mal posicionado ou
com falhas na execução leva muitas empresas a
utilizar da inovação semirradical para encobrir
essas falhas. O que elas não levam em
consideração é que acabam por entrar em
negócios que não conseguem manter ou não
têm capacidade disponível para transformar
essas novas ideias em resultados positivos. Fonte: http://migreme.net/1o4l
É no avanço dessa inovação que as empresas tendem a se interessar por fazer

mudanças tanto nas tecnologias quanto no modelo de negócios, porém antes é preciso saber
e entender como administrar cada uma dessas posições em separado, para que o avanço na
inovação não acabe por colocá-la em desvantagem quando colocada em comparação com as
outras empresas.
29
Já na inovação considerada radical são feitas mudanças que alteram significativamente
o plano de negócios e a tecnologia da empresa. Essa nova maneira de fazer negócios afeta o
ambiente, o sentido em que a empresa caminha e também o mercado no qual está inserida.
Um exemplo de inovação radical ocorreu na década de 70 quando novas tecnologias
passaram a ser aplicadas nas empresas para o início da produção de fraldas descartáveis em
substituição às fraldas de pano que eram utilizadas antes. Esse novo produto mudou a
dinâmica do mercado, com um produto a mais e novas concorrências, bem como a vida
cotidiana das pessoas que viram nas mesmas um novo estilo de vida que significava mais
praticidade.
Davila, Epsteins e Shelton (2007), discutem forças que movem as empresas rumo a
inovações radicais como a citada. Para os autores as empresas são incentivadas por parcerias
com empresas diferentes na criação de novos empreendimentos, pelo comprometimento da
área executiva com o apoio das ideias surgidas fora da estratégia presente da empresa e pela
disponibilidade de recursos para a sustentação de ideias espetaculares.
Além das motivações, citam barreiras que inibem as empresas de investir em
inovações radicais que são consideradas: os incentivos focados na fuga aos riscos, dificuldade
de implementar ideias espetaculares na manufatura e distribuição e concorrência já percebida
com negócios existentes.
Apesar de essa inovação radical ser responsável por grandes mudanças e resultados
nas empresas, é preciso ter cuidado com sua implementação bem como com qualquer dos
tipos anteriores de inovação. Devido a sua natureza de grande repercussão, a inovação radical
tem retornos menores e em maior espaço de tempo, por isso é preciso planejamento de como
a mesma será colocada em prática para que não afete negativamente a organização.
Os autores afirmam, ainda, que para colocar em prática uma inovação radical é preciso
que haja expectativas reais quanto ao seu retorno ou ao resultado que a mesma ocasionará,
assim é possível evitar desperdício de recursos que poderiam ser usados para inovações de
menor porte, como as incrementais e as semirradicais.
30
2.2 Capacidades das Organizações
Para o desenvolvimento e colocar em prática ações inovadoras, as empresas levam

em consideração os recursos disponíveis, as exigências do trabalho e a capacidade dos
trabalhadores que irão realizá-lo. De acordo com Christensen (2001), é preciso avaliar o
quanto um funcionário está preparado para a tarefa, observando se há requisitos de
conhecimento, julgamento, habilidade, perspectiva e energia.
Além disso, devem ser avaliados os valores pessoais do mesmo, seus critérios de
decisão sobre o que julga certo e errado. Essas características ajudam a reconhecer as
pessoas com as melhores capacidades, além de dar certa garantia da qualidade do trabalho
para finalizar atividades com resultados positivos para a empresa.
Algumas empresas, porém, não levam em consideração se sua empresa tem ou não
capacidade para executar o que está sendo proposto. Utilizam de suposições sobre as pessoas
envolvidas em determinada atividade e quando a mesma tem capacidade para trazer bons
resultados entendem erroneamente que toda a empresa também a tem.
O que deve ser levado em consideração é que além de ter pessoas bem capacitadas,
escolhidas para determinada função, treinadas da maneira correta e no trabalho certo, a
organização precisa estar alinhada como um todo, criada e preparada para o trabalho.
Christensen (2001), afirma que há três diferentes fatores que afetam a capacidade
da organização, citando o que a mesma pode ou não fazer, com seus recursos, seus processos
e seus valores, sobre os quais sempre haverá questionamentos quando tiver que pensar sobre
a capacidade da organização em implementar inovações.
Os fatores mais aparentes são os recursos da empresa, e também os que têm mais
parcela de influência sobre o que ela pode ou não fazer. Nestes estão inclusas as pessoas, os
equipamentos, a tecnologia, os projetos, marcas, as informações, o dinheiro, os
relacionamentos ao longo da cadeia e dentro do ambiente.
Estes são manipuláveis de diversas maneiras, pois pode-se realocar recursos,
contratar, demitir ou ainda valorizar. E, além disso, pode-se transferir para outros setores da
empresa ou de sua cadeia. Por isso, quanto mais recursos a empresa tiver à sua disposição,
maiores são as chances de ela implantar uma inovação com êxito e se tornar competitiva no
mercado.
Na avaliação das empresas são os elementos mais fáceis de serem observados e
mensurados, auxiliando na sua implementação em conjunto com inovações de sucesso.
Organizações diferentes podem lidar com exatamente os mesmos conjuntos de recursos,
31
porém elas não os utilizariam de maneira idêntica, mostrando que os mesmos têm diversas
maneiras de serem trabalhados para diversos tipos de objetivos.
Quanto aos processos, é através deles que os recursos são transformados em
resultados. As organizações desenvolvem atividades inovadoras à medida que transforma as
entradas de recursos em novos produtos e serviços. Esses processos não devem ser
confundidos apenas como processos de fabricação, incluem também desenvolvimento de
novos planejamentos de produtos, aquisições, pesquisas no mercado, treinamentos de
funcionários e realocações de recursos.
Os processos podem ainda ser divididos em dois grandes grupos, os considerados
formais e os informais (CHRISTENSEN, 2001).
 Os processos formais englobam processos que são explicitamente visíveis
dentro da empresa, são documentados e podem ser seguidos.
 Os processos informais são de visualização mais difícil e são considerados
como sendo as rotinas dentro do ambiente da organização, a maneira como as
pessoas realizam os trabalhos e se relacionam.
Qualquer que seja o tipo de processo, ou a
combinação dos dois, eles definem como a empresa
trabalha. Ou seja, são as combinações de processos
utilizados e como eles são colocados em prática que
desenham quem é a empresa, qual sua cultura e como
ela transforma as entradas de recursos em resultados
inovadores e de maior valor.
No seu planejamento, a empresa desenvolve processos específicos ou os adequa para
o desenvolvimento de tarefas específicas. Quando os mesmos são escolhidos especificamente
para a execução de novas ações inovadoras é maior a chance de êxito e de resultados
positivos. A eficiência de uma inovação depende tanto dos recursos quanto dos processos
atribuídos aos mesmos.
Além disso, são os processos escolhidos que definem a capacidade da organização de
colocar determinado planejamento inovador em prática. Em grandes empresas inovadoras de
sucesso é comum ver o quanto os recursos e os processos estavam alinhados quando as
ideias inovadoras foram colocadas em prática.
Como exemplo disso, a Natura Cosméticos traz em seu desenvolvimento produtos
diferenciados em um mercado que, muitas vezes, não esteve preocupado com questões
ambientais. A empresa usa como matéria-prima plantas nativas brasileiras e seus catálogos
mostruários são feitos de papel reciclável. Ela inovou pensando em um novo nicho de mercado
32
que surgiu nos últimos anos preocupado com o meio ambiente e alinhou seus recursos e
processos para poder resultar em uma nova maneira de fazer negócios.
O terceiro fator que afeta a capacidade de uma organização em inovar são seus
valores. São eles os responsáveis por delinear as ações que serão desenvolvidas e as decisões
que serão tomadas. Eles são os padrões que devem ser seguidos por todos os colaboradores
e definem as prioridades nas decisões no julgamento do que deve ou não ser feito ou se é
importante considerar o desenvolvimento de novas ações, e quais.
Esses valores devem ser claros e consistentes, além de que devem ser amplamente
informados a todos dentro da organização, que devem segui-los. Eles refletem a estrutura da
empresa e no que a mesma acredita, consequentemente mostrando qual a atitude ideal por
parte dos funcionários e as regras.
Christensen (2001), reforça que os fatores, recursos, processos e valores são
primordiais na compreensão de como a empresa faz negócios e os inova. Tais fatores
possibilitam que ela esteja alinhada e possa fazer inovações com maior segurança, buscando
resultados melhores e caminhando para o destaque no mercado.
Quando a empresa está em um dos seus estágios iniciais de criação é comum que o
sucesso seja atribuído aos recursos, pois como já foi dito, eles são os mais visíveis. Em alguns
casos, a entrada ou saída de pessoas-chave da empresa influenciam positiva ou
negativamente no sucesso da organização.
Com o passar o tempo, os recursos se tornam mais alinhados e os processos começam
a ter destaque. E quando o modelo de negócios proposto começa a tomar forma mais
consistente, os valores se destacam, mostrando que também têm muita influência dentro das
inovações que a empresa pretende implantar.
Christensen (2001), afirma que empresas na história fracassaram por dar importância
em demasiado aos recursos durante sua criação e não acompanhar a evolução da empresa
em conjunto com a evolução para os processos e para os valores principais.
Um exemplo a ser estudado sobre falta de visão e
desenvolvimento é a Kodak, que teve um início de carreira
brilhante no mercado de fotografias, inovou e trouxe as
câmeras portáteis que podiam ser utilizadas pelos usuários em
casa, dispensando os fotógrafos antes contratados.
Fonte: http://migre.me/aWPZE
Na sua evolução a empresa criou muitos outros produtos relacionados, e foi líder do
mercado de filmes fotográficos durante muito tempo. Seus recursos foram bem estudados e
os processos chegaram a ser alinhados, porém, a empresa tinha valores muito rígidos de
33
continuação do negócio. Seguiu seus valores à risca e não procurou dar continuidade nas
inovações, consequentemente não conseguiu acompanhar o mercado de câmeras digitais que
foram aparecendo e depois de 131 anos de mercado declarou falência, em 2012.
Dentro desse exemplo de falta de visão a empresa seguiu com aquilo que acreditava
e não valorizou as mudanças do mercado que vinham acontecendo. Seus recursos, processos
e valores estavam alinhados para uma linha de produtos que não era mais visada pelos
consumidores, investindo tempo e recursos desnecessários.
Christensen (2001), mostra que as empresas devem também ser capazes de criar
capacidades ao longo do tempo para que possam competir com as mudanças que venham a
surgir. Para o autor, três opções devem ser levadas em consideração e escolhidas para que
isso ocorra: aquisição de uma nova organização, com processos e valores diferentes à nova
tarefa, tentativa de mudança nos processos e valores da organização atual ou a criação de
uma organização independente e desenvolvimento dentro dela de novos processos e valores
exigidos para desenvolver o novo problema.
Criar novas capacidades por meio de aquisições é uma prática comum entre as
empresas. Alguns gerentes se sentem mais a vontade adquirindo novas empresas ao invés
de adequar totalmente sua empresa para uma nova realidade. Além de adquirir, há ainda os
que utilizam essas novas empresas para fazer parte do desenvolvimento dos recursos,
processos ou valores da empresa já existente.
Quando é feita a aquisição, deve-se
questionar qual o valor a empresa nova realmente
tem para que o preço pago tenha valido a pena, se
os recursos e processos realmente valem o que foi
pago, dentre outras perguntas que façam os gerentes
pensar no quanto o que investiram irá auxiliar na
melhoria de suas capacidades.
Fonte: http://migreme.net/1o4m
Se o sucesso das empresas adquiridas está nos seus processos e valores, então os
gerentes que a adquiriram geralmente não se interessam em incorporar as empresas, pois
assim poderão perder a capacidade de inovar, misturando processos e fazendo confundir
valores. Neste caso, deixa-se que as empresas sigam seu curso normal.
Se, porém, os recursos da nova empresa fizerem parte de uma base para a empresa
que o empresário já possuía, então integrar as suas empresas pode trazer bons ganhos para
as duas. Quando se faz o ligamento de pessoas, tecnologias e clientes as capacidades das
duas passam a ser igualadas, com objetivo de resultados positivos para ambas.
34
Há empresas que decidem criar novas capacidades internamente, na tentativa de
desenvolver novos processos e valores para a organização já existente. Isso pode ser feito
com novas contratações, tecnologias mais atuais, levantamento de capital para o
desenvolvimento de novos produtos, criação de novas marcas e criação de novas maneiras
de fazer negócios.
Deve-se tomar cuidado com tais mudanças, pois o objetivo destas é mudar a empresa
e trazer novas capacidades de desenvolvimento de ações inovadoras. O planejamento anterior
precisa ser bem estruturado para que na prática as alterações não sejam feitas de maneira a
resultar em finalizações que não tragam mudanças significativas.
Algumas dificuldades se encontram no caminho dos gerentes que objetivam mudar as
capacidades internamente. A primeira delas trata-se dos limites da empresa, que muitas
vezes estão planejados apenas para executar as tarefas já existentes, o que pode dificultar
na criação de novos caminhos, exigindo mais aplicação de pessoas e recursos para que a
mudança seja feita.
A segunda dificuldade diz respeito às intenções dos gerentes, pois alguns relutam
em eliminar processos que não serão mais utilizados. Apesar de os recursos e os valores
serem passíveis de mudança, os processos não o são. Não é possível utilizar o mesmo
processo para a produção de livros e de carro, e por isso algumas empresas se mostram
resistentes às mudanças quando as mesmas implicam em eliminar determinados processos
que já vêm sendo utilizados por anos. Essa mudança de processos é muito importante, pois
determina a direção da empresa e para qual fim o processo será utilizado.
Outra alternativa de criação de novas capacidades visa a criação de uma outra
organização independente e o desenvolvimento dentro dela dos processos e valores que se
deseja. Essa mudança é feita quando, principalmente, os valores da empresa já existentes
não são mais suficientes para suprir o que a empresa objetiva, quando os valores são
incapazes de concentrar seus recursos no novo projeto.
Antes de continuar seu estudo, realize as atividades 2.1 e 2.2.
35
UNIDADE 3
O PROCESSO DE INOVAÇÃO
OBJETIVO DA UNIDADE: Destacar como ocorre o processo de inovação e suas etapas.
Descrever quais são as principais fontes de ideias externas. Conceituar o que é uma
inovação aberta, as fontes de ideias internas e quais são os meios da inovação aberta.
“Todas as inovações eficazes são

