TREINAMENTO COMO FERRAMENTA ESTRATGICA PARA O CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL.

Andr Murilo de Souza Cavalcante

Resumo: Este artigo estuda as etapas do treinamento e suas caractersticas, Desta maneira, o
objetivo deste estudo de mostrar a importncia do processo de treinamento como vantagem para a conquista da qualidade dentro de uma organizao. Uma anlise a ser feita : Como qualificar o empregado a realizar as suas atividades de acordo com as diretrizes da organizao. Em um primeiro momento, ocorrer um breve detalhamento de todas as etapas de treinamento, onde ser detalhado e demonstrado cada perodo do treinamento, pois no se pode estabelecer um treinamento sem seguir cada etapa deste processo. Pois se a sua ferramenta a mo de obra, ela deve estar sempre motivada e ela dever estar em condies de demonstrar a sua qualidade, devido o seu conhecimento. E para manter esta qualidade como diferencial, ela deve buscar manter o seu quadro de empregados sempre reciclados e treinados. Palavras-chave: Treinamento; Levantamento; Planejamento; Execuo e Avaliao.

Sua meta ser o melhor do mundo naquilo que voc faz. No existem alternativas. Vicente Falconi Campos

Rpidas e intensas mudanas ocorrem nas organizaes atuais e para se manter um alto padro de qualidade em seus servios, as empresas tm buscado um maior desenvolvimento do seu profissional, visando uma maior competitividade de mercado. Vergara (2000, p. 43) comenta que, [...] as empresas precisam de pessoas motivadas para que o to propalado binmio produtividade-qualidade acontea.

Nota-se que no adianta apenas motivar o empregado deve-se tambm qualific-lo para o seu melhor desenvolvimento dentro da organizao. Formam-se assim duas ferramentas para o seu crescimento: a motivao e a qualificao. de suma importncia realizar uma anlise da influncia do treinamento no comportamento do indivduo para a realizao do seu trabalho

Ps-graduado em Administrao de Empresas - Univila. Professor do Curso de Administrao da Faculdade Novo Milnio.

na empresa. Nesse sentido, busca-se identificar as causas desses fatores, para que a organizao possa alcanar resultados positivos na prestao do servio.

Entende-se que a produtividade e o bom desempenho esto diretamente relacionados satisfao do profissional. Buscam-se dentro dos processos administrativos das empresas, ferramentas para estas conquistas.

Partindo do princpio que para se diferenciar no mercado, devem-se criar novas estratgias para a melhor prestao do seu servio, torna-se um grande diferencial, a preocupao com a qualificao do empregado, visto que, para uma organizao ser bem sucedida necessrio contar com pessoas capacitadas. Dada a importncia da necessidade para realizao de treinamentos aos empregados, esta pesquisa visa identificar atravs de pesquisas bibliogrficas as etapas existentes em um processo de treinamento.

REFERENCIAL TERICO

CONCEITO DE TREINAMENTO

Entende-se que treinamento tem como finalidade melhorar o desenvolvimento profissional do ser humano na sua organizao, e no desempenho das suas funes alm de ser o processo que visa preparao e ao aperfeioamento das habilidades e dos conhecimentos dos funcionrios de uma organizao. Treinamento um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho (MARRAS 2001, p. 145).

Robbins (2002 - b, p. 469) comenta que: A maioria dos treinamentos visa atualizao e ao aperfeioamento das habilidades tcnicas dos funcionrios. Percebe-se que o treinamento pode trazer um grande retorno para o profissional e para a empresa, pois um profissional bem mais qualificado ter uma motivao maior e o seu resultado na execuo das tarefas ser maior e mais produtivo, conseqentemente a maior produtividade do empregado poder contribuir efetivamente para os resultados da organizao.

Robbins (2002, p. 241) comenta que: O treinamento pode ser muito importante no resultado da empresa. Entende-se que o treinamento deve incentivar ao funcionrio a se autodesenvolver, a buscar o seu prprio meio de reciclagem.

De acordo com Chiavenato (1999, p. 294) O treinamento uma maneira eficaz de delegar valor s pessoas, organizao e aos clientes. Ele enriquece o patrimnio humano das organizaes. importante lembrar que existe uma diferena entre treinamento e desenvolvimento das pessoas. Entende-se que o treinamento: tem a finalidade de melhorar as habilidades do profissional no desempenho de suas funes. J o desenvolvimento de pessoas: tem o foco voltado a novos cargos a serem abertos na organizao com novas capacidades e habilidades a serem aprendidas pelo empregado.

