ADVANCE Guia Pratico Remuneracao

Guia prático
de
remuneração
R. Afonso Bras 473 – 1 andar www.advanceconsulting.com.br

04511-011 São Paulo / SP – tel (11) 3044-0867 advance@advanceconsulting.com.br
Guia prático de remuneração
Os melhores conceitos e práticas de

remuneração
aplicados à sua empresa
© ADVANCE Marketing, 2002-2023 Página 2

R. Afonso Brás 473 - 1 andar Tel: (11) 3044-0867
Vila Nova Conceição - 04511-011 www.advanceconsulting.com.br
São Paulo - SP advance@advanceconsulting.com.br
© 2002-2023, ADVANCE Marketing Ltda.
Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98.
Nenhuma parte desse livro, sem autorização prévia e por escrito da ADVANCE Marketing, poderá ser
reproduzido ou transmitido sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos,
fotográficos, gravação ou quaisquer outros.
ADVANCE Marketing Ltda.

R. Afonso Bras 473 - 1 andar
04511-011 Vila Nova Conceição
São Paulo / SP - Brasil
Telefone: +55-11-3044-0867
Email: advance@advanceconsulting.com.br
Web-site: www.advanceconsulting.com.br
Com mais de 2.500 clientes, 500 projetos de consultoria e 20.000 profissionais treinados, a
ADVANCE é uma empresa de consultoria e treinamento em VENDAS. Temos orgulho de ter em
nossa lista de clientes algumas das maiores empresas do Brasil como AWS, Datarain, Google, IBM,
IngramMicro, Processor, Red Hat, SAP, Sebrae, SkyOne, SoftwareONE, Stefanini, Thomson
Reuters, Totvs e Zendesk.
Nossos clientes dizem que somos excelentes em resolver situações complexas e aumentar as
vendas.
Nosso objetivo é ajudar nossos clientes a VENDER MAIS E MELHOR, para isto atuamos em 3
vetores de crescimento empresarial:
● VETOR DE VENDAS - Implementação de processos de vendas, com treinamento e capacitação
da equipe e gestores para garantir que todas as oportunidades geradas sejam aproveitadas,
aumentando as vendas diretas e indiretas (canais)
● VETOR DE MARKETING - Criação de engenhos de geração de demanda e de oportunidades, e
ações para cada etapa do funil de vendas, encurtando o ciclo de vendas e aumentando as taxas
de conversão
● VETOR ESTRATÉGICO - Desenvolvimento da estratégia da empresa, para garantir os
direcionadores e a integração entre marketing e vendas
202301017
Guia prático de remuneração
Introdução _______________________________________________________________________5
A importância da remuneração ______________________________________________________5
Histórico no Brasil e melhores práticas ________________________________________________5
Os principais pilares da remuneração ________________________________________________6
A planilha de simulação financeira ___________________________________________________6
O que fazer e o que não fazer _______________________________________________________7
Indicação de vendas _______________________________________________________________7
Cálculo do custo de vendas ________________________________________________________7
Salário variável e aceleradores ______________________________________________________8

Para quem pagar _________________________________________________________________8
Quanto pagar ___________________________________________________________________8
Aceleradores e redutores __________________________________________________________8
Quando pagar ___________________________________________________________________8
Pagamento de comissão sobre o LÍQUIDO ____________________________________________9
O que muda no modelo CLOUD ____________________________________________________10
Estabelecimento de metas e objetivos _______________________________________________12

Comunicando a estratégia, metas e objetivos _________________________________________12
Negociando as metas e objetivos com cada colaborador ________________________________13
Quantos objetivos deve ter um colaborador ___________________________________________13
Como estabelecer os objetivos _____________________________________________________13
Como usar indicadores para estabelecer objetivos _____________________________________13
Indicadores mais utilizados para estabelecer objetivos ________________________________15

Vendas _______________________________________________________________________15
SDR __________________________________________________________________________15
Financeira _____________________________________________________________________15
Recursos Humanos ______________________________________________________________16
Administração __________________________________________________________________16
Operações _____________________________________________________________________17
Objetivos para gerenciamento de colaboradores(*) _____________________________________18
Avaliação de Desempenho ________________________________________________________19

Etapas do processo de estabelecimento de objetivos ___________________________________19
Revisões e avaliação do desempenho _______________________________________________19
Revisões formal (semestral) _______________________________________________________19
Programa intensivo de melhoria ____________________________________________________19
Feedback ______________________________________________________________________20
Quanto pagar de bônus semestral __________________________________________________20
Sistema de pontuação para vendedores _____________________________________________20
Motivação_______________________________________________________________________21
Treinamento_____________________________________________________________________22

