Aula 00

ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL
(RECEITA FEDERAL)
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1
Aula 0 1. Planejamento: planejamento estratgico; planejamento
baseado em cenrios.
Ol pessoal, tudo certinho?
Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no reparem no
sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este curso de Administrao
Geral para o concurso de Analista Tributrio da Receita Federal. Antes de
comearmos, deixo aqui um breve resumo do meu currculo:
Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia
UFU;
MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao
Getlio Vargas FGV;
Atualmente, sou Analista de Planejamento e Oramento do
Ministrio do Planejamento Oramento e Gesto (Concurso realizado pela
ESAF);
Ex-servidor do Supremo Tribunal Federal, onde atuava na Secretaria
de Controle Interno;
Ex-servidor do Conselho Nacional de Justia, onde atuava na Seo de
Gesto de Contratos;
Ex-servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao, onde
atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial;
Classificado no concurso de analista judicirio (administrador) no
TJDFT;
Desde agosto de 2010, leciono, no stio do Ponto dos Concursos,
administrao para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU,
ABIN, INMETRO, PF, STM, TRTs, TRF 1, Infraero, BACEN, BNDES,
Transpetro, TCE-RS, FINEP, Petrobrs e Senado Federal.
(RECEITA FEDERAL)
Sobre o curso
O foco deste curso, ministrado em 6 aulas (alm desta aula demonstrativa),
capacit-los para resolver a prova de Administrao Geral para o concurso de
Analista Tributrio da Receita Federal.
Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina
e que isso contribua para a aprovao no concurso.
Alm da teoria, ns faremos aqui comentrios sobre questes de prova,
sempre focando na banca ESAF. No entanto, para subsidiar a explicao de
parte da matria, iremos utilizar questes de outras bancas com metodologia
semelhante.
Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras
complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de
cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas.
Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao longo do
curso, irei colocar questes das matrias j estudadas. Assim, possvel que
eu coloque, por exemplo, uma questo da matria vista hoje na aula 4. A ideia
no deixar o contedo cair no esquecimento, ok?
A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria seguida de exerccios
comentados. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados,
porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los.
Cronograma
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as
prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os tpicos
abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais importantes para o
concurso. No andamento do curso, pode haver alterao na ordem proposta,
por questes didticas. Porm, todos os itens descritos sero abordados.
(RECEITA FEDERAL)
Aula 0: 1. Planejamento: planejamento estratgico; planejamento
baseado em cenrios;
Aula 1 (7/3): 3. Gesto de pessoas: estilos de liderana; liderana
situacional; motivao;
Aula 2 (14/3): 4. Comunicao organizacional: habilidades e elementos
da comunicao;
Aula 3 (21/3): 1. Planejamento: gerenciamento de projetos;
gerenciamento de processos;
Aula 4 (28/3): 3. Gesto de pessoas: gesto por competncias; gesto
de conflitos; trabalho em equipe; empoderamento;
Aula 5 (4/4): 2. Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de
problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises; 5. Gesto
da informao e do conhecimento;
Aula 6 (11/4): 6. Controle administrativo: princpios, mecanismos e
objetivos; conceitos de eficincia, eficcia e efetividade; 7. As novas
tecnologias e seus impactos na administrao organizacional.
Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer
questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as
perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.
Normalmente eu respondo s perguntas com at 2 dias de diferena. s vezes,
pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos
sero atendidos.
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(RECEITA FEDERAL)
Planejamento Ttico (Gerencial/Funcional/Intermedirio): mais
abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico envolve decises de
departamento, reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividades
isoladas. Possui um prazo mdio, geralmente 1 a 3 anos.
Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo de todos, sendo
projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas ateno: no fiquem
presos a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode possuir peculiaridades
que determinem, por exemplo, um planejamento estratgico de 10 anos. No
planejamento estratgico, a empresa vista em sua totalidade, sendo definido
pela cpula administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo
(todos os funcionrios) da empresa na formulao.
preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis. Dessa forma,
o planejamento operacional deve seguir o planejamento ttico e ambos
devero obedecer ao planejamento estratgico.
EXEMPLIFICANDO: No Inmetro, autarquia federal, como poderamos
entender os 3 nveis de planejamento? Acessando o site da Autarquia, temos a
seguinte misso (misso ser definida daqui a pouco):
Prover confiana sociedade brasileira nas medies e nos produtos, atravs
da metrologia e da avaliao da conformidade, promovendo a harmonizao
das relaes de consumo, a inovao e a competitividade do Pas.
A partir desse trecho, como poderamos pensar nos nveis de planejamento
para o Inmetro?
Estratgico: concentrar esforos para garantir que pequenas e mdias
empresas estejam capacitadas, no ponto de vista da conformidade de
produtos, para se inserirem no mercado de forma competitiva.
Ttico no Departamento de Recursos Humanos: o departamento deve elaborar
treinamentos aos microempresrios.
(RECEITA FEDERAL)
Operacional dos profissionais de RH: os profissionais devem levantar os
principais aspectos que sero abordados nos treinamentos.
Gesto Estratgica
A gesto estratgica (ou planejamento estratgico) envolve 4 passos
importantes, a saber: diagnstico, planejamento, implementao e controle.
J que estamos falando de estratgia, vou aproveitar para colocar um conceito
dessa palavra:
Wright, Kroll e Parnell: planos da alta administrao para alcanar resultados
consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao.
Antes de mostrarmos os passos da administrao (gesto) estratgica,
vejamos alguns conceitos.
Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa. Determina o
negcio da empresa. Normalmente definido com os ps no cho. A
determinao da misso ir mostrar para o pblico como a empresa pretende
se posicionar no mercado.
Exemplos de Misso: Nike O negcio da Nike vender atitude; Natura
Criar e comercializar produtos e servios que promovam o bem-estar e o
estar bem.
Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde e como
a organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui componente
racional, a partir da anlise ambiental (veremos sobre essa anlise daqui a
pouco), e um componente emocional, sendo produto da imaginao,
geralmente do dono, do presidente, um sonho, no necessariamente atingvel.
Exemplo de Viso: Disney Criar um mundo onde todos possam se sentir
crianas; Natura Construo de um mundo melhor, ser uma empresa
(RECEITA FEDERAL)
reconhecida mundialmente pela qualidade e nfase na natureza; Coca-cola
um dia, em qualquer lugar, quando algum abrir uma torneira, saia coca-cola.
Valores: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem estar
preparados para defender, principalmente nos momentos de crise, quando a
organizao passa por dificuldades. Os valores devem nortear inclusive cdigos
de tica ou de conduta organizacional.
