Fatores Criticos de Sucesso

2, 3 e 4 de Julho de 2009
ISSN 1984-9354
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)

E DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO
QUALIDADE (QFD): APLICAÇÃO EM
PROJETO DE TREINAMENTO
Francisco Jose Dias Junior

UNITAU
Rafael Gussoni
UNITAU
Jorge Muniz Junior

UNITAU
Resumo
O projeto de um treinamento eficaz, embora possa parecer uma tarefa
simples, exige uma atenção especial, sobretudo quando este
treinamento está estreitamente ligado a um fator crítico de sucesso
(FCS) da organização. O uso de métodos consagrados pode contribuir
para o sucesso do projeto, desde que seja realizado em base científica
e com o rigor necessário. Esta pesquisa relata um projeto de
treinamento que usa a integração de três métodos: Fatores críticos de
sucesso (FCS), e o desdobramento da função qualidade (QFD. Os
resultados obtidos apontam como uma alternativa eficaz para os
gestores elaborarem ou melhorarem seus projetos de treinamento.
Palavras chaves: Fatores Críticos de Sucesso (FCS), Casa da

Qualidade, Desdobramento da Função Qualidade (QFD),
Treinamento.
V CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Gestão do Conhecimento para a Sustentabilidade
Niterói, RJ, Brasil, 2, 3 e 4 de julho de 2009
1. INTRODUÇÃO
“enfrentando um mundo cada vez mais complexo, os gerentes de hoje estão
decidindo o que eles necessitam ter acesso à informação a qual lhe é pertinente para
seus papéis e responsabilidades. Um método de determinar precisamente qual
informação é a mais necessária é “o método dos fatores críticos do sucesso " (FCS)”
(Rochart, 1981, p. 1, traduzido pelo autor)
A busca por desempenho e competitividade faz parte do cotidiano das empresas,

sobretudo aquelas expostas a concorrentes e mercados exigentes. Profissionais capacitados e
bem treinados contribuem, internamente e externamente, na melhoria desse desempenho,
especialmente, em empresas prestadoras de serviço.
Observa-se que, não é comum a área de treinamento usar conceitos de gerenciamento
para elaboração de seu plano de treinamento. O que é comum é usar as diretrizes da norma
NBR ISO 10015 (2001). Campos & Guimarães (2008), por exemplo, traduziram a norma em
um roteiro de implantação. Entretanto, ao usar exclusivamente tais diretrizes, corre-se o risco
de faltar alinhamento com a estratégia da organização.
Como traduzir as diretrizes estratégicas da organização em fatores críticos para
treinamento dos funcionários? Quais métodos podem ser empregados para orientar o
alinhamento entre a estratégia e o treinamento dos funcionários? Estas questões-problemas
são abordadas neste trabalho.
Assim sendo, o objetivo deste trabalho é propor a integração do alinhamento
estratégico e treinamento, por meio dos conceitos de fatores críticos de sucesso (FCS) e
desdobramentos da função qualidade (QFD). Como um objetivo específico propõe-se também
um roteiro de elaboração de plano de treinamento alinhado ao plano estratégico da
organização. Este estudo é delimitado a uma empresa de serviços de tecnologia da
informação.
Nas próximas seções são apresentados os conceitos Fatores Críticos de Sucesso (FCS),
Desdobramentos da Função Qualidade (QFD), a seção 3 apresenta o método de pesquisa, a
seção 4 apresenta o roteiro de implantação de um plano de treinamento, a seção 5 apresenta os
resultados, a seção 6 apresenta a análise dos dados e por fim a seção 7 apresenta as conclusões
e trabalhos futuros.
2
2. REFERENCIAIS TEÓRICOS
Nesta seção são apresentados conceitos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e o

Desdobramento da Função Qualidade (QFD), tais conceitos dão a sustentação para este
trabalho, principalmente revendo os conceitos originais de Rockart (coma sua forma de
obtenção dos FCS´s) e os de Akao para a elaboração da casa da qualidade como forma de
documentar a voz do cliente e os desdobramentos para atender as demandas.
2.1. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOS (FCS)
Rockart (1979) introduziu o termo em seu artigo na Harvard Business Review

