IEFP – Instituto Emprego e Formação Profissional

UFCD: Estrutura e Comunicação Organizacional

Curso: Técnico de Contabilidade
 Conceitos e Tipos

Organização
Tipos (Dimensão, Propriedades e
Ramo de Atividade)

Conceitos e Tipos

Estrutura Organizacional Representação, Gráfica e Análise,

Departamentalização

Conceitos, tipos e intervenientes

Comunicação Organizacional
A comunicação eficaz: regras e efeitos
 Empresa Segurança,
Gestão do Higiene e
espaço e do Saúde
Conceito tempo

Elementos Organização do
Constitutivos posto de Certificação
trabalho
Noções de Qualidade
Princípios
de
Objetivo e papel na Qualidade
sociedade
(Responsabilidade Sistema de Gestão
da Qualidade
Social/Ética) Gestão da
segundo a norma
Qualidade
NP EN ISSO
9001/2015
 Produção Comercial

Funções Planeamento
Estratégico

Financeira Recursos
Humanos
ORGANIZAÇÃO
Conceitos e tipos
O que são organizações? Quais as suas principais características e tipos? Serão estas as principais questões
a serem respondidas nesta unidade curricular. Trata-se, pois, essencialmente, de esboçar uma introdução
ao tema “gestão de organizações”, partindo de uma discussão conceitual e teórica.

Quando pensamos em organizações de qualquer

tipo, parece-nos difícil conceber atividades que não
estejam vinculadas a esta forma de construir
relações sociais e de produção. As organizações
estão presentes em diferentes setores vitais e
fazem parte das mais diversas atividades do nosso
dia a dia, uma vez que “afetam fortemente cada
aspecto da existência humana – nascimento,
crescimento, desenvolvimento, educação, trabalho,
relacionamento social, saúde, e até mesmo a
morte” Daft (2014, p.12)
“…vivemos numa sociedade organizacional: as organizações estão em toda a
parte; suprimos as nossas necessidades por meio de organizações; trabalhamos,
divertimo-nos, relacionamo-nos, agimos politicamente, reivindicamos, enfim,
atuamos em organizações. Somos parte delas e elas são parte de nós: portanto,
vivemos e agimos sob condições organizacionais.” Sousa (2012, p.23)

“… as organizações existem e desenvolvem-se sob determinadas condições: mais

especificamente, sob condições sociais, políticas, cognitivas, culturais e
ambientais. Como tal, elas mesmas são estruturas contingentes e contextuais. Isso
implica que não são plenamente moldáveis, planeáveis, controláveis e racionais
como, frequentemente, pensamos ou desejamos e como, normalmente,
pressupõem as políticas e ações tecnocráticas. Assim, as organizações apresentam
determinadas condições que limitam a racionalidade, a previsibilidade, o
planeamento e controle delas e dos seus resultados.” Sousa (2012, p.10)
CONDIÇÕES ORGANIZACIONAIS E SEUS SIGNIFICADOS
Condições
SIGNIFICADO
Organizacionais
“... significado do grupo, da coletividade, para os direcionamentos
individuais e coletivos; [...] como a estrutura e as relações sociais afetam
SOCIAIS comportamentos individuais e coletivos e como a ação social – a ação do
indivíduo nos grupos de que participa – afeta ou produz a realidade em
que vivemos, inclusive na organização” (p. 36).

“A atividade política ... é concebida simplesmente como o processo de

mobilizar o poder com vistas à dominação e à imposição de interesses,
valores ou ideais individuais, de grupos ou classes. ... as organizações
POLITICAS
orientam-se pela racionalidade política: a racionalidade das disputas, das
negociações, das convenções, dos acordos, das coligações e/ou das
concertações” (p. 39 e 44)

Fonte: SOUZA, 2012, p. 31-78

 “... modelos mentais que as pessoas exibem, os seus esquemas
interpretativos, a forma como pensam e o significado que atribuem às coisas
do mundo não são frutos exclusivos de uma introspeção individual, isolada e
solitária: são consequências também da sua imersão em estruturas sociais e
COGNITIVAS das relações que decorrem disto.”
“... dentro das organizações constroem-se cognições e elaboram-se os
sentidos que os seus membros atribuem ao mundo em que vivem, às coisas à
sua volta, aos fatos que ocorrem ao seu redor, às outras pessoas ou
organizações e ao ambiente que os cerca” (p. 45 e 47).
A cultura é definida como “significados compartilhados”;
“rede de significados”;
“tudo aquilo que tomamos por certo”;
“... a cultura é altamente influente sobre as ações dos indivíduos nos
CULTURAIS grupos sociais dos quais participam. Ou seja, a ação social é
culturalmente condicionada. Ações culturalmente condicionadas não
podem ser compreendidas, exclusivamente, pela lógica da racionalidade
convencional: de custo benefício, utilitarista e calculista em relação aos
fins” (p. 53-57).
Fonte: SOUZA, 2012, p. 31-78
 As organizações “operam sob fortes restrições externas – de recursos,
valores, normas, regras e identidades e que não podem sobreviver e
crescer, em longo prazo, se não obtiverem uma validação externa, uma
aceitação.
AMBIENTAIS “... se não alcançarem efetividade ou legitimidade organizacional. ... as
organizações não têm total autonomia sobre as suas estruturas e ações e
que muitas exibem determinadas estruturas e condutas mais para
estarem em conformidade com estas restrições externas do que pela
consistência técnica que apresentam” (p. 73)

Fonte: SOUZA, 2012, p. 31-78

Por possuírem dimensões concretas e abstratas (tangíveis e
intangíveis), as organizações podem significar muitas coisas ao
mesmo tempo, dependendo da perspectiva de análise. O quadro
seguinte apresenta algumas definições de organizações que refletem
diferentes perspectivas teóricas e que foram encontradas na literatura
referente ao assunto.
DEFINIÇÕES DE ORGANIZAÇÕES
Organização, organon em grego, quer dizer “ferramenta ou instrumento” (MORGAN, 1996, p. 24).

“Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo específico ou um
conjunto de objetivos” (STONER; FREEMAN, 1985, p. 4).
As organizações são identificadas como possuindo quatro elementos principais: “pessoas, divisão do trabalho,
limites de atuação e objetivos” (SILVA, 2013, p. 43).
“... é uma ferramenta que as pessoas usam para coordenar as suas ações e obter alguma coisa que desejam ou
valorizam” (JONES, 2010, p. 7).
As organizações, de qualquer tipo, grandes ou pequenas, públicas ou privadas, possuem algumas
características em comum: são “entidades sociais”; são “orientadas por metas”; são “projetadas como sistemas
de atividade deliberadamente estruturadas e coordenadas”; são “ligadas ao ambiente externo” (DAFT, 2014, p.
12).

Organização é muito mais do que somente organogramas e um conjunto de cargos de gestão e pode ser vista
como “uma casa a ser habitada por seres humanos” ou um “complexo sistema de comunicações e inter-
relações existentes num agrupamento humano”. A organização pode ser considerada, portanto, como um
“sistema de papéis” que proporciona aos membros deste sistema tomar decisões (SIMON, 1965, p. 17).
“Uma organização é um grupo humano, composto por especialistas que trabalham em conjunto numa atividade
comum” (DRUCKER, 1994, apud CARAVANTES, 1998, p. 27).

Organização é um “subsistema estrutural e material” e um “subsistema simbólico”. O primeiro está relacionado à

função produção e segundo às representações individuais, sendo o poder a forma utilizada para mediar as
relações entre estes dois subsistemas e com isso gerar o que o autor chama de “ordem organizacional” (CHANLAT,
1996, p. 40).

A definição de organização está condicionada numa primeira análise à existência de uma “meta específica”, o que
diferencia este sistema de outros sistemas sociais. Entretanto, para ser definida como um sistema social, uma
organização deve possuir uma “estrutura descritível”, em duas dimensões: a “cultural e institucional” como
“padrão de valores” do sistema; e os “papéis” dos grupos e indivíduos no funcionamento da organização
(PARSONS, 1967, p. 44).

Sandroni (1994, p. 248) define uma organização como um “Conjunto de relações de ordem estrutural (direção,
planeamento, operação e controle) ... Consiste num sistema por meio do qual os desempenhos pessoais são
operacionalizados e coordenados.”
Uma organização é uma “estrutura social racionalmente organizada”, também definida como uma organização
formal ou burocrática (MERTON, 1967. p. 57).

Organizações são “construções sociais” em que são importantes as instalações físicas, as relações interpessoais, a
natureza humana e as relações externas. O autor ressalta a importância da cultura (valores, crenças e regras de
conduta) na organização, o que a caracteriza como “organismo vivo”, “contextualizado”, “sistêmico”, “complexo” e
como “seres que aprendem” (PAGLIUSO; CARDOSO; SPIEGEL, 2010, p. 27).

A complexidade da análise das organizações, se se considerarem os conceitos que

constam no quadro anterior, somente poderá ser minimizada mediante a procura de
contribuições de diferentes áreas do conhecimento, tais como Engenharia, Psicologia,
Sociologia, Economia, Ciências Políticas, Antropologia, Biologia, Matemática, Direito,
Informática, Medicina e História, entre outras
TIPOS (Dimensão, Propriedades
e Ramo de Atividade)

•Foquemo-nos agora na apresentação dos

diferentes tipos de estruturas
organizacionais, ou seja, das
representações genéricas e das possíveis
configurações das organizações. Os níveis
hierárquicos são responsáveis pelo
funcionamento adequado de qualquer
organização e pela solução dos problemas
enfrentados diariamente pelos seus
integrantes.
 Os problemas nas Os níveis
Organizações: hierárquicos de
gestão:

O estilo dos Inteiramente

A localização e Parcialmente
gestores e a formalizados
o tamanho da formalizados
história da (algumas
organização. (de uma
organização. pessoas).
pessoa
específica).

