INOVAÇÃO NA IMPLANTAÇÃO DE GESTÃO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASO

DE IMPLANTAÇÃO DE FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

EM UMA ORGANIZAÇÃO MULTINACIONAL COM BASE NOS PRINCÍPIOS DO
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE E UTILIZANDO SOFTWARE
COLABORATIVO

Autor: Pietro Júnior, Alcides Santo.

Instituição: Santista Têxtil S/A.

País: Brasil.

Objetivos

O trabalho apresenta um estudo de caso sobre a experiência de implantação de

ferramentas de gestão de projetos na Santista Têxtil S/A. O artigo mostra os principais
passos e decisões que aconteceram neste processo, e também apresenta resultados desta
iniciativa.

Métodos

A definição do modelo de gestão de projetos implementado na empresa partiu

fundamentalmente dos conceitos e ferramentas pregados pelo Project Management
Institute e por outros autores deste campo de conhecimento. Ao longo do processo de
implantação, um software colaborativo de gestão de projetos foi também adotado.

Resultados

Os resultados obtidos até agora são bastante positivos, e estão ligados às melhorias
visíveis na concepção e no planejamento dos mais de 500 projetos da empresa atualmente
sendo gerenciados pelo software adotado.

Conclusões

O desafio de implementar um conjunto novo de conceitos em uma organização com tal

porte não é simples, porém é alcançável. É visível a aceitação das pessoas pelas
ferramentas definidas no modelo de gestão, e, apesar das resistências, que são inevitáveis ,
o modelo ganha adesão pela sua simplicidade e pelos resultados que promove.
 Inovação na Implantação de Gestão de Projetos: Estudo de Caso de Implantação de
Ferramentas de Gerenciamento de Projetos em uma Organização Multinacional com
Base nos Princípios do Project Management Institute e Utilizando Software Colaborativo

1. Introdução

Este trabalho apresenta um estudo de caso sobre a experiência de implantação de ferramentas

de gerenciamento de projetos em uma organização multinacional do setor têxtil. Esta
implantação foi baseada nos princípios do Project Management Institute e utilizou um
software colaborativo de gerenciamento de projetos.
O artigo mostra os principais passos e as principais decisões que aconteceram no processo de
implantação, e também apresenta os primeiros resultados desta iniciativa, que estão sendo
bastante positivos, dado o porte da organização e do projeto de implantação em si.

A intenção deste artigo é, portanto, de compartilhar esta experiência, com o intuito de

disseminar os sucessos e os pontos de atenção gerados, para que outras organizações possam
se beneficiar deste conhecimento. Com isso, o presente artigo contribui para a disseminação
do tema “gerenciamento de projetos”, particularmente no Brasil e na América Latina, onde o
trabalho vem acontecendo.
É interessante notar o caráter nacional do estudo de caso, pois envolve uma organização com
sede no Brasil, um software de gerenciamento de projetos desenvolvido no país e uma
empresa de consultoria também brasileira.

2. O Ambiente

2.1. A Organização Santista Têxtil S. A.

A experiência relatada neste documento vem acontecendo desde o final de 2002 na Santista
Têxtil, única multinacional brasileira do setor e a maior exportadora do país de Brins e de
Denim. A companhia é uma das três maiores produtoras de tecidos Denim do mundo, e é
também a maior exportadora de têxteis do Chile e Argentina, países onde tem fábricas.

A Santista Têxtil foi a primeira indústria têxtil a obter a certificação ISO 9002 no Brasil e na
Argentina e a certificação ISO 14001 na América Latina. Em 2002, a unidade de Paulista, em
Pernambuco, tornou-se a primeira do setor no país a contar com o Sistema de Gestão
Integrado1 2 .

