Checklist

ENTREVISTA Adriano Amui, mestre em administração de empresas, para avaliar

revela tudo o que você precisa saber sobre Key Account Management, a gestão da
carteira de
a metodologia de gestão de contas-chave clientes
EXEMPLAR DE ASSINANTE

ANO 2 6 I N º 2 8 0 I O U T U BRO - NOVEMBRO - DE Z EMBRO / 2 0 2 0 vendamais.com.br

C O N H E C I M E N T O S I H A B I L I D A D E S I A T I T U D E S

SUA CARTEIRA DE CLIENTES É UMA

Saiba como criar um
MINA DE OURO!
processo efetivo de gestão
da carteira de clientes
e passe a aproveitar todo o
potencial dessa mina

ALERTA DE SPOILER:
Nem sempre você precisa
prospectar mais para
vender mais!

5 5
O papel do líder coisas que você ganha ferramentas de CRM que
na gestão da ao adotar um CRM para você precisa conhecer
carteira de ajudar na gestão da antes de DEFINIR QUAL
clientes carteira de clientes IRÁ UTILIZAR
2 vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020
vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020 3
OUT/NOV/DEZ 20
06 Editorial
Raul Candeloro propõe um exercício
para você avaliar suas atitudes em
relação à gestão da carteira de clien-
tes e, assim, saber o que precisa
melhorar para que boas oportunida-
des parem de ser desperdiçadas
10 Diagnóstico
Responda o checklist de autoavaliação
preparado pela equipe da Soluções
VendaMais e identifique quais são os
problemas na sua gestão da carteira
de clientes atualmente e também o
que precisa continuar sendo feito
12 Guia da Gestão da carteira de
clientes
E aí chega o momento de entender
como, na prática, aprimorar a gestão
da carteira de clientes. Com a ajuda
deste guia, você passará a aproveitar
muito melhor a mina de ouro que já
tem em sua empresa
18 Reflexão e ação
J. B. Vilhena faz uma releitura de uma
conhecida fábula para refletir sobre
a importância do cuidado com a car-
teira de clientes para quem quer me-
lhorar seus resultados em vendas
20 Enciclopédia VendaMais
Entenda por que você deveria se pre-
ocupar em descobrir qual é a partici-
pação que sua empresa tem em cada
cliente (seu share of wallet), saiba
como fazer isso e inicie uma trans-
formação que o ajudará não apenas
a vender mais, mas, principalmente,
a melhorar sua lucratividade
24 Entrevista
E a gestão de contas-chave (ou Key
Account Management), como fica?
É o que revela Adriano Amui, mestre
em administração de empresas e
4 vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020
professor de Marketing Estratégico 50 Até Mais
no EMBA da Fundação Dom Cabral e Concluímos a última edição de 2020
de Trade Marketing e Key Account da VendaMais com um lembrete im-
Management na ESPM portante: estamos juntos. E vamos
seguir juntos!
30 Manual do Líder
Saiba como os líderes comerciais 51 Ralph Marston
devem trabalhar a gestão da carteira, Antes de fechar essa revista, olhe
descubra quais são os erros que o para a luz!
gestor precisa evitar nesse sentido e
entenda como incentivar os vende-
dores a aproveitarem ao máximo o 12
potencial da base
34 Treinamento e desenvolvimento
Além de planejar uma excelente es-
tratégia para a gestão da carteira de
clientes, é fundamental que o líder
crie formas de estimular os vende-
dores a executarem o que precisa ser
feito. Saiba como fazer isso por meio
de ações de treinamento e desenvol-
vendo uma campanha de incentivos
38 Campanhas de vendas
Pois é, não há nada como uma boa
campanha de incentivo para engajar
a equipe em uma missão como a de
gerir melhor a carteira de clientes.
Sabendo disso, apresentamos, em
um infográfico, as etapas essenciais
para o desenvolvimento de campa-
nhas realmente efetivas
24
42 VM Tech
A seção VM Tech desta edição está
dividida em duas partes. Na primeira,
Júlio Paulillo, cofundador e CRO no
Agendor, revela o que você ganha ao
adotar um sistema de CRM para fazer
a gestão da sua carteira de clientes.
Na segunda, nossa equipe apresenta
5 ferramentas que você precisa co-
nhecer antes de escolher uma para
chamar de sua
46 Direto das Soluções VendaMais
Marcelo Caetano compartilha histó-
rias vividas nos trabalhos de consul-
toria da Soluções VendaMais para
deixar clara a importância do foco na
gestão da carteira de clientes
 Diretor
Raul Candeloro
raul@vendamais.com.br

editor
Natasha Schiebel
natasha@handmadecontent.com.br

DIREtor DE ARTE
Anderson L.A.
anderson@vendamais.com.br

conselho editorial
Raul Candeloro
Marcelo Caetano

coLABORAÇÃO
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Coordenação editorial e revisão

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46 ATENDIMENTO AO LEITOR
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Nossa missão:
Ajudar vendedores e empresas do
Brasil a venderem mais e melhor

5
 EDITORIAL RAUL CANDELORO

Atitude é um
pequeno detalhe
que faz uma
grande diferença

U
ma das coisas que mais gosto de fazer é descobrir in-
tersecções entre modelos e ferramentas de gestão com
modelos e ferramentas de outras áreas. Por exemplo:
o que acontece quando cruzo o conceito CHA (Conhe-
cimentos, Habilidades e Atitudes), usado pela área de
RH para definir competências, com as características
de campeões e campeãs de vendas? Foi assim que nas-
ceu o CHA das Vendas e nossa metodologia Passos da
Venda e Alta Performance em Vendas.
Outro exemplo de que gosto muito é quando se mistura algo como
o Ikigai (ferramenta japonesa de autoconhecimento) com empreen-
dedorismo:

– Produtos/serviços/soluções que trazem benefícios, geram um

impacto positivo e que o mundo precisa.
– Produtos/serviços/soluções que você ama vender.
– Produtos/serviços/soluções em que você é claramente bom/su-
perior à média/entrega alta qualidade.
– Produtos/serviços/soluções que remuneram bem e dão lucro.

É fantástico fazer exercícios assim antes de abrir qualquer em-

presa ou fazer um plano de negócio.
Mais um exemplo de cruzamento: Qualidade Total (TQM) com
Vendas. Espinha de peixe/Ishikawa, melhoria contínua, diminuição
de erros, aumento de eficiência/produtividade, Pareto... cruzamento
riquíssimo e cheio de oportunidades incríveis!
Hoje, não é possível falar sobre funil de vendas, por exemplo, sem
obrigatoriamente usar conceitos de TQM com Vendas para melhorar
cada uma das etapas, entender a relação causa/efeito, planejar, prever,
analisar, revisar, adaptar, definir, organizar, executar.

6 vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020

 Quando você consegue mesclar dois conceitos
de áreas diferentes, começa a abrir um mundo novo,
que basicamente não existe. Esse pioneirismo tem
muitos prós, mas obviamente um grande contra:
como você está criando algo novo, não existe com-
parativo nem histórico.
É um risco que eu sempre acreditei valer a pena
encarar. Afinal, fazer mais do mesmo raramente
vai trazer resultados diferentes a não ser mais do
mesmo. Se queremos resultados diferentes, preci-
samos estar abertos a buscar novas formas de ana-
lisar e resolver problemas.
De vez em quando saem umas coisas esquisitas
(pizza à Califórnia, por exemplo – que eu particu-
larmente acho que deveria ser proibida. E não adian-
ta ficar me mandando e-mails dizendo que é uma
delícia... abacaxi e pêssego em calda numa pizza é
crime! ). Outras vezes saem combinações muito
interessantes (pizza de brigadeiro com morango,
por exemplo). Inclusive, essa é uma habilidade que
considero essencial nos dias de hoje, pois muitas
vezes nos deparamos com problemas novos, que
não têm uma resposta ou solução pronta. Saber
resolver problemas novos é um grande diferencial
competitivo, e acredito muito nos cruzamentos de
áreas/ferramentas para encontrar novas alternativas.
Toda essa introdução é para sugerir que você
faça um exercício que o ajudará a aproveitar melhor
as oportunidades que surgirão com seus clientes
atuais, com prospects e com inativos. Se você for
vendedor, pode fazer sozinho; caso seja líder, apli-
que com toda a equipe.
Mas, é claro, eu quero propor um olhar novo, ba-
seado nas atitudes. Afinal, acredito sinceramente
que não adianta nada ter toda a técnica, habilidade e
conhecimento do mundo, se a atitude estiver errada.
Inclusive, tenho há anos uma caneca de café/
chá que diz: “Atitude é uma coisa pequena que faz
uma grande diferença”. Acredito muito nisso.
Daí o reason why, o grande por quê da minha
proposta/sugestão de hoje: cruzar as atitudes com
a gestão da carteira de clientes.
Atitudes x gestão da carteira de clientes
No “A” (de atitudes) do CHA das Vendas, trabalha-
mos as 10 atitudes que surgiram quando paramos
para analisar as centenas de entrevistas que fizemos
com supervendedores para a coluna de mesmo no-
me na revista.
Todos os meses entrevistávamos quatro ou cin-
co pessoas e só uma história era publicada na re-
vista. Mas nós, nos bastidores da equipe editorial
da VM, tínhamos acesso a TODAS elas.
Ao avaliarmos a coleção de entrevistas, notamos
10 atitudes claramente vencedoras, as que mais se re-
petiam e apareciam com frequência sempre que entre-
vistávamos campeões e campeãs de Vendas. São elas:
01) Foco
02) Comprometimento
03) Motivação
04) Inteligência Emocional
05) Iniciativa
06) Autodesenvolvimento
07) Persistência
08) Ética
09) Criatividade
10) Resiliência
O que proponho, então, é um trabalho de revi-
são das atitudes em relação à gestão da carteira no
formato de diagnóstico (baseado em perguntas) que
vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020 7
 permite o vendedor se autoavaliar ou a avaliação
ser feita de maneira mais formal com seu líder pa-
ra análise e posterior montagem de um plano in-
dividual de ações de melhoria.
A ideia aqui é dar-se uma nota de 0 a 10 para
cada uma das questões e depois seguir as pergun-
tas no formato coach, que recomendo ao final.
Inclusive, proponho que se pense não apenas
em gestão de carteira, mas sim em gestão de opor-
tunidades na carteira. Esse é um pequeno detalhe
que faz uma grande diferença!
Vamos lá?
necessário, o que foi planejado e até mesmo o que
não foi, com o objetivo de otimizar e atingir as metas
de gestão de oportunidades da carteira de clientes?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
06) Autodesenvolvimento:
Este mês que passou procurei me desenvolver e
aprender algo novo em relação à gestão de oportu-
nidades da minha carteira de clientes?

01) Foco: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tenho metas mensais de gestão de oportunidades
na minha carteira de clientes definidas claramen- 07) Persistência:
te e sei o que preciso fazer para atingi-las? Tenho tido a persistência e a perseverança necessárias
para superar dificuldades e desafios no atingimento
de metas de gestão de oportunidades na carteira ou
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 tenho desistido antes da hora em alguns momentos?

02) Comprometimento:
Estou 100% comprometido não apenas a atingir 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
minhas metas pessoais e as da empresa em relação
à gestão de oportunidades na carteira de clientes, 08) Ética:
mas a realizar diariamente todas as tarefas neces- Tenho sido correto ao fazer minha gestão de car-
sárias para atingi-las? teira e tratado todos os clientes com a correção, a
atenção e o cuidado que merecem?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
03) Motivação:
Sinto-me energizado e motivado quando penso nas 09) Criatividade:
minhas metas de gestão de oportunidades na car- Tenho buscado novas formas de superar desafios e
teira, nos desafios para atingi-las e nas atividades resolver problemas ou estou basicamente sempre
necessárias para bater essas metas? repetindo as mesmas coisas na hora de fazer a ges-
tão das oportunidades na minha carteira de clientes?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
04) Inteligência emocional:
Tenho tido conversas e pensamentos positivos e 10) Resiliência:
produtivos em relação à gestão de oportunidades Quando encontro uma dificuldade na gestão das
da minha carteira de clientes comigo mesmo, com oportunidades na carteira – seja ela operacional
meus colegas e superiores e também com clientes? ou emocional –, consigo voltar rapidamente ao meu
estado de humor natural ou tenho deixado essas
dificuldades influenciarem negativamente minha
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 energia, minhas atitudes e, consequentemente, meu
rendimento no trabalho?
05) Iniciativa:
Tenho esperado que me digam o que precisa ser
feito ou eu mesmo tenho a iniciativa de fazer o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8 vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020


Perguntas coach, para terminar:
a) O que mais chama sua atenção ao avaliar essa
lista?
b) Qual destes 10 pontos, se melhorado, traria os
melhores resultados e geraria maior impacto
(positivo) na gestão da sua carteira de clientes?
c) Como isso pode estar afetando negativamente
não apenas os seus resultados, mas os da em-
presa e os dos próprios clientes?
d) Quais seriam os ganhos (não apenas financei-
ros) de melhorar esse ponto? Além da questão
financeira, que outras coisas positivas aconte-
ceriam se você melhorasse a sua gestão de
carteira?
e) O que você pode fazer de concreto para melho-
rar esse ponto? Qual é o plano de ação para
melhoria?
f) Quando você vai começar?
Esse é um tipo de conversa riquíssima para se
ter com a equipe... saem inúmeras descobertas fan-
tásticas e, principalmente, aumenta enormemente
o compromisso e o engajamento do time em relação
ao assunto.
Juntando este trabalho de atitudes + os conhe-
cimentos e as habilidades apresentados com extre-
ma competência pelos especialistas a seguir, sob a
coordenação da Natasha, você terá um mapa
incrivelmente poderoso, simples, objetivo,
prático para melhorar sua gestão de carteira
de clientes e obter resultados excelentes não
só de faturamento/vendas, mas, principal-
mente, de rentabilidade e satisfação de clien-
tes. Essa, aliás, é justamente nossa missão
aqui na VM: ajudar você a vender mais e melhor.
Abraço, boa$ venda$, e depois me conte como
foi o processo de colocar tudo isso em prática.
Raul Candeloro
Diretor
www.vendamais.com.br
P.S.: Lembrando que em novembro teremos um material
de treinamento sobre este assunto disponível na Área do
Assinante Premium VM para você treinar a equipe de
vendas a otimizar a gestão da carteira.
Depois disso, teremos webinário co-
migo e com o Caetano, exclusivo para
assinantes Premium, sobre o mesmo
assunto. Não perca!
bit.ly/assinante-vm-premium
P.S. 2: Temos vários casos de clientes que melhoraram
MUITO sua gestão de carteira com a ajuda da Soluções
VendaMais – nosso braço de diagnóstico, consultoria e
treinamentos. É o tipo de investimento que se paga mui-
to rapidamente, com resultados fáceis de medir e ROI
muito positivo. Caso queira que a gente leve a experiência
da VendaMais nessa área para sua empresa, para ajudar
você e sua equipe a otimizarem a gestão da carteira,
mande-me um e-mail: raul@vendamais.com.br. Esse
trabalho pode fazer uma diferença enorme no aproveita-
mento de oportunidades e numa revisão mais profunda
não só na redução dos custos de vendas envolvidos,
melhora de resultados e processos de vendas, mas, prin-
cipalmente, na sua forma de ver e pensar em relação ao
assunto gestão de oportunidades da carteira de clientes.
vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020 9
Diagnóstico Da Redação

Checklist para avaliar

a gestão da carteira de clientes
a VendaMais, defendemos que, antes de fazer qualquer mudança, você entenda em
que momento se encontra no tema em que sabe que pode evoluir. Afinal, assim, terá
mais clareza para identificar pontos fortes e fracos e planejar os próximos passos.
Por isso mesmo, sempre que possível, abrimos a edição da revista apresentan-
do um checklist para auxiliá-lo nesse processo.
Como você já deve ter percebido, o grande assunto em debate este trimestre é gestão Se preferir, você pode preencher o
da carteira de clientes. Portanto, a equipe da Soluções VendaMais (nosso braço de diag- checklist digitalmente. Para isso, bas-
nóstico, treinamento e consultoria) tirou, do Diagnóstico Comercial VendaMais, 31 per- ta acessar bit.ly/diagnostico-gestao-­
guntas, de quatro áreas (clientes, gestão comercial, indicadores e processos), que ajudam carteira. Ao optar por esse caminho, se
a descobrir quais são os principais desafios que a sua empresa enfrenta nesse sentido, e desejar, você pode receber um feedback
também no que vem acertando. da equipe de consultores da Soluções
É fundamental que esta autoavaliação seja preenchida com calma. Reflita bastante sobre VendaMais sobre suas respostas.
cada questão antes de marcar “sim” ou “não”. Além disso, pode ser interessante fazer essa
atividade em grupo, com outros profissionais da sua equipe que atuam na gestão da cartei-
ra de clientes, já que a percepção deles pode ser diferente da sua, e o simples debate sobre
isso pode promover reflexões importantes e estimular ações de melhoria.
Acredite: você vai finalizar essa “tarefa” preparado para usar o conteúdo desta revista
(e de todo o ciclo) a favor do aprimoramento da gestão da sua carteira de clientes.
Mãos à obra!