Conforme o tipo de
Não formalizados
produto ou serviço
(um grupo de
oferecido e o
pessoas que age e
ambiente em que a
decide
organização está
coletivamente).
inserida.
A combinação das diferentes características dos níveis organizacionais de determinada
organização irá resultar numa multiplicidade de tipos, ou seja, uma tipologia de
estruturas organizacionais.

Assim, conforme afirma Blau e Scott (1970, p. 55), as “... organizações formais são
objetos sociais complexos ... “ e podem ser classificadas com relação à sua propriedade
(públicas ou privadas), grandes ou pequenas, de produção ou de serviços, por tipo de
público que atua internamente (voluntários, empregados, prestadores) ou pela função
que desempenham (económica, política, religiosa ou educacional). Como tal, e
considerando a diversidade de variáveis que existem para classificar as organizações,
inúmeros outros formatos organizacionais podem ser identificados, além daqueles
apresentados nesta UFCD.
 O primeiro passo, nesse sentido, deverá ser a identificação dos níveis
hierárquicos existentes em determinada organização. Segundo Blau e
Scott (1970, p. 53), que se apoiam nas contribuições do sociólogo
Talcott Parson, encontram-se nas organizações, basicamente, três
níveis hierárquicos:

O nível técnico (operários O nível institucional

O nível da administração
em fábricas, médicos em (vinculação da organização
(coordenação das partes e
hospitais, professores em ao sistema social mais
dos esforços).
universidades). amplo).
 De acordo com Mintzberg (2001), compõem uma organização:

A cúpula estratégica A assessoria de apoio

(proprietários, A linha intermediária (departamento
diretores, (gerentes, pró-reitores) financeiro, logística,
presidentes, reitores) editora, serviços em
geral)

A tecnoestrutura
(analistas de O núcleo operacional
planejamento, de (operários,
controle, de pessoal e de professores)
métodos)
 AS CINCO COMPONENTES BÁSICAS DE UMA ORGANIZAÇÃO

Será com base nesta

classificação das partes da
organização, Mintzberg et al.
(2000) que iremos identificar
sete tipos de organizações,
que se diferenciam pela
combinação do peso de seus
principais componentes, como
mostra o quadro seguinte.

Fonte: Mintzberg, 2001, p. 17

Tipos de organizações de acordo com o peso das cinco componentes básicas.

TIPOS DE FORMATO DA ESTRUTURA

DESCRIÇÃO EXEMPLOS
ORGANIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
Cosntituída somente pela Organizações
Organização
cúpula estratégica e pelo simples e
empreendedora.
núcleo operacional. pequenas.

Cosntituída de forma Grandes

Organização
equilibrada por todos os organizações
Máquina.
componentes da organização. consolidadas.

Constituída basicamente pelo

núcleo operacional e pela a
acessoria de apoio, sofrendo Hospitais,
Organização
baixa influência da cúpula Instituuições de
Profissional.
estratégica, da linha pesquisa.
intermediária e da
tecnoestrutura.
Fonte: MINTZBERG et al., 2000, p. 225-227.
 TIPOS DE FORMATO DA ESTRUTURA
DESCRIÇÃO EXEMPLOS
ORGANIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
Constituída por unidades
relativamente independentes
Organizações
Organização e com ênfase no núcleo
mutidivisionais,
Diversificada. operacional, embora possa
Universidades.
incluir também outros
componentes.

Constituída por organizações

voltadas para actividades
específicas (Ad Hoc), baseadas
em conhecimentos, não
Oraganização apresentado distinção Agência de
Adhocrática. (*) significativa estre os seus publicidade.
componentes, sobretudo
entre as tecno estruturas, a
acessoria de apoio e o núcleo
operacional.

Fonte: MINTZBERG et al., 2000, p. 225-227. (*) - Adhocracia ou "adocracia" é um sistema temporário
variável e adaptativo, organizado em torno de problemas a
serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidade e
profissões diversas e complementares.
 TIPOS DE FORMATO DA ESTRUTURA
DESCRIÇÃO EXEMPLOS
ORGANIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

Influenciada por forte cultura

Organização organizacional, sem grande
Clubes, Igrejas.
Missionária. distinção entre as cinco
componentes.

Não baseada em qualquer

Organização sistema de poder estável e Agências
??????????????
Política. convivendo com diversos Governamentais.
conflitos.

Fonte: MINTZBERG et al., 2000, p. 225-227.

Peter Drucker (1986b, p. 24), “… a organização não é mecânica. Não é feita por
montagem, nem pode ser pré-fabricada. Uma organização é orgânica e única
para cada negócio ou instituição individual”.

Segundo Jones (2010), as organizações com estruturas mecânicas “são projetadas

para induzir as pessoas a comportarem-se de maneira responsável e previsível”
(p. 88). Já as organizações que possuem estruturas orgânicas “promovem
flexibilidade para que as pessoas iniciem mudanças e possam adaptar-se
rapidamente às condições variáveis” (p. 89). Assim, estruturas mecânicas ou
orgânicas resultam de opções feitas pelas organizações. No quadro seguinte, são
confrontadas as características desses dois tipos de estruturas organizacionais.
 Características das estruturas mecânicas e das estruturas orgânicas
ESTRUTURAS MECÂNICAS ESTRUTURAS ORGÂNICAS

Especialização combinada: Funcionários

Especialização Individual: Funcionários
trabalham juntos e coordenam as suas acções
trabalham separadamente para se
de forma a encontrar a melhir forma de realizar
especializarem em tarefasclaramente definidas.
determinada tarefa.

Mecanismos de integração simples: a Mecanismos complexos de integração: Focus-

hierarquia de autoridade é claramente definida Groups e equipas são os mecanismo de
e é o mecanismo de integração mais utilizado. integração mais utilizados.

Descentralização: a autoridades para controlar

Centralização: a autoridade para controlar as
tarefas é delegada a pessoas de todos os níveis da
tarefas é mantida pela alta administração, a
organização, a maior parte da comunicação é
maior parte da cominicação é vertical.
lateral.

Padronização: o uso extensivo é feito mediante
regras escritas e procedimentos de operações-
padrão para coordenar tarefas, os processo de
trabalho são previsíveis.
Fonte: JONES, 2010, p. 89.
Adaptação: o uso extensivo é feito mediante
contacto pessoal para coordenar as tarefas, os
processos de trabalho são relativamente
imprevisíveis.
 A forma de agrupar as pessoas e de dividir o trabalho internamente também pode
ser utilizada para classificar determinada organização. Para tanto observa-se a
chamada departamentalização.

Por atividades
Por resultados
ou funções

Pela tecnologia
Pela
Pelo tipo de utilizada ou
abrangência de
cliente pelo projeto
cada atividade
 Características, vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de
departamentalização

TIPOS
DE CARACTERÍSTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Maior utilização de pessoas Pequena cooperação
Agrupamento por atividades
especializadas e recursos. interdepartamental.
ou funções principais.
FUNCIONAL Adequação a atividades Contraindicada para
Divisão do trabalho interno
continuadas, rotineiras e circunstâncias ambientais
por especialidade.
estabelecidas a longo prazo. imprevisíveis e mutáveis.

Definição de
Enfraquecimento da
Agrupamento por resultados responsabilidades por
especialização. Alto custo
quanto a produtos ou produtos ou serviços,
operacional pela duplicação
serviços. Divisão de trabalho facilitando a avaliação dos
das especialidades.
POR PRODUTOS OU por linhas de produtos e resultados. Melhor
Contraindicada para
SERVIÇOS serviços. Enfase nos coordenação
circunstâncias estáveis e
produtos e serviços. interdepartamental. Maior
rotineiras. Enfase na
Orientação para os flexibilidade. Facilidades
coordenação em detrimento
resultados. para inovações. Ideal para
da especialização
circunstâncias mutáveis.
 TIPOS
DE CARACTERÍSTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Maior ajustamento às
Enfraquecimento da
Agrupamento conforme condições locais ou regionais.
coordenação (planeamento,
localização geográfica ou Definição de
GEOGRÁFICA OU execução e controle) da
territorial. Enfase na responsabilidades por local
TERRITORIAL organização como um todo.
cobertura geográfica. ou região, facilitando a
Enfraquecimento da
Orientação para o mercado avaliação. Ideal para firmas de
retalho. especialização.

Predisposição da Desprezo das demais

Agrupamento conforme o organização para satisfazer atividades da organização
tipo ou tamanho do cliente as procuras. Ideal quando o (como produção ou
ou comprador. Enfase no negócio depende do tipo ou finanças). Prejuízo dos
POR CLIENTELA
cliente. Orientação mais tamanho do cliente. demais objetivos da
voltada para o cliente do Definição de organização (como
que para si mesma. responsabilidades por produtividade, lucratividade,
clientes. eficiência, etc.).
 TIPOS
DE CARACTERÍSTICAS
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Agrupamento conforme o
tipo ou tamanho do cliente
ou comprador. Enfase no
POR CLIENTELA
cliente. Orientação mais
voltada para o cliente do
que para si mesma.
VANTAGENS
Predisposição da
organização para satisfazer
as procuras. Ideal quando o
negócio depende do tipo ou
tamanho do cliente.
Definição de
responsabilidades por
clientes.
DESVANTAGENS
Desprezo das demais
atividades da organização
(como produção ou
finanças). Prejuízo dos
demais objetivos da
organização (como
produtividade, lucratividade,
eficiência, etc.).

Melhor gestão e disposição

racional dos recursos.
Agrupamento por fases do Utilização económica da
processo, do produto ou da tecnologia. Vantagens
POR PROCESSOS
operação. Enfase na económicas do processo.
tecnologia utilizada. Ideal quando a tecnologia e
os produtos são estáveis e
permanentes.
Contraindicada quando a
tecnologia sofre mudanças e
acusa desenvolvimento
tecnológico. Falta de
flexibilidade de adaptação a
mudanças.