1
Observe o caráter de pioneirismo existente na empresa, que sempre valorizou investimentos e iniciativas que conferissem a
ela vantagem competitiva em relação a empresas concorrentes. Isto se deu com a implantação de Sistemas de Qualidade, de
Gestão Ambiental, e agora com Gestão de Projetos.
2
“... Apenas responder de forma rápida a um estímulo não atende mais a todas as necessidades dos mercados; é preciso ser
proativo. Estamos na era da Proatividade, onde levam vantagem aqueles que conseguem se antecipar às mudanças”.
VIEIRA [2].
Seus tecidos são produzidos em oito fábricas, cinco no Brasil, uma no Chile e duas na
Argentina. No Brasil, elas funcionam em Americana e Tatuí (SP), em Paulista (PE), e em
Nossa Senhora do Socorro e Aracaju (SE). No Chile, em Chiguayante; e na Argentina, em
Tucumán e Santiago del Estero. Possui ainda três escritórios: em São Paulo, Buenos Aires, na
Argentina e Santiago , no Chile.

2.2. Política de Qualidade e a Gerência Corporativa da Qualidade Total

A partir de 1989, a Santista Têxtil adotou a Gestão da Qualidade Total (ou TQC – Total
Quality Control) para ser o sistema de gerenciamento da empresa, e desde então vem
implementando ações para atingir os objetivos deste sistema, ou seja, garantir da satisfação
total das pessoas interessadas e afetadas pelo negócio.

A Gerência Corporativa da Qualidade Total (GCQT) é o departamento responsável por

coordenar e implementar ações para a manutenção e melhoria do “Programa de Qualidade
Total” da empresa, assim como trazer novas tecnologias de gestão, em busca da excelência
gerencial. Uma destas ações, talvez entre as mais importantes já implementadas, é o
“Gerenciamento pelas Diretrizes” (GPD), que é um sistema de gestão que visa atingir grandes
melhorias relativas a temas prioritários da organização (diretrizes), através do estabelecimento
e execução de planos anuais.

A execução do GPD na Santista Têxtil é realizada anualmente, a partir do desdobramento das

diretrizes estabelecidas pela diretoria em medidas dos seus subordinados diretos (gerentes).
Algumas destas medidas são desdobradas até que se transformem em ações concretas, que são
traduzidas, então, em “Planos de Ação ” atribuídos pessoalmente a cada diretor, gerente ou
supervisor responsável por cada medida/ação. Cada responsável fica então encarregado de
gerenciar os projetos originados destas medidas.
No final do ano, todos os planos de ação são avaliados pela GCQT e, conforme a performance
de seu responsável na realização de seus projetos e no atingimento de suas metas, são
atribuídos bônus-extras que farão parte da remuneração variável do "dono" do plano, segundo
a política de bonificação variável da empresa.

3. A Iniciativa de Implantação de Gerenciamento de Projetos

3.1. Cenário Corrente

Em 2002, um grande trabalho de consultoria realizado na empresa sugeriu algumas iniciativas

que a empresa deveria ter para que ela atingisse seus objetivos estratégicos. Dentre as
recomendações feitas, estava a sugestão de a empresa desenvolver um sistema de
gerenciamento de seus projetos internos3 .

3
As razões específicas que a empresa de consultoria teve para apontar o gerenciamento de projetos como uma iniciativa a ser
desenvolvida na empresa não serão abordadas neste trabalho, primeiramente porque não se trata do foco deste artigo, e
também por este relatório ter caráter confidencial, não podendo seu conteúdo ser publicado.
Os trabalhos de implantação de gestão de projetos se iniciaram nos dois últimos meses de
2002, com a realização de um diagnóstico da situação presente da empresa, que levantou as
seguintes características:

- Não havia planejamento dos vários projetos internos segundo uma metodologia uniforme;

- Os projetos não tinham uma definição clara de seus objetivos, e isto dificultava a avaliação
dos resultados de cada projeto, pois havia um caráter subjetivo relevante na avaliação;

- Apesar da história de pioneirismo da empresa em temas bastante importantes, não se

mantinha o histórico do desenvolvimento destas iniciativas, e

- Os projetos eram planejados e controlados, porém com base em ferramentas não

padronizadas e segundo os métodos individuais de cada gerente de projeto (é possível dizer
que não havia um controle sistemático e padronizado dos projetos 4 ). Existia, porém, a
avaliação final do resultado dos projetos.