Valores da Natura:
Busca permanente do aperfeioamento para promover o
desenvolvimento dos indivduos, das organizaes e da sociedade;
O compromisso com a verdade como caminho para a qualidade das
relaes. Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e
vitalidade do todo;
A busca pela beleza libertao de preconceitos e manipulaes;
Valorizar o conjunto de relaes, cujo valor est ligado a sua
capacidade de contribuir para a evoluo da sociedade e o
desenvolvimento sustentvel.
Agora vejamos os passos da gesto estratgica.
1. Diagnstico Estratgico:
Anlise do ambiente externo observao do ambiente, visando
identificao de ameaas e oportunidades, tanto no presente
quanto no futuro;
Anlise do ambiente interno avaliao dos recursos presentes na
empresa (materiais, humanos, financeiros e tecnolgicos),
permitindo averiguar se eles so suficientes e satisfatrios, o que
permite identificar os pontos fracos e fortes.
2. Planejamento:
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Fixao de diretrizes guias que mostram a direo da empresa:
viso, misso, objetivos e valores;
Formulao da estratgia estabelecimento de um curso de ao
para garantir o alcance dos objetivos traados
3. Implementao: as estratgias so colocadas em ao. Somente com a
implantao que possvel obter benefcios de todo o trabalho realizado
antes, nas etapas de diagnstico e planejamento.
4. Controle estratgico: monitorao e avaliao do processo de
administrao estratgica. A inteno do controle melhorar o processo
para assegurar um funcionamento adequado. a retroalimentao do
sistema.
Detalhando a elaborao de diagnstico e o Modelo SWOT
Como vimos acima, o diagnstico estratgico, que define como a empresa est
e onde ela est, ocorre antes do planejamento. Aps a sua elaborao, caso
seja bem feita, a empresa passa a ter uma base slida de informaes para
confeccionar o planejamento.
O diagnstico um importante instrumento de coleta de informaes que
contribui para se traar o perfil da empresa. A partir das descobertas
realizadas no diagnstico, possvel propor solues e melhoria de resultados.
Podemos traar como alguns objetivos especficos do diagnstico:
Avaliao da estrutura organizacional para detectar as potencialidades e
dificuldades, alm dos fatores que esto limitando a eficincia e eficcia
da empresa;
Anlise de comportamentos, motivao, produtividade no trabalho e
satisfao dos stakeholders (pessoas interessadas no negcio).
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(RECEITA FEDERAL)
Para elaborar um diagnstico, preciso partir de uma situao, de um
problema.
Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em ttulos voltados para
concursos. Suponhamos que essa empresa, que j atua no mercado h algum
tempo, nunca formalizou um planejamento estratgico. No obstante, a partir
da pretenso de expandir os negcios, a livraria percebe a necessidade da
elaborao do plano.
Assim, o primeiro passo para a empresa descrever a situao em que ela se
encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de experincia no mercado
citado, possui uma loja pequena, porm muito bem localizada. Os livros
comercializados so de altssimo nvel/qualidade, de maneira que o seu pblico
bastante selecionado e exigente.
Problema: com uma loja pequena, a empresa no possui ganho de escala
(economia adquirida com o tempo/experincia a cada unidade fabricada de
um produto, o seu custo unitrio tende a ficar mais baixo) para ter preos
competitivos. Vale mencionar que o seu foco na qualidade, nos bons
produtos. Entretanto, grandes redes de livraria, que no fazem essa distino
entre produtos bons e ruins, esto praticando excelentes preos nos bons
livros. Embora a nossa empresa possua vrios clientes fidelizados, alguns
esto deixando de comprar na loja, tornando-se consumidores das grandes
empresas.
Vale lembrar que o momento do pas bastante propcio para o mercado em
estudo: nos ltimos anos o governo vem realizando diversos concursos e
sinaliza para a continuidade dos certames. Alm disso, poltica do governo a
valorizao dos servidores para melhorar a qualidade da Administrao
Pblica, o que atrai diversas pessoas (desempregadas ou desiludidas com a
iniciativa privada). Assim, h vrios novos e velhos estudantes atrs de livros
de concursos. Normalmente, essas pessoas so bastante exigentes, optando
sempre por material de qualidade.
(RECEITA FEDERAL)
Est traado um resumido diagnstico da empresa. A partir da, possvel
traar o plano para expandir no mercado, diante de suas possibilidades.
Fundamental no diagnstico levantar o que a empresa tem de bom, de
regular e de ruim. No se podem omitir lados positivos nem negativos.
Dentro do diagnstico, devemos fazer a anlise dos ambientes interno externo
empresa, a chamada Anlise ou Matriz SWOT (strenghts, weakness,
opportunities e threats). Trata-se de um acrnimo que quer dizer: foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas em portugus, podemos chamar de
Matriz FOFA. Percebam que essa anlise engloba aspectos internos (foras e
fraquezas da empresa) e externos (oportunidades e ameaas do mercado).
A matriz, fruto de uma anlise impessoal e realista, uma ferramenta
fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a ti mesmo) e o
ambiente em que ela est inserida e com o qual se interage, ou pretende se
inserir e se interagir.
Podemos fazer a seguinte comparao: diagnstico mais genrico; anlise
SWOT mais especfico.
Vejamos cada item do acrnimo em separado:
Foras (Pontos Fortes): aptides principais, diferencial diante dos
concorrentes, qualidades vistas pelos clientes, participao no mercado,
funcionrios bem treinados, domnio de conhecimento tcnico. Representam
aquilo que a empresa tem de melhor, constituem as foras propulsoras da
organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem
ser reforados.
Fraquezas (Pontos Fracos): tcnicas ultrapassadas, a posio frente aos
concorrentes de desvantagem, h pontos vulnerveis, os equipamentos so
velhos, pessoas mal treinadas, tecnologia obsoleta. Representam as
deficincias da empresa, constituem as limitaes e foras restritivas que
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dificultam ou impedem o alcance dos objetivos - e que devem ser superados
ou mitigados.
A anlise externa envolve: mercados abrangidos pela empresa, caractersticas
atuais e tendncias futuras e perspectivas. Engloba tambm conjuntura
econmica, tendncias polticas, sociais, culturais e legais. Vejamos os dois
vetores.
Oportunidades: novos mercados em expanso, exploso de demanda; h
fatores macroeconmicos que beneficiam o comrcio, taxa de cmbio
favorvel, taxa de juros reduzida.
Ameaas: obsolescncia de produtos, saturao de mercado, economia em
recesso; setor em retrao, h barreiras restritivas no mercado internacional,
h poucas possibilidades de diversificao.
Vejamos a matriz.
Em outros termos, podemos falar que as foras e fraquezas fazem parte do
sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e ameaas pertencem ao
sistema aberto.
Um brainstorming* (chuva de palpites) fundamental na anlise SWOT. A
chuva de palpites pode gerar boas informaes para anlise.