Segundo Chiavenato (1999, p. 295) O treinamento orientado para o presente [...] e o desenvolvimento de pessoas para cargos a serem ocupados futuramente [...]. Sabe-se que a principal estratgia para a realizao do treinamento a estrutura preparada e desenvolvida pela organizao. Pois este processo deve estar equilibrado em uma linha de realizaes. De acordo com Chiavenato (1999, p. 297) O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas: diagnstico, desenho, implementao e avaliao. O importante lembrar que o treinamento tem a responsabilidade de atingir nveis de desempenho estabelecidos pelas organizaes, atravs da continuidade do seu desenvolvimento.

Robbins (2002 a, p. 241) aborda que um dos motivos para a crescente importncia do treinamento devido: A competio intensificada, as mudanas tecnolgicas e a busca de aumento da produtividade esto aumentando as demandas de qualificao dos funcionrios. J para Minicucci (1995, p. 182) O treinamento pode ser considerado um esforo planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar os indivduos a desenvolverem suas capacidades.

Entre os objetivos do treinamento, Marras (2001 p. 147) cita dois importantes objetivos: os objetivos especficos so os que trazem a qualificao do profissional e a oportunidade de elevar os seus conhecimentos e de estarem sempre atualizados s inovaes dentro das suas atividades. Os objetivos especficos devem ser realizados em treinamentos claros e precisos de acordo com a necessidade estabelecida.

Marras (2001, p. 148), define os objetivos especficos sendo eles:

Formao Profissional: que tem como base, elevar o conhecimento do profissional sua profisso, para elevar o seu desempenho nas suas atividades. Especializao: oferece a oportunidade do empregado de treinamentos voltados a uma rea de conhecimento especfico. Reciclagem: a oportunidade de se atualizar dos conhecimentos j aprendidos na sua rotina de servio.

Objetivos genricos so os que trazem a oportunidade de elevar o desenvolvimento do empregado a desenvolver a sua motivao dentro da organizao. O retorno do treinamento a elevao da qualidade da produo e fazer o empregado alcanar o desenvolvimento organizacional da empresa. Robbins (2002 b, p. 470) define dois mtodos de treinamento, sendo formal e informal.
Treinamento Formal Ele planejado com antecedncia e com formato estruturado; Treinamento Informal No estruturado, no planejado e facilmente adaptvel s situaes e dos indivduos para ensinar habilidades e manter os funcionrios atualizados.

Sabe-se ento que um dos objetivos do treinamento a qualificao da mo-de-obra e intensificao do conhecimento dos seus profissionais.

LEVANTAMENTO DA NECESSIDADE DO TREINAMENTO

V-se que, para realizao do treinamento, o levantamento da sua necessidade deve ser tratado com muita ateno, para no ser desviado da sua finalidade. Devem-se buscar informaes relevantes. Deve-se ter uma percepo dos problemas provocados pela carncia de treinamento, estas perguntas devem ser realizadas durante o diagnstico para o treinamento.

Segundo Marras (2001, p. 150) O levantamento das necessidades responde basicamente a duas questes iniciais. 1. Quem deve ser treinado? 2. O que deve ser aprendido?

Chiavenato (2000, p. 508) comenta que: O levantamento de necessidade de treinamento deve fornecer as seguintes informaes para que possa traar a programao de treinamento.

O que deve ser ensinado? Quem deve aprender? Quando deve ser ensinado? Onde deve ser ensinado? Como se deve ensinar? Quem deve ensinar?

Entende-se que a organizao deve priorizar as suas necessidades para avaliar o treinamento a ser realizado. Essas necessidades sero descobertas de acordo com a atividade da empresa. Por exemplo, em uma empresa de segurana, so alteradas as normas de trabalho de um dos seus contratos. A empresa vai treinar apenas os empregados lotados naquela empresa, pois eles so os responsveis pelo servio prestado. Sabe-se que o treinamento ser realizado conforme os procedimentos alterados para a realizao adequada e correta do servio. Ocorreu assim a verificao de quem e o que deveria ser treinado. Comenta-se que o treinamento deve possibilitar a aprendizagem do treinado, e deve ser observado todo o seu processo.