3.2. O Problema Identificado – Questões a Serem Resolvidas

Uma vez decidido que seria implantada alguma metodogia de gerenciamento de projetos na
organização, algumas perguntas foram colocadas e precisavam ser resolvidas:

- A melhor ação para iniciar este trabalho seria implantar gerenciamento de projetos em um
projeto-piloto ou na empresa como um todo?

- A metodologia seria – de alguma forma – amarrada com os planos de ação? (Isto traria
benefícios para que as avaliações de planos de ação fossem mais concretas)

- Poderíamos vislumbrar atingir outros objetivos com a implantação de gestão de projetos?

(Como manter informações vivas após o final dos projetos, ou fazer avaliações de custo-
benefício de cada projeto, por exemplo?)

- A implantação de técnicas de gerenciamento de projetos em uma organização sempre causa

uma mudança de cultura nos profissionais da empresa. Uma pergunta importante durante este
processo, na Santista Têxtil, foi, portanto: como abordar na empresa esta iniciativa sem
esbarrar em grandes resistências?

4. A Solução Adotada

4.1. Decisões que Foram Tomadas

A Gerência Corporativa de Qualidade Total liderou então o desafio de implementar técnicas

de gerenciamento de projetos na organização. Reuniões foram realizadas e as seguintes
decisões foram tomadas, no início de 2003:

4
Valeriano [6] sugere que não se deve deixar que cada projeto inicie pelo estabelecimento de rotinas e metodologias próprias,
pois isto dificulta o relacionamento conjunto com a organização ou leva ao isolamento dos projetos.
1. O escopo de trabalho foi definido: todos os projetos presentes nos planos de ação de todas
as diretorias, gerentes de área e gerentes de fábrica teriam que seguir o que seria chamado de
“Modelo Simplificado de Gestão de Projetos Santista Têxtil” 5 (Foti [4] sugere que em uma
iniciativa de se chegar à maturidade em gestão de projetos, deve-se iniciar escolhendo um
modelo ou partes de diferentes modelos, que vão guiar os esforços de maturidade).

2. Das nove áreas de conhecimento contempladas pelo PMBOK6 7 , seriam contempladas

apenas duas inicialmente: gestão de escopo e gestão de prazo, por serem estas as dimensões
consideradas mais básicas e simples de serem incorporadas na organização neste momento .
3. Técnicas simples de gerenciamento de projetos deveriam ser definidas para que fossem
aplicadas em todos os projetos abordados pelos planos de ação. Esta decisão minimiza
possíveis resistências à mudança cultural sendo proposta, por contemplar ferramentas simples,
e ao mesmo tempo garante uma abrangência de trabalho bastante importante na empresa
(como sugerido por Bridges e Crawford [1], a iniciativa de se implantar um Project Office –
ou escritório de projetos – deve se iniciar com atividades e objetivos de curto prazo, gerando o
atingimento de metas e aceitação do modelo, para num segundo momento pensar em objetivos
de longo prazo. Foti [4] também indica que o modelo a ser adotado deve ser facilmente
compreendido ao longo de toda a organização, e que sem objetivos claros, dificilmente se
ganhará a aceitação da iniciativa).

4. A metodologia a ser definida deve contemplar todas as cinco fases da vida de um projeto:
iniciação, planejamento, execução, controle e finalização (também segundo as definições do
PMBOK).
5. Um conjunto mais sofisticado de técnicas seria definido para ser aplicado em alguns poucos
projetos-piloto mais interessantes (de 4 a 6 projetos).
6. A empresa possui profissionais com a função de Coordenadores de Qualidade. Estes
profissionais ganham duas novas atribuições no cenário de gestão de projetos: garantir que o
escopo do projeto seja alcançado (ou seja, que os diretores, gerentes de área e gerentes
funcionais utilizem a metodologia adequadamente nos projetos de seus planos de ação) e
facilitar o uso da metodologia e do software de gestão de projetos a quem mais desejar se
beneficiar deles para outras finalidades.