Ideal quando a concentração

de recursos é grande e Concentração provisória de
Agrupamento em função de
provisória e quando o pessoas e recursos em cada
saídas ou resultados quanto
produto é de grande porte. projeto. Indefinição quanto a
a um ou mais projetos.
Orientação para resultados projetos quando terminam
Necessidade de estrutura
concretos. Alta os anteriores.
organizacional flexível e
POR PROJECTOS concentração de recursos e Descontinuidade e
adaptável às circunstâncias
investimentos, com datas e paralização.
do projeto. Necessidade de
prazos de execução. Imprevisibilidade quanto a
alto grau de coordenação
Adaptação ao novos projetos. Angústia dos
entre orgãos para cada
desenvolvimento técnico. especialistas quanto ao seu
projeto.
Ideal para produtos próprio futuro.
altamente complexos.

Fonte: CHIAVENATO, 2000, p. 264-265.

 FUNCIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO

A estrutura funcional agrupa pessoas que exercem funções especializadas em equipa,

utilizando recursos comuns, como no caso, por exemplo, dos departamentos de
marketing, de finanças e de produção. Já a estrutura linear apresenta um formato
piramidal, diferenciando-se assim da estrutura organizacional funcional, conforme
evidencia o próximo quadro.
Características, vantagens e desvantagens das estruturas organizacionais linear
e funcional
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL LINEAR
• Autoridade linear e única
• Linhas formais de comunicação
Características
• Centralização das decisões
• Aspecto piramidal
• Estrutura simples e de fácil compreensão
• Clara delimitação das responsabilidades
Vantagens • Facilidade de implantação
• Estabilidade confortável
• Adequação para pequenas empresas
• Estabilidade e constância das relações
formais
• Autoridade baseada no comando único e
direto (autocrática)
Desvantagens
• Exagero na função de chefia e comando
• Transformação do chefe em generalista
devido à unidade de comando
• Comunicação demorada
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
FUNCIONAL
• Autoridade funcional e dividida
• Linhas diretas de comunicação
• Descentralização das decisões
• Enfase na especialização
• Especialização possível nos órgãos
• Melhor supervisão técnica viável
• Desenvolvimento de comunicação direta
• Separação entre funções de planeamento,
de controle e funções de execução
• Diluição e consequente perda de
autoridade de comando
• Subordinação múltipla
• Tendência a concorrência entre
especialistas
• Tendência a tensão e conflito dentro da
organização
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
No processo de gestão, a função organizar assume uma importância fundamental. Surgindo
numa primeira linha de ação o conceber das unidades que irão compor a empresa,
separando as funções operacionais necessárias e, de imediato correlacionar a rede de
relações básicas entre essas unidades (Daft, 1997). Por norma, trata-se de um processo
complexo, no qual o ponto de ótimos dos recursos empresariais disponíveis exige o
máximo das capacidades de gestão.
Entre os resultados dessa metodologia figura o desenho organizacional, uma representação
gráfica que serve para mostrar as dimensões da empresa, a distribuição do poder, as
funções, os fluxos básicos de operações etc. Dependendo dos aspetos mais relevantes que
se pretenda demonstrar ou realçar nesse gráfico, tradicionalmente conhecido como
organograma.
TÓPICOS A TER EM CONSIDERAÇÃO

É Importante referenciar que o desenho organizacional não costuma mostrar toda a

estrutura da empresa, nem todas as suas características.

Por norma, trata-se de uma representação do essencial, que se desdobra para uso
interno, detalhando as suas subunidades. As formas tradicionais de estruturas,
baseadas na hierarquia e na divisão funcional do trabalho, tais como as estruturas
linear e funcional, estão a cair cada vez mais em desuso como formas únicas de
representação

Em Resumo:

Todo tipo de organizações possuem dois tipos de estrutura: Formal e informal.

 INFORMAL
Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente
quando as pessoas se reúnem. Representa relações que usualmente não aparecem no
organograma. São relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmente entre os
membros de uma organização que surgem inevitavelmente na decorrência das necessidades
pessoais e grupais dos colaboradores.

✓ Está nas pessoas.

✓ Sempre existirão.
✓ A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.
✓ É instável.
✓ Não está sujeita a controle.
✓ Está sujeita aos sentimentos.
✓ Líder informal.
✓ Desenvolve sistemas e canais de comunicação.
VANTAGENS DA ESTRUTURA INFORMAL
 
✓ Proporciona maior rapidez no processo.
✓ Complementa e estrutura formal.
✓ Reduz a carga de comunicação dos chefes.
✓ Motiva e integra as pessoas na empresa.

DESVANTAGENS DA ESTRUTURA INFORMAL

 
✓ Desconhecimento das chefias.
✓ Dificuldade de controle.
✓ Possibilidade de atritos entre pessoas.
FATORES QUE CONDICIONAM O
APARECIMENTO DA ESTRUTURA INFORMAL
✓ Interesses comuns
✓ Interação provocada pela própria
estrutura formal.
✓ Defeitos na estrutura formal.
✓ Flutuação do pessoal dentro da empresa.
✓ Períodos de lazer.
✓ Disputa do poder.
A ESTRUTURA INFORMAL SERÁ BEM UTILIZADA
QUANDO
✓ Os objetivos da empresa forem idênticos aos
objetivos dos indivíduos.
✓ Existir habilidade das pessoas em lidar com a
estrutura informal.
 FORMAL
Deliberadamente planeada e formalmente representada em alguns aspectos de seu organograma:
✓ É representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos.
✓ Reconhecida juridicamente de fato e de direito.
✓ É estruturada e organizada.
 
ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades
organizacionais de uma empresa.
✓ Não é estática.
✓ É representada graficamente pelo organograma.
✓ É dinâmica.
✓ Deve ser delineada de forma a alcançar os objetivos institucionais. (Delinear = Criar, aprimorar).
✓ Deve ser planeada.
Representação Gráfica e Análise

Estrutura Linear
- Comum em empresas pequenas, onde não há diversificação do trabalho. Pouca
especialização e trabalhos menos complexos.
- Baseada na estrutura dos antigos. Total autoridade do chefe. Rígida unidade de
comando.
- Todos os órgãos são estruturados sob uma única linha de subordinação. Há
centralização das decisões. As linhas formais de comunicação, geralmente com fluxo
descendente. Cada unidade de trabalho executa tarefas especificas e bem definidas.
Corresponde a uma estrutura simples. 

Vantagens:

- Autoridade única.
- Indicado para pequenas empresas.
- Mais simples e económicas.
- Facilita a unidade de comando e disciplina (disciplina rígida).
- Clara delimitação de responsabilidade e autoridade.
Desvantagens:

- Tendência burocratizante.
- Diminui o poder de controle técnico.
- Comando único e direto, com menor cooperação das pessoas.
- Comunicação demorada e com distorções.
- Sobrecarrega a direção e as chefias.
- Não favorece o espírito de cooperação e equipa.
Estrutura Linear Staff
- É o modelo de estrutura em que a(s) unidades(s) diretiva(s) conta(m) com uma unidade
especial (órgão ou pessoa-staff). O staff deve ser independente na sua atuação com
liberdade de opinião. O staff deve servir de apoio, assessoria e recomendações.
 

Princípios básicos da estrutura de linha e staff:

- O staff tem o direito de assessorar e fazer recomendações ao pessoal de linha, mas não o
direito de comandar.
- O staff deve se adequar e adaptar a linha, e não o contrário.
- A linha deve ouvir as recomendações do staff, mesmo que não as aceite.

Vantagens:
- Agregar conhecimento novo e especializado a organização.
- Facilita a utilização de especialistas.
- Possibilita a concentração de problemas específicos nos órgãos de staff.
Desvantagens:

- Não são facilmente aceitas as funções exercidas pela unidade staff, criando
dificuldades de coordenação interna.

- Unidades de staff incrementam a formação de “técnicos de gabinete”.

- Os membros dos órgãos staff não aceitam com facilidade as limitações dos cargos que
lhe são pertinentes e tendem a exercer atividades próprias dos órgãos de linha.
Estrutura Funcional
- É aquela em que se encontra uma chefia para cada função, de modo que os subalternos
exerçam mais de uma função, ficando sob o mando de mais de um chefe.

- Organiza-se segundo os tipos de recursos técnicos utilizados.

- Objetivos são a longo prazo.

- Necessidade básica é a especialização.

- A organização divide-se segundo diferentes funções, como: produção, finanças, recursos

humanos, marketing etc.

- Todos os níveis de execução subordinam-se funcionalmente aos seus correspondentes

níveis de comando funcional.
Vantagens:

- Promove o aperfeiçoamento.
- Facilita a especialização, nos escalões hierárquicos superiores.
- Facilita o trabalho em equipa (formação de equipas).
- Dá maior flexibilidade de adaptação à empresa.
- O especialista sente-se mais valorizado.

Desvantagens:

- Muitas chefias, causando confusão.

- Não há unidade de mando, o que dificulta a disciplina.
- A coordenação é mais fácil.
- É mais dispendiosa.  Confusão quanto aos objetivos.
- Aumento do conflito inter-funcional.
Estrutura por Projetos
- Numa organização por projetos, todos os recursos necessários para levar ao objetivo de cada
projeto são separados, formando-se unidades independentes, cada uma dirigida por um
gerente (ad-hoc). A este é conferida plena autoridade sobre o projeto, podendo servir-se dos
recursos materiais e humanos existentes ou adquiridos fora da organização.
- Em suma, uma organização grande cria dentro de si uma estrutura temporária e pequena.
Com clara compreensão de seu objetivo concreto, devemos assinalar, no entanto, que a
organização interna do projeto é funcional, com equipas dividindo-se em áreas funcionais.
- As vantagens dessa organização giram em torno da sua unidade de objetivos e na sua
unidade de comando. A clara compreensão do seu objetivo é a concentração dos esforços
sobre ele, criando um forte espírito de equipa.
- No seu ambiente (de trabalho) de união, e pequeno, pode-se usar eficazmente a
comunicação verbal e todos os recursos necessários acham-se sob o controle de um único
indivíduo.
 
