Pós-Graduação Lato Sensu

Disciplina: Gestão de Carreira

Desafio Profissional

Alunos: Patrícia Ferreira de Souza..............

CONTEXTO: O Banco Você S.A. é uma instituição financeira.

Nas agências, a progressão de carreira pode se dar a partir de promoções hierárquicas (cargos
de liderança) ou através de progressões técnicas (cargos de especialista).

Na matriz, as oportunidades de carreira são mais amplas, uma vez que existem mais
departamentos.

Atualmente o Banco Você S.A. passa por alguns problemas:

• Com a crise econômica, é necessária uma redução de custos com mão-de-obra,

através de cortes e remanejamento de atividades;
• O banco tem perdido talentos para concorrentes ou até mesmo para outros ramos de
atuação no mercado;
• Foi realizada uma pesquisa com os funcionários, que apontou uma tendência
crescente a interpretar o trabalho no banco como algo transitório, temporário e não
como uma opção de construção de carreira;
• Os funcionários demonstram certa apatia e passividade na gestão de suas carreiras,
esperando do banco as instruções e oportunidades de crescimento;
• Mesmo com as oportunidades de carreira disponibilizadas pelo banco, há baixo
engajamento e participação por parte dos funcionários.

O Banco Você S.A. já possui algumas práticas de gestão de carreira:

• Cursos de Liderança;
• Plano de Carreira formal e implantado;
• Remuneração compatível com o mercado.

A partir deste contexto, o Banco Você S.A contratou a sua consultoria para o desenvolvimento
de:

• Um trabalho de melhoria das práticas internas de gestão de carreira.

 Apresente seu plano de carreira (Patrícia Ferreira de Souza-Consultora), para dar
credibilidade ao trabalho.
 PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE GESTÃO DE CARREIRAS E PRÁTICAS INTERNAS PARA O
BANCO VOCÊ S/A

Como o Banco VOCÊ S/A já possui em sua politica de gestão um Plano de Carreira formal e
remuneração compatível com o mercado é importante se considerar que diante de um cenário
de drástico enxugamento da força de trabalho, as novas estratégias de gestão do trabalho,
deva assumir uma linha de gestão por competência, demandando assim, o cumprimento de
metas de produtividade por meio de políticas que intensificam o trabalho, estimulam a
competição, e cooptam os trabalhadores a se engajarem à ideologia patronal.

Diante do exposto propomos então algumas sugestões para a reestruturação produtiva do

BANCO VOCÊ S/A;

Redimensionar as estratégias na oferta de produtos e serviços bancários, aliando tal oferta ao

uso intensivo da informática, situação que provocará alterações no trabalho bancário, assim
como nas políticas de gestão.

Eliminar tarefas duplicadas, simplificando procedimentos para uma nova reorganização

funcional, privilegiando a polivalência.

As funções como a de escriturário, por exemplo, podem ser mescladas com outras funções
como; (supervisão, caixa, vendedores de produtos financeiros) e os cargos de supervisão
devem ser reduzidos, o que aponta para uma horizontalização hierárquica no setor (JINKINGS,
2002; ALVES, 2005).

Acredita-se que a automação dos procedimentos torna o controle sobre o trabalho mais
rigoroso (por exemplo, sobre o número de autenticações realizadas por dia), tal automação
deve estar atrelada a uma política de recursos humanos mais agressiva, que busca motivar o
trabalhador por meio de incentivos financeiros, viagens, distinções de status e funções
gratificadas, além de propor o subsidio de bolsas de estudos que se justifique pelo aumento
da produtividade laboral.

No âmbito mais subjetivo, é necessário exigir do trabalhador maior comprometimento,

cooperação, maior capacidade e disponibilidade para receber responsabilidades e, sobretudo,
espírito empreendedor;

Tais requisitos acima exigidos do trabalhador poderão ser cobrados a partir de processos
seletivos e avaliações de desempenho individuais, logo a partir desta ideia ganha ênfase a
filosofia da gestão por competência.

Gestão de competências são conhecimentos, habilidades e atitudes do trabalhador que devem

ser mobilizados e personificados no interesse da empresa, sob a ideologia da adaptação e da
flexibilidade.

