1 ANLISE DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: Um estudo de caso em uma empresa de caldeiraria em So Lus.

Sandra Laurita de Arajo Alves1 RESUMO O artigo analisa o comportamento organizacional em uma empresa de So Lus, pertencente ao ramo de caldeiraria e usinagem que teve seu plano de negcio modificado visando expanso da carteira de cliente. Este estudo se deu a partir dos aspectos: comportamento organizacional, clima organizacional, cultura organizacional, sistemas organizacionais, satisfao e insatisfao no trabalho, liderana e poder, comportamento individual e grupal, destacando sobre psicologia da organizao, importncia da comunicao no meio organizacional. Para esta anlise utilizou-se como mtodo o estudo de caso. Como resultado a empresa tem pontos de melhoria para que o comportamento organizacional dentro de sua estrutura, seja um forte aliado no desenvolvimento de uma cultura salutar, impactando de forma positiva toda a cadeia produtiva de seus produtos e servios. Palavras-chave: Comportamento organizacional. Processos organizacionais. Liderana. 1 INTRODUO As organizaes exercem um papel considervel na vida das pessoas, pois modelam os seus comportamentos e podem influenciar nas necessidades e motivos dos indivduos em diferentes organizaes, ou em grupos das mesmas, podendo assim incentivar a produtividade. O comportamento organizacional caracteriza-se pelo poder em superar as presses sociais, econmicas, culturais, tecnolgicas e polticas. O Comportamento Organizacional o estudo sistemtico do comportamento humano focando as aes e atitudes do indivduo, de grupos no meio organizacional. Assim cria meios para alcanar a produtividade, reduzir o absentesmo e o turnover alm de promover a cidadania organizacional. Alm de focalizar comportamentos observveis e aes interiores como pensar, perceber e decidir. Estuda o comportamento das pessoas do grupo e seus impactos, pois os grupos e organizaes se comportam diferentes dos indivduos. O Homem atual busca o seu autoconhecimento, para isso procura conhecer-se melhor, seja com relao a si, ou seja, em relao aos outros com os quais convivem. E assim nasce o comportamento organizacional, que tem como caracterstica explicar, prever e
1

Aluna do curso de Ps Graduao e Gesto Estratgica de Qualidade da FAMA

2 controlar o comportamento do indivduo no meio laboral. Os principais benefcios do estudo do comportamento organizacional so: o desenvolvimento de Habilidades - uma pessoa precisa de habilidades relacionadas disciplina e habilidades gerais; o crescimento pessoal realizao pessoal resultante de compreender os outros; melhoria da eficcia organizacional porque revela fatores que contribuem para, ou impedem o desempenho eficaz. E atravs desses benefcios aprimora-se o estudo do comportamento organizacional dentro das empresas, fazendo estudo de caso que possibilitem um melhor desempenho das pessoas dentro das organizaes. O tema da pesquisa a ser realizada refere-se ao comportamento organizacional em uma empresa de caldeiraria no municpio de So Lus. A partir dessa definio, formulamos o problema a ser pesquisado, que segundo Lakatos (1997), esclarece uma dificuldade especfica com a qual o pesquisador se defronta e que pretende resolver por intermdio da pesquisa. Nesse contexto, formulamos a seguinte pergunta: Como se caracteriza o comportamento organizacional da empresa X diante das mudanas ocorridas com a abertura de mercado para empresas nacionais, multinacionais e pequenas empresas? Uma vez que no passado era voltado apenas para uma multinacional e algumas poucas empresas de pequeno porte. Considerando a questo a ser pesquisada, formulou-se o seguinte objetivo geral: Identificar as caractersticas do comportamento organizacional diante das mudanas organizacionais ocorridas na empresa de caldeiraria, no perodo entre 2008 e 2009 e, para a consecuo do objetivo geral foram delimitados os objetivos especficos: identificar as alteraes organizacionais ocorridas; identificar a fundamentao terica que melhor explica a construo organizacional; identificar os principais traos do comportamento organizacional em uma ambiente de mudanas e clima organizacional. O artigo foi fundamentado em avaliao bibliogrficas e documental da empresa e estudo de caso concernente rea em questo. Foram aplicados questionrios fechados qualitativos aos empregados em populao amostral aleatria de empregados, supervisores, e encarregados. Os dados foram tabulados, analisados e retirados as consideraes. Para melhor compreenso o estudo em questo encontra-se estruturada como segue: Introduo, apresentao do caso, anlise do comportamento da empresa e concluso. 2 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