surpreendentemente simples. Na verdade, maior
elogio que uma inovação pode receber é haver quem
diga: isto é óbvio. Por que não pensei nisso antes?”
Peter Drucker
Fonte: http://migreme.net/1o0x
O sucesso de muitas empresas está alinhado ao seu investimento de foco atribuído à

sua cadeia de inovação. Scherer e Carlomagno (2009), dizem que o foco desde a geração de
ideias até a sua implementação, bem como o alinhamento da estratégia da inovação com a
estratégia da empresa são os grandes responsáveis por esse sucesso.
O processo de inovação deve ser acompanhado de perto pelos gestores,
estabelecendo um processo continuado para que os riscos e as incertezas possam ser
reduzidos, os recursos possam ser otimizados e para que as iniciativas inovadoras tenham
resultados positivos.
Apesar de a inovação ser resultado de ideias, não se pode esperar que essas grandes
ideias surjam para haver mudanças dentro da organização. Essas ações de espera podem
ocasionar em perda de recursos e tempo, que poderiam ser alocados para realizar mudanças
significativas.
A inovação é, portanto, um processo que deve ser gerenciado, desde sua parte inicial
até a implementação. Tal processo é iniciado quando há geração de novas ideias, seguido
pela conceituação da proposta, passando pela experimentação e, por fim, chegando à
transformação das ideias em inovações através de sua implementação, de acordo com
Scherer e Carlomagno (2009).
36
As etapas do processo de inovação estão ligadas às estratégias corporativas adotadas
pela empresa. O desenvolvimento do processo e a passagem para próximas etapas dependem
intimamente do atendimento a critérios do sistema interno já adotado pela organização.
Quanto mais avançada a empresa se mostra dentro do processo, menos iniciativas de
inovação são necessárias, bem como há o aumento da necessidade de recursos. Tais relações
são mostradas na figura a seguir.
Muitas INICIATIVAS DE INOVAÇÃO Poucas
Idealização Conceituação Experimentação Implementação
Poucos NECESSIDADE DE RECURSOS Muitos
Figura 3 - Processo de inovação

Fonte: Adaptado de Scherer e Carlomagno (2009)
A idealização é a captação das ideias vindas tanto de fontes internas quanto externas
da empresa. Essas ideias são consideradas a força motora das inovações, devendo então ser
estimuladas para que em maior quantidade se possa ter a opção de escolha dentre as mais
interessantes para os objetivos da organização.
Dentro desta etapa estão ligados também a criatividade, a informação e o
conhecimento, primordiais para que possam surgir ideias. A quantidade das mesmas é mais
importante que sua qualidade e aquelas coletadas externamente são, em sua maioria,
combinadas de forma a gerar ainda mais opções de novas ideias.
As principais fontes de ideias externas são os consumidores, os concorrentes, os
colaboradores, as lideranças, os fornecedores e o marketing. Sendo destes, o primeiro
responsável por 50% das ideias de acordo com os autores Scherer e Carlomagno (2009).
Já as ideias surgidas de dentro da empresa podem ser espontâneas ou induzidas. As
primeiras são observadas através de caixas de sugestão ou de sistemas informatizados para
tal fim. As caixas de coletas têm sido por anos as mais utilizadas e mostram resultados
excelentes ajudando nas melhorias, porém ainda são limitadas em relação às ideias
inovadoras.
Dentre as dificuldades das caixas de sugestão estão a dificuldade dos colaboradores
de expor claramente e a impossibilidade de algumas das ideias de serem colocadas em
37
prática. Quanto aos sistemas informatizados, os mesmos enaltecem algumas dificuldades
operacionais das empresas em implantar.
As ideias induzidas são colocadas em prática nas empresas em determinados períodos
de tempo. São utilizados mapas mentais, sessões de conversa e lista de atributos da empresa,
além de outras ferramentas que auxiliam na obtenção de informações sobre novas inovações
a serem colocadas em prática.
São utilizadas dentro de cada uma dessas ferramentas temáticas específicas, como
exemplo, uma conversa voltada para melhorias na redução de custos ou na otimização do
uso interno de energia. Estas apresentam apenas parte da
geração de um fluxo de ideias.
É importante que a empresa estimule as pessoas a
terem novas ideias. Estratégias organizacionais que estimulam
ideias inovadoras, estruturas que possibilitem, incentivos à
criatividade são atributos apropriados a um contexto
organizacional voltado para a inovação.
Scherer e Carlomagno (2009), dividem as ideias em quatro tipos diferentes: ideias

estrela, ideias osso, ideias maçã e ideias bola.
 As ideias estrela são aquelas que conseguem mostrar claramente seus
objetivos, utilização e vantagens, além dos benefícios que pretendem gerar,
porém com alguns riscos quanto à sua implementação.
 As ideias do tipo osso são as que logo de imediato se percebe sua baixa valia,
fora do tema estabelecido e das estratégias da empresa, sendo assim, são
inviáveis.
 As ideias do tipo maçã são as que têm um bom potencial para melhorias
dentro da empresa e, além disso, são pouco complexas para serem colocadas em
prática. São consideradas como pequenos ajustes a serem feitos e em sua maioria
demandam poucos recursos.
 As ideias bola são aquelas que precisam ser ainda desenvolvidas, demandam
reflexão sobre seu conteúdo e sobre qual será o resultado para empresa quando
sua colocação em prática.
A etapa de conceituação as ideias consideradas como “bola” têm seus conceitos
aprofundados e são feitos maiores estudos sobre a mesma. Isso para que ela seja melhor
aceita e possa passar para a próxima fase de experimentação. São consideradas as opiniões
38
de qualquer pessoa que tenha conhecimento para contribuir, sendo assim viáveis discussões
mais abertas sobre a ideia.
São focadas as vantagens e os benefícios que aquela ideia pode trazer para a empresa
quando colocada em prática, bem como são discutidas as suas incertezas, quais recursos
devem ser aplicados na mesma, quais serão os processos necessários e tudo o que implicará
para que haja um bom resultado.
Os itens avaliados visam aspectos sobre o mercado, tecnologia, fator humano e
alinhamento com o negócio já existente. São analisados os aspectos da criatividade,
tendências de consumo, crescimento ou não do mercado e quais práticas vêm sendo
executadas pelos principais concorrentes.
Scherer e Carlomagno (2009), afirmam que há 5 perguntas essenciais para a avaliação
do mercado:
 Os potenciais usuários têm grande necessidade desse tipo de produto, serviço ou
processo?
 Os potenciais usuários não estão completamente satisfeitos com o produto, serviço
ou processo que eles dispõem atualmente?
 As necessidades dos usuários finais foram identificadas através de pesquisas de
mercado ou relatório de tendências?
 Esse produto, serviço ou processo atende às tendências da sociedade?
 Esse produto, serviço ou processo atende às tendências demográficas?
Depois da avaliação do mercado é feita a avaliação da tecnologia para colocar em