Foras Fraquezas
Oportunidades
Ameaas
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*Brainstorming muito utilizado em reunies de criao de produtos. O
mtodo o seguinte: estimula-se o surgimento de novas idias. As pessoas
vo colocando idias sem qualquer filtro ou limitao. Com certeza, algumas
idias absurdas sero descartadas posteriormente, mas o objetivo gerar o
mximo possvel de criaes potenciais.
O segredo, aps a anlise, poder aproveitar as oportunidades e as foras e
mitigar as fraquezas e ameaas.
Vamos ao passo a passo da SWOT:
Passo 1: anlise do ambiente externo
o Foco nas tendncias, no futuro, identificando-se as oportunidades
oferecidas e as ameaas potenciais.
Passo 2: cruzamento com o ambiente interno
o Anlise de cada item identificado no passo 1, verificando como a
organizao est preparada para enfrentar os itens em separado.
Se h preparao fora, se no h fraqueza.
Vejamos a matriz montada.
(RECEITA FEDERAL)
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Como podemos ver, h quatro tipos de direcionamento, a partir do cruzamento
entre os dois ambientes:
1. SO: pontos fortes so utilizados para ter vantagem nas oportunidades
potencialidade de ataque. Direcionamento: desenvolvimento;
2. WO: pontos fracos so melhorados a partir das oportunidades
debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento;
3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaas
defensibilidade da organizao. Direcionamento: manuteno;
4. WT: a organizao deve buscar a ordem para sair da situao de caos
emergente vulnerabilidade da organizao. Direcionamento:
sobrevivncia.
(RECEITA FEDERAL)
Planejamento baseado em cenrios
Os cenrios relacionam-se com os panoramas, as observaes, os temas mais
importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no futuro. No contexto
das estratgias, referem-se a dados, indicadores, informaes, conhecimentos,
mtodos e critrios.
O estudo de cenrios uma viagem no tempo futuro para inserir a empresa
em determinados ambientes. So gerados diversos caminhos que podero ser
descobertos, adotados ou seguidos, sempre com 3 enfoques: realistas,
otimistas e pessimistas.
Em uma definio mais precisa, podemos pensar os cenrios como sendo a
formalizao (por escrito) de sequncias hipotticas de situaes complexas,
elaboradas com o intuito de concentrar esforos nos processos causais e nos
pontos de deciso, facilitando a tomada de deciso em situaes de incerteza e
ignorncia parcial. No demais enfatizar que no existe tcnica milagrosa, ou
seja, nenhuma previso dar certeza sobre como ser o comportamento das
coisas no futuro.
Na anlise de cenrios, so imaginadas diferentes combinaes de variveis de
vrias naturezas e origens (econmicas taxa de juros alta ou baixa; polticas
governo estimula ou no a classe E; mercadolgicas haver novos
produtos ou no, etc.). medida que ocorrem turbulncias, os cenrios
tornam-se fundamentais no processo decisrio estratgico.
Vejamos as fundamentaes da elaborao de cenrios.
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Abordagem Prospectiva: viso global; variaes qualitativas (quantificveis
ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no); futuros mltiplos e incertos;
futuro atua como determinante da ao presente; anlise intencional,
utilizando-se opinies, julgamentos, pareceres, probabilidades, etc.
No mundo globalizado de hoje, em que a nica certeza que temos a
mudana constante, a abordagem projetiva tem-se mostrado insuficiente.
Sendo assim, a abordagem prospectiva tem sido uma ferramenta bastante til.
Dentro da anlise de cenrios, uma tcnica importante o benchmarking.
Conhecendo boas prticas adotadas em outras empresas ou at internamente,
possvel traar diferentes cenrios. Lembrando que, quanto mais informaes
a empresa tiver, melhor e mais bem feitos sero os seus cenrios, tanto os
otimistas quanto os pessimistas.
Vale mencionar que os cenrios facilitam a vislumbrar as oportunidades e
ameaas do mercado.
Vejamos alguns exemplos de cenrios e seus aspectos:
Cenrio de valores de ecodesenvolvimento:
o nfase no desenvolvimento baseado em recursos prprios;
o Integrao social e econmica;
o Predominncia da igualdade e bem-estar da sociedade.
Cenrio de valores de crescimento econmico:
o Desenvolvimento do pas;
o Busca do estilo e nvel de vida dos pases desenvolvidos;
Passado
Presente
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Futuro Possvel 2
Futuro Possvel 3
(RECEITA FEDERAL)
o nfase em produtos e servios com aprimoramento do sistema
produtivo.
Cenrio de valores de modernizao:
o nfase na eficincia, criatividade e diversidade;
o Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do homem.
Os cenrios improvveis nunca podem ser deixados de lado. Devem ser
sempre considerados.
Definio de objetivos e estratgias
Quero falar um ponto fundamental para a prova de vocs. Embora eu esteja
ensinando o contedo na ordem apresentada at aqui, optei por fazer isso
apenas por razes didticas.
As bancas, de maneira geral, consideram que a determinao dos
objetivos ocorre antes da anlise SWOT. Qual a ideia aqui? Primeiro
eu defino meus objetivos, depois analiso os ambientes interno e
externo.
Mas e se a anlise SWOT gerar concluses negativas sobre os objetivos
traados? Caso isso ocorra, o ideal a empresa voltar nos seus objetivos e
fazer os ajustes necessrios. Sendo assim, no planejamento estratgico, a
ordem das aes deve ser encarada de maneira flexvel, permitindo que o
administrador volte para etapas anteriores caso necessrio.
Os objetivos so os resultados que a empresa busca alcanar. Eles podem ser
alvos bastante precisos ou simples intenes, devendo focalizar os seguintes
assuntos:
Clientes e mercados;
Produtos e servios;
Vantagens competitivas;
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(RECEITA FEDERAL)
Vejamos alguns requisitos na definio dos objetivos:
o Mensurados em bases realistas (considerando os recursos existentes);
o Devem ser desafiadores, garantindo o sentimento de superao;
o O tempo disponvel para o alcance deve ser explicitado;
o Devem ser relevantes;
o Devem ser comunicados
A estratgia a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, s pode ser
estabelecida aps a enumerao dos objetivos.
Implementao de estratgias
Quando se formula uma estratgia, um plano de ao gerado para a
empresa. At esse momento, estamos no campo das idias, das teorias. Aps
a elaborao, vem a prtica, o dia-a-dia da estratgia. Essa a etapa
conhecida como a implementao da estratgia.
Na implementao, aes so postas em prticas e decises so tomadas para
o plano acontecer. nesse momento que vrias dificuldades so encontradas,
devendo ser tratadas uma a uma. Os colaboradores devem estar preparados
para o ambiente de constantes mudanas que a empresa enfrentar.