7. A Gerência Corporativa da Qualidade Total não irá ter conhecimento do conteúdo dos
projetos gerenciados através desta metodologia e do software. Isto visa manter a
confidencialidade e a consciência de que o papel da gerência é de implantar as ferramentas e
controlar o processo de gestão de projetos na empresa, e não controlar o andamento dos
projetos em si.

5
O PMBOK [8] afirma que “projetos são frequentemente implementados como meios de se atingir um objetivo estratégico da
organização”, e esta é a motivação em converter os planos de ação em projetos.
6
Project Management Body of Knowledge, uma publicação editada pelo Project Management Institute que representa um
compêndio das melhores práticas em gestão de projetos.
7
São elas: gestão integrada, gestão de escopo, gestão de prazos, gestão de custos, gestão de riscos, gestão de recursos
humanos, gestão de suprimentos (ou de aquisições), gestão da comunicação e gestão da qualidade.
4.2. As Cinco Fases do Gerenciamento de Projetos e as Ferramentas Definidas Para
Cada Uma

Dadas as decisões / restrições apresentadas acima, foi necessário definir uma ferramenta para
cada fase da vida do projeto, que estão mostradas na Figura 1.

Iniciação Planejamento Execução Controle Finalização

?
?
?

Lista de Documentos ,
Carta do Atividades arquivos e Lista de Lições
Projeto notas do Atividades Aprendidas
Com responsável, e
datas previstas
de início e término
projeto Com datas reais de
início e término

Figura 1: técnicas e ferramentas adotadas para cada fase da vida do projeto.

Iniciação: a ferramenta que representaria a fase de iniciação dos projetos seria a carta do
projeto 8 , que deveria garantir a clara e completa definição do projeto e de seus produtos, a fim
de minimizar qualquer subjetividade ou interpretação pessoal no entendimento do projeto,
também deveria possuir o mínimo número de campos possível, para garantir a simplicidade da
ferramenta (e minimizar resistências), e deveria ter uma página.

A carta do projeto construída teve, inicialmente, 3 campos principais:

1. Descrição do Projeto – para detalhar o projeto aos leit ores da carta.

2. Objetivos Estratégicos ligados ao Projeto – objetivos estratégicos da área ou da empresa que
justificam a existência deste projeto. Tem como objetivo mostrar e garantir a prioridade do
projeto na organização frente a possíveis dificuldades.

3. Produtos Esperados do Projeto – para permitir a clara caracterização do sucesso do projeto

com relação a seu escopo.

Num segundo momento, um quarto campo foi incluído:

4. Riscos Potenciais ao Projeto – já introduzindo um pouco da cultura de analisar riscos no

início do projeto, porém, sem maiores pretensões neste momento.

Planejamento : na fase de planejamento, a técnica selecionada para ser utilizada foi a de

desdobramento do projeto em atividades, acrescentando a cada atividade datas previstas de
início e fim, e um responsável. Segundo o PMBOK [8], este é o processo de “definição das
atividades”, que é conceituado como “identificar as atividades específicas que devem ser
execugtadas para produzir os vários deliverables”.

8
Segundo o PMBOK [8], A carta do projeto “é um documento que formalmente autoriza um projeto”. É um documento que
deve minimamente incluir a necessidade de negócio que o projeto deve atender, e a descrição do produto.
Execução: os principais conteúdos e conhecimentos gerados ao longo da execução do projeto
(inclusive documentos, como arquivos e e-mails) deveriam ser arquivados e organizados para
fácil recuperação futura. Segundo o PMBOK [8], este processo é chamado de “distribuição de
informações”, definido como “tornar as informações necessárias disponíveis aos interessados
do projeto de uma forma temporalmente interessante”.