prática a ideia. Esta é feita para avaliar a viabilidade técnica da ideia, disponibilidade de
recursos, grau de uso de tecnologia e alinhamento com as tecnologias da empresa.
Um aspecto muito importante a ser verificado é o grau de conhecimento e capacitação
dos recursos humanos necessários. Além disso, os mesmos devem estar dispostos a serem
inovadores, bem como ter disponibilidade para aprender novas técnicas e maneiras de
trabalho.
Para o negócio, deve-se avaliar o quão interessante será a nova ideia para o mesmo.
Qual o alinhamento com a estratégia e os valores da empresa, além do tempo que deverá
ser despendido para colocá-la em prática.
A próxima fase é chamada de experimentação, pois traz como seu resultado a ideia
clara de certeza ou não sobre os benefícios da nova maneira de trabalho. Para tal, é preciso
que a ideia esteja bem definida, podendo ter em mãos quais incertezas estão relacionadas a
ela e qual o seu risco.
39
É preciso, também, que haja uma estruturação do experimento, ou seja, faz-se
um plano de quando irá entrar em vigor a nova ideia, com quais pessoas e a quem atingirá
diretamente. Pois um experimento piloto deverá ser executado para a medição dos resultados
em pequena escala.
Por fim, é feita uma avaliação dos resultados obtidos e são discutidos quais os
benefícios, incertezas e riscos esse novo projeto ocasionará. Além disso, é possível corrigir
possíveis erros antes de efetivamente colocar tudo em prática.
Como última etapa, é feita a implementação. Nessa parte são colocados em prática
os processos planejados, alocação de recursos, utilização de tecnologias e utilização do tempo
planejado.
Nessa fase, é importante que a empresa siga um cronograma de atividades, que as
organize e faça cada uma delas da melhor forma a obter resultados positivos. Quando todas
as etapas estiveram concluídas, deve se fazer uma avaliação final e um balanço da nova
atividade, bem como sua manutenção e novas avaliações periódicas.
3.1 A inovação aberta
Lindegaard (2011), afirma que uma inovação aberta está apenas em seu começo. Ele
diz que a inovação passou a ser uma operação de nível global que faz com que as empresas
invistam mais dinheiro tentando caminhar de maneira lógica pelo mercado.
Os conhecimentos também se tornaram mais explícitos, cada vez mais pessoas têm
acesso à informação. Contudo, dentro das empresas ainda é um desafio difundir esse mesmo
conhecimento, pois as pessoas carecem de entendimento de determinados assuntos.
Para que essa inovação ocorra, as empresas
precisam primeiro se organizar internamente,
adequar a mentalidade dos seus colaboradores para
assim passar a observar processos externos. A
chamada inovação aberta é apenas o processo
interno da organização, proposto por Lindegaard
(2011).
Fonte: http://migreme.net/1o4n
A maioria das empresas que se podem observar tem em seu ambiente interno
estratégias de marketing ou estratégicas de vendas, entretanto dificilmente se encontra uma
empresa que tenha claramente definida uma estratégia de inovação. É essa nova visão que
as empresas devem entender que é primordial para o seu sucesso.
40
A chamada inovação aberta consiste na habilidade de observar a inovação através de
termos mais amplos e alinhados a uma rede de relacionamentos. Essas características variam
conforme a companhia, porém é importante da mesma maneira.
Para a definição geral do que é a inovação aberta, o autor coloca como é definida uma
inovação fechada. Esta engloba processos feitos em sigilo, não passados para os funcionários
e, além disso, são ideias fechadas, sem assimilação com a realidade do mercado do negócio.
A proposta de uma inovação aberta é totalmente o contrário disso. Ela propõe a ligação
de elementos internos e externos à empresa através da utilização de ideias surgidas de dentro
ou fora do ambiente da organização. Além de ser uma proposta que envolve a todos para
poder gerar os melhores resultados.
Lindegaard (2011), cita vários meios de aceitação da inovação aberta:
 Acelerar o desenvolvimento de novos produtos e serviços e, portanto,
aumentar a renda e a participação de mercado.
 Abreviar o tempo para comercializar novos produtos e serviços e acelerar os
lucros.
 Reduzir gastos diretos em pesquisa e desenvolvimento.
 Melhorar a taxa de sucesso dos novos produtos e serviços.
Esse conceito de inovação pode ser um ponto de partida para que a organização possa
se entender e planejar através de ideias inovadoras que sejam o que ela realmente necessita.
Nas próximas unidades serão discutidos outros pontos também importantes para fomentar a
inovação na organização.
Antes de continuar seu estudo, realize o Exercício 2.
UNIDADE 4
41
GESTÃO DA INOVAÇÃO
OBJETIVO DA UNIDADE: Apresentar como ocorre a gestão da inovação nas
empresas. Descrever o modelo de gestão da inovação da Innoscience, empresa
especializada em consultoria de alta gestão. Demonstrar a importância dos incentivos e
recompensas no processo da inovação.
“Quando só se pensa como sempre se pensou, só se vai

manter o que sempre se manteve – as mesmas velhas
ideias.”
Michael Michalko
Fonte: http://migreme.net/1o0f
As inovações são resultado de uma série de intenções sobre uma nova ideia em um
ambiente que se faz fértil para o desenvolvimento das mesmas. Algumas organizações são
conhecidas justamente por serem promovedoras de inovações seja em produtos, processos
ou serviços.
Segundo Scherer e Carlomagno (2009), empresa realmente inovadora faz isso
internamente e também com seus colaboradores. Ela é responsável por estimular a execução
de atividades com autonomia, recompensá-los por bons resultados e fazer campanhas de
valorização de novas ideias, o que acaba por fazer com que as pessoas também sejam
valorizadas.
Com essas atitudes torna possível para a empresa o atendimento das demandas dos
clientes, o desenvolvimento de ideias para o acompanhamento do mercado, melhor eficiência
da organização e melhores lucros.
O que as empresas precisam entender é que para que isso tudo funcione com fluidez
é preciso criar um ambiente organizacional que propicie a gestão da inovação e de seus
processos.
Drucker (2005), afirma: “agora é o momento para fazer pelo empreendimento e
inovação o que primeiro fizemos pela administração em geral cerca de trinta anos atrás:
estabelecer os princípios, a prática e a disciplina”.
Com isso, e apenas se houver inovações diferentes umas das outras, demandando
diferentes recursos e processos, os elementos que precisam ser administrados em todas elas
continuam a ser os mesmos. Além de haver a necessidade de estarem em harmonia com a
estrutura, estratégia e cultura da empresa.
42
Para que esses elementos pudessem ser bem estruturados, Scherer e Carlomagno
(2009), utilizam o octógono na inovação de propriedade da Innoscience, empresa
especializada em consultoria de alta gestão. Este é um instrumento utilizado para visualizar
as dimensões que a inovação afeta, bem como a influência de todos no processo da mesma.
Figura 4 - Octógono da Inovação

Fonte: http://www.innoscience.com.br
A estratégia da inovação diz respeito ao que muitas empresas possuem: seu

planejamento estratégico. Muitas possuem o planejamento, entretanto não têm a estratégia
em si dentro da organização. Esta constitui um processo contínuo de tomada de decisão que
define qual a direção a ser seguida.
Para que a inovação seja planejada e colocada em prática da melhor maneira, é
preciso que a estratégia de inovação e a estratégia do negócio estejam caminhando no
mesmo sentido. O início do processo pode ser feito definindo como a empresa pretende
utilizar a inovação proposta dentro do seu planejamento estratégico.
Discussões temáticas auxiliam na estruturação da estratégia de inovação. A empresa
se torna capaz de formar opiniões sobre a inovação, bem como encaminhar seus
colaboradores e ações para que a mesma seja realizada dentro das estratégias da
organização.
A cultura da inovação é algo que não se consegue medir, porém está sempre
presente na organização. Ela engloba todos os tipos de condutas aceitas, crenças e valores
que há dentro do ambiente da empresa. Scherer e Carlomagno (2009), afirmam que os traços
da cultura da empresa que conseguimos perceber são somente uma pequena parte do que
realmente está inserido dentro da sua cultura.
Esses traços têm impacto direto no potencial de inovar da empresa. Eles são o modo
que a empresa se comporta diante das situações, quais tipos de ideias está disposta a aceitar
e colocar em prática, o quão estimulada estão as pessoas, qual o tipo de autoridade a gerência
43
têm sobre os colaboradores, como a empresa lida com os riscos e dificuldades e muitas outras
atitudes que vêm de dentro do ambiente organizacional no qual se encontra a empresa.
A liderança para a inovação faz parte de uma das exigências da cultura da empresa.
Para que haja uma cultura organizacional voltada para a inovação é necessário que haja
também um estilo de liderança voltada para o mesmo objetivo. Esta é a responsável pela
estruturação da estratégia utilizada, pela distribuição de recursos e implementação de regras.
O grande desafio é fazer com que os lideres sejam desencadeadores de inovações
com suas ações. Eles precisam utilizar sua experiência para serem transformadores da
realidade e, com isso, são capazes de eliminar obstáculos e melhorar resultados.
Em organizações consideradas inovadoras seus lideres são considerados pessoas que
aceitam facilmente desafios, são capazes de assumir riscos e incertezas com sucesso.
Um de seus maiores desafios é o tempo, pois é preciso muito tempo para que as
organizações possam ajudar seus colaboradores com as ideias para a inovação, treinar novos
líderes e conseguir organizar tudo a tempo de colocar a inovação em prática.
O papel dos colaboradores como pessoas para a inovação também é citado no
octógono da inovação. As estruturas, estratégias, recursos e processos não têm grande valia
se dentro da organização não houver pessoas preparadas para lidar com a inovação.
Essas pessoas, segundo Scherer e Carlomagno
(2009), precisam ser competentes, motivadas,
compromissadas e dispostas a aceitar desafios. Diferentes
perfis também podem ajudar na composição de grandes
ideias inovadoras, pois ocasiona a junção de diferentes
perspectivas para criar uma nova concepção.
A empresa deve estar disposta também a preparar as pessoas para que a diversidade
traga bons resultados. É preciso dar incentivo e reconhecimento das boas práticas inovadoras.
Algumas dão preferência às recompensas individuais, enquanto outras preferem as
recompensas coletivas, portanto, tal decisão fica à escolha da organização.
A valorização das pessoas pode ser feita também mantendo-as dentro ou à frente do
projeto de inovação que está sendo realizado, bem como colocando-as a frente de futuros
projetos ou até mesmo delegando funções para que possam realizar produções
independentes de projetos inovadores.
A estrutura da empresa é fator determinante de quanto a mesma pode ou não
colocar em prática as inovações propostas. Porém, como não há uma estrutura que possa ser
44
utilizada por todas as organizações em comum, faz-se necessário que as empresas achem a
melhor maneira de organizar seu ambiente para a inovação.
Há diversas maneiras de fazer a organização da estrutura. Há empresas que preferem
a organização feita de forma mais plana, sem muitos níveis hierárquicos, o que faz com que
a mesma seja favorecida em sua comunicação e troca de informações. Outras preferem as
atividades centralizadas em uma área específica, para que haja um responsável pelas
atividades de inovação.
Já algumas empresas preferem organizar equipes para que o trabalho em grupo seja
o responsável pela coordenação das inovações. A maneira como a empresa o faz deve ser a
melhor para que seus recursos e processos possam se desenvolver para a inovação.
A única atitude que não é aconselhável é desenvolver inovações sem uma estrutura
organizacional definida, pois isso pode fazer com que as inovações não tragam o resultado
esperado, ficando mais exposta a riscos e erros.
A gestão da inovação tem como elemento, ainda, o seu processo. Estruturar um
processo, planejar a inovação e suas novas ideias auxiliam muito quando a mesma for
encaminhada para ser colocada em prática.
O funding para a inovação, ou seja, os recursos usados para que a inovação seja
desenvolvida têm diversas fontes. As diferentes empresas, de diferentes tamanhos investem
também diferentes porcentagens de seu faturamento para as inovações. Algumas investem
valores realmente significativos e são consideradas as empresas inovadoras de destaque.
A alocação desses recursos financeiros deve ter destaque nos projetos de inovação,
pois podem trazer grandes impactos para o negócio, bem como para a implantação da
tecnologia necessária.
As fontes de recursos podem ter como base parcerias, que auxiliam também no
controle dos riscos além do controle dos custos. Políticas de atração de recursos externos têm
sido colocadas em prática pelas empresas e os projetos são divididos em categorias para que
sejam mais atrativos.
Já o relacionamento para a inovação acompanha a empresa em todos os seus
setores. Trata-se de interligar todos eles para a implantação de uma inovação e não podem
ser considerados totalmente isolados.
4.1 Recompensas da Inovação
Os incentivos e as recompensas são importantes ferramentas de gestão. Empresas