3 De acordo com Porter (1999) a competio em nvel global exige uma nova integrao entre as polticas econmica e social, enquanto a poltica econmica procura incentivar a criao de riquezas, estimular a poupana e os investimentos e reduzir a interveno governamental; a poltica social concentra-se na educao e necessidades humanas, auxiliando os desfavorecidos, protegendo os cidados e preservando o meio ambiente. O aparente antagonismo sucumbe diante de uma reflexo mais profunda, pois uma economia saudvel requer trabalhadores educados, saudveis, com moradias decentes e que se motivem pelo senso de oportunidade. Nesta tica devem-se buscar objetivos econmicos e sociais, convergindo inovao e competio atravs do mercado. Assim, os programas sociais devem preparar os indivduos para o mercado explorando a inovao e a competio, para solucionar as reais causas dos seus problemas ao invs de transferi-los para outros grupos sociais. Os estudos de Porter procuram esclarecer questes e definir uma teoria sobre vantagem competitiva estimulando uma anlise mais detida, especialmente quando avalia a competitividade em nvel internacional, nacional ou das cidades como contextos semelhantes, distintos apenas em sua dimenso: O entendimento da caracterstica decisiva de um local que permite s suas empresas a criao e sustentao da vantagem competitiva em campos especficos (PORTER, 1999, p. 173). Essa concepo aponta para novos papis de empresas e governos que concentram seus esforos para aumentar a competitividade. Para analisar os impactos das mudanas organizacionais no comportamento dos funcionrios, diversos autores contemporneos partem da premissa de que as mudanas abruptas que refletem processos polticos associados a estratgias de mudanas do tipo topdown, constituem-se em fortes indutores de atitudes individuais e comportamentos coletivos que reafirmam a tradicional viso dos empregados do setor operacional, sendo, a priori, inerte e resistente a mudanas. A definio de organizao, para fornecer uma base para a compreenso dos fenmenos a serem estudados, est intimamente relacionada s estruturas organizacionais, dado que o problema organizacional : como organizar os recursos para maximizar a eficincia ou os resultados? Os aspectos considerados na definio ou na percepo do que seja a organizao, estabelecem os elementos bsicos, indicadores da interpretao tanto no que se refere ao contexto histrico e seu momento no tempo, quanto de acordo com o modelo e a tica adotados. Para Drucker (1999) a sociedade est em constante processo de mudana e atualmente, a capacidade de transformar informao em conhecimento, resulta de um processo dinmico de transformao. Nesse contexto, um dos maiores desafios impostos s organizaes sistematizar a prtica para administrar a autotransformao.