Introdução
Qual o principal ativo da sua empresa?
Você errou se respondeu que são seus prédios, escritórios, máquinas da linha de produção ou
mesmo clientes.
O principal ativo da sua empresa são seus funcionários que, há muito tempo atrás, eram chamados
de mão-de-obra, mas que hoje podem e devem oferecer para sua empresa muito mais do que as
“mãos” - devem oferecer o “intelecto”. Passaram, então, a serem chamados de colaboradores.
Bons colaboradores irão analisar o mercado, entender o cliente e ajudar a desenvolver novos
produtos e melhorias nos atuais, criando potencial competitivo para sua empresa. Irão trazer novos e
importantes clientes e fidelizarão os clientes atuais. Bons colaboradores trabalham como parceiros
da sua empresa, lutando dia após dia para que a empresa esteja cada vez melhor. São pró-ativos e
extremamente participativos.
O Departamento de Pessoal, que era terceirizado em várias empresas, teve que voltar para dentro
de casa, e evoluir, rapidamente, para atender as novas necessidades de recursos humanos,
passando a ter um papel vital e estratégico em gerenciar o “principal ativo” da empresa.
Muito bem....mas como faço para gerenciar este importante ativo - os recursos humanos?
A importância da remuneração
Vamos novamente lembrar de que estamos passando de uma fase de “mão-de-obra” para a
valorização e utilização do “intelecto”, exigindo, uma profunda modificação no sistema de avaliação e
remuneração dos colaboradores.
Eu diria que, atualmente, o ponto mais importante para as empresas é criar ou implementar um
sistema de remuneração e benefícios claro e justo. E, justiça, não é tratar todos os colaboradores da
mesma forma. Justiça é tratar as pessoas diferentes de formas diferentes, e, portanto, a importância
de ter um sistema de remuneração flexível e com muitas opções - para valorizar os colaboradores
que fazem a “diferença”.
Histórico no Brasil e melhores práticas

A área de TI é relativamente nova e traz uma dinâmica diferente de outros segmentos de mercado.
Por uma questão histórica adotou-se por um modelo de contratação dos profissionais em regime de
PJ (Pessoa Jurídica). Teremos um capítulo para tratar dos prós e contras dos modelos de
contratação.
Por ser uma área nova, existe relativamente pouca teoria e os conhecimentos são basicamente
disseminados através de melhores práticas - um conjunto de normas e procedimentos que foram
sendo testados ao longo do tempo. Algumas práticas ainda estão sendo testadas e com certeza
teremos grande evolução nos próximos anos.
Se tivéssemos que eleger a melhor prática nós diríamos que “a política de remuneração tem ser
clara, transparente e de fácil compreensão”.
Algumas empresas tentam sofisticar o modelo e acabam criando desconfiança dos colaboradores e
conseqüentemente desmotivação.
A política tem que ser desafiadora e recompensadora.

Os principais pilares da remuneração
Temos 5 grandes pilares de remuneração:
• Salário fixo - para todos os colaboradores
• Salário variável e aceleradores - para a equipe de vendas, pré-vendas e pós-vendas
• Indicação da venda - para todos os colaboradores
• Benefícios - para todos os colaboradores
• Bonificação e avaliação de desempenho - para todos os colaboradores
A maior parte das empresas, hoje, remunera seus colaboradores de forma fixa e variável.
Chamamos de remuneração fixa o salário, que deve ser coerente com a média do mercado praticada
por empresas do mesmo segmento e do mesmo porte.
Chamamos de remuneração variável toda remuneração que depende do desempenho do

colaborador, da equipe ou da empresa como um todo. Algumas empresas adotam metas e
remuneram o desempenho em 3 níveis: individual, time e empresa. Imagine que se a empresa tiver
um desempenho excepcional todos poderão sair ganhando. Se o desempenho de um determinado
colaborador for excepcional, ele poderá ganhar uma recompensa maior que os demais.
Além destas formas de remuneração, existe um conjunto de benefícios, que também são uma forma
de remuneração e, portanto são incorporados aos ganhos mensais. Os benefícios são dados a todos
os funcionários ou a um grupo específico (normalmente definido por cargo), e podem ser: assistência
médica e odontológica, seguro de vida, carro, celular, etc.
É importantíssimo que todas as regras de avaliação e de remuneração sejam bastante claras,

objetivas, e, de conhecimento de todos os colaboradores. Recomendamos utilizar os sistemas de
faixas salariais e posições na faixa, e, atrelar méritos e promoções às notas da avaliação de
desempenho.
indicadores de desempenho da empresa

Empresa (KPIs ou OKRs)
indicadores das diretorias ou

Diretoria Diretoria Diretoria áreas de negócios
indicadores individuais dos colaboradores

(usando o critério S.M.A.R.T)
A planilha de simulação financeira

Quando falamos de remuneração variável e bonificações temos que estabelecer os percentuais
baseados em no volume de vendas e nas margens da venda para a empresa.
É fundamental que você crie uma planilha para simular cenários com o estabelecimento correto do
salário variável e bonificação dos colaboradores.

O que fazer e o que não fazer
Listamos aqui alguns aprendizados e melhores práticas no mercado de TI.
O que não fazer O que fazer
Ter uma política muito complicada Ter uma política clara, transparente e de fácil
comunicação
Salário fixo e variável desajustados Salário fixo baixo e salário variável motivador
Objetivos não “matemáticos” Objetivos SMART
Objetivos não atrelados a estratégia da Objetivos individuais atrelados à meta da área e
empresa a estratégia da empresa
Objetivo de vendas único Objetivo de vendas por produto ou categoria de
produto e por cliente ou carteira de clientes
Pagamento de comissão sobre o total de Pagamento de comissão sobre o LÍQUIDO de
vendas vendas (faturamento menos descontos menos o
valor mínimo estabelecido)
Indicação de vendas
Todos os colaboradores devem ter a chance de indicar oportunidades que, se concretizadas, devem
reverter em um pagamento da indicação da venda.
A planilha de simulação financeira deve ser utilizada para análise de cenários e cálculo da taxa de
indicação da venda.
Cálculo do custo de vendas

O cálculo pode ser feito com base no histórico financeiro da empresa ou no planejamento
(orçamento) financeiro. No caso do cálculo ser feito em cima do planejamento será necessário um
acompanhamento mensal para evitar qualquer tipo de estouro. Tipicamente as vendas programadas
não acontecem, mas as despesas sim.
A planilha de simulação financeira deve ser utilizada para análise de cenários.
Melhores práticas apontam para um custo de vendas entre 10% a 15% para o modelo de negócios
tradicional. Veja o capítulo de CLOUD para saber como este custo muda.