com grande índice de crescimento, empresas pequenas, de médio porte ou ainda grande,
45
com algum tempo de mercado ou não, têm enfrentado problemas para motivar seus
funcionários.
Essas recompensas são importantes no processo de inovação na empresa de tal forma
que possam gerar maior fluidez, e é importante que os funcionários estejam motivados para
isso, e para que haja a motivação necessária a empresa deve trabalhar com projetos de
incentivos e recompensas.
Davila, Epstein e Shelton (2007), afirmam que, para projetar um sistema de
recompensa adequado para a inovação, a empresa deve levar em consideração quatro
elementos fundamentais:
 os incentivos devem ser relacionados com a atividade;
 a paixão que essas pessoas têm pela atividade que exercem;
 a confiança que as pessoas têm de ver seu empenho com a função
adequadamente reconhecida; e
 uma visão que proporcione um claro sentido do propósito daquela inovação.
Algumas recompensas são notadas de forma não material dentro do ambiente da
organização. Podem ser expressas em forma de conversas, elogios em horários informais,
satisfação do líder ao ver que os colaboradores estão comprometidos com o trabalho,
colaboradores notadamente gostando do que exercem e o esforço dos mesmos ao se
empenharem por resultados.
Os incentivos geralmente são planejados antes de uma inovação ser colocada em
prática e são eles os caminhos entre as avaliações do desempenho das inovações e as
recompensas. Como exemplo disso citamos a Philips, empresa holandesa de fabricação de
produtos eletrônicos, que planeja as recompensas para sua equipe de desenvolvimento de
novos produtos de acordo com o cumprimento das metas determinadas antes do início do
projeto.
Além de recompensas materiais, há outra ainda mais impactante no lado profissional
dos colaboradores, o reconhecimento. Depois que os resultados da inovação são conhecidos
é que o reconhecimento é percebido, mesmo sem contratos para a ligação do mesmo com
metas e gratificações.
O reconhecimento é uma ligação subjetiva do valor que a inovação gerou para a
empresa, e ele pode ser gratificado como o gestor preferir. Pode resultar em gratificações
fora do ambiente de trabalho, como confraternizações, bem como pode levar o colaborador
a participar de um projeto maior de inovação.
Há empresas que inovam por serem apaixonadas pelo que fazem e o mesmo pode
ocorrer com seus colaboradores, sem se preocupar com as recompensas, que se tornam
apenas consequência do seu trabalho bem executado. Em uma empresa de automóveis, por
46
exemplo, as equipes responsáveis pelas inovações nos produtos podem simplesmente criar
novos produtos e utilizar novas tecnologias pelo prazer de ver melhores modelos e de atingir
novas parcelas do mercado.
Ligando as recompensas com os tipos de inovação já estudados, esses sistemas estão
mais adequados para as inovações consideradas incrementais, pois dizem respeito a um
aumento de eficiência ou ao aperfeiçoamento de produtos. Esses tipos de inovação têm com
clareza um problema que precisa ser resolvido, por isso é absolutamente viável trabalhar com
o sistema de recompensas aos colaboradores.
Incentivos e recompensas têm menores probabilidades de serem um sucesso em
empresas que utilizem das inovações semirradicais e radicais, pois seus objetivos podem
mudar ao longo da execução do projeto. Porém, se bem implementado, o conhecimento pode
ser importante ferramenta de incentivo e recompensas nessas mesmas empresas, pois o
reconhecimento é ajustável à situação de cada organização.
O sistema de incentivos deve ter como objetivo reforçar a estratégia inovativa da

empresa. Deve incentivar e motivar as pessoas que executam o projeto a continuar
trabalhando bem e fazendo o melhor para conseguir bons resultados daquela inovação.
É importante que seja de conhecimento de todos as metas específicas do projeto,
facilitando no alinhamento das ações e nas informações de aonde a empresa pretende chegar.
Uma opção é fazer contratos individuais ou coletivos para definir a ligação entre determinado
padrão de desempenho e as gratificações ligadas a ele.
Porém, grande parte das empresas utiliza das

gratificações baseadas em avaliações subjetivas do
desempenho. Estas são feitas através das informações
que o sistema é capaz de fornecer e ajusta outros
eventos além daqueles somente mostrados pelos
resultados numéricos da inovação.
Fonte: http://migreme.net/1o4p
Se as metas da inovação não são claras, os indicadores não têm como ser claros e
então os incentivos também são abalados. Davila, Epsteins e Shelton (2007), caracterizam as
metas dentro de quatro dimensões: específicas versus amplas, quantitativas versus
qualitativas, no limite versus realistas e movidas pelo sucesso versus movidas para evitar o
prejuízo.
As metas podem ter conotação específica quando determinam a redução de custos
em uma determinada porcentagem ou têm conotação ampla quando determinam apenas
47
melhorar os custos. Para os projetos de inovações incrementais as metas específicas são
ideais, pois são metas que resolvem um determinado tipo de problema.
À medida que a empresa tem seu risco aumentado pelo desenvolvimento de cada vez
mais inovações em mais setores, a inovação se aproxima do tipo radical e as metas
acompanham esse desenvolvimento se tornando mais amplas e menos específicas.
Quando são tratadas amplamente as metas tendem a ser estimuladores de mais
discussão entre equipes e líderes. Esses encontros são utilizados para que a equipe entenda
melhor o objetivo das estratégias adotadas e quais são as suas oportunidades a serem
exploradas.
Outra dimensão das metas se refere à suas características quantitativas e qualitativas.
É considerada quantitativa uma meta que tem um objetivo específico determinado, como criar
determinado produto, característica das inovações incrementais.
Já quando as inovações de tornam semirradicais e radicais as metas se desenvolvem
com características mais qualitativas, isso porque tem alguma incerteza anexada. Por
exemplo: metas menos objetivas e que podem ser consideradas mais amplas, como criar um
novo modelo de negócio.
Quando se fala em metas no limite e metas esperadas, fala-se também do nível de
exigência das mesmas. As inovações incrementais, por exemplo, exigem que as metas sejam
claras e realmente alcançáveis. Estas são geralmente implantadas com números ou
porcentagem de vendas.
Para as inovações consideradas radicais as metas são, em grande parte, caracterizadas
como metas no limite, pois exigem mais que o normal já trabalhado e não é algo que todos
conseguem imaginar. Para isso, têm fontes de inspiração, como estímulos a debates e
experimentações.
Por último, as metas podem ser movidas para o sucesso ou determinadas para evitar
prejuízos. As últimas são claramente característica das inovações incrementais, que se
baseiam em resoluções de problemas e utilizam as inovações pequenas para poder resolvê-
los.
Já as metas para o sucesso são aplicáveis às inovações radicais, caracterizadas por
grandes mudanças dentro da empresa seja em sua tecnologia utilizada ou em seu modelo de
negócios.
48
Para que o resultado dessas metas seja analisado, deverá haver uma avaliação do
desempenho, que leva posteriormente à aplicação de incentivos. Davila, Epsteins e Shelton
(2007), afirmam que a avaliação pode ocorrer de acordo com os indicadores de desempenho
coletivos e individuais, com uma avaliação subjetiva ou objetiva ou com uma avaliação relativa
ou absoluta.
A avaliação coletiva ocorre quando as equipes têm

o objetivo de atingir metas em comum, estabelecidas no
início do projeto de inovação. Os ganhos e perdas são
atribuídos igualmente a todos os membros da equipe que
trabalhou em conjunto, sem discriminação de indivíduos.
Já quando a avaliação é individual, não é mais levada em consideração a equipe. O

trabalho que é avaliado é o que foi executado por cada indivíduo por separado, assim fica
mais clara a visão do quanto cada um contribuiu para o resultado final.
A avaliação feita de forma objetiva é aquela que leva em consideração números e
progressos feitos durante a prática do trabalho. Pode ser considerada como resultados
positivos ou negativos no balanço financeiro, aumento no número de clientes, aumento
quantitativo de vendas ou ainda o aumento quantitativo na produção.
Quando essa avaliação se torna subjetiva, ela avalia resultados que não são
mensuráveis. São percepções do líder sobre o que foi feito e no que resultou. Essa avaliação
pode ser do comportamento durante a execução do projeto, melhorias na qualidade de vida
dos funcionários e produtos mais adequados para as necessidades dos clientes.
A avaliação relativa pode ocorrer quando se avalia o resultado de um projeto de
inovação feito em comparação com outros. Podem ser comparados projetos similares feitos
por diferentes empresas, projetos feitos na mesma empresa, mas em períodos de tempo
diferentes e diferentes projetos executados no mesmo período.
Já a avaliação absoluta foca somente os resultados de um projeto específico e todas
as características de seus resultados. Essa avaliação não leva em consideração outros projetos
alheios ao que está sendo avaliado.
49
4.2 A inovação estratégica
Com um mercado em constante mudança, os executivos de hoje são levados a sempre

reinventar suas estratégias. Grandes empresas tiveram que mudar sua maneira de fazer
negócios para poder se adaptar ao novo tipo que os clientes exigiam.
Govindarajan e Trimble (2006), citam em seu livro os casos mais conhecidos:
 Em meados da década de 1990, a General Motors constituiu uma nova unidade de
negócios, OnStar, um sistema integrado de informação, segurança e comunicação
para alguns veículos da GM. Os líderes visualizaram ampla gama de funções. Em casos
de acidente, o sistema alertaria automaticamente os serviços de emergência. A
qualquer momento, os motoristas teriam condições de fazer ligações por telefones
celulares, sem utilizar as mãos, obter orientação de um
sistema de mapeamento e posicionamento por satélite
e contratar o centro de serviços OnStar para solicitar
ajuda de emergência, rastrear veículos roubados, abrir
a distância portas trancadas ou acessar várias outras
conveniências, como fazer reservas em hotéis ou
localizar restaurantes.
Fonte: http://migre.me/aWZFU
 Em 2001, a Procter & Gamble lançou Tremor, um novo serviço de marketing para
outras empresas. Empresa de serviços de marketing mais eficazes para seus próprios
produtos, a P&G experimentara abordagens sistemáticas para a geração de indicações
boca a boca. Dessa maneira, a empresa desenvolveu métodos para a identificação de
líderes de opinião mais loquazes, em grupos de adolescentes, com base, em parte, na
maneira de utilizar a internet. A P&G, então, convenceu esses líderes a experimentar
produtos, a conversar sobre eles com os amigos e a distribuir cupons e amostras a
todos os interessados. Em dois anos, a P&G já havia criado um exército de agentes
de marketing, composto de mais de 200 adolescentes. Ao constatar que poderia
fornecer a outras empresas o acesso à mesma rede, mediante remuneração, a P&G
lançou o Tremor.
 Em 2003, a Walt Disney Company lançou a Moviebearn, dispositivo sem fio que
funciona como loja de aluguel de vídeos, automática e prática. O sistema permitia que
a cada noite os usuários selecionassem filmes de sua preferência entre as 100
50
alternativas disponíveis, total que era reabastecido à razão de 10 novos filmes por
semana. Os assinantes pagavam uma importância mensal fixa, além de um valor
adicional por filme escolhido. O novo produto competia com as lojas convencionais de
aluguel de vídeos, serviços de empresas de televisão a cabo e com os serviços de
aluguel de DVD por meio de e-mails.
À medida que os negócios chegam perto da fase de amadurecimento fica mais difícil
ter a visão da inovação. O tempo tende a fazer com que as inovações de uma empresa sejam
cada vez mais escassas. Por esse motivo, mais adiante será explicitada uma unidade para
comentar sobre os profissionais inovadores e criativos, bem como as principais características
a serem notadas para sua contratação.
Drucker (2005), afirma em sua obra que num contexto geral o empreendimento é
uma prática muito arriscada. Em áreas tão visíveis de inovação, como as de alta tecnologia e
microcomputadores, por exemplo, ou a biogenética, o índice de fracassos de ideias inovadoras
é elevado, e as chances de êxito, ou mesmo de sobrevivência, se mostram baixas.
Empresas que desenvolvem a capacidade de criar inovações estratégicas estão
propícias a um crescimento sustentado e na maioria das vezes surpreende pelas mudanças
que fazem no seu modelo de negócios. Por isso, é importante que as inovações façam parte
da estratégia da empresa, vinculadas às suas ações e planejamentos.
Esses tipos de inovação criam oportunidades para o crescimento das organizações. O
resultado de uma inovação muitas vezes é imprevisível, mas a força e a vontade de querer
que ela termine em sucesso faz com que as chances sejam maiores.
Antes de continuar seu estudo, realize a atividade 4.1.
51
UNIDADE 5
TRANSFORMANDO IDEIAS EM INOVAÇÕES