Em todo processo de treinamento deve-se ter o conhecimento de quem vai ser treinado e os recursos (entrada); posteriormente o processo deve ser avaliado e planejado (programas de treinamento) e aplicados conforme a sua necessidade (sada). Aps todo o processo dever ser realizada sua avaliao (retroao) (CHIAVENATO, 2000, p. 499).

Segundo Chiavenato (2000, p. 499), O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos componentes so: entrada processo sada retroao. Conforme figura 1: Entrada Treinados recursos organizacionais Processo Programa de treinamento. Processo de aprendizagem individual Sada Conhecimento. Atitudes. Habilidades. Eficcia organizacional .

Retroao Avaliao dos resultados

Figura 1: Fonte. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 6 edio. So Paulo: Atlas, 2000. p. 499.

Segundo Marras (2001, p. 152) levantamento de necessidade de treinamento o primeiro passo no processo do sistema de treinamento e desenvolvimento. Nota-se que o levantamento deve ser contnuo e constante dentro das organizaes, pois as organizaes devem se adequar s constantes mudanas do mercado.

Marras (2001, p. 152) comenta que o levantamento de necessidade de treinamento detecta e diagnostica carncias em dois diferentes cenrios: Cenrio relativo e Cenrio prospectivo Cenrio relativo ou ao corretiva a realizao do treinamento aps a falha ocorrida. O treinamento realizado para corrigir o erro.

Cenrio prospectivo ou ao preventiva a antecipao do treinamento para prevenir possveis falhas no andamento do servio. Aes corretivas e preventivas so aplicadas quando da ocorrncia de uma no conformidade no processo do servio (CENTRIA 2000, p. 10 Sistema de Qualidade).

PLANEJAMENTO

Entende-se que planejar o treinamento definir o seu objetivo e a abordagem necessria para a sua realizao. O planejamento do treinamento segue o processo do diagnstico das necessidades do treinamento. O planejamento deve ser realizado seguindo os princpios da organizao. Segundo Marras (2001, p. 155) O planejamento de treinamento o elo de ligao entre polticas, diretrizes e aes formais e informais que regem as relaes organizacionais. Gil (2004) ao abordar sobre planejamento de treinamento comenta que:
O planejamento a escolha das tcnicas a serem utilizadas no sentido de otimizar a aprendizagem, ou seja, alcanar o maior volume de aprendizagem com menor dispndio de esforo, tempo e dinheiro. Estas tcnicas podem ser classificadas quando ao uso, tempo e local de aplicao. Disponvel em: http://sindcamp.org.br/rh0910.htm. Acessado em 30 de agosto de 2004.

Percebe-se que, para realizao do treinamento, existe a necessidade de verificar as prioridades e aes necessrias a serem realizadas. Todo o processo deve ser realizado aps definio dos meios a serem utilizados. Busca-se definir os recursos necessrios para a aplicao do treinamento, utilizando as seguintes perguntas: * Quem vai ser o instrutor.

* Quais equipamentos sero utilizados (vdeo, data show, projetor, materiais, apostilas, etc...). Gil (1994, p. 70), comenta que planejamento : Um processo desenvolvido a partir da realidade fornecida pelos diagnsticos e que visa proporcionar com a mxima eficcia possvel o desencadeamento das aes necessrias para o alcance dos objetivos pretendidos.

EXECUO DO TREINAMENTO

Entende-se que execuo do treinamento a realizao do treinamento, aps todo o processo de levantamento e planejamento. Para a execuo do treinamento, todos os aspectos anteriores j foram analisados e avaliados pelo setor estratgico e ttico da empresa. Segundo Marras (2001, p. 157) A execuo aplicao prtica daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organizao. Entende-se que o importante na execuo do treinamento o trabalho de unir o treinador e os treinandos em uma linha especfica da empresa, que o aprendizado do seu empregado e posterior crescimento do seu conhecimento, o que ser de grande importncia para a organizao. Gil (1994, p. 78) comenta que: A execuo do treinamento centra-se na relao instrutor treinando. Chiavenato (2000, p. 514) faz uma abordagem que a execuo do treinamento composta em dois termos, sendo eles instrutor x aprendiz com as seguintes definies:
Aprendizes so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Instrutores so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa, experientes ou especializados em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos aprendizes.