intitulado de “Chief Executives Define Their Own Data Needs". Neste artigo Rockart (1979)
relata que vinha expressando o pensamento de muitos outros gestores gerais e em especial
diretores executivos cujas necessidades de informações não são tão claramente determinadas
como são as de muitos gestores funcionais e supervisores de linha de frente. Estando acima do
nível funcional, existe uma grande variedade de informações que possam ser eventualmente
necessárias e, além disso, cada gestor funcional tem um interesse especial em alimentar dados
para um diretor geral. Como neste caso, ocorre um enorme fluxo de informações
O conceito abordado neste trabalho foi proposto pela primeira vez por Daniel, em
1961, em seu artigo “Management Information Crisis” que enfocava a questão da crise no
gerenciamento da informação e indicava a necessidade de uma administração estratégica deste
recurso. Rockart (1979) consagrou o conceito ao propor e ao disseminar uma nova abordagem
metodológica para definir as necessidades de informação junto à alta direção das empresas.
Bruno & Leidecker apud Amberg (2005) de forma similar definem como “aquelas
características, circunstâncias ou variáveis que, quando corretamente sustentado, mantido ou
controlado, pode ter um impacto significativo no sucesso de uma empresa que compete em
uma particular indústria”. (p 1).
Rockart (1981) argumenta que FCS surgem de cinco fontes principais que devem ser
pesquisadas por um entrevistador dos potenciais FCS´s durante a preparação para uma série
de entrevistas. .Uma vez conhecida as cinco fontes de FCS Rockart (1981) propôs um método para
identificação dos FCS baseada em entrevistas estruturadas.
3
2.1.2. HIERARQUIA DE CONCEITOS ENVOLVIDOS NO MÉTODO DE

ROCKART
Para o melhor entendimento da hierarquia dos conceitos envolvidos no método, ROCKART

(1981) define seis termos conceituais fundamentais, os autores consideraram relevantes
apresentá-los na integra no sentido de tornar o método mais claro embora o tema esteja
limitado aos FCS´s no nível operacional.
1. Os fatores críticos do sucesso (FCS) - FCS são o número limitado das áreas em
que os resultados satisfatórios assegurarão o desempenho do competidor bem sucedido para o
indivíduo, o departamento ou a organização. FCS são poucas áreas chaves onde as “coisas
devem ocorrer adequadamente" para que o negócio floresça e para que os objetivos do gerente
sejam alcançados.
2. Estratégia - a estratégia é o padrão das missões, objetivos, políticas, e os planos
de utilização dos recursos significativos, de tal forma declarada, que defina em quais negócios
a empresa está inserida ( ou é para estar) e que tipo de companhia ela é (ou pretende ser).
Uma indicação completa da estratégia definirá a linha de produto, os mercados e os
segmentos de mercado para que os produtos devam ser projetados, os canais através dos quais
estes mercados serão alcançados, os meios por que a operação deve ser financiada, a margem
de lucro, o tamanho da organização, e a “imagem” que projetará aos empregados, aos
fornecedores e aos clientes.
3. Objetivos - os objetivos são indicações gerais sobre os sentidos em que uma
empresa pretende ir, sem indicar os alvos específicos a ser alcançados em determinados
momentos no tempo.
4. Metas - as metas são os alvos específicos que são pretendidos ser alcançados em
um determinado momento. Uma meta é assim uma transformação operacional de um ou mais
objetivos.
5. Medidas - as medidas são os padrões específicos que permitem a calibração do
desempenho para cada fator crítico de sucesso, ou objetivo. As medidas podem ser qualquer
uma: “soft,” isto é, subjetivo e qualitativo ou "hard", isto é, objetivo e quantitativo.
6. Problemas - os problemas são tarefas específicas que ganham importância em
conseqüência do desempenho insatisfatório ou das mudanças ambientais. Os problemas
podem afetar a realização dos objetivos ou do desempenho em uma área do FCS.
4
Rockart (1981) apresenta de forma simples a interligação destes termos do ponto de

vista de um gerente, a figura 1 ilustra as interligações.
No topo temos a organização que possui seus FCS´s inerentes à indústria (foi mantido
o termo original “indústria”, mas significa o ramo de negócio) que a organização está
inserida, a estratégia e os objetivos devem de alguma forma traduzir estes FCS´s da indústria.
A estratégia e os objetivos geram as metas no nível organizacional, ao desdobrar tais
metas para cada unidade gerencial é obtido as metas individuais de cada gerente. Os gerentes,
ao realizar uma análise crítica, definem quais são os fatores críticos de sucesso de sua área,
por conseguinte define também as medidas de gestão destes FCS´s. Ao identificar os FCS´s
também pode surgir os “problemas” que dentro da abordagem de Rockart (1981) constitui nas
tarefas que são necessárias para a realização dos objetivos em uma área do FCS.
Caralli (2004) apresenta a hierarquia dando enfatizando os níveis organizacionais, e
no seu entendimento relata que
“uma organização existe primeiramente para servir suas partes interessadas - a