OBJETIVO DA UNIDADE: Demonstrar a importância da transformação das ideias em
inovação. Descrever as principais ferramentas utilizadas pelas organizações para gerar
ideias criativas para serem transformadas em inovação.
“Fica provado que uma inovação não é necessária

quando se torna demasiado difícil implementá-la”.
Luc de Clapiers Vauvenargues
Fonte: http://migreme.net/1o0h
As dificuldades das empresas em transformar ideias em inovações podem se dar por

diversos motivos. A empresa pode ter uma cultura que não ajude para que isso ocorra, o
programa de ideias pode ser incompleto e até mesmo inexistente e as rotinas diárias da
empresa podem não estar preparadas para passar por esses processos de inovação.
Para que a implementação de ideias e a transformação em inovações tenha sucesso,
é preciso que haja também um programa de ideias, pois ele é que orienta as ações da
organização e este deve ser bem definido e planejado, segundo Runbach (2007a).
Implementar um plano de ideias não é algo simples de se fazer, é necessário muito
conhecimento sobre o que se pretende. Além disso, a empresa precisa estar preparada para
receber o programa, deve-se estar ciente dos recursos disponíveis, se há pessoas para fazer
parte do projeto e qual a melhor maneira de implementar o programa no fluxo diário da
organização.
A definição de estratégia ajuda muito para que o programa de ideias ocorra. É ele que
considera a evolução da empresa e os objetivos das suas atividades. O mesmo deve ser feito
com relação ao plano de ideias, deve ser planejado em alinhamento com a estratégia, a
evolução da organização e seus objetivos.
O foco do programa de ideias é apoiar a empresa a inovar, com uma estrutura voltada
para a ação que de fato transforme a geração de ideias em implementação de inovações
dentro da organização.
52
Algumas vezes as ideias que surgem são superficiais e não têm todas as informações
necessárias para serem colocadas em prática. Os problemas são vistos apenas como
problemas e os profissionais podem não vê-los como oportunidades de mudanças internas
para o sucesso.
Inúmeras sugestões podem ser criadas através de um problema proposto e, apesar
de muitas vezes a capacidade humana ser limitada, há ideias que podem ser usadas e
colocadas em prática sem ser elaboradas e planejadas.
Quando a ideia é compartilhada com outras pessoas torna-se mais fácil a identificação
de possíveis falhas, e com sugestões e ideias de melhoria do inicialmente proposto é possível
chegar a resultados finais ideais para serem
colocados em prática. Além disso, compartilhar
ajuda a eliminar ideias que são totalmente
inviáveis.
Fonte: http://migreme.net/1o4f
Santo (2007b), afirma que há diversas ferramentas que auxiliam na produção de ideias
e estas procuram sempre explicitar os pensamentos através de novas maneiras de fazer
negócios, bem como de obter novas respostas que resultem em inovações.
O autor seleciona as ferramentas que ao seu ver são as mais abrangentes e mais
utilizadas nas organizações, a seguir explicitamos algumas dessas ferramentas.
5.1 Associação de ideias
Trata-se da assimilação da imaginação com a memória do indivíduo e faz com que um

pensamento conduza a outro. Foi primeiramente estudada por Platão e Aristóteles que foram
os primeiros a entender que a associação de ideias era uma boa ferramenta para incentivar
a criatividade. Eles propuseram três leis para essa associação:
 Contiguidade: proximidade de ideias, sequência, relação de causa e efeito.
 Semelhança: similaridade entre ideias, fatores comuns, aplicado em
metáforas.
 Contraste: antônimo, contrário, ideias inversas, valorizado em ironias e
humor.
Essas três características podem ser consideradas as primeiras ferramentas que
fizeram com que o conhecimento do pensamento saísse do hábito comum de apenas pensar.
53
O que era pensado passou a ser assimilado dessas três maneiras diferentes e assim novas
teorias e ideias foram possíveis de serem criadas.
Os primeiros pensamentos foram de que a causa produz um efeito, muito estudado
nas escolas primárias. Começou-se a buscar situações de semelhança também dentro do
sistema corporativo e em outros setores do mercado.
5.2 Técnica de perguntas
Essa técnica é utilizada para o melhor conhecimento das áreas dentro da empresa,
seja ela, marketing, qualidade, produção, inovação, recursos humanos e todas as suas outras
atividades.
Segundo essa técnica é possível extrair informações importantes que antes não eram
notadas em meio a atividades rotineiras. Seu método tradicional engloba as perguntas de
“por quê?”, “como?”, “quando?”, “onde?”, “quem?”, “o quê?”. Estas fazem com que as
informações apareçam, porém, ainda é uma técnica muito limitada e as perguntas conduzem
a respostas amplas.
Santo (2007b), propõe outros dois tipos de técnicas de perguntas, a primeira trata-se
de perguntas combinadas e a segunda de perguntas profissionais. A técnica de perguntas
combinadas utiliza o modelo padrão de perguntas com “quem”, “quando”, “onde”, “qual”,
“quanto”, “quê” e “como” com as preposições “até”, “com”, “de”, “desde”, “em”, “para”, “por”.
Sendo assim, as perguntas inicialmente feitas de uma só maneira ganham mais sete
variações, permitindo a extração de mais informações. As perguntas combinadas ficam
conforme abaixo:
 Quem: Até quem? Com quem? De quem? Em quem? Para quem? Por quem?
 Quando: Até quando? De quando em quando? Desde quando? Para quando?
 Onde: Até onde? De onde? Desde onde? Para onde? Por onde?
 Qual: Até qual? Com qual? De qual? Em qual? Para qual? Por qual?
 Quanto: Até quanto? Com quanto? De quanto? Em quanto? Para quanto? Por
quanto?
 Quê: Até quê? Com quê? De quê? Desde quê? Em quê? Para quê? Por quê?
Já a técnica de perguntas profissionais são questões feitas conforme a área de atuação
da pessoa com a qual se fala. Santo (2007b), dá em seu livro o exemplo de um lápis e faz
perguntas a profissionais de várias áreas sobre o objeto para mostrar como funciona a técnica.
 Enfermeira  é esterilizável?
 Pedreiro  escreve em qualquer superfície?
54
 Marceneiro  marca bem a madeira?
 Desenhista  quebra a ponta facilmente?
 Professor  é fácil de apagar?
 Alfaiate  deixa mancha ou marca na roupa?
 Ambientalista  pode ser feito de outro material? É reciclável? Usa-se até o
fim?
 Bombeiro  é inflamável?
 Pintor de paredes  é lavável?
 Engenheiro  como se faz o lápis? Quem detém o conhecimento?
 Investidor ou acionista  é rentável?
Essas perguntas podem ajudar no desenvolvimento e no aprimoramento de produtos

e serviços, analisa várias faces do item e faz com que surjam novas ideias criativas. Além
disso, pode ser aprofundado ainda mais com perguntas do perfil dos clientes, valor emocional
e motivos pessoais pela busca do produto.
5.3 Técnica de adicionar adjetivos
Essa ferramenta foi desenvolvida como uma lista de adjetivos proposta por Santo
(2007b), para criar novas alternativas de inovar. Trata-se de uma técnica que motiva os
executivos a inovar, trazendo maior possibilidade de contribuição através de ideias.
A lista é utilizada observando os adjetivos propostos e imaginando alternativas de
produtos e serviços a serem criados com esses adjetivos e até mesmo de como melhorar um
produto e serviço já existente para que ele passe a ter o adjetivo que você acha necessário.
O quadro a seguir mostra alguns dos adjetivos propostos por Santo (2007) para “tornar”, ou
seja, tornar portátil, tornar articulável, isto é, são todas maneiras de tornar alguma coisa já
existente em algo diferente do original. Vejam o exemplo:
Quadro 2 - Técnica de adicionar adjetivos
55
Portátil Articulável Modulável Móvel Fixável Inquebrável Imperdível
Inflável Dobrável Pendurável Pousável Invisível Indelével Descartável
Destacável Reciclável Reutilizável Disponível Regulável Audível Comestível
Colecionável Inalterável Adesivo Lavável Frágil Automático Instável
Durável Manual Avulso Virtual Ocultável Mortal Perene
Oval Redondo Ilegal Mecânico Elétrico Químico Trêmulo
Fonte: Adaptado de Santo (2007b)
5.4 Técnica dos cinco sentidos
A técnica dos cinco sentidos também foi desenvolvida por Santo (2007b), e parte do
entendimento de que os produtos e serviços possuem cinco sentidos como as pessoas. São
observados todos esses sentidos e como resultado entende-se que aquele sentido que ainda
não tiver sido exposto é o que deve ser estudado mais a fundo.
Quanto mais sentidos os produtos e serviços possuírem, mais são percebidos pelos
consumidores, melhor são absorvidos e o consumidor se recordará mais. Essa técnica pode
ainda ser melhorada e mais exercitada para a obtenção de melhores resultados. Como
exemplos o autor aplica como são percebidos pelos sentidos o cinema e o automóvel.
 O cinema: inicialmente os filmes eram apenas visuais. Depois, foi desenvolvido

o áudio, com um pianista tocando no palco, logo substituído pelos diálogos e
músicas dos filmes, isto é, um acréscimo de benefícios no sentido da audição.
Mas ainda não podiam comer nem beber dentro das salas de projeção.
Atualmente o público é atraído também pelo cheiro de pipoca. Não é difícil
imaginar que o próximo passo dos cinemas seja mesclarem com restaurantes.
 O automóvel: os primeiros automóveis, disponíveis apenas na cor preta,
balançavam como as carroças e possuíam alto nível de ruído interno,
despertando em seus usuários os sentidos da visão, tato e audição. Design e
tecnologia melhoraram o nível de conforto e a aparência e diminuíram o ruído,
ou seja, aperfeiçoaram os sentidos do tato, visão e audição, respectivamente,
para beneficiar o usuário. Posteriormente, os proprietários foram incentivados
pelo sistema drive-thru a comer dentro do carro, em restaurantes do tipo fast
food. Foram desenvolvidos dispositivos do tipo porta-copos no painel e
aquecedores de mamadeira no acendedor de cigarros. O automóvel moderno
56
já desperta no motorista quatro sentidos. Atualmente, as pesquisas buscam
perenizar o cheiro de carro novo, que se perde com o tempo de uso e é
substituído por cheiros nem sempre agradáveis.
5.5 Técnica Scamper
É uma ferramenta inicialmente criada por Alex Osborn que cria uma sequência em um
acrônimo – SCAMPER, palavra do inglês que significa corrida, galope. O modelo é uma simples
lista de como contribuir para que ideias novas surjam para a recriação de um produto que já
existe ou para o desenvolvimento de um novo.
Essa prática pode ser feita individualmente ou com uma equipe de trabalho. A intenção
é escolher cada uma das letras e registrar a ideia que surgiu em cada uma delas para ao final
reorganizar as ideias da melhor maneira que sirva para a implementação dentro da
organização. Veja a técnica SCAMPER através do exemplo a seguir.
 S – substitute – substitua partes, componentes, materiais, métodos de produção.