Treinar O ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem comenta CHIAVENATO (1994, p. 126) e Mendes, comenta que: Treinar significa garantir que seu processo e seu funcionrio, te daro toda a segurana e retorno desejado. a garantia certa de que tudo ir correr de acordo com o previsto. Disponvel em:

http://.treinarh.com.br/rhpos/treinamento.htm. Acessado em: 30 de agosto de 2004.

AVALIAO DO TREINAMENTO

Sabe-se que a avaliao do treinamento a etapa de verificao de todo o processo para saber se o treinamento ocorreu sem falhas. Ser verificado desde a estratgia e a estrutura aplicada ao resultado alcanado pelos treinados. Segundo Marras (2001, p. 159) a avaliao de treinamento: Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente aquilo que foi planejado e esperado pela organizao. Entende-se que o que mais importar para a organizao estar ciente do tipo de retorno que o programa de treinamento ir trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento deve-se avali-lo para saber se ele trouxe realmente retorno para a empresa. Toledo e Milioni (1986, p. 89) comentam que:
Ao se investir em treinamento espera-se que haja aumento de produtividade, mudanas de comportamento, melhoria do clima humano na organizao, reduo de custos e de acidentes, rotao de pessoal, alm de outros resultados.

Conforme comentado por Toledo e Milioni, o retorno do treinamento, dever ser o maior conhecimento por parte do empregado das atividades exercidas e com isso a melhoria da sua atividade profissional dentro da organizao. Chiavenato (2000, p. 515) define a avaliao de treinamento sendo: A etapa final do processo de treinamento a avaliao dos resultados obtidos. O programa de treinamento deve ter uma avaliao de sua eficincia.

V-se que o importante aps a realizao do treinamento a constatao se as metas sugeridas foram alcanadas. Esta etapa de grande importncia organizao, pois caso as metas no sejam alcanadas, as etapas de treinamento devero ser revistas e o treinamento novamente realizado, para a concluso real das suas necessidades.

Gil (1994, p. 78) busca como conceito de avaliao de treinamento o conceito de Hamblin (1978) Qualquer tentativa de obter informaes sob os efeitos de um programa de treinamento e para determinar o valor do treinamento luz dessas informaes. Comenta-se que a verificao da eficcia se torna a ferramenta para confirmao se o processo realizado teve total assertividade na sua aplicao e confirmar se o tratamento foi realizado e aplicado de acordo com a necessidade existente. Segundo Ferreira (1997, p. 75) Avaliao e controle engloba a coleta de dados que permitam comparar a situao anterior com a situao psinterveno.

Percebe-se ento que avaliao dos resultados a comparao das atividades realizadas antes do treinamento e aps a realizao do treinamento. Para se conseguir um resultado positivo deve-se trabalhar todos os processos do treinamento.

Conforme Gil (2004). O Treinamento cobre uma seqncia programada de eventos [...] disponvel em: http://sindcamp.org.br/rh0910.htm. Acessado em 30 de agosto de 2004. Entende-se que o treinamento deve seguir toda uma seqncia para realizao das suas etapas Chiavenato (2000, p. 517) aborda uma seqncia de 09 (nove) fases no Ciclo de Treinamento, conforme figura 2: Ciclo de treinamento Levantamento das necessidades especficas de treinamento Aplicao dos princpios de aprendizagem Fase 2 Colheita de material e dados para a instruo Fase 4 Escolha de mtodos adequados instruo

Fase 1

Fase 3

Relatrio do treinamento Fase 9

Elaborao do programa de treinamento Fase 5

Avaliao e controle dos resultados Fase 8

Execuo do treinamento Fase 7 Fase 6

Treinamento dos instrutores

______________ Atividade de Linha ............................ Atividade de Staff

Figura 2: Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 6 edio. So Paulo: Atlas, 2000. p.517

10

Entende-se Atividade de Staff como sendo uma equipe de pessoas que d assessoria a um dirigente ou executivo de uma empresa. As atividades de Linha e Staff so responsveis por todo o processo para a execuo do treinamento. Segundo Marras, (2001, p. 46) estruturas de linha so aquelas que exercem atividades de execuo e comando e possuem responsabilidades sob atividades-fins do negcio.

