DADOS

EMPREENDEDORISMO
Aula 1 - Empreendendo 6
Nunca foi to fcil empreender ............................................................................................................................. 6
Ser empreendedor ................................................................................................................................................... 6
Ideias que se complementam ................................................................................................................................ 7
A importncia do projeto ....................................................................................................................................... 7
Os ciclos de vida do projeto ................................................................................................................................... 8
Estudando os ramos de negcios.......................................................................................................................... 8
O modelo de negcios o que ?.......................................................................................................................... 9
Entendendo o Canvas ............................................................................................................................................10
Criando a proposta de valor .................................................................................................................................11
Aula 2 Estruturando o modelo de negcios 13
Startup: viso geral ................................................................................................................................................13
Segmento de clientes ............................................................................................................................................14
Canais de distribuio ...........................................................................................................................................14
Relacionamento com o cliente.............................................................................................................................15
Fontes de receita ....................................................................................................................................................15
Recursos principais ................................................................................................................................................15
Parcerias principais ................................................................................................................................................16
Estrutura de custos .................................................................................................................................................16
A proposta fnal do modelo de negcios ...........................................................................................................17
Aula 3 Gerenciando o seu projeto 19
Por que gerenciar? .................................................................................................................................................19
Ferramentas de gesto ..........................................................................................................................................19
Diferena entre o modelo e o plano de negcios ............................................................................................20
Falando do plano de negcios simplifcado......................................................................................................21
O sumrio executivo ..............................................................................................................................................21
Aula 4 Plano de marketing 25
O que o plano de marketing? ............................................................................................................................25
Analisando o mercado e o ambiente ..................................................................................................................25
Anlise de Oportunidades e Ameaas, Foras e Fraquezas ...........................................................................26
Estudo do concorrente ..........................................................................................................................................27
Defnindo o pblico alvo .......................................................................................................................................27
Criando a marca da sua empresa ........................................................................................................................27
Defnindo preos e estratgias promocionais ..................................................................................................28
Aula 5 Gesto de pessoas 31
O capital humano ...................................................................................................................................................31
As maiores difculdades ........................................................................................................................................31
Como conseguir um time de sucesso .................................................................................................................32
O recrutamento.......................................................................................................................................................33
Escolhendo o mtodo de seleo ........................................................................................................................34
Entrevistas de emprego ........................................................................................................................................34
Dinmicas de grupo ...............................................................................................................................................35
Aula 6 Legislao trabalhista Direitos e obrigaes 37
A motivao .............................................................................................................................................................37
A Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) ........................................................................................................37
Os principais direitos trabalhistas .......................................................................................................................38
Benefcios opcionais ..............................................................................................................................................41
Direitos do empregador ........................................................................................................................................41
Registro de ponto controle ................................................................................................................................42
A folha do pagamento ...........................................................................................................................................42
Aula 7 Plano fnanceiro 45
Oramentos de investimento fxo (material para montar a empresa) .........................................................45
O capital de giro ......................................................................................................................................................46
Caixa Mnimo ............................................................................................................................................................. 46
Clculo de custos de abertura (taxas)................................................................................................................... 47
Estimando o faturamento mensal ......................................................................................................................... 48
Os indicadores: ponto de equilbrio e prazo de retorno de investimento .................................................... 49
Aula 8 Plano operacional e documentao 51
Defnindo a localizao ........................................................................................................................................... 51
SUMRIO
Conhecendo o Coworking ....................................................................................................................................52
Desenhando o layout.............................................................................................................................................52
Os processos operacionais ...................................................................................................................................53
Documentos comerciais e operacionais ............................................................................................................53
A estrutura geral dos documentos ......................................................................................................................55
Organizando a documentao ............................................................................................................................56
Aula 9 Relacionando com o seu cliente 58
A importncia do marketing digital ..................................................................................................................58
O cliente 2.0 e 3.0 ...................................................................................................................................................58
O profssional Social Media ..................................................................................................................................59
Ferramentas e estratgias de marketing digital...............................................................................................60
Por onde comear essa relao ............................................................................................................................61
Conquistando o seu cliente ..................................................................................................................................61
Integrando as diversas mdias sociais ................................................................................................................62
Elaborao do portflio virtual (Wix ou similar) ..............................................................................................63
Aula 10 Validando o mercado 64
As pesquisas de mercado ......................................................................................................................................64
O que validar ...........................................................................................................................................................64
Como realizar uma pesquisa efciente ...............................................................................................................65
Montando os questionrios .................................................................................................................................65
A melhor forma de pesquisar ...............................................................................................................................66
Implementao da pesquisa ................................................................................................................................67
Aplicando a pesquisa .............................................................................................................................................68
Analisando e apresentando os resultados ........................................................................................................68
Aula 11 Educao fnanceira da sua empresa 70
Cuidando da educao fnanceira .......................................................................................................................70
O planejamento fnanceiro ...................................................................................................................................70
O controle fnanceiro da sua empresa ................................................................................................................71
Controle de caixa ....................................................................................................................................................72
Controle de Contas a Pagar ..................................................................................................................................73
Controlando o estoque .........................................................................................................................................74
O controle mensal e o demonstrativo dos resultados .....................................................................................75
Recomendaes ......................................................................................................................................................76
Aula 12 Controle de qualidade 77
Mantendo a qualidade ..........................................................................................................................................77
Princpios de Gesto da Qualidade .....................................................................................................................77
Qualidade nos processos - Do que devemos cuidar? ......................................................................................78
O papel da auditoria ..............................................................................................................................................80
Aula 13 Buscando seus investidores 83
A busca por investimentos ...................................................................................................................................83
Quem so os investidores-anjos? ........................................................................................................................84
Como atrair investidores para seu negcio .......................................................................................................84
Fazer networking preciso ..................................................................................................................................85
Incubadoras ou aceleradoras? .............................................................................................................................85
As aceleradoras brasileiras ...................................................................................................................................86
Programas para alavancar sua startup/empresa .............................................................................................87
Aula 14 Lies aprendidas com o projeto 88
Encerrando o projeto .............................................................................................................................................88
Lies aprendidas com o projeto ........................................................................................................................88
Os cenrios de encerramento ..............................................................................................................................89
A reunio de lies aprendidas ............................................................................................................................90
Documentando as lies aprendidas .................................................................................................................91
Aula 15 O fm de uma etapa de sucesso 93
Apresentao do seu projeto ...............................................................................................................................93
Apresente com impacto Dicas ..........................................................................................................................93
E o software de apresentao? ............................................................................................................................94
A importncias das feiras e exposies ............................................................................................................95
Casos de sucesso ..................................................................................................................................................95
Agradecimentos fnais .........................................................................................................................................97
PROJETO FINAL
6
Aula 1 - Empreendendo
Nunca foi to fcil empreender
Ser empreendedor
Ideias que se complementam
A importncia do projeto
Os ciclos de vida do projeto
Estudando os ramos de negcios
O modelo de negcios o que ?
Entendendo o Canvas
Criando a proposta de valor
Nunca foi to fcil empreender
Nunca foi to fcil empreender, ter ideias inova-
doras e desafiadoras. Hoje, somos capazes de criar
opes que melhoram tanto o desempenho quanto
o ganho ou lucro de uma empresa. Transformar uma
ideia, melhorar uma rotina de trabalho, enxergar alm
do cotidiano e solucionar problemas com habilidade e
criatividade so fatores que determinam o empreender
nos dias atuais.
Quando criamos uma empresa, um produto novo ou colocamos em prtica uma ideia
inovadora, estamos pensando nas mil e uma oportunidades que teremos para transformar todos
eles em um negcio lucrativo. Mas para empreender preciso executar sonhos, mesmo saben-
do que os riscos existem.
Ser empreendedor
O caminho do empreendedor cheio de obstculos e precisa ser trilhado com determi-
nao e coragem para arriscar. Um empreendedor no pode esperar que oportunidades caiam
do cu, mas sim abrir espaos por meio da pr-atividade e da motivao contnua. Para fazer o
papel de um bom empreendedor, preciso agir sempre:
Acreditando no seu potencial de liderana;
Sabendo que um fracasso apenas um novo aprendizado;
Pensando no futuro e realizando boas anlises e planejamentos;
Ficando atento s inovaes e mudanas do mundo moderno;
7
Enfrentando as dificuldades com persistncia e
otimismo;
Fugindo da zona de conforto;
Especializando-se continuamente, aprimorando
o conhecimento adquirido.
Hoje, os tempos so outros. Houve uma poca que
a execuo dos diversos trabalhos eram realizadas de forma
rgida e monitoradas continuamente para que no sofressem
nenhum tipo de interferncia, seja ela para piorar ou melhorar
um processo. Agora, o empreendedor precisa entender que
deve superar algumas fronteiras, querendo experimentar mais,
criar mais, tentar mais, e at errar mais, para que se aprenda com estes erros. O empreendedor
de sucesso precisa sonhar e trabalhar para que este sonho gere as oportunidades de sucesso.
preciso amar o que vai fazer.
Por isso, caro aluno do Cedaspy, vamos induzi-lo a sonhar, a pensar, a criar, a fazer o que
ama e a colocar em prtica as ideias que estiverem borbulhando em suas mentes.
Ideias que se complementam
No se esquea que aquela sua ideia precisar
de muitas mudanas, adaptaes e complementaes
durante o processo de amadurecimento. Para isso, pre-
ciso compartilha-la para que voc possa sentir expectati-
vas dos seus futuros clientes e parceiros. Nenhuma ideia
pode ficar somente dentro do escritrio. preciso que ela
v para a rua e alcance todos aqueles dos quais ela pode
alcanar. Essa vivncia vai servir mais como uma troca de
experincias. Por isso, compartilhe e espere pela ajuda
que certamente vir.