Problemas:

- O aparecimento de uma estrutura nova, transitória e muito visível desconcerta a

organização normal.

- Os serviços duplicam-se e os recursos são utilizados ineficientemente.

- Outro problema sério é a permanência no emprego, quando do término do projeto, ou

a carreira do pessoal comissionado.

Resumo:

As estruturas (funcionais e por projetos) são unidimensionais, dentro de um mundo

multidimensional, e seu problema comum é lograr um equilíbrio razoável entre o objetivo
à longo prazo da divisão funcional (especialização técnica) e o objetivo a curto prazo do
projeto (estrutura por projetos).
Estrutura Matricial
- A estrutura matricial é multidimensional. Trata de maximizar as virtudes e minimizar os
defeitos das estruturas anteriores. Para isso combina a clássica estrutura vertical funcional,
com outra estrutura sobreposta a ela, horizontal ou transversal: a dos projetos.
- As unidades de trabalho são os projetos. Os órgãos permanentes (funcionais) atuam como
prestadores de serviços nos projetos. A organização de cada projeto é temporária. Maior
versatilidade e otimização dos recursos humanos.
- Dentre as suas principais vantagens temos o equilíbrio dos objetivos, a coordenação entre os
setores funcionais e a visão total do projeto através do coordenador (gerente do projeto).
- Seu maior defeito é que o pessoal envolvido venha a ter dois chefes: verticalmente, tem as
ordens de seu chefe de departamento funcional; horizontalmente, as ordens do coordenador
ou gerentes do projeto. Em uma situação de conflito, os funcionários poderão encontrar-se em
apuros.
 
Vantagens:

- Forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas complexos.

- Mais fortemente orientada para resultados.

- Maior grau de especialização.

Desvantagens:

- Conflito linha/projeto (duplicidade de autoridade e comando)

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Ao longo dos anos, muitas têm sido as mudanças no que se
refere à comunicação, nas formas que esta assume, nas
estratégias que são utilizadas, na importância que esta tem nas
relações, quer pessoais, quer profissionais. Nos dias de hoje,
fruto de uma sociedade que desenvolve e quebra barreiras de
comunicação a um ritmo fulminante, estas mudanças tiveram e
têm um impacto crescente na dimensão da sua importância.
● Conceitos

A palavra comunicação vem do latim “communicare”, que significa pôr em comum,

conviver.

Baseando-nos em João Ribeiro (2008, p.7), este defende que a comunicação

organizacional é uma componente fundamental para a eficiência e eficácia, sendo que a
eficácia é considerada a capacidade de um indivíduo para produzir resultados
responsavelmente e a eficiência capacidade potencial que têm os sistemas, simples ou
complexos, para produzir resultados.
Para Santos (1992, p. 68) que refere as seguintes definições: “Facto de comunicar, de
estabelecer uma relação com alguém, com alguma coisa ou entre coisas; Transmissão de
signos através de um código (natural ou convencional); Capacidade ou processo de troca
de pensamentos, sentimentos, ideias ou informações através da fala, gestos, imagens,
seja de forma direta ou através de meios técnicos, que diz respeito aos processos de
comunicação que caracterizam a organização humana sendo esta de uma forma
sintética, uma ação ou meio de entrar em relação com o outro, transmitindo-se através
delas ideias, sentimentos e atitudes, possibilitando uma dinâmica social e um
estabelecimento de laços”.

Berlo (2003), uma organização de qualquer espécie só é possível em virtude da

comunicação, ou seja, é a comunicação no ambiente empresarial que faz com o que os
elementos se consigam organizar e façam com que a empresa seja também organizada e
estruturada.
Segundo Ferreira (1986, p.443) a “comunicação é o ato de
comunicar-se, emitir, transmitir e receber mensagens através de
métodos convencionados”, ou ainda, “é a transmissão de uma
mensagem entre uma fonte e um destinatário, distintos no tempo
e/ou espaço, utilizando um código comum”.

A comunicação funciona, assim, como um aparelho circulatório

que facilita a resolução de diversos problemas organizacionais,
que pode levar ao aproveitamento de muitas oportunidades (Rego
et al., 2007).
 Expressão emocional: é “Controlo: a comunicação atua no controlo
através da comunicação que do comportamento das pessoas das mais
os colaboradores expressam diversas formas, determina quem
os seus sentimentos de comunica em primeiro lugar uma
satisfação e ou frustrações. informação ou acontecimento.

Para Robbins (2002, cit. In Filipe,

2007) a comunicação possui quatro
funções básicas no seio de uma
organização ou de um grupo:

Motivação: a comunicação facilita a

Informação: a comunicação
motivação na medida em que
facilita a tomada de decisões,
esclarece os colaboradores sobre o
já que proporciona à pessoa
que deve ser feito, avalia a qualidade
ou ao grupo as informações
do seu desempenho e orienta sobre o
que eles necessitam.
que fazer para melhorar.
A comunicação surge assim, como uma ferramenta essencial para a performance global de
uma organização, daí a importância de investir nesta, de forma eficiente, de forma a
facilitar toda a gestão organizacional (melhorar o relacionamento entre trabalhadores,
clientes e superiores).

É também necessário evitar a distorção da informação e melhorar a informação (ou seja,

dinamizar os circuitos de informação) a fim de criar um plano de comunicação estratégica,
que auxilie no alcance de resultados e cumprimento de objetivos.

Se a comunicação for difusa e pouco assertiva, pode gerar conflitos interpessoais,

confundindo-se com notícias que não correspondem às necessidades individuais.

Segundo Cunha, et al., (2007, p. 563) “a comunicação caracteriza-se pela capacidade para
escutar e compreender as perspetivas dos outros de adaptar a abordagem, tendo em vista
melhorar a comunicação e alcançar resultados”. Importa clarificar que todos os indivíduos
são diferentes, daí a necessidade de haver uma sensibilização no trato, com os diferentes
indivíduos e o respeito pela individualidade de cada um.
● TIPOS DE COMUNICAÇÃO
comunicação
administrativa

comunicação
A comunicação organizacional,
mercadológica
segundo análise de Kunsch (2003),
apresenta diferentes modalidades
que permeiam as suas atividades

comunicação comunicação
institucional interna
comunicação comunicação comunicação comunicação
mercadológica institucional administrativa interna

COMUNICAÇÃO MIX

COMUNICAÇÃO EXTERNA
COMUNICAÇÃO INTERNA
(PÚBLICOS EXTERNOS À
(PÚBLICOS INTERNOS)
ORGANIZAÇÃO)
Administrativa + Interna
Mercadológica + Institucional
ALGUMAS NOÇÕES FUNDAMENTAIS:

Dionísio (2004, cit. In Baptista, 2009) diz-nos que “a organização tem que saber
motivar e envolver o público interno, para obter sucesso ao nível do seu público
externo. Os públicos internos são um meio de divulgação externa da imagem da
organização, podendo atingir essa utilidade pela negativa se não forem envolvidos”.

Silva et al. (2009) investigou a importância da comunicação interna para o bom

desempenho organizacional e na consolidação do sucesso de uma empresa. Verificou
que num mercado totalmente competitivo e permeado por transformações
constantes, são cada vez mais as organizações que necessitam de identificar fatores
onde sejam eficientes.
Uma comunicação interna eficaz reduz o esforço dispensado em conflitos que são
muitas vezes derivados da falta de informação, aumenta consigo a produtividade
através da capacitação proporcionando uma satisfação contínua, que melhora a
relação entre os indivíduos e as organizações para construir relacionamentos
duradouro poupando-se tempo e dinheiro.
● Intervenientes
Em todo o processo comunicacional é importante que todo o contexto esteja em
consonância com a mensagem, ou seja, o tom, as posturas e os sentimentos.

Neste processo o emissor é aquele que transmite a mensagem, essa mensagem para
ser detonadora de significado deverá ser percetível pelo recetor, este deve estar
sintonizado com o emissor para compreender a mensagem, que corresponde ao
conteúdo da comunicação, esta é feita através de um canal que serve de suporte e
veículo a uma mensagem.
 Os meios Contexto Código

Existem diversos
suportes, entres ele, ar, Corresponde a um
telefone, cartaz, internet, conjunto de sinais
No qual se
televisão, entre outros, estruturados que
encontram o emissor
este deve ser podem ser verbais ou
e o recetor da
cuidadosamente não-verbais. Trata-se
mensagem.
escolhido para a da maneira pela qual a
eficiência e sucesso da mensagem se organiza.
comunicação
ALGUMAS NOÇÕES FUNDAMENTAIS:

Para Duterme (2002, p. 18), em situação de comunicação, a nossa atenção é focalizada naquilo que é
trocado: no conteúdo, ou seja, a mensagem. Segundo a sua perspetiva, para o emissor, o objetivo é que a
informação atinja da melhor forma o destinatário, devendo ter o cuidado de referenciar o essencial do
conteúdo da informação e identificá-lo de forma clara e lógica, formalizando-o da melhor maneira
possível, de modo a que o conteúdo chegue ao destinatário com a máxima eficácia.

Saliente-se que Cascio (2002) diz-nos que as falhas na comunicação podem colocar em causa a
honestidade e abertura desejáveis na interação com os colaboradores. Ou seja, se a organização não
promover atualizações de informação regulares e constantes pode estar a contribuir para a criação de
uma atmosfera de incertezas e expansão de rumores, suscitáveis de ativar conflitos internos.