Salário variável e aceleradores
Para quem pagar
O salário variável e aceleradores são aplicáveis para o time de vendas. Em alguns casos,
dependendo da estrutura da empresa, aplica-se para os “pré-vendas” e alguns consultores que
participam do processo de vendas.
Quanto pagar
Alguns vendedores ficam na zona de conforto quando o salário fixo é suficiente para atender suas
necessidades básicas. O salário variável tem que ser atrativo para que o vendedor se sinta motivado
a vender.
As melhores práticas apontam para que o salário variável deve EQUIVALER ao salário fixo caso o
vendedor tenha o desempenho médio atingido.
Exemplo:
Marcelo Silva - salário fixo mensal de R$ 6.000,00
- equivalendo a um salário fixo anual de R$ 78.000 (com o 13 salário)
Caso o Marcelo cumpra todas as suas metas e objetivos ele deveria receber ao final de 1 ano o
salário variável de R$ 78.000,00.
Este é um dado importante para que você possa calcular, ou estimar, o quanto deverá pagar de
comissão pela venda dos produtos ou serviços. A planilha de simulação financeira deve ser utilizada
para análise de cenários e cálculo da comissão. Normalmente a empresa estabelece 2 ou 3 níveis de
comissão baseados em grupos de produtos.
Exemplo para o Marcelo Silva

Meta de vendas Comissão de vendas Comissão de vendas
Produtos R$ 1 milhão 4% R$ 40.000
Serviços R$ 2 milhões 2% R$ 40.000
Então, se ao final do ano o Marcelo Silva tiver cumprido sua meta de vendas ele receberá um
variável de R$ 80.000,00
Obviamente que a comissão de vendas não pode ser baseada apenas no salário variável dos
vendedores. O que estamos fazendo aqui é calcular um valor que seja motivador para eles. O
estabelecimento da comissão de vendas tem que levar em conta também a margem do produto e o
custo operacional da empresa. Temos um capítulo para tratar disto.
Aceleradores e redutores
São utilizados para tornar o salário variável ainda mais atrativo e motivador para os vendedores.

Comissão de vendas
Meta de Abaixo de 50% 51 a 99% 100% a 119% Acima de
vendas 120%
Produtos R$ 1 milhão Zero 3% 4% 6%
Serviços R$ 2 milhões Zero 1% 2% 4%
Quando pagar
Tipicamente as comissões de vendas ou salário variável são pagos TRIMESTRALMENTE.
Não recomendamos a apuração e pagamento mensal porque:
• Não dará tempo hábil para o vendedor recuperar uma eventual venda perdida
• O vendedor receberia um valor pequeno no final do mês, dando a sensação que o salário
variável é baixo.

Pagamento de comissão sobre o LÍQUIDO
Algumas empresas estabeleceram, há algum tempo atrás, o pagamento de comissões sobre o valor
total das vendas. Logo perceberam que o vendedor utilizava o “desconto máximo” trazendo uma
transação sem lucro para a empresa.
Atualmente a maior parte das empresas faz o pagamento da comissão com base no líquido.

Valor da venda Valor mínimo Total de descontos Líquido
estabelecido dado pelo vendedor
R$ 1.000.000,00 R$ 900.000,00 R$ 50.000,00 R$ 50.000,00
Desta forma se o vendedor fizer a venda com o valor mínimo estabelecido ele ganhará comissão
zero.
Utilizando-se a regra de pagamento de comissão sobre o líquido, então, as taxas de comissão

devem ser ajustadas. No caso do Marcelo Silva:
• Ao invés de ter uma comissão de 4% sobre o valor da venda
• Terá uma comissão 40% sobre o valor líquido
Algumas empresas adotam um critério ainda mais rigoroso fazendo a apuração em cima do valor de
contribuição de cada transação. Desta forma, alocando os custos e despesas operacionais. Isto tem
a grande vantagem de evitar com que o vendedor traga uma transação que terá um custo
operacional enorme para a empresa - levando a transação para o prejuízo. Contudo, exige uma
ferramenta de controle e apuração muito sofisticada e pode levar ao descrédito por parte dos
vendedores. Nossa recomendação é que as empresas monitorem as transações feitas e através de
sistema de GESTÃO DE VENDEDORES E COACHING façam os ajustes necessários e quando
necessários.

O que muda no modelo CLOUD
Em 2010 as empresas de TIC começaram a experimentar um modelo de negócios baseados no
CLOUD (nuvem).
No modelo tradicional o produto era instalado no escritório do cliente ("on premises"). Do ponto de
vista comercial o cliente pagava por uma licença de uso e, opcionalmente, por uma manutenção
anual que dava direito a suporte e atualizações. Algumas empresas inovaram e passaram a cobrar
através de um modelo de locação ou assinatura.
No modelo CLOUD o produto é instalado em um servidor que fica em algum datacenter. Pode ser em
um datacenter do cliente ("private cloud") ou em um datacenter de terceiros ("public cloud"). Do ponto
de vista comercial o cliente paga através de mensalidade. Algumas empresas tem contratos com
cláusula de saída mais rígidas que aplicam multas ou exigem que o cliente fique um determinado
número de meses mas, na maioria das empresas, o cliente pode cancelar o contrato a qualquer
momento deixando de pagar as mensalidades. Algumas empresas inovaram e passaram a cobrar
através do modelo de "per usage" onde o cliente paga mediante o que usou ou consumiu naquele
mês.
Este modelo de cobrança mensal impacta diretamente o modelo de comissionamento dos