Nunca pense que a sua ideia vai acabar vivendo sozinha e isolada de outras. Entenda que
voc pode encontrar outras boas ideias e, juntos, trilhar o caminho certo para que a realidade do
seu negcio acontea. assim que vo se formar as combinaes perfeitas de competncias,
capacidades, estilos e qualificaes. assim que bons times de cofundadores se encontram.
A importncia do projeto
Sabemos que o projeto um instrumento fundamental para a realizao de qualquer
atividade que vai promover uma gerao ou mudana de um produto ou servio. Ele nico,
com incio e fim definidos e que utiliza recursos limitados. Ele sempre dever ser conduzido
8
por pessoas, visando atingir metas e objetivos pr-definidos. Todo e qualquer projeto precisa
estabelecer parmetros importantes, tais como: prazo, custo e qualidade. O projeto s termina
quando os objetivos so atingidos ou quando, por algum motivo, se torna claro que eles no
podero mais ser.
Dentro deste mdulo, vamos trabalhar com projetos criados e definidos pelos alunos e
com o auxlio do professor. Mas preciso pensar com qualidade, pois nossos projetos devero
ser voltados para resolver problemas ou facilitar a vida de quem dele pode usufruir.
Os ciclos de vida do projeto
Iniciao Vamos comear reconhecendo, por meio
de autorizaes e ideias, como o projeto ser iniciado e como
ele deve se comportar. Vamos observar se ele vivel, se tem
restries e supor os riscos que podem afet-lo.
Planejamento Aqui, vamos definir e refinar alguns
objetivos, selecionando as melhores alternativas de aes.
nesta fase,que vamos definir e estipular o tempo, os custos,
montar o time, identificar outros riscos, aprovar ideias, entre
outros.
Execuo Nesta fase, vamos implementar o seu projeto atravs de rotinas, reunies,
procedimentos, entre outros. hora de colocar a mo na massa.
Controle Aqui, vamos assegurar que os objetivos do projeto esto sendo atingidos
por meio do monitoramento e da avaliao regular do seu progresso, tomando aes que vo
corrigir e replanejar quando necessrio.
Encerramento Encerrar um projeto , tambm, aprender com as lies. Muitos dos
erros que foram cometidos, devem ser corrigidos.
Estudando os ramos de negcios
Agora o momento para pensar alto, entender o mercado e escolher as melhores opor-
tunidades. Um bom empreendedor precisa saber reconhecer onde ele quer investir sua ideia e
seus recursos. Para isso, preciso, primeiramente, escolher o ramo de negcios. Voc e seu
time devem ser capazes de entender qual o melhor investimento a ser realizado, focando o es-
tudo nas pesquisas que vo lhe ajudar a encontrar o ramo ideal.
Mas para entrar de cabea num mundo ainda desconhecido, preciso que voc enten-
9
da quais os tipos de negcios existentes e como se comportam na economia atual. Dentre vri-
os, vamos relacionar trs que so de grande importncia:
Franquia: Sistema pelo qual uma empresa
(franqueador) cede a outro empreendedor (franqueado) o
direito de uso da marca ou patente, ou distribuir seus pro-
dutos e servios. A grande vantagem dos franqueados
que eles assumem a operao de um negcio j testado e
de sucesso comprovado.Exemplos: Arezzo, Fisk, Giraffas,
McDonalds, O Boticrio, dentre muitas outras.
Home Office: O famoso negcio em casa surge como alternativa para quem tem
pouco recurso e que pode realizar uma atividade de qualquer lugar. Os exemplos mais comuns
esto nos setores de cosmticos, alimentos, confeces e negcios web.
Empresa familiar: Onde os empreendimentos so geridos por uma ou mais famlias
e onde a sucesso do poder decisrio hereditria. As vantagens de se trabalhar em famlia so
enormes, mas existem riscos. Por isso, importante saber que seu time de negcios na famlia
tem que estar bem estruturado.
Agora que voc sabe que existem tipos diferentes de negcios, chegou a hora de
conhecer alguns dos principais ramos. Vamos dar o pontap inicial, apresentando algumas
tendncias do mercado:
Escolher um ramo de negcios pode ser uma tarefa um pouquinho complicada. Mas
lembre-se que voc precisa abraar aquilo que voc realmente gosta de fazer. O resultado es-
tar no caminho correto que voc trilhar. importante voc entender que a restrio amplia a
criatividade, porque sem ela muitas das grandes ideias do mundo moderno nunca teriam sado
do papel. Pense que o avio s existe porque havia uma restrio de tempo, e que os grandes
edifcios s foram construdos por que falta de espao para morar.
O modelo de negcios o que ?
fato que precisamos enxergar bem o futuro do nosso negcio, pois o mundo muda a
cada instante. Novas ideias aparecem trazendo novos desafios. A primeira dica que voc pre-
cisa estar sempre atento a essas mudanas para adapt-las ao seu empreendimento.
10
Foi a partir dessa evoluo constante que surgiu o conceito do Modelo de Negcios ou
Bussines Model, um guia de hipteses a serem validadas. Elas so reunidas em um quadro,
um espao livre para imaginar o seu negcio, que permite pensar em inovaes com muita cri-
atividade. Comearemos, hoje, a estudar este Quadro e seus blocos principais. Mas para que
ele seja produzido com eficincia, voc deve responder quatro questes bsicas: 1) Vou fazer o
qu? 2) Para quem vou fazer? 3) Como vou fazer? 4) Quanto vou ganhar?
O propsito ajudar voc e seu time a organizar as ideias, relacionando cada uma des-
sas perguntas. O resultado vai permitir que vocs percebam o seu negcio como um todo.
Entendendo o Canvas
Agora que voc j sabe para que serve o Modelo de
Negcios, chegou a hora de cri-lo de forma atraente. O Quadro
tradicional permite voc trabalhar com cartolina, caneta e papel
adesivo os Post-its - como so conhecidos. uma forma prtica
de desenhar o seu negcio, o que vai permitir que voc possa
acrescentar ou modificar algum item e a qualquer momento.
Mesmo sabendo desse recurso, vamos deixar o tradicional de lado e pensar em
tecnologia. Dentre outras formas eficientes de montar o seu Quadro, vamos estudar o Canvas.
O Business Model Canvas, como tambm conhecido, uma ferramenta de gerenciamento
estratgico, que permite criar novos modelos de negcio ou remodelar os existentes. Nada mais
do que um painel visual composto pornove grandes blocos.
O Canvas tem alcanado grande evidncia no sucesso das Startups. Por isso, a nossa
sugesto comear nosso projeto elaborando o Canvas do seu negcio.
11
Aprofunde um pouco mais o seu conhecimento sobre o Business Model Canvas aces-
sando o site www.businessmodelgeneration.com/canvas
Criando a proposta de valor
Respondendo a primeira das quatro perguntas que apresentamos anteriormente, vamos
estudar a proposta de valor. aqui que vamos perguntar O QUE voc e seu time sero
capazes de fazer. Observe o seu cliente, buscando por aquilo que ele precisa ou sente falta.
Se voc olhar bem ao seu redor, vai perceber que sempre existe alguma coisa que pode ser
melhorada ou trabalhada como nova oportunidade.
E na proposta de valor que vocs vo definir o valor do produto ou servio para o
seu cliente. Pense no valor como a razo ou motivo pelo qual as pessoas querem adquirir a sua
ideia, seu produto ou seu servio. Pense sempre que os seus clientes tm que comprar de voc
e no dos seus concorrentes. Dentre as muitas e muitas ideias que voc pode apresentar,
importante saber que o cliente quem vai escolher o que quer e o quanto ele quer pagar.
Pense! Que tal...
1. Aumentar o desempenho entregando um servio
no menor tempo possvel.
2. Atingir um pblico especfico, entregando a ele o
que realmente quer.
3. Integrar a sua empresa com alguns servios com-
plementares oferecidos por outra empresa.
4. Criar um desenho (design) diferente para o seu
produto.
Muitas outras oportunidades podem ser oferecidas. Veja o exemplo simples de um siste-
ma on-line de automao hospitalar: O cliente pode consultar a agenda do mdico, marcar
exames e consultas on-line, encontrar o profissional de sua preferncia, buscar pela clnica
ou hospital mais prximo, entre muitos outros servios. Quanto mais complexo o problema,
melhor.
A proposta de valor o pontap inicial para que sua ideia ou negcio comece a tomar
forma. O professor vai instruir como elaborar a proposta para o seu time desenvolver. Lembre-se
que cada equipe vai se reunir e escolher a melhor ideia dentre as vrias que devem surgir.
Vamos praticar?
12
ATIVIDADES
1
2
Chegou a hora de montar o seu time de trabalho. Trabalhando em equipes, com no
mximo 4 pessoas, vamos estabelecer os requisitos do seu projeto. Amadurea a sua
ideia, escolha o ramo de negcios e estabelea a proposta de valor. A ferramenta que
ser usada para a atividade proposta estar disponvel na nuvem como um modelo do
Business Model Canvas, por meio do Google Drive. O seu professor vai orientar como
a busca por ela dever ser feita.
Proposta de uma liderana - Aps montado o time de trabalho, um dos integrantes
dever ser eleito como lder que ter a funo de integrar o time s tarefas a serem
desenvolvidas, buscando motivar e envolver o senso de responsabilidade de todos.
Lembre-se que o lder no o mais nerd do time, mas sim, o que melhor se relaciona
com as pessoas envolvidas no projeto.
Em casa, assista ao vdeo All work and all play (legendado) no You Tube e produza um
texto simples, de 10 linhas no mximo, sobre as lies apresentadas nele. Este texto
dever ser compartilhado com o seu professor por meio de uma ferramenta on-line de
sua preferncia.
Desafio:
Um bom time de trabalho deve conhecer bem o territrio por onde estar pisando.
A tarefa da semana ser buscar informaes dentro do mercado sobre o ramo que
escolheram. Converse com gerentes ou representantes de empresas reais que vo
auxiliar vocs na confeco mais exata da proposta de valor.
O professor vai disponibilizar um questionrio simples para esta tarefa.