clientes, a empregados, os sócios do negócio, os acionistas, e as comunidades que se
beneficiam da existência e do crescimento da organização. A missão da organização
incorpora este foco indicando a finalidade, a visão, e os valores da organização. As
partes interessadas são servidas melhor quando uma organização opera em uma
maneira que assegure que a missão esteja sendo realizada.”
“Realizar a missão em uma maneira lógica e sistemática requer a organização
desenvolver uma estratégia. A estratégia abrange um conjunto de metas que a
organização deve conseguir em um período de tempo específico. Estas metas são
transformadas, nos níveis abaixo, em planos táticos e em atividades a ser realizadas
em vários níveis em toda a organização. Este processo do planejamento estratégico
fornece meios para assegurar que a organização inteira esteja centrada em uma
finalidade e em uma visão compartilhadas.” (p11)
5
Figura 1 – Hierarquia de termos e conceitos de gerenciamento
Organização
Estratégia
+
Objetivos
Metas
Gerente individual
Metas
Problemas
FCS´s
Medidas
Fonte: Rockart (1981), p 10
Caralli (2004) complementa que ajustar objetivos e desenvolver planos para consegui-
los são somente um fator para realizar a missão da organização. A organização deve também
executar bem em algumas áreas chave que são originadas de sua missão e da indústria em que
ela opera. Uma falha de execução nestas áreas pode ser uma barreira principal para conseguir
atingir as metas. Estas áreas chave podem ser descritas como um conjunto de fatores críticos
de sucesso, ou seja, o número limitado de áreas em que os resultados satisfatórios irão garantir
o desempenho competitivo para a organização e habilitá-la para cumprir a sua missão. Veja
figura 2.
2.1.3. PROCESSO PARA OBTENÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS DE

SUCESSO
6
No entendimento de Rockart (1981) em teoria o desenvolvimento de CSFs deve ser de

cima para baixo. Entretanto, onde os FCS´s da organização ou a sub-organização não foram
desenvolvidas explicitamente, os FCS´s podem ser inferidos para níveis superiores desde que
eja precedido de uma análise cuidadosa de FCS´s de cada gerente individual
Método de Rockart para obter os fatores críticos de sucesso, se baseia nas diversas
fontes de FCS´s (A indústria, estratégia competitiva e posicionamento da indústria, fatores
ambientais fatores temporais e posição gerencial), um entrevistador competente elabora uma
entrevista estruturada com o gerente ( no sentido de quem gerencia e não um cargo). As
perguntas chave são encadeadas de tal forma a capturar os fatores críticos de sucesso.
Exemplos de perguntas chave
 Onde você deve colocar a sua atenção gerencial?
 Em qualquer ordem, quais são as coisas que você vê como fatores críticos de
sucesso em seu trabalho neste momento?
 Suponha que você seja colocado hoje em um quarto escuro com nenhum acesso ao
mundo exterior, à exceção do alimento e da água. O que você mais vai querer saber
sobre o negócio quando você sair três meses mais tarde?
Figura 2 – Planejamento estratégico e os fatores críticos de sucesso FCS
Fatores Críticos de
MISSÃO Sucesso Influenciam e
possibilitam
Estratégico
Estratégia metas/objetivos
Metas Operacionais 1 Metas Operacionais 2 Metas Operacionais 3
Atividades operacionais
Operacional
Fonte: Caralli (2004 p. 1) Adaptado pelos autores
7
Estas são apenas exemplos citados por Rockart (1981), entretanto o entrevistador deve
se planejar para elaborar as questões chave com conduza aos fatores críticos de sucesso. Com
a preparação necessária concluída, o dia da primeira entrevista chega. Rockart (1981) detalha
um procedimento para a entrevista composta por seis partes :(1) abertura da entrevista; (2)
descrição da missão e papel do entrevistado, (3) discussão das metas do entrevistado; (4)
desenvolvimento dos FCS´s ; (5) Priorização do FCS´s e; (6) determinação das medidas. Foge
ao escopo deste trabalho descrever em detalhes este procedimento, caso haja interesse
pesquisar a referência bibliográfica
2.2. DESDOBRAMENTOS DA FUNÇÃO QUALIDADE (QFD)
QFD ou desdobramento da função qualidade é um método para transformar demandas

