DIVERSIDADE

7 formas práticas de amenizar o preconceito no

processo seletivo
Rebecca Knight

20 de julho de 2017

Várias pesquisas mostram que o processo seletivo tem vieses e injustiças.

O racismo inconsciente e a discriminação por idade e sexo têm uma

grande importância durante a contratação de um candidato. Mas
podemos tomar algumas medidas para reconhecer e amenizar tais
preconceitos. Então, por onde começamos? E como podemos ajudar
nossa equipe a fazer o mesmo?

O que os experts dizem

Francesca Gino, professora da Harvard Business School, diz que
vieses inconscientes causam um efeito crítico e problemático no nosso
julgamento. “Eles nos levam a tomar decisões em favor de uma pessoa
ou grupo e prejudicar outros”. Também “podem prejudicar a diversidade,
a contratação, as promoções e a qualidade das atividades” no ambiente
de trabalho. Se não forem contidos, os vieses podem de nir a cultura e
as normas de uma empresa ou indústria, diz Iris Bohnet, diretora do
Women and Public Policy Program da Harvard Kennedy School e autora
de “What works: gender equality by design”. Ela explica que “precisamos
ver para crer”. “Se não virmos homens como professores no jardim de
infância ou mulheres na engenharia, não associamos tais pro ssões com
as pessoas daquele sexo e usamos critérios diferentes na hora de
contratar, promover e avaliar o desempenho dos candidatos e
funcionários. Os gestores precisam aprender a amenizar os vieses de
suas práticas e procedimentos.” Aqui estão algumas estratégias para tal.

Busque compreensão
Quando o assunto é preconceito e contratação, é necessário que os
gestores “pensem abertamente sobre formas de simpli car e padronizar
o processo”, diz Bohnet. Para começar será preciso entender quais são
as discriminações no processo seletivo e como elas acontecem. Gino
recomenda aos gestores que deem treinamentos sobre o assunto para
os funcionários. “Um treinamento de conscientização é o primeiro passo
para descobrir os vieses inconscientes, porque permite que os
funcionários percebam que todos os possuem e identi quem os que lhes
são próprios.” A intenção é criar um “diálogo corporativo” sobre vieses e
provocar ideias a respeito das “providências que a instituição, como um
todo, pode tomar para minimizá-los”.

Reformule as descrições do cargo

Os anúncios de emprego são importantes para contratar com
competência. Eles também estabelecem, com frequência, a primeira
impressão sobre a cultura de uma empresa. “Até a escolha de pequenas
palavras pode causar um grande impacto no anúncio”, diz Gino.
Pesquisas mostram que uma linguagem sexista, incluindo adjetivos como
“competitivo” e “determinado”, acaba fazendo as mulheres “sentirem que
não pertencem àquele lugar”. Por outro lado, palavras como “colaborar” e
“cooperar”, tendem a atrair mais mulheres do que homens.

Softwares que destacam palavras com estereótipo sexista podem ajudar,

diz Bohnet. “Você pode, então, tanto removê-las e substituí-las por algo
mais neutro”, quanto empenhar-se para achar um equilíbrio entre
palavras masculinizadas e feminizadas. “Alterne entre palavras como
“construir” e “criar”, por exemplo. O objetivo aqui é “explorar e ver como
essas mudanças afetam os seus anúncios de emprego. Aprenda pela
prática”.

Foque no que realmente importa em um currículo

O próximo passo é “dar uma chance” a todos os candidatos, focando
estritamente em suas quali cações e aptidões em vez de dar atenção às
“características demográ cas”, diz Bohnet. “A realidade é que pessoas
com o nome de Joelma e Claudinei, por exemplo, não recebem tantas
oportunidades quanto às pessoas com o nome de Juliana e Felipe. É
preciso prestar atenção ao que cada pessoa pode acrescentar.”
Novamente, softwares que ocultam detalhes do processo seletivo podem
ser úteis, comenta Gino. Ela também menciona que avaliar os currículos
por meio de um processo sistematizado que oculte informações
desnecessárias “ajudará você a aumentar as chances de incluir os
candidatos mais relevantes para a sua entrevista e até a encontrar
algumas joias raras”. “É fácil deixar um viés comprometer um processo
seletivo que não é pré-estabelecido.”

Aplique um teste com tarefas do cargo

De acordo com Bohnet, “um teste que imite os tipos de tarefa que o
candidato terá depois de contratado” é o melhor “indicador do
desempenho futuro dele”.

Avaliar o teste de diversos candidatos também ajuda a “ajustar o seu

julgamento e comparar os candidatos”, Gino argumenta. Pedir aos
candidatos que resolvam problemas do cargo ou que façam testes de
aptidão traz mais clareza. “Um teste de aptidão força o empregador a
avaliar a qualidade do trabalho de um candidato em vez de julgar sua
aparência, sexo, idade e até personalidade inconscientemente”, ela diz.