3
PROJETO FINAL
13
Startup: viso geral
Segmento de clientes
Canais de distribuio
Relacionamento com o cliente
As fontes de receita
Recursos principais
Principais atividades
Parcerias principais
Estrutura de custos
A proposta fnal do modelo de negcios
Aula 2 Estruturando o modelo de negcios
Startup: viso geral
Entre os anos de 1996 e 2001, o mundo
viu surgir uma nova forma de enxergar o con-
ceito de empresa: era a bolha da Internet e seus
negcios ponto-com. Bastava uma ideia diferente
que, aparentemente, encontrava-se uma mina de
fazer dinheiro. Mesmo com o fracasso de muitas
delas e com o estouro da bolha no ano 2000,
comeou-se uma evoluo significativa e o termo
startup ganhou repercusso. Mas o que, na ver-
dade, vem a ser uma startup?
Para muitos, uma pequena empresa em perodo inicial ou uma ideia na cabea. Na
verdade, sua definio vai alm do que uma simples ideia. Uma startup nada mais do que um
grupo de pessoas procura de um modelo de negcios que se ajuste a um mercado suste-
ntvel, com custo muito baixo e trabalhando em condies de extrema incerteza.
Para montar uma startup ou criar um negcio vivel, preciso ter muita dedicao e
conhecimento sobre ele. Busque referncias na internet, em livros, vdeos e fale com pessoas
(conselheiros) que tenham conhecimento em uma rea especfica. Eles sempre gostam de com-
partilhar suas experincias e know-how de como ser um bom empreendedor e no se perder
nas suas prprias ideias.
E como voc viu na aula anterior, o modelo de negcios como a startup ou a empresa
14
tradicional, gera valor, transformando seu trabalho em dinheiro. Por isso, no podemos es-
quecer que ela tambm pode ser repetvel (entrega do produto ou servio de forma repetida e
potencialmente ilimitada) e escalvel (cresce cada vez mais, sem que isso influencie no modelo
de negcios).
E com uma ideia na cabea, chegou a hora de validar tudo nos outros 8 blocos do nosso
modelo de negcio. Mos obra.
Segmento de clientes
Seguindo o caminho de construo do seu modelo de
negcios, chegou a hora de encontrar os seus clientes, ou seja,
responder a pergunta do PARA QUEM?. Aqui vamos chamar de
Segmento de Clientes. Mas preciso entender que existe uma
integrao importante deste bloco com a Proposta de valor,
o que vai permitir uma viso cada vez mais clara do seu modelo
como um todo.
Para entender melhor o Segmento de Clientes preciso pensar: Qual o perfil do meu
cliente? Qual a faixa etria? Quais as necessidades em comum? Onde e como esto localiza-
dos? um mercado de massa ou de nicho? Perguntas assim vo ajudar o seu time a engrenar
uma boa ideia. H sempre um grupo especial de clientes sedentos pelo seu produto ou servio,
basta encontr-los. A tabela abaixo vai ajud-los a conhecer alguns promissores segmentos ou
nichos.
Terceira idade Esportistas radicais Colecionadores
Motoristas Executivos e gerentes Mdicos e clnicas
Vegetarianos Donos de animais de estimao Mulheres e homens vaidosos
Canais de distribuio
Depois que voc e seu time encontraram e entenderam
o seu cliente, chegou a hora de definir a forma como os seus
produtos chegaro at ele e, principalmente, como ele vai sa-
ber que a sua empresa existe. Pense que voc, como dono
do negcio, precisa estar atento para a melhor forma de operar
15
estes canais, seja por meio da sua empresa ou por terceiros. O que no pode, deixar o cli-
ente na mo. Monte no seu modelo de negcio o caminho mais curto para que o seu produto
ou servio chegue ao cliente. Pense que ele pode ficar satisfeito com uma entrega domiclio
(delivery), uma interface legal no site da empresa, por aplicativos para celular ou tablet, ou um
atendimento presencial.
Relacionamento com o cliente
Cliente identificado promessa de bons negcios. Cabe
ao seu time definir como se relacionar com ele. Pense em
como conquistar o seu cliente, mantendo uma boa relao e
evitando perd-lo para o seu concorrente. Entenda que pre-
ciso escolher meios que envolvam o cliente na mais profunda
relao com a sua empresa, seja por meio de uma interao
humana mais prxima ou uma relao on-line segura. Para
qualquer uma delas, o importante saber que seu cliente pre-
cisa se sentir nico ao comprar de voc. O empreendedor faz
o que o cliente quer.
Fontes de receita
Agora que voc j estudou o O QUE e o PARA QUEM
o seu time vai desenvolver, chegou a hora de descobrir COMO
e QUANTO voc poder ganhar. logico que todo negcio pre-
cisa gerar dinheiro e, por isso, caber ao seu time estudar as
formas e descobrir o quanto cobrar pelo seu produto ou servio.
Assim como a segmentao dos clientes foi parte integran-
te da sua proposta de valor, as fontes de receita tambm devem
ser. Pense que seu cliente quer pagar o que ele acha justo pelo
que seu negcio realmente vai oferecer. Se o produto ou a ideia
valem a pena, voc conquista o cliente e faz com que seu preo
seja realmente interessante.
Planeje como o dinheiro que vai entrar. Voc pode fazer relaes diretas, exclusivas,
fidelizadas com o seu cliente. Oferea assinaturas, divulgue anncios, alugue produtos, venda
licenas, receba pelo uso ou venda direto ao seu cliente. No se esquea de cobrar da maneira
que o cliente gosta de pagar.
Recursos principais
Nunca pense que uma empresa ou uma startup vai surgir num passe de mgica. pre-
16
ciso tir-la do papel e se necessrio buscar recursos que vo fazer
o seu negcio funcionar. Aqui, seu time deve pensar nos mveis,
imveis, mobilirio, capital prprio, na infraestrutura de TI, nos inves-
tidores e at mesmo no capital humano. Tudo precisa estar definido
no modelo de negcios.
Principais atividades
preciso deixar bem claro que aes e atividades sero
necessrias para seu negcio dar certo. Fique sempre atento s
mais importantes. Produzir alguma coisa ou resolver problemas
de clientes so os exemplos mais claros destas atividades.
Busque sair da zona de conforto todos os dias.
Parcerias principais
Toda empresa precisa de parceiros. Eles daro algum tipo
de suporte para a realizao correta da sua proposta de valor.
Eles traro informaes importantes para otimizar e reduzir os
riscos do seu negcio. E os exemplos so muitos: equipamentos
do seu fornecedor dentro da empresa, descontos pelos produtos
vendidos, terceirizao, seguradoras, analistas de mercado, entre
outros. Cabe ao seu time descobrir quem pode lhe ajudar a tornar
o seu negcio grande.
Estrutura de custos
E por fim, vamos descobrir QUANTO CUSTA, criar e manter
o seu negcio. Lembre-se que a startup prima pelos baixos custos,
mas que podem ser alterados na hora de executar o seu negcio.
Na estrutura de custos voc e seu time devero levantar tudo aq-
uilo que precisam gastar para realizar a proposta de valor. Pense
em reduzir os itens no essenciais, na eliminao de produtos ou
servios ultrapassados ou como atender bem o cliente sem gerar
custos extras. Depois que o modelo estiver pronto fica mais fcil
saber onde voc vai investir o seu dinheiro.
17
A proposta fnal do modelo de negcios
Por fim, depois de terminada a primeira fase do seu projeto, finalize com uma reviso de
todos os nove blocos do seu Canvas. Veja se esto bem amarrados e com ideias bem claras.
Observe que o lado direito tem a ver com o cliente e lado esquerdo tem a ver com o operacional
do seu negcio. Quanto mais visualmente atrativo for, mais fcil ser enxergar a sua empresa
como um todo. Por isso, use o cdigo de cores padronizado com uma cor diferente para cada
segmento de cliente.
18
ATIVIDADES
1
2
Como j vimos na aula anterior, a modelagem do seu projeto ser por meio de um re-
curso chamado Bussines Model Canvas. J estudamos como elaborar a proposta
de valor e agora, chegou a hora de modelar os outros itens que vo compor o Canvas
do seu negcio. Para isso, use o mesmo modelo proposto na aula anterior. Para que
seu professor possa acompanhar e propor as devidas correes, o seu time dever
compartilhar o modelo com ele. A ferramenta permite que voc faa uma integrao
eficiente entre os integrantes do time de trabalho e seu professor.
Voc dever validar a pesquisa proposta na aula anterior. Apresente os resultados
alcanados ao seu professor, utilizando um processador de textos. O questionrio far
parte do contedo impresso que ser entregue ao final do projeto.
PROJETO FINAL
19
Por que gerenciar?
Ferramentas de gesto
Diferena entre o modelo e o plano de negcios
Falando do plano de negcios simplifcado
O sumrio executivo
Aula 3 Gerenciando o seu projeto
Por que gerenciar?
Todo projeto precisa passar por um controle
sistemtico para que no perca a razo de ser. Da
criao de um simples site at a construo de um
prdio preciso gerenciar os riscos, as falhas e os
recursos. Diretores, e muito menos os clientes, no
gostam de surpresas. O gerenciamento promove a
conquista de objetivos nicos dentro dos perodos
pr-determinados de tempo e com limitaes de re-
cursos previstos. Assim, diminumos as incertezas e
atingimos a satisfao de seu cliente, seja ele interno ou externo. E lembre-se que um projeto
constitudo tambm por pessoas, o que faz com que tenhamos um cuidado redobrado para que
elas se sintam bem e cresam em torno dele.
Ferramentas de gesto
Muito se fala que preciso estudar cada
vez mais a fundo a arte de gerenciar projetos.
Da surgem, a cada ano, novos estudos e tcni-
cas que apoiam a gerncia eficiente dos projetos
em andamento. As ferramentas de gesto so
importantes para a organizao das tarefas, de-
terminao de metas e, em alguns casos, com
suporte para trabalhos em equipe.