do usuário em funções de qualidade do projeto, para desdobrar as funções que dão forma à
qualidade, e para desdobrar em métodos para conseguir a qualidade do projeto em
subsistemas e nos componentes, e finalmente nos elementos específicos do processo de
manufatura ou serviço
O QFD foi desenvolvido no Japão em 1960 pelos professores Shigeru Mizuno e Yoji
Akao. O objetivo dos Professores Akao e Mizuno foi desenvolver um método de garantia de
qualidade que projetasse u produto, levando em conta a satisfação dos clientes, durante a sua
concepção antes de ter sido manufaturado. Antes deste método, o controlo da qualidade
visava o reparo de um problema durante ou após a fabricação
O QFD em sua forma original foi usado foi usado no Japão desde do inicio de sua
criação, mas foi somente em 1983 que foi introduzido na América e na Europa quando a
American Society for Quality Control publicou o trabalho de Akao na revista Quality
Progress e a Cambridge Research (hoje Kaizen Institute) convidou Akao para dar um
seminário sobre QFD em Chicago.
Yoji Akao apud Lowe (2008) definiu QFD como:
“um método para desenvolver um projeto visando qualidade que satisfaçam o

consumidor e, em seguida, traduzir as demandas do consumidor nas principais metas
do projeto e os pontos de garantia da qualidade a ser utilizado durante toda a fase de
produção”. p. 2
8
Coppola (1997) define QFD como:
“....a tradução sistemática da “voz do cliente” para ações do fornecedor para cumprir
os desejos dos clientes, baseado em uma matriz comparando o que os cliente quer
com como o fornecedor planeja para prover. A matriz básica pode ser expandida
para prover uma visão adicional para o fornecedor e ser conectado em cascata para
identificar parâmetros de processo que devem ser controlados para cumprir os
requisitos do cliente” (p. 1)
Já Gustafsson & outros.apud Moraes & Miguel (2007) o QFD surge como um
importante método, por dar ênfase no desenvolvimento de produtos e serviços como foco no
cliente. & Miguel (2007) argumentam que
Quanto à aplicação Moraes & Miguel (2007) argumentam que
“...a aplicação do método proporciona uma base importante para a melhoria da

qualidade, identificando os itens que devem ser priorizados no desenvolvimento dos
serviços. O método traz ainda maior quantificação na análise dos atributos dos
serviços, iniciando pelas necessidades de seus clientes, reduzindo-se assim, a
subjetividade inerente ao desenvolvimento de serviços.” (p. 28)
A matriz básica é composta por dois elementos fundamentais: as linhas e as colunas.

Coppola (1997) argumenta que o QFD:
“deve começar com um entendimento das necessidades e desejos do cliente. Esses

“os que´s” constituem as linhas na matriz contra as colunas representando os
processos do fornecedor (como) designados para produtos ( ou serviços) cumprindo
assim os desejos do cliente (p.1)
A figura 3 ilustra os passos da construção, porém para efeito de melhor compreensão,

as etapas de construção da matriz e seus resultados são ilustrados na seção 4 “Roteiro de
Elaboração de Plano de Treinamento”.
9
Figura 3 - Construção da matriz básica
Elaboração material didático

Capacitação do instrutor
Processo de Inscrição
Exercícios de fixação
Plano do curso
Comunicação
Laboratório
Como
Como
Matriz de Correlações
Facilidade na inscrição
Facilidade na inscrição
Conhecimento prévio do conteúdo
Conhecimento prévio do conteúdo
O que
Instrutor com boa comunicação
O que
Instrutor com boa comunicação Material didático de fácil compreensão

Material didático de fácil compreensão Atividades práticas
Atividades práticas Carga horária compatível
Carga horária compatível
Quanto
Quanto
(a) Necessidades e desejos do cliente (b) Necessidades X parâmetros de controle
Elaboração material didático

Capacitação do instrutor
Forte relação
Plano do curso
Fraca relação
Comunicação
Laboratório
Como
X Conflito
Facilidade na inscrição 2 3 1
Conhecimento prévio do conteúdo 1 3
Instrutor com boa comunicação 2 3 1
O que
Material didático de fácil compreensão 3 1 3