Uma comunicação interna eficaz é considerada como uma ferramenta essencial para o sucesso
organizacional, é através desta que são conhecidos os objetivos a atingir, corrigidos os desvios e dada
relevância aos interesses e integração dos membros.
 A comunicação eficaz: regras e efeitos

COMUNICAÇÃO INTERNA

AS REGRAS DO Sociedade
Empresas JOGO Civil
COMUNICAÇÃO INTERNA

Comunicação Interna «A comunicação estabelecida com os colaboradores e entre estes na

organização.» (Cornelissen, 2001:164)
«Saber criar uma atmosfera de respeito para todos os colaboradores, em que estes sabem que
são ativos importantes para a organização.» (Argenti, 2007:107-108)

PROTOCOLO
O protocolo organizacional diz respeito ao conjunto de regras que orientam o ambiente de
determinada organização, passando por linhas que orientam o estilo da comunicação até à
indumentária que deve ser adotada pelos colaboradores.
O protocolo, como instrumento de comunicação, acrescenta valor ao relacionamento que as empresas
têm com os colaboradores e com o exterior e é, consequentemente, uma mais-valia.
Porque é que a comunicação interna deve seguir um protocolo?

● A singularidade: cada organização é única e possui características singulares, pelo que só o seu
protocolo será o mais indicado e o mais correto.

● O propósito: garantir a coerência e uniformidade organizacionais, prevenindo situações de

desequilibro que podem originar crises de comunicação internas.

● Formação: oferecer um treino de competências de comunicação interpessoal, bem como de

utilização técnica dos meios e ferramentas de comunicação interna ao serviço da organização,
podem contribuir para uma uniformização dos processos internos, evitando desadequação de
estilo e de forma.

● Benefícios: contribui para uma imagem externa mais coerente, fiel à organização e à marca, para
unir os colaboradores em torno de objetivos comuns. Ajuda a certificar sobre os procedimentos
mais corretos a serem tomados.
 COMUNICAÇÃO INTERNA

PROTOCOLO PROTOCOLO
INSTITUCIONAL INFORMAL

Reuniões Equipas Hábitos, ações e ritos dos

Estilos de Comunicação colaboradores dessa
Horários ORIENTAÇÕES
Processos Organiz. FORMAIS organização.
Avaliações
Formação e Treino Provém dos
Grupos
PROTOCOLO INFORMAL

Dois ou mais indivíduos, que interagem e são interdependentes, que se juntaram para
atingir objetivos particulares. (Robbins & Judge, 2009:318)

Duas ou mais pessoas que interagem com outra, em que cada pessoa influencia e é
influenciada pelas outras pessoas. (Griffin & Moorhead, 2012:240)

O Grupo informal
Conjunto de duas ou mais pessoas que interagem com o objetivo de partilharem ideias
e experiências, de debaterem temas ou resolverem questões do foro pessoal ou
organizacional, de forma não institucional ou organizada, embora possam resultar
desta interação contributos aplicáveis institucionalmente ao trabalho da organização.
Uma definição de comunicação interna, associada ao protocolo informal:
Um instrumento de integração, de informação, de participação e de produção, a ligação entre
o negócio e as pessoas, uma matéria da vida dos colaboradores, a partilha de significados e
de cultura numa organização
Conhecer a comunicação interna da organização a partir dos grupos:

Os grupos predominantemente informais, possuem características específicas e únicas, que influenciam a

criação de protocolo informal na comunicação interna de uma organização ou Universidade

UTILIZAÇÃO TIPOS DE
DE REUNIÕES
TU WHATSAPP REALIZADAS
PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
ADOPTADOS

INDUMENTÁRIA
EXPRESSÕES
DESCONTRAÍDA
Benefícios no dia-a-dia de uma organização:

- Aumento da criatividade: liderança criativa; resolução de problemas de forma não convencional.

- Melhoramento: Criação de sinergias; mais rápida execução de tarefas; criação de novos projetos e
iniciativas fruto do bom relacionamento entre as pessoas.

- Resolução de problemas: resolução de problemas de trabalho através da informalidade (amizades e

empatias).

- Contributo para a criação de uma cultura organizacional alternativa: para além da cultura organizacional
institucional (formal), existem subculturas próprias das organizações/departamentos/profissões.

- Contributo para a criação de sentimento de pertença: as pessoas possuem necessidade de pertença,

hábitos e rituais comuns criam elos de ligação.
A EMPRESA
Conceito

Na raiz da palavra empresa encontra-se o verbo latino prehendere que significa

tomar, atingir, chegar a, e se encontra também na etimologia de aprender,
compreender e empreender. Por isso, no seu significado próprio, empresa
pressupõe iniciativa, decisão, dificuldade, esforço, risco.

Em sentido lato, a empresa é um conjunto de atividades humanas, coletivas e

organizadas, regidas por um centro regulador, com a finalidade de adaptar
constantemente os meios disponíveis aos objetivos predeterminados, tendo em
vista a produção/comercialização de bens/serviços.
 A Empresa

- Uma pessoa coletiva de direito público ou privado – propriedade dos seus promotores e
investidores;

- Uma célula social – um conjunto de pessoas que passa na empresa uma boa parte da sua
vida, e nela se formam profissional, cultural e socialmente;

- Um conjunto de meios – técnicos e financeiros, que permitem à empresa atingir os seus

objetivos;

- Um sistema de relações – para colocar as pessoas certas nos lugares certos, o que implica
estabelecer uma rede de relações hierárquicas entre as várias células da Empresa;

- Um centro de decisões – para fazer as opções que permitam à empresa mantê-la viva e
atuante no seu contexto.
Do ponto de vista jurídico, as empresas classificam-se, segundo o estatuto social e a
propriedade do capital, em quatro tipos principais:

- Públicas – pertencem à comunidade e encontram-se sob a gestão do estado ou seus

representantes;

- Anónimas – são propriedade de muitos particulares que, normalmente, entregam a gestão a

seus representantes;

- Quotas – são propriedade de poucos particulares e geridas, maioritariamente, pelos próprios

titulares do capital;

- Cooperativas – são pertença dos cooperantes e são geridas por eles próprios; são sociedades
de pessoas, enquanto as anteriores são sociedades de capitais.
A Empresa é, portanto, um sistema organizacional que funciona em três
etapas:

1ª. ETAPA – aquisição de recursos (capital, trabalho, informação).

2ª. ETAPA – organização e transformação dos recursos em bens (produtos/serviços).
3ª. ETAPA – transação dos bens, acrescida de benefícios.
● Objetivos

Não há empresa sem objetivos. O que há, e são muitas, são empresas sem uma
formulação oficial e pública de seus objetivos. Portanto, uma coisa é ter objetivos,
como condição de sobrevivência, uma outra é manifestar os objetivos da sua empresa.
Valerá a pena manifestar objetivos? Não necessariamente. Tudo depende de uma
constelação de circunstâncias, determinadas primordialmente pelos seguintes fatores:

● Do tamanho da empresa

● Do tipo de empresa

● Da "maturidade" da empresa
 ● Do tamanho da empresa

- Empresas pequenas dispensam o planeamento estratégico.

- Grandes empresas (divididas, diversificadas e com mais de 400 funcionários)

esta ordem é essencial para evitar grandes desperdícios de recursos e ações
conflitivas entre executivos.

A norma deverá ser:

Quanto maior for a empresa, tanto mais seu funcionamento depende (entre
outros fatores) da definição de objetivos estratégicos.
 ● Do tipo de empresa

Quanto mais centralizado for o poder de decisão na empresa, tanto menos ela necessita de
objetivos explícitos (quaisquer que sejam os prós e contras da centralização em si).
Objetivos "amarram" a empresa a determinados compromissos, o que é bom se eles se
revelam sadios ou até sábios no decorrer do tempo, mas o que pode ser desastroso se
acontecer o contrário.
Na dúvida, que sempre pesa muito nas decisões voltadas ao longo prazo, é preferível não
definir objetivos, ou pelo menos não os divulgar, contanto que as desvantagens deste "sigilo"
(decorrentes da falta de uma linguagem comum entre os executivos quanto aos alvos
principais) sejam atenuadas.
A melhor maneira de atenuá-las consiste em concentrar as decisões de longo alcance na mão
de uma minoria.
Portanto, para uma empresa familiar e fechada, a necessidade (e conveniência) de explicitar
seus objetivos estratégicos é bem menos aguda do que para uma empresa altamente
profissionalizada e com longas linhas hierárquicas de poder e delegação.
 ● Da "maturidade" da empresa

Maturidade aqui deve ser entendida como o grau de experiência que os executivos de cúpula
e de linha têm com o planeamento a longo prazo.
Por exemplo, o executivo que está acostumado a participar de reuniões em que são discutidos
problemas abstratos (como as opções estratégicas em face das mudanças do ambiente), ou
aquele que recebeu entre suas incumbências a de preparar regularmente um orçamento
operacional, não se assusta tão facilmente com a tarefa de propor a formulação de objetivos
para a empresa como um todo.
Mas, quem se confronta repentinamente com este tipo de função, em geral se sente perdido.

Ou seja: o clima da empresa deve ser favorável e os seus executivos propensos e preparados à
discussão de: problemas estratégicos para que se possa esperar que surtam definições
significativas nas suas fileiras quanto aos objetivos de longo alcance. E isto requer um
processo de maturação.
Conceito de Objetivo Estratégico
A HIERARQUIA DOS OBJETIVOS
Uma das condições para que a empresa consiga levar o processo de escolha de objetivos a resultados
satisfatórios consiste em classificá-los a partir de algumas normas empíricas.

Nível 1: Escolha dos objetivos de gratificação.

No presente contexto, entendemos por gratificação a satisfação pessoal que os principais

dirigentes da empresa procuram derivar das suas funções empresariais.