Dentre eles podemos citar os conceitos do PMO (Project Management Office), os soft-
wares e sites de planejamento e de controle, entre outras inmeras ferramentas que existem
20
no mercado. Para se ter uma ideia, durante a elaborao desta apostila, existiam mais de 100
ferramentas disponveis.
Que tal conhecer algumas delas? A deciso de qual delas usar durante o seu projeto
ficar a cargo do seu professor. Porm, nada vai impedir o seu time de testar outras ferramentas.
Project Builder - Funciona em plataforma web. Boa para pequenas e mdias
empresas de diversos setores. Fornece integrao de pessoas, alm da viso do plano es-
tratgico, ttico e operacional dos projetos.
Gantt Project - um programa desktop baseado no Diagrama de Gantt, prprio
para agendamento de tarefas em diferentes etapas.
dotProject Aplicao web escrito em PHP e interligado ao banco de dados
MySQL.
Diagrama de Gantt o mais antigo recurso, desenvolvido em 1917 por Henry
Gannt, para controle de produo. Por ser simples e eficiente, ele pode ser elaborado utilizando
um software de planilha eletrnica, como o Microsoft Excel, por exemplo.
Achievo Tambm uma ferramenta web que permite de forma flexvel gerenciar
notas, planos, atividades, tempo e muito mais.
Runrun.it Ferramenta web que permite criar, distribuir e priorizar tarefas para
voc e para a sua equipe.
Diferena entre o modelo e o plano de negcios
Voc aprendeu, l na primeira
aula, que o modelo de negcios um es-
pao livre para imaginar o seu negcio e
que permite pensar inovaes com mui-
ta criatividade. Aprendeu tambm que
preciso responder a quatro questes
bsicas que vo ajudar voc e seu time
a organizar as ideias, relacionando cada
uma dessas perguntas.
O uso dos recursos visuais uma maneira divertida de trabalhar as suas inmeras ideias.
O modelo de negcios precede o Plano de Negcios. O modelo descreve a lgica
de criao do seu negcio e o plano descreve a forma como ele ser construdo, definindo as
etapas, os prazos, as planilhas, etc.
21
Importante: Se o modelo de negcios for alterado em qualquer condio, o plano tam-
bm dever ser alterado. Isso permite uma interconexo entre ambos e uma facilidade de leitura
durante a execuo do projeto. Planos e modelos de negcio estaro sempre em evoluo.
Falando do plano de negcios simplifcado
Existe uma mxima que diz: O planejamento responsvel por mais de 70% do bom
andamento de uma empresa. Sabendo desta verdade, s podemos coloc-la em prtica de-
pois de um bom planejamento. a que entra o plano de negcios, que nada mais do que um
documento no qual o empreendedor descreve, em detalhes, qual o negcio, como ele funciona
e quais as metas da empresa. O nvel de detalhamento vai depender de qual tipo de empresa
est sendo criada.
Existem trs grandes blocos essenciais no plano:
Sumrio executivo - resumo dos principais pontos do plano de negcio, das infor-
maes dos empreendedores, dos dados do empreendimento, da misso da empresa, da
localizao, do capital social, entre outros.
Plano de Marketing - estudo de mercado, anlise do setor, da clientela, da concorrn-
cia, dos fornecedores, das ameaas e oportunidades, dos pontos fortes e fracos.
Plano Financeiro - analise da projeo dos resultados, dos demonstrativos de despe-
sas e receitas, investimentos, impostos e taxas, alocao de recursos, entre outros.
O sumrio executivo
Vamos comear a montar o nosso plano de negcio
pelo sumrio executivo, um resumo com a introduo e os
pontos mais importantes do negcio que voc est prestes a
executar. Nele vamos informar quem so os empreendedores,
suas experincias profissionais, os dados do empreendimen-
to, a misso e a viso, a forma jurdica, o capital inicial, a fonte
de recursos, entre outros.
Dados dos empreendedores, suas experincias profissionais e atribuies -
aqui que voc vai informar os dados das pessoas que sero responsveis pela administrao do
negcio, assim como o seu perfil, destacando seus conhecimentos, habilidades e experincias.
importante salientar que dividir as tarefas antes de montar a empresa essencial. Defina bem
o que cada scio vai fazer, onde vai atuar, os horrios de trabalho, a distribuio dos lucros, o
grau de autonomia, o sistema de sucesso. E mais importante ainda conhecer o passado do
seu scio e se no possui algum tipo de restrio.
22
Uma dica: escolha bem os seus scios. A sociedade como um casamento, por isso,
mantenha dilogo e clareza para minimizar os conflitos.
Dados do empreendimento - voc dever informar a razo social da empresa (nome
de registro), o nome da fantasia (o que o pblico vai conhecer), o endereo fsico e virtual, e o
nmero de inscrio no CNPJ Cadastro Nacional de Pessoas Jurdicas. Se a empresa ainda
no estiver registrada, voc pode indicar o nmero do CPF de qualquer um dos scios. No se
esquea de fornecer o endereo e os dados de contato da empresa.
A misso e viso da empresa - a misso a razo de sua existncia, o que identifica
e d rumo ao negcio. Para entender bem o que ela significa, procure responder s perguntas
simples, tais como: Qual o seu negcio? e Qual o meu valor para o consumidor?.
J a viso a perspectiva da empresa a longo prazo que demonstra onde e como a em-
presa pretende chegar aos seus objetivos futuros. Como exemplo, conhea a misso e a viso
da Rede Cedaspy:
Capital social - representado por todos os recursos, seja dinheiro ou equipamentos,
que so colocados pelos scios para a composio dos valores que vo iniciar a empresa.
Neste item, importante determinar o valor do capital que cada scio ir investir e o seu percen-
tual no montante.
Siga o modelo abaixo:

23
Forma jurdica - Ela vai determinar de que maneira a sua empresa vai ser tratada perante
a lei, assim como a sua relao com terceiros. Dentre as mais comuns e importantes temos a
sociedade limitada, que nada mais do que a sociedade onde os seus administradores respon-
dem em partes iguais pelas dvidas e pelos lucros da empresa.
Enquadramento tributrio - a forma com que a empresa, principalmente as pequenas,
vo adotar para o clculo e o recolhimento dos impostos junto ao Governo Federal: o EM-
PREENDEDOR INDIVIDUAL, o REGIME NORMAL ou o SIMPLES NACIONAL.
A tabela abaixo mostra a relao dos trs tipos bsicos de enquadramento:
Fontes de recursos Determine de que maneira sero obtidos os recursos para a
implantao da empresa. Voc pode contar com recursos prprios, de investidores (veremos
quem so na aula 13) ou com ambos.
24
ATIVIDADES
1
2
Como voc viu nesta aula, o plano de negcios a etapa seguinte criao do modelo
de negcios. Com ele pronto, vamos comear a escrever o plano de negcios da sua
empresa. Para isso, voc e seu time iro usar o exemplo na nuvem proposto pelo seu
professor e elaborar o sumrio executivo, compartilhando entre os membros do seu
time e com o seu prprio professor.
Gerenciando equipes e tarefas Voc conheceu nesta aula que existem vrias ferra-
mentas para gerenciar as tarefas do seu projeto e a equipe com quem voc trabalha.
Dentre elas, escolhemos a que melhor se encaixa neste projeto, principalmente pela
praticidade de uso: o site Runrun.it. O seu professor vai oferecer todo o suporte para
operar esta ferramenta. Mas lembre-se: existem vrias sugestes de ferramentas no
mercado e, por isso, seu professor pode optar pelo uso de outra ferramenta que possa
se encaixar melhor ao seu projeto.
PROJETO FINAL
25
O que o plano de marketing?
Analisando o mercado e o ambiente
Anlise de Oportunidades e Ameaas, Foras e Fraquezas.
Estudo do concorrente
Defnindo o pblico alvo
Criando a marca da sua empresa
Defnindo preos e estratgias promocionais
Aula 4 Plano de marketing
O que o plano de marketing?
Vamos continuar o nosso passeio pelo plano
de negcios escrevendo, nesta aula, o Plano de Mar-
keting da sua empresa. Ele nada mais do que parte
do seu plano geral de negcios que vai detalhar as
aes necessrias para atingir um ou mais objetivos
de marketing, adaptando-se a mudanas e identifi-
cando tendncias. Nele voc pode planejar a marca,
seus produtos ou servios, a distribuio, etc.
Um bom plano de marketing sempre comea pela anlise de mercado, levantando os
dados de como anda a realidade da sua empresa, dos seus produtos, dos seus mercados e da
concorrncia. Com ele, voc vai a procura das ameaas e as oportunidades potenciais ou reais,
que vo permitir identificar tendncias.
Analisando o mercado e o ambiente
Esta etapa considerada por muitos uma das mais im-
portantes de todo o plano, pois aqui que voc vai conhecer o
seu cliente. Lembre-se que clientes no vo apenas comprar o
seu produto, mas solues integradas que possam melhorar o
seu bem estar ou necessidades. Se voc passa a conhec-lo,
passa a acertar nas decises do que produzir. Analise a faixa
etria, o sexo, a renda, a escolaridade, onde moram, como trabalham, quantidade de pessoas
na famlia, e muitos outros. A melhor forma de obter estes dados atravs de jornais, revistas,
internet, rgos do governo ou at mesmo com os seus primeiros fornecedores.
26
Outra anlise importante, a da sua concorrncia. Se voc analisa bem a sua concor-
rncia, voc pode prever as suas melhores aes. V at os seus concorrentes, observe a
realidade, seus pontos fracos e fortes (atendimento, localizao, formas de pagamento, etc.)
e aproveite para conversar com os clientes. Lembre-se de que voc no pode copiar marcas,
designs de produtos, ou similares. Voc apenas vai observar como se comportam perante o
cliente.