vendedores. No início de transição deste modelo, algumas empresas estabeleceram o
comissionamento "ad aeternum", ou seja, enquanto o cliente mantivesse o contrato ativo (ou
renovado), o vendedor estaria recebendo a comissão, que era paga mensalmente.
Depois de mais de um ano estas empresas perceberam que este modelo era extremamente
inadequado para seus propósitos. Os vendedores estavam recebendo verdadeiras fortunas por conta
da sua carteira de clientes e se acomodavam. Este vendedores não buscavam novos clientes e
cuidavam apenas para que seus atuais clientes não rompessem os contratos.
No modelo de CLOUD a barreira de saída é bem menor. O cliente se mantém fiel ao contrato porque
está satisfeito com o produto ou serviço que está sendo oferecido, o que é resultado do trabalho de
toda uma equipe e não apenas do vendedor. Então, não faz sentido o vendedor ser remunerado ou
beneficiado por um trabalho feito por todo uma equipe.
O modelo de CLOUD permite que a empresa fornecedora possa atender um número muito maior do
clientes, pela facilidade de instalação e manutenção do produto e permite que ela possa atender
clientes de porte menor, já que ela terá menores custos de implementação, instalação e manutenção.
Aqui surge, novamente, a necessidade de mudanças na estrutura de vendas. O vendedor que está
ganhando fortunas com uma carteira de clientes não vai querer se movimentar para trazer mais
clientes e clientes de porte menor. Muito provavelmente nem seja o perfil deste vendedor negociar
com clientes de porte menor.
Algumas empresas estão com resultados excelentes por conta de uma nova estrutura:
1) Marketing passa a ter um papel mais importante. Terá que buscar novos clientes, criar ações
para cada uma das etapas do funil de vendas para reduzir o ciclo da venda e maximizar a taxa
de aproveitamento no funil, e terá que ter ações para reter os clientes.
a. Tipicamente, o orçamento de marketing que, no modelo tradicional, era de 1 a 2% da

receita bruta, passa para 3 a 5%. Em alguma empresas mais maduras no modelo
CLOUD o orçamento de marketing chega a 10% da receita bruta.
b. A equipe de tele-vendas passa a responder para o Diretor de Marketing e passa a ter a

responsabilidade de não só gerar oportunidades, mas sim trabalhar no ciclo inteiro da
vendas (INSIDE SALES) e, assim sendo, sendo comissionada pelas vendas efetuadas.

2) O vendedor HUNTER, responsável por trazer novos clientes, é remunerado pelas mensalidades
dos 11 primeiros meses.
a. A partir do 12 mês o FARMER passa a atuar na conta cuidando da manutenção e

renovação. O farmer, tipicamente, recebe metade da comissão do vendedor hunter
durante os próximos 12 meses. A partir daí recebe apenas a bonificação pelo
atingimento de metas de retenção e renovação.
b. O pré-vendas será remunerado (comissionado) nos casos onde participar do processo

de vendas.
c. Os pagamentos de comissionamento deverão ser feitos MENSALMENTE, para que os

colaboradores, entendam aquilo como parte do salário e não como uma bonificação.
Lembrando que no modelo tradicional a recomendação é pagar o variável
trimestralmente.
3) Continuam a valer regras de aceleradores e desaceleradores.
4) Continua a valer a regra de estabelecer comissões maiores para produtos e serviços estratégicos
para a empresa, por exemplo, comissionamento de 3% para licenciamento VERSUS
comissionamento de 6% para venda de serviços.
5) Continuam a valer regras de bonificação e premiação por atingimento de metas.
6) O custo total de vendas, que no modelo tradicional, seria de 10 a 10% reduz para 5 a 10%,
transferindo fundos para Marketing.
O vendedor hunter terá que ter muito mais agilidade para trazer novos clientes e, provavelmente,
usar muitos mais os meios digitais do que visitas presenciais.
Em muitas empresas o papel do HUNTER e do INSIDE SALES se fundirão.
O gestor de equipe de vendas terá que ter um papel muito maior em analisar dados e ajustar os
esforços de marketing e vendas, para maximizar os resultados.
O modelo de CLOUD trará, definitivamente, uma maior possibilidade de aumento de vendas (escala),
mas vai exigir uma estruturar diferente.

Estabelecimento de metas e objetivos
As metas e objetivos devem estar totalmente atreladas a remuneração. Portanto, é importante que o
colaborador esteja comprometido e engajado. Ele deve acreditar E CONCORDAR que as metas são
FACTÍVEIS - desafiadoras mas factíveis.
Para isto é importante que o colaborador conheça a estratégia da empresa e que as metas e
objetivos sejam NEGOCIADOS.
Comunicando a estratégia, metas e objetivos

Todos os colaboradores deverão conhecer, claramente, a visão e missão da empresa, quais os
passos que devem ser dados para chegar lá, e, principalmente, qual a contribuição que a empresa
espera dele.
Organize anualmente uma reunião onde o presidente da empresa poderá explicar os caminhos e
decisões que nortearão a empresa para os próximos anos. Utilize este evento para energizar e
motivar os colaboradores mostrando a importância do trabalho individual no resultado coletivo e liste
as metas e objetivos da empresa para o ano seguinte.
No dia seguinte, passe um email para todos os colaboradores com as metas e objetivos da empresa.
Estas informações deverão ser utilizadas para o estabelecimento das metas e objetivos individuais.

