Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr.

QUALIDADE: A BUSCA DA EXCELNCIA

No h jeito certo de fazer a coisa errada.

1. Introduo
Uma das caractersticas administrativas que imperou no mundo da produo durante muitos anos foi a crena de que tudo admitia uma porcentagem de erro. Contudo os japoneses, aps a segunda Guerra Mundial, reavaliaram tal premissa e descobriram que as at ento aceitveis margens de erro podiam ser reduzidas a nveis extremamente baixo. Magia? No. Eles conheceram a Gesto pela Qualidade Total, desenvolvida pelos norte-americanos e encontraram uma forma de aperfeioar o que j garantia vantagens enormes, a busca do defeito zero. A base da qualidade total pode ser descrita pela equao:

Querer emoo: adeso interna, compromisso, alavancagem. Saber razo: conhecimento, certeza, tcnica. Poder confiana: postura, entendimento entre os responsabilidade compartilhada, solidariedade e participao. QUALIDADE TOTAL

seres

humanos,

a filosofia que coloca a qualidade como principal estratgia da organizao, disseminando-a por todos os seus componentes, em todos os processos, fazendo certo da primeira vez, sempre!

2. Gesto pela Qualidade Total ou TQM (Total Quality Management)

GESTO PELA QUALIDADE TOTAL o conjunto de aes que possibilitam administrar a organizao com o enfoque na QUALIDADE TOTAL. A Gesto pela Qualidade principalmente um processo para se criar um ambiente no qual gerncia e funcionrios esforam-se para produzir uma qualidade que constantemente esteja sendo melhorada. A TQM no pode ser considerada uma simples soluo improvisada, possvel de ser adotada da noite para o dia. Como nada tem de modismo, ela no captada em um piscar de olhos. O sucesso da TQM exige o compromisso total de toda a organizao. A TQM uma criao norte-americana, e no japonesa. Sua filosofia e seus princpios bsicos foram desenvolvidos por norte-americanos - Shewhart, Deming, Juran, e outros. A TQM um processo testado ao longo do tempo, realista e vivel, cuja aplicao possibilita a melhoria da qualidade e que, no final das contas, tambm orienta o sucesso da empresa.
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Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. As organizaes com a cultura TQM no so apenas mais produtivas e eficazes como tambm so ambientes de trabalho mais agradveis. Isso acontece porque a Gesto pela Qualidade Total possibilita o sucesso do indivduo e da empresa, atendendo aos requisitos de um ambiente de trabalho humano. Na realidade a TQM tem enorme peso positivo para a organizao, clientes e funcionrios. A TQM significa que a cultura da organizao definida pela busca constante da satisfao do cliente atravs de um sistema integrado de ferramentas, tcnicas e treinamento. Isso envolve a melhoria contnua dos processos organizacionais, resultando em produtos e servios de alta qualidade. A TQM teve sua origem a partir da criao japonesa denominada crculos da qualidade (QCs - quality circles). A idia era reunir os trabalhadores em encontros semanais para discutir formas de melhorar o ambiente e a qualidade do seu trabalho. Embora esses crculos funcionassem com sucesso no Japo e exercessem um impacto positivo na melhoria da qualidade das atividades daquele pas, nos Estados Unidos seu sucesso foi bastante limitado. Em determinadas situaes, seu efeito sobre a qualidade chegou a ser mesmo negativo. No final dos anos 80, sua aplicao tornou-se, em grande parte, praticamente esquecida, para depois desaparecer to rapidamente como surgiu.

3. Os Gurus da Qualidade
Destacaremos alguns dos principais responsveis pela sedimentao da qualidade no mundo empresarial.

3.1. W. EDWARDS DEMING

Deming era engenheiro industrial, considerado o pai da produo e do controle de qualidade. Durante a Segunda Guerra, certo de que o controle estatstico consistia algo essencial para melhoria dos processos empresariais, Deming colocou em prtica suas idias na indstria blica, provando suas hipteses. Ele reconheceu que os trabalhadores eram as nicas pessoas cuja posio realmente tornava possvel o controle do processo da produo. Ele desenvolveu o que hoje conhecido como o Ciclo de Deming, ou Ciclo PDCA - Plan, Do, Check and Act (Planejar, Executar, Verificar e Agir). Para Deming a TQM constitui o fundamento, as verdadeiras bases de uma empresa. Partindo desse pensamento revolucionrio, ele desenvolveu os famosos 14 pontos e sete doenas mortais que afligem a administrao norte-americana. Os catorze pontos de Deming, constituem seus conceitos bsicos ou a filosofia administrativa que ele algumas vezes denominou sua teoria operacional administrativa. Embora ele tenha desenvolvido esses catorze pontos h muitas dcadas, eles ainda so considerados o alicerce da teoria da qualidade.

Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. AS 14 OBRIGAES GERENCIAIS DE DEMING 1

Instituir como objetivo permanente a melhoria de produtos e servios, que a

qualidade deve vir em primeiro lugar, e que o lucro apenas uma conseqncia.

Adotar a nova filosofia. A filosofia da qualidade no deve ser atribuio exclusiva da diretoria ou do presidente. Ela deve resultar de uma deciso compartilhada e da responsabilidade assumida por cada membro da organizao. Acabar com a dependncia na inspeo em massa. A inspeo de produtos, em massa, leva ao pressuposto de que se pode alcanar a qualidade identificando-se os erros e corrigindo-os, mas isso de fato no corresponde realidade. Acabar com a prtica de fazer negcios com base apenas no preo. Em um negcio lucrativo, obviamente no se pode ignorar o preo do fornecedor, mas Deming insistiu que os custos de aquisio no devem ser a principal e nica preocupao. Aperfeioar constantemente e indefinidamente o sistema de produo e servios.
A qualidade de hoje, no importa seu nvel, deve constituir a base para futuras melhorias. Normas impostas, que no podem ser modificadas, representam a falncia de uma organizao.

