Assunto: Planejamento

Estratégico

Solução do caso:
" Crown Cork & Seal em
1989

Equipe 6:
Gavancho Chi, Moreno
Batista Tao, Colunga Di Bella
Lorena, Cláudio
Hernández Martínez,
Alejandra Soriano Pérez,
Xochilt

unir
UNIVERSIDADE
dezembro de
2020
INTERNACIONAL
 Cadeia de Valor
UNIVERSIDADE
INTERNACIONAL

unir
DE LA RIOJA

UNIVERSIDADE "
INTERNACIONAL
DE LA RIOJA

Ativi Introdução
Infraestrutura da Empresa
Contabilidade, Finanças, Planejamento, Desenho Organizacional, Gestão
Jurídica
dad Gestão de Recursos Humanos
Recrutamento, Desenvolvimento de RH, Avaliação de Desempenho,
es O objetivo deste trabalho é analisar os fatores internos e externos
Sistema de Remuneração
de enfrentados pela empresa
Desenvolvimento Crown Cork & Seal em 1989 para tomar uma
de Tecnologia
Apoi decisão
P+D, design de produto, melhoria de
de negócios que vai desde a venda da empresa até a
processos,
o
diversificação
Compras ou das operações.
Sourcing
Suprimentos, máquinas, serviços, gestão com
Porfornecedores
meio da aplicação de ferramentas Controle
de estratégia de negócios
Operações Marketing Servic entre outras,
como asLogística
forças de Porter,
•Produçãoa de
cadeialogístico
de valor,
de a análise SWOT,
Inbound
serão identificadas as variantes que
embalagens & Vendas
representam
saída um Post-
ponto de inflexão e
•Recebimento
•Controle de Inventários de •Promoções Venda
são dados relevantes
de Materiais
•Armazenage
exigidos
Qualidade pela empresa
Produtos para
•Publicidade tomar
Atenção uma decisão
acertada.
m e Controle •Manutenção Despachar •Plano de e torpor
de Estoque maquinaria Distribuição e vendas •Gestão um
entrega de de clientes. cliente
Produtos
Faturamento

Atividades Primárias
Unir
unir
UNIVERSIDADE *
INTERNACIONAL
DE LA RIOJA -Eu Am• • 1 1 1 Para

Eu. Atividades de Apoio

1. Infraestrutura da Empresa
• Contabilidade. Abandonadas as práticas contábeis divisionais, passou a levar toda a
contabilidade e controle de custos no nível corporativo com suporte contábil em cada planta.
Forte controle de custos.
• Financiar. Redução de estoques, liquidação de dívidas bancárias de curto prazo. Foram
priorizados investimentos em novas fábricas e investimentos importantes em países em
desenvolvimento (crown caps e depois contêineres metálicos), deixando o pagamento de
dividendos em dinheiro e resgate de ações preferenciais. O rácio dívida/capital próprio foi
gradualmente reduzido de 42% em 1956 para 2% em 1988. O lucro por ação passou de US$ 3
para US$ 10,11 por ação.
• Desenho Organizacional: Foi um aspecto muito ativo. Quando Connelly assumiu o cargo
em 1957 e a empresa estava prestes a falir, ele reduziu a força de trabalho da empresa, eliminou
empregos (1.647) chegando a 24% da folha de pagamento em 20 meses, tornando uma
organização funcional simples.
• Planeamento. O crescimento internacional foi promovido como estratégia, especialmente
nos países em desenvolvimento (América Latina, África, Europa), alcançando muitos desses
"direitos pioneiros". 4
unir
UNIVERSIDADE "
INTERNACIONAL
DE LA RIOJA

2. Gestão de Recursos Humanos

• Crowm colocou a gestão nas mãos de diretores nacionais sempre que

possível, sob a premissa de que o povo do país entendia o mercado interno,

fornecedores, clientes e condições específicas de oferta e demanda. Os
investimentos estrangeiros da Crown proporcionaram oportunidades para
a rotação da equipe. Como a fabricação de embalagens metálicas era nova
em muitas regiões do mundo, os equipamentos mais antigos da Crown
atendiam às necessidades no exterior.
• Liderança única de John Connelly com alta demanda e ao mesmo tempo

que alcançou a lealdade dos funcionários.

