UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

FEAAC – Faculdade de Economia, Administração, Atuária,

Contabilidade e Secretariado Executivo

Fortaleza – CE

Dezembro de 2017
 Fortaleza – CE

Dezembro de 2017
1 Introdução

Esse trabalho escrito se justifica exatamente como uma ferramenta de estudo

teórico-prática, sendo resultado de uma visita à empresa Guanabara por graduandos de
Administração. Essa visita envolveu uma entrevista de mais de uma hora com a profissional
que lidera a área de Gestão de Pessoas da empresa, seguida por uma visita aos diferentes
departamentos.
Desse modo, o presente trabalho visa apresentar como se estrutura e funciona a
área de Gestão de Pessoas da empresa Guanabara, a partir de uma entrevista feita em
campo, e comparar os dados apresentados à teoria que norteia esse estudo.

2 Referencial Teórico

2.1 Gestão de Pessoas e Recursos Humanos

De acordo com IDALBERTO CHIAVENATO(2010, p.8) “Os chamados recursos

humanos, as pessoas, são padronizados, uniformes, inertes e precisam ser administrados,
o que envolve planejamento, controle de suas atividades, direção e organização.” Eles são
considerados sujeitos passivos da ação organizacional, sendo assim, a organização tem
necessidade de obter deles o máximo de rendimento possível, não considerando suas
necessidades de realização pessoal, satisfação no trabalho, entre outras necessidades
subjetivas dos funcionários.
Mas com o desenvolvimento e a modernização das organizações o conceito de
Recursos Humanos foi substituído por Gestão de Pessoas, que é o conjunto integrado de
atividades e gestores que agregam, recompensam, desenvolvem, mantém e monitoram
pessoas no sentido de proporcionar competência e competitividade à organização. É a área
que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos (IDALBERTO
CHIAVENATO, 2010). Sendo assim, observa-se que a Gestão de Pessoas reconhecem os
gestores dos setores como agentes integrados, pelo fato de um depender do outro.
Os gerentes precisam da assessoria e da consultoria do setor de Gestão de
Pessoas e este precisa que os gerentes ajudem a desenvolver os funcionários, cumprindo o
protocolo demandado pela organização através de treinamentos no sentido de desenvolver
a competitividade que a organização precisa. “A moderna Gestão de Pessoas consiste em
várias atividades integradas entre si no sentido de obter efeitos na sinergia e multiplicadores
tanto para as organizações como para os funcionários” (IDALBERTO CHIAVENATO,
2010,p.14), envolvendo todos os gerentes de todos os setores e os diretores.
A moderna Gestão de Pessoas de acordo com (IDALBERTO CHIAVENATO, 2010, p.19) tem
os seguintes procedimentos:
Agregação de pessoas - Recrutamento de pessoal e seleção de
pessoal; Aplicando Pessoas (O que as pessoas deverão fazer? ) -
Desenho de cargo e avaliação de desempenho; Recompensando
pessoas - Recompensa e remuneração; Benefícios e serviços;
Desenvolvimento de pessoas - Treinamento e desenvolvimento;
 Programas de mudanças; Programa de comunicações. Mantendo
pessoas: Benefícios; descrição e análise de cargos. Monitorando
pessoas: Sistema de informação gerencial e bancos de dados
(IDALBERTO CHIAVENATO, 2010, p.19).

2.2 Recrutamento e Seleção

O recrutamento é uma maneira de atrair candidatos que se enquadram

supostamente em uma vaga de emprego em uma determinada empresa. Existem duas
maneiras de recrutamento: interno e externo. IDALBERTO CHIAVENATO (2010, p. 115)
afirma que enquanto “o recrutamento interno está focado em buscar competências internas
para melhor aproveitá-las, o recrutamento externo está focado na aquisição de
competências externas”.