Instituir treinamento efetivo. O treinamento do trabalhador deve ser especfico,

diretamente relacionado com sua ocupao, e equivalente sua responsabilidade.

Instituir liderana eficiente. Para os supervisores de linhas, liderar significa utilizar

7 tcnicas de treinamento adequadas e oferecer oportunidades de treinamento adequadas para ajudar os funcionrios.

Eliminar o medo. O medo pode ser um obstculo para a implementao da TQM.

8 Quando os funcionrios tm receio do que possa acontecer caso se manifestem, de assumir riscos ou de questionar, as possibilidades de melhorar a qualidade reduzem-se drasticamente.

Romper as barreiras entre as reas. Para chegar TQM, todos os funcionrios devem
9 nutrir um forte sentimento de que a qualidade uma meta e no uma competio entre colegas de trabalho.

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Eliminar slogans e exortaes. A ttica da motivao pode desgastar a qualidade

porque ela concentra a ateno no desejo de e no no como fazer.

Eliminar cotas numricas. Freqentemente, a meta transforma-se em um meio de

11 encontrar uma forma inovadora de aumentar a quantidade em vez de melhorar a qualidade. Exceder s expectativas do cliente tendo em vista a qualidade tem valor muito maior do que exceder essas expectativas atravs da quantidade do produto fabricado.

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Romper barreiras ao orgulho pelo trabalho. A maioria das pessoas quer realizar um
bom trabalho. Elas no querem receber crticas injustas ou ser julgadas incorretamente.

Instituir um vigoroso programa de educao e aperfeioamento. Os trabalhadores devem ter uma base slida no que diz respeito s ferramentas e s tcnicas de controle da qualidade. Tomar atitudes para concretizar a transformao.

Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. AS 7 DOENAS FATAIS 1 2 3 4 5 6 7 Falta de constncia de propsito; nfase nos lucros de curto prazo Avaliao pelo desempenho, por notas de mrito ou pela verificao anual do desempenho. Mobilidade da administrao Dirigir a empresa apenas com base em nmeros visveis. Custos exagerados de assistncia mdica; Custos exagerados de garantia, promovidos por advogados que trabalham na base de honorrios contigentes (Gastos excessivos com problemas jurdicos).

As primeiras cinco doenas so consideradas verdades fundamentais da administrao. As duas ltimas so vlidas para a realidade dos Estados Unidos.

3.2 - JOSEPH M. JURAN

Contemporneo de W. Edwards Deming, tambm exerceu influncia significativa no movimento pela melhoria da qualidade. Sua maior contribuio foi formular mtodos para criar uma organizao orientada para o cliente. Juran achava que o foco na qualidade, a favor do cliente, deve constituir parte de todo o processo e do sistema de uma organizao.

O foco na qualidade orientada para o cliente deve estar presente em cada processo e sistema de uma organizao
A FRMULA DO SUCESSO EM QUALIDADE PARA JURAN, CONSISTE EM: estabelecer metas especficas a serem atingidas; estabelecer planos que indique como atingir essas metas; atribuir responsabilidade definidas para se obterem os resultados; recompensar com base nos resultados alcanados.

4. Os princpios da Qualidade Total

Qualidade Total obtmse com o envolvimento, sem excees, de todas as pessoas da empresa, com a abrangncia de todos os seus processos. Tratase de uma nova cultura a ser implantada, pois compreende o entendimento, a aceitao e a prtica de novos valores e atitudes a serem incorporados definitivamente ao dia-a-dia da empresa. Novos valores, atitudes, objetivos e instrumentos que esto, em essncia, presentes nos dez Princpios da Qualidade Total que apresentaremos a seguir.

Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. 1 Princpio - Total Satisfao dos Clientes Atendimento aos clientes Conhecimento dos clientes Avaliao sistemtica dos clientes Parceria com o cliente Superao de expectativas Comparao de desempenho com os concorrentes Total satisfao dos clientes mola-mestra da gesto pela qualidade: fora em torno da qual a empresa deve gravitar. Afinal, os clientes so a prpria razo da existncia de uma empresa. Saber como eles avaliam os produtos ou servios que lhes so oferecidos o primeiro passo. Empresa que busca qualidade estabelece processo sistemtico e permanente de troca de informaes e mtuo aprendizado com seus clientes. Mas, no basta isso. preciso transformar as impresses, colhidas dos clientes, em indicadores preciosos de seu grau de satisfao, como se fossem um termmetro. S assim possvel avaliar a introduo de inovaes, de aperfeioamentos, ter, enfim, a direo para as mudanas. O dilogo com o cliente permite que a empresa busque a excelncia no atendimento. Nesse ponto, preciso ir alm: prever suas necessidades e superar expectativas. A gesto pela qualidade assegura satisfao no s do cliente final, mas de todos aqueles que fazem parte dos diversos processos da empresa: clientes externos e internos; diretos e indiretos; parceiros e colaboradores em todos os nveis. A regra fundamental da administrao, provavelmente a mais importante de todas, e que vem sendo, injustamente, ignorada hoje em dia, a seguinte: estar sempre junto e ao lado do cliente para poder satisfazer suas necessidades e antecipar seus desejos. Em muitas empresas, o cliente passou a ser uma maldita amolao, cujo comportamento imprevisvel prejudica os planos estratgicos, cujas atividades atrapalham as operaes dos computadores e que se obstina em exigir que os produtos que compra funcionem. Lew Yong editor-chefe, Business Week