Negociando as metas e objetivos com cada colaborador
Deixe que cada colaborador escreva suas metas e objetivos com base nas diretrizes do presidente
da empresa.
O colaborador deverá, então, se reunir com seu gestor e NEGOCIAR suas metas e objetivos. O
gestor deverá explicar sua visão do trabalho e da potencialidade do colaborador, tipicamente
tornando os objetivos mais desafiadores. O colaborador deverá explicar para o gestor o que precisa
para atingir os objetivos desafiadores. A reunião tem que acabar em consenso para que o
colaborador esteja motivado.
Quantos objetivos deve ter um colaborador

Tipicamente cada colaborador em 5 objetivos corporativos, atrelados ao seu cargo e função na
empresa e mais 1 ou 2 objetivos de aprimoramento pessoal.
Como estabelecer os objetivos

Esta é parte mais crítica de todo o trabalho. O objetivo tem que ser claro e permitir que seja medido
facilmente. Em Inglês diz-se que o objetivo tem que ser SMART:
S - specific (específico)
M - measurable (mensurável)
A - attainable (atingível)
R - realistic (realístico)
T - timely (estar no momento certo)
Exemplos:
• Vender, no mínimo, R$ 1 Milhão dos produtos A e B para os 10 maiores clientes da carteira,
sendo 40% nos primeiros 6 meses
• Conquistar 10 novos clientes - vendendo, no mínimo, R$ 1 Milhão dos produtos A, B ou C
• Participar do curso de Inglês tendo nota mínima de 7 e presença mínima de 75%
Como usar indicadores para estabelecer objetivos

Os requisitos para definição de indicadores estão baseados em 4 perspectivas que refletem a visão e
estratégia empresarial:
1. Financeira
2. Clientes
3. Processos internos
4. Aprendizado e crescimento (recursos humanos)

Destacamos aqui, portanto, que a escolha do termo “indicadores”, no contexto corporativo, não se
restringe unicamente ao foco econômico-financeiro, visto que as organizações também se utilizam de
indicadores focados em elementos intangíveis como: desempenho de mercado junto aos clientes,
desempenho dos processos internos e das pessoas, inovação e tecnologia. A somatória destes
fatores alavancará o desempenho desejado pela organização, e, conseqüentemente, criará valor
futuro.
Entendemos que deva haver o equilíbrio entre objetivos de curto, médio e longo prazo, medidas
financeiras e não-financeiras, indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as
perspectivas interna e externa de desempenho, a fim que se possa alcançar metas mais agressivas
em termos de negócios.
Este conjunto de medidas serve de base para o sistema de medição, podendo ser também utilizado
na gestão estratégica, por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira
equilibrada sob as quatro perspectivas. Desta forma, contribui para que a empresa acompanhe o
desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades
e na aquisição dos elementos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma visão integrada pode-se compreender o desempenho e descrever a

estratégia de forma muito clara, através das perspectivas já mencionadas, formando uma relação de
causa e efeito.
O principal objetivo de um modelo de indicadores é o alinhamento do planejamento estratégico com

as ações operacionais da empresa, lembrando que esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações:
➢ Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia
➢ Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas
➢ Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas
➢ Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico

Indicadores mais utilizados para estabelecer objetivos
Vendas
Atividades Exemplos de objetivos e indicadores
Prospecção
Qualificação Ter cinco vezes o número de negócios fechados com o
formulário qualificação totalmente preenchido
Propostas Ter um índice de rejeição menor que três
Negociação Obter uma lucratividade mínima de 20%
Fechamento Meta de R$ 1 milhão ano sendo:

• R$500.000,00 - Produto A
• R$500.000,00 - Produto B
• R$200.000,00 - Cliente A
• R$300.000,00 - Cliente B
• R$500.000,00 - SMB
Pós-vendas Ter um índice de satisfação do cliente = ou > que 70%
SDR
Atividades Exemplos de objetivos e indicadores
Operacionais Número de ligações realizadas
Número de ligações efetivas
Número de e-mails com material da solução enviado
Número de fichas de prospecção preenchidas
Número de fichas de pré-qualificação preenchidas
Vendas Número de leads passados para vendas que se
transformaram em negociações fechadas
Financeira
Atividades Indicadores
Apuração mensal de resultados Volume de vendas
Orçamento planejado/realizado
Apuração fiscal Pagamento de tributos
Elaboração da contabilidade Disponibilidade da informação

gerencial
Controle orçamentário (mês-a-mês) Eficiência financeira da área
Planejamento e captação de Implantação de projetos / disponibilidade dos

recursos equipamentos
Elaboração do fluxo de caixa Atualização diária
Planejamento e controle das Execução da aplicação financeira

aplicações financeiras

Recursos Humanos
Recrutamento de pessoal Número de posições abertas
Total de pessoas recrutadas
Tempo médio de recrutamento
Seleção de pessoal Total de pessoas selecionadas

Tempo médio de seleção
Planejamento e execução do Relação da capacitação planejada/realizada

desenvolvimento (capacitação) de Total de horas de capacitação por funcionário
pessoal
Planejamento da qualidade de vida Número de programas implementados de redução de

stress e aumento de produtividade no trabalho
Tempo alocado em licenças
Tempo perdido com acidentes
Total de horas de trabalho disponível
Condução de pesquisas e Número de pesquisa de enquadramento salarial (ao

enquadramento salarial menos 1 vez por ano)
Condução de pesquisas sobre o Número de pesquisa sobre clima organizacional (ao

clima organizacional menos 1 vez por ano)
Elaboração de programas de Número de programas implementados (deve ocorrer após

melhoria do clima organizacional a pesquisa)
Administração
Gestão dos recursos humanos Turn-over
Controle contábil - terceirizado Periodicidade da atualização