3 HISTÓRICO DA EMPRESA

Ramo de Negócios: Transporte de passageiros

Nº Funcionários: 2.300
Filiais/Escritório: 20
Fortaleza-CE
Histórico e Evolução da Empresa:
A empresa foi fundada em 1º de agosto de 1992, na capital de Fortaleza, no estado de
Ceará. Sua história começou quando o empresário adquiriu o controle acionário da
Expresso de Luxo, que estava em atividade desde 1950. Os empregados da antiga
empresa foram aproveitados.É uma empresa de transporte que adota várias estratégias que
visam aumentar a produtividade, diminuir custos e garantir maior agilidade no atendimento
ao usuário.
A empresa apresentou um aumento expressivo nas suas atividades desde 1992. A mesma
começou a operar com média de 74 mil passageiros por mês e hoje opera com média de
500 mil passageiros por mês. Atua em 12 estados, incluindo o Distrito Federal.
Missão: Trabalho de excelência (meio ambiente, clientes, funcionários). Propósitos: Política
de Qualidade. Filosofia: Constante inovação e uma prestação de serviços voltada à
satisfação do cliente, com o envolvimento de todos os seus colaboradores, sem esquecer a
sua responsabilidade sociocultural e ambiental. Visão:???
Valores: Inovação, respeito aos colaboradores, aos clientes, ao meio ambiente, ética,
excelência no serviço.
Políticas Setoriais: Melhorar os processos operacionais, garantindo maior agilidade no
atendimento ao usuário e precisão nas informações.
Objetivos: Otimizar recursos e aperfeiçoar serviços.
Normas de Execução: Esforço, dedicação, responsabilidade, foco, interação, colaboração.

Áreas Técnicas de Gestão de Pessoas Existentes

Recrutamento e Seleção: Os candidatos sabem de suas atribuições, da empresa, das
oportunidades de crescimento profissional no momento da seleção. As vagas podem ser
interna e externa, fechada ou aberta. Indicações, site, recolhimento de carteiras na portaria
da Guanabara para função de motorista.
Acompanhamento Probatório: Sim
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal: Não trabalha com desenvolvimento de pessoal
e sim uma análise pontual pelo próprio gerente voltada para o perfil do candidato que tem
chance de ocupar outra função. Treinamento: capacitação, treinamento comportamental,
desenvolvimento de acordo com a área, cursos, palestras, congresso e aperfeiçoamento.
Cargos, Salários e Carreira: Não existe formalizado.
Benefícios Sociais: Incentivo educacional (40% de desconto para graduação e
pós-graduação) para funcionários com mais de dois anos na empresa, convênios com
cursos de inglês, faculdades particulares para parentes diretos, plano de saúde,
odontológico, auxílio creche, passeios de ciclístico, corrida, academia com dois educadores
físicos, massagista para os operadores de telemarketing, sala de ativação para os
motoristas fazerem esteira, bicicleta.
Segurança, Qualidade de Vida e Medicina do Trabalho: Quatro técnicos de segurança do
trabalho, um engenheiro de segurança, um médico do trabalho, um técnico de enfermagem
do trabalho. Cipa - Comissão Interna de Prevenção ao Acidente (palestras, ações).
Auditoria em RH: Contratação externa.
Consultoria Interna em RH: Não tem. Contrata-se.

Políticas de Pessoal
Base para Recrutamento e Seleção: A explicação está juntamente com as demais
respostas.

Fluxo de Atividades do Setor de Recrutamento e Seleção- pesquisa de campo

Movimentação de Pessoal (requisição de pessoal):
Substituição, Aumento de Quadro e Reestruturação.
Formas e Tipos de Recrutamento e Seleção:
Externo, Interno e Misto.
Formas de Triagem:
Critérios Curriculares: Escolaridade, experiências, idade não importa (importando-se mais
com a disposição).
Critérios de Seleção
Cargos operacionais: Contratados pela própria Guanabara.
Cargos Gerenciais: Escolaridade com experiência e competências.
Cargos Técnicos: Escolaridade com experiência técnica.
Perfil dos Cargos
Requisitos: Existe um setor em que não é permitido pessoas de idade mais jovem com as
de mais idade, a fim de que não haja conflitos de costumes. A religião é abordada com um
fator que pode interferir nas ações dos colaboradores, pois para cada cargo exige um alto
grau de responsabilidade e existe religiosos que agem com fanatismo.
Condições de Trabalho: Vale de transporte, vale refeição,vale cesta, refeição na empresa.
Características: Características gerais da empresa e dos setores.
Parâmetros Escolares: Sim
Ferramentas de Seleção
Entrevista: Avaliação psicológica e entrevista psicológica para todas as funções, teste
prático com a chefia em uma carga horária reduzida. Nas filias para cargos operacionais
não são feitas.
Dinâmica em Grupo: Quando há necessidade, por exemplo, quando é uma seleção muito
grande.
Entrevista com a Chefia Solicitante:
Recursos de Trabalho
Sala para Testes: Sim.
Sala para Entrevista: Sim. Duas salas individuais para entrevista.
Área para Dinâmica: Sim
Formulários: Sim
Testes: Sim
Planejamento do Trabalho
Descrição dos Cargos: No site, quando é aberto,
Anúncios: Sim, site, encaminhamento de currículos e recebimento de indicação.
Divulgação: Interno (flanelógrafo) e externo (site, facebook, centro acadêmico, redes
sociais).
Banco de Dados: Sim, tanto de pessoas que passaram por avaliação como para aquelas
que deixaram apenas o currículo.
Banco Potencial e Talentos: Sim, pessoas que já passaram na empresa, por um estágio.
Efetivação do Processo
Preenchimento da Vaga: Seleção muito criteriosa.
Dados: Avaliados minuciosamente através do psicólogo e analista.
Análise do Processo: Não é demorada a fim de não gastar tempo nem dinheiro do
candidato.
Posicionamento do RH ou GP da Empresa
Linha de Autoridade/ Nível de Autonomia: Gerência participa das reuniões gerencias e com
a diretoria. Possui autonomia e autoridade.
Quadro de Pessoal da área: Gerência de RH, um psicóloga, dois analistas, um estagiário.
Filosofia setorial/ Perfil de Funções do Setor de Seleção: Trabalho em equipe. Autonomia e
responsabilidades compartilhadas.
Apresentação sucinta dos outros subsistemas:
Departamento Pessoal, Recursos Humanos: recrutamento e seleção, administração de
conflitos, treinamento, medicina do trabalho, lançamento de orçamento.