2 Princpio - Gerncia Participativa Incentivo manifestao de idias e de opinies Compartilhamento de informaes Participao nas decises Estmulo formao de Times da Qualidade Atitudes do gerente: liderana para orientar e facilitar preciso criar a cultura da participao e passar as informaes necessrias aos colaboradores e encarregados. A participao fortalece decises, mobiliza foras e gera o compromisso de todos com os resultados, ou seja, responsabilidade. O principal objetivo conseguir o efeito sinergia, em que o todo maior do que a soma das partes. Novas idias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para o constante aperfeioamento e a soluo dos problemas. Dar ordens e exigir obedincia restringir ao mnimo o potencial do ser humano. No processo de Qualidade Total, gerenciar sinnimo de liderar. Liderar: Mobilizar esforos, atribuir responsabilidades, delegar competncias, motivar, debater, ouvir sugestes, compartilhar objetivos, informar, transformar grupos em verdadeiras equipes. A participao, muitas vezes, no ocorre porque:
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Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. nunca foi solicitada; so desconhecidos os processos da empresa, sua linha de negcios e seus clientes; e inexistem tcnicas adequadas para anlise e soluo dos problemas. preciso eliminar o medo e ouvir sempre o que pensam os subordinados. Estimular a formao dos Times da Qualidade, com o objetivo de resolver problemas que afetam as metas de trabalho. O sentido da gesto participativa ultrapassa as fronteiras da empresa, amplia a interao desta com seus clientes diretos, fornecedores, acionistas, controladores, sindicatos e com a comunidade. 3 Princpio - Desenvolvimento de Recursos Humanos Valorizao do ser humano Capacitao para o trabalho Educao Motivao no trabalho Satisfao com o trabalho As pessoas so a matria-prima mais importante nas organizaes produtivas. Nelas, passam a maior parte do tempo til de suas vidas, buscando no apenas remunerao digna, mas espao e oportunidade de demonstrar suas aptides, de participar, de crescer profissionalmente e ver seus esforos reconhecidos. Preencher essas legtimas aspiraes, e quem as tem, multiplicar o potencial de iniciativa e de trabalho do ser humano. Ignor-las condenar os colaboradores rotina, ao comodismo, ao tanto faz como tanto fez, clima exatamente contrrio ao esprito da Qualidade Total, que tem como base a participao e o aperfeioamento dos recursos humanos. Nova postura dos colaboradores, em relao ao trabalho que desenvolvem nas empresas, com atitudes e comportamentos positivos, pode ser alcanada a partir de: amplo conhecimento, por parte de cada um, da misso, do negcio e das metas da empresa; aproveitamento do que cada um possui, como agregado de conhecimento, tcnica e experincia; e contnuo investimento em educao, treinamento, formao e capacitao das pessoas. Se queres colher a curto prazo, plante cereais; se queres colher a longo prazo, plante rvores frutferas; mas se queres colher para sempre, treine e eduque o homem. Provrbio chins

4 Princpio - Constncia de Propsitos Persistncia Continuidade Coerncia nas atitudes e prticas Planejamento estratgico Alinhamento Convergncia de aes

Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. A adoo de novos valores processo lento e gradual, que leva em conta a cultura existente na organizao. Os novos princpios devem ser repetidos e reforados, at que a mudana desejada se torne irreversvel O papel da administrao fundamental na persistncia de propsitos. preciso ter coerncia nas idias e transparncia na execuo. A prioridade de um projeto sempre definida pelas atitudes e pelas cobranas dos dirigentes. A administrao deve traduzir as suas intenes em uma poltica da qualidade, a ser compreendida e implementada em todos os nveis da organizao. A poltica deve incluir objetivos para a qualidade que reflitam a direo desejada e sirvam de pano de fundo aos planos, metas e aes estratgicas. Indicadores apropriados iro medir o progresso alcanado e o caminho a percorrer para o alcance dos objetivos. Os objetivos em direo qualidade devem ser coerentes com as metas da organizao e com a necessidade de seus clientes. Sua reviso peridica carece de um ambiente de planejamento participativo, propcio ao alinhamento de todos e convergncia de aes. Os homens destitudos de planos esto merc dos ventos errantes da sorte... Aqueles que tm planos e determinao para seguir tm o controle do destino. Os prmios mais ambicionados que a vida pode oferecer esto nas mos daqueles que planejam e agem. As sobras ficam para os que no tm ideal. Jos Ingenieros 5 Princpio - Aperfeioamento Continuo Predisposio para melhorias Inovaes Fixao de novas metas (desafios) Uso de novas tecnologias Utilizao de indicadores de desempenho O tempo de mudanas em que vivemos faz alterar rapidamente as reais necessidades dos clientes, com o avano tecnolgico, a renovao dos costumes e do comportamento. Novas oportunidades de negcios, da decorrentes, so disputadas por acirrada concorrncia. Alm disso, no se pode ignorar a crescente organizao da sociedade civil, que conquista, a cada dia, novas leis e regulamentos para a garantia da qualidade dos produtos e dos servios colocados no mercado. Nessa nova ordem, em que o consumidor fala mais alto, no h espao para acomodao, passividade, submisso, individualismo ou paternalismo. O sucesso empresarial est comprometido com a implantao de uma cultura de mudana, de contnuo aperfeioamento. Isso acontece quando a empresa oferece mais do que lhe cobrado, ao superar as expectativas e ganhar a admirao dos clientes. Para estar na vanguarda do setor em que atua, garantindo e ampliando seu mercado, a empresa deve estar sempre atenta: ao permanente questionamento de todas as suas aes; busca de inovaes nos produtos, servios e processos; criatividade e flexibilidade de atuao; anlise de desempenho com a concorrncia; ousadia de propor e de assumir novos desafios; e capacidade de incorporar novas tecnologias.

Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. So esses os caminhos para a excelncia em tudo que se faz. Mas, bom lembrar que no se pode melhorar o que no se pode medir. Deve-se criar um conjunto de indicadores que retrate a situao existente para depois compar-la com outras situaes nas quais as melhorias e as inovaes introduzidas possam ser avaliadas. Nada existe em carter permanente, a no ser a mudana. Herclito (501 a.C.)