Fundamental para a implementao de estratgias a divulgao do
planejamento em todos os nveis da organizao. As pessoas trabalham
melhor se sabem o que est sendo feito. Se tudo explicado anteriormente, o
trabalho ganha em qualidade. preciso perceber que a estratgia de uma
empresa no deve ser um segredo guardado a sete chaves.
Nesse contexto, um conceito importante o de alinhamento estratgico. O
alinhamento a comunicao da estratgia para os nveis da organizao.
Vejamos o que um bom alinhamento pode fazer na empresa.
(RECEITA FEDERAL)
Podemos imaginar cada seta sendo um funcionrio. Vejam que na empresa
no alinhada, cada um caminha em uma direo diferente. No h rumo,
uma barata tonta. J a empresa alinhada, que beleza, todo mundo
caminhando junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforos so
concentrados para o mesmo foco.
Para essa comunicao ser concretizada, um bom sistema de intranet
corporativa (internet interna) fundamental. Alm dessas comunicaes
institucionais, possui importante papel o gerente ttico, que tem a funo de
transformar as diretrizes em planos de ao junto aos funcionrios
operacionais.
Mesmo com tudo isso, impossvel no existirem resistncias, principalmente
quando h grandes mudanas. Aspectos de personalidade das pessoas podem
ir de encontro (contra) ao que est sendo proposto. Mostrar o papel de cada
um na implementao pode mitigar os problemas. preciso deixar claro que
os funcionrios que no concordarem com os procedimentos, mesmo que
explicados e provados os seus benefcios futuros, no precisam continuar na
empresa. Simples assim.
Mas no pensemos que somente o funcionrio de baixo escalo tem dificuldade
de comprar a idia. Uma barreira muito comum a falta de
comprometimento gerencial (mdio escalo). Muitas vezes os
gerentes/diretores no do o devido apoio moral ou poltico necessrio.
Com alinhamento Sem alinhamento
(RECEITA FEDERAL)
Depois dessa barreira pessoal, outros problemas so comuns no momento da
implementao da estratgia: limitao tcnica ou financeira, sistemas
tecnolgicos inadequados ou obsoletos e no integrados. Um bom sistema de
tecnologia agiliza o fluxo de informaes dentro da empresa, alm de
minimizar o nmero de erros/problemas no processo de comunicao.
Outra coisa que pode acontecer a existncia de cronogramas ou metas
inviveis. Quando da elaborao da estratgia, pode ser que as pessoas
envolvidas no tenham conhecimento da execuo de determinadas
atividades. Esses tomadores de deciso acabam traando vrios cronogramas
com datas impraticveis ou metas impossveis para o pessoal operacional
cumprir. O engenheiro deve sempre conversar com o mestre de obra.
Monitorao e controle
Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliao da execuo da
estratgia. importante mencionar que os indicadores utilizados no momento
do planejamento devero embasar a etapa de monitoramento.
Modelos de Gesto Estratgica
Matriz de Ansoff
Penetrao no
Mercado
Desenvolvimento de
Produto
Desenvolvimento de
Mercado
Diversificao
Produtos
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Novos Tradicionais
Tradicionais
Novos
(RECEITA FEDERAL)
o Penetrao no mercado: explorao de produtos tradicionais em um
mercado tradicional;
o Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos tradicionais,
como uma operadora de cartes lanando um produto para torcedores
de times de futebol;
o Desenvolvimento de produto: mercados tradicionais com produtos
novos, como uma escola tcnica que oferece novos cursos para seus
alunos;
o Diversificao: novos mercados com novos produtos, como uma padaria
que entra no ramo de aougue.
Vamos a uma questo.
1) (FCC METR SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou matriz de
Ansoff), as estratgias:
I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos
existentes para os clientes existentes;
II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da
oferta de novos produtos.
Estas so, respectivamente, estratgias com foco em
a) penetrao de mercado e desenvolvimento de mercado.
b) desenvolvimento de produto e diversificao.
c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto.
d) penetrao no mercado e diversificao.
e) diversificao e desenvolvimento de mercado.
O primeiro item representa produtos tradicionais em mercados tradicionais.
Assim, trata-se da penetrao de mercado.
(RECEITA FEDERAL)
O segundo item trata de novos produtos em novos mercados, o que
caracteriza a diversificao.
Gabarito: D
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Essa matriz classifica as unidades de negcios de acordo com a sua
participao no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam.
Vejamos o desenho.
Estrelas Pontos de
Interrogao
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Vacas Leiteiras Vira-Latas ou
Abacaxis
Estrelas (stars): produtos com participao elevada em mercados com altas
taxas de crescimento alto potencial de lucratividade;
Participao no Mercado
Grande Pequena
Crescimento
no Mercado
Grande
Pequeno
(RECEITA FEDERAL)
Pontos de interrogao (question marks): produtos com pequena participao
em mercados com altas taxas de crescimento. Necessitam de dinheiro para
investimento, mas o retorno incerto.
Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participao em mercados
estabilizados. Existem ganhos de dinheiro sem necessidade de investimentos.
Vira-latas (dogs): produtos com pequena participao em mercados com
pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para sobreviver, mas
no ganham suficiente para tanto.
Um ponto importante que h um dinamismo nessa matriz. Muitos produtos
nascem como pontos de interrogao, virando estrelas. Com novos
concorrentes surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e, finalmente, em
vira-latas.
Questozinha.
2) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise financeira
mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu
pelo desinvestimento em uma unidade estratgica de negcios cuja
participao relativa de mercado baixa, apesar da taxa de
crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles
classificaram a unidade como um(a)
a) abacaxi
b) co
c) ponto de interrogao
d) estrela
e) vaca leiteira
Nessa questo, de cara, podemos eliminar duas assertivas: a) e b). Abacaxi e
co so a mesma coisa na matriz BCG. Vejam que o texto fala em alta taxa de
(RECEITA FEDERAL)
crescimento em uma participao no mercado pequena. Ningum sabe o que
vai ocorrer. Esse mercado mesmo promissor ou fogo de palha para a
empresa? Ponto de interrogao a resposta
Gabarito: C
Estratgias Competitivas
Michel Porter desenvolveu as seguintes estratgias competitivas.
Diferenciao: tornar distinto o produto produzido ou servio prestado
com relao concorrncia. Podem ser enfatizados a qualidade, o
servio em si, o prestgio para o consumidor, o atendimento, o ps-
venda, as instalaes, etc.:
o As canetas Montblanc enfatizam a exclusividade e o prestgio de
seus consumidores;
o O McDonalds foca na qualidade uniforme dos produtos, na rapidez
do atendimento, na higiene, etc.
Liderana do custo: objetivo oferecer um produto mais barato:
o O Fiat Uno um carro com foco em custos;
o Os refrigerantes Skin tambm primam pelo baixo preo.