4 As definies de organizao e, conseqentemente, as de estruturas

organizacionais, evoluram atravs dos tempos, na forma de uma espiral de conhecimentos que foram se incorporando at a viso atual. De acordo com Hall (1984) as organizaes envolvem relacionamentos sociais no casuais, mas sim impostos pela prpria organizao, sugerindo que esto implcitos a hierarquia de autoridade e a diviso do trabalho. Hall (1984, p.37) define estrutura organizacional como: As distribuies, em diversos sentidos, das pessoas entre posies sociais que influenciam as relaes de papel entre essas pessoas, intrnsecas definio, esto a diviso do trabalho, a hierarquia, as normas e regulamentos sendo que a estrutura no produz uma conformidade completa, em termos de resultados, mas impede o comportamento ao acaso dos seus membros. A estrutura deve atender a trs funes bsicas: realizar produtos e atingir metas organizacionais; regulamentar ou minimizar a influncia das variaes individuais sobre a organizao, para que os indivduos se adqem s exigncias das organizaes; e estabelecer as posies de poder e de tomada de decises, definir o fluxo das informaes e onde so executadas as atividades. As caractersticas individuais interagem com as estruturais para produzir os acontecimentos internos organizao, dessa forma, as estruturas assumem inmeras configuraes e suas principais caractersticas, complexidade, formalizao e centralizao, que se associam aos fatores mais fortemente a elas relacionados, tamanho, tecnologia, ambiente e escolha estratgica, constituindo a complexidade organizacional. O grau em que uma organizao formalizada demonstra a opinio dos responsveis pelo processo decisrio a respeito dos seus subordinados, pois quando se acredita que os membros sejam capazes de exercer julgamento e autocontrole, a formalizao baixa por outro lado, quando julgados incapazes, a formalizao elevada, devido necessidade de um grande conjunto de normas para orientar o seu comportamento. No importa se os procedimentos so formalizados por escrito ou no, pois as normas no escritas, freqentemente so to obrigatrias quanto as escritas. As diferentes caractersticas sociais, estilos de vida e filosofias distinguem as sociedades organizacionais, de acordo com o contexto cultural em que evoluram e, ao compreender os fatores culturais que configuram os indivduos e as organizaes, percebe-se importantes diferenas no seu comportamento, pois as organizaes tambm desenvolvem uma cultura prpria resultante das suas interaes que por sua vez, define a interpretao do ambiente competitivo. Se a burocracia apresenta disfunes em decorrncia da necessidade de controle imposta pela organizao, conduzindo as pessoas a uma justificativa de ao individual como:

5 despersonalizao do relacionamento; internalizao das normas e regulamentos que assumem um valor independente dos objetivos organizacionais e maior uso da categorizao tcnica como base do processo decisrio; o tamanho da organizao, em relao aos indivduos, apresenta um impacto imediato que diminui, na medida em que a pessoa permanece na organizao. Paralelamente, a satisfao dos empregados maior nas organizaes de tamanho mdio, entre 21 a 50 empregados e, alm disso, pode se relacionar ainda o aumento da organizao com o estresse e o moral reduzido dos empregados. 2.1 Liderana e Poder Na dcada de 20 com a noo da organizao forma j estabelecido pela teoria clssica. Procura-se estudar no mais de forma cientfica, mas psicolgica no ambiente organizacional e como isso poderia influenci-lo no desempenho de suas funes. Alm disso, tentou mostrar que a compreenso do comportamento administrativo deveria partir do conhecimento da natureza humana. Muitos so os conceitos de lder, mas as conceituaes que sero usadas no momento a que acredita que todo deveria ser um lder influenciando assim de forma positiva o seu grupo. O lder um agente moral e, principalmente, o smbolo da democracia dentro da organizao, portanto a viso global de uma organizao deve ser: a) definir objetivos e compartilhar do conjunto; b) que exista o sentimento de liberdade e colaborao com os demais; c) haja liderana pessoal e estimulante; d) o resultado de tudo isso, como conseqncia lgica engrandecer todos os processos da organizao. A Autoridade o exerccio da influncia pessoal em conseqncia de uma condio superior e o poder pessoal a ao exercida sobre os outros como resultado da integridade para consigo mesmo e da solicitude para o bem estar do grupo. O poder pessoal do lder pode ser um ponto decisivo para o desenvolvimento dos grupos liderados, em uma organizao, uma vez que esse poder pode ser benfico ou no. A empresa possui lderes em seus processos, esses lderes organizam, apiam e divulgam o servio que ser executado naquele setor e trabalham junto aos outros colaboradores. Para Robbins (2002) existem cinco fontes de poder: Poder coercitivo: que se caracteriza pela dependncia do medo. Poder de recompensa: tem caractersticas contrrias ao poder coercitivo, as pessoas concordam com as orientaes de outros, pois isso produz