6 Princpio - Gerncia de Processos Cadeia cliente/fornecedor Mensurao por meio de indicadores Integrao de processos A empresa pode ser vista como um grande processo que tem, como finalidade (misso), atender s necessidades dos seus clientes/usurios, mediante a produo de bens/servios, gerados a partir de insumos recebidos de seus fornecedores e beneficiados/manufaturados, por meio de seus recursos humanos e tecnolgicos. Esse grande processo subdivide-se em outros processos, mais simples, at a tarefa individual. Os vrios processos interligam-se formando vrias cadeias cliente/fornecedor. Da matria-prima ao cliente externo, os processos vo se comunicando: o anterior o fornecedor, o seguinte, o cliente. Gerenciar processo significa planejar, desenvolver, executar, controlar e agir corretivamente. Para que seja possvel acompanhar, controlar e avaliar, indispensvel que cada processo tenha indicadores que possam mensurar aspectos relativos produtividade (eficincia) e qualidade (eficcia). A gerncia de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente/fornecedor, propicia queda de barreiras entre reas, eliminao de feudos e promoo de maior integrao na empresa. ruim o mtodo que no permite nenhuma modificao. Publilius Syrus (42 a.C.) 7 Princpio - Delegao Descentralizao Autonomia para tomada de deciso Deciso onde est a ao Respaldo para aes delegadas Onipresena, oniscincia e onipotncia. Com os trs atributos divinos seria mais fcil ao empresrio desempenhar a mais importante misso dentro de sua organizao: relacionar-se diretamente com o cliente, com todos eles, em todas as situaes. Como quase sempre isso impossvel, s h uma sada: delegar competncia, para que a empresa possa ter o melhor relacionamento com sua clientela e dele retirar aquelas informaes que so imprescindveis ao aperfeioamento da qualidade, em todos os setores, ao desenvolvimento de novos produtos/servios, e, at mesmo, criao de novos negcios. Apenas delegar, porm, no basta. necessrio saber delegar, transferir poder e responsabilidade s pessoas que tenham condies tcnicas e emocionais para bem
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Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. desempenhar o que lhes for delegado, e contar, ainda, com gil sistema de comunicao, de respostas rpidas. Assim, possvel vencer medos, barreiras e preconceitos associados diviso de poder e responsabilidade. Delegar significa colocar o poder de deciso o mais prximo possvel da ao, o que deve ser feito com base em procedimentos escritos. O regulamento, no entanto, no pode ser embarao soluo das situaes imprevistas: o bom-senso deve prevalecer. A presteza e a ateno com que o cliente atendido determinam sua aproximao ou rejeio empresa. Elemento facilitador do ato de delegar o conhecimento, por parte de todos na organizao, dos princpios pelos quais se deve pautar. A delegao parece ser muito fcil nas pequenas empresas. Porm, cuidado: isso pode ser iluso. preciso competncia para delegar e para receber a delegao. Aprenda a conviver com resultados de trabalhos diferentes daqueles que voc obteria se realizasse pessoalmente a tarefa. Duas pessoas realizam o mesmo trabalho de forma diferente. Leadership: Nine Keys to Success 8 Princpio - Disseminao de Informaes Conhecimento do negcio, da misso, do propsito, da estratgia e dos planos Troca de informaes com o meio exterior Sistema interno de difuso das informaes Credibilidade da informao Fluxo de informaes rpido e constante Transparncia da organizao

A implantao da Qualidade Total tem, como requisito, total transparncia no fluxo de informaes dentro da empresa. Todos devem entender qual o negcio, a misso, os grandes propsitos e os planos empresariais. A participao coletiva na definio destes tpicos a melhor forma de assegurar o compromisso de todos com a execuo. Serve, tambm, para promover maior conhecimento do papel que a atividade de cada um representa no contexto da empresa. A comunicao com os clientes, efetivos ou potenciais, como j vimos, imprescindvel. Alm de levantar suas necessidades e expectativas, importante transmitir a eles a idia de misso da empresa, seus objetivos, produtos e servios. Todos os processos de comunicao devem ser geis, seletivos, precisos e confiveis. Devem propiciar total transparncia da empresa junto aos seus funcionrios, clientes, fornecedores e sociedade. Trs operrios estavam trabalhando na mesma atividade e algum perguntou o que estavam fazendo: O primeiro respondeu: Estou assentando pedras. O segundo: Estou fazendo uma parede. E o terceiro: Estou construindo uma catedral. 9 Princpio - Garantia da Qualidade Aes sistemticas e planejadas Estabilidade dos processos e das rotinas Confiabilidade certificao Formalizao do processo Garantia da qualidade em servios

Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. A base da garantia da qualidade est no planejamento e na sistematizao (formalizao) de processos que, testados, passaram por fase de estabilizao e tornaram-se rotina. A formalizao dos processos estrutura-se na documentao escrita, que deve ser de fcil acesso, isto , permitir rastreabilidade (identificao do caminho percorrido desde a origem). Organizada e acessvel, a documentao da garantia da qualidade permitir: controle de projetos e de documentos; histrico das relaes com fornecedores; registro de inspees, testes de produtos; e aes corretivas, manuseio e armazenagem, embalagem, distribuio e auditoria. O registro e o controle de todas as etapas relativas garantia proporcionam maior confiabilidade ao produto perante o mercado, o que poder ser melhor alcanado ainda com a obteno da certificao de adequao norma ISO 9000, emitida por rgos certificadores nacionais. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez o desejvel. No setor de servio, especialmente nos casos em que estes so consumidos instantaneamente, acertar de primeira fundamental. A garantia da qualidade desses servios assegurada pela utilizao das tcnicas de gerncia de processos, cadeia cliente/fornecedor, com aplicao do conjunto de indicadores correspondentes. A qualidade o conjunto das propriedades e caractersticas de um produto, processo ou servio, que lhe fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas ou implcitas. ISO Srie 9000 - International Standard Organization 10 Princpio - No-aceitao de Erros No se conformar com o erro Definio do certo Atitude preventiva Custo da qualidade O padro de desempenho desejvel deve ser o de zero defeito, princpio a ser incorporado maneira de pensar de colaboradores e dirigentes, na busca da perfeio em suas atividades. Todos, na empresa, devem ter clara noo do que estabelecido como o certo. Isso se d a partir das definies acordadas entre empresa e clientes e a partir da conseqente formalizao dos processos dentro do princpio da garantia da qualidade. Desvios podem e devem ser medidos para localizar a causa principal do problema e planejar aes corretivas. O custo de prevenir erros sempre menor que o de corrigi-los. O erro mais oneroso quanto mais cedo aparece no processo e quanto mais tarde detectado. Um erro na concepo do projeto pode colocar a perder todo o empreendimento. Acertar humano, persistir no acerto QUALIDADE.