Nível 2: Escolha do estilo empresarial

Enquanto os anseios que dão origem aos objetivos de gratificação são frequentemente
sentimentos dificilmente divulgáveis, o estilo empresarial, largamente inspirado nesses anseios,
consiste na tentativa de concretizar e consolidar os objetivos de longo alcance por meio de uma
série de regras de comportamento, que constituem compromissos de
longo alcance para os dirigentes e que procuram encaixar a ação administrativa dentro de certos
preceitos, não necessariamente quantificáveis, mas nítidos quanto à escolha entre alternativas
de caminhos.
Nível 3: Determinação dos alvos operacionais
Este é o mais concreto dos níveis não quantificados. Ele identifica e qualifica as expectativas
traçadas no passo anterior, ainda sem uma preocupação de precisá-las dentro de um
determinado horizonte de tempo, mas já tendo em vista as melhores formas de sua
operacionalização, seja em termos da disponibilidade de recursos, seja quanto à atribuição de
tarefas de determinadas áreas funcionais da empresa.

Nível 4: Quantificação dos objetivos (escolha das metas)

Metas são alvos específicos ou subjetivos delegáveis a unidades operacionais da empresa, a

serem cumpridos em períodos e prazos predeterminados, expressos em dados numéricos.
Exemplos de metas são: previsão por produto e segmento de mercado, cotas de venda a serem
atingidas pelos vendedores em prazos preestabelecidos, retornos esperados por linhas de
produtos, etc.
As metas devem ser diretamente derivadas dos alvos operacionais e constituem a base para os
orçamentos.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
A principal função de uma empresa consiste em criar valor através da produção de bens e
serviços, gerando assim lucro para os seus proprietários e bem-estar para a sociedade, através
de criação de emprego.
Novas pressões sociais, a globalização e questões políticas conduziram a uma alteração da
valorização dos princípios e da própria missão da empresa. Assumindo hoje, a RSE um papel
fundamental na sociedade, na medida em que começa a ser um tema abordado nos assuntos
políticos nacionais, europeus e até mundiais.

A RSE surge também como um desafio de combate à exclusão social, assumindo-se como um
modelo de regulação e gestão empresarial, na medida em que coloca os stakeholders e o
ambiente com o mesmo grau de importância dos resultados estritamente económicos,
prosseguindo assim um modelo de desenvolvimento sustentável.
Levantando um pouco o véu relativamente à definição do conceito de RSE, de acordo com a
definição encontrada no livro verde (2011)1.
 
“A responsabilidade social das empresas é, essencialmente, um conceito segundo o qual as
empresas decidem, numa base voluntária, contribuir para uma sociedade mais justa e para um
ambiente mais limpo. Numa altura em que a União Europeia procura identificar os seus valores
comuns através da adoção de uma Carta dos Direitos Fundamentais, são cada vez mais
numerosas as empresas europeias que reconhecem de forma gradualmente mais explícita a
responsabilidade social que lhes cabe, considerando-a como parte da sua identidade. Esta
responsabilidade manifesta-se em relação aos trabalhadores e, mais genericamente, em
relação a todas as partes interessadas afetadas pela empresa e que, por seu turno, podem
influenciar os seus resultados. “

1-
Livro Verde, (2001) Promover um quadro europeu para a responsabilidade social das empresas, Bruxelas
Responsabilidade Social das Empresas

Num mundo cada vez mais globalizado, questões como o ambiente, a saúde, os direitos
dos trabalhadores, estão cada vez mais interligados e têm um maior impacto na
sociedade.
Embora principal função da empresa seja gerar lucro, a verdade é que, as emergências de
novas pressões sociais levaram a modificações de valorização dos valores da atividade
empresarial.
Na definição do Livro Verde "a RSE é a integração voluntária de preocupações sociais e
ambientais por parte das empresas nas suas operações e na sua interação com outras
partes interessadas"
Quando nos referimos ao conceito de RSE devemos ter em conta três causas: ambientais,
sociais e económicas - usando a expressão Triple Bottom Line:
TEORIAS RSE

Teorias instrumentais, as empresas serão consideradas como instrumentos de criação

de riqueza, e nesse sentido, a RSE deverá ser utilizada única e exclusivamente nesse
sentido. Na prática, a preocupação com a RSE leva a empresa a cobrar mais pelos seus
produtos e serviços.

Teorias políticas defendem que a empresa enquanto interveniente na sociedade,

assume a responsabilidade no campo da política, tendo como meio a RSE. Os
defensores desta teoria afirmam que as empresas são verdadeiros centros de poder e
de tomadas de decisões e que estas estão na base do relacionamento com os
cidadãos.
Teorias integrativas, defendem que o desenvolvimento de uma empresa depende da
sociedade, de forma que, a RSE se assume como uma forma da empresa integrar as
necessidades sociais nos seus processos. Isto é, as empresas nos seus processos de
gestão deverão ter em conta as exigências e as necessidades da sociedade.

Teorias éticas têm como princípio que as empresas se relacionam com a sociedade
através de valores éticos, sendo então a responsabilidade social uma obrigação ética.
Neste sentido, a empresa é analisada segundo a sua conduta perante as questões
económicas, sociais e ambientais. Desta forma, concluísse que a empresa deve então
atuar perante a sociedade de forma completamente desinteressada.

“A existência de uma consciência empresarial responsável é fundamental para que

haja possibilidade de ajuste de todos no processo de desenvolvimento, objetivando a
preservação do meio ambiente, do património cultural, a promoção dos direitos
humanos e a construção de uma sociedade economicamente próspera e socialmente
justa.” Carlos Reis e Luiz Medeiros (Reis e Medeiros, 2009)
RSE EM PORTUGAL
A adoção da RSE no nosso País está, acima de tudo relacionada com o Livro Verde da Comissão
Europeia de 18 de julho de 2001.
Percebendo-se, desta forma, que a relevância da questão da RSE é relativamente recente em
Portugal, só se verificando agora uma maior organização e participação do voluntariado
empresarial.

Alguns dos motivos que levam as empresas a adotarem práticas de RSE, estão presentes no
livro verde (2011):

● Novas preocupações e expectativas dos cidadãos, consumidores, autoridades públicas e

investidores num contexto de globalização e de mutação industrial em larga escala,
● Critérios sociais que possuem uma influência crescente sobre as decisões individuais ou
institucionais de investimento, tanto na qualidade de consumidores como de investidores,
● A preocupação crescente face aos danos provocados no meio ambiente pelas atividades
económicas,
● A transparência gerada nas atividades empresariais pelos meios de comunicação social e
pelas modernas tecnologias da informação e da comunicação.
ÉTICA
“A ética é a ciência prática do bem, e o bem é o que todos desejam, uma vez que ninguém
age pretendendo fazer o mal”
[Aristóteles, 384-322 AC]
 
“A ética inclui os princípios de conduta orientadores da vida pessoal ou de uma profissão,
bem como os padrões de comportamento”.
[Toffler, 1986, p. 10]
 
“A ética, num primeiro sentido, é um tipo de saber prático, preocupado em averiguar qual
deve ser o fim da nossa ação, para que possamos decidir que hábitos devemos assumir,
como definir as metas intermédias, quais os valores que nos deverão orientar, que modo
de ser ou carácter temos que incorporar, com o objetivo de atuar com prudência, isto é,
tomar decisões acertadas”.
[Cortina, 1994, pp. 17-20]
Conceito de Ética Empresarial

Desde que surgiu a controversa da relação entre ética, empresas e

sociedade que a produção de doutrina nessa mesma área apareceu em três
tipos de abordagens distintas:

Business Ethics

Business & Society

Social Issues Management.

A escola da Ética Empresarial (Business Ethics), enquanto ramo da ética
aplicada, propõe um tratamento de cunho filosófico, normativo, centrado em
valores e em julgamentos morais.

Mercado e Sociedade (Business & Society) adota uma perspectiva sociopolítica,

e sugere uma abordagem contratual aos problemas entre empresas e
sociedade.

A escola da Gestão de Questões Sociais (Social Issues Management) é de

natureza nitidamente utilitária, e trata os problemas sociais como variáveis a
serem consideradas no âmbito da gestão estratégica.
Concluímos pois:

A ética empresarial pode ser entendida como um elemento que, de certa

forma, assegura a reputação e, consequentemente, um fator importante de
sobrevivência das empresas.
Como refere Faustino (2007) a ética e a RSE foram fortemente
incorporadas nas práticas de gestão devendo-se à sociedade dos dias
de hoje, cada vez mais exigente em relação à integridade dos
comportamentos organizacionais. Este comportamento atual da
sociedade deve-se à situação atual de precariedade de trabalho,
crise económica, entre outros. Consequentemente, as empresas têm
respondido com algumas ações, entre elas: criação de departamento
de RSE, códigos éticos, políticas ambientais e de desenvolvimento
sustentável.
Elementos Constitutivos
PESSOAS - fatores ativos - detentores do capital, órgãos de direção e
administração, e os trabalhadores, que formam a dinâmica da
empresa;

BENS ECONÓMICOS - fatores passivos - meios técnicos e financeiros em

que é exercida a atuação das pessoas da empresa, considerados, quer
numa perspectiva física concreta, quer numa perspectiva patrimonial e
financeira;

ORGANIZAÇÃO conjunto das relações de autoridade, de coordenação e

de comunicação que integram a atividade dos elementos do grupo
humano entre si e com o exterior.
QUALIDADE
Cada um define qualidade de acordo com os seus objetivos, requisitos ou
necessidades, que podem ser concordantes ou conflituais.
Definições de Qualidade

“Qualidade é o melhor possível sob certas condições do consumidor. Estas condições são
referentes ao uso geral e ao preço de venda do produto.”
(A. V. FEIGENBAUM, 1961)
 
“Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a
um custo razoável.”
(R. A. BROH, 1974)
 
“A qualidade é o grau com o qual um produto específico atende às necessidades de
consumidores específicos.”
(H. L. GILMORE, 1974)
Conceitos de Qualidade

“Qualidade é adequação ao uso.”