6 benefcios positivos. Poder legtimo: poder que uma pessoa recebe em resultado de sua posio na hierarquia formal. Esse poder pode ser maior que o de coagir ou recompensar. Poder de competncia: influenciado pela especializao, habilidade especial ou reconhecimento. Poder de referncia: caracteriza-se pela identificao com a pessoa que tem recursos desejveis ou traos pessoais, sendo assim a pessoa que admirada pode exercer domnio sobre a pessoa que o admira. 2.2 Influncia da Motivao Humana A teoria da motivao procura explicar comportamento das pessoas. Pode-se observar que a administrao cientifica de Taylor e seres seguidores baseavam-se na concepo do homo econmicos, sendo que seu comportamento era motivado apenas para a busca do dinheiro e bens materiais. O homem motivado no somente por estmulos econmicos, mais por recompensas sociais, simblicos e no materiais com a teoria das relaes humanas passou-se a estudar a influncia da motivao no comportamento das pessoas no meio organizacional. 2.3 Ciclo Motivacional De acordo com Chiavenato (1997) a motivao, no sentido psicolgico seria o indivduo de alguma forma a se comportar de maneira satisfatria, esperando estmulos para determinadas necessidades, pois o comportamento humano motivado como em qualquer ele deve ser realimentado, pois caso contrrio esse ciclo rompido gerando frustrao do indivduo que pode lev-lo agressividade, reaes emocionais conturbadas, apatia e desorganizao de comportamento.

2.4 Comunicao A comunicao um dos fatores que deve ser tratado com bastante importncia em uma organizao, pois atravs dela que a interao e o desempenho dos processos

7 acontecem de forma benfica ou no (caso essa comunicao apresente rudos) e no apenas no desempenho dos processos, mas no prprio relacionamento interpessoal. O momento atual de muitas informaes e elas devem ser rapidamente absorvidas e repassadas no que diz respeito desenvolvimento intelectual e produtivo. Problemas como falhas podero acontecer devido o excesso e a rapidez das informaes das informaes, mas o fato deve ser tratado de forma prioritria e corrigida da melhor forma possvel para o bem andamento dos processos e das relaes. As funes da comunicao dentro do grupo e da organizao referem-se ao controle, motivao expresso emocional e s informaes. O controle est basicamente focado no comportamento e regras que a organizao apresenta aos funcionrios e estes devem obedecer. A motivao refere-se ao desempenho individual. Na organizao apresenta necessidades bsicas em relacionar-se com os demais gerando assim satisfao das necessidades sociais. A informao e sua disseminao correta so de extrema importncia na tomada das decises e no andamento dos processos institucionais. Na maior parte do tempo o ser humano processa informaes mais rpido do que as pessoas podem falar isso leva receptor a distrair-se freqentemente. De acordo com Frana (2007, p. 125):
O executivo deve est atento aos trs tipos de estilos de ouvinte para agir adequadamente. No estilo resultados, o ouvinte est interessado em ouvir o final ou o resultado da mensagem e preciso que se apresente o ponto mais importante no inicio da discusso. No estilo razes a receptor est interessado em ouvir as fundamentas que esto por trs das mensagens [...] e receptor com estilo de processo discute os assuntos com detalhes, ento o emissor deve descrever o processo e seus benefcios.

2.5 Comunicao Interna A comunicao empresarial engloba todos os tipos de pblico, mas a comunicao interna preocupa-se apenas com o pblico interno. H algumas dcadas a comunicao, entre funcionrios e patres, era feita de forma tirana, onde o patro mandava o funcionrio exercer certa atividade e este fazia sem questionar. Com a fora dos Sindicatos entrando na sociedade crescia aos poucos a liberdade e conquistas sociais e o funcionrio deixou de ser apenas aquele que cumpre ordens. Portanto a comunicao interna o esforo de comunicao desenvolvido para estabelecer um relacionamento mais gil e transparente, da direo com o pblico interno incluindo o