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5. Os cincos sensos de qualidade - Programa 5s

No Brasil, de forma anloga ao Japo, foi amplamente difundido o sistema 5s, ou os sensos de: utilizao, ordenao, limpeza, sade e autodisciplina, para se criar o ambiente da qualidade. Com o desenvolvimento desses sensos, supunha-se poder estimular a educao e a reeducao para a sobrevivncia com dignidade. Os resultados alcanados at o momento mostraram que a expectativa de uns poucos se confirmou, tornando-se hoje uma certeza de muitos. No Japo, o sistema ou programa 5s foi formalizado no ambiente empresarial no incio da dcada de 50, apesar de sua longa existncia informal como fundamento da educao moral daquele pas. Segundo Masao Umeda, um destacado lder da Qualidade no Japo, o programa 5s foi introduzido nas empresas japonesas para acabar com o trabalho forado. O sistema foi redescoberto em pases como Taiwan e Cingapura, na dcada de 80, como uma excelente maneira de se comunicar, pronta e eficazmente, a idia de qualidade como um hbito, e no como um mero ato. Esses pases, aps pesquisarem a fundo a essncia da qualidade e da produtividade no Japo, concluram que o 5s est na base da pirmide. Essa concluso no foi imediata, pois foi necessrio pesquisar alm das aparncias. Percebe-se um crescente clamor por uma melhor qualidade de vida do cidado e do trabalhador. Essa exigncia est plenamente incorporada viso sistmica representada pela Gesto pela Qualidade Total no estilo japons. O programa 5s nasceu no Japo no final da dcada de 1960, e recebe este nome porque deriva-se de palavras japonesas iniciadas pela letra S. Estas palavras foram traduzidas para o portugus como 5 SENSOS. Esta medida possibilitou conservar a letra S inicial de cada uma das palavras, alm de se adotar o significado principal do termo senso (=saber) como: preciso sentir a necessidade de fazer, o que reflete melhor a idia de profunda mudana comportamental. O mtodo 5s foi a base da implantao da Qualidade Total em empresas do Japo e no to difcil entend-los; porm necessrio perseverana, determinao, esforos constantes, capacidade de reconhecer o que importante e de prestar ateno aos detalhes. Senso de Utilizao Senso de Ordenao Senso de Limpeza Senso de Sade Senso de Autodisciplina = = = = = SEIRI SEITON SEISOU SEIKETSU SHITSUKE

PRINCIPAIS OBJETIVOS DO PROGRAMA 5s Acabar com o desperdcio; Melhorar a qualidade de vida; Melhorar o relacionamento entre as pessoas.

O 5s um programa de educao que d nfase prtica imediata de hbitos saudveis que permitem a integrao do PENSAR, do SENTIR e do AGIR.

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6. Os trs elementos da TQM

Os elementos principais que compem a TQM: ferramentas, tcnicas e treinamento. As ferramentas so recursos que identificam e melhoram a qualidade; as tcnicas so as formas de se usarem as ferramentas; e o treinamento o processo de formao e comunicao que melhora a capacidade de o funcionrio entender e usar essas ferramentas e tcnicas.

6.1. TCNICAS DA TQM

a) Mtodo de Gerenciamento de Processos Ciclo PDCA Coube a Deming criar o conhecido ciclo PDCA, embora ele tenha atribudo a seu amigo e mentor Walter Shewhart. De acordo com essa tcnica, ao colaborador dada a responsabilidade por agir, depois de planejar, executar e verificar os resultados. O ingrediente principal do ciclo PDCA a delegao de responsabilidade e idntica autoridade para agir. Como funciona o PDCA na TQM O PDCA um mtodo de gesto. Portanto, se voc pretende ser um administrador voltado para o futuro, voc precisa dominar o PDCA. Mtodo uma palavra que vem do grego. a soma das palavras Meta e Hodos. Hodos quer dizer caminho. Portanto, mtodo quer dizer: Caminho para a meta, ou melhor o PDCA o caminho para se atingir as metas. Existem dois tipos de meta: metas para manter ou metas padro a metas para melhorar. b) Brainstorming uma tcnica de gerao de idias em grupo, que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes. PRECEITOS FUNDAMENTAIS DO BRAINSTORMING Toda crtica deve ser banida - todos os julgamentos devem ser adiados para o fim da atividade. Aceitar de bom grado a idia louca - quanto mais extremada uma idia, tanto mais til. Procurar quantidade - quanto maior o nmero de idias, tanto mais fcil ser selecion-las. Aprovar sempre combinaes de idias e melhoramentos de outras j expostas - todas as idias propostas devem ser mantidas por escrito e cada sesso ser como um jogo onde a apresentao das idias revela rivalidade competitiva, ainda que numa completa cordialidade.