Atividades práticas 4 3 3
Carga horária compatível 2 3 2
x x
Importância 6 8 9 9 16 12 5
x
Dificuldade 1 3 3 4 2 2 2
(c) Relacionamento entre necessidades e parâmetros (d) Matriz básica completa
Fonte: Elaborada pelos autores
Para o propósito da fundamentação teórica deste estudo, foi considerado como

suficiente apenas a matriz básica, entretanto na análise dos dados será construída a matriz com
mais detalhes que complementará o entendimento do método QFD.
3. MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA
10
O desenvolvimento deste trabalho considerou, inicialmente, uma busca bibliográfica

sobre o tema em estudo, Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e Desdobramento da Função
Qualidade (QFD).
A pesquisa é considerada como qualitativa, pois, não depende fortemente de análise
estatística para suas inferências, alem disso houve uma imersão do pesquisador no contexto e
a perspectiva interpretativa de condução da pesquisa, os argumentos de Günther (2006 p.
2003) reforçam a caracterização:
Os acontecimentos no âmbito do processo de pesquisa não são desvinculados da

vida fora do mesmo. Isto leva, ainda, a contextualidade como fio condutor de
qualquer análise em contraste comum a abstração nos resultados para que sejam
facilmente generalizáveis. Implica, ainda, num processo de reflexão contínua sobre
o seu comportamento enquanto pesquisador e, finalmente, numa interação dinâmica
entre este e seu objeto de estudo.
A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas com gestores usando o método
de Rockart (1981), reuniões de consolidação, questionários via e-mail.
A pesquisa foi realizada em uma empresa com as seguintes características: Empresa
privada, nacional de serviço de informática, especificamente outsourcing de impressão;
possui 1200 funcionários (base 2008); faturamento anual: R$240 milhões; tempo de atuação
de 7 anos. O perfil dos entrevistados é mostrado na tabela 1.
Tabela 1: Perfil dos entrevistados
Experiencia # de
Entrevistado Profissão Cargo Idade
(meses) liderados
1 Admin. de empresas Superv. de produção 25 12 20
2 Eng. de Telecom. Superv. de produção 36 84 18
Media 32 27,5 16,25

Fonte: Elaborada pelos autores
O primeiro autor conduziu levantamento de FCS que, após estudo do artigo escrito por
Rockart, se qualificou para esta tarefa. Os “gerentes e executivos” foram os gestores de
produção, que tem a qualificação necessária uma vez que exercem o cargo em pelo menos 6
meses. Para facilitar o entendimento foi concebido um modelo conceitual mostrado na figura
3.
11
4. ROTEIRO DE ELABORAÇÃO DE PLANO DE TREINAMENTO
O presente roteiro abrange etapas que começam a identificação da missão da empresa

pesquisada, passa pelo levantamento dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e finaliza com a
aplicação do QFD para planejar o treinamento. O roteiro consiste em etapas encadeadas
conforme segue:
Etapa 1- Reunião Inicial é realizada um evento com os supervisores para nivelar o

entendimento dos principais conceitos referentes ao roteiro proposto conforme figura 4.
Figura 4 – Modelo conceitual para captura dos fatores críticos de sucesso
QFD
Gestores
Como
(FCS 1)
(FCS 2)
Processo de
FCS (Método
O que
Brainstorming
Missã de Rockart)
o (FCS 3)
(FCS n)
Quanto
Entrevista com gestores
Fonte: elaborada pelos autores
Etapa 2 Realização de entrevistas para capturar os fatores críticos de sucesso

relacionados à atividade principal da produção, seguindo as questões de Rochart. Ex.Para o
cumprimento da missão da empresa, quais são os FCS´s da sua atividade? Entre os vários
FCS´s, o artigo detalha o roteiro para elaborar um plano de treinamento.
12
Etapa 3 Categorização das respostas, agrupa-se todas as respostas por afinidade

Exemplo de resposta “preparar melhor os colaboradores” foi categorizado como “treinar os
colaboradores envolvidos”
Etapa 4 Análise crítica das categorias pelos entrevistados (supervisores), eles

confirmam ou geram novas categorias.
Etapa 5 Análise do grau de influência dos Fatores Críticos de Sucesso em função do

treinamento, ou seja, o grau de dependência entre o FCS com o treinamento. Nesta pesquisa
foi usado o quadro 1 para quantificar.
Quadro 1 – Guia para análise dos fatores críticos de sucesso