Índice de retrabalho
Controle jurídico - terceirizado Periodicidade da atualização

Tempo médio de solução de demanda
Controle financeiro Atualização periódica (ao menos 1 vez por mês)
Recepção, estocagem e expedição Número de pedidos

de materiais Tempo médio para o atendimento da demanda
Gestão da infra-estrutura interna de Execução de novos projetos / acompanhamento no

TI (rede, hardware, software de base cronograma de novos projetos
e aplicações) Número de implementações
Reclamação da infra-estrutura
Tempo de atendimento da reclamação (solução)

Operações
Implantação de projetos vendidos Total de projetos vendidos por área
Total de projetos implementados por área
Tempo médio da implementação por área
Número de implementações em atraso por área
Supervisão das contas (atividades Número de vistas realizadas

pós-venda) Total de contas supervisionadas
Logística de suprimentos, Total de recebimento de pedidos

equipamentos, partes e peças Número de solicitações de pedidos por área
Tempo médio de atendimento dos pedidos
Número de reclamação de pedidos errados
Compras (todas as áreas) Número de solicitações de compras por área

Número de cotações para compras por área
Percentual de descontos obtidos por área
Tempo médio de compra pro área
Percentual de devoluções por área e por fornecedor
Gestão do relacionamento com Número de contatos com os parceiros

parceiros de pós venda Número total de reclamações atendidas sobre os parceiros
Número de reclamações atendidas dos parceiros por área
Índice de evasão de parceiros
Desenvolvimento de soluções de TI Número de hora/homem

Custo do desenvolvimento
Backlog de desenvolvimento
Assistência técnica Número de reclamações por cliente

Número de reclamações por área
Número total de reclamações resolvidas no primeiro
contato
Tempo médio de solução de reclamações
Tempo médio de permanência no cliente e por área
Central de atendimento Número de reclamações

Número de reclamações re-inicidentes (por cliente)
Tempo médio de atendimento da reclamação
Tempo de solução por chamados
Número de reclamações resolvidas no primeiro contato
Suporte técnico Número de reclamações por área/ por cliente

Número de reclamações re-inicidentes (por cliente)
Tempo médio de atendimento da reclamação
Tempo de solução por chamados
Número de reclamações resolvidas no primeiro contato
Laboratório de reparos Total de reparos efetuados

Tempo médio de reparo por produto
Atraso no atendimento das solicitações

Objetivos para gerenciamento de colaboradores(*)
Baseado no livro “Successful Manager’s Handbook”
Liderança
✓ Estimular a colaboração
✓ Comprometer e inspirar os colaboradores
✓ Treinar e desenvolver os colaboradores
✓ Desenvolver um time de talentos
✓ Influenciar os outros
Motivação e Encorajamento
✓ Ter orientação a resultados
✓ Liderar corajosamente
Avaliação e Análise
✓ Analisar todos os aspectos
✓ Utilizar julgamento justo
✓ Pensar estrategicamente
Planejamento e Execução
✓ Gerenciar as mudanças
✓ Ter orientação à execução
✓ Gerenciar e aperfeiçoar os processos
✓ Estabelecer planos
Estratégia
✓ Promover a perspectiva global
✓ Fidelizar os clientes
✓ Patrocinar mudanças e inovação
✓ Criar vantagem estratégica
Conhecimento de Negócios
✓ Utilizar habilidades técnicas e funcionais
✓ Utilizar discernimento financeiro
✓ Uso de ferramentas e tecnologia para aumentar a produtividade
✓ Promover governança corporativa e responsabilidade social
Auto-gerenciamento
✓ Praticar auto-desenvolvimento
✓ Demonstrar adaptabilidade
✓ Inspirar confiança
Comunicação
✓ Escrever com efetividade
✓ Ouvir os outros
✓ Falar com impacto
✓ Promover comunicação aberta
Inter-pessoal
✓ Estimular a diversidade individual e cultural
✓ Gerenciar conflitos
✓ Construir relacionamentos

Avaliação de Desempenho
É o processo no qual se analisa o desempenho dos colaboradores mediante a execução de seus
objetivos, reconhecendo e premiando os melhores colaboradores.
Etapas do processo de estabelecimento de objetivos

1. Apresentação do plano estratégico da empresa para todos os colaboradores
2. Cada colaborador estabelece um conjunto de objetivos
3. Cada colaborador negocia, individualmente, seus objetivos com seu gestor
Revisões e avaliação do desempenho

São feitas duas revisões anualmente:
1. Revisão informal, a cada 3 meses. O gestor deve identificar necessidades e ajudar o
colaborador no desempenho de seus objetivos
2. Revisão formal, a cada 6 meses. O gestor deverá analisar o desempenho do colaborador e a

empresa premiará os melhores colaboradores
Revisões formal (semestral)

Cada colaborador deverá fazer uma auto-avaliação atribuindo uma nota para cada um dos objetivos
estabelecidos.
Utiliza-se a seguinte escala para dar as notas para o desempenho dos objetivos
O colaborador está abaixo da expectativa, precisa do “Programa Intensivo de
Nota 2
Melhoria”
O colaborador está dentro da expectativa e atingiu seus objetivos conforme