QUESTÕES SIM NÃO

Tem um perfil claro de clientes a serem prospectados?

Monitora os novos clientes para saber seu potencial?

Monitora de forma estruturada (por meio de pesquisa) a satisfação dos clientes e toma decisões
estratégicas baseadas nisso?

Sabe por quais motivos o cliente opta por comprar seus produtos ou serviços?
CLIENTES

Monitora os motivos pelos quais alguns clientes não fecham negócio com sua empresa? Ou seja,
faz pós-não venda?

Monitora o aproveitamento do potencial dos clientes ativos? Sabe se compram dos concorrentes?
Se sim, sabe quanto compram?

Monitora de forma centralizada clientes que estão para se tornar inativos?

A equipe ou a empresa age sobre clientes que estão para se tornar inativos?

Tem uma gestão realmente diferenciada para clientes segundo a curva ABC? Frequência de
contato, tabela de preços etc.?

Analisa e controla o ciclo de vendas por tipo de cliente ou segmento?

10 vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020

 QUESTÕES SIM NÃO
GESTÃO COMERCIAL
Existe uma segmentação clara – seja geográfica ou por perfil de cliente?

Quando a empresa coloca um vendedor em determinada área, ela já tem o potencial de mercado
mapeado?

A segmentação de áreas ou de perfil de clientes é respeitada pela equipe comercial?

Deixa claro para a equipe qual é o perfil de cliente ideal que deve ser prospectado?

Utiliza múltiplos canais de vendas?

Os canais de vendas da empresa são complementares, gerando o mínimo de desgaste entre

vendedores e clientes?

Possui um departamento de pós-venda?

QUESTÕES SIM NÃO

Possui um dashboard centralizado e estruturado com todas as informações necessárias para
direcionar a área comercial?
INDICADORES

Acompanha o mix médio por cliente ou por pedido?

Controla a conversão de cada etapa do funil de vendas? E trabalha de forma pontual para melhorar
a eficiência?

São detectadas as seguintes fases dos seus produtos e serviços: diminuição de vendas,
obsolescência e substituição?

Acompanha e controla o seu ticket médio?

Acompanha e controla a sua positivação nos clientes?

Monitora a rentabilidade dos clientes ou dos pedidos?

QUESTÕES SIM NÃO

Identifica e comunica rapidamente a equipe sobre perdas de clientes e cobra uma ação?

Existe um processo desenhado para que a equipe aproveite ao máximo o potencial de cada cliente?
PROCESSOS

Tem um modelo bem desenhado de prospecção de clientes, com canais de contato e processos
para a equipe?

O script de vendas é bem desenhado e aplicado pela equipe comercial?

Possui um funil de vendas?

Tem um CRM ou um software de força de vendas?

Os contatos feitos com os clientes são lançados no CRM e as informações monitoradas?

Você realmente sabe o que acontece na sua área comercial?

Diagnóstico Comercial VendaMais é uma ferramenta que promove um mergulho profundo na sua área comercial e, assim,
permite que você descubra quais são os pontos que precisam ser aprimorados. A partir disso, com a ajuda da equipe dos con-
sultores da Soluções VendaMais, você poderá desenvolver um plano estratégico eficiente para sua empresa conquistar
resultados cada dia melhores.
Acesse bit.ly/diagnostico-vendamais e saiba mais.

vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020 11

Guia da gestão da carteira de clientes Por Natasha Schiebel

Sua carteira de clientes

é uma mina de ouro!
Saiba como criar um processo efetivo de gestão da
carteira e passe a aproveitar todo o potencial dessa mina
12 vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020
 onquistar um novo cliente
custa de 5 a 7 vezes mais do
que manter um atual.”
Muito provavelmente
você já viu ou ouviu esta
frase em algum lugar, certo?
Afinal, o autor dela é nin-
guém menos do que Philip
Kotler (um dos grandes gu-
rus do marketing), e essa é
uma de suas declarações mais célebres.
Mas não é só o custo de aquisição menor que
pesa a favor dos clientes que já fazem parte da sua
carteira. “Também é mais fácil crescer com os
clientes que você já tem, porque os componentes
essenciais de uma relação de vendas – como con-
fiança e credibilidade – já estão estabelecidos”,
aponta José Ricardo Noronha, especialista em ne-
gociação e liderança pela Harvard Law School e
professor dos programas de MBA da FIA.
Isso sem falar que, quando satisfeitos, clientes
atuais podem ser fontes de indicação de novos clientes;
“É mais fácil
eles conhecem seus pontos fortes e fracos e, portanto,
crescer com
podem auxiliá-lo a melhorar seus produtos/serviços e
os clientes
seu atendimento; e assim por diante. Ou seja, sua car- que você já
teira de clientes é uma mina de ouro! Cabe a você tem, porque os
saber aproveitar de verdade o potencial dela. José Ricardo Noronha componentes
No entanto, por mais que (quase) todo mundo que essenciais de
atue em departamentos de vendas e/ou de marketing uma relação de
saiba que essas são verdades incontestáveis, ainda é mindset voltado a identificar e aproveitar todas as vendas – como
mais comum que, quando as coisas comecem a aper- oportunidades, conhecer conceitos que facilitarão confiança e
tar, alguém logo apareça dizendo que é preciso au- sua jornada de melhoria da gestão da carteira de credibilidade
mentar os esforços de prospecção. Esse caminho clientes e, por fim, conferir um passo a passo para – já estão
pode até trazer resultados no curto prazo, porém, não transformar essa melhoria em processo. Essa é uma estabelecidos.”
raramente também resulta em bons clientes sendo conversa estratégica que guiará as decisões que José Ricardo
negligenciados, oportunidades de upsell sendo per- você vai tomar daqui em diante. É mais uma peça Noronha
didas por simples falta de atenção etc. essencial do quebra-cabeça que estamos montando
Está na hora de mudar isso! Até porque, com o nesta edição sobre gestão da carteira de clientes.
“novo normal”, a gestão da carteira de clientes se
tornou ainda mais importante... Reflexões iniciais
De acordo com o levantamento Brazilian B2B
decision-maker response to COVID-19 crisis, realiza- “A má gestão da carteira mascara um ponto que é
do pela consultoria McKinsey em maio deste ano, fundamental, que é o não aproveitamento do poten-
a tendência é que os ciclos de vendas se tornem cial dos clientes”, avalia Carol Manciola, especialis-
mais longos pós-pandemia. Além disso, os pipelines ta em vendas e autora do livro Bora bater meta.
de vendas devem sofrer quedas significativas. Ou Carol complementa essa análise dizendo que,
seja, mais do que nunca, é fundamental aproveitar às vezes, as metas até são batidas (geralmente por-
melhor as oportunidades que já existem dentro da que são malfeitas ou baseadas somente em histó-
carteira de clientes. rico), porém, não se consegue captar potencial. E
Siga a leitura para entender o que precisa fazer acrescenta: “Isso permite a entrada de concorrência,
parte da sua estratégia de gestão da carteira de o estreitamento do relacionamento do cliente com
clientes, compreender a importância de adotar um a concorrência e pode gerar insatisfação com o

vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020 13

 negócios. E, principalmente: um modelo de negócio
em que a empresa estrutura tudo pensando em
“A má gestão manter o controle total da operação, ao invés de
da carteira terceirizar para a equipe comercial”.
mascara um Na prática, uma carteira de clientes de uma em-
ponto que é presa que atua com base na CGN é uma lista com
fundamental, potenciais de negócio no curto e médio prazo. “Se
que é o não determinada empresa não vai gerar negócio no cur-
aproveitamento to e no médio prazo, não deveria estar na carteira de
do potencial
clientes do vendedor. ‘Ah, mas ela vai comprar no
dos clientes.”
futuro’, você pode pensar. Sim. Mas, aí, é outra lista.
Carol Manciola Não é uma lista de clientes a serem trabalhados pelo
vendedor. Esse é o ponto principal”, explica Marlus.
Por isso mesmo, quando comparadas com as
carteiras de clientes de empresas que operam na
Cultura do Atendimento, as carteiras de empresas
operando com base na Cultura Geradora de Negócios
são menores. Isso porque os vendedores precisam
conseguir relacionar com toda a sua base durante
Carol Manciola
um período pré-determinado. “Se a recorrência de
compra é mensal, por exemplo, o vendedor precisa
atendimento – porque o cliente não consegue en- fazer um contato a cada 45 dias. Afinal, se 45 dias
xergar no vendedor um parceiro estratégico, muitas depois do primeiro fechamento o cliente não iniciou
vezes o vê apenas como alguém que resolve um o processo de recompra, é sinal de que está quase
problema pontual. Tudo isso gera um impacto ne- inativando. Essa lógica, aliás, vale para ciclos de
gativo em diversos indicadores – como NPS, mix, venda mais longos e mais curtos. Já no caso em que
introdução de novos itens, volume que poderia ser são feitas vendas únicas, para determinar o tamanho
vendido e não é, positivação etc.”. da carteira é preciso calcular quantos clientes o
Quer entender melhor o Por fim, a especialista destaca que essa bola de vendedor consegue relacionar por dia e multiplicar
funcionamento da Cultura neve também pode levar ao não atingimento das por um mês de trabalho”, indica.
Geradora de Negócios e metas. “O que, normalmente, descobre-se lá pelo final
suas diferenças em relação do ano, quando a vaca já foi para o brejo”, conclui.
à Cultura de Atendimento? Marlus Jungton, sócio da Soluções VendaMais
Acesse tinyurl.com/cgn (divisão de diagnóstico, consultoria e treinamento
-vendamais e leia o artigo da VendaMais), concorda com Carol. Para ele, a
sobre o assunto que Marlus raiz do problema está na Cultura de Atendimento,
escreveu para a VendaMais um mindset que ainda prevalece em muitas empre-
de janeiro de 2019. sas brasileiras. “Quando você faz uma gestão da
carteira de clientes dentro de uma cultura de aten-
dimento, você apenas vende para quem quer com-
prar. Assim, deixa de aproveitar muitas oportuni-
dades não tão evidentes”, analisa.
A Cultura Geradora de Negócios (CGN) é a res-
posta a esse modelo e, consequentemente, o cami-
nho estratégico para contornar os problemas da má
gestão da carteira de clientes.
Esse conceito, desenvolvido pelo time da Solu-
ções VendaMais, é definido por Marlus da seguin-
te maneira: “Uma estrutura comercial (pessoas,
processos, rotinas, estratégia empresarial e mudan-
ça de modelo mental da liderança) voltada para
Marlus Jungton
aproveitar todas as possibilidades de geração de

14 vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020

 Marlus revela ainda que em empresas alinhadas
à Cultura Geradora de Negócios, há sempre uma
régua de relacionamento que orienta o trabalho dos
vendedores. Ou seja, existem atividades pré-defi-
nidas para cada etapa do processo comercial, o que
faz com que a roda nunca pare de girar.
A operação da gestão da carteira
de clientes na Cultura Geradora
de Negócios (CGN)
Um dos clientes da Soluções VendaMais que
opera seguindo os princípios da CGN é a Nu-
tricash, empresa especializada em meios de
pagamentos corporativos e uma das referên-
cias no mercado de benefícios ao trabalhador.
Marlus Jungton conta que a venda na
Nutricash é dividida em três momentos: diag-
nóstico (levantamento de necessidades),
apresentação e venda de soluções para alguns
dos desafios enfrentados pela empresa (mes-
mo que se possa solucionar todos!) e, alguns
meses depois do primeiro fechamento, con-
tato de pós-venda com o objetivo de iniciar
um novo ciclo de venda (para vender mais
soluções que já se sabia desde o diagnóstico
que poderia oferecer). E este ciclo se repete
até que o vendedor pare de conseguir ampliar
seu share of wallet naquele cliente. “Se o
vendedor não vender mais nenhuma solução,
o cliente sai da carteira dele e vai para a car-
teira de pós-venda. Ou seja, na mão do ven-
dedor só fica uma lista de potenciais gera-
dores ne negócios”, reforça Marlus.  RFM é uma sigla em inglês que corresponde à
O consultor completa destacando que
essa carteira é formada por potenciais gera-
dores de negócios de várias classes. Ou se-
ja, além dos clientes ativos com possibilida-
de de venda adicional, há também os leads
(carteira que a empresa comprou, indicação
etc.) e os prospects (alguém que está inician-
do o processo de venda).
E na sua empresa, como é o processo de
gestão da carteira de clientes? Refletir sobre
possíveis melhorias a partir da compreensão
de que existem outras formas de cuidar do
seu principal ativo é essencial para iniciar uma
transformação que leve a resultados melhores!
Problemas comuns e uma nova visão do
processo
Os três especialistas com quem conversamos con-
cordam que o principal erro quando o assunto é
gestão da carteira de clientes é justamente não fazer
essa gestão. Ou seja, agir de forma reativa às opor-
tunidades, não assumir a liderança sobre elas. “A
grande questão da gestão da carteira é entender o
seu contexto, mapear os seus desafios, definir as
suas estratégias, criar um plano de ação para que
você possa crescer em cada uma das contas e apro-
veitar de forma deliberada, inteligente, todas as
oportunidades que existem dentro do seu pipeline.
Porém, o que a gente mais vê são gestores de cartei-
ra que atuam de forma muito reativa, respondendo
às demandas do cliente ao invés de deliberar sobre
aquilo que precisa ser feito para gerar o resultado
esperado”, analisa Carol Manciola. 
Para José Ricardo Noronha, o caminho para
resolver esse problema passa por compreender o
momento de cada um de seus clientes. “A boa gestão
de carteira de clientes é a que sabe, de verdade, em
quais quadrantes os seus clientes estão. Afinal, a
partir disso, é possível definir o que fazer com cada
cliente”, avalia.
E aí entra um outro erro comum. Na maioria das
empresas, quando há um processo de gestão de car-
teira, os clientes são divididos entre ativos e inativos. “Quando você
Em poucos casos os gestores vão além e levam em faz uma gestão
conta os clientes que estão prestes a inativar, por da carteira de
exemplo. No entanto, é possível detalhar ainda mais clientes dentro
essa segmentação e reconhecer os diferentes perfis de uma cultura
e as diferentes demandas de seus clientes. Uma ma- de atendimento,
neira de fazer isso é por meio da metodologia RFM. você apenas
vende para quem
Recency (Recência), Frequency (Frequência) e Mone- quer comprar.
tary (Valor financeiro). Na prática, a análise RFM Assim, deixa
ajuda a identificar os tipos de clientes da sua cartei- de aproveitar
muitas
ra levando em conta a periodicidade de compra, as
oportunidades
compras mais atuais e também o volume gasto por
não tão
cada comprador. evidentes.”
Essa, aliás, é uma das metodologias utilizadas
no Diagnóstico VendaMais. Por meio dessa fer- Marlus Jungton
ramenta, aliada à análise da curva ABC e do Ciclo
da Venda, é possível separar seus clientes em 11
categorias:
Acesse tinyurl.com/svm-diagnostico para en-
tender melhor como o programa de diagnóstico
comercial da Soluções VendaMais funciona.
vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020 15
 Dados, ferramentas e processos: a
9 1 tríplice do sucesso na gestão da
5 Não pode perdê-los carteira de clientes
Campeões
2
Clientes leais E então a conversa chega à operação. Mas, é claro,
Frequência + Monetariedade (média)

com a visão estratégica que baseia esta matéria.