8 feedback, instaurando assim uma efetiva comunicao. O papel da comunicao interna informar ao pblico interno tudo sobre a empresa. Sua misso, objetivos e estratgias. Alm de proporcionar ao colaborador a oportunidade de participar e interagir no crescimento e desenvolvimento empresarial. A utilizao da comunicao interna dar-se atravs de campanhas de motivao, treinamentos e nos veculos de comunicao como: jornais, murais, revistas, reunies, confraternizaes. Lembrando que cada empresa tem seu modo de comunicar-se com seus colaboradores. Quando melhor for a comunicao interna, maior ser o envolvimento e dedicao dos colaboradores e conseqentemente maior sua produtividade, influenciando de forma positiva na lucratividade da empresa e satisfao de colaboradores e conseqentemente dos consumidores. 2.6 Endomarketing e Satisfao do Empregado O Endomarketing busca a satisfao dos empregados e passam a ser tratados como clientes internos, pois empregados satisfeitos geram resultados e ganhos de qualidade e produtividade para a organizao e satisfao aos clientes. O endomarketing tem como caracterstica principal a comunicao interna e esta fortalece o relacionamento organizao/empregados, mas esse programa s ter sucesso com o apoio da alta administrao . Para Robbins (2002, p.135) fatores que determinam a satisfao do empregado empresa: a) trabalhos que lhes dem oportunidades de crescimento e de que seja oferecido
retorno quo bem eles esto se saindo;

b) recompensas justas, de acordo com a legislao vigente, exigncias de trabalho,

habilidade do empregado. O resultado mais provvel a satisfao;

c) boas condies de trabalho , para conforto pessoal e realizao das atividades e; d) apoio dos colegas pois o retorno financeiro interesse de todo trabalhador mas a
necessidade da integrao social e reconhecimento por parte da organizao tambm um fato importante .

2.7 Endomarketing, Cultura e Clima Organizacional De acordo com Morgan (2007) cultura derivou-se da idia do cultivo da terra e referi-se a um conjunto de ideologias, valores, leis e rituais cotidianos. Tambm utilizada em

9 meados do sculo XIX para designar algumas sociedades primitivas aos padres de desenvolvimento social. Atualmente utilizada para designar diferentes grupos de indivduos que tem diferentes estilos de vida. O dia-a-dia das diferentes pessoas caracterizam as diferentes culturas, toda a rotina de trabalho, lazer, e onde vivem. Para o socilogo Emile Durkheim o desenvolvimento das sociedades acompanhado por uma desintegrao dos padres tradicionais de ordem sociolgica em termos de crenas e valores, dando lugar padres fragmentados e diferenciados das crenas e praticas baseando-se na estrutura ocupacional de uma nova sociedade. Para Robbins (2002) endomarketing causa mudanas na cultura organizacional, pois so elas que causam mudanas organizacionais, e o sucesso de uma empresa esta na satisfao dos clientes internos e externos, sendo que o produto deve corresponder as expectativas de ambos. A maior contribuio do endomarketing talvez esteja no aprimoramento que o mesmo d ao ambiente interno da organizao, e o clima organizacional deve voltar-se para a motivao e valorizao do colaborador. As principais mudanas no clima organizacional so: a) A liderana se torna democrtica, dividindo-se responsabilidades, delegando poderes e desempenhando o desenvolvimento da equipe; b) A comunicao interna melhora, tornando mais enriquecedor as trocas de experincias conhecimentos e opinies; c) A cultura organizacional torna-se mais descentralizada; d) O clima organizacional se torna mais respeitoso, confiante, cooperativo e harmonioso. 3 APRESENTAO DO ESTUDO DE CASO A empresa estudada localiza-se em So Lus/MA, considerada de mdio porte e atua a 30 anos no ramo de caldeiraria e usinagem. Trabalha com empresas multinacionais e nacionais, entre outras pequenas e mdias empresas. Mas no passado apresentava-se segmentada, trabalhando apenas com uma multinacional e pequenas empresas. A empresa possui um quadro de aproximadamente 200 colaboradores divididos entre os setores administrativos e produtivos. O nome da empresa ser suprimido do estudo, motivado pela orientao do dono proprietrio. Portanto a empresa ter o cognome de EMPRESA X