(J. M. JURAN, 1974)
 
“Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações.”
(P. B. CROSBY, 1979)
 
“Qualidade é a totalidade das características de uma entidade que a torna capaz de
satisfazer necessidades implícitas e explícitas”
(ISO 9000, 2000)
Qualidade
versus
Categoria
Evolução Gestão Qualidade
 Evolução Gestão Qualidade
FASES
Controlo da Garantia da Gestão da Qualidade
Inspecção Qualidade Qualidade Total (TQM)
Construção Gestão global da
Controlo da permanente da qualidade, das
Detecção de
Objectivo defeitos
qualidade do qualidade intermédia actividades e dos
produto final e final produtos

Período de Início do
Arranque séc. XX Anos 20-30 Anos 50-60 Anos 70-80

Divisão do
Conceitos trabalho; Nível da qualidade Fiabilidade;
Excelência
Chave Produtividade aceitável Confiança do cliente

Acção Reacção aos Previsão e satisfação

Acções correctivas Acções preventivas
Predominante defeitos das necessidades totais

Controlo
Métodos e Estatístico; Procedimentos
Formação; Indicadores;
Técnicas Supervisão Padrões; organizacionais e
Motivação
Principais Metrologia técnicos

Engenheiros; Todos os membros Todos os membros da

Pessoas Técnicos da da empresa em empresa e do seu
Inspectores
Envolvidas qualidade todas as fases do contorno próximo
processo
SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
PRINCIPIOS DE QUALIDADE

5´s – CINCO SENSOS

1.º S: Senso de utilização

Ter Senso de utilização é, antes de mais nada, saber separar o que presta e o que não
presta. É saber identificar o que é necessário e o que é desnecessário.
Ao manter o ambiente arrumado:
a) libera espaço
b) elimina materiais desnecessários
c) gera economia, porque alguns destes materiais podem ter utilidade em outras
áreas
d) ganha tempo
e) diminui riscos de acidentes
2.º S: Senso de Ordenação/Organização

Ordenar significa colocar cada “coisa” em seu devido lugar. É saber

determinar o local para guardar e achar com facilidade os equipamentos,
ferramentas, materiais e documentos.
Ao manter o ambiente ordenado:
1) Rapidez e facilidade para encontrar documentos, materiais, ferramentas e
equipamentos .
2) Facilidade na comunicação, pois todos vão saber onde encontrar o que foi
guardado
3) Diminuição de acidentes, pois estará tudo no lugar certo.
3.º S: Senso de Limpeza

Limpar é tirar toda a sujidade, significa evitar que o local de trabalho se suje,
eliminando as causas da sujidade.
Ao manter o ambiente limpo:
1) Satisfação dos colaboradores, porque ao trabalhar num local limpo, o
ambiente torna-se mais agradável e as pessoas sentem-se mais valorizadas.
2) Maior controle sobre o estado e conservação das máquinas, equipamentos,
ferramentas e produtos.
4.º S: Senso de Saúde

Saúde significa cuidar bem da parte física e mental.

Ao manter o corpo e mente sã:
1) Equilibrio físico e mental
2) Melhoria do ambiente de trabalho e da produtividade
3) Melhoria nas áreas comuns da empresa: banheiros, refeitórios, copa, etc.
4) Melhoria da convivência social na empresa.
5) Melhoria das condições de segurança.
5.º S: Senso de Auto-disciplina

Auto-disciplina é saber as responsabilidades atribuídas em cada tarefa e não

precisar que alguém o recorde disso.
Ao manter a auto-disciplina:
1) Cumprimento dos procedimentos, visando a produtividade, a qualidade e a
segurança no trabalho.
2) Constante desenvolvimento pessoal e profissional
3) Incentivo à capacidade criativa dos colaboradores
4) Estímulo à participação de todos nos resultados da empresa.
 TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

RECONHECIMENTO
LIDERANÇA
COMUNICAÇÃO

EMPOWERMENT TRABALHO EM EQUIPA

TQM

MELHORIA SATISFAÇÃO
CONTINUA DO CLIENTE
Liderança
A liderança é uma das forças propulsoras mais importantes na gestão da
qualidade.
É através de uma liderança de excelência que todas as intenções
manifestadas e os objetivos definidos, na orientação e planeamento para a
qualidade, são materializados em ações.
 
Comunicação
A comunicação é um dos pilares fundamentais da gestão baseada nas
pessoas.
Para que a comunicação se estabeleça é necessário que o emissor receba
feedback do recetor, mas este conceito nem sempre é assim entendido
pelas organizações.
Trabalho em equipa
• aumenta a confiança
• melhora a comunicação
• promove a participação e empenhamento de todos na resolução dos
problemas.
 
Empowerment
Na filosofia da TQM, significa:
• dar poder de decisão a alguém
• proporcionar a formação adequada em ferramentas de melhoria contínua
e o tempo suficiente para as aplicar.
Reconhecimento
É uma forma de motivação que a organização utiliza para agradecer aos
colaboradores que contribuíram para o seu sucesso.
Formas de reconhecimento:
• Compensação financeira (ex: participação nos lucros)
• Prémios monetários (ex: prémios pecuniários por sugestões)
• Reconhecimento público individual (ex: promoções)
• Reconhecimento em grupo (ex: viagens)
• Reconhecimento individual (ex: carta de agradecimento)
Melhoria Contínua (Kaizen)
Numa organização é necessário incluir a ideia da melhoria contínua.
Para os japoneses, Kaizen significa melhoria contínua, que não é mais que a
melhoria em todas as áreas, envolvendo todos os elementos da
organização, desde os gestores até aos colaboradores.
Satisfação do Cliente
“A Qualidade começa e acaba com o cliente” (Omachonu, 1994)
• As empresas devem começar por identificar as necessidades dos clientes e
desenvolver produtos que vão ao seu encontro.
• A satisfação do cliente é um requisito fundamental para o êxito
organizacional.
 Sistema de Gestão da Qualidade segundo a norma NP EN ISO 9001/2015

FUNDADA EM 1947 EM GENEBRA – SUIÇA

International Organization for Standardization
www.iso.org
 
ISO develops International Standards. We were founded in 1947, and since then have
published more than 19 500 International Standards covering almost all aspects of
technology and business. From food safety to computers, and agriculture to healthcare, ISO
International Standards impact all our lives.
- As normas ISO 9000
 
• É quase um requisito do mercado
• Existe uma aceitação unânime a nível mundial
• É um requisito obrigatório para se certificarem produtos, por exemplo.
• São adoptadas como normas europeias (EN) e como normas
portuguesas (NP)
• Normas da série NP EN ISO 9000:2000
• A mais recente é a norma ISO 9001:2015
 Segurança, Higiene e saúde

De acordo com a Organização Internacional do Trabalho (OIT), anualmente, ocorrem por

todo o mundo cerca de 270 milhões de acidentes de trabalho e são declaradas 160
milhões de doenças profissionais, de que resulta a morte de dois milhões de pessoas.
Desta forma, a Segurança e Saúde no Trabalho surge cada vez mais, não só como uma
obrigação legal, mas principalmente, como uma necessidade, a vários níveis,
intensificando-se a sua importância nas organizações.

A promoção e prevenção da segurança e da saúde no trabalho são regulamentadas

pela Lei n.º 102/2009, de 10 de setembro, alterada e republicada pela Lei n.º 3/2014,
de 28 de Janeiro, com as atualizações introduzidas pelo DL n.º 88/2015, de 28/05,
pela Lei n.º 146/2015, de 09/09 e pela Lei n.º 28/2016, de 23/08.
São “Direitos” dos trabalhadores:

● Trabalhar em condições de segurança e saúde;

● Receber informação sobre os riscos existentes no local de trabalho e medidas de
proteção adequadas;
● Ser informado sobre as medidas a adotar em caso de perigo grave e iminente;
● Receber informação e formação necessárias ao desenvolvimento da atividade em
condições de segurança e de saúde;
● Ser consultado e participar nas questões relativas à segurança e saúde no trabalho;
● Ter acesso gratuito a equipamentos de protecção individual, sempre que se aplique;
● Realizar exames de saúde na admissão, antes do início da prestação de trabalho, exames
de saúde periódicos e ocasionais;
● Afastar-se do seu posto de trabalho em caso de perigo grave e iminente.
São “Deveres” dos trabalhadores:

● Cumprir as regras e as instruções dadas pelo empregador em matéria de segurança e saúde no

trabalho e utilizar corretamente os equipamentos de proteção coletiva e individual;
● Zelar pela sua segurança e saúde, bem como pela segurança e saúde das outras pessoas que
possam ser afetadas pelo seu trabalho;
● Utilizar corretamente máquinas, aparelhos, instrumentos, substâncias perigosas e outros
equipamentos e meios colocados à sua disposição;
● Contribuir para a melhoria do sistema de segurança e saúde existente no seu local de trabalho;
● Comunicar de imediato ao superior hierárquico todas as avarias e deficiências por si detetadas;
● Contribuir para a organização e limpeza do seu posto de trabalho;
● Participar na formação sobre segurança e saúde no trabalho;
● Comparecer às consultas e aos exames determinados pelo médico do trabalho.
Perigos e riscos

Importa fazer a destrinça entre perigo e risco.

O conceito de perigo reporta-se à ideia de " propriedade intrínseca de uma

instalação, atividade, equipamento, um agente ou outro componente
material de trabalho com potencial para provocar dano" (Lei nº 102/2009,
de 10 de Setembro).