4 Neste sentido, antes de mais nada, é fundamen-
8
tal entender que ferramentas são de fato muito
Em risco importantes para apoiar seu trabalho. Porém, não
6 podem ser vistas como únicas responsáveis por
3 Precisam fazer o processo acontecer. “O importante é que elas
de atenção
3 ajudem o gestor a ter informações sobre o histórico
Potenciais de relacionamento dos seus clientes com a empresa.
clientes leais Cabe a ele, então, trabalhar para identificar outras
10
2 Hibernando
informações úteis para a construção de um plano
7 de ação consistente: informações para qualificar o
Prestes potencial do cliente (que variam de mercado para
a dormir mercado), tendências, estratégias da concorrência
4
11 5
1 Clientes etc. Ou seja, o equilíbrio entre planejamento e exe-
Perdidos Promissores
recentes cução é fundamental. O executivo de contas preci-
sa ser um estrategista com grande capacidade de
articulação e influência”, analisa Carol Manciola.
recência Portanto, é tudo uma questão de combinar dados,
ferramentas e processos. E de manter tudo isso “ro-
dando”. Afinal, como diz Raul Candeloro (diretor da
Dessa forma, você entende quais clientes estão VendaMais e especialista em alta performance em
em cada um desses quadrantes, e, assim, pode alo- vendas), “a carteira de clientes deve ser vista como
car os vendedores e recursos necessários e ideais um organismo vivo, que muda constantemente, de
para cada situação. acordo com as transformações do mercado e do com-
Noronha complementa o debate trazendo à to- portamento dos consumidores”. Por isso mesmo, o
“Se o vendedor na uma visão não tão comum (e, portanto, uma trabalho de gestão da carteira não tem começo, meio
não vender
fonte de reflexão para você) sobre a entrada de e fim. É uma jornada contínua, de melhoria constan-
mais nenhuma
novos clientes na carteira. “O que a gente percebe te, que ajudará a garantir o futuro das suas vendas.
solução, o
cliente sai da
em muitas empresas que usam o funil como mode-
carteira dele lo é que o volume de prospects é tão grande que 6 passos para transformar
e vai para a muitas vezes só se percebe que um prospect é ina- conhecimento em ação
carteira do dequado quando ele já está chegando no fundo do
pós-venda. Ou funil. Ou seja, se gasta um caminhão de dinheiro Depois de se convencer a cuidar melhor do seu prin-
seja, na mão do para aquecê-lo, conduzi-lo pela jornada de compra cipal ativo – a sua carteira de clientes –, entender que
vendedor só para, ao fim, ouvi-lo falar: ‘seu produto é muito é preciso ter uma postura proativa em relação aos
fica uma lista bom, seu mix é ótimo, seu serviço é excelente, mas clientes que já compram de você e descobrir que a
de potenciais para mim é muito caro’”, alerta. melhor forma de fazer isso é implementando a Cultu-
geradores ne Assim, a sugestão do especialista é que se faça ra Geradora de Negócios em sua área comercial, che-
negócios.” uma revisão no modelo. “Hoje, uma gestão de car- ga a hora de saber quais são os primeiros passos para
Marlus Jungton teira inteligente se assemelha mais a um prego do transformar tudo isso em ação. Então, vamos a eles!
que a um funil. Nesse modelo, há já no topo um
processo de qualificação que define persona, per- 1 – Definir
fil de cliente ideal, perfil de não-cliente e assim
por diante. Isso faz com que os prospects que avan- Qual é o perfil de cliente ideal para sua empre-
cem estejam de fato alinhados ao que a empresa sa e o que caracteriza um não cliente; o que é um
busca, facilitando todo o restante da gestão da cliente ativo em termos de tempo e de frequência
carteira”, analisa. de compra, o que é um pré-inativo e um inativo;

16 vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020

 Como você vai segmentar sua carteira de 4 – Executar
clientes – por região geográfica, por volume
de vendas, por perfil de clientes. Defina quais são as ferramentas que vão auxiliar
tanto vendedores quanto líderes no processo de
gestão da carteira de clientes e coloque seu plano
É assinante Premium VendaMais? de ação em prática.
Nosso debate sobre Gestão da Carteira de Clien-
tes continua na Área do Assinante: tinyurl.com/ 5 – Monitorar
premium-vm!
Determine quais são os indicadores que o ajudarão
Diversos conteúdos que aprofundam a monitorar a evolução da gestão da carteira de
algumas das reflexões que apresentamos aqui já estão disponíveis clientes e acompanhe-os de perto, sempre dando
para download. Caso, por exemplo, das entrevistas completas com os feedback para os vendedores e fazendo ajustes na
três especialistas entrevistados para esta reportagem e de um guia que, rota, se necessário.
dentre outras coisas, revela como segmentar seus clientes. Além disso,
em novembro você terá acesso a um treinamento completo sobre o assun- 6 – Avaliar
to para aplicar com sua equipe. E, em dezembro, poderá participar de
webinar exclusivo, além de assistir a videoaulas de grandes especialistas. Faça uma avaliação mensal ou trimestral de re-
Acesse com seu login e senha e aproveite! sultados para dizer o que está funcionando, o que
não está e o que pode ser melhorado. Realize reu-
niões periódicas de revisão e melhoria para que o
2 – Identificar processo sempre evolua. Use o ciclo PDCA para
coordenar as ações.
Quantos clientes você tem em cada parte da car-
teira? Ou seja, quantos possíveis clientes estão em
processo de prospecção, quantos clientes estão AGIR CICLO PDCA PLANEJAR
ativos, em pré-inatividade, inativados e inativos?
A análise RFM pode ser sua aliada nesse processo! Ação corretiva no Localizar
insucesso problemas
Padronizar e treinar Estabelecer planos
3 – Planejar
no sucesso de ação

Sabendo quantos clientes estão em cada um desses

níveis, separe clientes A, B e C – por volume ou por
lucratividade, por exemplo – e faça uma leitura
tridimensional da carteira.
Depois, desenhe seu plano de ação – que geral-
mente considera uma frequência e um canal de
comunicação. Ou seja, defina questões como, por
exemplo:

Como você vai se comunicar com os clientes de

Checar FAZER
cada um dos níveis – por e-mail, por carta, por
telefone, fazendo uma visita pessoal? Verificar atingimento Execução do plano
De quanto em quanto tempo manterá contato de meta Colocar plano em
com os clientes A? E com os clientes B? E com Acompanhar prática
indicadores
os C?
O que será abordado em cada contato?
Qual é o objetivo de cada contato? Ao transformar essas etapas em processo e ga-
rantir que a gestão da carteira de clientes seja par-
Organize essas informações e crie uma rotina, te importante da estratégia da sua área comercial,
um padrão. Isso vai tornar o processo muito mais você estará mais próximo de aproveitar todo o
natural e produtivo. potencial da sua mina de ouro!

vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020 17

Reflexão e ação Por J.B. Vilhena

A cigarra
e a formiga,
uma releitura

T
odo mundo conhece a história da formiguinha que Há muitos anos, li A estratégia
trabalhou durante todo o verão para poder ter o que da lealdade, de Fred Reichheld.
comer no inverno, enquanto a cigarra cantava despre- No livro, Fred fala muito sobre
ocupadamente. Quando o frio intenso chegou, a for- esta figura:
miga tinha sua despensa cheia, e a cigarra veio im-
plorar por alimento.
Em uma das versões do final dessa fábula, a for-
miga se compadece com a cigarra e a acolhe. Na outra,
a formiga dá uma “lição de moral” na cigarra e a des-
pede, sem fornecer qualquer ajuda.
Inspirado por essa história, fiquei pensando... e se tanto a cigarra
quanto a formiga tivessem se esforçado muito e conseguido estocar
alimento suficiente para todo o inverno? Será que ambas estariam
com a sobrevivência garantida? Não necessariamente.
Suponhamos que a formiga tivesse trabalhado incessantemente,
mas sem se preocupar em gerenciar bem o estoque. Passado o verão
e o outono, toda a comida poderia ter estragado. Por outro lado, a
cigarra trabalhara bastante (embora tocasse violão todo final de tar-
de), mas gerenciara o estoque com inteligência e habilidade. Com a De maneira simples, o autor
chegada do inverno, seria ela que teria que decidir o final da história. afirma que é difícil manter o ní-
O que isso tem a ver com vendas? Tudo. vel de água dentro de um balde,
Muitos vendedores se esforçam incansavelmente para captar se houver um furo no fundo.
clientes, formam carteiras enormes e acham que estão “com a vida Muitos vendedores e empresas
garantida”. O problema é que passam tanto tempo conquistando que se esquecem da verdade por trás
se esquecem de manter os clientes conquistados... dessa afirmação...

18 vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020

 Assim sendo – e em tempos
de COVID-19 a questão se torna
ainda mais grave –, é preciso não
apenas conquistar, mas também
preservar o cliente conquistado.
A partir dessa perspectiva,
quero compartilhar com você três
ideias poderosas quanto à manu-
tenção de clientes.
1) Estratégias de
blindagem
Vamos ser simples e diretos: nos-
sos clientes de maior valor são os
clientes de maior potencial para
nossos concorrentes.
Sabe aquele cliente que com-
pra muito de você? Pois é, seus
concorrentes estão doidos para
roubá-lo. Face a esse indiscutível
fato, a pergunta passa a ser: “o
que é possível fazer para evitar
que esse precioso cliente vá para
a concorrência?”.
A resposta é uma só: gerencie
com muito cuidado todas as ex-
periências que ele venha a ter
com você.
De forma clara, é preciso
conscientizar todos da organi-
zação sobre o valor estratégico
daquele cliente. Afinal, ele não
falará apenas com quem trabalha
na área comercial; terá contato
com o pessoal da logística, da
produção, do financeiro, de ope-
rações (no caso de serviços) e
com a galera do pós-venda. Por-
tanto, qualquer deslize de uma
dessas áreas poderá abrir o flan-
co que o concorrente precisa pa-
ra dizer que é mais competente
do que nós.
Outra coisa fundamental é
jamais oferecer para novos clien-
tes vantagens e benefícios que
não possam ser estendidos a quem
já é fiel. Não adianta inventar
desculpas. Se não pode oferecer
aquela condição vantajosa para
quem sempre deu preferência à
sua empresa, pense em outra for-
ma de atrair novos clientes.
Por último, não podemos nos
esquecer de clientes menores, que
muitas vezes ainda compram pou-
co da gente. Neste sentido, lembre-
-se de duas coisas:
a) Princípio de Pareto – todos
sabemos que os 20% de clientes
que garantem 80% das vendas são
muito importantes. Porém, geram
margens de lucro menores do que
aqueles 80% de clientes que com-
pram apenas 20% do total vendi-
do (como são menores, têm poder
de barganha reduzido, o que fa-
vorece as margens maiores).
b) Estratégias de cross e up-selling:
No cross-selling, você oferece
a clientes existentes produtos
complementares aos que já
foram ou estão sendo adqui-
ridos.
No up-selling, expõe a clientes
existentes produtos mais ca-
ros, encorajando-os a gastar
um pouco mais ao adquirir
um item melhor.
2) Estratégias de
manutenção
Há clientes que, pouco a pouco,
deixam de comprar de nós. Quer
evitar que eles se tornem inativos?
Aqui vão algumas ideias.
Interaja mais com esses clien-
tes cuja frequência de compra
esteja reduzindo. Entenda por que
estão se distanciando de sua em-
presa e ofereça algum benefício
extra para que retomem os volu-
mes anteriores.
Além disso, assegure-se de
saber quem é o buyer, o shopper e
o consumer. Conversar com cada
uma dessas figuras pode fornecer
informações importantes sobre o
motivo do declínio das compras.
vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020
Shopper
Na prática: Quem “pega os pro-
dutos e coloca no carrinho”. Nem
sempre é a pessoa que vai utilizar
o que está comprando.
Buyer
Na prática: Quem paga pelas
compras. Mais uma vez, nem sem-
pre é quem consome.
Consumer/Consumidor
Na prática: Quem vai usar ou
consumir o que foi comprado.
3) Estratégias de
reativação/reconquista
Por último, vamos pensar em co-
mo podemos recuperar um clien-
te perdido.
A pesquisa vem em primeiro
lugar: por que ele deixou de com-
prar (não usa mais o produto,
encontrou um substituto, se de-
parou com um similar mais ba-
rato, teve algum problema com
outras áreas da empresa)?
Depois, o planejamento: em
função das razões descobertas,
como fazer para reverter a situ-
ação?
Por último, as ações: é preci-
so operacionalizar o plano, pois
é de onde menos se espera que
não vem nada mesmo.
Torço para que as ideias acima
sejam úteis para você. Se quiser,
me mande um e-mail que eu en-
vio o link de um vídeo muito le-
gal sobre o assunto.
J.B. Vilhena é coordenador acadêmico do
MBA em Gestão Comercial da FGV, doutoran-
do em Gestão de Negócios pela FGV/Rennes
(França), consultor e palestrante.
E-mail: jbvilhena@uol.com.br
19
Enciclopédia VendaMais Por João Guilherme Brotto e Natasha Schiebel

Você pode vender mais para

os seus clientes!
Entenda por que você deveria se preocupar em descobrir qual é a
participação que sua empresa tem em cada cliente (seu share of wallet),
saiba como fazer isso na prática e inicie uma transformação que o ajudará
a vender mais e, principalmente, a melhorar sua lucratividade

20 vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020

 Este é um trecho da reportagem de capa da VendaMais
de julho de 2018. A matéria na íntegra está disponível
em bit.ly/vm-share-of-wallet.
Você já parou para pensar que seus melhores clientes
podem ser os melhores clientes do seu principal con-
corrente? Tem ideia de que, por conta disso, prova-
velmente sua empresa pode estar deixando de ganhar
dinheiro com quem já compra seus produtos e/ou
serviços?
Pois é, e a origem desse problema é mais simples
do que você imagina: resume-se à falta de conheci-
mento de um indicador importantíssimo para quem
deseja vender mais e com margens de lucro maiores, e
não simplesmente sorrir analisando resultados po-
sitivos de pesquisas de satisfação de clientes e o alto
índice de probabilidade de sua marca ser indicada a
terceiros.
Estamos falando do share of wallet, ou seja, da
parcela dos recursos que seus clientes investem em
empresas como a sua e que atualmente pode estar
sendo direcionada para seus concorrentes.
Se você não sabe dizer qual é a sua participação
em cada cliente, talvez se incomode com a análise
feita por Lerzan Aksoy sobre o resultado que a desa-
tenção com o share of wallet pode gerar. “Ao não
monitorar sua participação em cada cliente, você
está deixando dinheiro na mesa”, alerta a Ph.D. em
marketing, que é coautora do livro The Wallet Allo-
cation Rule®: Winning the battle for share (A regra da
alocação de carteira: ganhando a batalha por share,
ainda sem tradução no Brasil) e professora da Fordham
University.
E ela não para por aí! “Mais importante: signifi-
ca que você está permitindo que seus clientes mais
importantes ‘alimentem’ seus principais concorren-
tes”, acrescenta.
Por outro lado, os motivos que fazem os clientes
comprarem e deixarem de comprar de uma empresa
são amplamente conhecidos. Essa é uma prova in-
contestável de que boa parte das empresas se preo-
cupa com indicadores como satisfação e NPS (Net
Lerzan Aksoy
Promoter Score), sem entender que, caso o objetivo
seja melhorar resultados financeiros, a principal
preocupação deveria ser descobrir, entender e avaliar
a participação em cada cliente – e, da mesma forma,
qual é a percepção que os clientes têm dos seus con-
correntes. “O grande problema é que saber qual é o
nível de satisfação de seus clientes e/ou o seu índice
NPS não permite que você tenha insights sobre como
seus clientes dividem os investimentos entre você e
os seus concorrentes”, destaca Lerzan lembrando que,
na hora de fechar a conta, não são esses os indicado-
res que geram impacto no caixa.
Timothy Keiningham, que divide a autoria do
best-seller sobre share of wallet com Lerzan, é Ph.D.
em marketing e professor da St. John’s University,
complementa essa análise explicando por que esse
olhar tão comum sobre indicadores de satisfação
pode ser considerado “míope”. “Na hora de medir o
NPS, a maioria dos gestores considera ‘9’ uma nota
excelente. Afinal, clientes que dão ‘9’ ou ‘10’ são con-
siderados ‘promotores’, e esse é o objetivo de quem
utiliza essa metodologia. O problema é que nossas
pesquisas revelaram que um cliente que é ‘promotor’
da sua empresa, mas, ao mesmo tempo, também
compra de seus concorrentes, 80% das vezes também
é ‘promotor’ da concorrência. E tem mais: não são
raras as vezes em que seu competidor tem notas
maiores, apesar de o cliente ser ‘promotor’ para am-
bas as empresas”, relata.
vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020 21