Por fim, no se esquea de que existem fatores que so relevantes para que seu negcio
d realmente certo. Entre eles, destacamos:
Econmicos: Como anda a inflao, a distribuio de renda e taxas de juros. A
economia oscila muito.
Tecnolgicos: Novas tecnologias so sempre bem vindas em qualquer negcio.
Legais: Fique atento as alteraes das leis em vigor, principalmente as que vo
afetar o seu negcio.
Durante a elaborao do seu plano, vamos responder diretamente no documento uma
srie de perguntas que vo auxiliar o seu time a entender melhor o seu cliente.
Anlise de Oportunidades e Ameaas, Foras e Fraquezas.
A ferramenta antiga, com mais de 40 anos, mas ainda muito utilizada nos dias de hoje.
Seu nome composto por um anagrama para as palavras Fora, Oportunidades, Fraquezas e
Ameaas, que l-se SWOT (em ingls) ou FOFA (em portugus). E ela serve para resumir em
poucas palavras como est o ambiente ao redor da sua empresa no momento atual. Para que
a matriz FOFA/SWOT faa uma anlise mais completa da sua realidade, ela deve retratar duas
vises: a do ambiente interno (dentro da empresa) e a do ambiente externo (mercado e clientes).
27
Estudo do concorrente
No se esquea que aprender com os acertos e com
os erros faz parte integral do processo de maturidade de uma
empresa, principalmente quando ela est na fase inicial. E
aprenda tambm com os outros, sejam eles fornecedores ou
concorrentes. Enumere os pontos fortes e fracos de cada um
deles e, a partir da, voc conseguir tirar suas concluses. Voc vai descobrir se sua empresa
tem condies de competir e se os clientes vo trocar a concorrncia por voc.
Defnindo o pblico alvo
Depois de analisar o mercado e conhecer um pouco sobre
quem ser o seu cliente, chegou a hora de saber se este est dispos-
to a comprar o seu produto ou servio ou se realmente precisa dele.
A definio do pblico-alvo significa identificar um segmento particular
ou segmentos da populao que voc deseja servir.
Procure observar fatores diferentes at mesmo para clientes que estejam na mesma faixa
etria. Um homem solteiro pode ter a mesma idade de um homem casado e com filhos, mas
com certeza estaro em estgios diferentes da sua vida. Cada deciso de compra vai ser difer-
ente para estgios diferentes.
A essa anlise e classificao dizemos que estamos segmentando o cliente. Por isso,
vale reforar que seu produto ou servio pode ser resultado da segmentao de mercado. O
ideal ir rua, buscar vises diferentes, pesquisar e perguntar para os possveis clientes, para
descobrir suas necessidades e desejos e quanto est disposto a investir. Com isso, a possibili-
dade de errar ser muito menor e voc passa a escutar mais o que o cliente quer.
Defina o seu pblico alvo analisando as variveis da tabela abaixo:
Criando a marca da sua empresa
A marca de uma empresa a identidade dela. como a ima-
gem da sua empresa ser traduzida para o mercado. Geralmente, a
logomarca formada pela composio de um nome e um smbolo.
durante a anlise de mercado e suas pesquisas que voc comea
a pensar nela. A marca deve assegurar uma certa integridade e a
28
confiabilidade na sua empresa.
E essa integridade j comea bem cedo. Antes de criar ou lanar qualquer marca no
mercado faa uma consulta no INPI Instituto Nacional de Propriedade Industrial para evitar
que o modelo que voc criou j esteja registrado por outra empresa no mesmo ramo ou simi-
lares. Plgio no pode.
E no esquea de j deixar registrado o domnio - endereo eletrnico da sua empresa
para resguard-lo antes que outra empresa o faa.
Uma marca deve ser feita para ser duradoura, porm modificvel sempre que o mercado
exigir.
A seguir, vamos orientar, com a ajuda do seu professor, a idealizar a criao de uma mar-
ca de sucesso.
1. Comece pensando no bvio e no complexo ao mesmo
tempo. Uma ideia para uma marca de sucesso pode sair de todos os
lados, utilizando-se de vises diferentes. Veja o caso da Oi, que de
to simples tornou-se uma grande marca.
2. Nomes longos e difceis dificultam a assimilao da
mensagem. No se trata de uma regra, mas de uma constatao de
mercado. Um exemplo disso foi a empresa Companhia Vale do Rio
Doce. Um dos motivos para a mudana do seu nome foi porque o
cliente familiarizou por no repetir o nome completo da empresa. Por
isso, em 2008, a empresa mudou o seu nome para apenas VALE.
3. No limite o nome ou a marca a uma cidade, porque
pode haver uma limitao no crescimento da marca em outras regies.
4. Evite associar ao uso de termos em outras lnguas es-
trangeiras, principalmente, sem se preocupar com o sentido e a pro-
nuncia real da palavra.
5. Evite associar o seu nome empresa. limitante, pois
se amanh o empreendedor abrir outro negcio, corre o risco de ser
associado ao anterior.
6. Pense logo nas cores da sua empresa. Como voc j estudou a psicologia das
cores no mdulo de Design Grfico, fica mais fcil assimilar quais as melhores ao seu negcio.
Defnindo preos e estratgias promocionais
29
Com a ideia do seu produto ou servio em mente, chegou a hora
de estabelecer detalhes que faro com que sua empresa atinja seus ob-
jetivos, com as metas, os relacionamentos e a avaliao do mercado de
uma maneira geral. Alguns dos elementos necessrios para determinar
como ser feito o plano de divulgao do seu produto, e a definio do
quanto ele pode valer para o cliente, esto nas linhas abaixo. Mas lem-
bre-se: o cliente quem diz o quanto ele quer pagar.
1 - Pense no produto Ele deve ser bem atrativo, competitivo e encantar mais o cliente.
Tente no deix-lo s, ofertando benefcios extras como brindes, entrega e instalao gratuita,
entre outros.
2 - Se possvel, teste o produto Quando se pode testar um produto ou servio antes
de lan-lo ao mercado o resultado muito mais eficiente. Consiga meios para que o seu cliente
possa provar o seu negcio. Se ele gostou, voc pode nivelar por cima, com preos mais al-
tos. Mas se no gostou, comece nivelando por baixo e revisando tudo.
3 - Preos diferentes para compradores diferentes Idosos, estudantes, viajantes, so
exemplos de consumidores que podem ser estudados para flexibilizar o preo do produto/
servio. Muitos destes grupos esto sedentos por comprar aquilo que vai atender as suas ne-
cessidades.
4 - Que tal as promoes? Estimule a compra do seu
servio/produto oferecendo preos um pouco mais altos, mas
que venha cheio de atrativos. Tudo isso torna-se vantagem
para que ele compre de voc. As promoes ajudam o seu
time a descobrir o quanto o cliente deseja pagar. A voc pode
abrir os seus canais nas mdias sociais e divulgar um sorteio,
um brinde exclusivo, uma participao numa festa da empresa,
e por a vai. Use a criatividade, mas nunca exagere.
5 - Analise o seu concorrente Veja os anncios publicados pelos seus principais con-
correntes, seja em jornais, revistas, televiso ou internet, para conhecer suas estratgias e os
preo praticados.
6 - Defina o preo - Quanto o seu produto ou servio vale para o consumidor? O preo
ideal aquele que cobre os custos de produo acrescidos da porcentagem de retorno que ela
precisa ter. No exagere nesta porcentagem, e esteja sempre atento para saber o que o cliente
est disposto a pagar.
Para finalizar esta aula, vamos acompanhar a situao hipottica do nosso amigo e em-
preendedor Marcos.
Marcos e seu time montaram uma pequena empresa para vender canecas, pratos, va-
30
sos, quadros e outros pequenos produtos de forma personalizada pelo cli-
ente. Montou um site, criou modelos e procurou chamar a ateno do seu
cliente potencial. Para definir seus preos de venda, ele percebeu que:
Os consumidores gostam de comprar para presentear outras
pessoas.
Quem compra mais so os homens.
A maioria da classe B e C.
Procuram promoes.
Preferem pagar no carto de crdito.
Compram para revender.
Tem mais interesse por estampas de carros, motos, tecnologia e frases de efeito.
E a o que Marcos e seu time fizeram?
Ofereceram descontos para grandes quantidades.
Aumentaram um pouco o preo de venda para os modelos mais procurados.
Ofereceram descontos para pagamento por dbito automtico.
Ofereceram embalagens e cartes gratuitos para cliente, assim como a entrega
na casa do presenteado.
E por a vai.
Pense como o Marcos e avalie bem o mercado potencial, ele vai definir o preo que voc
vai cobrar.
ATIVIDADES
1
2
A definio do pblico alvo o ponto inicial para o planejamento do seu novo negcio.
Para identificar para quem voc quer vender o seu produto e servio, voc precisa
pesquisar sobre a sua clientela. Para isso, use a internet como fonte de dados inicial.
Entre nos sites dos seus futuros concorrentes, nas suas mdias sociais e tente aprofun-
dar no estilo de vida daquele que um dia poder ser o seu cliente. Anote tudo. Servir
como base para detalhar mais o segmento de clientes da sua empresa.
Elabore de forma resumida a matriz FOFA e coloque dentro do plano de negcios.
Criao da marca. Use os conhecimentos adquiridos no mdulo de Design Grfico e
comece a confeccionar a sua marca. Pense nela como um bem importante para sua
empresa.
Vamos iniciar o processo de criao dos canais de distribuio. Comece a criar os
perfis e pginas nas diversas mdias sociais.
3
4
PROJETO FINAL
31
O capital humano
As maiores difculdades
Como conseguir um time de sucesso
O recrutamento
Escolhendo o mtodo de seleo
Entrevistas de emprego
Dinmicas de grupo
Aula 5 Gesto de pessoas
O capital humano
Logicamente voc j sabe que uma empresa no
se faz sem gerentes e funcionrios, ou seja, sem pessoas.
fato que, para qualquer negcio ou ideia ser colocada
em prtica, preciso ser impulsionada diretamente pelo
capital humano, considerado o bem mais importante.