Foco: tambm chamada de concentrao ou do nicho, o foco a escolha
de um segmento do mercado e concentrar-se nele. A empresa opta por
no entrar no grande mercado, desenvolvendo habilidades apenas no
segmento escolhido, como produtos ou clientes bem especficos, ou
mercados geogrficos menores. Caso haja uma tendncia para custo,
chamamos foco em custo. Caso haja uma tendncia para diferenciao,
temos o foco em diferenciao:
o O Makro atende a um segmento especfico chamado atacarejo.
Questo.
(RECEITA FEDERAL)
3) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocao em
prtica das Estratgias Genricas de Porter esto o desenvolvimento
de determinadas habilidades e recursos. Classifique os argumentos da
lista de acordo com os recursos e habilidades mais relevantes em cada
tipo de estratgia, associando letra "C" os argumentos relacionados
estratgia Liderana no Custo Total, e "D", aqueles relacionados
Diferenciao.
A associao correta
a) I - D, II - C e IV - D
b) I - C, II - C e V D
c) I - C, III - C e IV D
d) II - C, III - D e IV C
e) II - D, IV - C e V - D
Item por item:
I) inovao objetiva a diferenciao do produto - D;
II) produtividade gera custos menores - C;
III) distribuio otimizada e eficiente gera menor custo - C;
IV) lealdade do consumidor uma forma de diferenciao - D;
V) foco na qualidade diferenciao pura - D.
Gabarito: A
(RECEITA FEDERAL)
Modelo Porter
Dentro de estratgia, um assunto importante o modelo das cinco foras, de
Porter. Essas foras representam as dificuldades que uma empresa enfrenta
dentro da sua indstria (ramo). Essas foras (tidas como poder de barganha
ou ameaas cuidado para no confundir com o conceito de SWOT) so
preponderantes para o setor, determinando, inclusive, o potencial de lucro da
indstria.
Ao conhecer essas foras, uma empresa pode se posicionar melhor perante o
mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro. Vejamos cada fora em
separado.
Clientes: so fundamentais na estimativa de potencial de lucro da empresa. O
poder de barganha dos clientes o aspecto que ir determinar a fora da
empresa perante eles. O que esse poder de barganha? o poder que um
cliente pode ter de barganhar melhores preos e condies de venda de um
produto.
Esse poder tende a ser maior medida que o cliente for maior que a empresa.
Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de beleza de uma empresa
pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as regras do negcio.
Outro aspecto fundamental na definio do poder de barganha a participao
do cliente nos negcios da empresa. Explico. Suponhamos que 90% das
vendas de um pequeno frigorfico destinem a uma grande rede de
churrascarias. Essa rede, dada a importncia que sabe que tem para o
frigorfico, ir ditar as regras do negcio, achatando a lucratividade da pequena
empresa. Se a rede de churrascarias decidir no comprar, o frigorfico pode
quebrar.
Fornecedores: O raciocnio dos fornecedores anlogo ao dos clientes, s
que agora na outra ponta. Os fornecedores podem ter diferentes graus de
(RECEITA FEDERAL)
poder de barganha perante a empresa. As causas so aquelas j conhecidas:
tamanho, participao nas compras da empresa. Vejamos um exemplo.
Invertendo os papis no exemplo do frigorfico, poderamos ter o seguinte: um
grande frigorfico (fornecedor) atendendo a uma pequena churrascaria. O
poder de barganha do frigorfico poderia diminuir as possibilidades de lucro do
restaurante.
Concorrncia: Essa uma ameaa interna da indstria. Diferentes estratgias
dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da empresa varie.
Poderamos pensar que uma indstria possui um tamanho fixo, representando
100%. Se uma empresa, que possui 20% do mercado, dobra a sua
participao, certamente os concorrentes teriam a sua lucratividade diminuda.
Vejamos exemplos de foras que geram altos nveis de concorrncia:
Grande nmero de concorrentes sem que nenhum deles detenha o
domnio do mercado. Todos precisam trabalhar bastante para manter
suas posies, j que os clientes possuem diversas oportunidades de
compra (vrios concorrentes na indstria);
Crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um setor sem
crescimento, a nica maneira de algum conseguir mais vendas tirando
de seu concorrente;
Produtos do setor so pouco diferenciveis, pressionando os preos;
Existem altas barreiras de sada (custos associados sada da empresa
daquela indstria). Com a dificuldade de sada, as empresas tendem a
permanecer naquela indstria, acirrando a concorrncia.
Produtos Substitutos: A ameaa de produtos substitutos de uma
determinada indstria tambm pressiona a lucratividade de uma empresa.
Vejamos um exemplo.
Imaginem um ramo de empresas que comercializam mquinas fotogrficas.
Essa indstria tem sido bastante pressionada pelos celulares que tiram fotos.
Algumas pessoas deixam de comprar as mquinas para utilizarem somente os
(RECEITA FEDERAL)
seus telefones celulares. Essa uma grande ameaa que achata a
lucratividade de empresas desse ramo.
Novos Concorrentes (Entrantes): Novos entrantes podem representar uma
ameaa empresa j instalada naquela indstria. Essas novas organizaes
podem diminuir a fatia de mercado da empresa. Um exemplo claro que temos
hoje, na indstria automobilstica, a chegada do carro chins no Brasil, que
ameaa as montadoras j instaladas, como a Fiat e a Ford.
Abaixo, temos uma figura que representa como essas foras pressionam ao
mesmo tempo a empresa dentro de sua indstria. Reparem que com exceo
dos concorrentes, as outras foras representam presses externas indstria.
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(RECEITA FEDERAL)
b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de
compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e
Rivalidade de concorrentes.
c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de
compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso
de mercado e Rivalidade de concorrentes.
d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores,
Poder de negociao de compradores, Ameaa de substitutos e
e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores,
Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e
Como falamos, as cinco foras de Porter so: novos concorrentes (entrantes),
poder de barganha dos fornecedores e dos clientes, ameaa de produtos e
servios substitutos e a rivalidade entre os concorrentes da indstria em voga.
Gabarito: D
5) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da
concorrncia, proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena
para a anlise competitiva e reconhecer novas condies, que podem
alterar a forma como ocorre a competio em dado setor e os efeitos
sobre a atratividade da indstria. So fatores que aumentam a
atratividade de uma indstria, tornando os retornos das empresas
instaladas superiores queles de outros setores:
a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das
empresas da indstria.
b) elevados requisitos de capital e economias de escala.
(RECEITA FEDERAL)
c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de
mudanas aos clientes.
d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e
fornecedores.
e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos.