Por outro lado, e também de acordo com a Lei nº 102/2009, de 10 de

Setembro, um risco é "(…) a probabilidade de concretização do dano em
função das condições de utilização, exposição ou interação do componente
material do trabalho que apresente perigo"
Avaliação de Risco
Há um número ilimitado de perigos que podem ser encontrados em quase todos os locais
de trabalho.
● químicos, resultantes de líquidos, sólidos, poeiras, fumos, vapores e gases;
● físicos, tais como o ruído, a vibração, a luminosidade insuficiente ou inadequada, a
radiação e as temperaturas extremas;
● biológicos, como as bactérias, os vírus, os desperdícios sépticos e as infestações;
● psicológicos, resultantes do stress e da pressão;
● associados à não aplicação dos princípios ergonómicos, como por exemplo, a má
concepção das máquinas, dispositivos mecânicos e ferramentas utilizadas pelos
trabalhadores, assentos desajustados, local de trabalho mal concebido;
● que decorrem de práticas de trabalho deficientemente organizadas.
Acidentes de Trabalho
O Decreto-Lei n.º 503/99, de 20 de Novembro, estabelece o regime jurídico dos acidentes em
serviço e das doenças profissionais ocorridos, o qual remete para o regime geral do Acidente de
Trabalho regulado pela Lei nº 98/2009, de 4 de Setembro.
Segundo este enquadramento legal o acidente de trabalho é aquele que se verifica no local e no
tempo de trabalho e produz direta ou indiretamente lesão corporal, perturbação funcional ou
doença de que resulte redução na capacidade de trabalho ou de ganho ou a morte.

Doenças profissionais

A exposição a riscos no local de trabalho pode, por outro lado, provocar doenças profissionais.
A Doença profissional é considerada uma “lesão corporal, perturbação funcional ou doença
consequência necessária e direta da atividade exercida pelo trabalhador e não represente
normal desgaste do organismo", sendo esta temática regulamentada também pelo disposto no
Decreto-Lei n.º 503/99, de 20 de Novembro e pelo Decreto Regulamentar n.º 6/2001, de 5 de
Maio, tendo os capítulos 3º e 4º da lista de doenças consideradas doenças profissionais deste
documento, sido alterados pelo Decreto Regulamentar nº 76/2007, de 17 de Julho.
 Organização do posto de trabalho

O posto de trabalho é a unidade elementar de um processo produtivo, da sequência de

trabalho ou da própria organização, pois, regra geral, corresponde a cada indivíduo e à
respectiva tarefa. É constituído pelo Homem e pelos instrumentos e meios auxiliares
indispensáveis à realização da tarefa.
REGRAS BÁSICAS PARA A ELABORAÇÃO DO LAY OUT

De um modo geral, o termo lay out traduz-se por projecto, esboço, implantação,
arranjo físico. Quando falamos de lay out, podemos referir-nos ao lay out da fábrica,
ao lay out do escritório, ao lay out do posto de trabalho. Em todas estas situações este
termo significa a disposição de máquinas, equipamentos e ferramentas de tal modo
que a sua utilização pelo homem, no sentido da tarefa, se torne mais rápida, mais
eficiente, mais económica, menos perigosa e menos fatigante.

A inadequação do lay out é um dos pontos mais críticos das pequenas e médias
empresas. A utilização desordenada do espaço acarreta várias perdas, como o
excessivo tempo gasto no transporte dos materiais em processamento, a formação de
filas de espera na entrada de máquinas, a falta de espaço para armazenamento, e
grande quantidade de material em Stock.
Assim, para proceder ao estudo de um lay out novo ou para melhorar a implementação do
existente, é necessário observar alguns procedimentos:

1. Fazer um levantamento exaustivo de todas as tarefas e sub-tarefas mesmo as mais

pequenas, com os respectivos durações;
2. Fazer um mapa das deslocações no interior da zona de produção;
3. Envolver todos os que trabalham directamente para incluir as suas opiniões;
4. Redesenhar várias vezes a implementação até encontrar a melhor possível;
5. Efectuar as mudanças necessárias o mais depressa possível, fora das horas de
laboração;
6. Avaliar as melhorias, medindo os novos tempos.
 O RUÍDO AS CORES

AS CADEIRAS APLICAÇÃO DOS PRINCIPIOS VENTILAÇÃO E

E OS APOIOS DA ERGONOMIA TEMPERATURA

A AS MESAS E AS
ILUMINAÇÃO SECRETÁRIAS
Funções
Produção
O Departamento de Produção constitui o sector nuclear de qualquer organização,
sobretudo daquelas entidades dedicadas à manutenção e transformação.

O exercício da atividade de manutenção faz intervir diferentes centros de decisão e

competências, funcionalmente relacionados embora organicamente dependentes
de diferentes Departamentos e Sub-Departamentos.

Assim, o Departamento de Produção subdivide-se em três áreas:

• Área Funcional
• Área de Produto
• Área de Apoio
Comercial
Na atualidade existem empresas que ainda não dispõem de um departamento comercial.
Inclusivamente carecem de um plano de marketing definido e específico para o seu negócio.

O departamento comercial de uma empresa é importante independentemente se és uma PME ou

uma grande empresa. Este departamento é uma oportunidade de negócio indispensável para uma
empresa. Sobre tudo porque sempre é necessário ter uma estratégia para saber como fazer-nos
visíveis antes os nossos potenciais clientes. Com este departamento comercial ativo na nossa
empresa, temos a oportunidade de gerar ideias e pô-las em prática para que os nossos serviços
cheguem às pessoas especificas que nos interessa. Trata-se de mostrar os nossos produtos e serviços
da empresa às pessoas que as procuram.

Resumido: o departamento comercial de uma empresa ou uma marca não é uma simples área. É o
centro, o canal, a conexão e ponto de partida para o crescimento imprescindível da empresa. É além
disso a fonte de confiança para os clientes.
Pessoal

O departamento de Recursos Humanos, especialmente nas grandes empresas, é de extrema

importância, apesar de muitas vezes ser considerado simplesmente um "gasto" e, ainda por cima,
secundário. O conceito de recursos humanos remete a todas as práticas e políticas que objetivam
administrar comportamentos dentro de uma organização. A partir do reconhecimento das pessoas
como recursos, faz-se necessário estabelecer formas de gerenciar e investir neles, de forma a
explorar de forma positiva a plenitude das capacidades humanas disponíveis na empresa. 

As funções do departamento de RH, nesse sentido, vão desde a seleção de profissionais para
compor a equipa da instituição à sua gerência, uma vez que são contratados ou estabelecem
alguma forma de vínculo empregatício. E não somente isso, mas guiar e orientar os
profissionais quanto aos objetivos e metas da empresa, proporcionando um ambiente de
comunicação aberta, passa a ser também preocupação e responsabilidade do setor, compondo
parte importante do que "os recursos humanos" faz pela organização na qual se insere.
Assim, o papel do departamento de recursos humanos é também o de apoiar funcionários, para
além de trâmites burocráticos, procurando dar-lhes condições de aumentar a produtividade e
fortalecer as competências da empresa. O objetivo deve ser o desenvolvimento de um
ambiente encorajador da inovação, identificação com a organização, com a consequente
geração de responsabilidade e dedicação por parte do profissional.

Financeira
As funções do departamento financeiro de uma empresa incluem a gestão do dinheiro, gestão
de investimentos, gestão do risco financeiro e as relações com os investidores. Esta é uma
descrição geral, não uma definição exaustiva e existe uma sobreposição considerável nestas
classificações. As funções do departamento financeiro lidam também com áreas financeiras
complexas, tais como taxas de câmbio, divisas estrangeiras, alterações das taxas de juro, entre
outras coisas. As funções do departamento financeiro podem também diferir, por exemplo,
entre uma empresa de produção e um banco.
Gestão de Tesouraria
A gestão do dinheiro está relacionada com a gestão da liquidez, pagamentos e cobranças, e
com a banca electrónica, que são por sua vez áreas complementares.
A gestão da tesouraria envolve a previsão a curto e a longo prazo de necessidades de fundos,
organização do financiamento, excedentes de tesouraria e a manutenção do equilíbrio
adequado entre activo e passivo.

Gestão de Riscos Financeiros

A gestão de risco envolve a avaliação dos riscos da liquidez, do crédito, das taxas de juro, da
moeda e do mercado de valores. O risco de liquidez é o risco de a empresa não ser capaz de
cumprir com os seus compromissos a curto e longo prazo. A avaliação deste risco faz parte da
gestão de liquidez.
Relações com Investidores
As funções do departamento financeiro também poderão incluir lidar com investidores actuais e
prospectivos, bem como oferecer-lhes informações relevantes e fiáveis.

Planeamento Estratégico

O planeamento estratégico é o processo que fixa as grandes orientações que permitem às

empresas modificar, melhorar ou fortalecer a sua posição face à concorrência. É uma ferramenta
de apoio à gestão com vista ao desenvolvimento futuro da empresa, especificando a forma e os
timings de execução.
Assim sendo, podemos dizer que o planeamento estratégico corresponde à direção central que
tem a responsabilidade de definir e pôr em prática todo o processo de planeamento. Ao definir
as linhas de orientação gerais relativamente à missão, política e estratégia empresariais,
estabelece as bases sobre as quais cada unidade de negócios individual delineará o seu próprio
plano de negócios.
A missão da empresa deve ser a prioridade na altura de formular planeamento estratégico. A
missão corresponde aos fins últimos da empresa e à sua legitimização na sociedade. Exprime-se de
forma qualitativa e deverá identificar a postura social, definir o negócio e propor uma visão
desejável para o futuro. Para que entenda melhor o que é a missão, deixe-me simplesmente dizer
que é aquilo que explica a razão de ser da empresa, a que se dedica, a sua filosofia de atuação, a
imagem pública que transmite, entre outros.
A missão deve ser breve e simples, flexível e distintiva, de forma a que as pessoas a percebam
facilmente, que fique na memória durante mais tempo e que se distinga da concorrência.
Atendendo ao facto de que a missão deve ser demonstrada internamente na empresa (através de
atividades, ética e nível de empenho) e externamente (por intermédio de investimento, consumo e
filiação).
No entanto, após a definição da missão do negócio um passo crucial a dar é a análise da
envolvente (interna e externa) por intermédio de análises SWOT e PEST que nos permitem apurar
as diferentes oportunidades e ameaças que podem afetar a empresa e reconhecer ainda os pontos
fortes e fracos. Abaixo encontra-se um esquema com todos os passos a dar para fazer planeamento
estratégico.