 C – combine – combine, integre, junte uma com as outras partes.
 A – adapt – adapte, altere, mude a função, use parte de outro elemento.
 M – modify – modifique, aumente ou reduza, mude a forma ou atributos.
 P – put to another use – dê outro uso, utilize de modo diferente.
 E – eliminate – elimine elementos, simplifique, reduza partes e funções interiores.
 R – reserve – inverta de todas as maneiras.
5.6 Brainstorming
No Brasil essa técnica é conhecida como tempestade de ideias e é bastante ensinada

nas escolas de administração. Ela é colocada em prática através de um grupo de pessoas da
empresa e tem algumas regras básicas. As críticas não são aceitas, nem mesmo através de
expressões faciais.
57
É esperada a maior quantidade de ideias
possível e a quantidade de participantes deve
variar entre quatro e oito. Todas as ideias
devem ser anotadas durante as reuniões e uma
pessoa com habilidade de escrever
rapidamente deve ser escolhida para tal função
enquanto as outras falam.
Fonte: http://migreme.net/1o4g
Os materiais utilizados são os mais variados, painéis, quadros e outros para fazer as
anotações, o objetivo é que todos conheçam e possam visualizar as sugestões dadas. O
ambiente para essas sessões deve ser um ambiente fechado que não tenha perturbações que
façam com que o grupo perca a concentração. Outras técnicas já citadas podem ser utilizadas
para a ajuda dos profissionais nessas reuniões.
O tempo dessas sessões deve ser observado pelo líder. Não há um tempo previamente
definido pela técnica, as reuniões devem durar o necessário para que as ideias ainda surjam.
A partir do momento em que as ideias começarem a ser escassas é o momento de terminar
a reunião.
O tema da reunião deve ser exposto de acordo com os objetivos do coordenador. Deve
ser observado o que a empresa necessita, algum problema que vem sendo observado ou
somente fazer uma reunião para possíveis melhorias em algum dos níveis da organização.
Para a reunião podem ser convidados os chefes da empresa, clientes, fornecedores e
até mesmo estranhos à organização. A participação de todos deve ser avaliada de acordo
com os objetivos, tempo de disponibilidade e local que sejam pertinentes a cada situação que
se pretenda estudar.
Agora é com você! Para proporcionar inovação na sua empresa procure desenvolver
uma ou duas técnicas aqui apresentadas, temos a certeza de que os resultados serão
positivos.
Antes de continuar seu estudo, realize a atividade 5.1.
58
UNIDADE 6
O FENOMENO DAS INOVAÇÕES

OBJETIVO DA UNIDADE: Apresentar a importância de se fomentar inovação nas
organizações como preparo para novas ideias. Descrever quais são e por que são
considerados os mitos da inovação.
O segredo da criatividade está em dormir bem e abrir a

mente para as possibilidades infinitas. O que é um homem
sem sonhos?
Albert Einstein
Fonte: http://migreme.net/1o0i
Como o tema da inovação tem sido cada vez mais discutido nas organizações, os
líderes têm investido também no treinamento dos seus funcionários para a inovação. Junto a
esses investimentos surge também a análise de seus resultados e do desempenho dos seus
funcionários (RUNBACH, 2007b).
Algumas das empresas ainda não conseguem identificar o momento certo de iniciar
ações de preparo de novas ideias. Mais difícil ainda é o momento de arriscar com ideias de
inovações radicais, que causam receio e têm maior dificuldade associada para o seu
desenvolvimento.
Runbach (2007b), afirma que essa dificuldade em aplicar novas maneiras de fazer
negócio está no fato de que as empresas dão importância em demasia para as rotinas e na
incapacidade das mesmas de conseguir trabalhar com atividades que propõem romper essas
rotinas e substituí-la por outras novas.
É com esse tipo de pensamento que as inovações mais atuais e quem têm maior
quantidade de novas ideias não sobrevivem. O autor coloca ainda que as empresas são
geralmente estruturadas de maneira que não facilitam a implementação de inovações. Umas
delas é o foco em curto prazo e no mercado existente.
Os líderes são geralmente remunerados conforme os resultados obtidos no curto
prazo, o que faz com que os mesmos foquem todas as atividades da empresa nesse mesmo
período. Para que aconteçam grandes inovações, elas precisam de tempo e de ainda mais
tempo para que os resultados possam ser visíveis, isso faz com que as empresas foquem no
desenvolvimento das mesmas.
59
Outra razão é que as empresas precisam misturar os conceitos de gestão de operação
com inovação radical. A gestão operacional é um fator determinante para que a inovação
radical ocorra. Essa gestão operacional inclui o conhecimento sobre o mercado, o produto e
sua cadeia de abastecimento, são esses fatores determinantes para que uma ideia possa ser
transformada e implementada como inovação radical.
6.1 Mitos da Inovação
Muitas vezes os executivos são bombardeados com informações sobre inovação e

surgem nesse contexto algumas verdades sobre o tema que são tomadas como universais.
Kato et al (2007), afirmam que essas verdades divulgadas não passam de mitos surgidos de
visão distorcida do que realmente se trata a inovação.
Os autores mostram em sua obra quatro mitos que foram considerados os principais
e explicam como não podem ser considerados como verdades. São eles:
 O departamento de P&D é responsável pelas inovações das empresas;
 Inovações radicais demandam grandes investimentos;
 As inovações ocorrem por acaso;
 Inovar radicalmente significa criar novos
mercados.
A primeira diz respeito ao departamento de pesquisa e
desenvolvimento, onde se pensa que todas as inovações são
surgidas. É verdade que essa área está intimamente ligada com
os processos de inovação, porém outras áreas também são
responsáveis por esse desenvolvimento.
Fonte: http://migreme.net/1o4k
Em geral, todas as áreas e ocupações dentro de uma empresa têm potencial de criação
do novo. Grandes ideias podem ser geradas fora do setor de pesquisa e desenvolvimento e
virar grandes inovações que tragam bons resultados para toda a organização.
Outro mito diz respeito aos investimentos para a realização de uma inovação radical,
muito se acredita que estas só podem ocorrer quando a empresa desembolsa grande
quantidade de dinheiro.
Esse mito está diretamente associado com o primeiro, pois quando se costuma pensar
que as inovações surgem sempre da área de pesquisa e desenvolvimento da empresa e esta
é uma área que sempre demanda altos custos para que se desenvolva, então as inovações
radicais também são erroneamente associadas com altos custos de processo.
60
Ainda discorrendo sobre o mito dos altos investimentos, é comum algumas empresas
pensarem que não são capazes de inovar por não serem encaixadas na categoria de grande
empresa. É comum subentender que como as empresas grandes são as maiores detentoras
de capital, que são somente elas as aptas a colocar em prática inovações radicais. Isso
também é um mito.
Inovações radicais podem ser desenvolvidas e implementadas por qualquer tipo de
empresa, não importando também o seu tempo de mercado. Muitas delas conseguem inovar
apenas utilizando em seu modelo de negócios novos conceitos ou trazendo uma nova
abordagem para um problema existente.
O terceiro mito diz respeito a ocorrência das inovações. Há um pensamento corrente
de que as inovações ocorrem por acaso. As empresas que realmente desejam que uma
inovação ocorra na sua organização não podem ter o simples pensamento de que se pode
esperar e a inovação irá aparecer.
Como foi visto em itens anteriores, as empresas precisam desenvolver um
planejamento adequado ao seu modelo de negócios para que seja possível a implementação
de uma inovação que traga bons resultados.
O mercado está se mostrando cada vez mais competitivo e é considerada perda de
tempo para as organizações esperar que as inovações surjam do acaso. Os processos de
inovação bem planejados e estruturados com antecedência são a melhor solução dentro desse
contexto.
O quarto mito fala sobre a inovação radical e sua implicação. Muito se acredita que
uma inovação radical tem relação somente com a criação de novos mercados, não levando
em consideração seus outros atributos.
Há empresas que pensam que para uma organização ser considerada inovadora deve
criar novos mercados e tornar-se conhecida. Por pensarem assim, algumas delas tendem a
desistir de gerar inovação uma vez que acreditam que é um processo muito complexo.
Esse tipo de visão é considerado apenas um dos lados do que realmente é a inovação.
O ato de inovar diz respeito a muito mais do que isso, e algumas das suas ideias têm ação
em pequenas partes da unidade da organização.
Uma inovação radical não tem a necessidade de somente criar novos mercados, elas
são revoluções dentro da organização que surgem de ideias de qualquer pessoa engajada no
trabalho, até mesmo em setores e mercados considerados inesperados para que isso ocorra.
Pode-se concluir que a inovação não tem um conceito padrão e também não pode ser
considerada como uma ação simples de ser implementada na empresa. Não existe uma
“receita” pronta para gerar inovação.
61
A inovação é um resultado do processo de atitude das organizações. Aquelas
consideradas inovadoras são as que tiveram a visão de que podiam melhorar em algum
aspecto determinado e planejaram para que uma ideia nova fosse transformada em processos
que mudaram a organização e trouxeram resultados.
Não é suficiente que apenas um dos departamentos esteja envolvido. É preciso o
envolvimento de todos os colaboradores de todos os setores para que a empresa faça mais
do que investimentos, e entenda as necessidades dos clientes e crie novas formas de atendê-
las.
Convido você, agora, a ser mais criativo e inovador! Vamos juntos!!
Para finalizar seu estudo, realize o Exercício 3 e a