Vejamos item por item. A questo pede elementos que aumentam a
atratividade de uma indstria, evidenciando empresas lucrativas e instigando
novos entrantes a se aventurarem no mercado.
a) A especializao sempre ocorre com o tempo. Assim, novos entrantes
partem de um nvel inferior queles que j esto especializados. Alm disso, se
h retaliao de concorrentes, no h atratividade para novas empresas.
b) Como j falamos, necessidade de capital e economia de escala representam
barreiras de entrada para novas empresas.
c) Se os clientes possuem baixo custo para mudar, a indstria passa a no ser
to atrativa, j que o fim dos negcios com um cliente pode representar srios
prejuzos s empresas.
d) Se as empresas da indstria possuem poder de negociao perante os
fornecedores e clientes, elas conseguem excelentes contratos, gerando
lucratividade para as empresas e atratividade da indstria.
e) Se a indstria cresce lentamente, cada ganho de um concorrente representa
a perda de outro, o que de fato no atrativo.
Gabarito: D
(RECEITA FEDERAL)
As escolas de planejamento estratgico
Henry Mintzberg foi quem criou esse nome: escolas de planejamento
estratgico. Elas representam diferentes maneiras de se abordar o
planejamento. Apesar de possurem diferentes escopos e fundamentaes,
importante enfatizar que a finalidade principal no se altera, ou seja, construir
uma viso* de futuro para as organizaes de acordo com o ambiente em que
esto inseridas.
*O termo viso, nesse caso, possui um significado mais amplo: um olhar para
o futuro. Nesse sentido, no devemos pensar apenas naquele conceito que
vimos de viso.
Bom, ento vamos estudar as escolas de forma separada.
Escola Design (Arquiteto individual; Escola SWOT)
Nessa escola, quem pensa a estratgia a alta administrao. Assim, as
decises mais importantes so centralizadas nesses executivos principais, que
so considerados os arquitetos estrategistas.
A formao da estratgia um processo deliberado (deciso mediante
discusso), sendo que as aes fluem da razo. O processo simples e
informal, com estratgias nicas, surgindo de um design individual.
Nesse modelo, busca-se a adequao entre as capacidades internas e as
possibilidades externas, ou seja, estamos falando da anlise SWOT.
Escola Planejamento (Lder + Staff)
Estratgia resultado de um processo controlado, formal e elaborado, com
vrias etapas, ou seja, possui alto nvel de complexidade. O executivo tambm
o foco, tendo o apoio do staff de planejamento (apoio tcnico).
(RECEITA FEDERAL)
A concepo (execuo) dos planos estratgicos atribuio dos planejadores
(e no do executivo principal). O lder mximo ir aprovar esses planos (ele ,
de fato, o responsvel).
Escola Posicionamento (Estratgias Genricas de Porter)
O processo de elaborao analtico, sistemtico e prescritivo, focado no
executivo principal. Possui estratgias tidas como formaes genricas que
representam posies a serem assumidas diante de um mercado competitivo.
So idias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuio
adveio do modelo das estratgias genricas: liderana de custo, diferenciao
e enfoque.
Alm das trs estratgias, Porter deu outra contribuio para essa escola: o
modelo das cinco foras que influenciam na indstria (novos entrantes,
fornecedores, clientes, produtos substitutos e rivalidade entre os
concorrentes).
Escola Empreendedora (Visionria)
Trata-se de um processo visionrio, ou seja, a estratgia uma viso (um
olhar para o futuro). A sua formulao e a implantao so centralizadas na
pessoa do lder mximo da organizao. Esse executivo utiliza a sua intuio, o
seu julgamento e a sua experincia para gerar uma viso do futuro.
Caracteriza-se pela flexibilidade no processo, que suporta mudanas de rumo.
(RECEITA FEDERAL)
Escola Cognitiva (Mental)
Caracterizado por um processo mental. A estratgia resultado de um
processo cognitivo (aquisio de conhecimento; percepo) que ocorre na
cabea daquele que traa a estratgia. Nesse sentido, as estratgias surgem
de acordo com a maneira com que as pessoas interpretam as informaes do
ambiente externo. H duas alas nessa escola:
1. Objetiva: as informaes fluem por meio dos filtros deturpadores (que
geram outros significados, que desvirtuam).
2. Subjetiva: as informaes so interpretaes de um mundo que existe
na percepo, podendo ele ser modelado e construdo.
Escola Aprendizado
A formulao emergente, mediante um processo informal e descritivo.
Relaciona-se com o aprendizado gerado ao longo do tempo. Importante
destacar que, para essa escola, a formulao e a implementao no so
etapas distintas. Os agentes (aprendizes) so quaisquer membros dispostos a
participar.
No aprendizado, no se concebe previamente a estratgia. O lder atua como
um gerente do processo de aprendizado estratgico, em que as novas
estratgias podem emergir.
Escola Poder (Negociao)
Formulao caracterizada por um processo de negociao. As referncias so o
poder e a poltica tanto no ambiente interno tanto na relao da empresa com
o ambiente externo. Caracterizado pelos confrontos e alianas.
H dois ramos nessa escola:
(RECEITA FEDERAL)
1. Um que lida com o jogo poltico interno, chamado de poder micro. Esse
poder enxerga a formao de estratgia como a interao, por meio da
persuaso, barganha, ou at mediante o confronto direto, sendo que as
coalizes no so duradouras;
2. O outro o poder macro, refere-se utilizao do poder pela
organizao, com foco para as aes de conflito ou cooperao da
empresa no ambiente externo. Esse poder v a organizao como um
ente que promove seu prprio bem-estar por controle ou cooperao
com outras organizaes.
Escola Cultural (Coletivo)
A formulao um processo coletivo, ou seja, elaborado por todos, com forte
interao social com base nas crenas e nas interpretaes comuns aos
membros da organizao. Caracteriza-se pela nfase na tradio e consenso.
Escola Ambiental (Reativo)
Trata-se de um processo reativo, ou seja, a organizao atua com um agente
passivo diante das circunstncias impostas pelo ambiente. A liderana, por
conseguinte, passiva e tem a funo de interpretar o que est ocorrendo no
ambiente, devendo ser flexvel para se adaptar s diversas situaes do
mercado.
Nessa escola, a organizao acaba por no ter opes estratgicas, j que ela
fica condicionada ao que ocorre no ambiente.
(RECEITA FEDERAL)
Escola Configurao (Transformao)
A formulao representada por um processo de transformao. Nessa escola,
a organizao detm uma determinada configurao cuja estabilidade
interrompida ocasionalmente pelo processo de transformao que origina
novas estratgias.
Vejamos uma questo.
6) (ESAF ANA 2009) Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas de
planejamento estratgico: design, planejamento, posicionamento,
empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e
configurao. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a
opo que representa a sequncia encontrada.
(RECEITA FEDERAL)
a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
Vamos falar na ordem da segunda coluna.