Controle: para esta fase, é esperado que os profissionais da organização monitorem o

andamento das atividades, com relação a escopo e prazo, e atualizem o planejamento do
projeto, redefinindo prazos e/ou marcando as atividades como iniciadas / concluídas,
atribuindo a cada uma delas uma data real de início e fim à medida em que elas evoluíssem.
De acordo com o PMBOK [8], um dos processos que englobam esta atividade é o de “reporte
de desempenho”, que envolve “... coletar e disseminar informações de desempenho para dar
aos interessados no projeto informações sobre como os recursos estão sendo usados para
atingir os objetivos do projeto”.
Finalização: o principal ponto desta fase deveria ser a consolidação do conhecimento gerado
ao longo do projeto, principalmente sob o ponto de vista de lições aprendidas. Desta forma,
um formulário também foi gerado para que o gerente de cada projeto preenchesse ao final do
mesmo. Este formulário (Formulário de Finalização do Projeto) tem caráter de auto-avaliação,
e as mesmas preocupações que a carta do projeto teve com relação à quantidade de campos e à
simplicidade do documento também estavam presentes neste documento.

4.3. Implantação da Metodologia

Foi então definido um macro-cronograma de implantação do que foi chamado de

“Metodologia Simplificada de Gestão de Projetos”. Este cronograma, que envolveu o mês de
Fevereiro de 2003, contemplou um conjunto inicial de treinamentos, onde seriam transmitidos:
conceitos básicos de gestão de projetos, e o Modelo Simplificado de Gestão de Projetos da
Santista Têxtil, apresentando em seguida suas ferramentas.

Foi estabelecido um prazo de uma semana (após o treina mento) para que cada “dono” de
projeto elaborasse sua carta de projeto e o planejamento do projeto 9. E foram definidos
também três pontos de controle, onde a GCQT avaliaria o andamento da implantação do
modelo na organização: um ao final de Abril, outro ao final de Julho e o terceiro ao final de
Outubro de 2003.

5. Uso de Software Colaborativo

5.1. A Necessidade de Um Sistema de Informações de Apoio

Todas as ferramentas e técnicas definidas acima precisariam de alguma tecnologia de

informação para que fossem colocadas em prática. Da mesma forma que a carta do projeto e o

9
Ao final de cada ano cada gerente e diretor elabora seu plano de ação. Desta forma, desde o final de 2002 os mais de 400
projetos presentes nos planos de ação já tinham sido definidos, portanto, escrever a carta do projeto e desdobrá-lo em
atividades seria – em tese – uma atividade rápida e simples.
documento de auto-avaliação são formas concretas de representar a primeira e a última fase da
vida do projeto, as três fases intermediárias ainda estavam relativamente indefinidas.

Inicialmente, foi proposta uma planilha eletrônica para gerenciar as fases de planejamento e
controle dos projetos, contemplando os campos que foram detalhados anterio rmente. Mas
foram também avaliadas outras alternativas de softwares comerciais.

Os principais objetivos que se buscaram ser atendidos com a solução tecnológica adotada
foram: oferecer uma ferramenta que fosse útil para os gerentes de projetos; manter um
histórico dos projetos da empresa, mesmo depois que eles fossem concluídos (manter o
domínio tecnológico da organização); auxiliar o processo de avaliação dos planos de ação;
permitir o acompanhamento hierárquico dos projetos; permitir o uso em rede na Intranet da
empresa, facilitando o uso nas onze plantas da empresa, localizadas no Brasil, Chile e
Argentina, e ser facilmente utilizável, demandando um esforço pequeno de treinamento.
Os softwares analisados foram o Microsoft Project, da Microsoft, e o GP3, da empresa Proage.
A decisão culminou na adoção deste segundo sistema. A área de administração do GP3 ficou
sob responsabilidade da Gerência Corporativa da Qualidade Total, que passou a ter os
seguintes papéis: acompanhar estatísticas de uso do sistema; cadastrar planos de ação e
usuários, e fornecer suporte (help-desk) aos usuários da organização.