5
 Unir
. Desenvolvimento de Tecnologia
UNIVERSIDADE "
INTERNACIONAL
DE LA RIOJA

• R&D. Connelly dissolveu a instalação central de P+D da Crown. Mas ainda assim
inovações foram feitas, tais como:
• Melhoria nas linhas de produtos existentes, duas impressoras em uma
linha e impressoras de conversão, o que permitiu rápidas mudanças de
design para entrega "just in time" para atender às necessidades dos
fabricantes de refrigerantes (de grande potencial).
• Foram trabalhados desenvolvimentos conjuntos com os principais
clientes, com cervejarias: embalagens esticadas de duas peças e salsichas
para o setor de bebidas.
• A Crown implementou a fabricação de embalagens de duas peças antes de
seus concorrentes
•A estratégia não era ser líder em inovação, mas ser seguidor. "Deixe que os outros se
arrisquem e cometam erros", disse Connelly.

6
unir
UNIVERSIDADE " DE LA RIOJA
INTERNACIONAL

4. Compras ou Sourcing

•Planejamento e programação de compras de materiais, insumos, máquinas

e gestão de fornecedores principalmente de aço e alumínio.

II. Atividades Primárias

1. Logística Inbound

• Armazenagem e Controle de Materiais. Foi introduzido um

rigoroso controle de estoque de materiais.

unir
UNIVERSIDADE "
INTERNACIONAL
DE LA RIOJA

2. Operações

• Produção de embalagens. Com a Connelly, as forças tradicionais da Crown na

conformação e fabricação de metais foram priorizadas, com foco na fabricação de
containers e tampas de coroa e usos especializados e mercados internacionais. A
ênfase foi colocada na fabricação de vasos de aço de duas peças. As plantas
trabalhavam o dia todo. Com turnos de 12 horas. Havia algumas filas ociosas para
poder responder a pedidos urgentes de clientes.
• Controle de Qualidade. Processo de melhoria de qualidade (redução de erros
na fabricação), estratégia para fabricar o melhor container metálico ao menor custo.
• Reciclagem. Foi criada subsidiária para fazer reciclagem que era marginalmente
rentável.

8
unir
UNIVERSIDADE "
INTERNACIONAL
DE LA RIOJA

3- Logística de saída

•Inventários. Estoques de produtos controlados e com estoques

em estoque de até um mês de vendas para poder atender pedidos
urgentes (política de resposta rápida ao cliente).
• Expedição e distribuição. As plantas foram distribuídas por
todo o país para estar perto dos clientes e reduzir os custos de
transporte. A Plant atendia diversos clientes (nisso se diferenciava
dos concorrentes). Em 1989 existiam 26 pequenas fábricas nacionais
de 2 a 3 linhas para latas de 2 peças

9
unir
UNIVERSIDADE "
INTERNACIONAL
DE LA RIOJA p-g •

4- Marketing & Vendas

• Plano de vendas. Foram introduzidas previsões de vendas,

juntamente com controlos de produção e de existências.
• Gestão de clientes. O cliente foi colocado à frente de tudo
através de uma política de flexibilidade e resposta rápida ao cliente.
A força de vendas tinha um relacionamento próximo com os clientes.

5. Serviço Pós-Venda

•• Atendimento ao cliente. Assistência técnica foi fornecida e

problemas específicos foram resolvidos na fábrica do cliente.
•Atenção às reclamações. As reclamações dos clientes eram
endereçadas diretamente a John Connelly, que era o 10

principal vendedor da empresa, visitando pessoalmente as instalações do

cliente.
unir
UNIVERSIDADE "
INTERNACIONAL
DE LA RIOJA
Unir
UNIVERSIDADE " Nova lata de duas peças
INTERNACIONAL
DE LA RIOJA envolve investimento em
tecnologia versus 3
partes
Surgimento de

mate
novo

riais
de

s
combinações
mais eficientes

ico
ást
Surgimento do

co
m
pl

o
substituto
Aumento da demanda por
80% dos contêineres
vidro para embalagem de fabricados são utilizados pelo
cerveja Para setor de bebidas
5% dos produtores fazem o
Concentração de insumos em
Mercado concentrado em seu
pouco Fornecedore 1º
5 grandes fabricantes Ses
s.
fornecedores alumínio
Dois
Investimento em novas 45% do custo de uma bebida
cobriram mais 65% do
tecnologias, aumentode corresponde à embalagem
mercado. custos. Aumento do volume de
Aliança entre Antigos
fabricantes embriagados em
concorrentes As embalagens metálicas poucas empresas com mais de
representam 61% das 1 fornecedor de embalagens ao
embalagens utilizadas, sendo mesmo tempo
uma indústria atrativa.
Aliança entre Antigos
concorrentes Um
fornecedor de fabricaçã
também começou a o de
Recipientes alumínio
As cervejarias começaram a
fazer suas próprias
embalagens.
unir
UNIVERSIDADE "
INTERNACIONAL
DE LA RIOJA