Padronize as entrevistas
Pesquisas mostram que entrevistas sem um roteiro — sem perguntas
objetivas em que a experiência e expertise do candidato devem surgir na
conversa naturalmente — “não costumam ser con áveis”, esclarece Gino.
Por outro lado, entrevistas estruturadas, em que cada candidato
responde às mesmas perguntas, “padronizam o processo seletivo” e
“amenizam os vieses” já que permitem que o empregador “foque nos
fatores que impactam diretamente o desempenho do candidato”. Bohnet
sugere que uma tabela de desempenho seja usada para avaliar as
respostas seguindo uma escala com notas predeterminadas. Ela
acrescenta que “um entrevistador ideal não sabe qual foi o desempenho
de cada candidato em cada etapa”. O objetivo é que a “entrevista seja
uma terceira forma de coletar informações e que seja independente das
outras etapas”.

Avalie a simpatia do candidato (se lhe for importante)

É natural que nos aproximemos das pessoas por quem sentimos
a nidade instantaneamente. “Um estudo descobriu que os primeiros 10
segundos de uma entrevista de nem impressões sobre o candidato que
podem impactar o resultado”, comenta Gino. “Outro estudo indicou que
os empregadores contratam quem os agrada mais no âmbito pessoal”.
Mas essa discriminação com quem não temos uma “química natural ou
interesses em comum” é outro aspecto a ser vigiado. Bohnet descreve a
simpatia como, talvez, “o quesito mais desa ador do processo seletivo”.
Pergunte a si mesmo, “é importante que você goste ou não de quem
você contrata? Quão importante?” Se sim, Bohnet recomenda avaliar a
simpatia dos candidatos da mesma forma como você avalia as outras
aptidões. “Se dermos uma pontuação para a simpatia teremos mais
controle sobre ela.”

Estabeleça metas de diversidade

“Vale a pena ter metas de diversidade”, diz Bohnet. “Elas dão notoriedade
à questão” dentro da empresa. Contudo, ela alerta, tome cuidado ao
abordar o assunto com seus colegas de trabalho. “Às vezes as metas
parecem controversas para a empresa porque podem prejudicar as
pessoas que forem contratadas sob essa categoria ou ter uma reação
negativa daqueles grupos que geralmente recebem vantagem”. Alguns
dados podem te ajudar a justi car a necessidade de tais metas.

Um número crescente de pesquisas indica que a diversidade no

ambiente de trabalho resulta em “vantagens signi cativas para o
negócio”, diz Gino. Ela recomenda aos líderes que “façam um balanço do
quão perto eles chegaram de suas metas ao nal de cada processo
seletivo”. “Isso também incentiva outros funcionários, envolvidos ou não
no recrutamento, a dar importância à diversidade e igualdade.”

Regras para lembrar

• Experimente mudar a descrição do cargo removendo as palavras

sexistas.
• Peça aos candidatos que façam um teste realizando as tarefas daquela
vaga – ele ajuda a comparar os candidatos e indicar o desempenho
futuro com mais e cácia.
• Dê pontos para a simpatia dos candidatos e controle, assim, suas
preferências.
• Não se deixe cativar apenas pela simpatia de um candidato, dando uma
pontuação a ela.
• Não faça entrevistas sem estrutura. Padronize-as, fazendo as mesmas
perguntas aos candidatos.
• Não se deixe afetar por aspectos super ciais quando ler um currículo.
• Use um software que esconda esses aspectos e certi que-se de dar
uma chance para todos.
• Estabeleça metas de diversidade e monitore seu progresso.

Estudo de caso número 1: Tente compreender seus vieses e

estabeleça metas de diversidade

A diretora executiva jurídica da VMware, Dawn Smith, que trabalha em

Palo Alto e desenvolve softwares de virtualização, diz que lida com
preconceitos no escritório por meio do diálogo “aberto e franco” com sua
equipe.

Ela a rma que “o viés inconsciente é tão enraizado em nós que se não o
identi camos e falamos sobre ele, nada mudará”.
Dawn também pede aos seus funcionários que façam um treinamento de
conscientização dos vieses. O objetivo dela é que todos da equipe
— inclusive gestores — aprofundem o conhecimento sobre o que são
esses preconceitos e por que são traiçoeiros. “Eu falo sobre os meus
pontos fracos”, ela comenta. “Se sou honesta com a minha equipe, com
sorte, eles também irão se autoavaliar e identi car os próprios
preconceitos.”