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Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. c) Trs Q um P, um O, um C uma tcnica utilizada para planejar a implementao de uma soluo para um problema. O que? Quando? Quem? Por qu? Onde? Como? Qual ao vai ser desenvolvida? Quando a ao ser realizada? Quem ser o responsvel pela implementao? Por que foi definida esta soluo? (resultado esperado) Onde a ao ser desenvolvida? (abrangncia) Como a ao vai ser implementada? (passos da ao)

6.2. FERRAMENTAS DA TQM

Cada pessoa deve ser o lder de seu prprio negcio dentro da empresa. Este o princpio da autonomia e da responsabilidade. Ter autonomia estar potencializado e autorizado a tomar decises a respeito de seu processo. ter iniciativa prpria, e sem interferncias, exercer a habilidade de escolher os melhores caminhos para a otimizao local. Contudo a autonomia pressupe alinhamento com o sistema total, pois este sim deve ser o primeiro a ser otimizado. O sucesso local s verdadeiro se estiver contribuindo para o sucesso global. Cada um em sua funo deve estar atento quantidade e qualidade dos insumos que chegam at sua operao e tambm dos produtos acabados. Devemos nos lembrar que ritmo de produo, a eficincia dos nossos equipamentos, e a qualidade final do produto dependem primariamente de nosso prprio desempenho. Deve-se exercer autonomia que pressupe o mnimo de controle externo. Contudo, no se pode deixar de usar as vantagens da interdependncia, enfatizando o trabalho cooperativo, onde a combinao de habilidades e informaes alavancam a superao de dificuldades e o aprimoramento. A qualidade no pode ser isolada das ferramentas estatsticas usadas em sua avaliao e documentao. As pessoas experientes em TQM no as usam unicamente para solucionar problemas da qualidade. Ao contrrio, essas ferramentas tornam possvel que as pessoas desenvolvam um estmulo qualidade em cada atividade de trabalho. Isso significa que a qualidade um elemento bsico nos processos de trabalho; ele no uma ferramenta para solucionar problemas passageiros. Por igual motivo, as ferramentas da TQM no podem ser adicionadas a um processo atravs de aes corretivas ou teraputicas; elas devem constituir parte integral do programa planejado para alcanar a mais alta qualidade possvel. As ferramentas da TQM so utilizadas para controlar a variabilidade que, por sua vez, definida como sendo a quantidade de diferena em relao a um padro ou objetivo predeterminados. A revista Business Week mostrou que a qualidade simplesmente a ausncia da variao. Portanto, a finalidade das ferramentas da TQM eliminar ou reduzir as fontes de variao controlveis em produtos e servios. A variabilidade sem controle o cerne da incompetncia tcnica; o controle da variabilidade aumenta a possibilidade de que os resultados sero melhorados. Ignorar a variao ou permitir sua existncia , desse modo, contrrio aos princpios bsicos da TQM. Servir-se das ferramentas da TQM para controlar a variabilidade significa que uma mudana aleatria no precisa ocorrer, j que os

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Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. empregados entendem os processos de trabalho e podem tomar a iniciativa para controllos e melhor-los. As ferramentas da TQM so mtodos de coletar e depois apresentar dados. Os relatrios dos sistemas de informaes da gerncia (M I S management information sistems) geralmente so colunas de dados que pouco podero significar para um leigo, e algumas vezes at para uma pessoa experiente. A maioria das pessoas pode entender melhor um mapa ou um grfico do que um relatrio tradicional da gerncia. por esse motivo que as ferramentas essenciais da TQM, tais como grficos, mapas e diagramas, podem ser compreendidas aps um treinamento. A maior parte das ferramenta da TQM tem como base o controle estatstico do processo (CEP ou SPC statistical process control), que parece mais tcnico do que ele realmente . Desde que o movimento pela TQM se iniciou, sete ferramentas padro tm sido geralmente discutidas e usadas. Elas constituem o fundamento sobre o qual a maioria das outras ferramentas foi desenvolvida.

GRFICOS DE CONTROLE DO PROCESSO

Os grficos de controle do processo mostram os resultados do controle estatstico do processo. Eles fornecem um recurso visual, a fim de verificar para se saber se um produto ou atividade est de acordo com as especificaes normais. Poucas medidas em um grfico de controle ficam prximas da mdia ou da margem mdia. A maioria dos pontos que representam os dados est acima ou abaixo da mdia ou da linha mdia. A diferena mdia entre as medidas aleatrias (os pontos) e a mdia total chama-se desvio padro. O desvio padro mostra a amplitude da variabilidade. Os grficos de controle do processo incluem duas linhas adicionais para interpretao dos dados. So o limite superior de controle (LSC) e o limite inferior de controle (LIC).

Se as medidas formarem uma distribuio normal, ento 99% ficaro entre +3 e -3 desvios padro da mdia. Ou seja, quase nunca encontraremos um caso de uma medida to alta, to acima da mdia ou que seja mais do que trs vezes a diferena mdia em relao mdia. Nem esperaramos obter uma medida to baixa que ficasse abaixo da mdia mais do que trs vezes a diferena mdia em relao mdia. Assim, +3 desvios padro conhecido como o limite superior de controle (LSC) e -3 desvios padro conhecido como o limite inferior de controle (LIC). Mesmo quando a distribuio dos pontos em um grfico de controle do processo mostra que o processo est aparentemente sob controle, a mdia dos pontos pode ainda estar muito alta ou muito baixa. At o grau de variao pode ser maior do que o desejado.

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Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. Um grfico de controle do processo pode ajudar voc a identificar o que est ocasionando aquelas situaes, para que ento elas possam ser corrigidas. PRINCIPAIS SINAIS VITAIS Pontos fora dos limites de controle. Tendncia de sete pontos crescentes ou decrescentes. Sete pontos consecutivos acima ou abaixo da mdia. Vrios pontos consecutivos prximos dos limites, ou da linha mdia.