Avaliação do Ciclo de Vida

INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDA DECLIN

DE AR
1989: O
Anos 20 A empresa dos
Inserção da anos 50 teve os recipientes
tampa da vendas de US$ metálicos
coroa no 115 milhões, um representaram
61% das
mercado. aumento anual embalagens
30's Inserção de 15,5% nos EUA. "
de recipientes
metálicos. para
1977: Coroa
Teve um lucro de US$ 3,46 por ação.
COMEÇA
R

HORA

Pode-se ver na linha do tempo como o ciclo de vida dos contêineres foi mudando, a
principal mudança na matéria-prima com a qual eles fazem os contêineres, passando
do aço para o alumínio e, finalmente, termina com a demanda por recipientes plásticos.
Esse fluxo se deu pela maleabilidade para logística e redução de custos, porém o
alumínio foi mantido à tona por sua propriedade1de não alterar o sabor das bebidas
carbonatadas.
INTERNACIONAL
DE LA RIOJA

Introdução
► Nos anos vinte a Crown & Seal introduz no mercado
uma peça de folha de flandres de aço revestida com
cortiça natural, com a lateral corrugada e uma
inserção d borracha natural, sendo esta uma inovação
dentro do mercado e tendo uma grande procura por
parte da indústria alimentar.
► No período das décadas de 30 a 80 o setor de embalagens
metálicas para produtos alimentícios farmacêuticos passou
por diversas mudanças por um lado os clientes fabricavam
parte de suas embalagens de alumínio, além de uma grande
diversificação nas linhas de produtos dos fabricantes de
embalagens de alumínio.
INTERNACIONAL
DE LA RIOJA

Cresciment
o
► Na década de 30 a Crown & Seal perdeu a patente da tampa Corona;
no entanto, prospera, vendendo metade das tampas de garrafa nos
EUA e no mundo. Prevejo o sucesso das latas metálicas de duas peças
para a embalagem de bebidas carbonatadas e, diversifico sua linha de
produção para embalagens metálicas de alumínio de duas peças, o que
levou a empresa a obter na década de 50 vendas de 115 milhões de
dólares, o que representou um aumento anual de 15,5%.
► O alumínio representou 99% do setor de embalagens metálicas de
cerveja e 94% das embalagens de refrigerantes; Graças às suas
propriedades menos compromissadas, é mais leve, mais fácil de
reciclar e de qualidade superior.
 unir
UNIVERSIDADE "
INTERNACIONAL
DE LA RIOJA

aturidade
1977 ► Após uma reestruturação interna, a Crown & Seal obteve um lucro de US$
3,46 por ação.
Ao longo► da década de 80 o setor de refrigerantes se apresentou como o maior
usuário final de produtos embalados, 42% da produção desses contêineres foi
destinada ao setor de refrigerantes, o que representou um montante de 15.900
milhões de embalagens de alumínio.
Em 1983, os recipientes de duas peças dominaram o mercado e em 1989, 80% das
► embalagens do mercado eram de duas peças.
Em 1989, este número subiu para 49,2 mil milhões, uma taxa média de crescimento
anual de 12%.
►

1
7
Unir
UNIVERSIDADE "
INTERNACIONAL
DE LA RIOJA

Declinar
• Especialistas previam uma redução no crescimento das vendas de contêineres metálicos para a
década de 90. No final da década de 80, começamos a ver um crescimento na produção de
embalagens de plástico e vidro.

Por um lado, o plástico aumentou a sua quota de mercado de 18% em 1989, gerando cerca de
3500 milhões de dólares de vendas. Nesse mesmo ano, 11% das vendas nacionais de
refrigerantes corresponderam a embalagens plásticas.

• Por outro lado, o vidro representou 14% da venda de refrigerantes nacionais. Em 1989, o custo
de um recipiente metálico era aproximadamente 15% inferior ao das garrafas de vidro. Os
usuários tinham uma percepção favorável do vidro, do qual continuariam a se beneficiar nos
anos seguintes.