Timothy Keiningham
Por fim, os pesquisadores asseguram: “não é a
sua nota que importa, e sim como seu cliente o ran-
queia entre os demais players do seu mercado de quem
ele também compra”.
O que há por trás do problema e como resolvê-lo
De acordo com Lerzan e Keiningham, diversos mo-
tivos fazem com que gestores comerciais não moni-
torem seu share of wallet. Dentre eles, destacam-se:
1. O medo do que a análise pode revelar. “A sa-
tisfação dos clientes e o NPS normalmente são
bons porque, em mercados competitivos, nenhum
cliente escolhe fazer negócio com empresas que
não os satisfaçam. No entanto, quando estão
analisando o share of wallet, inevitavelmente os
gestores comerciais descobrem que alguns dos
seus ‘promotores’ (usando a nomenclatura do
NPS) gastam muito menos comprando de si do
que dos concorrentes”, revela Lerzan.
2. A falta de um sistema de coleta de dados.
“Felizmente, esse problema é fácil de superar.
Basta começar a coletar feedback dos clientes com
o objetivo de entender a percepção deles sobre as
empresas ou marcas que eles utilizam em uma
determinada categoria”, orienta Keiningham.
3. A preocupação de “acordar” clientes para
potenciais concorrentes. “Esse medo, porém, é
22 vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020
exagerado. É quase impossível ‘acordar’ um gran-
de cliente para pensar em concorrentes porque,
de maneira geral, grandes compradores em uma
determinada categoria tendem a conhecer o mer-
cado muito bem”, declara o especialista.
Marcelo Caetano, sócio da VendaMais e autor
de Vendedor fiel, cliente fiel concorda com Lerzan e
Keiningham sobre a importância de entender seu
share of wallet se você deseja crescer de forma sus-
tentável. Na análise de Caetano, não saber qual é a
sua participação em um cliente pode fazer com que
você invista esforço e dinheiro em clientes que não
têm potencial de crescimento.
Ao mesmo tempo, Caetano aponta outro proble-
ma: de maneira geral, as empresas estão mais preo-
cupadas com as suas próprias ações do que com o
que acontece dentro dos clientes. “Gestores comerciais
definem que querem vender mais mix, aumentar
volume de vendas, e assim por diante, sem fazer uma
análise dos clientes. Mas se você não souber quanto
seu cliente quer crescer neste ano e qual é seu share
of wallet naquele cliente, como poderá pensar em
ações realmente eficientes para melhorar seus resul-
tados?”, questiona.
“Exato, precisamos fazer as perguntas certas aos
nossos clientes. Aqui, incluo coisas como: ‘Quanto
você vai crescer? Quais são os seus objetivos para
este ano? Como nós podemos ajudá-lo nessa jorna-
da?’. Afinal, não adianta aumentar as vendas em 5,
10%, se o cliente tiver crescido 30% nesse mesmo
período. Isso significa que por mais que você tenha
a impressão de que melhorou seu desempenho na-
quele cliente, na verdade o seu share of wallet dimi-
nuiu. O cliente cresceu mais do que você ganhou
espaço ‘na carteira’ dele”, complementa Raul Can-
deloro, diretor da VendaMais e especialista em
alta performance em vendas.
A regra da alocação de carteira
Existem diversas maneiras de identificar seu share
of wallet em um cliente. Aqui, decidimos apresentar
a fórmula desenvolvida pelos pesquisadores entre-
vistados para esta reportagem: a Wallet Allocation
Rule® (regra da alocação de carteira), que teve sua
eficácia comprovada cientificamente e através de
diversos testes.
Basicamente, a regra da alocação de carteira es-
tipula que seu share of wallet em um cliente está re-
lacionado à posição que você ocupa no ranking do
cliente na avaliação de empresas ou marcas do seu
mercado que ele também usa. Matematicamente, a
fórmula utilizada por Lerzan e Keiningham para
estimar o share of wallet é esta:
( 1- Número deRankmarcas + 1 ) x 2
Número de marcas
“Rank” é a posição que sua marca ocupa na men-
te do cliente em comparação às marcas concorrentes
que ele também usa, e “número de marcas” é o total
de empresas da mesma categoria das quais o cliente
compra.
Para usar a Wallet Allocation Rule® para prever
seu share of wallet, siga estes passos:
1. Defina as empresas/marcas que os clientes usam
na sua categoria;
2. Faça uma pergunta genérica sobre satisfação/
lealdade para medir a performance de cada em-
presa/marca;
3. Crie um ranking das marcas/empresas usadas
por aquele cliente (por exemplo, a empresa melhor
avaliada em termos de satisfação/lealdade ocu-
paria a posição número 1; a segunda, ocuparia a
posição número 2; e assim por diante);
4. Usando o rank e o número de marcas utilizadas
por cada cliente, calcule o índice de alocação de
carteira por cliente (isto é, uma previsão de seu
share of wallet);
5. Se quiser saber o índice de uma marca/empresa,
simplesmente calcule a média dos índices de
wallet allocation para cada empresa/marca de
cliente.
Dentre as dificuldades de implementação da
metodologia destaca-se a questão de como descobrir
a posição que sua marca ocupa na mente de cada
cliente. No entanto, Raul Candeloro defende que
essa dúvida não deveria ser um impeditivo para
quem deseja utilizar a metodologia. Mais do que
isso, o especialista acredita firmemente no valor
dessa investigação e nas respostas que ela pode
trazer. “Eu não acho que é uma utopia pensar que
é possível descobrir seu ranqueamento na visão dos
clientes. Pelo contrário. Acredito que para isso
basta mudarmos a forma como conversamos com
nossos clientes e as perguntas que fazemos a eles”,
aponta.
Na visão do diretor da VendaMais, é essencial
que, além de perguntar a opinião de seus clientes
sobre a sua marca, seus produtos/serviços/soluções
e atendimento, gestores comerciais preocupados
em aumentar seu share of wallet façam essas mesmas
perguntas com o foco nos concorrentes. Afinal,
como destaca Candeloro, talvez você não consiga
ter acesso direto às informações de valores e volu-
mes de compra que seus clientes fazem com os
concorrentes, mas, assim, pelo menos terá um pa-
norama que indicará quais devem ser suas reais
preocupações.
Além disso, ele recomenda que aspectos especí-
ficos da relação empresa e cliente sejam explorados
nessas conversas. “Pergunte diretamente para o
cliente que nota ele dá para você em termos de aten-
dimento, logística, entrega, preço, e assim por dian-
te, e questione especificamente com quais concor-
rentes ele compara sua empresa em cada um desses
aspectos. Nessas horas, é muito comum que concor-
rentes que você nem imaginava que fossem valori- “Nossas
zados pelos clientes sejam lembrados, e, conhecendo pesquisas
essas informações, fica mais fácil pensar em formas revelaram que
de melhorar sua posição no ranking feito pelos clien-
um cliente que
tes”, explica.
Na esteira deste raciocínio, Lerzan destaca que é ‘promotor’ da
excluir competidores que os clientes utilizam em sua empresa,
uma categoria, mas os gestores não querem consi- mas, ao mesmo
derá-los como parte de seus concorrentes, é justa- tempo, também
mente o principal erro cometido na hora de imple- compra de seus
mentar a WAR®. “Gestores comerciais precisam concorrentes,
sempre se lembrar de que são os próprios clientes
80% das vezes
que definem as alternativas. Falhar na identificação
de novos concorrentes é um erro e tanto”, analisa. também é
‘promotor’ da
Inteligência e processos concorrência.”
Timothy Keiningham
Tudo isso, porém, precisa fazer parte de algo maior.
Os diretores da VendaMais recomendam que as
empresas estabeleçam uma rotina, um processo que
precisa ser seguido por todos, para funcionar como
engrenagem que trabalha para monitorar – e, con-
sequentemente, para aumentar – o share em cada
cliente. Para isso, líderes e vendedores precisam
trabalhar unidos. “A função de definir os caminhos
e direcionar é do gestor. A função de executar é do
vendedor”, explica Candeloro. “Se no meio de tudo
isso puder inserir inteligência na avaliação do po-
tencial dos clientes, controle de estoque, histórico
de compras, participação de mercado, etc., melhor
ainda”, acrescenta.
Segundo Candeloro, tudo isso pode ser feito in-
clusive por quem ainda não monitora de perto seu
share of wallet. “O simples fato de transformar isso
em rotina e rever o processo continuamente já pos-
sibilita que resultados melhores apareçam”, garante.
vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020 23
ENTREVISTA Por Natasha Schiebel FOTOS: DIVULGAÇÃO

Key Account Management :

uma mistura de processos,
metodologias e relações humanas
uiz Melodia não devia estar pensando em vendas
quando compôs Presente cotidiano e disse que “está
tudo solto na plataforma do ar”. Mas, daqui em
diante, você provavelmente não vai mais conseguir
ouvir a frase que abre a canção sem pensar na co-
nexão feita por Adriano Amui entre ela e a gestão
de contas-chave...
Se você quer entender essa história, vai precisar
ter um pouco de paciência, porque ela fechou a con-
versa que eu tive com o mestre em administração de
empresas com foco em estratégia pela Fundação
Getúlio Vargas (FGV), professor de Marketing Estra-
tégico no EMBA da Fundação Dom Cabral e de Tra-
de Marketing e Key Account Management na ESPM.

24 vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020

 Antes disso, falamos sobre a
parte prática de KAM – o que
é o conceito, se qualquer em-
presa deveria pensar em criar
uma área de Key Account Ma-
nagement, qual é o papel do
líder nesse processo, e assim
por diante.
Você vai terminar a leitu-
ra pronto para escolher os seus
caminhos – e, é claro, enten-
dendo por que está tudo solto
na plataforma do ar. Acom-
panhe!
VendaMais – Comecemos pe-
lo básico: como você define
Key Account Management
(KAM)?
Adriano Amui – Atender usan-
do o formato de Key Account
Management significa atender
levando em consideração exa-
tamente o que o cliente-chave
espera do atendimento junto
a seus fornecedores.
Eu sei que isso parece mui-
to simples e óbvio demais, já
que deveríamos atender todo
mundo da mesma forma. Mas
aí eu vou enriquecer um pou-
co mais esse conceito. Esse
cliente key account precisa re-
presentar para você a possibilidade de um ganho
maior do que a maioria dos seus outros clientes,
agrupadamente.
Então, o primeiro passo é definir quem é o clien-
te que vai fazer a diferença para a companhia. A
partir disso, deve-se buscar entendê-lo muito bem
para criar um modelo de negócios que o satisfaça.
Porque key account faz um plano, não faz uma venda.
Na prática, em key account management, em vez
de pensar estritamente no que se vende, é preciso
pensar em como ajudar a alavancar os negócios do
cliente para que, consequentemente, ele compre
mais de você. Ou seja, é um raciocínio reverso. O
negócio do cliente vem em primeiro lugar. Ao en-
tendê-lo e ajudá-lo a encontrar saídas para o negó-
cio dele, naturalmente o seu produto ou serviço vai
escoar com uma maior facilidade e trazer o resul-
tado que você quer.
Um outro conceito diz o seguinte: só é cliente key
account aqueles que buscam um key supplier (ou seja,
um fornecedor-chave). Afinal, não adianta alocar
recursos importantes para poder criar um diferencial
junto a um cliente se ele quiser apenas comprar den-
tro de uma zona de oportunidade, no melhor com-
parativo volume-preço.
E disso decorre uma das principais atividades de
KAM, que é a seleção de quem será um key account.
Ou seja, entra em cena o debate de como a carteira
de clientes será segmentada para identificar aqueles
que, por suas características, por seu potencial, por
suas perspectivas e por sua ótica apresentam uma
grande vantagem competitiva e merecem um inves- “Key account
timento em termos de tempo, recursos e atenção –  e precisa trazer
que, além de tudo isso, desejam receber um atendi- resultado
mento especial. financeiro
positivo! Pode ser
Já que você começou a falar sobre definição de key
accounts, vamos nos aprofundar nesse assunto. que esse
Quais são os critérios que devem ser levados em resultado não
conta na hora de definir o que é uma key account? venha no início,
porque esse é um
Antes de mais nada, é importante destacar que um momento que
erro comum é pegar, por exemplo, a curva ABC de exige
clientes e definir que os key accounts serão os clientes investimento – em
“A”. Isso é um erro porque dentro desse grupo pode
conhecimento,
haver clientes comprando apenas com base em preço,
volume e oportunidade. Por outro lado, pode ser que visitas técnicas,
dentro do grupo de clientes “B” haja alguns com viagens,
perfil de ser “A”, mas que ainda não são porque algum desenvolvimento
processo dentro da equipe não estava sendo bem de projetos etc.
executado. Mas você precisa
Na prática, os critérios para definir um key account ter uma
devem ser muito alinhados com a sua estratégia co- perspectiva de
mo empresa fornecedora, e, dentre todos os critérios,
que esse
o menos importante é a curva ABC. Quando eu pen-
so em quem vai ser key account, algumas coisas ra- investimento vai
pidamente me vêm à cabeça: trazer retorno
em breve.”
1. O que é mais importante: o volume que se tem
hoje ou o volume que se pode conquistar no cur-
to, médio espaço de tempo?
2. Um segundo raciocínio que a gente tem que ter
em mente diz respeito à rentabilidade. Eu vejo
muito comumente nas empresas que os clientes
“A”, principalmente os grandes, permitem uma
baixa rentabilidade, muitas vezes uma rentabili-
dade negativa. Pare para pensar: vale a pena in-
vestir nesse cliente com uma estrutura totalmen-
te dedicada a alavancar o negócio dele, sendo que
a cada item ou a cada serviço que você vende,
vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020 25
 você perde dinheiro? Key account precisa trazer
resultado financeiro positivo! Pode ser que esse
resultado não venha no início, porque esse é um
momento que exige investimento – em conheci-
mento, visitas técnicas, viagens, desenvolvimen-
to de projetos etc. Mas você precisa ter uma pers-
pectiva de que esse investimento vai trazer retor-
no em breve.

Além disso, existe uma matriz que eu criei – e

em que classifico os clientes em quatro grupos: es-
trela, estratégico, limite e status –, que simboliza bem
essa sua pergunta.

Matriz
KAM
Atratividade da Conta

ESTRELA ESTRATÉGICO

o market share, por exemplo, ter um cliente que gera

LIMITE STATUS
Força no Cliente
Seleção e Segmentação de KA
No eixo X identificamos o quanto a empresa é
relevante para um cliente. Neste sentido, é preciso
criar métricas para entender se aquele cliente tem
perfil para aceitar a sua forma de atender key account.
É muito comum uma empresa designar um key ac-
count e depois descobrir que o cliente simplesmente
queria comprar preço, não queria serviço; queria
comprar por uma central de atendimento, com o
menor preço possível e fim de história. Então, esse
eixo X vai determinar essa questão.
O eixo Y é determinado por critérios da sua em-
presa para classificar a relevância do cliente para
você. Tipicamente, aqui se usa uma combinação de
entre dois e cinco fatores. O fator mais comum é o
potencial do cliente, que não é simplesmente o quan-
to é possível faturar ou quanto aquele cliente pode
comprar, mas, também, se ele tem como política
trabalhar com apenas um fornecedor ou se trabalha
com mais – afinal, sabendo disso, você entenderá o
seu real potencial dentro dele.
O segundo critério normalmente é muito ligado
à estratégia. Se uma organização tem como estratégia
um volume absurdo é conveniente; se distribuição
numérica é parte da estratégia, então, conquistar um
cliente que tem várias filiais é mais importante do
que adquirir um cliente que faz uma compra só, cen-
tralizada. Se a estratégia é rentabilidade, os dois
critérios anteriores não valem mais, é preciso encon-
trar um cliente que tenha por política comprar a um
preço premium, recebendo serviço e, com isso, maxi-
mize a rentabilidade.
Ou seja, os critérios para definir key account va-
riam, mas precisam ser intimamente ligados à estra-
tégia da empresa.
E um cliente definido como key account será sempre
key account?
Nenhum cliente é eterno em termos de segmentação!
Imagine que o cliente que você mais quer é o
cliente estrela – tem altíssimo potencial, mas você
ainda não o conquistou. Um cliente estrela só tem
duas possibilidades: ou você converte ele rapidamen-
te, para ele se tornar estratégico – e aí ele é um key
account perfeito –, ou você o rebaixa para o que eu
chamo de “limite” – um cliente que é importante
porque oferece algumas possibilidades de negócios,
mas não valoriza (e nem valorizará) a sua proposta
de valor. Ou seja, não justifica ter uma estrutura key
account para atendê-lo.