Causas Comuns e Causas Especiais de Melhora a) Causas comuns ou sistmicas: Ocorrem por falhas de gerenciamento, e a eliminao ou reduo delas pode ser efetivada somente pela ao administrativa. EXEMPLOS DE CAUSAS COMUNS: Projeto inadequado do processo. No otimizao do projeto do produto. Treinamento insuficiente ou inadequado. Falhas de comunicao. Matrias primas no apropriadas. Equipamento mal especificado ou mal dimensionado. Falhas do envolvimento dos trabalhadores na soluo de problemas.

Observao: As causas comuns respondem por 94% das falhas. b) As causas especiais ou assinalveis, podem ser causadas pelos operadores, gerenciamento e equipamentos. EXEMPLOS DE CAUSAS ESPECIAIS: Acidentes. Quebras de mquinas. Erros pessoais. Mudana de matria prima. Ajuste incorreto de mquinas. Observao: As causas especiais respondem por 6% das falhas. As cartas de controle so projetadas exclusivamente para identificar quando uma causa especial est presente. Elas sugerem quando se inicia, por quanto tempo permanecem, e a varivel que est sendo monitorada d o indcio do que pode ser a causa. Idealmente as causas especiais devem ser eliminadas antes que a carta de controle seja usada como ferramenta de monitoramento. Uma vez isto feito, o processo dito estar sob controle.

GRFICOS DE PARETO
Vilfredo Pareto foi um economista italiano do sculo XIX que estudou a distribuio social da riqueza. Ele notou que pequena parte da populao respondia por

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Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. grandes propores da riqueza. Isso o levou, e tambm a outros, a descobrir que em um nmero surpreendente de outras situaes, 80% dos resultados so conseqncia de 20% de causas. Oitenta por cento do tempo de um gerente, por exemplo, geralmente so ocupados com vinte por cento de seus empregados. Oitenta por cento do lucro de uma empresa freqentemente resultam de vinte por cento de sua linha de produtos. Oitenta por cento das perdas da empresa quase sempre se originam de vinte por cento de seus produtos. Desde ento, esse princpio de Pareto reconhecido como um princpio administrativo padro em todo o mundo, e tem sido aplicado em quase todos os aspectos dos negcios. Um grfico de Pareto apresenta em um histograma o nmero de defeitos ou problemas ocorridos em um determinado perodo de tempo. Os gerentes usam o grfico de Pareto para atacar os poucos 20% das causas que respondem pela maioria (80%) de seus problemas da qualidade.

Um grfico de Pareto mostra que, em um processo, a maioria dos problemas da qualidade geralmente resultado de causas mnimas.

DIAGRAMAS DE ESPINHA DE PEIXE

Os diagramas de espinha de peixe so tambm conhecidos por alguns consultores da qualidade como diagramas de causa e efeito ou diagramas de Ishikawa, porque eles foram primeiramente desenvolvidos por Kaoru Ishikawa. Um problema ou defeito mostrado no alto do grfico, com ramificaes a partir da espinha dorsal indicando as causas e os efeitos potenciais, de quatro categorias principais: equipamentos, mtodos, materiais e potencial humano. Um diagrama de espinha de peixe pode contribuir para ilustrar como vrios problemas produzem efeitos e vice-versa. Ele tem sido amplamente usado com um recurso pedaggico em workshops da qualidade, e pode ajudar os trabalhadores a entenderem que os relacionamentos entre eles devem ser controlados para que a qualidade seja melhorada. Os gerentes usam os diagramas de espinha de peixe para iniciar discusses sobre as causas dos problemas com a qualidade.

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O diagrama de espinha de peixe ajuda a focalizar a ateno nas causas mais provveis dos problemas da qualidade.

GRFICOS DE TENDNCIA
Os grficos de tendncia so tambm conhecidos como grficos de linha. A grandeza ou a quantidade mostrada em um eixo vertical (y), e o tempo lanado no eixo horizontal (x). A escala da grandeza deve ser expandida at onde a variao dos dados cria uma acentuada oscilao da linha. prprio da natureza da maioria das pessoas desejar melhorar, e isso elas podem perceber medida que o traado da linha orienta-se para o alto. O tempo, no eixo horizontal, pode representar horas, turnos, dias ou mesmo semanas. Um grfico de tendncia essencialmente uma marcao sucessiva de pontos dos dados, em um tempo de referncia especfico. Geralmente ele utilizado para situar as horas ou os perodos crticos em que vrios problemas tm propenso a ocorrer. Por exemplo, muito se escreveu sobre a qualidade dos veculos norte-americanos fabricados em Detroit durante os anos 70, s segundas ou teras-feiras. Um simples grfico de tendncia teria representado graficamente aquele problema, se algum tivesse se preocupado em coletar os dados e lana-los no grfico.

O grfico de tendncia a reunio de vrios pontos de dados originrios de um grfico de controle do processo. Um grfico de controle do processo mostra a qualidade de

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Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. cada unidade, e um grfico de tendncia a qualidade de muitas unidades dentro de determinado espao de tempo, como um turno ou um dia.

HISTOGRAMA
Grfico de barras outra denominao para um histograma. Em um histograma, a quantidade de produtos de cada categoria de controle mostrada em uma barra. Colocando as barras lado a lado, as comparaes podem ser facilmente visualizadas. O usurio pode ver quais categorias esclarecem a maioria dos valores medidos, assim como as grandezas relativas de cada categoria. Em muitas situaes, as barras aparecem sob a forma aproximada de um sino; outras vezes o desenho pode se modificar. Como os grficos de barras so uma das opes de impresso padro na maioria das planilhas eletrnicas, eles se tornaram muito comuns no mundo dos negcios. Os especialistas em criar formulrios de avaliao de desempenho, como Charles A. Coonradt, descobriram que, para a maioria das pessoas, o grfico de barras no motiva tanto quanto o grfico de linhas.

O histograma possibilita aos empregados visualizar uma comparao entre dois ou mais itens. O tamanho das barras fornece uma comparao visual instantnea.