E um dos grandes desafios do mundo moderno encontrar pessoas compromissadas
com os desafios da empresa e do mercado. Para isso, alm de ter bons olhos para os talentos
a sua volta, preciso valoriz-los e desenvolv-los para consolidar uma certa sustentabilidade
dentro do seu negcio.
E, agora que sua ideia comea a tomar forma e o seu negcio a se tornar escalvel,
vamos comear a entender o processo para contratar o funcionrio ideal. No se iluda porque
ele pode ser mais demorado do que voc imagina. Alm de talento e dedicao, voc precis-
ar encontrar um perfil que encaixe na filosofia da sua empresa. Por isso, pense que preciso
vender amor pelo seu negcio para convencer as pessoas que vo trabalhar com voc a fazer
parcerias slidas.
As maiores difculdades
Uma das grandes dificuldades para qualquer empreendedor,
encontrar pessoas engajadas com o mercado e com o prprio negcio.
Uma contratao inadequada pode gerar um prejuzo enorme. Se mal
feita, gera perda de tempo e dinheiro. Comece sempre definindo clara-
mente qual perfil voc vai contratar e manter.
32
Mas existem outras dificuldades que precisam ser observadas e entendidas para que se
possa ter a equipe dos sonhos no seu negcio. Veja algumas:
A evoluo tecnolgica permite mudanas cada vez mais rpidas, seja por causa
dos softwares mais inteligentes ou pelas mquinas mais potentes. O desafio est em manter
os seus recursos tecnolgicos e seu capital humano diretamente ligados a eles devidamente
atualizados.
Reduo da capacidade para atender adequadamente os clientes. Muitos no
sabem que um bom dia e um sorriso faz toda a diferena.
Falta de competncias tcnicas e habilidades para as funes desejadas.
Jornada de trabalho definida pelo funcionrio e no pela empresa. Muitos quer-
em trabalhar dentro de horrios que eles mesmos preferem estabelecer.
Salrios abaixo da mdia. Muitos querem ganhar, mesmo em incio de carreira,
salrios praticados para profissionais com maior bagagem.
E, principalmente, pessoas que tendem a perder o foco, constantemente, com as
distraes virtuais durante a jornada de trabalho.
Como conseguir um time de sucesso
As empresas ou startups podem iniciar suas atividades sem a diviso correta ou com-
pleta de cada um de seus departamentos. Quando tratamos de contratao de pessoas no
estamos confiando a rgos especficos, mas s chefias imediatas. E a que mora o perigo. Na
maioria das vezes, essas pessoas incumbidas do recrutamento e seleo no esto preparadas
para tais atividades. Por isso, importante elevar o seu conhecimento sobre como contratar
pessoas a um patamar que permita a escolha do funcionrio ideal e sem muito estresse.
Para que voc possa selecionar um colaborador adequadamente, vamos definir critrios.
Comearemos pela tabela de cargos, um local nico onde voc vai definir as atribuies e re-
sponsabilidades de cada cargo. E vamos conseguir relacionar esses atributos atravs de uma
tabela simples, como a do exemplo abaixo:
Se os parmetros do cargo e o que voc espera dos candidatos estiverem bem defini-
dos, o caminho at o sucesso estar aberto. Mas tambm vale esclarecer para qualquer pessoa
que deseje trabalhar no seu negcio que:
33
A sua equipe tem misso e metas definidas;
Todos vo trabalhar de forma criativa e contribuir
para agregar valores;
Todos devem estar focados nos resultados;
Que cada um tem a sua responsabilidade;
O time tem de estar confortvel em um ambiente
propenso a risco. Isso muito vlido para as startups;
Esto num ambiente de trabalho que busca harmo-
nia;
Todos devem saber solucionar as discordncias,
sem aqueles sentimentos de raiva e rancor;
Deve evitar tomar atitudes dentro e fora da empresa que podem denegrir a ima-
gem da marca ou do negcio em si.
Deve trabalhar com paixo, dedicao e responsabilidade por aquilo que faz.
Tudo resultado das atitudes das pessoas envolvidas no processo, sejam elas vindas
de chefes ou subordinados. Uma equipe de sucesso est ligada capacidade do time de se
comunicar de maneira aberta e franca, criando aquele clima de confiana.
O recrutamento
Agora chegou o momento de determinar onde podero ser encontrados os candidatos
mais adequados. E o papel do recrutamento abrir o processo para atrair candidatos potencial-
mente qualificados e capazes de ocupar os cargos disponveis.
Para o recrutamento, podem ser utilizando vrios recursos:
Recrutamento interno (dentro da empresa) , como diramos, o aproveitamento
da prata da casa. Isso gera economia e motivao aos funcionrios. A desvantagem a ger-
ao involuntria de atritos ou invejas entres os colegas de trabalho. Lembrando que esse tipo
de recrutamento s poder ser utilizado com eficincia quando voc estiver com a empresa
formada.
Recrutamento externo (fora da empresa) Tem como vantagem a busca por pes-
soas com ideias novas para incrementar o seu negcio. Porm, gera desvantagens, como por
exemplo, os custos com divulgao e processos seletivos. Alm disso, mais difcil lidar com
quem voc ainda no conhece.
O recrutamento externo pode ser feito seguindo vrios caminhos:
Cartazes Recomendaes Agncias Headhunters
Internet (Linkedin) Jornais Recontratao
34
Escolher os melhores caminhos parece tarefa simples, mas no . Precisamos estar
atentos realidade do local onde voc est abrindo o negcio, do oramento disponvel, do
prestgio da empresa, da mo-de-obra qualificada, para decidir qual o meio mais adequado.
O bom anncio deve conter uma boa redao. Preocupe-se em:
Despertar o interesse;
Inspirar confiana;
Mostrar as vantagens do cargo;
Estimular o candidato a respond-lo.
Escolhendo o mtodo de seleo
Pronto, os currculos comeam a chegar at voc. E pode ter certeza que a quantidade
deles vai ser bem superior de vagas disponveis. a que entra a seleo, para escolher entre
vrios, qual o mais adequado ao cargo. Por isso, preciso criar procedimentos capazes de
comparar os diversos candidatos. Vamos conhecer os mais importantes:
Anlise curricular
o mtodo mais comum e ainda fortemente utilizado. Porm, na
maioria dos casos, so insuficientes para proporcionar uma viso ideal
do candidato. Para maior proveito da anlise, observe as competncias
profissionais, as experincias prticas, a formao e histrico profissional.
Testes escritos
Ainda bem comum a aplicao de testes escritos para o preenchimento de cargos
para os quais se requer conhecimentos especficos, bem como outras habilidades, como por
exemplo, o de redao, para saber se o candidato sabe escrever bem.
Testes prticos
Para os cargos de natureza operacional importante avaliar o nvel
de conhecimento tcnico do candidato. Por exemplo, a elaborao de
uma planilha eletrnica simples ou de um teste rpido de digitao.
Testes psicolgicos
Eles so teis para identificar as aptides dos candidatos. Reconhece habilidades psico-
motoras, raciocnio verbal e lgico, entre outros.
Entrevistas de emprego
35
ainda, sem sombra de dvidas, um dos instrumentos mais teis para a seleo de pes-
soal. Possibilita o contato direto com o candidato, para que seja possvel obter os dados mais
profundos.
A qualidade de uma entrevista tem a ver com a competncia tcnica do entrevistador.
Muitos acabam reduzindo a entrevista a um simples bate-papo para, simplesmente, encontrar
os dados necessrios a sua avaliao. Por isso, o entrevistador tem que ter maturidade emocio-
nal, habilidade interpessoal e perspiccia para identificar os traos de personalidade.
E como voc deve conduzir uma entrevista com segurana? Vamos enumerar algumas
dicas:
1. Selecione bem os pr-candidatos. S chame aqueles que mostram alguma hab-
ilidade necessria no currculo.
2. Faa o seu roteiro com perguntas abertas. (Que o candidato no responda ape-
nas sim ou no).
3. Defina bem o local, de preferncia privado, para evitar que rudos no atrapalhem
a sua entrevista.
4. Separe o material para os testes que forem necessrios.
5. Quebre o gelo para evitar que os candidatos nervosos derrapem na hora de uma
pergunta.
6. Esteja no controle da entrevista para evitar que o candidato mude o rumo da con-
versa.
7. Escute, anote e procure no formular mentalmente o perfil do candidato enquanto
ele fala. Com tudo anotado ficar mais fcil lembrar dele quando for necessrio.
8. Seja sincero, at mesmo em relao aos aspectos negativos da empresa.
9. Conclua a entrevista com a abertura do espao para as ltimas dvidas.
Dinmicas de grupo
Muitas selees trabalham com as chamadas dinmi-
cas de grupo. Elas oferecem empresa uma resposta s ne-
cessidades ldicas do dia-a-dia delas, com o objetivo que
vai desde a integrao de pessoas at a obteno de dados
necessrios para uma seleo.
As dinmicas tendem a ser bem criativas e atrativas para observao de um lado des-
contrado e crtico do indivduo. Mas muito importante observar algumas regras para que os
resultados sejam bem satisfatrios. Voc, na condio de selecionador do time de trabalho do
seu negcio, deve estar ciente que:
Nunca deve criar dinmicas que sejam exaustivas para ambos os lados;
Durante a dinmica todos devem ser iguais;
Ningum deve recusar tarefas;
preciso ser rigoroso com a pontualidade;
36
Deve procurar no estimular o candidato ao erro ou a humilhao;
preciso dar um feedback, avaliando os aspectos positivos e negativos;
Deve respeitar e ser respeitado;
Deve evitar distraes, pois o tempo precioso;
Falar alto e claro ajuda que todos possam ouvir e entender;
Avaliar todas as solues possveis importante para a qualidade da escolha;
Nunca deve tentar influenciar ningum;
Alguns candidatos, apesar de serem adequados para a vaga, no se saem bem em
dinmicas de grupo, por serem tmidos ou introvertidos. Esteja pronto para esse tipo de situao.