1
8
unir
Análise SWOT
UNIVERSIDADE "
INTERNACIONAL
DE LA RIOJA

Pontos fortes:

Alta Especialização
• Anos de experiência no mercado, grande centralização nos
produtos que manipula, grande crescimento em países em
desenvolvimento.
Alta Margem de Lucro/Atendimento ao Cliente
• Sólida eficiência na gestão de custos
• Estratégia de atendimento ao cliente e resolução de
problemas.
Crescimento e presença
• 26 plantas estrategicamente localizadas com mais de 1
cliente para cada uma delas.
Oportunidades:

Ser líder no mercado de metais

• Utilizar sua expertise e infraestrutura para o
desenvolvimento de novos produtos derivados do metal.
Aumentar a participação de mercado
• Aumentar o número de clientes para desenvolver uma
economia de escala.
Aumentar os níveis de produção
• Diluir os custos fixos entre um maior número de peças para
oferecer um melhor preço de venda.
Fraquezas:

Excesso de confiança em metal vs plástico.

•Subestimar novos produtos resultantes da cegueira da
oficina.
Falta de desenvolvimento e pesquisa
• Pouco investimento em desenvolvimento e
pesquisa, o que fica atrás deles em relação aos seus
concorrentes.
Falta de inovação em materiais
• As deficiências do plástico no início fazem com que eles
não vejam a necessidade da opção de inovar produtos derivados
do metal.
Ameaças:

Consolidação de clientes
•Uma possível fusão de clientes que os faz perder poder de
barganha em termos de preços.
Novas crises econômicas
• Crises econômicas que colocam em risco a estabilidade e
rentabilidade do negócio / Aumento de matérias-primas como o
alumínio.
Novos concorrentes
• Incursão de produtos substitutos derivados de outros
materiais, como plástico ou vidro, no mercado cervejeiro.
unir
UNIVERSIDADE "
INTERNACIONAL

Mapa Estratégico
DE LA RIOJA

Diversificar
Otimize o Receita
linha de
Custo por serviço Crerimien negócios.
Financeiro Split

Ampla gama de ■Opção Relações

Clientes. produtos e serviços Competitivo
Mercado

Orientar a
Processos Integrar'
Inovação operação
dísti"' 3 - . para o
Internos xicios Cliente

Aprenda Capital Aumentar o

Humano treinamento
Izajey Growth

2
1
unir
NIVERSIDADE "
NTERNACIONAL
DE LA RIOJA

Objetivos financeiros: A rentabilidade é buscada com o

crescimento da receita, já que a melhor opção é diversificar
o mercado através de embalagens plásticas, e com base na
experiência da Crown Cork &Seal nas necessidades e
exigências do cliente as opções para atender as necessidades
são amplas no setor.

Clientes: Ao expandir a gama de produtos e serviços, você

se torna mais competitivo e seus relacionamentos com
clientes conhecidos pelo histórico da Crown, em preço,
qualidade e serviço, flexibilidade de fabricação e capacidade
de resposta para resolver Problemas do
cliente.

2
2
unir
UNIVERSIDADE "
INTERNACIONAL
DE LA RIOJA

Processos: Assessoria em suas diversas linhas de negócios,

inovação e qualidade voltada para a indústria cumprindo os
processos operacionais de armazenagem.

Aprendizado e Crescimento: O objetivo é ter o capital

humano necessário para a diversificação e treinamento de
pessoal, sempre alinhado com a infraestrutura adequada e
conhecimento que agilizam o novo produto. (Roberto S.
Kaplan, 2002)
Propostas Comerciais

UNIVERSIDADE
INT22 INACIONAL
DE LA RIOJA
Unir
UNIVERSIDADE "
INTERNACIONAL
DE LA RIOJA

Proposta e Justificativa

Fazendo uma análise da situação, primeiro descartamos três das opções:

Mantenha-se alinhado à estratégia de sucesso que John Connelly teve.

Em 1989, a situação no sector das embalagens metálicas era preocupante, pelo que não
era aconselhável permanecer apenas neste domínio, devido ao baixo potencial de
crescimento e à notável redução das margens (apenas 4% em 1989), caindo 7% em 3
anos.

Compre a totalidade ou parte da Continental Can.

A Continental Can era a divisão do Grupo Continental que fabricava contêineres
metálicos. Isso se traduziria em fortalecer a estrutura que já estava em vigor, mas na
linha de negócios que não seria financeiramente correta.

Venda o negócio.
A situação financeira da Crown era muito positiva em 1989, com crescimento sustentado das
vendas, rentabilidade e valorização de suas ações. Estava dentro das 5 maiores empresas
produtoras de embalagens metálicas, então rejeitamos a
venda como alternativa.

As alternativas possíveis para nós seriam:

Diversifique para embalagens plásticas.