(RECEITA FEDERAL)
Escola Aprendizado: todos que se interessarem podem aprender nesse tipo de
formulao de estratgia;
Escola Ambiental: formao da estratgia um processo reativo;
Escola Design: processo centralizado e informal e simples (sem etapas).
Escola Posicionamento: depende da posio que se determina adotar perante o
mercado. Essa posio (custo, diferenciao ou enfoque) determinar os
rumos da elaborao;
Escola Configurao: processo de transformao interrompe a estabilidade;
Escola Planejamento: caracteriza-se por ser um processo formal dividido em
etapas.
Escola Empreendedora: as palavras-chave no processo so a viso e a
centralizao (no lder);
Escola Cognitiva: processo baseia-se naquilo que se passa na mente das
pessoas, no conhecimento que surge dali;
Escola Cultural: processo coletivo baseado em crenas;
Escola Poder: formao um processo de negociao.
Gabarito: B
Princpios da Administrao Estratgica: metodologia de elaborao do
pensamento estratgico
Ansoff foi um autor que discorreu sobre o tema em voga. Para ele, o
planejamento estratgico baseia-se em 3 aspectos fundamentais: os
problemas administrativos originados de situaes operacionais, os processos
que devem solucionar esses problemas e as variveis que os envolvem.
(RECEITA FEDERAL)
Quando as organizaes interagem com o ambiente, h dois tipos diferentes
de comportamento:
Operacional: aumento da eficincia nos processos de produo para
obteno de lucros maiores;
Estratgico: busca de melhorias ou substituies de produtos ou
servios para que se alcance melhor participao (share - fatia) no
mercado.
No modelo Ansoff, temos os seguintes passos:
Desenvolvimento de um plano estratgico (com os objetivos que se
pretende atingir de longo prazo);
Estabelecimento de metas de curto prazo;
Avaliao das condies internas da empresa e das oportunidades
externas;
Deciso da diversificao ou foco na competncia principal, gerando dois
caminhos possveis;
o Formulao de estratgias de competio;
o Estratgias de diversificao.
Para Hebert Simon, quando se soluciona um problema (e o planejamento parte
de um problema), h quatro etapas:
1. Percepo de oportunidades ou necessidade de decidir;
2. Formulao de vrias aes alternativas;
3. Avaliao das alternativas quantos aos resultados;
4. Escolha das alternativas que sero implantadas.
Dentro desse contexto estratgico, independente da metodologia aplicada,
alguns princpios sempre nortearo as aes da empresa. Vejamos.
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(RECEITA FEDERAL)
Novas dimenses de mercado;
Novos clientes; e
Estratgias de concorrentes.
Questes.
7) (ESAF MPOG 2010) Sobre o tema 'planejamento estratgico',
correto afirmar:
a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da
organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes
de seu ambiente interno.
b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica,
compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir
o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para
aplicao nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que
tais revises tenham sido previstas em sua formatao original.
Vejamos por item.
a) j existe esta escala de importncia. Ambas so fundamentais.
b) essa a nossa resposta.
c) Misso agora e Viso o futuro.
d) Cada empresa/rgo possui a sua realidade especfica.
e) No existe esta regra. A reviso pode ser feita com outra periodicidade.
Gabarito: B
(RECEITA FEDERAL)
8) (ESAF SUSEP 2010) Concebe-se que um processo de administrao
estratgica tem como fases principais a Formulao da Estratgia, a
Operacionalizao da Estratgia e o Acompanhamento e Controle. Na
ltima fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que:
a) deve identificar os culpados por possveis falhas.
b) deve fixar metas quantitativas e mensurveis.
c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos.
e) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de
tempos em tempos.
f) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo
com o planejado.
Todo processo de controle, de monitoramento, de avaliao deve sempre
buscar a retroalimentao, corrigindo os rumos da empresa.
Gabarito: C
9) (ESAF CGU 2006) Escolha a opo que define corretamente o
significado de Estratgias no contexto de um plano estratgico.
a) As estratgias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir
os objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza
da anlise do meio ambiente.
b) As estratgias delineiam as maneiras da organizao alcanar seus
objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negcio ou
misso organizacional.
c) As estratgias definem o grau de diferenciao dos produtos ou
servios da organizao. So escolhidas a partir da misso da
organizao.
(RECEITA FEDERAL)
d) As estratgias apontam os pontos fortes e fracos da organizao a
partir da anlise da concorrncia, do mercado e das aes
governamentais.
e) As estratgias delineiam a participao desejada no mercado a
partir da anlise de oportunidades e ameaas advindas do ambiente
interno da organizao.
A melhor definio de estratgia, aplicada s organizaes, a maneira, o
caminho, o modo de alcanar os objetivos. Objetivos so o que e estratgias
so como. claro que a misso da empresa deve estar difundida e clara para
que ela seja a base para as aes.
Gabarito: B
10) (ESAF SUSPE 2010) Um planejamento estratgico quando se d
nfase ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.
b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.
c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.
d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.
e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.
Planejamento estratgico longo prazo, anlise global, generalista,
amplo.
Gabarito: A
11) (ESAF SUSEP 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de
resultados positivos na implementao de planejamento estratgico,
principalmente na administrao pblica, depende das condies e
(RECEITA FEDERAL)
formas para a sua concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com
exceo de:
a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial
do processo de sensibilizao.
b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.
c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os
elementos contextuais que lhe deram origem.
d) capacidade de percepo das condies que sustentam e
condicionam a viabilidade das aes planejadas.
e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo
que planeja possui.
Um dos princpios da administrao estratgica a participao da organizao
como um todo, ou seja, no se pode restringir a participao na alta direo.
Vejam que na letra e) o examinador utilizou outros termos para foras
(potencialidades) e fraquezas (debilidades), no deixando a questo errada.
Gabarito: A
12) (CESGRANRIO BNDES 2008) Ao escolher usar a estratgia
genrica de diferenciao em busca de uma vantagem competitiva
atraente, o que seria menos provvel?
a) Oferecer aos compradores um produto de qualidade superior s
marcas rivais.
b) Dedicar parte considervel do oramento a esforos de comunicao
de marketing.
c) Prestar suporte maior s necessidades dos consumidores aps a
compra do produto.
(RECEITA FEDERAL)
d) Buscar ativamente todas as chances de reduzir custos que no
afetassem a diferenciao.
e) Optar por reduzir os benefcios do produto em troca de uma reduo
ainda maior em seus custos.
Poderamos ter dvida na letra d. Ela est certa porque, apesar de reduzir
custos, a diferenciao mantida.
Gabarito: E
13) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Um empresrio possui uma rede
de postos de combustvel, localizados em um bairro de classe mdia
baixa. Ao perceber o acirramento da concorrncia, resolveu criar a sua
prpria distribuidora. Para tal, comprou alguns caminhes-tanque.