Grau de influência Significado Pontuação
Ao realizar o treinamento o FCS tem uma mudança
Alta influência relevante e positiva. A eficácia depende muito mais do 2
treinamento do que de outras ações
Ao realizar o treinamento o FCS tem uma mudança
Pouca relevante e positiva. A eficácia depende também de outras 1
ações
O treinamento não contribui diretamente para a melhoria
Nenhuma do FCS e a eficácia depende intensamente de outras 0
ações
Fonte: Elaborado pelos autores
Etapa 6 Categorização por processo da empresa em estudo ( este critério foi adequado
para a empresa pesquisada, entretanto o pesquisador deve analisar criticamente para
identificar a forma mais adequada para a sua pesquisa)
Etapa 7 Ordenação das categorias por grau de influencia. Ex. na tabela 3 os processos
de RH tiveram 27 FCS com uma pontuação de 25 pontos correspondendo a 54,3% do total de
pontos (46)
As demais etapas são detalhadas junto com os resultados obtidos
5. RESULTADOS
Os dados foram coletados durante as entrevistas e posteriormente tabulados compondo

uma base de dados Foi possível capturar 57 fatores críticos de sucesso os quais foram
classificados por tipo de recurso associado conforme tabela 1.
13
Tabela 2: Fatores críticos de sucesso por recurso associado
Recurso Qtde % % acumulado

Capital 1 1,8% 1,8%
Humano 18 31,6% 33,3%
Patrimonial 1 1,8% 35,1%
Tecnológico 37 64,9% 100,0%
Total geral 57 100%
Uma vez que a empresa pesquisada utiliza-se intensamente de conceito de gestão

dividida de acordo com os processos mapeados durante a implantação do sistema de gestão da
qualidade ISO 9001:2000, os fatores também agrupados por categoria de processos de gestão.
O resultado deste agrupamento é mostrado na tabela 3.
Tabela 3: Agrupamento dos FCS´s por gestão da empresa pesquisada
Processo de gestão de: Qtde Score %

Comercial 1 1 2,2%
Operações 18 15 32,6%
Recursos físicos 1 0 0,0%
Recursos tecnológicos 4 1 2,2%
RH 27 25 54,3%
Estratégica e tática 5 3 6,5%
Financeira 1 1 2,2%
Total 57 46 100%
Os 57 FCS´s foram distribuídos por processos de gestão (ex. comercial, operações etc)
e o percentual correspondente. É possível constatar que a gestão de operações (15 pontos
32,6%) e a gestão de RH (25 pontos 54,3%) acumulam 40 pontos e 87% do total de
pontuação, tendo estes resultados construiu-se uma tabela em ordem decrescente com fatores
FCS conforme a tabela 4.
14
Tabela 4: Fatores críticos mais relevantes (87% da pontuação total)
Fatores Críticos de Sucesso (Gestão de

Gestão Pontuação % Acum.
RH e Gestão de Operações)
Treinamento dos colaboradores envolvidos RH 18 45,0% 45,0%
Suporte técnico Operações 4 10,0% 55,0%
Gestão do serviço (back office) Operações 3 7,5% 62,5%
Gestão dos chamados (service desk) Operações 3 7,5% 70,0%
Motivação das pessoas RH 3 7,5% 77,5%
Escopo de projeto Operações 2 5,0% 82,5%
Administração da equipe técnica (equipe de apoio) Operações 1 2,5% 85,0%
Comunicação ( Ex. integração das áreas) RH 1 2,5% 87,5%
Gestão de implantação de projeto Operações 1 2,5% 90,0%
Incentivo para Melhoria Continua RH 1 2,5% 92,5%
Organização do trabalho Operações 1 2,5% 95,0%
Ter mente aberta a novos conhecimentos RH 1 2,5% 97,5%
Tornar a equipe responsável pelo que faz RH 1 2,5% 100,0%
Total 40 100%
Analisando a tabela 4 constata-se que os FCS´s “treinamento dos colaboradores

envolvidos”, “suporte técnico”, “gestão do serviço (back Office” “gestão dos chamados
(service desk” ) e “motivação das pessoas” acumulam 82,5% do total da pontuação, por isto
este grupo foi destacado formando a tabela 5.
Tabela 5: Fatores críticos mais relevantes segundo o Pareto (82,5%)
Fatores Críticos de Sucesso (Gestão de

Gestão de Pontuação %
RH e Gestão de Operações)
Treinamento dos colaboradores envolvidos RH 18 54,5%
Suporte técnico Operações 4 12,1%
Gestão do serviço (back office) Operações 3 9,1%
Gestão dos chamados (service desk) Operações 3 9,1%
Motivação das pessoas RH 3 9,1%
Escopo de projeto Operações 2 6,1%
15
Total 33 100,0%
A tabela 5 evidencia o peso do FCS “treinamento dos colaboradores envolvidos”, tem