26 vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020

 Isso acontece com mais frequência do que se
imagina. E é algo benéfico, porque na medida que
você tenta entregar para um cliente uma coisa que
ele não quer, a relação não fica boa, você gasta di-
nheiro à toa e toma tempo dele à toa. Portanto, é
melhor reposicioná-lo na segmentação e passar a
entregar exatamente o que ele quer.
O momento de reposicionar o cliente é quando
você tem uma evidência objetiva de que a sua pro-
posta de valor não é aderente à expectativa dele.
Ou seja, ele é um potencial key account pra você,
mas você não é um potencial fornecedor-chave
para ele.
Toda empresa precisa ter uma estrutura de KAM?
Não necessariamente. Para explicar por quê, preci-
samos falar sobre dois pensamentos. Um deles diz
respeito ao pensamento de key account. Qualquer
organização deveria seguir esse tipo de conduta por-
que, por meio desse formato, é possível de fato aten-
der melhor os clientes. Porém, estrutura formal de
key account é uma segunda conversa, que requer
algumas condições específicas.
A primeira condição é que você precisa ter clien-
tes que permitam uma projeção tal de negócios que
sustente pagar uma estrutura que é mais cara. Afinal,
ter uma estrutura de vendas compartilhada por mui-
tos clientes é mais econômico do que ter um vendedor
mais qualificado cuidando de um grupo pequeno de
clientes com mais qualidade.
Então, para mim, não é uma questão de porte, e
sim é uma questão de qual é a rentabilidade possível
com cada cliente. Para entender isso basta fazer um
estudo econômico simples, analisando quanto esse
cliente gera de faturamento em X tempo na compa-
ração com o investimento que é preciso ser feito
para conquistá-lo.
Não dá para dizer que é uma decisão simples de ser
tomada... Onde as empresas costumam errar nesse
processo?
As empresas têm uma mania de achar que basta
montar uma estrutura de key account para resolver
os problemas. Eu brinco que isso é quase uma sín-
drome de super-herói: “pega aqui a pessoa que vai
resolver todos os problemas”. Mas não funciona assim.
Uma estrutura de key account leva tempo para ama-
durecer e para se provar confiável em termos de
resultado. Além disso, não adianta fazer um projeto
sem estar pronto ou achando que vai conquistar re-
sultados em seis meses.
À lista de erros, acrescento ainda o fato de que é
muito comum que key account seja uma iniciativa do
gerente nacional de vendas ou do diretor de vendas.
Porém, para ir para frente, essa decisão precisa par-
tir da cúpula da empresa.
vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020 27

É claro que é fundamental que o gestor comercial
faça parte do processo, mas não pode ficar só nele. Se
o back office da companhia não estiver alinhado, por
exemplo, o trabalho pode ir por água abaixo. Isso
porque se o profissional key account manager fica
meses, às vezes até um ano batalhando por um clien-
te, quando ele fecha, ele precisa que o processo de
negociação, cadastro e crédito seja rápido, e se ele se
deparar com burocracias nesse caminho, pode perder
uma venda importante. Então, key account não é uma
decisão comercial, é uma decisão da companhia.
O terceiro ponto, que para mim é o mais dolorido,
é que não adianta montar uma estrutura de key ac-
count, montar um time qualificado e caro, e não ter
uma proposta de valor diferenciada para entregar.
Eu tenho um caso que ilustra bem isso. Uma empre-
sa de um determinado segmento bastante afluente
montou uma estrutura enorme de key account. Pouco
tempo depois, fui procurado pelos gestores porque a
estrutura de KAM simplesmente não conseguia efe-
tivar venda. Tudo cai em preço.
Nós fizemos um estudo e ficou bem claro que
a única proposta de valor da empresa é preço. A
segunda proposta de valor que eles dizem que têm
é relacionamento; mas, na verdade, não há um
28 vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020
“Não adianta montar uma
estrutura de key account,
chamar o time key account,
colocar pessoas qualificadas e
caras, se não existe uma
proposta de valor diferenciada
para entregar.”
relacionamento profícuo com o cliente. Relaciona-
mento vale quando se transforma em oportunidade
de negócio para as partes, o que não é o caso. E isso
acontece em muitas empresas: elas se estruturam
para trabalhar key accounts, mas não sabem qual é
sua diferenciação.
Ou seja, é uma falha de estruturação da área, certo?
Portanto, quais são os primeiros passos do proces-
so de criação de uma estrutura de key account?
Isso mesmo.
Antes de mais nada, é preciso determinar qual é
a estratégia por trás do desejo de criar essa estrutu-
ra, definir o que o key account vai entregar e quais
são as competências que um profissional precisa ter
para entregar essa proposta. E não existem respostas
padrão para essas questões; cada empresa, cada per-
fil de produto ou serviço vendido tem suas especifi-
cidades, e isso precisa ser levado em conta.
Depois disso, você vai poder fazer uma avalia-
ção dos recursos que já tem. Normalmente, 50% da
equipe é montada buscando profissionais no mer-
cado, e os outro 50% são formados com profissionais
que já fazem parte da equipe. Mas, é claro, esse
pessoal precisa passar por treinamento específico,
já que muitas vezes esses vendedores têm mindset
de venda transacional.
Qual é o papel da liderança na estrutura de key account?
Toda estrutura key account precisa ter um sponsor em
alto nível. O ideal é que o próprio CEO desempenhe
esse papel porque, como eu disse, essa é uma inicia-
tiva que precisa partir da companhia, não apenas da
área comercial.
O grande papel desse líder é colocar a organiza-
ção no mesmo passo, de tal maneira que não tenha
uma equipe de vendas que prometa mundos e fundos,
sem uma organização que sustente a promessa. Ali-
ás, a proposta de valor precisa ser permeável por
toda a organização, já que todo mundo trabalha a
favor do cliente. Portanto, o líder também precisa
quebrar silos – que são ruins em qualquer situação,
mas ainda mais perigosos em key account, porque
estamos lidando com clientes que têm um peso rela-
tivo gigante para a corporação.
Também cabe ao líder garantir que de fato exista
uma proposta de valor. Uma proposta de valor não é
uma definição de vendas; vendas simplesmente a
executa. A proposta de valor é uma decisão estraté-
gica da companhia, que deve ser discutida em alinha-
mento com a estrutura de marketing. Ou seja, marke-
ting, estratégia e trade marketing têm que arredondar
a proposta de valor para que o time de vendas a
compreenda e consiga executá-la. E essa proposta de
valor tem que ser absolutamente tangível. Então, a
minha provocação é: antes de mais nada, volte para
dentro de casa, descubra o que você tem a mais para
entregar primeiro, depois evolua com esse processo.
Por último, mas não menos importante, o prin-
cípio por trás do trabalho de key account é traduzir a
proposta de valor em um plano feito conjuntamente
com o cliente. E esse também é um papel do líder.
Quais são os erros que um profissional key account
manager comete e que podem acabar prejudicando
os resultados dele?
O principal erro tem muito a ver com midset: quando
tudo é novidade, tem treinamento, engajamento etc.,
o profissional concorda com o modelo de planeja-
mento, com o processo de venda, com a jornada do
cliente, com o diagnóstico e assim por diante. Entre-
tanto, key account management pressupõe um certo
trabalho operacional. É preciso manter o CRM im-
pecavelmente atualizado; precisa ter um plano de
negócios de verdade, completo, complexo, algo que
ninguém em vendas faz, só um key account. E aí, a
natureza da pessoa de vendas é rejeitar esse tipo de
mecanismo de controle. E não adianta: sem seguir o
protocolo, o projeto vai falhar.
O que você recomenda que o líder faça em casos
como esse?
Eu sou pragmático: em casos assim, a pessoa precisa
ser substituída. Essa pessoa pode ser uma excelente
vendedora e pode voltar para a operação tradicional
de vendas, mas não tem a habilidade necessária pa-
ra fazer key account. “Há uma parte de
KAM que é
Para fechar, explica para os leitores da VendaMais metodológica:
como você conecta KAM e o trecho da música Pre- plano cliente,
sente cotidiano, de Luiz Melodia, que diz que “está
segmentação etc.
tudo solto na plataforma do ar”.
Mas só isso não é
Há uma parte de KAM que é metodológica: plano suficiente para
cliente, segmentação etc. Mas só isso não é suficien- que o processo se
te para que o processo se sustente. É preciso ter uma sustente. É
relação de fato interpessoal, ter sensibilidade sufi- preciso ter uma
ciente para perceber os movimentos que estão acon- relação de fato
tecendo e interpretá-los para criar novas oportuni- interpessoal, ter
dades para o cliente.
sensibilidade
A frase de Luiz Melodia me faz pensar que os
sinais estão todos à nossa volta, mas nós não neces- suficiente para
sariamente temos a competência de processá-los. perceber os
E tem um outro ponto: quando uma pessoa de movimentos que
vendas é muito obcecada pela sua organização, pelo estão
seu produto, pelo seu serviço, ela tem uma tendência acontecendo e
de sentir o momento em função do problema dela. interpretá-los
Porém, key account management é um trabalho que para criar novas
tem tudo a ver com sentir o cliente. Aliás, este talvez
oportunidades
seja o conceito mais importante de KAM: eu só vou
vender mais, se eu conseguir fazer o meu cliente para o cliente.”
vender mais.
Nós estamos vivendo uma crise global, que está
afetando os clientes de sobremaneira. Quando eu
converso com as pessoas de vendas, elas simplesmen-
te conseguem enxergar que não estão atingindo
suas metas, que os seus números estão prejudicados.
E é aí que eu digo: “vocês têm que pensar no cliente,
porque se conseguirem levar uma solução para ele,
seu problema de vendas estará resolvido”. Só que a
gente tem uma mania de olhar para o próprio umbi-
go. Então foi disso que derivou meu pensamento
sobre essa frase do Luiz Melodia. Afinal, “está tudo
solto na plataforma do ar”, a gente só precisa conec-
tar os pontos e se tirar do foco para enxergar.
vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020 29
Manual do Líder Por Francine Pereira
O papel do líder na gestão
da carteira de clientes
“O propósito de um negócio é gerar e manter clientes.”
rande parte dos gestores comerciais irá
concordar com essa frase de Peter Drucker.
Afinal, garantir a satisfação dos clientes
é crucial para a sustentabilidade do negó-
cio no longo prazo. Indo além, diversos
estudos comprovam que adquirir um novo
cliente custa muito mais do que manter
um atual.
No entanto, na prática, é comum líde-
res de vendas negligenciarem a gestão da
carteira de clientes – processo que vai
garantir essa boa relação com a base –,
repassando essa responsabilidade inteira-
mente para os vendedores.
Mas é preciso encarar a verdade: gestão
da carteira de clientes não é algo que se
faz sem um planejamento estratégico ade-
quado e sem o cuidado do líder. Garantir
que os clientes continuem satisfeitos com os produtos e serviços da
sua empresa, gerando valor e construindo um relacionamento dura-
douro, é uma missão que começa nas cadeiras de liderança.
Para entender o papel dos gestores comerciais no desenvolvimen-
to de processos realmente eficientes para a gestão da carteira de
clientes, conversamos com dois especialistas nessa área.
A seguir, entenda como os líderes comerciais devem trabalhar a
gestão da carteira, saiba quais são os erros que o gestor precisa evitar
nesse sentido e descubra como incentivar os vendedores a aprovei-
tarem ao máximo o potencial da base.
30 vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020
Liderança estratégica na
gestão da carteira
Apesar de os vendedores estarem
na linha de frente no relaciona-
mento com os clientes, os líderes
comerciais são diretamente res-
ponsáveis pelas ações dos profis-
sionais em campo.
Em uma batalha, os soldados
precisam receber orientações es-
tratégicas sobre como, onde e quan-
do agir, certo? Na luta para manter
os clientes fiéis à sua empresa, o
líder comercial também precisa
assumir essa atitude de general.
O gestor da área de Vendas pre-
cisa enxergar a gestão da carteira
de clientes não como uma tarefa
extra, algo que o vendedor deve
fazer quando tiver tempo e do jeito
que ele quiser. O gerenciamento de
clientes deve fazer parte das estra-
tégias comerciais e, além disso,
precisa ser acompanhado de perto.
Utilizando novamente a analo-
gia militar, negligenciar esse pro-
cesso significa deixar o caminho
livre para o inimigo invadir seu
território. Então, o que você, como
líder, tem feito para garantir que
seus clientes estejam sendo muito
bem gerenciados – e que seu es-
paço no mercado esteja protegido
contra os concorrentes?
Carlos Eduardo Dalto, mestre
em Gestão Empresarial e professor
de Gestão Comercial na Fundação
Getúlio Vargas (FGV), alerta que,
ao longo dos anos, as necessidades
dos clientes mudam e evoluem.
Sendo assim, ele salienta que a
gestão da carteira de clientes pre-
cisa evoluir para acompanhar tais
necessidades. “Hoje, muito mais
que mensurar o grau de satisfação
dos clientes e a qualidade dos ser-
viços prestados, precisamos res-
ponder a questões como: Qual é o
legado que deixarei a cada ciclo
comercial? Como vou criar valor
para o meu cliente? É um proces-
so que vai além de vender e se
relacionar. Quando o consultor
conduz sua ação diária neste sen-
tido, coloca a relação em outro
patamar”, destaca.
O professor ressalta ainda que
muitos gestores se preocupam em
atender a necessidade do público,
mas apenas com base nas deman-
das que vêm do cliente. “Me per-
gunto: todos os clientes têm plena
consciência de que aquilo que eles
presumem ser suas necessidades
realmente colocará a empresa de-
les no patamar competitivo ne-
cessário? Será que não cabe ao
gestor comercial, quando neces- Carlos Eduardo Dalto
sário, dissuadir seu cliente e con-
vencê-lo a alterar a rota de suas
ações, a mudar de opinião ou de “Hoje, muito mais que mensurar o grau de satisfação dos clientes e a qualidade dos
intenção?”, provoca o especialista. serviços prestados, precisamos responder a questões como: Qual é o legado que
Ele comenta dizendo que tem deixarei a cada ciclo comercial? Como vou criar valor para o meu cliente? É um
visto muitas empresas perderem
grandes clientes de suas carteiras processo que vai além de vender e se relacionar. Quando o consultor conduz sua
justamente por entregarem mais ação diária neste sentido, coloca a relação em outro patamar.”
do mesmo, “numa presunção de Carlos Eduardo Dalto
que estão satisfazendo as neces-
sidades de seus clientes”.

vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020 31

 Cláudio Tomanini, professor
de Gestão de Vendas na FGV e CEO
da New Marketing, consultoria em
gestão comercial, concorda com
essa visão de que o líder precisa
ter um posicionamento mais es-
tratégico ao gerenciar os clientes.
Para ele, um dos principais
erros que os líderes cometem é
simplesmente largar o vendedor
à própria sorte, dizendo que ele
pode ‘vender onde quiser e como
quiser, desde que venda’. “O ges-
tor precisa assumir seu papel e
estar ao lado do vendedor, co-
brando e analisando os relatórios
para que possa apoiar o profis-
sional no que ele tiver dificulda-
de. Só assim é possível ter uma
gestão de carteira plena”, indica.
Na visão de Tomanini, um ges-
tor que não utiliza estratégias bem
estabelecidas para gerenciar a car-
teira mostra que “ele próprio des-
conhece o poder do planejamento,
das ferramentas de gestão e de
como usá-las para direcionar a
equipe para resultados melhores”.
Um dos motivos para que isso
aconteça, segundo ele, é que mui- Cláudio Tomanini
tos gestores comerciais do merca-
do brasileiro praticam uma gestão
mais relacional e emocional – ao
“Muitas empresas precisam aculturar sua força de vendas
invés de se basearem em indica- sobre isso [a importância da gestão da carteira de clientes].
dores. “Esses líderes precisam pen- Então, uma premiação é um bom começo até que as boas
sar mais nos seus processos. Antes
de as empresas treinarem vende-
práticas fiquem internalizadas na cultura do departamento
dores para venderem mais, é fun- de vendas e seus profissionais.”
damental elevar o perfil dos pró- Cláudio Tomanini
prios gestores. Eles devem ter mais
conhecimento sobre análise, pipe-
line, planejamento e avaliação in-
dividual do desempenho de cada gestão da carteira de clientes, o ser recompensados pelo atingi-
profissional”, frisa. líder comercial também pode con- mento de metas relacionadas à
tribuir para um melhor aprovei- gestão da carteira de clientes.
Como incentivar os tamento das oportunidades da Tomanini aponta que oferecer
vendedores a gerenciarem base de clientes por meio de fer- prêmios ou bônus para aqueles que
a carteira de perto ramentas de motivação e remu- adotam as melhores práticas na
neração direcionada. gestão da carteira serve como um
Além de ter um papel fundamen- Os dois especialistas entre- grande incentivo e pode ajudar os
tal no desenvolvimento de uma vistados pela VendaMais con- vendedores a incluírem essa im-
visão mais estratégica sobre a cordam que os vendedores devem portante área em seus processos.