Há pouco tempo, Dawn abriu uma vaga de “alto nível e alta visibilidade”
no departamento jurídico da VMware. A primeira coisa que fez foi pedir
que o cargo fosse descrito da maneira “menos sexista possível”. Ela focou
nas quali cações que procurava e não nas características pessoais dos
candidatos.

“Especi camos que os candidatos precisavam ter experiência de alguns

anos na área e em cargos do governo além de um diploma de Direito de
uma boa faculdade.”

Quando chegou a hora de selecionar os candidatos que participariam da

entrevista, Dawn alertou o comitê interno de seleção, bem como a
agência de recrutamento que trabalhava para eles, sobre as metas de
diversidade que tinham. “Quero sempre ver uma variedade de
candidatos que inclua, no mínimo, dois membros de grupos sociais
pouco representados”, ela explica.

Dawn não faz entrevistas com roteiro; ela prefere que sejam como um
“bate-papo”, mas não abre mão de que seus colegas de trabalho deem
um feedback estruturado com considerações sobre os pontos fracos e
fortes dos candidatos.

“Às vezes ouço feedbacks como: ‘ela não tem os mesmos valores da
empresa’” — uma característica importante, mas não sólida o su ciente
para medir a aptidão do candidato.

“Então peço que me digam exatamente o que aquilo quer dizer. Por que
você acha que ela não tem os mesmos valores da empresa?’’. Se a
resposta for “não sei ao certo”, eu ignoro, mas se for algo como “ela é oito
ou oitenta” ou “ela tira suas próprias conclusões”, então considero.

Para essa vaga especí ca, Dawn e sua equipe acabaram contratando uma
mulher de um grupo sem muita representatividade.

Dawn diz que continuará contratando pensando na diversidade. Não

apenas por ser a coisa “certa” a se fazer, mas, também, por haver uma
“razão corporativa para tal”.

“No nal do dia, ter uma equipe dinâmica, engajada e com perspectivas
diversas torna nossos debates pro ssionais melhores e mais criativos”,
ela explica.
Estudo de Caso número 2: Use softwares para simpli car e
padronizar o processo de avaliação dos candidatos

Há alguns anos, Jill Koob, vice-presidente de soluções de venda da

Employer Flexible – uma empresa de recursos humanos e recrutamento,
em Houston, precisou contratar um analista de operações para a área de
tecnologia de gestão de RH.

Jill admite que algum viés pode ter prejudicado o processo de entrevista
devido à expertise exigida para a vaga. “Não pensei sobre isso antes, mas,
tenho certeza de que, inconscientemente, eu esperava ver mais homens
nas entrevistas do que mulheres”, ela comenta.

Por isso, Jill usa softwares para fazer análises no começo do processo
seletivo. Ela diz que “os programas tornam o processo muito mais
independente”.

Depois de ter feito a primeira análise dos currículos (e tentado ignorar os

nomes e endereços para não ser tendenciosa), ela pediu aos candidatos
que zessem um teste do A ntus — um programa que a ajuda na
comparação e avaliação dos candidatos. Os mais adequados seguiram
para uma segunda avaliação feita pelo Prove It, outro programa que testa
as habilidades do candidato com o Excel, Word e outros programas de
informática.

A fase seguinte era composta de entrevistas, que Jill sempre conduziu

com cautela. “Você pode sentir uma grande empatia pelo candidato na
entrevista, mas isso não signi ca que ele está apto para a vaga”, ela
explica.

Por isso, ela prefere entrevistas com roteiro. Ela pediu que cada um dos
três nalistas para a vaga de analista de operações respondessem às
mesmas 10 questões. “Às vezes eu fazia uma pergunta a mais para
esclarecer algo e ir mais fundo, mas, eram sempre as mesmas questões”,
ela comenta. “Depois eu dava uma nota de 1 a 5 para cada resposta.”

Por último, Jill chegou a dois nalistas – uma jovem e um homem. Ela
pediu que os dois zessem um teste que simulava tarefas do cargo – um
processo padrão na sua equipe. “Demos aos candidatos um desa o que
poderiam enfrentar no trabalho e 36 horas para que preparassem uma
apresentação sobre como lidariam com o problema.”

Christy, a jovem, teve que apresentar sua solução para um grupo que
incluía o diretor de TI e o presidente da empresa. Assim que ela
terminou, Jill sabia que Christy era a candidata perfeita. “Não houve
competição. Ela arrasou”, comentou a vice-presidente. “Christy foi
assertiva e direta — e não teve problemas em manter sua opinião”.

Christy conseguiu o emprego e recebeu uma promoção depois.

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Rebecca Knight é jornalista freelancer em Boston e palestrante na
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Tradução: Patrícia Lopes Ribeiro

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