Com o software definido, as fases intermediárias passaram a se utilizar dele: no

“planejamento”, o software seria usado para manter o cadastro das atividades de cada projeto,
suas datas e responsáveis; na “execução”, os principais documentos do projeto seriam
armazenados no próprio software, e em “controle”, o andamento das atividades e dos projetos
seria acompanhado pelos indicadores visuais que o software apresenta.

6. Resultados

6.1. Indicadores e Sua Evolução

Desde o início da aplicação da metodologia, alguns indicadores numéricos foram
acompanhados. Ao final de Maio, o número de projetos cadastrados no software já
ultrapassava 350 unidades, e em Julho este número ultrapassou 500, confirmando a rápida
adoção do modelo pela empresa. Ao observarmos a evolução do número de projetos e
atividades, percebemos uma curva com um ponto de inflexão bem claro. Este ponto indica a
iniciativa de algumas diretorias da empresa (em especial a diretoria financeira) de incentivar o
uso da metodologia e do sistema GP3 a partir de um momento específico. Veja Figura 3.

Projetos Atividades

400 1750
350 1500
300 1250
250 1000
200 750
150 Ponto de Inflexão 500
100 250
50
0
0
/3

/4

/4

/5
2/4

9/4

7/5
/4

/5
26

23

30

21
16

14
/4
/3

/4

/4

/5

/5
2/4

9/4

7/5
30
26

16

23

14

21

Figura 3: evolução dos indicadores, com ênfase ao ponto de inflexão de Abril de 2003.
 Atividades / Projeto
Outro índice interessante é o número de atividades
6
por projeto, que nos dá idéia do tamanho dos
5
projetos sendo cadastrados no sistema. Este índice
4
tem evoluído de acordo com o gráfico da Figura 4, 3
que mostra uma posição relativamente estável em 2

torno de 4,5 atividades por projeto, 1

aproximadamente, indicando que projetos simples 0

estão sendo cadastrados no sistema.

/4

/4
2/4

9/4

7/5
/3

/4

/5

/5
23

30
26

16

14

21
Figura 4: evolução do indicador “Atividades / Projeto”.

6.2. Primeiros Resultados Práticos

Os maiores resultados até agora da implantação das ferramentas de gerenciamento de projetos

na organização não podem ser quantificados em indicadores. Percebe-se uma mudança de
cultura acontecendo na empresa, refletida através dos seguintes comportamentos:
1. A carta do projeto passou a ser vista como uma ferramenta de grande importância dentro da
organização. Há já a tendência em não se analisar um projeto sem observar sua carta.

2. Foi identificado que só o fato de as pessoas terem que utilizar um software para registrar o
planejamento do projeto faz com que elas o planejem de forma mais compromissada do que se
não houvesse esta obrigatoriedade. Isto traz uma maior qualidade nos planejamentos dos
projetos da empresa.

3. Uma grande questão, especialmente em um ambiente onde o Gerencimento pelas Diretrizes

é presente e ativo, é a diferenciação de projeto em relação a operações 10 . Esta questão passou a
ser melhor compreendida na organização, pois a carta bem preenchida dá a exata noção se um
projeto possui produtos específicos, que caracteriza seu final claramente, ou não. Da mesma
forma, o desdobramento dos projetos em atividades passa a ser uma atividade difícil se a
iniciativa sendo desdobrada não é um projeto, e sim uma operação da empresa 11 .

4. As ferramentas de gerenciamento definidas para o escopo de trabalho básico e obrigatório

passaram a ser utilizadas em outras áreas, por outras pessoas, naturalmente, especialmente nas
fábricas.

5. A necessidade de inclusão de um quarto campo na carta do projeto (riscos potenciais ao

projeto) mostrou que as pessoas já estão demandando uma evolução das ferramentas colocadas
no modelo de gerenciamento, dando sinais de que a organização deve aumentar sua
maturidade em gerenciar projetos com certa facilidade.