1
2
Como voc viu nesta aula, para selecionar um colaborador adequadamente preciso
definir critrios para os cargos e os perfis. Comearemos escrevendo a Tabela de Car-
gos, com as atribuies, responsabilidades e valores de cada cargo da sua empresa.
Faa isso utilizando uma tabela simples que ser acrescentada dentro do plano de
negcios.
Voc e seu time devero criar um anncio simples para uma das vagas supostamente
disponveis dentro da sua empresa. Pode ser elaborado num software de design grfi-
co ou em outra ferramenta similar de sua escolha. A forma de divulgao fica a critrio
do time, juntamente com o professor. Lembrando: ao divulgar a vaga deve ser de-
stacado que ela no existe e que aquele modelo est sendo usado apenas para fins
educacionais.
De forma planejada, os alunos devero realizar simulaes simples de entrevistas entre
si, por meio de formulrios apresentados pelo professor.
Desafio: Algum do time de trabalho dever ser designado para elaborar um teste
prtico (de preferncia uma planilha eletrnica) para ser usado durante uma seleo.
Ainda, pesquise e elabore uma dinmica de grupo simples que melhor se encaixe no
seu ramo de negcios. Lembre-se: o site de gesto de tarefas apresentado na aula 3
pode ser usado pelo lder do time para estabelecer o prazo de entrega do teste.
3
ATIVIDADES
PROJETO FINAL
37
A motivao
A Consolidao das Leis do Trabalho (CLT)
Os principais direitos trabalhistas
Benefcios opcionais
Direitos do empregador
Registro de ponto controle
A folha do pagamento
Aula 6 Legislao trabalhista Direitos e obrigaes
A motivao
Desde a dcada de 40, no governo de Getlio Vargas, existe uma preocupao em se
estabelecer os limites claros de uma relao de trabalho. preciso criar vnculos slidos em
qualquer ambiente coorporativo, onde sempre haver algum que pe sua fora fsica ou in-
telectual disposio de algum que ser responsvel por pagar por ela.
Atualmente, as relaes de trabalho so reguladas por meio de um contrato individual
de trabalho, que estipula os direitos e as obrigaes de ambas as partes. Por isso, j que voc
entrou de cabea neste desafio de empreender, preciso conhecer os principais pontos desta
relao trabalhista e no errar na hora de gerenciar o seu capital humano.
A Consolidao das Leis do Trabalho (CLT)
A Consolidao das Leis do Trabalho ou CLT, como tambm
abreviada, a legislao que rege as relaes de trabalho individuais ou
coletivas. Sua funo unir todas as leis trabalhistas praticadas no pas.
Comumente, so chamamos de celetistas todos os empregados que
possuem registro na sua carteira de trabalho.
E essa legislao j bem antiga, vinda do final dos anos 30. Foi
o presidente Getlio Vargas que deu o pontap inicial para reunir e con-
solidar as leis da poca em um s documento, o que levou 4 anos para
ser concludo. Sua assinatura se deu apenas no dia 1 de maio de 1943
no Estdio de So Janurio, Rio de Janeiro, que estava lotado para o evento.
Muito se evoluiu daqueles tempos remotos at hoje. Foram incorporadas novas leis que
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deram uma proteo maior a essa relao de trabalho.
Ela no promove distines entre sexos por trabalho
de igual valor, entre trabalhar no estabelecimento ou
distncia, e nem as condies do trabalhador, seja ela
por trabalho intelectual, tcnico ou manual.
Os principais direitos trabalhistas
So muitos os direitos que protegem os trabalhadores na sua
relao de trabalho. Mas para que essa proteo exista, preciso que
todo trabalhador tenha um documento que considerado o princpio
de toda essa relao. A Carteira de Trabalho e Previdncia Social
ou CTPS o documento obrigatrio para toda pessoa fsica que preste
algum tipo de servio para outra pessoa, ainda que em carter tem-
porrio, principalmente s jurdicas. Ela recebe todas as informaes
da vida profissional do trabalhador, servindo como base para o acesso
de todos os direitos trabalhistas. Entre eles esto:
Jornada de trabalho e hora extra
o tempo que o trabalhador dedica para prestar servio ou ficar
disposio do empregador. Ela deve ser de at 8 horas dirias e, no
mximo, de 44 horas semanais. Quando trabalhado alm da carga horria
definida, considera-se um excedente hora extra - no valor de 50% a
mais que a hora normal. Nos artigos 58 a 65 da CLT voc pode obter
outras informaes sobre a jornada de trabalho e horas extras.
13 Salrio
O 13 um salrio extra pago no fim do ano para empregados
contratados, de valor igual remunerao referente ao ms de dezembro.
A primeira metade do 13 deve ser paga at o dia 20 de novembro e a
segunda parte at o dia 20 de dezembro. Se o trabalhador e ainda no
completou um ano de servio, o clculo ser feito multiplicando a quanti-
dade de meses trabalhados pelo valor do 13 dividido por 12.
Frias remuneradas
Todo trabalhador que completa um ano com registro em
carteira ganha o direito a um perodo de frias remuneradas de
30 dias corridos. Mas quem decide sobre quando o empregado
poder tirar as frias o empregador, dentro do perodo mximo
de 23 meses. Se no houver essa liberao no prazo previsto a
39
empresa obrigada a dobrar a remunerao paga nas frias.
E faltar ao trabalho sem justificativa um pssimo negcio. Por causa dessas faltas, o
nmero de dias de frias a que o trabalhador tem direito reduzido. E a partir de 33 faltas, o
trabalhador perde o direito s frias.
E a lei permite que seja pago ao trabalhador um abono de frias, no valor correspondente
a 1/3 do valor da remunerao do ms. E a motivao para isso simples: pegue esse dinheiro
extra e v curtir um merecido descanso.
Fundo de Garantia por tempo de servio
Todos os meses, a empresa obrigada a depositar um valor
correspondente a 8% do salrio bruto (sem os descontos) numa conta
em nome do trabalhador na Caixa Econmica Federal. A motivao
para alimentar o Fundo de Garantia do Tempo de Servio (FGTS),
uma reserva financeira para os momentos de necessidade no caso de
uma demisso sem justa causa. Ele tambm pode ser usado para aju-
dar a adquirir a casa prpria ou para amparar no caso de diagnstico
de doenas como cncer ou Aids.
O seguro-desemprego
Ningum quer perder o seu emprego, mas sabemos que isso pode acontecer. Para que
o trabalhador tenha uma segurana financeira at que ele consiga outro, existe o seguro-desem-
prego que pago em caso de demisso sem justa causa. O valor calculado a partir da mdia
salarial dos ltimos trs meses recebidos e no pode ser menor que o salrio mnimo.
Vale-transporte
Quando existe a necessidade de um deslocamento at o local de trabalho, principal-
mente usando o transporte pblico, o trabalhador tem direito a receber o vale-transporte, um
adiantamento do valor das despesas deste deslocamento. Mas, a empresa pode descontar at
6% do salrio bruto do empregado, sendo que a diferena acima deste valor bancada por ela.
Licena-maternidade
um benefcio previdencirio que concede uma licena de 120 dias remunerada s mul-
heres aps o parto. E as gestantes tambm tm estabilidade no emprego desde o momento da
confirmao da gravidez at seis meses aps o parto.
Aviso Prvio
Como muito comum nas relaes de trabalho, existem as quebras de contrato quan-
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do uma das partes no deseja manter essa relao. Mas a lei diz
que necessrio que a outra parte seja avisada com 30 dias de
antecedncia, com a assinatura de um documento denominado
aviso prvio. Se a dispensa ocorrer sem o aviso, o trabalhador tem
o direito de receber o salrio corresponde ao perodo, com todos
os direitos e benefcios. Por outro lado, se o trabalhador deixar o
trabalho, a empresa pode descontar esses valores. Segundo a
nova legislao, a cada um ano trabalhado aumenta-se trs dias
trabalhados para pagamento de aviso prvio.
Adicional noturno
Para o trabalhador que cumpre jornada em perodo noturno, sua remunerao deve ser
20% maior. considerado perodo noturno o trabalho entre as 22h de um dia at s 5h do dia
seguinte. Leia mais sobre o trabalho noturno consultando o artigo 73 da CLT.
INSS
A lei garante ao trabalhador contribuinte uma renda para se-
gurana financeira em casos de doena, acidente, gravidez, priso,
morte e velhice. Para ter direito a essa proteo, necessrio se
inscrever e contribuir todos os meses. Parte dessa contribuio
efetivada por desconto na folha de pagamento, antes do fun-
cionrio receber o valor final de seu salrio. Mas existe um limite
mximo para o desconto, quando o salrio atingir um valor esta-
belecido o chamado de teto. As porcentagens de desconto iro variar dependendo do salrio
de cada um. importante fazer consultas peridicas ao site da Previdncia Social (www.mpas.
gov.br) para rever as tabelas em vigor.
Imposto de renda
Todos os anos so feitas contribuies aos cofres pblicos
sobre o rendimento das pessoas fsicas ou jurdicas. No caso do tra-
balhador, pessoa fsica, o IRPF (Imposto de Renda Pessoa Fsica)
cobrado sobre os rendimentos que ficaram acima de um determi-
nado valor fixado pela tabela em vigncia no pas. Todos os anos, a
Receita Federal reajusta o valor mximo fixado para os isentos, ou
seja, os contribuintes que ficaram abaixo de determinada renda no
precisam declarar.
O trabalhador de carteira assinada tem, todo ms, um percentual (alquota) retido na fon-
te, sendo que a prpria empresa fica responsvel por descontar e recolher este imposto para a
Receita Federal. Estes percentuais so fixados em quatro valores bsicos: 7,5%, 15%, 22,5%
e 27,5%.