Marras (2001, p. 46), comenta tambm que: Estrutura Staff caracteriza-se por no executar e no comandar na pirmide organizacional. Sua ao est limitada a influenciar e aconselhar as unidades de linha.

Chiavenato (1999, p. 307) faz a seguinte abordagem da avaliao do programa de treinamento:

Como os programas de treinamento representam um investimento em custo - os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perda de produo enquanto os indivduos esto sendo treinados e por isso esto afastados dos seus cargos requerse um retorno razovel desse investimento. Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende as necessidades para as quais foi desenhado. Respostas s questes abaixo podem ajudar a determinar a eficcia do programa de treinamento: As rejeies e refugos foram eliminados? As barreiras foram removidas? Os custos por trabalho por unidade diminuram? As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A organizao alcanou seus objetivos estratgicos e tticos? Se a resposta s questes acima foi positiva, o programa de treinamento foi bem sucedido. Se for negativa, o programa de treinamento no atingiu seus objetivos e o seu esforo foi invlido e sem efeito.

Percebe-se que a organizao dever buscar ferramentas para avaliar o seu processo, estas ferramentas deveram ser representadas na qualidade da execuo da tarefa. Marras (2001, p. 161) comenta sobre alguns dados que podero servir como avaliao do resultado do treinamento:
Aumento da produtividade Melhorias na qualidade dos resultados Reduo dos custos (retrabalhos, etc.) Otimizao da eficincia Otimizao da eficcia Modificao percebida das atitudes e comportamentos Elevao do saber (conhecimento, conscientizao) Aumento das habilidades Reduo do ndice de acidentes Melhoria do clima organizacional Aumento da motivao pessoal Reduo do absentesmo

11

V-se ento que aps a realizao de treinamentos, o empregado aprende mais sobre as suas atividades e necessidades da empresa, o que poder possibilitar a utilizao dos novos conhecimentos para o crescimento da organizao.

CONSIDERAES FINAIS

Consta-se com a pesquisa que para se obter a melhoria na prestao de servio, a organizao deve ter todos os seus empregados, embasados no treinamento e motivados a realizar o seu servio com o melhor conhecimento possvel. Verifica-se que o processo de treinamento, sendo realizado de modo correto, sem atropelos de cada uma de suas etapas, responsvel pela apresentao de profissionais bem treinados e mais qualificados ao mercado, comprometendo-se em suprir as necessidades dos seus clientes. Investir no trabalhador se torna uma necessidade para sua permanncia no mercado e para fidelidade de seus clientes. Por esta razo as organizaes devem privilegiar o investimento em recursos humanos, pois com as ferramentas do treinamento, a empresa e os empregados estaro trilhando para o caminho do sucesso.

REFERNCIAS

CENTRIA SISTEMAS DE SEGURANA LTDA. Programa de Treinamento Treinamento Bsico de Fiscalizadores. Esprito Santo: 2000. CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. 2. ed. So Paulo: Makron Books, 1994. CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 6 tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2000. GIL, A. C. Administrao de Recursos Humanos: Um Enfoque Profissional. 1. ed. So Paulo: Atlas, 1994. GIL, S. Teoria sobre Treinamento. RH SINDICAMP Sindicato das Empresas de Transportes de Cargas do Campinas e Regio. So Paulo. Disponvel em: http://www.sindicamp.org.br/rh0910.htm. Capturado em: 30 de agosto de 2004. MARRAS, J. P. Administrao de Recursos Humanos: Do Operacional ao Estratgico. 4. ed. So Paulo: Futura, 2001.

12

MENDES, L. Treinamento. Treinar RH. Disponvel http://www.treinarh.com.br/rhpos/treinamento.htm. Capturado em 30 de agosto de 2004. MINICUCCI, A. Psicologia Aplicada Administrao. 5 edio. So Paulo: Atlas, 1995. VERGARA, S. C.. Gesto de Pessoas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000.

em:

ROBBINS, S. P. Administrao: Mudanas e Perspectivas. 3 tiragem. So Paulo: Saraiva, 2002 (a). ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002 (b). TOLEDO, F. e MILIONI, B. Dicionrio de Recursos Humanos. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1986.