10
O PMBOK [8] enfatiza a diferenciação entre projetos e operações afirmando que “operações são repetitivas e contínuas,
enquanto projetos são temporários e únicos”.
11
Percebe-se, por exemplo, nestes casos, a criação de atividades longas, com início em Janeiro e término em Dezembro; ou a
criação de quatro ou cinco atividades paralelas com períodos extensos de duração, que não conseguem caracterizar um
movimento de ação que culmina com o atingimento de uma meta específica, não caracterizando um projeto, portanto.
6. Os projetos estão sendo melhor definidos, planejados e suas responsabilidades mais bem
atribuídas. No médio prazo, isto leva a uma melhoria na qualidade dos projetos em si.
Acredita-se que na próxima rodada de geração de projetos como desdobramento dos planos de
ação os projetos terão uma qualidade muito diferente da que hoje eles possuem.
7. Há a percepção de uma maior integração entre as pessoas ao se compartilhar informações
dos projetos (seja por meio das discussões das cartas dos projetos, seja por meio do
compartilhamento de informações do software). Uma maior sinergia entre as pessoas é notada,
pois os planos de ação tendiam a ser muito individuais, e hoje há um maior compartilhamento
e disseminação de informações de projeto, provocando esta maior interação entre elas.

8. Quando um projeto é abortado, existe a oportunidade de a causa ser registrada e o que já

tiver acontecido no projeto ficará então registrado e pronto para um recomeço futuro.

9. As reuniões de acompanhamento de projetos de planos de ação passaram a ser suportadas

por materiais concretos de planejamento e controle.

6.3. Pontos de Atenção

É importante frisar também que há ajustes a serem realizados no modelo simplificado da

Santista Têxtil, que devem ser pauta para uma redefinição do processo de implantação, caso
este modelo seja multiplicado em outros ambientes.
Curiosamente, a grande vilã da metodologia é a carta de projeto. Não pela sua inadequação à
realidade do modelo de gestão de projetos, mas exatamente pelo contrário : pode-se dizer que
ela está sendo uma ferramenta de trabalho bastante interessante para a Gerência Corporativa
de Qualidade Total, na medida em que reflete os anseios, as dúvidas e os comportamentos da
empresa com relação a seus projetos, e isto fica visível inclusive no software (segundo Gipp
apud Mentrup [5], “Seu software irá automatizar qualquer processo que você possui.”; “Se
você tem o caos, o resultado vai ser um caos automatizado e altamente visível.”). Frame [7]
revela que problemas relacionados aos requerimentos dos projetos são uma das principais
fontes de extrapolações nos custos e dos cronogramas dos projetos, além de causarem a
entrega de produtos que não são o que os clientes do projeto almejavam ou esperavam. Daí a
preocupação da empresa para que as cartas de projetos sejam bem definidas.

Os principais pontos de atenção que nasceram da carta do projeto são:

1. Atividades estão sendo definidas de forma muito extensa (grandes atividades de vários
meses de duração talvez não devessem representar uma boa etapa de planejamento);

2. Há grande incidência de datas previstas de projetos sendo definidas de 1º. De Janeiro a 31

de Dezembro;

3. Os produtos a serem gerados pelos projetos não são bem definidos nas cartas: boa parte
deles não caracteriza claramente o final do projeto, e há textos que não representam os
produtos do projeto;

4. Até final de Maio de 2003, 45% dos projetos ainda não tinham sua carta escrita;
5. Existem cartas com preenchimento dos campos “Descrição do Projeto” e “Produtos a serem
gerados pelo projeto” desalinhados entre si, ou até mesmo conflitantes (o que indica um mal
entendimento da proposta de cada campo);

6. Há casos de preenchimento dos campos “Descrição ”, “Objetivo Estratégico” e “Produtos”

com textos semelhantes;

7. Há produtos de projetos definidos como números (metas de melhoria, por exemplo). Isto
indica um risco de o projeto ser uma operação de rotina, especialmente se o número
apresentado for pequeno (melhoria de 3% em um determinado processo, por exemplo).