Atividade 6.1.
62
REFERÊNCIAS
ALENCAR, Eunice M. L. Soriano de. Promovendo um ambiente favorável à criatividade

nas organizações. Rev. Adm. Empres., vol.38, n.2, pp. 18-25, 1998.
ARRUDA, C.; ROSSI, A.; e SAVAGET, P. Casos de inovação: Dow. São Paulo: Fundação
Dom Cabral, 2010. Disponível em:
http://www.fdc.org.br/pt/pesquisa/inovacao/Documents/Casos/Caso06.pdf Acesso em 01
out. 2012.
CHRISTENSEN, Clayton M. Dilema da inovação: quando novas tecnologias levam empresas
ao fracasso. São Paulo: Makron Books, 2001.
DAVILA, Tony; EPSTEIN, Marc; SHELTON, Robert. As regras da inovação: como gerenciar,
medir e como lucrar. São Paulo: Bookman, 2007.
DRUCKER, Peter. Inovação e o espírito empreendedor (entrepreneurship): prática e
princípios. São Paulo: Pioneira Thomsom Learning, 2005.
DUAILIBI, R.; SIMONSEN Jr., H. Criatividade e marketing. São Paulo: McGraw-Hill, 1990.
GOVINDARAJAN, V.; TRIMBLE, C. Os 10 mandamentos da inovação estratégica: do
conceito à implantação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
KATO, David; et al. Quebrando quatro mitos para inovar radicalmente. In: TERRA, José
Claudio (org.). Inovação: quebrando paradigmas para vencer. São Paulo: Saraiva, 2007.
LINDEGAARD, Stefan. A revolução da inovação aberta: princípios básicos, obstáculos e
habilidades de liderança. São Paulo: Évora, 2011.
OSTROWER, Fayga. Criatividade e processos de criação. Rio de Janeiro: Vozes, 1977.
RUNBACH, Caspar. Como transformar ideias em inovações que geram resultados. In: TERRA,
José Claudio (org.). Inovação: quebrando paradigmas para vencer. São Paulo: Saraiva,
2007a.
RUNBACH, Caspar. Fomentando a inovação radical em uma organização focada em
resultados. In: TERRA, José Claudio (org.). Inovação: quebrando paradigmas para vencer.
São Paulo: Saraiva, 2007b.
SANTO, Rui. Processos criativos: metodologias para fazer surgir e alimentar inovações nas
empresas. In: TERRA, José Claudio (org.). Inovação: quebrando paradigmas para vencer.
São Paulo: Saraiva, 2007a.
SANTO, Rui. Ideação: técnicas de produção de ideias. In: TERRA, José Claudio (org.).
Inovação: quebrando paradigmas para vencer. São Paulo: Saraiva, 2007b.
63
SCHERER, Felipe Ost; CARLOMAGNO, Maximiliano Selistre. Gestão da inovação na
prática: como aplicar conceitos e ferramentas para alavancar a inovação. São Paulo: Atlas,
2009.
TERRA, José Claudio. Gestão da criatividade. In: TERRA, José Claudio (org.). Inovação:
quebrando paradigmas para vencer. São Paulo: Saraiva, 2007a.
TERRA, José Claudio. Seleção de profissionais criativos. In: TERRA, José Claudio (org.).
Inovação: quebrando paradigmas para vencer. São Paulo: Saraiva, 2007b.
64
EXERCÍCIOS E ATIVIDADES
EXERCÍCIO 1
1. Quais as características principais de um profissional criativo?

a) Intolerância para a incerteza e ambiguidade, Autoconfiança, Comportamentos não
convencionais, Originalidade, Motivação intrínseca, Inteligência acima da média,
Determinação para o êxito, Humor, Inconformismo.
b) Tolerância para a incerteza e ambiguidade, Autoconfiança, Comportamentos não
c) Tolerância para a incerteza e ambiguidade, Autoconfiança, Comportamentos não
convencionais, Originalidade, Motivação intrínseca, Inteligência abaixo da média,
d) Tolerância para a incerteza e ambiguidade, Autoconfiança, Comportamentos
e) Tolerância para a incerteza e ambiguidade, Autoconfiança, Comportamentos não
convencionais, Falta de comprometimento, Motivação intrínseca, Inteligência acima da média,
2. Quais as características principais de um profissional alheio à criatividade?

a) Pressão para se conformar, Atitudes e meio excessivamente autoritários, Medo do ridículo,
Intolerância com atitudes mais joviais, Excesso de ênfase nas recompensas e nos sucessos
imediatos, Busca excessiva de certeza, Hostilidade com a personalidade divergente, Falta de
tempo para pensar, Falta de rigidez da organização.
b) Pressão para se conformar, Atitudes e meio excessivamente autoritários, Sem medo do
ridículo, Intolerância com atitudes mais joviais, Excesso de ênfase nas recompensas e nos
sucessos imediatos, Busca excessiva de certeza, Hostilidade com a personalidade divergente,
Falta de tempo para pensar, Rigidez da organização.
c) Pressão para se conformar, Atitudes e meio excessivamente autoritários, Medo do ridículo,
tempo para pensar, Rigidez da organização.
d) Pressão para se conformar, Atitudes e meio excessivamente autoritários, Medo do ridículo,
Intolerância com atitudes mais joviais, Pouca ênfase nas recompensas e nos sucessos
e) Pressão para se conformar, Atitudes e meio excessivamente autoritários, Medo do ridículo,
imediatos, Falta de busca pela certeza, Hostilidade com a personalidade divergente, Falta de
Verifique seu aprendizado realizando o Exercício no Ambiente Virtual de

Aprendizagem.
65
ATIVIDADE 2.1
Apresente um exemplo de empresa inovadora. No seu entendimento o que a fez

considerar como inovadora?
Não se esqueça: o mais importante da atividade são seus comentários.
Cite a fonte de pesquisa.
Submeta a atividade por meio da ferramenta Tarefa.
ATIVIDADE 2.2 - LIVRE
Pesquise na internet algum vídeo que demonstre a inovação ou processo criativo

nas organizações. Poderá ser: uma entrevista, curiosidade, pesquisa, produto,
serviços, enfim. A criatividade é sua!!
Não se esqueça de enviar comentários e o link da pesquisa para podermos
compartilhar com os demais alunos.
EXERCÍCIO 2
1. Escolha a opção que melhor complete a matriz da inovação abaixo:
Nova 1 2
Tecnologia
Semelhante
à existente 3 4
Semelhante à Nova
existente
Modelo de negócios
a) 1 – Semirradical; 2- Radical; 3- Incremental; 4 – Semirradical

b) 1 – Radical; 2- Semirradical; 3- Incremental; 4 – Semirradical
c) 1 – Incremental; 2- Radical; 3- Radical; 4 – Semirradical
d) 1 – Semirradical; 2- Incremental; 3- Semirradical; 4 – Radical
66
2. Escolha a opção que melhor complete o esquema da inovação abaixo:
Muitas INICIATIVAS DE INOVAÇÃO Pouca

s
1 2 3 4
Poucos NECESSIDADE DE RECURSOS Muito

s
a) 1 – Idealização; 2- Conceituação; 3- Experimentação; 4 – Implementação.
b) 1 – Conceituação; 2- Experimentação; 3- Idealização; 4 – Implementação.
c) 1 – Experimentação; 2- Implementação; 3- Conceituação; 4 – Idealização.
d) 1 – Implementação; 2- Idealização; 3- Experimentação; 4 – Conceituação.

Aprendizagem.
ATIVIDADE 4.1
1. Escolha a alternativa que representa o octógono da inovação:

a) Estratégia, Relacionamento, Social, Pessoas, Estrutura, Processo, Funding, Liderança.
b) Estratégia, Relacionamento, Cultura, Pessoas, Organização, Processo, Funding, Liderança.
c) Estratégia, Relacionamento, Cultura, Pessoas, Estrutura, Financeiro, Funding, Liderança.
d) Estratégia, Relacionamento, Cultura, Pessoas, Estrutura, Processo, Funding, Liderança.
Submeta a atividade por meio da ferramenta Questionário.
ATIVIDADE 5.1
1. Escolha a opção que NÃO se refere a uma ferramenta de criação de ideias.

a) Reengenharia
b) Associação de ideias
c) Técnica de perguntas
d) Técnica dos cinco sentidos
e) Scamper
2. Marque a alternativa que corresponde ao esquema Scamper abaixo:

S–1/ C–2/ A–3 /M–4/ P–5/ E–6/R–7
67
a) 1 – Substitua/ 2 - Combine/ 3 – Adapte/ 4 – Mecanize/ 5 – Dar outro uso/ 6 – Elimine/ 7
– Inverta.
b) 1 – Substitua/ 2 - Combine/ 3 – Associe/ 4 – Modifique/ 5 – Dar outro uso/ 6 – Elimine/ 7
– Inverta.
c) 1 – Substitua/ 2 - Combine/ 3 – Adapte/ 4 – Modifique/ 5 – Dar outro uso/ 6 – Elimine/ 7
– Inverta.
d) 1 – Substitua/ 2 - Combine/ 3 – Adapte/ 4 – Modifique/ 5 – Dar outro uso/ 6 – Encontre/
7 – Inverta.
Submeta a atividade por meio da ferramenta Questionário.
EXERCÍCIO 3
1. Por que as empresas têm dificuldades em implementar inovações? Marque a

INCORRETA:
a) Foco no curto prazo.
b) Receio de crescimento.
c) Foco nas retinas.
d) Receio de inovações de difícil implementação.
e) Foco no Mercado.
2. Marque a alternativa que NÃO corresponde a um mito sobre a inovação:

a) O departamento de P&D é responsável pelas inovações das empresas.
b) Inovações radicais demandam grandes investimentos.
c) As empresas que inovam devem focar no curto e no longo prazo.
d) As inovações ocorrem por acaso.
e) Inovar radicalmente significa criar novos mercados.
3. Marque a alternativa INCORRETA:

a) As empresas podem inovar apenas utilizando em seu modelo de negócios, novos conceitos
ou trazendo uma nova abordagem para um problema existente.
b) É comum algumas empresas pensarem que não são capazes de inovar por não serem
encaixadas na categoria de grande empresa.
c) As empresas têm que desenvolver um planejamento adequado ao seu modelo de negócios
para que seja possível a implementação de uma inovação que traga bons resultados.
d) Dentro das empresas é preciso escolher somente um setor e algumas pessoas para que
só estes sejam os responsáveis por criar inovações radicais para toda a organização.
e) É preciso o envolvimento de todos os colaboradores de todos os setores para que a
empresa faça mais do que investimentos, e sim entenda as necessidades dos clientes e crie
novas formas de atendê-las.

Aprendizagem.
68
ATIVIDADE 6.1
Com base no Case, que aspectos estratégicos você faria para implantar uma
cultura de inovação na sua empresa? Existem outros aspectos que devem ser
incluídos? Seja criativo com ideias!
CASO DE SUCESSO – DOW
A Dow, empresa presente no Brasil desde 1956, possui importante participação

no mercado global nos setores químicos, plásticos e produtos agrícolas. Na América
Latina, os três pilares adotados pela empresa são pessoas, sustentabilidade e inovação,
justificando a propensão inovativa permeada nas atividades organizacionais, criando um
ambiente propício ao surgimento de inovações dos mais diversos escopos.
Os recorrentes avanços tecnológicos, decorrentes de desenvolvimentos

adaptativos em uma indústria altamente inovadora e competitiva, são imprescindíveis
para o crescimento sustentado da organização. No entanto, os gestores observaram que
os processos inovativos não envolvem, necessariamente, modelos gerenciais
sistemáticos, com exceção do canal vinculado à área de pesquisa e desenvolvimento.
Nesse sentido, os programas estruturados e reconhecidos, inclusive com avaliação de
ideias, envolviam apenas a inovação na área de P&D – sinalizando, novamente, que a
indústria possui um consistente aparato para a geração de inovações tecnológicas,
contudo, com práticas incipientes no que tange aos processos gerenciais.
Em 2008 foram criados alguns grupos para abordar temas estratégicos, de modo
que um desses correspondia, especificamente, à discussão sobre as deficiências e
oportunidades inovativas da organização. Na época, foi dado início a pesquisas e
benchmarks de mercado, visando observar as melhores práticas e as contingências
associadas à inovação na indústria química. Nesse sentido, a inovação adquiriu uma nova
vertente, além daquela voltada para o desenvolvimento de novos produtos e tecnologias,
prática já recorrente na organização. Paralelamente, nesse mesmo ano, foi contratada
uma empresa de consultoria, visando à identificação dos pontos fortes, os principais
gargalos e os aspectos que apresentavam expressiva oportunidade de desenvolvimento.
Essa consultoria, que realizou estudos comparativos intrassetoriais, identificou a
promoção da cultura de inovação como um dos pontos críticos ao desenvolvimento
sustentável da organização.
A partir destes inputs, a Dow definiu, inicialmente, um grupo de embaixadores de