4 Percepções da Realidade

Diante disso, percebe-se que a organização Guanabara possui um setor de recursos

humanos ou gestão de pessoas com pontos positivos e negativos. No que diz respeito ao
acompanhamento dos recursos humanos, os pontos fortes se justificam no fato de
apresentar aos candidatos suas atribuições na empresa e oportunidades de crescimento
profissional no momento da seleção. Além de benefícios sociais, tais como, incentivo
educacional (40% de desconto para graduação e pós-graduação) para funcionários com
mais de dois anos na empresa, convênios com cursos de inglês, faculdades particulares
para parentes diretos, plano de saúde, odontológico, auxílio creche, passeios ciclísticos,
corrida, academia com dois educadores físicos, massagista para os operadores de
telemarketing, sala de ativação para os motoristas fazerem esteira, bicicleta.
Ademais, possui quatro técnicos de segurança do trabalho, um engenheiro de
segurança, um médico do trabalho, um técnico de enfermagem do trabalho. Destacando-se
a Cipa - Comissão Interna de Prevenção ao Acidente (por meio de palestras, ações). Já no
que se refere aos pontos fracos, pode-se citar que a empresa não trabalha com
desenvolvimento de pessoal, mas faz uma análise pontual pelo gerente voltada para o perfil
do candidato que tem chance de ocupar outra função. Somado a isso, não existe um setor
de treinamento formalizado.
Nesse contexto, o pilar de recrutamento e seleção também merece destaque. Esse
é feito de forma externa, interna e mista. A forma de triagem é por meio de critérios
curriculares: escolaridade, experiências, idade não importa (importando-se mais com a
disposição). Existe avaliação psicológica e entrevista psicológica para todas as funções,
teste prático com a chefia em uma carga horária reduzida, já nas filiais para cargos
operacionais não são feitas. A dinâmica em grupo é feita quando há necessidade, por
exemplo, quando é uma seleção muito grande. Possui recursos de trabalho satisfatórios,
tais como salas e auditórios. O planejamento de trabalho consiste em descrição dos cargos
quando é anúncio aberto, divulgação interna e externa, banco de dados e banco de
talentos.
Em relação à efetivação do processo, a seleção é criteriosa, dados são analisados
por psicólogo e analista. Não é demorada, a fim de não gastar nem tempo nem dinheiro
com o candidato. E por fim, o posicionamento do setor de recursos humanos da
organização indica que a gerência participa das reuniões gerencias e com a diretoria,
possuindo autonomia e autoridade. O quadro de pessoal da área é composto por gerência
de RH, uma psicóloga, dois analistas, um estagiário. Possui como filosofia setorial o
trabalho em equipe, autonomia e responsabilidades compartilhadas.