18 pontos de um total de 33 correspondendo a 54,5% do total, “suporte técnico” aparece em
segundo lugar com 4 pontos, ou seja, bastante distante do FCS em destaque.
Embora o foco desta pesquisa seja projeto de treinamento, os demais fatores (FCS´s)
foram apresentados para os gestores respectivos para darem o tratamento de acordo com o
grau de prioridade de seus respectivos departamentos.
Observa-se que: (a) foi mantido FCS´s que aparentemente não tem relação com um
plano de treinamento convencional, são as quatro do processo de gestão de operações; (b) o
item “treinamento dos colaboradores envolvidos” foi desdobrados em itens que compõe o
processo de treinamento, estes itens foram capturados na fase de entrevista (etapa 2).
16
Figura 5 – Casa da qualidade de um projeto de treinamento
Como
Plano de treinamento
Elaboração material
Capacitação do
Comunicação
Laboratório
didático
instrutor
O que Facilidade na inscrição 2 3 1
Conhecimento prévio do
1 3
conteúdo
Instrutor com boa
Gestão de RH
Capacitação dos 4 3 1
comunicação
colaboradores
Material didático de fácil
envolvidos 3 1 3
compreensão
Atividades práticas 6 3 3
Carga horária compatível 2 3 X2

Motivação das pessoas 3 3 1
Gestão de Operações
Suporte técnico 4 3 3
Gestão do serviço (back office) 3 3 1
Gestão dos chamados (service desk) 3 3 1
Escopo de projeto 2 3 1
Forte relação 3 Prioridade 6 53 38 9 22 18 7

Fraca relação 1 4% 35% 25% 6% 14% 12% 5%
X Conflito 2
Fonte: elaborado pelos autores
17
6. ANÁLISES DOS DADOS
O roteiro apresentado foi capaz de traçar as etapas principais em direção ao objetivo

final, primeiramente e após o nivelamento dos conhecimentos acerca do tema, foi possível
capturar 57 FCS os quais forneceram dados para a análise em profundidade do caso.
A categorização das respostas é determinante para a construção da base de dados e
posterior tratamento dos dados, mas para torná-las válidas e consistentes, submetê-las à
análise crítica se mostra efetiva, pois além de corrigir pequenos equívocos, foi possível
também capturar o melhor entendimento de alguns FCS´s.
O grau influência do treinamento sobre as FCS´s e assim quantificar permite

estabelecer valores que, uma vez tabulado, direciona o esforço, pois números têm grande
poder de convencimento sobre o pesquisador e dos gestores que participaram da pesquisa.
No sentido de focar esforços nos FCS´s que são mais relevantes, a tabela 4 traz os FCS
que juntos contribuem com os 87%, ou seja, 40 pontos. Nesta tabela os FCS´s foram
classificados em ordem decrescente para destacar os FCS´s que juntos formam
aproximadamente 80% (princípio de Pareto). Estes FCS´s foram destacados e apresentados na
tabela 5 o que se possibilitou dar o destaque para os FCS que realmente são relevantes.
A figura 4 mostra a casa da qualidade com os seguintes destaques:
a) O “treinamento dos colaboradores envolvidos” compõe o grupo de gestão de RH

juntamente com “motivação das pessoas”;
b) A pontuação de 18 pontos foi desdobrada nos seis subitens do capacitar, os pontos
do desdobramento foram frutos do consenso com os supervisores;
c) Os itens da gestão de operações não encontraram nenhum item no “como” da casa
da qualidade e, portanto foi apontado diretamente para os itens “Planos de
treinamento” e “treinamento dos instrutores”. Este apontamento sinaliza que é
necessário desenvolver outros itens do “como” para dar conta das demandas de
“gestão de operações”
d) O calculo da prioridade foi obtido pela multiplicação entre o grau de importância
de cada FCS e o valor atribuído para a relação (forte- 3, fraco – 1 e conflito – X), o
18
resultado constitui as parcelas para finalmente compor a prioridade de cada item

do “como”
e) “Os itens “plano de treinamento”, treinamento do instrutor” e “exercícios de
fixação” somados obtém-se 74%, ou seja, são nestes itens que se devem focar os
esforços.
7. CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS
A pesquisa mostrou ser possível traduzir as diretrizes estratégicas da empresa

pesquisada em fatores críticos altamente relacionados com o treinamento, por meio de duas
ferramentas consagradas que, uma vez integradas, permitiu a elaboração do plano de
treinamento que atendesse as reais demandas de clientes internos (supervisores de produção).
O roteiro de implantação teve o nível de detalhamento que conduz o gestor de

treinamento elaborar um plano que esteja alinhado com a estratégia da empresa. A
compreensão do roteiro foi complementada na etapa de análise de dados.
A casa da qualidade foi instrumento adequado para convergir os resultados e mostrou-

se bastante didático para uma possível apresentação para aprovação do projeto
Como trabalho futuro propõe-se analisar que o mesmo roteiro é adequado também
para o setor de produção de bens. Os autores têm continuado a presente pesquisa em duas
outras empresas do setor automotivo, com tal objetivo, e já foi levantado que treinamento é
um FCS para este setor. Infere-se que se aplicado o mesmo roteiro existe grande probabilidade de
sucesso
REFERÊNCIAS
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ROCKART, John F, "Chief Executives Define Their Own Data Needs," Harvard Business
Review March-April 1979.
20