Nota 3
planejado
O colaborador excedeu a expectativa, executando alguns objetivos melhor do
Nota 4
que o esperado
O colaborador teve um desempenho excepcional, executando todos os objetivos

Nota 5
melhor do que o esperado.
O colaborador fará uma reunião com o gestor que dará o feedback sobre o desempenho mas não
falará sobre a nota final do colaborador.
A nota final dos colaboradores será definida em uma reunião de consistência entre todos os
diretores. Nesta reunião os diretores deverão realinhar as notas com base em uma distribuição
normal da população de colaboradores:
• 10% Outstanding performance - TALENTOS - MANTER
• 30% Excellent performance - APRIMORAR
• 40% Fair performance - DESENVOLVER
• 20% Poor performance - TROCAR
Programa intensivo de melhoria

Estabelece-se um “Contrato” entre colaborador e empresa com o detalhamento minucioso de:
• Objetivos e maneiras de atingí-los
• Atitudes e posturas
• Aprendizados necessários
O colaborador tem um prazo de 6 meses para reavaliação com acompanhamento mensal e o seu
insucesso em voltar a ter um desempenho mínimo esperado significa seu desligamento da empresa.

Feedback
O feedback tem como objetivo o desenvolvimento das pessoas. Ele visa mudança, é uma ferramenta
que serve para ajudar no auto-conhecimento e no relacionamento interpessoal.
Dar e receber feedback é uma verdadeira arte.
Para dar feedback, é importante conhecer bem a outra pessoa. Se você tem apenas um
conhecimento supérfluo, ou tenha herdado a equipe, não tire conclusões precipitadas. Reserve um
tempo para conversar e pergunte sobre as tarefas que desenvolvem, troque impressões e peça auto-
avaliações de desempenho.
Analise o perfil do colaborador para ajustar a linguagem e ter uma comunicação mais efetiva. Reúna
o máximo de informação possível para se preparar para o feedback.
O feedback muitas vezes é confundido com uma bronca, e leva a fortes frustrações. Nunca misture
emoções com a questão que será abordada.
Quanto pagar de bônus semestral

Tipicamente as empresas fazem uma apuração dos resultados e destinam um percentual dos lucros
para a distribuição de bônus semestral. Chamamos este valor de “pool”. A planilha de simulação
financeira deve ser utilizada para o cálculo do percentual.
O pool é distribuído para os colaboradores mediante suas notas na avaliação de desempenho e

como um percentual de seus salários.
Normalmente a bonificação é feita tendo como balizador:

Nota 2 Não ganha bônus
Nota 3 Não ganha bônus
Nota 4 Tem o equivalente a dois salários mensais

Nota 5 Tem o equivalente a quatro salários mensais
Sistema de pontuação para vendedores

Nos últimos anos aprendemos que a DISCIPLINA é um aspecto fundamental para o sucesso dos
vendedores e das vendas. O bom uso de CRM e de outras práticas são essenciais e devem ser
inseridas no engenho de premiação. Assim as empresas criaram um sistema de pontuação para os
vendedores, por exemplo:
Objetivos no sistema de avaliação ANUAL Pontuação
Objetivos de vendas (total, por produto, por cliente, lucratividade, etc.) 12

Objetivos de prospecção e qualificação (novos clientes, novas oportunidades,
12
etc.)
Objetivos de uso de metodologia e processo de vendas (uso de CRM, uso de

material de marketing da empresa, envio de relatórios, participação em reunião 1 / -1
de vendas, etc.)
Os objetivos de uso de metodologia e processo de vendas são apurados MENSALMENTE. O mês

que o vendedor não cumprir um dos objetivos ele perde 1 ponto. Portanto, se ele usar o CRM de
maneira insatisfatória durante o ano inteiro, ele perderá 12 pontos - o que será equivalente a não
cumprir a meta de vendas.

Motivação
Pessoas diferentes se motivam de maneira diferente. É importante que você identifique os fatores
que motivam seus colaboradores para que você possa satisfazê-los - algumas pessoas preferem,
muito mais, receber publicamente um elogio do Presidente da empresa do que um bônus financeiro.
Pessoas motivadas por: Buscam:

ORGULHO Realização e reconhecimento
PODER Controle, domínio e comando
PARTICIPAÇÃO Aprovação do grupo e afiliação
RENDIMENTOS Satisfação financeira
PAZ Segurança e estabilidade
CONHECIMENTO Crescimento intelectual
Atitude positiva
Estar motivado ou não acima de tudo é uma questão de atitude, busque o melhor de si!
Escolha a sua atitude: O esforço em realizar uma tarefa com a “cara amarrada” ou com “bom astral”
é o MESMO...mas, o resultado é totalmente DIFERENTE!
Não podemos controlar a forma como os outros escolhem suas atitudes, mas podemos escolher
como nós vamos reagir.
Bom humor, ânimo, entusiasmo, alegria tornam o ambiente de trabalho mais agradável e
conseqüentemente mais produtivo. Veja sob outros ângulos as tarefas rotineiras, torne-as mais
agradáveis, usando bom humor e criatividade.
Respeite a atitude dos outros. Lembre-se que sempre que você fala ou faz algo a alguém você
provoca uma reação. Procure sempre bom senso em suas atitudes.
Lembre-se que você tem dentro de si recursos de energia que jamais foram aproveitados, tem
talentos que jamais foram explorados, força que jamais foi testada, e tem mais a doar do que já doou
até hoje.