5 Correlação Teoria vs. Prática

Na teoria, vimos durante esse semestre diversas metodologias e práticas para os

diversos aspectos da gestão de recursos humanos. Todos com seus respectivos benefícios
para melhoria do desempenho dos funcionários e consequentemente, aumento da
produtividade das empresas e organizações.
Durante esse estudo de caso, conseguimos visualizar que aspectos estavam sendo
aplicados conforme a teoria ou não e quais as consequências disso. Bem como identificar
que algumas questões teóricas podem não se aplicar para todas as empresas,
independente do setor de atuação.
Iremos destacar alguns aspectos que nos chamaram atenção nessa percepção de
como a teoria se aplica na empresa estudada:
Recrutamento e seleção: identificação das formas de recrutamento mistas, utilizando
os talentos internos e também buscando externamente, utilização de banco de dados com
os candidatos existentes e também algumas especificidades no recrutamento, como o
recebimento diário de currículos na sede. Os recursos que a área de RH tem a disposição
para realização dos procedimentos de seleção, tanto espaços físicos como técnicas para
aplicação dos testes são fartos, não é um problema para essa empresa.
 Organograma e descrição de cargos: não é algo que está formalizado e atualizado
constantemente, porém pareceu não ser um fator que atrapalhasse o setor de RH.
Avaliação de desempenho: não tem uma metodologia definida, utilizam-se
percepções dos gestores, coordenadores sobre os subordinados para promoção para
outros cargos.
Treinamento e desenvolvimento de pessoal: devido a existência de cargos mais
técnicos e operacionais, boa parte dos treinamentos são realizados pelos próprios setores
contando com o suporte do RH em situações pontuais ou quando existe alguma
treinamento mais geral.
Inexistência de auditoria específica para o RH e também de consultoria interna, o
que pareceu não impactar no trabalho do setor, pois demonstraram boa divisão das
atividades e também separação de questões legais que fica exclusivamente com o setor de
departamento pessoal.
A área de RH não faz parte da diretoria, porém é constantemente consultada e sente
que faz parte da tomada de decisões de forma consultiva.
Podemos concluir que algumas teorias que vimos em sala de aula são aplicadas
com maestria pela empresa e outros não, pois o setor não vê como uma prioridade nem
como algo que gere impacto negativo. O ponto mais crítico que observamos foi a não
aplicação de uma avaliação de desempenho com critérios objetivos, pois isso pode levar à
distorções e achismos dentro da organização.

6 Considerações Finais

Compreender o outro, ver suas necessidades e aceitar personalidades tão diversas

não são tarefas fáceis, mas é algo que pode ser trabalhado e desenvolvido. Vários são os
estudos na área de comportamento humano, onde teóricos afirmam que podem ser
resultado de vários itens, desde a formação genética até a sua inserção social. A
veracidade é que não existe um único fator que determine o comportamento humano, mas
sim o equilíbrio entre alguns fatores.
Administrar uma empresa, atualmente, requer muito mais do que o exercício das
funções básicas de gerência, como planejar, organizar e controlar. As ameaças às
organizações, vindas dos clientes, da concorrência e em decorrência das mudanças no
contexto socioeconômico requerem habilidades humanas em alto grau de refinamento.
Para tanto, buscou-se analisar as teorias de Idalberto Chiavenato que conduz
temáticas sobre Recursos Humanos, e a substituição desse tema por Gestão de Pessoas,
com o sentido de proporcionar competência e competitividade à organização
Podemos concluir que algumas teorias que vimos em sala de aula são aplicadas
com maestria pela empresa e outros não, pois o setor não vê como uma prioridade nem
como algo que gere impacto negativo. O ponto mais crítico que observamos foi a não
aplicação de uma avaliação de desempenho com critérios objetivos, pois isso pode levar à
distorções e achismos dentro da organização.

7 Referências
AVANCINI, S.; CRUZ, A. H. Gestão de Pessoas e as Técnicas de Recrutamento e Seleção:
o Caso Sos Cardio de Sc. Disponível em:
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/45120590.pdf. Acesso em: 14 out. 2017.

BRANDÃO, H. P.; ZIMMER, M. V.; PEREIRA, C. G.; MARQUES, F.; COSTA, H. V.;
CARBONE, P. P.; ALMADA, V. F. Gestão de desempenho por competências: integrando a
gestão por competências, o balanced scorecard e a avaliação 360 graus. RAP - Rio de
Janeiro 42 (5): 875-98, SET/OUT 2008.

GROSS, R.; LIMA, J.S. Seleção de pessoal: o desafio de agregar talentos à organização.
ICPG Instituto Catarinense de Pós-Graduação – www.icpg.com.br Disponível em:
http://docplayer.com.br/5025155-Selecao-de-pessoal-o-desafio-de-agregar-talentos-a-organi
zacao.html. Acesso em: 20 nov. 2017.

CHIAVENATO, S. Gestão de Pessoas: Terceira Edição, Totalmente Revisada e Atualizada,

Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Expresso Guanabara <https://pt.wikipedia.org/wiki/Expresso_Guanabara>Acesso em: 11
nov. 2017.

8 Anexos
Foto 1: Equipe junto à gestora de Recursos Humanos.

Foto 2: Auditório.

Foto 3: Academia.