Fatores Criticos de Sucesso

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2, 3 e 4 de Julho de 2009

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)

Francisco Jose Dias Junior

Jorge Muniz Junior

Palavras chaves: Fatores Críticos de Sucesso (FCS), Casa da

A busca por desempenho e competitividade faz parte do cotidiano das empresas,

Nesta seção são apresentados conceitos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e o

2.1. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOS (FCS)

Rockart (1979) introduziu o termo em seu artigo na Harvard Business Review

2.1.2. HIERARQUIA DE CONCEITOS ENVOLVIDOS NO MÉTODO DE

Para o melhor entendimento da hierarquia dos conceitos envolvidos no método, ROCKART

Rockart (1981) apresenta de forma simples a interligação destes termos do ponto de

“uma organização existe primeiramente para servir suas partes interessadas - a

Figura 1 – Hierarquia de termos e conceitos de gerenciamento

Fonte: Rockart (1981), p 10

2.1.3. PROCESSO PARA OBTENÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS DE

No entendimento de Rockart (1981) em teoria o desenvolvimento de CSFs deve ser de

Metas Operacionais 1 Metas Operacionais 2 Metas Operacionais 3

Fonte: Caralli (2004 p. 1) Adaptado pelos autores

2.2. DESDOBRAMENTOS DA FUNÇÃO QUALIDADE (QFD)

QFD ou desdobramento da função qualidade é um método para transformar demandas

“um método para desenvolver um projeto visando qualidade que satisfaçam o

Coppola (1997) define QFD como:

Quanto à aplicação Moraes & Miguel (2007) argumentam que

“...a aplicação do método proporciona uma base importante para a melhoria da

A matriz básica é composta por dois elementos fundamentais: as linhas e as colunas.

“deve começar com um entendimento das necessidades e desejos do cliente. Esses

A figura 3 ilustra os passos da construção, porém para efeito de melhor compreensão,

Figura 3 - Construção da matriz básica

Elaboração material didático

Instrutor com boa comunicação Material didático de fácil compreensão

(a) Necessidades e desejos do cliente (b) Necessidades X parâmetros de controle

Elaboração material didático

Material didático de fácil compreensão 3 1 3

(c) Relacionamento entre necessidades e parâmetros (d) Matriz básica completa

Fonte: Elaborada pelos autores

Para o propósito da fundamentação teórica deste estudo, foi considerado como

3. MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA

O desenvolvimento deste trabalho considerou, inicialmente, uma busca bibliográfica

Os acontecimentos no âmbito do processo de pesquisa não são desvinculados da

Tabela 1: Perfil dos entrevistados

Media 32 27,5 16,25

4. ROTEIRO DE ELABORAÇÃO DE PLANO DE TREINAMENTO

O presente roteiro abrange etapas que começam a identificação da missão da empresa

Etapa 1- Reunião Inicial é realizada um evento com os supervisores para nivelar o

Figura 4 – Modelo conceitual para captura dos fatores críticos de sucesso

Entrevista com gestores

Fonte: elaborada pelos autores

Etapa 2 Realização de entrevistas para capturar os fatores críticos de sucesso

Etapa 3 Categorização das respostas, agrupa-se todas as respostas por afinidade

Etapa 4 Análise crítica das categorias pelos entrevistados (supervisores), eles

Etapa 5 Análise do grau de influência dos Fatores Críticos de Sucesso em função do

Quadro 1 – Guia para análise dos fatores críticos de sucesso

Fonte: Elaborado pelos autores

As demais etapas são detalhadas junto com os resultados obtidos

Os dados foram coletados durante as entrevistas e posteriormente tabulados compondo

Tabela 2: Fatores críticos de sucesso por recurso associado

Recurso Qtde % % acumulado

Fonte: Elaborado pelos autores

Uma vez que a empresa pesquisada utiliza-se intensamente de conceito de gestão

Tabela 3: Agrupamento dos FCS´s por gestão da empresa pesquisada

Processo de gestão de: Qtde Score %

Fonte: Elaborado pelos autores