DIAGRAMAS DE DISPERSO
Esse tipo de diagrama deve seu nome aparncia adequadamente dispersa dos pontos dos dados. Entretanto, eles so uma ferramenta de excelente qualidade que podem mostrar como um aspecto de um produto guarda relao com outro aparentemente diferente. Por exemplo, o diagrama de disperso poder mostrar que a consistncia de determinada matria-prima est relacionada com a perfeio do produto acabado. A exemplo do que acontece com muitas ferramentas da TQM, o uso de todos os recursos dos diagramas de disperso exige do usurio criatividade e bom senso. Alm de seu desenho, devido aparncia de disperso que o grfico mostra, outro desafio a interpretao exata das informaes. Os gerentes devem primeiramente exercitar a aplicao dos diagramas de disperso, a fim de desenvolverem suas habilidades na utilizao de todos os recursos dessa valiosa ferramenta.

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O diagrama de disperso ilustra a relao entre dois valores como, por exemplo, de que modo a qualidade da matria-prima influi na qualidade do produto acabado.

FLUXOGRAMAS
Os fluxogramas ou diagramas de fluxo, so tambm denominados grficos de entrada e sada por serem uma representao visual das etapas de uma atividade de trabalho especfica. Muitos fluxogramas usam smbolos similares para apresentar tipos especficos de atividades, as quais so ilustradas em quadros. O smbolo usado no importante, desde que as palavras transmitam o significado preciso e universal daquele elemento do processo.
Os gerentes que aplicam os princpios da TQM consideram os fluxogramas muito teis para se entender como um processo funciona e como ele pode ser melhorado. Esses diagramas podem ser uma excelente ferramenta de treinamento para explicar como um novo procedimento poder ser aplicado a um processo existente.

O fluxograma apresenta a seqncia de eventos e opes em um processo maior. Esses diagramas podem fornecer uma excelente viso do processo como um todo.

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Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. DEIXAR DE LADO A QUALIDADE CUSTA CARO O desempenho das empresas brasileiras est abaixo do padro mundial. Resultado: prejuzo e baixa competitividade. O tigre brasileiro despertou mais tarde para a qualidade. A sada agora disparar na pista deixada pelos pases de economia avanada e encurtar a longa distncia por eles j percorrida. Essa defasagem ocorre nos vrios setores (indstria, comrcio e servios), mas na rea industrial fica mais fcil demonstr-la. Os nmeros so impressionantes quando comparamos o desempenho da indstria brasileira com a mdia da indstria mundial (Estados Unidos e Europa) e do Japo em termos de qualidade e produtividade. So desperdcios de tempo, de material e de fora de trabalho que custam muito caro para os brasileiros. Menos Treinamento A indstria brasileira investe em treinamento menos de 1% das horas trabalhadas durante o ano, por empregado. de 6% a mdia mundial, enquanto na indstria japonesa os empregados passam, em mdia, 10% do tempo de trabalho em treinamento. Peas No Brasil, o ndice de rejeio de peas defeituosas na fabricao fica entre 23 mil a 28 mil peas em cada milho produzidas. A mdia mundial no passa de 200 e a do Japo de apenas 10 peas rejeitadas por milho. Sugestes de melhorias No Brasil, 0,1% dos operrios das fbricas apresentam sugestes de melhoria aos produtos e processos organizacionais. A mdia mundial de 60% e na indstria japonesa 95% dos operrios contribuem com sugestes. Consertos na garantia Durante a garantia do produto, os gastos que a indstria brasileira tem com assistncia tcnica representam 2,7% do valor bruto das vendas, enquanto a mdia mundial 0,15% e a indstria japonesa gasta menos de 0,05% do valor bruto das vendas. Entrega de pedidos Entre a chegada dos pedidos, na fbrica, e a efetiva entrega dos produtos, a indstria brasileira gasta, em mdia, 35 dias. A mdia mundial de apenas trs dias. No Japo, apenas dois dias so gastos entre o pedido e a entrega dos produtos.

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7. A um passo da perfeio: 6 - Sigma

7.1 CONCEITO
O conceito 6-Sigma foi desenvolvido pela Motorola, em meados dos anos 80, em funo da ameaa dos concorrentes japoneses. Propuseram reduzir a variao nos processos, de forma que eles gerassem menos de 3,4 defeitos por milho de oportunidades (de haver defeitos). A ferramenta 6-Sigma no busca a qualidade como a TQM, como resposta a normas ou exigncias interna. O 6-Sigma redefine qualidade como o valor agregado por um esforo produtivo e se concentra em que a empresa consiga alcanar seus objetivos estratgicos.

7.2 POR QUE 6-SIGMA

Sobrevivncia. A Motorola chegou ao 6-Sigma por que estava ficando para trs em relao aos concorrentes estrangeiros. O 6-Sigima, na essncia, consiste na adoo de um conjunto de tcnicas comprovadas e na capacitao de um quadro de lderes tcnicos da empresa, conhecidos como black-belts, para que cheguem a um alto nvel de eficincia na aplicao dessas tcnicas. Tambm inclui um modelo de melhoria de desempenho constitudo por cinco passos: Definir, Mesurar, Analisar, Incrementar e Controlar - que corresponde a famosa sigla, em ingls DMAIC, anlogo ao mtodo PDCA de TQM. Alguns mtodos utilizados so altamente avanados, o que inclui o uso de tecnologia moderna de informtica A qualidade, definida em geral como conformidade com os requisitos internos, pouco tem a ver com o 6-Sigma, que, na verdade, se ocupa mesmo de ajudar a empresa a ganhar mais dinheiro. Obs. Sigma () uma letra do alfabeto grego utilizada pelos estatsticos para mensurar a varincia em qualquer processo. O desempenho de uma empresa medida pelo nvel sigma de seus processos empresariais. Tradicionalmente, as empresas aceitam nvel de desempenho 3-Sigma (67 mil problemas por milho de oportunidades) e 4-Sigma (6,2 mil por milho de oportunidades).

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