10 A obteno de informaes, para atender aos objetivos propostos, deu-se atravs de pesquisa exploratria e qualitativa. O levantamento dos dados realizou-se atravs de fontes primrias e secundrias, sendo que os dados primrios foram coletados por meio de entrevista. Para evitar qualquer vis de informao garantiu-se o anonimato dos entrevistados, procurando respostas sinceras quando as questes abordavam contedos mais polmicos. Os dados secundrios, que se referem aos dados j tabulados e ordenados, disposio dos interessados, foram levantados, atravs da anlise documental da empresa como, instrues normativas, procedimentos, alm de outros documentos do setor de Recursos Humanos o que possibilitou um panorama geral da empresa X A pesquisa a seguir est baseada em trs pilares fundamentais que nos d uma dimenso do sentimento de todos os colaboradores em relao ao modelo atual de gerenciamento desenvolvido na empresa. Os trs pilares so: As Polticas e diretrizes da empresa, relacionamento e a comunicao. 3.1 Polticas e Diretrizes da Empresa Tabela 1- Sntese das entrevistas a cerca das Polticas e Diretrizes da Empresa Nveis organizacionais /questes

Nvel Estratgico
Sim, todos participam da elaborao 45%

Nvel Ttico
Sim, todos participam da elaborao 18% No, feito diretamente pela diretoria e pela gerncia 75% No h planejamentos18% Sim, esto sempre prontos a ouvir 38% No, nunca ouvem. 21% Ouvem, mas no tomam providncias 41%

Nvel Operacional
Sim, todos participam da elaborao 0% No, feito diretamente pela diretoria e pela gerncia 48% No h planejamentos 52% Sim, esto sempre prontos a ouvir 25% No, nunca ouvem. 33% Ouvem, mas no tomam providncias 42%

Todos os colaboradores tm acesso aos planejamentos da empresa?

No, feito diretamente pela diretoria e pela gerncia 30% No h planejamentos25% Sim, esto sempre prontos a ouvir 40%

A diretoria e gerncias ouvem as reclamaes dos colaboradores?

No, nunca ouvem. 15% Ouvem, mas no tomam providncias 45%

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H Quais as expectativas quanto dos ao No h oportunidade de oportunidade de H 34% No 35% No est definida a forma de crescimento 31% profissional h oportunidade de crescimento profissional oportunidade de crescimento profissional H oportunidade de

crescimento profissional 5% colaboradores da organizao? No est definida a forma de crescimento profissional 30%

crescimento profissional 65% No h oportunidade de

crescimento profissional dentro crescimento profissional 65%

crescimento profissional 05% No est definida a forma de crescimento profissional 30%

Fonte: A autora Pesquisa de campo

O planejamento da empresa percebido por boa parte dos empregados do nvel estratgico (75%), no entanto 30% destes empregados no participam da elaborao. executado pela alta gerncia e vem em forma topdown. Estes nmeros so preocupantes quando desce os nveis hierrquicos, pois na base no percebido um planejamento por 52% dos operacionais, 48% sabem que acontece, porm no da a importncia necessria, pois feita exclusivamente pela a diretoria e ningum do operacional participa. Em anlise documental fica mais latente esta falta de planejamento participativo. O setor de planejamento apresenta dificuldades em cumprir o planejamento, no observa-se que empresa muito procurada para trabalhos emergenciais e possivelmente os prazos de entrega so extremamente curtos. A medida utilizada : parar tudo o que est sendo feito e mobilizar todos os setores envolvidos em um trabalho rpido e exaustivo para aquele pedido emergencial que foi solicitado. Na maioria das vezes os pedidos so entregues com atraso ou alguns errados, dado o pouco tempo. A empresa possui um quadro de funcionrios de bastante experincia e alguns trabalham desde sua fundao, o que os fazem ter destreza neste tipo de planejamento. Entretanto a quantidade de pedidos aumentou de tal maneira que o nvel de estresses que aumentou o absentesmo. (SESTM) Quando se trata de abertura para ouvir as reclamaes dos colaboradores, h uma insatisfao generalizada nos nveis, pois mais de (26% em mdia) relatam que no so ouvidos, e quando so no tomada nenhuma providncia (42%.). Quando perguntado sobre o crescimento profissional na empresa, o nvel operacional se destaca com a percepo que h expectativa (65%) e no outro extremo o nvel estratgico com (95%) percebem que esto estagnados na empresa. No entanto uniforme que 30% em todos os nveis percebem que no h um programa de progresso. A empresa em questo est construindo planos de cargos e salrios e de carreira que sero utilizados possivelmente em 2010.