32 vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020

“Muitas empresas precisam acul-
turar sua força de vendas sobre
isso. Então, uma premiação é um
bom começo até que as boas prá-
ticas fiquem internalizadas na
cultura do departamento de vendas
e seus profissionais”, aponta.
Levando isso em conta, ele re-
comenda que, ao remunerar os
profissionais com base nas metas
relacionadas à gestão da carteira,
leve-se em conta os indicadores
mais alinhados aos objetivos es-
tratégicos da organização – sejam
eles retenção, aumento da partici-
pação dos clientes, satisfação etc.
Dalto complementa destacan-
do que já se foi o tempo em que as
metas comerciais (e suas respec-
tivas recompensas) eram baseadas
apenas nos indicadores tradicio-
nais – como vendas, market share,
positivação etc. “Hoje, as diretrizes
precisam englobar questões con-
temporâneas, como a sustentabi-
lidade do negócio no longo prazo
e as tendências culturais que vão
ditar o rumo das empresas. Uma
empresa que não fizer estes indi-
cadores chegarem até seu time de
frente corre um sério risco de ser
expurgada do mercado”, pondera.
Indo além, quando se trata de
motivar os profissionais para ge-
renciarem a carteira de clientes,
professor Dalto frisa que remu-
neração não é o suficiente. Ele
explica que essa é uma questão
única e particular e que fatores
motivacionais desconectados do
propósito da pessoa perdem efei-
to muito rápido. “Um profissional
sem propósito claro tem nos de-
safios diários um fardo enorme
a carregar. Motivação, acima de
tudo, é buscar o que te move, o
que te impulsiona em direção às
metas. Gosto muito de uma frase
do Daniel Goleman que diz: ‘Um
grande trabalho começa com um
grande sentimento’. Sem propó-
sito, não há sentimento”, conclui.
Guia prático para o líder que quer melhorar a forma como conduz a gestão
da carteira de clientes de seus vendedores: o que fazer e o que NÃO fazer
Pedimos aos dois especialistas suas principais dicas sobre o que os líderes
precisam fazer para desenvolver processos eficientes de gestão de carteira
de clientes. A seguir, confira as recomendações de Carlos Eduardo Dalto e
de Cláudio Tomanini sobre as práticas mais recomendadas e os erros que
precisam ser evitados.
O QUE NÃO FAZER
Incentivar seus vendedores a buscarem quantidade de leads ao invés de
focar na qualidade dos relacionamentos.
Desprezar os clientes que estão inativados, sem processos estabelecidos
para a recuperação deles.
Não cobrar que seus vendedores façam cross-selling e upselling.
Estabelecer metas e métricas desconexas com o posicionamento
competitivo e comercial da empresa.
Usar modelos prontos, como aquela planilha padrão para preencher ou
aquele sistema engessado.
O QUE FAZER
Ensinar os motivos e cobrar que sua força de vendas utilize o CRM.
Isso pode ajudá-los a entender com mais clareza o potencial e os riscos
dentro da carteira de clientes.
Manter a equipe treinada. Um vendedor motivado, mas sem
conhecimento, não atingirá os resultados esperados.
Propor metas realistas, baseadas em dados e informações estratégicas reais.
Construir um posicionamento estratégico, competitivo e comercial que
seja claro e conhecido por todos – especialmente pela força de vendas
Estruturar as métricas e os modelos de avaliação, com periodicidade.
Dicas de livros para gestores comerciais desenvolverem a gestão da
carteira de clientes de maneira mais estratégica
Carlos Eduardo Dalto recomenda:
Vendas – Fundamentos e Novas Práticas de
Gestão, por Charles M. Futrell
Manual Completo para Acelerar o Desempenho
de Vendas, por Andris A. Zoltners, Greggor A.
Zoltners e Prabhakant Sinha
Cláudio Tomanini recomenda:
Gestão estratégica de clientes: Key account
management, por Francisco J. S. M. Alvarez
Estratégias Avançadas de Vendas, por Brian
Tracy, Flora Victoria e Villela da Matta
Hipercrescimento: Venda 10 vezes mais com
o modelo Salesforce, por Aaron Ross e Jason
Lemkin
vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020 33
Treinamento e desenvolvimento Por Karen Jardzwski
Como direcionar o comportamento
dos vendedores usando ferramentas
de treinamento e desenvolvimento
Além de planejar uma excelente estratégia para a gestão
da carteira de clientes, é fundamental criar formas de
estimular que os vendedores executem o que precisa ser
feito. Saiba como fazer isso por meio de ações de
treinamento e desenvolvendo uma campanha de incentivos
grande desafio de qualquer estratégia de vendas é
dar vida a ela e vê-la acontecer por meio da execu-
ção do time comercial. Afinal, a alta liderança
pode desenvolver a melhor forma para prospectar
clientes, vender mix ou fazer a gestão da carteira,
mas, se os vendedores não colocarem em prática,
todo o planejamento terá sido inútil! Então, o su-
cesso para uma excelente gestão da carteira de
clientes precisa, é claro, de uma estratégia adequa-
da, porém, também depende de como a empresa
prepara seus vendedores para executarem tudo o
que for definido.
Nos treinamentos que realizamos com gerentes
comerciais, costumamos fazer uma atividade lúdi-
ca para explicar o quanto é desafiador fazer essa
transição entre a estratégia que está na cabeça dos
líderes e a execução por parte dos vendedores.
A atividade consiste em os participantes traba-
lharem em grupos, da seguinte forma:
34 vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020
Uma pessoa deve fazer um desenho e, sem
mostrá-lo para um segundo participante, expli-
car o que desenhou.
Essa pessoa que ouviu sobre o desenho é uma es-
pécie de supervisor da tarefa, porque deve repassar
essas informações a um terceiro participante e
supervisionar a reprodução por parte dele.
O detalhe é que esse terceiro precisa cumprir a
tarefa de olhos vendados e usando palitos, e não
papel e lápis.
Você já pode imaginar o que acontece, não é
mesmo? Até hoje nenhum grupo conseguiu repro-
duzir o desenho original. Aliás, a maioria inclusi-
ve faz coisas completamente diferentes.
É óbvio que o objetivo não é gerar frustração,
mas ajudar os líderes a perceberem de forma prá-
tica o que acontece no dia a dia e, a partir disso,
fazerem ajustes em sua forma de agir.

5 principais aprendizados que essa
atividade proporciona
1
“Se soubesse que outra pessoa iria reprodu-
zir o meu desenho, teria feito algo mais
fácil.”
Essa é a frase mais ouvida pelos treina-
dores que aplicam essa atividade, e nos alerta para
pensar nisso ao desenhar a estratégia.
Quando estiver usando todos os aprendizados
desta edição da VendaMais para redesenhar a
forma como sua empresa faz a gestão da carteira
de clientes, lembre-se de que boa parte de seu pla-
nejamento não será executada por você, mas por
seus vendedores. Portanto, simplifique os processos,
pois toda mudança, por si só, já gera um ambiente
complexo. Então, quanto mais fácil for executar
novos processos, melhor será o engajamento do seu
time para o que precisa ser feito.
“A alta
liderança pode
desenvolver a
melhor forma
para prospectar
clientes, vender
mix ou fazer a
gestão da
carteira, mas,
se os vendedores
não colocarem
em prática, todo
o planejamento
terá sido inútil!”
2
Imagine que quem fez o primeiro desenho
é uma pessoa da alta liderança, que sabe
desenhar, cuidou de cada detalhe e deu o
seu melhor, mas estava sozinha em sua
sala e fez o desenho sem consultar gerentes, super-
visores ou vendedores. De 0 a 10, qual é a chance de
isso estar acontecendo em sua empresa?
Tenha em mente que, de maneira geral, vende-
dores engajam mais quando se sentem ouvidos e
inseridos no desenvolvimento de novos processos.
Especificamente a respeito de gestão de carteira de
clientes, você já perguntou para os seus vendedores
o que, na percepção deles, deveria ser diferente para
gerar melhores resultados? Dependendo do nível de
maturidade do seu time, pode ser que apresentem
excelentes sugestões. Mas, de qualquer forma, inde-
pendentemente das respostas, com certeza já o aju-
darão a ter boas percepções e, principalmente, deixar
claro que a equipe teve a chance de participar.
vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020 35

3
Não basta comunicar, é preciso ter a garan-
tia de que as pessoas entenderam o que
precisa ser feito e possam tirar dúvidas du-
rante a execução.
Depois de fazerem a atividade, é muito comum os
participantes que receberam a instrução de quem dese-
nhou relatarem que entre ver o desenho e explicar como
ele deveria ser feito, já não lembravam mais dos detalhes.
Isso certamente teria melhorado se os participantes
pudessem fazer uma foto do desenho. Na atividade não
é permitido justamente para gerar essa reflexão, mas,
nas empresas, é totalmente possível usar ferramentas
para deixar a ideia e a estratégia de execução muito bem
explicada e permitir que as pessoas possam, inclusive,
consultar esse material, caso tenham dúvidas.
4
Outra percepção muito comum na ativi-
dade é a de que as pessoas não tinham a
menor ideia de como fazer com que o ter-
ceiro participante reproduzisse o desenho
36 vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020
“Toda mudança, por si
só, já gera um ambiente
complexo. Então, quanto
mais fácil for executar
novos processos,
melhor será o
engajamento do seu
time para o que precisa
ser feito.”
de acordo com a situação proposta (vendado e
usando palitos). Esse também é um grande desafio
nas empresas. Afinal, a estratégia de gestão de
carteira precisa ser desenhada de forma que seja
possível de ser executada na prática. Por isso, além
de envolver os vendedores na construção das ações,
é importante fazer exercícios práticos para validar
a possibilidade de tudo poder ser realmente execu-
tado no dia a dia.
5
Durante a atividade, cada supervisor
encontra uma forma de fazer com que o
terceiro participante execute o desenho.
Alguns deixam o executor mais livre
para fazer da forma que conseguir; outros acom-
panham de perto, mas dão instruções confusas e
demonstram sua insatisfação com a execução; e
ainda tem um terceiro grupo de supervisores que
acompanha de perto, mas dando espaço para o
executor trabalhar, além de oferecer instruções
 claras e estímulos positivos. A
terceira forma de agir é a que
consegue resultados melhores na
tarefa e, certamente, nas empre-
sas também. Por isso, será neces-
sário comunicar claramente o
que a equipe deverá fazer em re-
lação à gestão adequada da car-
teira, mas também criar um am-
biente com estímulos positivos e
que direcione o comportamento
dos vendedores para praticarem
o que foi planejado.
Campanha de incentivo: sua
aliada para garantir o
engajamento da equipe nesse
processo
Não existe nada mais poderoso
do que criar um ambiente propí-
cio, com boa comunicação para
deixar claro o que precisa ser
feito, acompanhado de estímulos
positivos constantes e estratégias
formais de reconhecimento para
quem realmente praticar o que
se pede.
E como fazer tudo isso?
Uma excelente forma de ter
todos esses ingredientes é orga-
nizando uma campanha de in-
centivos que estimule os participantes a praticarem
a estratégia para gestão da carteira de clientes.
Portanto, depois de redesenhar a estratégia de
gestão da carteira de clientes, elabore uma cam-
panha de incentivo para estimular os vendedores
a executarem o que for solicitado (você vai desco-
brir como fazer isso, em detalhes, nas próximas
páginas).
O primeiro ponto positivo da campanha de in-
centivo é que ela deixa claro quais são os objetivos
e os indicadores para determinar o cumprimento
do que se pede.
Segundo, pode-se escolher um tema que seja
lúdico e interessante para os participantes, de for-
ma que torne mais divertido todo o processo.
E, por fim, os vendedores já sabem desde o iní-
cio de que maneira serão reconhecidos pelos resul-
tados que entregarem.
Além de todos esses benefícios, a campanha de
incentivos permite que as pessoas estejam em
contato com o que precisa ser
feito por mais tempo, e isso au-
menta a chance de transforma- Publicamos uma re-
rem o novo comportamento em portagem especial
uma nova rotina. sobre este livro na
Na verdade, todo treinamento VendaMais de janei-
ou mudança de processo, por ro de 2015. Para ler e
exemplo, poderia ter uma campa- entender como desen-
nha de incentivo para estimular volver hábitos de alta
as pessoas a praticarem algo que performance, acesse
precisa ser transformado em um bit.ly/habitos-ap.
hábito. Afinal, se lembrarmos o
que Charles Duhigg explica no
livro O poder do hábito – Por que
fazemos o que fazemos na vida e nos negócios, sabemos
que é necessário passar por três estágios para mudar
uma rotina.
O primeiro é a deixa, ou seja, um estímulo que
manda seu cérebro entrar no piloto automático
e indica qual hábito está prestes a acontecer.
O segundo passo é a rotina, ou seja, a execução
do hábito em si – que pode ser algo físico, men-
tal ou emocional.
E depois, no terceiro estágio, temos a recompensa,
a sensação positiva que seu cérebro assimila a
partir do hábito desencadeado, e que funciona
como um prêmio pelo cumprimento da tarefa.
Esse processo não reflete exatamente tudo o
que pode acontecer numa campanha de incentivo?
E lembre que quanto maior ou mais prazer a re-
compensa proporcionar para o vendedor, maiores
são as chances de aquela rotina se repetir e um
novo hábito ser criado.
É assinante VendaMais Premium?
Em novembro será liberado na Área
do Assinante um treinamento com-
pleto sobre gestão da carteira de
clientes para você aplicar com a sua
equipe. Acesse bit.ly/assinante-vm
usando seu login e senha e aproveite!
Karen Jardzwski é sócia-diretora da Soluções VendaMais, jornalis-
ta, coach e especialista em vendas, gestão comercial e educação
corporativa.
E-mail: karen@vendamais.com.br
vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020 37
Campanhas de vendas Da Redação

13
passos para
criar uma boa
campanha
de vendas

01

01 Defina os objetivos da campanha

Se você disser para uma equipe de vendas: “Pessoal, dou R$ 50 para

quem vender o produto ‘X’”, pode ter certeza de que todo mundo vai
sair vendendo X.

Então, também não se espante quando os vendedores pararem

de vender Y e Z, começarem a dar descontos em X para fechar mais
vendas, etc.