inovação, os dowberts, que seria um time de funcionários indicados pelos líderes. Esses
funcionários deveriam apresentar perfis inovadores, ou estar vinculados, de alguma
forma, à área de inovação. Assim, esse grupo, formado por funcionários de áreas e
funções distintas, ficou encarregado de estimular iniciativas de promoção da inovação,
disseminando e horizontalizando uma cultura inovativa até então muito restrita em
alguns silos internos. Em concordância, foi estabelecida a meta de incentivar e ampliar a
disseminação de conhecimentos sobre inovação, além da realização de intercâmbios de
ideias. Dentre essas iniciativas, surgiu a campanha de comunicação interna, o
Innovation@Dow, que estruturou o canal de diálogo com o funcionário para inovação.
O programa foi planejado com a intenção de envolver todo o público interno,

além de terceiros com participação ativa nas rotinas da empresa, sem qualquer restrição
em relação ao tipo da ideia, que poderia abranger desde melhorias no ambiente de
trabalho até novas oportunidades de negócio. Sua estruturação foi iniciada em 2008,
69
porém executado, apenas, a partir de outubro de 2009, com um programa piloto,
efetivado inicialmente no Brasil - dado que a sede da Dow para América Latina está em
São Paulo - para, depois, ser expandida e adaptada para as demais unidades na região.
Esse piloto tinha como objetivo a avaliação do potencial das ideias que eventualmente
pudessem surgir, bem como estimular os funcionários a utilizarem os diversos canais
para o envio das ideias.
O lançamento do Innovation@dow envolveu uma mobilização da comunicação

interna, com a distribuição de folders e realização de sessões com informações sobre o
programa. Foi promovido, ainda, o engajamento com os líderes das diferentes unidades,
de tal modo que eles apresentassem o programa para os funcionários, demonstrando as
diversas formas de participação. Além disso, com o intuito de impedir o declínio futuro
na participação, tem sido realizado um trabalho exclusivo com as lideranças brasileiras,
para que estas divulguem, para suas equipes, a importância da manutenção do
programa, incentivando-os a participar ativamente do processo de avaliação e de
implementação.
Nesse sentido, o fomento ao programa não está atrelado, apenas, a campanhas

de comunicação, e sim a diversas formas de perpetuar o interesse dos colaboradores, ao
longo do tempo, e, em decorrência, gerando impactos positivos na cultura inovativa da
organização.
Quanto às plataformas de captura das ideias, foram empregados métodos

tradicionais disponíveis, tais como a Intranet, telefone, urnas e e-mail. Durante a primeira
ação da campanha para o lançamento do programa, foram distribuídos canetas e
bloquinhos, os quais serviriam como formulário para o envio das ideias. Após
escreverem-nas, os colaboradores deveriam depositá-las nas “urnas”, que foram
distribuídas em diversos locais da organização, tornando esse processo de geração de
ideias totalmente inclusivo. Além disso, criou-se também um ramal específico para a
captura de ideias, ou seja, o funcionário poderia ligar para gravar a sua ideia, que
posteriormente seria transcrita.
A terceira opção seria por meio da intranet, por meio do envio de um e-mail ou
do preenchimento de um simples formulário on-line, sendo necessário preencher apenas
o nome do autor, o título e a descrição da ideia. A única indução do formulário consiste
em um campo que visa direcionar a linha de raciocínio do colaborador quanto ao
alinhamento com um dos quatro âmbitos estratégicos primordiais da organização. É
importante ressaltar, ainda, que recentemente, além do formulário, foram incluídas
informações sobre o programa, suas estatísticas e um fórum no qual os colaboradores
podem discutir as ideias geradas.
Já que o processamento e o armazenamento das ideias não são automatizados,

um funcionário dedica parte de seu tempo realizando a transcrição de todas as ideias
geradas na América Latina, sejam recados na caixa postal, e-mails, papéis ou
formulários, e armazenando-os no banco de dados. A área de comunicação interna, por
outro lado, ficou encarregada de, continuamente, engajar e estimular os funcionários,
mantendo o workflow do programa. Para isso recorreu a diversas formas de divulgação,
tais como adesivos em elevadores, peças em monitores ou fechaduras. Paralelamente à
divulgação e exposição do programa, houve uma sensibilização periódica com os líderes,
mostrando-lhes os resultados obtidos e incentivando a sua atuação.
Após a confirmação da inclusão da ideia no programa, e após o direcionamento

para um avaliador, este entra em contato com o colaborador por meio de um telefonema,
visita, ou e-mail personalizado, inicialmente confirmando o recebimento, e,
70
posteriormente, indicando o resultado da avaliação. Essa forma de feedback pessoal tem
um efeito bastante positivo para os colaboradores, já que o proponente se sente mais
valorizado e integrado no processo.
Logo após os crivos do avaliador, a ideia pode ser recusada e inserida em um

banco de ideias com possibilidade de ser futuramente resgatada, ou aprovada, caso em
que seria encaminhada para a área responsável para possível implementação. É
importante destacar, ainda, que o processo foi dividido em focal points, ou seja, em
dowberts regionais, de forma a aproximar os gestores de seu público-alvo. No entanto,
uma vez por mês é realizada uma reunião de encontro com o grupo inteiro do Brasil,
para a discussão dos diversos inputs do programa em cada região e das ideias
potencialmente mais impactantes, promovendo intercâmbio de informações, avaliação
das possibilidades de replicação e definição dos responsáveis pela sua implementação e
eventual necessidade de aplicar esforços conjuntos e inter-regionais. O envolvimento do
autor no desenvolvimento do projeto fica a critério do avaliador.
O Innovation@Dow promove o reconhecimento dos proponentes por ideia

ofertada, além dos responsáveis pela avaliação e implementação, através de brindes
inicialmente associados a grandes inventores, por exemplo, uma luminária USB, em
homenagem a Thomas Edson.
No que tange aos resultados, o programa é muito recente, de modo que grande
parte das ideias ainda está em processo de avaliação; por outro lado, as implementadas
são recentes o bastante para impossibilitar a mensuração de retornos financeiros. Além
disto, o programa está passando por uma fase de aprimoramento das métricas, dado
que já está estruturado, sistematizado, e apresentando um fluxo contínuo de captura de
ideias. É importante ressaltar, contudo, que os gestores já sentem os impactos do
programa na manifestação criativa dos funcionários, instigados a uma atuação
colaborativa e, desta forma, consolidando características culturais inovadoras.
Dentre os gargalos mencionados pelos gestores do programa, está o desafio de

manter o processo em fluxo contínuo, através da aculturação interna e engajamento, ao
longo de todo processo, de funcionários, avaliadores e implementadores, fazendo com
que todos se sintam reconhecidos e constantemente motivados. Além disto, está a
necessidade de tornar menos primitivos os recursos tecnológicos utilizados, com a
inserção de um software que auxilie a captura, processamento, armazenamento e
direcionamento das ideias, dando mais autonomia para os gestores e avaliadores.
Dentre as ações futuras que irão auferir maior dinamicidade ao programa estão
a divulgação interna de cases de sucessos, estimulando a cultura inovativa; a
estruturação de uma premiação mais ostensiva e restrita a essa plataforma, assim como
a abertura do programa para os stakeholders externos da companhia. Destaca-se, ainda,
que a abertura para stakeholders seria uma maneira de formalizar essas práticas vigentes
na organização, porém pouco sistêmicas, na medida em que já possui um programa de
relacionamento inspirado pelas práticas de open innovation, interagindo com público
externo para o desenvolvimento de inovações.
Fonte: Arruda, Rossi e Savaget (2010)
71

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Chanceler: Pe. Gildásio Mendes dos Santos

Direitos desta edição reservados à Editora UCDB

Ivanir Casagranda. Campo Grande: UCDB, 2012. 71 p.

1.Criatividade 2. Inovação 3. Vantagem Competitiva

Elementos que integram o material

Como tirar o máximo de proveito

UNIDADE 1 - GESTÃO DA CRIATIVIDADE ............................................................ 10

UNIDADE 2 - O CONCEITO DE INOVAÇÃO ........................................................... 24

UNIDADE 3 - O PROCESSO DE INOVAÇÃO ........................................................... 36

UNIDADE 4 - GESTÃO DA INOVAÇÃO................................................................... 42

UNIDADE 5 - TRANSFORMANDO IDEIAS EM INOVAÇÕES ................................... 52

UNIDADE 6 - O FENOMENO DAS INOVAÇÕES ...................................................... 59

A UCDB Virtual acredita que avaliar é sinônimo de melhorar, isto é, a finalidade da

Critérios para composição da Média Semestral:

AVALIAÇÃO PRAZO * DATA DE ENVIO **

Atividade 2.2 Livre ____________

1. A inovação responde perguntas básicas dentro da organização sobre como será

2. Inovar demanda, também, assumir riscos de novas tecnologias através de

3. As principais estratégias inovadoras são voltadas para o curto prazo.

4. As etapas do processo de inovação estão ligadas às estratégias corporativas

5. A chamada inovação aberta propõe a ligação de elementos internos e externos

7. Empresas que desenvolvem a capacidade de criar inovações estratégicas estão

8. A criatividade é associada aos conceitos de inovação, de invenção, pois implica

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Sendo assim, a gestão da criatividade apresenta um grande leque de estudos a serem

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1.1 Processos criativos

A criatividade tem necessidade de alguns cuidados, proteção, incentivo, planejamento,

Na quinta fase as ideias são selecionadas e a melhor delas é colocada em pauta

O início do modelo se dá no ponto 1 da figura. Este se refere à procura de uma

1.1.3 Modelo clássico

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A medição da habilidade em pensar criativamente é feita de diversas maneiras e

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Antes de continuar seu estudo, realize o Exercício 1.

“O que todos os empreendedores de sucesso têm

2.1 Tipos de Inovação

Nova Semirradical Radical

Quadro 1 - As alavancas para inovação

Incrementais Mudanças pequenas em uma ou mais das seis alavancas

Mudança significativa em uma ou Mudança significativa em uma ou mais das três

Fonte: Adaptado de Davila, Epsteins e Shelton (2007)

É no avanço dessa inovação que as empresas tendem a se interessar por fazer

Para o desenvolvimento e colocar em prática ações inovadoras, as empresas levam

Antes de continuar seu estudo, realize as atividades 2.1 e 2.2.

“Todas as inovações eficazes são

O sucesso de muitas empresas está alinhado ao seu investimento de foco atribuído à

Muitas INICIATIVAS DE INOVAÇÃO Poucas

Idealização Conceituação Experimentação Implementação

Poucos NECESSIDADE DE RECURSOS Muitos

Figura 3 - Processo de inovação

Scherer e Carlomagno (2009), dividem as ideias em quatro tipos diferentes: ideias

Depois da avaliação do mercado é feita a avaliação da tecnologia para colocar em