12

3.2 Relacionamento (interno) Tabela 2 - Sntese das entrevistas a cerca dos relacionamentos Nveis organizacionais /questes
Como o seu relacionamento com o gerente imediato?

Nvel Estratgico
Bom 70% Regular 30% Ruim Bom 93 %

Nvel Ttico
Bom 65% Regular 22,5% Ruim 12,5% Bom 89% Regular 11% Ruim Sim 100% No Algumas vezes

Nvel Operacional
Bom 87% Regular 8% Ruim 5% Bom 76% Regular 22% Ruim 2% Sim 100% No Algumas vezes

Como o seu relacionamento com os colegas de trabalho?

Regular 7%

Existem interao proporcione de trabalho?

programas na empresa, o

Ruim de Sim 100% que seu No Algumas vezes

relacionamento com os colegas

Fonte: a Autora Pesquisa de campo

O relacionamento dos colaboradores, tanto com seus pares quanto seus superiores imediatos so considerados bons. No entanto um ponto de ateno no relacionamento do estratgico para com seus superiores (30%). Este atrito pode influenciar negativamente a equipe, pois o lder exemplo para os liderados. O bom relacionamento percebido causado pela iniciativa da empresa em promover programas interativos e sociais com os empregados. Exemplo deste fato o incentivo ao esporte, eventos comemorativos internos e externos, ginstica laboral, ciclo de palestras voltadas sade e bem-estar do colaborador e pesquisas de satisfao de clientes internos, alm de realizar periodicamente campanhas de vacinas e cumprir com a legislao vigente e com as Consolidaes das Leis Trabalhistas (CLT). 3.3 Comunicao (formal e informal) Tabela 3 Sntese das entrevistas a cerca da comunicao Nveis organizacionais /questes

Nvel Estratgico

Nvel Ttico

Nvel Operacional

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Sim 6% Os quadros de pela aviso empresa No 16% Algumas vezes sim outras No 78% Na reunio com a equipe 67% Como voc informado das suas atividades dirias pelo seu encarregado? No informado vai saber na hora do trabalho. Sim 80 % Voc gostaria que fosse criado um programa de sugesto na No empresa? No No No informado vai saber na hora do trabalho. 17% Sim 76 % Individualmente 33% Individualmente 49% Sim 8% No 34% Algumas vezes sim outras No 58% Na reunio com a equipe 34% Sim 6,5% No 65% Algumas vezes sim outras No 18,5% Na reunio com a equipe 24% Individualmente 36% No informado vai saber na hora do trabalho. 40% Sim 50%

distribudos

esto sempre atualizados?