Treinamento
“Mão-de-obra” x “Intelecto”, certo?
Bom, para tirarmos o máximo desempenho do motor “cérebro” dos nossos colaboradores temos que
alimentá-los com “combustível”. O combustível é informação e dados para que ele possa processar e
nos devolver em formato de inteligência.
Desta forma o treinamento passa a ter um papel fundamental no crescimento intelectual da empresa
- criando um diferencial competitivo.
Dica 1 - Muitas vezes temos excelente profissionais técnicos que são promovidos para gerentes de
equipe mas, não recebem o treinamento adequado e passam a desempenhar um péssimo papel
gerencial. A empresa perdeu um excelente técnico e ganhou um péssimo gerente.
Dica 2 - Treinamento não é somente para a equipe técnica. Você deveria reciclar, também, os
conhecimentos dos seus colaboradores nas áreas financeiras, administrativa, marketing e
principalmente vendas. O mercado consumidor mudou muito, está mais exigente, e, demanda novas
técnicas e conhecimentos de processos e melhores práticas de vendas.
Dica 3 - Existem, hoje, uma infinidade de treinamentos disponíveis. Desde os tradicionais “sala de
aula, lousa e giz” até livros de auto-ajuda, treinamentos multi-mídia em CDs, e mais recentemente, a
Internet com um volume impressionante de bons treinamentos a custos altamente competitivos,
permitindo que o colaborador recicle seu conhecimento no horário e no local de sua conveniência.
Dica 4 - Invista em treinamento para seus colaboradores, mas, cobre deles os resultados destes
investimentos e o melhor instrumento para isto é a avaliação de desempenho, ou seja, o treinamento
tem que contribuir na execução das metas e objetivos da empresa.


ADVANCE Guia Pratico Remuneracao

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ADVANCE Guia Pratico Remuneracao

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Guia prático

R. Afonso Bras 473 – 1 andar www.advanceconsulting.com.br

Os melhores conceitos e práticas de

© ADVANCE Marketing, 2002-2023 Página 2

ADVANCE Marketing Ltda.

O que fazer e o que não fazer _______________________________________________________7

Indicação de vendas _______________________________________________________________7

Cálculo do custo de vendas ________________________________________________________7

Salário variável e aceleradores ______________________________________________________8

Pagamento de comissão sobre o LÍQUIDO ____________________________________________9

O que muda no modelo CLOUD ____________________________________________________10

Estabelecimento de metas e objetivos _______________________________________________12

Indicadores mais utilizados para estabelecer objetivos ________________________________15

Avaliação de Desempenho ________________________________________________________19

© ADVANCE Marketing, 2002-2023 Página 4

Histórico no Brasil e melhores práticas

A política tem que ser desafiadora e recompensadora.

© ADVANCE Marketing, 2002-2023 Página 5

Chamamos de remuneração variável toda remuneração que depende do desempenho do

É importantíssimo que todas as regras de avaliação e de remuneração sejam bastante claras,

indicadores de desempenho da empresa

indicadores das diretorias ou

indicadores individuais dos colaboradores

A planilha de simulação financeira

© ADVANCE Marketing, 2002-2023 Página 6

Cálculo do custo de vendas

A planilha de simulação financeira deve ser utilizada para análise de cenários.

© ADVANCE Marketing, 2002-2023 Página 7

Exemplo para o Marcelo Silva

Exemplo para o Marcelo Silva

© ADVANCE Marketing, 2002-2023 Página 8

Exemplo para o Marcelo Silva

Utilizando-se a regra de pagamento de comissão sobre o líquido, então, as taxas de comissão

© ADVANCE Marketing, 2002-2023 Página 9

Este modelo de cobrança mensal impacta diretamente o modelo de comissionamento dos

a. Tipicamente, o orçamento de marketing que, no modelo tradicional, era de 1 a 2% da

b. A equipe de tele-vendas passa a responder para o Diretor de Marketing e passa a ter a

© ADVANCE Marketing, 2002-2023 Página 10

a. A partir do 12 mês o FARMER passa a atuar na conta cuidando da manutenção e

b. O pré-vendas será remunerado (comissionado) nos casos onde participar do processo

c. Os pagamentos de comissionamento deverão ser feitos MENSALMENTE, para que os

3) Continuam a valer regras de aceleradores e desaceleradores.

5) Continuam a valer regras de bonificação e premiação por atingimento de metas.

Em muitas empresas o papel do HUNTER e do INSIDE SALES se fundirão.

© ADVANCE Marketing, 2002-2023 Página 11

Comunicando a estratégia, metas e objetivos

© ADVANCE Marketing, 2002-2023 Página 12

Quantos objetivos deve ter um colaborador

Como estabelecer os objetivos

Como usar indicadores para estabelecer objetivos

© ADVANCE Marketing, 2002-2023 Página 13

Portanto, a partir de uma visão integrada pode-se compreender o desempenho e descrever a

O principal objetivo de um modelo de indicadores é o alinhamento do planejamento estratégico com

© ADVANCE Marketing, 2002-2023 Página 14

Propostas Ter um índice de rejeição menor que três

Negociação Obter uma lucratividade mínima de 20%

Fechamento Meta de R$ 1 milhão ano sendo:

Pós-vendas Ter um índice de satisfação do cliente = ou > que 70%

Apuração fiscal Pagamento de tributos

Elaboração da contabilidade Disponibilidade da informação

Controle orçamentário (mês-a-mês) Eficiência financeira da área

Planejamento e captação de Implantação de projetos / disponibilidade dos

Elaboração do fluxo de caixa Atualização diária

Planejamento e controle das Execução da aplicação financeira