Ou seja, se você quer aumentar as vendas de X, mas, ao mesmo

tempo, não quer diminuir as de Y e Z, nem ter sua lucratividade
afetada, precisa definir claramente quais são os objetivos da cam-
panha antes de iniciá-la. Além disso, precisa estabelecer regras
muito claras. Esse, aliás, é o passo 2 dessa jornada.

38 vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020

 03 Estabeleça metas

Defina metas claras, simples e objetivas tanto individualmente

quanto para o grupo – sejam metas financeiras, mercadológicas
ou operacionais. Além disso, tenha em mente que uma boa
meta é difícil e desafiadora, mas não impossível de ser atingida.

Se ninguém na equipe atingir a meta, então ela estava

errada (por ser inalcançável). Da mesma forma, se todo mun-
do bater a meta, também é sinal de que ela estava errada (por
ser muito fácil). Uma boa meta costuma ser alcançada por
entre 30 e 50% do grupo.
02 DETERMINE as regras
Por último, crie uma supermeta, que seja 15 a 20% superior
As regras da campanha de à meta. É um superdesafio que pode motivar os vendedores
vendas precisam ser simples, de alta performance.
mas não podem ter furos. As-
sim, defina claramente coisas
como, por exemplo:
03 04
Pode dar desconto?
E parcelar?
Tem que trabalhar o mix?
Pode vender agora e en-
tregar depois?
O que acontece se houver
inadimplência?

02
04 Divida as metas em minimetas

Se você pegar uma empresa que vende R$ 800 mil/mês

e disser para a equipe que a nova meta é vender R$ 1
milhão, parte da equipe pensará: “impossível”.

A melhor forma de lidar com isso é dividindo a

meta em minimetas.

No exemplo acima, seria possível dizer para os

vendedores:

“Vamos focar na diferença, que é de R$ 200 mil a

mais por mês. Dividido por quatro semanas, são R$ 50
mil a mais por semana. Se dividirmos por cinco dias
úteis, dá R$ 10 mil a mais por dia. E dividido por dez
vendedores, dá R$ 1 mil/dia a mais do que a média.”

Dessa forma, muitos vendedores poderão pensar:

“Espera aí… R$ 1 mil a mais por dia eu acho que consigo”.

vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020 39

 05

08 Reconheça o esforço,
mas premie os resultados

Se a média mínima para

passar de ano em uma es-
cola é 7, o que o professor
deve fazer quando um aluno
06 tirar 6,9? Reprová-lo, certo? 08
05 Estabeleça a duração da Pois é. Porém, em ven-
campanha de vendas das, é muito comum isso ser
tratado da maneira errada.
Campanha de vendas deve ser Vendedores “passam de ano”
como corrida de 100 metros, não mesmo quando ficam longe
como maratona. de atingir suas metas.

O ideal é que dure entre 30 e Se alguém se esforça,

45 dias. Se for maior do que isso,
melhor criar várias minicampa-
nhas, para manter o nível de ener-
gia sempre elevado.
06 Defina um tema
Campanhas temáticas são mais
lúdicas e, portanto, mais engaja-
doras. Você pode criar campanhas
baseadas em datas comemorativas,
esportes, acontecimentos – como
o Oscar, por exemplo –, jogos…
enfim, a variedade de opções é
quase infinita. Seja criativo!
mas não vende o mínimo
para atingir a meta, então
não pode ser premiado.
Você pode até criar prê-
mios de consolação (para
todo mundo que ficou entre
90 e 99% da meta, por exem-
plo), mas premiação mesmo
é para quem atinge e/ou
supera a meta.
07

07 Defina a premiação

Muitas campanhas de vendas fa-

lham pois alguém distante da
equipe escolhe prêmios que agra-
dam os diretores, mas, no fundo,
não têm nada a ver com a equipe – que, por isso, não se sente moti-
vada a batalhar para conquistá-los. Portanto, de preferência, envolva
o time na escolha dos prêmios.

Além disso, tenha em mente que não poder investir em grandes

prêmios não impossibilita que a premiação seja interessante para os
participantes. É possível usar a criatividade, o capricho e a atenção
aos detalhes para escolher coisas de pequeno valor financeiro, mas
alto valor percebido.

40 vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020

 09
09 Faça barulho no lançamento
Crie um hotsite, coloque na intranet (ou extra-
net, para quem tem equipe externa);
Cole cartazes na parede, na porta do banheiro,
na sala de reuniões;
Crie minicartazes para as pessoas colocarem
no seu ambiente de trabalho;
Mande e-mails;
Mande fazer bottons para colocar na roupa;
Faça campeonato para ver quem cria o melhor
hino para a campanha de vendas;
Etc.
Torne o processo divertido e motivador. Isso faz
toda a diferença!
10 Comemore minimetas
Termine todo dia com alguma brincadeira rápida
relacionada à campanha de vendas. Além disso,
promova uma revisão na sexta-feira (ou na segun-
da-feira logo cedo, antes de todo mundo começar a
trabalhar), para manter a equipe engajada.
11 Comunique-se frequentemente com a equipe
Seja em reuniões, por telefone ou por e-mail, man-
tenha todos sempre alertas e informados sobre
como anda seu desempenho em relação à campanha
de vendas.
12 Capriche no encerramento
Faça uma grande festa de encerramento da sua
campanha de vendas. Isso mostra que você valori-
za o esforço dos profissionais envolvidos e também
a importância da ação.
10
11 13 Faça uma revisão
pós-campanha
Há quatro perguntas simples, mas
muito eficazes para avaliar uma
campanha de vendas:
A turma gostou?
Os vendedores saíram da zo-
na de conforto, sentiram-se
desafiados?
As pessoas fizeram coisas di-
ferentes por causa da campa-
nha? Ela estimulou a criativi-
dade e a iniciativa da equipe?
As metas e os objetivos foram
alcançados?
Utilize-as no seu processo de
revisão.
Além disso, não se esqueça
12 de analisar as melhores práticas
(o que os campeões fizeram pa-
ra conquistar tais resultados?)
e de pensar em formas de adap-
tá-las para que cada vez mais
profissionais consigam se des-
tacar.
13
vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020 41
VM Tech Por Júlio Paulillo

Um bom sistema de CRM é a base para a

gestão eficiente da carteira de clientes

A
té aqui já deve ter ficado claro o quanto um trabalho qualificado na 1. Conhecimento centralizado
carteira de clientes é importante para o sucesso da estratégia comer- sobre cada cliente
cial, especialmente em momentos como o atual, em que o esforço de
trazer novos leads e construir um relacionamento do zero se tornou Cada vez que um vendedor sai do
ainda maior. seu time ou entra em férias é um
Um processo eficiente na gestão da carteira, entretanto, só é pos- desafio encontrar as informações
sível com uma boa gestão da informação. E na área de vendas, para de cada cliente da sua carteira?
que isso aconteça, é essencial contar com um bom sistema de CRM. Então, é possível que você esteja
Sem um bom CRM, a gestão da carteira de clientes é incompleta. perdendo dados valiosos sobre o
Diante do dinamismo que temos hoje em vendas, um gestor co- relacionamento – e isso custa ao
mercial que não conta com um sistema para fazer a sua gestão da negócio.
carteira de clientes perde eficiência e, principalmente, oportunidades Em um sistema de CRM, é pos-
de negócio. Principalmente quando já temos tecnologia para isso! sível centralizar o conhecimento
Sistemas de CRM deixaram de ser ferramentas caras e exclusivas às sobre cada conta e cada contato
grandes corporações. Atualmente existem opções para todos os tipos dentro dela, incluindo arquivos,
de operação. histórico de interações, detalhes
Mas isso provavelmente você já saiba. Talvez só esteja protelando sobre negociações, entre outros.
a adoção de um sistema – seja qual for o motivo. Acertei? Isso é importante principal-
Então, acho importante falar não só sobre o que você ganha ao mente para não perder nenhum
adotar um sistema de CRM, mas também ressaltar o que pode estar dado relevante nas passagens
perdendo por adiar essa decisão. de bastão ao longo da jornada,

42 vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020

tornando a experiência muito
melhor para o seu cliente.
2. Análise baseada em dados
sobre a realidade da sua
carteira
Com dados sobre relacionamento
com o cliente distribuídos em pla-
nilhas, e-mails, mensagens de
WhatsApp e agendas de papel, ne-
nhuma análise sobre a carteira de
clientes será um raio-x completo
de determinado período.
Desta maneira, você deixa de
ter informações valiosas para en-
tender o real desempenho da em-
presa e do seu processo de gestão
da carteira, sendo incapaz de iden-
tificar dados como motivos para
cancelamento, efetividade de cam-
panhas ou desempenho por ven-
dedor. E, é claro, deixa de tomar
ações concretas em cima delas.
3. Classificação de clientes
de acordo com perfis
Sem um bom sistema de CRM, sua
empresa também não consegue
trabalhar de forma sistematizada
a classificação dos clientes, algo
essencial para a personalização das
interações.
O ideal é definir parâmetros e
dividir a carteira entre clientes
ativos e inativos, lucrativos e não-
-lucrativos, key accounts etc. Ou
seja, todo tipo de classificação que
ajude a trazer inteligência comer-
cial para a operação, inclusive pa-
ra deixar de gastar energia em
contratos pouco promissores.
4. Personalização do
atendimento para um pós-
venda de sucesso
Os dados centralizados sobre o
cliente em um único sistema per-
mitem a máxima personalização
do atendimento. Além disso,
quando integrado a uma plata-
forma de automação de marke-
ting, o CRM pode trazer infor-
mações de comportamento do seu
cliente nos canais digitais.
Ou seja, sem um CRM, sua em-
presa perde oportunidades para
construir um relacionamento per-
sonalizado que leva à fidelização.
5. Gestão mais eficiente da
equipe
Um dos principais ganhos para os
gestores de vendas que têm acesso
a um CRM é poder analisar os re-
sultados individuais dos vendedo-
res e mensurar sua produtividade.
Afinal, esses dados ajudam a en-
tender quais técnicas de vendas
trazem melhores resultados e qual
é o perfil de cada vendedor, possi-
bilitando decisões para o aprimo-
ramento da gestão da carteira.
Cuidados para que o CRM traga
os melhores resultados na
gestão de carteira
Sozinho, um sistema de CRM não
é o suficiente para otimizar a ges-
tão da carteira. Pelo contrário, ao
lado de uma boa tecnologia, é pre-
ciso existir uma cultura que a uti-
lize em seu pleno potencial.
Por isso, ao implementar seu
CRM, é bom ter atenção a alguns
detalhes importantes. Entre eles,
sem dúvidas, está o engajamento
do time. Não envolver de forma
planejada e colaborativa os ven-
dedores na adoção da ferramenta
é um dos erros que precisam ser
evitados.
Também é essencial acompa-
nhar diariamente o funil de ven-
das, que é uma das ferramentas
base desses sistemas. A partir dos
dados apresentados, é possível en-
tender a movimentação dos clien-
tes ao longo do funil, as taxas de
cancelamento e conversão, e outras
vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020
informações que permitirão um
ajuste rápido na estratégia, caso
se torne necessário.
Outro cuidado importante é
levantar os perfis de cada vendedor
para a alocação das oportunidades.
Distribuindo os clientes de acordo
com esses critérios, haverá maior
probabilidade de bons resultados,
tanto em novos contratos, como
em up-sell e cross-sell.
O novo momento para a
gestão de vendas deve incluir
a tecnologia
“Um gestor
A importância da adoção de um
comercial que
sistema de CRM para a gestão mais
eficiente da carteira já deixou de não conta com
ser novidade há algum tempo. Po- um sistema
rém, com os acontecimentos recen- para fazer a
tes, a demanda pela transformação sua gestão da
digital em vendas se acelerou. carteira de
Acompanhamos de perto essa clientes perde
questão. Inclusive, em pesquisa
eficiência e,
realizada com clientes do Agendor,
analisamos o uso de sistemas de principalmente,
CRM e o impacto da crise e desco- oportunidades de
brimos que as organizações que negócio.”
contam com essa plataforma de
gestão foram menos afetadas, en-
quanto os negócios que ainda uti-
lizam planilhas de Excel e contro-
les em papel sofreram consequên-
cias mais graves.
Isso tem tudo a ver com gestão
da carteira de clientes! Organizações
que contam com CRM conseguiram
mais rapidamente se adaptar ao
home office, sem perda de informa-
ções ou dificuldade de acesso a elas.
E, é claro, puderam olhar para os
dados de forma sistematizada, en-
contrando caminhos para lidar com
a crise da melhor maneira.
Júlio Paulillo é cofundador e CRO no Agendor.
Empreendedor desde cedo e apaixonado por
negócios, tecnologia e vendas, atualmente,
aplica seu background tecnológico nas áreas
de marketing e vendas do Agendor, e acredita
que todas as pessoas são vendedoras de al-
guma forma.
43
VM Tech Por Francine Pereira
5 ferramentas
de CRM que você
precisa conhecer
D
epois de ler o artigo escrito por
Júlio Paulillo, você já deve estar
ciente de que somente acompa-
nhando de perto o relacionamen-
to com os clientes é possível en-
tender de verdade as necessidades
deles e detectar oportunidades de
crescimento e fidelização, certo?
Além disso, deve ter se convencido
da importância de ter um CRM
para apoiar esse trabalho.
A questão que fica, então, não é tão simples de
se responder: “qual ferramenta utilizar?”.
Pois é, não faltam opções de CRM no mercado.
Então, escolher um para chamar de seu pode ser
uma tarefa complicada.
Para ajudá-lo a iniciar sua pesquisa – seja pa-
ra investir em um CRM pela primeira vez ou para
escolher uma ferramenta para trocar a que utiliza
atualmente ­–, apresentamos a seguir cinco das
soluções mais bem avaliadas pelos usuários no
B2B Stack (b2bstack.com.br) – comunidade que
categoriza softwares B2B utilizados no Brasil e
em que você encontra avaliações sobre muitas
outras ferramentas. Acompanhe!
44 vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020
RD Station CRM | rdstation.com/crm
Realiza a gestão do processo
comercial, com lembretes para
follow-up, registro automático de atividades, geração de
relatórios e análise de desempenho em tempo real. Tam-
bém tem funções para acompanhamento das metas de
vendas, criação de campanhas personalizadas e acesso
às taxas de conversão e geração de oportunidades.
Esse sistema faz integração com o RD Station Mar­
keting, permitindo criar automações para aumentar o
contato e as possibilidades de vendas com os clientes
atuais e também recuperar clientes perdidos. Além
disso, o RD Station CRM possui integração com mais
de 30 ferramentas de gestão de processos, gestão de
vendas, mídias sociais, análise de dados e e-commerce.
Preço inicial: Há versão gratuita
Funciona em: Navegador Web Mobile – iOS Mobile – Android
SharpSpring | br.sharpspring.com
Originalmente um sistema
de automação de marketing,
a Sharpspring possui CRM nativo (além de permitir
a integração com outros CRMs) e dispõe de recursos
que possibilitam:
A atração de leads;
A compreensão do público;
A nutrição das oportunidades;
O gerenciamento dos contatos;
O encantamento dos clientes:
O apoio ao time de vendas.
Além disso, oferece diversos recursos voltados
a integrar o marketing ao processo de vendas, fa-
cilitando o trabalho de duas áreas que não devem
operar de maneira isolada.
Preço inicial: R$ 840 por mês
Não permite teste
Funciona em: Navegador web mobile, iOS mobile, Android
Agendor | agendor.com.br
Essa ferramenta funciona co-
mo um painel de controle e
assistente pessoal do time comercial. Permite criar e
gerenciar o funil de vendas, personalizar as etapas e
acompanhar o potencial cada oportunidade. Um dife-
rencial interessante são as sugestões contextuais –
quando o vendedor finaliza uma tarefa, o Agendor
sugere atividades que estimulam o avanço dos negócios.
O sistema faz o monitoramento de métricas e KPIs
de vendas segmentados por pessoa, time e período de
tempo. Além disso, a solução faz a priorização das
tarefas e oportunidades dos vendedores, ajudando na
gestão do tempo. Pode ser integrado a sistemas de
pré-venda, atendimento, ERPs, entre outras.
Preço inicial: R$ 39 por mês
Permite teste gratuito por 14 dias
Funciona em: Navegador Web Mobile – iOS Mobile – Android
pipedrive | pipedrive.com/pt
CRM de gestão comercial
que cria funis de vendas
adaptados para diferentes
mercados e tipos de clientes, facilitando a segmen-
tação da prospecção. Além disso, proporciona a
criação de um banco de dados dos contatos realiza-
dos, possibilitando o rastreamento das ligações e o
acesso ao histórico de e-mails.
Oferece acompanhamento de métricas persona-
lizadas, e os usuários podem filtrar os indicadores
para criar diferentes relatórios: de oportunidades de
negócios e de faturamento e previsão de receita. E
ainda, estão em fase de testes relatórios de rastrea-
mento de atividades e de leads.
Preço inicial: US$ 12,50 por mês
Permite teste gratuito por 14 dias
Funciona em: Navegador web mobile – iOS mobile – Android desktop
– PC desktop – Apple desktop – Linux
Salesforce Sales Cloud | salesforce.com/br/
products/sales-cloud
Oferece uma visão comple-
ta dos clientes, incluindo
histórico de atividades, contatos importantes e dis-
cussões internas relacionadas à conta. Analisando
dados dos clientes, o sistema consegue prever neces-
sidades dos compradores e indicar aos vendedores
momentos estratégicos de abordagem.
Possui funcionalidade de acompanhamento de
leads, automação de marketing e análise de dados do
mercado. Com o Sales Cloud, o líder tem acesso a
todos os detalhes sobre as negociações da equipe:
fase, produtos, concorrência, cotações etc. E ainda, a
ferramenta cria campanhas de vendas personalizadas,
com alertas de oportunidades em tempo real.
Preço inicial: R$ 175 por mês
Permite teste gratuito por 30 dias
Funciona em: Navegador web mobile – iOS mobile – Android desktop
– PC desktop – Apple desktop – Linux
Checklist:
O que levar em conta na hora de escolher um
CRM para gerenciar a carteira de clientes
Está disponível na Área do assinante
VendaMais Premium um checklist para ajudá-lo
a acertar na escolha do seu CRM.
Acesse bit.ly/premium-vm com seu login e
senha e confira.
vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020 45
 Direto das Soluções VendaMais Marcelo Caetano