Realizar algum tipo de diversificação não relacionada.
unir
UNIVERSIDADE "
INTERNACIONAL
DE LA RIOJA

Proposta e Justificativa

Avaliando estes dois, estamos inclinados a diversificar para embalagens plásticas, pois o mercado para
estas apresentava desde o final dos anos 80 traços de deslocamento de outros materiais, causados
principalmente por suas vantagens em custos e logística e pelo próprio desempenho do material. Em
vez disso, diversificar para uma área não relacionada representou uma mudança dramática para a
Crown, que por 30 anos esteve confinada ao seu negócio principal, e a oportunidade certa não se
apresentou.

Com base na análise dos dados relevantes, os dados concretos para essa decisão seriam: que as
empresas de refrigerantes estavam caminhando para o consumo de embalagens plásticas para
distribuir seu produto, devido à facilidade de manuseio; neste momento sabemos que a CC&S já
conhece o mercado de embalagens e tem o conhecimento do processo de produção, pelo que
diversificar para linhas de embalagens plásticas seria uma aposta segura.

Com o mercado de plásticos deslocando cada vez mais outros materiais, permanecendo apenas como
produtor de embalagens de alumínio e sem grandes investimentos em P+D, provavelmente fará com
que o tempo de vida da empresa seja contado e seu destino final seja o fechamento, falência ou venda
para outra empresa que deseje expandir para outros mercados para diversificar as operações.

2
6
Conclusão
 \
\ Eu

A liderança e a gestão pragmática de John Connelly foram fundamentais para alcançar a alta lucratividade e
valorização das ações da Crown. A realização de uma magnífica estratégia ajudou a resgatar a Crown Cork e elevá-la
a se posicionar entre os principais concorrentes do mercado através de mudanças que se afastaram das práticas de
ex-diretores e se concentraram mais no desenvolvimento de estratégias claras, como controle de custos e melhorias
focadas na qualidade. Embora essa estratégia tenha funcionado por muitos anos, salvando a empresa da falência ou
venda, chegou um ponto nos anos 80 em que o setor de embalagens enfrentou desafios que não eram modismos
temporários, mas sim o novo rumo que a indústria tomaria e a falta de foco. em Connelly's Research and
Development estava cobrando seu preço.

Nos últimos 30 anos vimos grandes "monstros" da indústria sucumbirem ao mercado em constante mudança, pois
muitas vezes o sucesso complica a tomada de decisões com uma visão de futuro. E justamente nesse ponto o maior
aprendizado dessa atividade é centralizado, sempre a organização deve estar aberta à mudança, à inovação e acima
de tudo às condições de mercado.

A inovação sempre foi um modelo que permitiu que grandes empresas prevalecessem ao longo do tempo,
mantivessem a estratégia e os produtos na vanguarda do mercado incentivassem a perpetuidade nele. Neste caso em
particular, diversificar o plástico aproveitando sua estrutura organizacional poderia abrir mercado para novos
clientes, bem como oferecer um leque maior aos clientes atuais que, da mesma forma que funciona a globalização,
diversificam buscando estar na vanguarda e a empresa é apresentada ao mundo como aquela que oferece valor aos
seus clientes sempre alinhada a um plano Cuidadosamente desenhado estratégico.

2
8
A adaptação das organizações às necessidades do mercado e a sinergia da concorrência é de vital importância
para a sua sobrevivência; Não só nos serviços e/ou produtos que oferece, mas também nos processos
operacionais que realiza para realizar sua operação. Através da resolução do caso podemos observar como
diferentes variantes, internas e externas, desempenham um papel importante na tomada de decisões corretas que
ajudam no crescimento sustentado da empresa, sendo capazes de traçar a relação entre cada variante e, assim,
identificar quais são os pontos relevantes que terão maior impacto no desempenho da empresa. Não basta apenas
obter os dados concretos e empíricos, é necessário que haja uma análise e uma leitura nas entrelinhas e realizar
um planejamento focado nas condições particulares, uma vez que aquelas soluções que foram um caso de sucesso
para algumas empresas podem não ser ideais para outras devido ao clima organizacional peculiar, valores,
missão e visão de cada empresa e sua estrutura operacional. Todos esses fatores e muitos mais são necessários na
hora de realizar uma estratégia que, se cumprida, garante o sucesso e a continuidade ao longo do tempo da
organização.

27
Bibliografia
⮚ Roberto S. Oliveira, D.; P. (2002). A imagem de Man
Integral, The Balanced Scorecard. Barcelona: Edições
Gestión 2000, S.A
⮚ 50 minutos. (2016). Cadeia de valor de Michae Porter:
Identifique e otimize sua vantagem competitiva.
Cortiça: Editora Lemaitre. Retirado de
https://bv.unir.net:2056/lib/univunirsp/reader.action ? docID=5321665