É importante destacar que alguns movimentos que estão acontecendo não serão –
propositalmente – definidos ou orientados a priori. Isto porque espera-se que esta iniciativa
gere comportamentos diferentes que possam ser comparados no futuro para que, num segundo
momento, uma diretriz seja definida baseada nas melhores práticas desenvolvidas ao longo
deste primeiro ano de implantação. Alguns exemplos são o fato de somente os responsáveis
pelo projeto (e não todos os usuários do software) pode rem enviar arquivos para o repositório
do projeto, e a questão sobre a visibilidade dos projetos na empresa.

7. Próximos Passos

Os próximos passos da empresa caminham nas seguintes direções:

1. Criar um repositório de projetos, onde seja possível realizar buscas em projetos anteriores.
Isto direciona a empresa para uma melhor gestão do conhecimento (segundo Rose [3],
“Conhecimento – difícil de duplicar e a base para o desenvolvimento técnico – está se
tornando a base da unicidade e vantagem competitiva organizacional. Gerenciar o
conhecimento é a chave para utilizar e explorar este poderoso ativo”);

2. Propor mais um round de ferramentas para cada fase da vida do projeto (sofisticando aos
poucos a maturidade da cultura em gestão de projetos);

3. Gerar mais capacitação na empresa, multiplicando os treinamentos conceituais em gestão de

projetos na organização;

4. Passar a aceitar com critério s mais rígidos as cartas de projeto;

5. No próximo planejamento dos planos de ação 2004, além da simples menção aos projetos
que se pretendem executar, será exigida também a carta de cada projeto.

8. Conclusões
Pode-se notar, pelos resultados já alcançados, que o desafio de implementar um conjunto novo
de técnicas em uma organização com o porte da Santista Têxtil não é simples, porém é
alcançável. Foi possível perceber a importância da Gerência Corporativa de Qualidade Total
no sucesso desta implantação, e também é notável a aceitação dos profissionais da organização
pelas ferramentas definidas no “Modelo Simplificado de Gestão de Projetos Santista Têxtil”.
Resistências são inevitáveis, particularmente quando se apresenta um cenário novo de
“controle” das atividades da organização. Porém, a abordagem simplificada, utilizando
ferramentas de simples uso, vem conferindo um grau de adesão ao modelo como um todo
bastante rápido e positivo na empresa.
Espera-se, por fim, que outras organizações com iniciativas similares aproveitem o material
gerado neste artigo para guiar algumas de suas ações, desfrutando dos pontos positivos e
colhendo as principais lições aprendidas nesta experiência para que elas possam chegar a seus
resultados mais rapidamente.

9. Referências Bibliográficas

[1] Bridges, Dianne N., Crawford, J. Kent. How to Startup and Rollout a Project Office. PM
Solutions.
[2] Vieira, Eduardo N. O.. Gerenciando Projetos na Era de Grandes Mudanças: uma breve
abordagem do panorama atual.
[3] Rose, K. H. Knowledge Management is Power. PM Network. Project Management
Institute – PMI®. Fevereiro de 2002.

[4] Foti, Ross. Ma-tu-ri-ty (m?-‘tur-?-te) noum, 21st century. Synonym: survival. PM
Network. Project Management Institute – PMI®. Setembro de 2002.

[5] Mentrup, L. M. PM Network. Project Management Institute – PMI®. Outubro de 2001.

[6] Valeriano, D. L. Gerência em Projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia. São

Paulo. Makron Books do Brasil Editora Ltda. 1998.

[7] Frame, J. D. Managing Projects in Organizations : how to make the best use of time,
techniques and people. Jossey-Bass Publishers. San Francisco, 1995.

[8] A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK® Guide, 2000
Edition, Project Management Institute – PMI®.