Isso permitiu incorporar a margem de lucro referente atividade de
transporte e praticar preos ligeiramente mais baixos, quando
necessrio.
Nesse caso, trata-se de uma estratgia genrica de
a) liderana em custo.
b) liderana em diferenciao.
c) diferenciao.
d) foco em diferenciao.
e) foco em custo.
Uma vez que a empresa adotou medidas visando a prtica de preos mais
baixos para vencer a concorrncia, trata-se de uma estratgia de custos.
Gabarito: E
(RECEITA FEDERAL)
Bibliografia
Livro/Texto Autor
Teoria Geral de Administrao Idalberto Chiavenato
Teoria Geral de Administrao Antonio Maximiano
Gesto da Hospitalidade e Comportamento
Organizacional
Laurie J. Mullins
Fundamentos de Comportamento
Organizacional
Jonh Schermerhorn, James
Hunt e Richard Osborn
Administrao para Concursos Vinicius Ribeiro
Exerccios Trabalhados
1) (FCC METR SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou matriz de Ansoff), as
estratgias:
I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos
existentes para os clientes existentes;
II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de
novos produtos.
Estas so, respectivamente, estratgias com foco em
a) penetrao de mercado e desenvolvimento de mercado.
b) desenvolvimento de produto e diversificao.
c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto.
d) penetrao no mercado e diversificao.
e) diversificao e desenvolvimento de mercado.
2) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise financeira mundial, o
conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu pelo desinvestimento
em uma unidade estratgica de negcios cuja participao relativa de mercado
(RECEITA FEDERAL)
baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz
BCG, eles classificaram a unidade como um(a)
a) abacaxi
b) co
c) ponto de interrogao
d) estrela
e) vaca leiteira
3) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocao em prtica
das Estratgias Genricas de Porter esto o desenvolvimento de determinadas
habilidades e recursos. Classifique os argumentos da lista de acordo com os
recursos e habilidades mais relevantes em cada tipo de estratgia, associando
letra "C" os argumentos relacionados estratgia Liderana no Custo Total, e
"D", aqueles relacionados Diferenciao.
A associao correta
a) I - D, II - C e IV - D
b) I - C, II - C e V D
c) I - C, III - C e IV D
d) II - C, III - D e IV C
e) II - D, IV - C e V - D
(RECEITA FEDERAL)
4) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco foras de Michael
Porter uma ferramenta bastante utilizada para anlise da indstria de uma
organizao. As cinco foras de Porter so:
a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores,
Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de substitutos e Rivalidade
de concorrentes.
b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores,
Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e Rivalidade de
concorrentes.
c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores,
Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso de mercado e
d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de
negociao de compradores, Ameaa de substitutos e Rivalidade de
concorrentes.
e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de
negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de
concorrentes.
5) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da concorrncia,
proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena para a anlise
competitiva e reconhecer novas condies, que podem alterar a forma como
ocorre a competio em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da
indstria. So fatores que aumentam a atratividade de uma indstria,
tornando os retornos das empresas instaladas superiores queles de outros
setores:
a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das empresas da
indstria.
(RECEITA FEDERAL)
b) elevados requisitos de capital e economias de escala.
c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de mudanas
aos clientes.
d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e fornecedores.
e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos.
6) (ESAF ANA 2009) Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas de
planejamento estratgico: design, planejamento, posicionamento,
empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e
configurao. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opo que
representa a sequncia encontrada.
(RECEITA FEDERAL)
a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
7) (ESAF MPOG 2010) Sobre o tema 'planejamento estratgico', correto
afirmar:
(RECEITA FEDERAL)
a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao
mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente
interno.
b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica,
compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas
diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais
revises tenham sido previstas em sua formatao original.
8) (ESAF SUSEP 2010) Concebe-se que um processo de administrao
estratgica tem como fases principais a Formulao da Estratgia, a
Operacionalizao da Estratgia e o Acompanhamento e Controle. Na ltima
fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que:
a) deve identificar os culpados por possveis falhas.
b) deve fixar metas quantitativas e mensurveis.
c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos.
e) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em
tempos.
f) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo com o
planejado.
9) (ESAF CGU 2006) Escolha a opo que define corretamente o significado de
Estratgias no contexto de um plano estratgico.
(RECEITA FEDERAL)
a) As estratgias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir os
objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da anlise
do meio ambiente.
b) As estratgias delineiam as maneiras da organizao alcanar seus
objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negcio ou misso
organizacional.
c) As estratgias definem o grau de diferenciao dos produtos ou servios da
organizao. So escolhidas a partir da misso da organizao.
d) As estratgias apontam os pontos fortes e fracos da organizao a partir da
anlise da concorrncia, do mercado e das aes governamentais.
e) As estratgias delineiam a participao desejada no mercado a partir da
anlise de oportunidades e ameaas advindas do ambiente interno da
organizao.
10) (ESAF SUSPE 2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase
ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.
b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.
c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.
d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.
e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.
11) (ESAF SUSEP 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados
positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na
administrao pblica, depende das condies e formas para a sua
concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de:
(RECEITA FEDERAL)
a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do
processo de sensibilizao.
b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.
c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os
elementos contextuais que lhe deram origem.
d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a
viabilidade das aes planejadas.
e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que
planeja possui.
12) (CESGRANRIO BNDES 2008) Ao escolher usar a estratgia genrica de
diferenciao em busca de uma vantagem competitiva atraente, o que seria
menos provvel?
a) Oferecer aos compradores um produto de qualidade superior s marcas
rivais.
b) Dedicar parte considervel do oramento a esforos de comunicao
de marketing.
c) Prestar suporte maior s necessidades dos consumidores aps a compra do
produto.
d) Buscar ativamente todas as chances de reduzir custos que no afetassem a
diferenciao.
e) Optar por reduzir os benefcios do produto em troca de uma reduo ainda
maior em seus custos.
13) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Um empresrio possui uma rede de
postos de combustvel, localizados em um bairro de classe mdia baixa. Ao
perceber o acirramento da concorrncia, resolveu criar a sua prpria
distribuidora. Para tal, comprou alguns caminhes-tanque. Isso permitiu
(RECEITA FEDERAL)
incorporar a margem de lucro referente atividade de transporte e praticar
preos ligeiramente mais baixos, quando necessrio.
Nesse caso, trata-se de uma estratgia genrica de
a) liderana em custo.
b) liderana em diferenciao.
c) diferenciao.
d) foco em diferenciao.
e) foco em custo.
Gabarito:
1) D 2) C 3) A 4) D 5) D 6) B 7) B
8) C 9) B 10) A 11) A 12) E 13) E
Um grande abrao e bons estudos!!!

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