Por essa lógica, oportuniza-se aos bancários cumprirem metas de produtividade, pois estes
dependem do alcance dessas metas para garantirem a renda mínima adequada à manutenção
de seu padrão de vida. Acredita-se que tais circunstâncias induzem a comportamentos
competitivos (entre os indivíduos e entre as próprias agências) e quebram a solidariedade, os
laços de amizade de longo prazo e a capacidade de resistência, visto que, é importante
encontrar na lógica da competição o mecanismo central de expropriação de excedente
(DEJOURS, 1999; SENNET, 1999; JINKIGNS, 2002; ALVES, 2005; FLACH, 2007).

A redução dos postos de trabalho com a receita da empresa enxuta leva a uma sobrecarga
laboral considerável para os que permanecem, pois é importante que se considere que os
empregados são pressionados a intensificar seus ritmos de trabalho e, muitas vezes, estender
as jornadas para darem conta dos serviços e das metas de produtividade.

Por outro lado, é importante que a direção utilize da estratégia de subcontratação

(desresponsabilização dos custos trabalhistas), para que se busque a redução de custos,
permitindo assim ter contratos laborais por tempo determinado e por serviço prestado, o que
torna possível admitir e demitir em rápido espaço de tempo sem custos trabalhistas. A
sugestão para esta estratégia pode ser ligadas as atividades de retaguarda (compensação de
cheques, processamento de movimentações bancárias de empresa, contagem de numerário
dos envelopes de depósito, central de treinamentos, microfilmagens, cobrança de títulos,
entre outras, pois a flexibilização ou redução dos custos do trabalho podem ser efetuadas via
da contratação dos trainees, estagiários ou promotores de vendas.

Ademais, outro ponto importante à estratégia de cooptação subjetiva das novas práticas de
renovação na gestão do trabalho se da pela contratação de profissionais mais jovens, porém
isto deve ser efetuado paralelamente ao processo de exclusão dos mais antigos e menos
instruídos ou qualificados. O nível de escolaridade (geralmente, graduados ou graduandos em
administração e cursos superiores afins), e não necessariamente a experiência deve ser um
critério preponderante a ser adotado em novas contratações.

A meritocracia deve ser a política de gestão central, em que, se deve buscar nos funcionários o
destaque de suas habilidades para ensejar a competição entre os colegas de trabalho. Os
princípios da educação por mérito demandam uma relação de envolvimento explicito e
implícito do empregado com os interesses do banco. A educação por mérito remete aos
valores de aculturação que a empresa requer de seus funcionários, dos quais devem estar em
constante aprendizado, realizando os treinamentos propostos pelo próprio banco em
instituições de ensino, cumprindo as normas e metas pré-estabelecidas pela instituição
(JINKINGS, 2002).

Assim, a política de gestão que preponderará no BANCO VOCÊ S/A deve ser aquela baseada no
modelo de gestão por competências, pelo qual o empregado deve se submeter a uma
avaliação permanente por parte do banco e dar constantemente provas de sua adequação ao
posto de trabalho, e que se tenha o direito a uma promoção ou a uma mobilidade entre
setores. Essa lógica decorre do fato de que os bancos trabalham com resultados, e esses
resultados são cobrados individualmente dos funcionários, gerando um clima de
competitividade acirrada. As políticas de gestão baseadas na construção de um clima de
competição podem trazer resultados rápidos (TANURE& EVANS, 2007).

Acreditamos que a gestão por controle dos resultados, por sua vez, se dá via relação direta
entre desempenho e remuneração e essa se realiza por meio da adoção de um salário flexível,
constituído em função do cumprimento das metas. O salário flexível, na verdade, atua como
um segmentador da categoria. Os elevados bônus (ou gratificações) que podem ser alcançados
pelas gerências as diferenciam ainda mais dos operadores de base, estimulando assim a
competição e crescimento profissional dos trabalhadores, visto que, os salários flexíveis
também implicam uma maior individualização da remuneração, reforçando as diferenciações
e, por conseguinte, o controle sobre a força de trabalho. Ademais, é importante que se vincule
os ganhos salariais ao desempenho individual e grupal (de cada agência) e ao desempenho
econômico dos agencias.