Tanto faz as sugestes no Tanto faz as sugestes no Tanto faz as sugestes no so aceitas. 20% so aceitas 24% so aceitas 50%

Fonte: a Autora Pesquisa de campo

Foi verificado que a empresa disponibiliza quadros de aviso em locais estratgicos para que as informaes cheguem ao nvel operacional, no entanto percebido que o empregado no pode confiar nos dados existentes, pois apenas 6% em mdia encontram os quadros de avisos com dados atualizados. Quanto s atividades, h uma discrepncia de informaes. O nvel estratgico tem reunies rotineiras para a passagem das atividades da semana (67%). Quando desce para o nvel ttico, as reunies ficam reduzidas (34%), chegando ao nvel operacional com apenas 24%. A maioria das vezes as atividades so passadas individualmente (36%) e h muitas atividades que o empregado fica sabendo na hora de executar (40%). Percebe aqui uma causa da falta de planejamento e atraso do produto da empresa, devido ao efeito domin. O empregado no sabe a atividade a ser executada, por isso no se prepara adequadamente e por muitas vezes perde tempo solicitando material e ferramentas. O nvel estratgico (80%) e o nvel ttico (74%) so favorveis a criao de um programa de sugesto como forma de incentivar a criatividade dos empregados tornando-os motivados. Entretanto, quando verificado os operacionais h um descrdito, pois acham que por mais que tenha as sugestes no sero aceitas pelos superiores (50%). 4 CONCLUSO

14 Aps a anlise dos dados, se conclui que da empresa X opera em uma estrutura organizacional centralizada, onde o planejamento das aes e restrito a determinados nveis hierrquico, pois poucos empregados do nvel estratgico participam na elaborao e nenhum do nvel operacional. Esta fala de acesso causa transtornos na elaborao e execuo do produto. Devido correria que acontece quando chega um novo pedido 52% dos executores da atividade diz que a empresa no trabalha planejada. Esta falta de planejamento contribui para uma imagem negativa perante seus clientes. A empresa no tem a prtica de ouvir seus colaboradores do nvel operacional, quando ouvem no transmite confiana de que vai buscar resolver. As solues de boa parte dos problemas de uma empresa esto nas mos dos colaboradores que vivenciam de perto tais problemas e sabem detectar as causas e as solues. A expectativa de crescimento na empresa percebida somente para o operacional. A empresa entende que tais expectativas devem permeia toda a organizao. Para isto est definindo poltica de cargos e salrios, cuja implantao est previsto para 2010. H um bom relacionamento dos empregados entre seus pares e superiores. Estes relacionamentos so frutos de investimentos na promoo de programas interativos e sociais, palestras e campanhas com os empregados. O papel da comunicao interna informar ao pblico interno tudo sobre a empresa. Sua misso, objetivos e estratgias. Alm de proporcionar ao colaborador a oportunidade de participar e interagir no crescimento e desenvolvimento empresarial. A empresa X ainda possui deficincias na comunicao interna. Seus murais no so atualizados diariamente, e as reunies com os gerentes so raramente realizadas, o empregado s conhece sua atividade na hora de executar. Esses fatores levam disseminao de informaes erradas e trazem falhas na comunicao empresarial chegando ao produto final. A empresa est iniciando um novo desafio na ampliao do seu leque de clientes. Precisa melhorar seu processo organizacional, para que seja criada uma sistemtica mais clara dos papis desenvolvidos por seus administradores. Facilitando assim todos os seus processos e gerando melhores formas de trabalho, gerando assim satisfao do cliente interno e externo. Como h lacunas neste processo de reestruturao e a empresa consciente isto, fica aberto para novos estudo quais as medidas e as proposies que a empresa ir implantar par mitigar estes desvios.

15 ANALYSIS OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR: A case study heating in the company in So Lus ABSTRACT The article below examines the organizational behavior at a company in St. Louis, belonging to the branch of heating and machining which had changed its business plan aimed at expanding the portfolio of clients. This study was the basis of issues: organizational behavior, organizational climate, organizational culture, organizational systems, satisfaction and dissatisfaction at work, leadership and power, individual and group behavior, with emphasis on psychology of the organization, importance of communication in the organization. For this analysis method used was case study. As a result the company has points of improvement for the organizational behavior within its structure, is a strong ally in developing a healthy culture, impacting in a positive way throughout the production chain d their products and services. Keywords: Organizational behavior. Organizational processes. Leadership.

REFERNCIAS

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