O poder do
foco na gestão
da carteira
de clientes

V
ou contar aqui um caso que aconteceu com um dos clientes da
Soluções VendaMais para ilustrar a importância do foco na
gestão da carteira de clientes...
Há um tempo, entramos em uma empresa que na ocasião
tinha três mil clientes, dos quais 120 representavam 86%
das vendas. Isso mesmo, grande parte das vendas estava
concentrada em 120 clientes. Imagino que você já deva ter
entendido que havia aí uma série de oportunidades possi-
velmente sendo desperdiçadas, né? Porém, mesmo assim,
a ordem dada para a equipe comercial era de seguir pros-
pectando.
Após aplicarmos o diagnóstico na carteira de clientes des-
sa empresa, entendemos que a ordem de prospectar havia sido
dada alguns anos antes. Foi isso, aliás, que fez a carteira de
clientes passar de dois mil para os atuais três mil. Só que a
equipe, estimulada a prospectar (inclusive com campanhas de
incentivo!), trouxe muitos clientes para fazerem parte dos 2880,
não do grupo dos 120. Assim, esse enorme inchaço gerou os
seguintes impactos:

46 vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020


1. Aumento do número de clientes inativos. Ou
seja, na prática, apesar de a empresa ter aumen-
tado seu número de clientes, a base ficou satura-
da, o que dificultou a retenção.
2. Gargalo logístico. Ter mil clientes a mais exige
uma estrutura logística muito maior. Portanto,
isso gerou alguns problemas logísticos, assim como
em toda estrutura de gestão de clientes e pedidos.
3. Aumento da complexidade da operação. Tudo
ficou mais complexo com esse crescimento da
carteira de clientes – desde a gestão de estoque
até a produção, devido aos inúmeros setups de
máquina, tendo em vista que o que aumentou
foram os pedidos menores.
Veja que o crescimento da base de clientes gerou
mais problemas do que faturamento real. Portanto,
dá para dizer que essa ordem dada pelos gestores de
maneira simplista foi um desastre para a empresa,
“Mantenha o pensamento
estratégico enquanto define o
modelo de gestão da carteira de
clientes. Caso contrário, o modelo
pode levar sua empresa para o
lado errado.”
que teve um pequeno aumento de vendas, tendo em
vista que o que aumentou foi a fatia que representa-
va 14% do faturamento. Ou seja, a iniciativa foi um
fracasso exatamente pela falta de foco na decisão.
Muitos podem dizer que o risco da empresa foi
reduzido, pois ela passou a vender para mais clientes.
Mas, na minha opinião, de nada adiantou, pois são
clientes muito pequenos.
Outros podem dizer que os clientes menores geram
uma margem maior. Isso até pode acontecer, porém,
vendamais.com.br - OUTUBRO-NOVEMBRO-DEZEMBRO 2020 47
 o custo de atendimento dos clientes menores é maior
que o dos maiores. Nessa empresa especificamente
isso se confirmou, pois sua margem não cresceu –
mesmo com o aumento da base de clientes menores.
Na finalização do nosso diagnóstico, ficou claro
que a prospecção sem foco foi uma estratégia equi-
vocada e despercebida pelos excelentes gestores da
empresa.
Obviamente que ao apresentar nossa avaliação a
reação não foi das mais confortáveis, afinal, a estra-
tégia da empresa não estava gerando os resultados
esperados e, ainda por cima, estava causando mais
complicações.
O que fizemos para reverter esse cenário
Iniciei nossa apresentação de soluções fazendo a se-
guinte sugestão:
— Temos 120 clientes que representam 86% da
nossa venda. Vamos rastrear nossa base dos outros
2880 para analisar quantos clientes existem nesse
mesmo perfil – ou seja, com potencial, mas ainda
mal explorado.
Um dos diretores assumiu o debate e disse:
— Não temos clientes com esse perfil na nossa
base.
Então, ele começou a falar o nome dos dez maio-
res clientes da empresa para reforçar que não existiam
clientes iguais na base. Tive que assumir novamente
o debate. Respondi dizendo:
— Não estamos falando dos dez maiores, estamos
falando dos 120. Pode ser que só tenhamos clientes
na base no perfil dos que estão entre os 50 até os 120
atuais. Mas é importante fazer essa leitura.
Depois de falar isso, vê-se claramente que o board
da empresa acha que vai dar muito trabalho mapear
2880 clientes. E sim, dá trabalho mesmo. Afinal, pre-
cisa de um script, um checklist e um processo com
começo meio e fim, mas vale muito a pena.
Aliás, minha dica é: faça isso na sua base, indepen-
dente de qual seja o motivo!
— Mas isso vai levar tempo – falou um diretor.
– Sim, não acontece do dia para a noite – respondi.
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Vou abrir parênteses aqui.
Certa vez, em uma entrevis-
ta, Warren Buffet foi questiona-
do sobre por que as pessoas não
seguiam sua estratégia de in-
vestimento, já que suas regras
eram tão simples. Ele respondeu:
— Porque ninguém quer demorar muito tempo
para ficar rico.
Usei esses parênteses para explicar que soluções
que vão impactar nos próximos anos da sua em-
presa quase sempre levam tempo para serem
executadas. E dão trabalho, ponto final.
A próxima pergunta veio de outro diretor. Ele
disparou:
— E depois disso?
— Depois de identificar esses clientes, vamos
destacá-los em nosso sistema e passaremos a tratá-los
como os 120 que representam os 86% – respondi.
Assim que terminei de falar, o silêncio voltou
para a sala.
Isso aconteceu de verdade porque a empresa não
tinha nenhuma estratégia desenhada para os 120 que
não fosse vender mais barato. Ou seja, os maiores
clientes só pagavam mais barato porque compravam
mais, eles estavam dispersos na base de vendedores
CLT e representantes. E não havia nenhuma política
desenhada para eles.
Então, o próximo passo seria criar uma política
clara para esses clientes e incluir os outros no mesmo
modelo.
Um novo modelo de gestão da carteira de clientes
Definimos que independente de quem fosse respon-
sável por atender esses clientes, os supervisores fariam
uma dupla cobertura e criaríamos uma política co-
mercial diferenciada para esse grupo. Ou seja, terí-
amos oito supervisores para 120 clientes, como forma
de manter o foco nos principais.
Passado um tempo, encontramos na base atual
210 clientes com potencial de consumo para fazer
parte do grupo dos 120. Preste atenção: eles tinham
210 clientes na base para trabalhar com alto potencial
de consumo. Porém, sem saber disso, estavam pro-
curando fora!
Depois disso, fomos para a definição do modelo
de gestão da carteira de clientes. Ficou assim:
Clientes A deveriam ser atendidos semanalmente
por um vendedor, com suporte direto do supervisor.
Além disso, eles teriam um canal 0800 exclusivo,
treinamento mensal de vendas e de produtos e
possibilidade de criar produtos marca própria;
Clientes B deveriam ser atendidos a cada 15 dias,
teriam treinamento bimestral de vendas e de
produtos, promotoras em datas específicas e su-
porte por 0800 exclusivo.
Clientes C teriam visita presencial mensal e
contato quinzenal pelo telefone.
Clientes com 90 dias de inatividade seriam
assumidos pela equipe de inside sales.
Observação importante: este é um modelo criado
especificamente para o cliente que apresentei até
aqui. Portanto, não recomendo a simples reprodução
em sua empresa. Leve em conta as reflexões propos-
tas antes de decidir o seu caminho.
Ou seja, o principal objetivo passou a ser fazer a
reposição o mais automaticamente possível para todos
os clientes e focar o presencial para ampliar linha de
produtos e trabalhar ponto de venda e treinamento.
A estratégia completa de gestão da carteira de clien-
tes tem mais detalhes, mas eles não cabem aqui.
O que precisa ficar claro é que somos a favor do
processo de prospecção, acreditamos que ele tem que
ser constante, mas é preciso tomar muito cuidado
para não trazer muitos clientes e aproveitar muito
pouco do seu potencial.
É muito importante trabalhar todo processo de
gestão da carteira de clientes. Afinal, você pode fazer
tudo certo, mas com o foco errado. Portanto, mante-
nha o pensamento estratégico enquanto define o
modelo de gestão da carteira de clientes. Caso con-
trário, o modelo pode levar sua empresa para o lado
errado.
No caso que citei, o processo estava funcionando
e a execução também, o problema estava no pensa-
mento estratégico e em parar para avaliar para que
lado a decisão estava levando a empresa.
Criando seu plano de ação
Vou organizar alguns pontos aqui para você desen-
volver o seu próprio plano de ação:
Prospecção:
1. Sua empresa precisa de mais clientes?
2. Se sim, qual é o seu perfil de cliente ideal; quem
são as suas personas? Você tem isso claramente
definido?
3. Você tem critérios para aprovar a entrada de no-
vos clientes ou cada membro do time decide quem
prospecta?
Curva ABC e Pareto:
1. Exercite o máximo possível a análise da sua base
– seja pela curva ABC ou por Pareto.
2. Ofereça algo para seus maiores clientes que não
seja apenas o preço mais baixo. Pode ser um aten-
dimento diferenciado, uma entrega expressa ou
qualquer outro diferencial.
3. Faça uma curva não apenas medindo o consumo
atual, mas também o potencial de consumo dos
clientes. Um grande cliente pode consumir pou-
co de você e ser tratado como C. Isso é um gran-
de equívoco.
Modelagem:
1. Meça a saturação da sua equipe e defina qual
número ideal de clientes para cada vendedor.
2. Monitore o vendedor que está abaixo dessa curva
e quem está excedendo.
3. Seja multicanal e coloque sempre os canais foca-
dos em não perder clientes, aproveitar ao máximo
o potencial e gerar uma teia de segurança.
4. Faça reposição do modo mais barato possível.
Poderia seguir escrevendo sobre esse tema que é
parte do meu estudo há muitos anos e dos nossos
projetos de diagnóstico, treinamento e consultoria.
Mas, se você repensar seu modelo baseado nesse
case e no plano de ação, estará à frente de grande
parte do mercado. E se quiser conversar mais sobre
o assunto, meu e-mail está à disposição.
Cuidar da gestão da carteira de clientes é cuidar
das suas vendas. Bom trabalho!
Marcelo Caetano é sócio-diretor da
VendaMais e autor dos livros Vendedor fiel,
cliente fiel e Chega de desconto!
E-mail: caetano@vendamais.com.br
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Até Mais Da Redação

Estamos juntos.
Vamos seguir juntos!

A
pesar de ainda restarem alguns meses Direto do Front: ao longo deste ano. Reunimos em
para a virada do ano, já podemos dizer Entrevistas em vídeo com gesto- um só lugar algumas das melho-
que 2020 não foi dos mais fáceis, concorda? res que encontraram diferentes res opções para você seguir sua
A pandemia do novo coronavírus pe- formas de responder aos desafios jornada de desenvolvimento pro-
gou todo mundo de surpresa e exigiu gerados pela pandemia do novo fissional.
revisão de processos, alteração de planejamentos, coronavírus. As histórias que eles
execução rápida de novas ideias, e assim por diante. contam podem ajudá-lo a encon- Informações:
Porém, ao mesmo tempo, é inegável que coisas trar respostas para os seus pró- Com o objetivo de ajudá-lo a en-
boas surgiram desde que essa crise começou... prios desafios. tender o que está acontecendo,
Na VendaMais, por exemplo, nos esforçamos reunimos neste espaço informa-
para reforçar nossa missão de ajudar vendedores e E-books: ções atualizadas, de qualidade e
empresas do Brasil a venderem mais e melhor. Além Guias gratuitos sobre como lidar de fontes confiáveis sobre a pan-
disso, buscamos diversas formas de exercer nosso com crises (de uma maneira geral, demia de Covid-19.
dever de apoiar, ajudar, aconselhar não apenas com esta crise) e su-
bit.ly/central-de-guerra
e sugerir caminhos para você con- perá-las. Tudo isso segue disponível para
seguir resultados cada vez melhores. você. Aproveite!
A criação da Central de Guerra Vídeos:
Covid-19 foi uma dessas ações! Membros do time VendaMais e Nosso objetivo com tudo isso
Desde que o novo coronavírus do Instituto de Especialização em foi estar ao seu lado nessa jorna-
chegou ao Brasil e começou a im- Vendas (IEV) apresentam video- da – como fazemos há 26 anos e
pactar o dia a dia das empresas aulas, mentorias em vídeo e we- continuaremos a fazer.
brasileiras, passamos a usar esse canal como fonte binários com reflexões importan-
de informação gratuita e de qualidade para quem tes para o momento. Esperamos que a reta final de
nos acompanha. 2020 seja mais leve e traga bons
Como todo o material que reunimos lá até hoje Links: resultados para você, e que 2021
continua muito relevante e pode ser útil para você, Diversas instituições renomadas seja um ano de muitas conquistas
fechamos a última edição do ano trazendo para cá nacional e internacionalmente e motivos para comemorar.
um resumo do que você vai encontrar lá. – como Harvard, Fundação Ge-
Dividimos essa área do Portal VendaMais em túlio Vargas (FGV) e ESPM – dis- Nós estamos juntos. Vamos
cinco categorias: ponibilizaram cursos gratuitos seguir juntos!

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Olhe para a luz

Como você sabe que uma

coisa está mal? É porque sa-
be que ela podia estar melhor.
Como você sabe que fracas-
sou? Só porque tem uma ideia
bem clara do que é o suces-
so. Como você sabe que es-
tá no escuro? É só porque já
viu a luz.

O desconforto que surge com

um problema é a confirmação
inegável das verdadeiras pos-
sibilidades que existem de
resolvê-lo. Mesmo o mais
leve descontentamento é evi-
dência de que existem pos-
sibilidades melhores.

No seu desapontamento es-

tá a afirmação das suas pos-
sibilidades. Pelo amargo é
que nos lembramos do doce.
A dor da derrota não impede
a vitória. Ao contrário – ela
demonstra que a vitória era
possível.

Não se decepcione com suas

decepções. Use-as como
combustível, direcionando
sua energia para direções
mais positivas.

Ralph Marston
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