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Acesse o site da Receita Federal (www.receita.fazenda.gov.br) para consultar a tabela
de alquotas do Imposto sobre a Renda Retido na Fonte em vigncia.
Outros direitos
E ainda, existem outros direitos obrigatrios previstos na CLT. Entre eles:
Salrio mnimo ningum pode receber menos do que um salrio mnimo;
Irredutibilidade salarial ningum pode ter seu salrio reduzido;
Seguro por acidente de trabalho;
Direito de greve;
Repouso semanal remunerado;
Licena paternidade de 5 dias corridos;
Garantia de 12 meses em casos de acidente;
Salrio-famlia para quem tem filhos pequenos;
Faltas ao trabalho nos casos de casamento (3 dias), doao de sangue (1 dia/
ano), alistamento eleitoral (2 dias), morte de parente prximo (2 dias), testemunho na Justia do
Trabalho (no dia), doena comprovada por atestado mdico.
Benefcios opcionais
O capital humano precisa ser valorizado para que os resultados de seus esforos sejam
mais eficientes. Sendo assim, muitas empresas adotam benefcios extras (no obrigatrios) que
vo motivar o colaborador a trabalhar com uma maior qualidade de vida. Dentre vrios, apresen-
tamos:
Vale-alimentao ou vale-refeio;
Assistncia mdica e assistncia odontolgica;
Local adequado para refeies e descanso durante a jornada de trabalho;
Bolsa de estudos;
Auxlio-creche;
Planos de previdncia privada;
E alguns destes benefcios opcionais podem se tornar obrigatrios devido a acordos ou
convenes coletivas. Por isso, fique sempre atento as informaes fornecidas pelos sindicatos.
Direitos do empregador
Uma vez que voc assumiu o risco de ser empreendedor, justo que a sua empresa
busque garantir uma condio de segurana prpria dentro dessa relao de trabalho. Para que
isso acontea, voc precisa organizar a empresa, estabelecer hierarquias, delegar tarefas, fixar
regras disciplinares e impor as respectivas punies. a sua empresa exercendo o chamado
poder de comando e disciplina.
Dentre alguns direitos que o empregador possui nesta relao de trabalho, vale destacar:
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Exigir a Carteira de Trabalho devidamente organizada e em prazo hbil;
Exigir assiduidade ao empregado para o trabalho e o desempenho das suas tare-
fas com presteza;
A comunicao da inteno de desligamento da empresa com a antecedncia
mnima de 30 dias e o cumprimento correto do aviso prvio. Lembrando que o artigo 487,
pargrafo 2, da CLT diz que a falta de aviso prvio por parte do empregado d ao empregador
o direito de descontar os salrios correspondentes ao prazo respectivo.
O direito de no pagar salrio e demais verbas legais decorrentes das faltas no
justificadas.
O direito de fixar o perodo de frias dos seus empregados, podendo, inclusive,
conced-las de forma coletiva. O artigo 134 da CLT prev esse direito, mas voc j sabe que
existe um limite para que essa liberao acontea, sob pena de pagamento em dobro do valor
das frias.
O direito de rescindir, por justa causa, o contrato de trabalho do empregado que
cometer ato ilcito, de improbidade, indisciplina, insubordinao ou at mesmo atos que vo
manchar a honra ou boa fama da empresa. At mesmo uma foto inadequada no perfil virtual de
uma rede social do empregado pode ser considerado mau procedimento de conduta.
Registro de ponto controle
de extrema importncia para qualquer empresa controlar
os horrios de entrada e sada dos trabalhadores, seja em registro
manual, mecnico ou eletrnico. Tudo deve ser baseado no que
orienta o Ministrio do Trabalho.
No existe hoje no Brasil uma legislao que proba a uti-
lizao dos diferentes meios de controle de ponto dentro da mesma
empresa. Assim, possvel um controle por meio de um sistema
eletrnico computadorizado, carto de pontos tradicionais ou at
mesmo por anotao manual.
importante destacar que a CLT prev um perodo entre duas jornadas de no mnimo 11
horas consecutivas para descanso, inclusive quando se tratar do descanso semanal remuner-
ado. E no podemos esquecer que a jornada de trabalho dever ser exercida obrigatoriamente
em dois perodos, com intervalo mnimo de uma hora para refeio e descanso, dentro da faixa
horria compreendida.
A folha do pagamento
Toda empresa obrigada a elaborar mensalmente a folha de pagamento com a remuner-
ao paga a todos os funcionrios dela. O documento representa a soma de todos os registros
financeiros trabalhistas, tais como salrios, bnus e descontos do ms.
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O processo para elaborao de uma folha de pagamento responsabilidade do depar-
tamento pessoal da empresa, porque ele vai registar todos os encargos sociais que afetam
consideravelmente o lucro e garantir a transparncia perante a legislao do pas.
Vale destacar: Pessoas so sensveis a erros e irregularidades quando se trata do salrio
que devem receber. Por isso, a folha de pagamento deve ser bem confivel, precisa e justa.
No se esquea de que a folha de pagamento dever conter o nome do empregado, o
seu cargo ou funo, o salrio bruto devido, as dirias, as ajudas de custo, os descontos legais,
entre outros.
A folha pode ser dividida em duas partes:
Na primeira delas vamos considerar os dados
bsicos do funcionrio, tais como, sua matrcula
na empresa, seu nome completo, o salrio pelo
qual ele foi contratado.
Na segunda parte, vamos considerar os
descontos e as horas. Use frmulas para calcu-
lar o INSS, o IR, o desconto do vale transporte,
as horas extras, as horas descontadas e salrio
lquido. Os valores das horas sero monetrios. O resultado final a planilha abaixo, que deve
estar com as frmulas devidamente ajustadas para serem usadas adequadamente em momen-
to oportuno.
44
ATIVIDADES
1
Elaboramos para voc e seu time um quadro resumo com os principais encargos tra-
balhistas existentes. Essa tabela vai servir para a elaborao da folha de pagamento
da sua empresa. Para isso, vamos utilizar um software de planilha eletrnica e j deixar
registradas todas as frmulas que sero usadas para os clculos envolvidos. O modelo
da planilha pode ser o do exemplo desta apostila ou outro que ser disponibilizado na
nuvem pelo seu professor. Mos obra.
Atividade extraclasse:

Para complementar o estudo da legislao em vigor, vale dar uma olhadinha na CLT
e nos seu principais artigos. Pesquise na internet. Muitas dvidas podem surgir e, por
isso, anote os itens mais importantes. Eles podem ser esclarecidas pelo seu professor
num momento oportuno ou trabalhadas em espaos de discusso promovidas pelo
seu time durante o projeto.
PROJETO FINAL
45
Oramentos de investimento fxo (material para montar a empresa)
O capital de giro
Caixa Mnimo
Clculo de custos de abertura (taxas)
Estimando o faturamento mensal
Os indicadores: ponto de equilbrio e prazo de retorno de investimento.
Aula 7 Plano fnanceiro
Oramentos de investimento fxo
(material para montar a empresa)
Para o seu negcio comear a funcionar, necessrio deter-
minar o uso correto dos recursos que futuramente sero investidos.
Pensamos nos investimentos como um conjunto de capital fixo, de
giro e pr-operacionais.
O investimento fixo corresponde aos bens que voc precisa comprar para que seu negcio
possa entrar em funcionamento de maneira apropriada. E para que o capital inicial aquele pri-
meiro dinheiro investido - no seja utilizado de forma indiscriminada na montagem da estrutura
do seu negcio, precisamos relacionar os equipamentos, mquinas, mveis, utenslios, ferra-
mentas e veculos a serem adquiridos. Isso pode ser feito com o uso de uma planilha eletrnica
simples, com os oramentos devidamente ajustados e a pesquisa de preo vai fazer uma dif-
erena enorme. Faa no mnimo trs oramentos do mesmo produto para buscar o de menor
preo. Vale at realizar pesquisas em leiles, classificados, lojas de usados, sempre tomando
cuidado com o estado de conservao e a garantia dos produtos.
Dica: uma das formas mais rpidas de realizar as pesquisas de preos atravs dos
sites de vendas on-line. Voc e o seu time no podem perder tanto tempo para achar o produto
desejado.

46
Perceba que a planilha acima se preocupou em relacionar o produto com a quantidade
e no utilizou uma coluna com o valor unitrio. Estamos supondo que a sua negociao com o
fornecedor foi em cima da quantidade total e no sobre cada pea do produto. Isso quer dizer
que a chance de um desconto no valor final maior. Mas se quiser criar uma planilha que rela-
cione o valor unitrio, fique vontade. Pea ajuda ao seu professor. Se necessrio, acrescente
outras colunas na sua planilha para que em cada uma delas voc possa relacionar o valor de
outras empresas diferentes.
Da mesma forma, faa um oramento para os recursos tecnolgicos que sero usados
na sua empresa ou negcio, descrevendo os hardwares e os softwares que sero adquiridos.
Procure separ-los em duas planilhas diferentes, mas no se esquea de que deve haver uma
certa igualdade entre elas. Se voc comprar 10 computadores, por exemplo, e precisar registrar
os softwares, ento compre tambm 10 licenas. Simples!
O capital de giro
Precisamos pensar que a sua empresa ou negcio precisam
de recursos para o seu funcionamento normal. Em se tratando de
comrcio, por exemplo, necessrio fazer a compra de matrias-pri-
mas ou mercadorias, financiamentos das vendas a prazo e o paga-
mento das despesas. O capital de giro ser importante para manter
esses gastos.
Voc vai comear estimando o estoque inicial com itens indispensveis a fabricao de
seus produtos ou s mercadorias que sero revendidas. Em se tratando de servios, o estoque
inicial ser bem reduzido. E no se esquea de que voc precisa ter em mente o tamanho do
seu negcio e o seu potencial para que no falte nem sobre nada.
No exemplo acima, estimamos os produtos que sero revendidos numa loja de eletrni-
cos. Ajuste os itens que sero usados no seu negcio.
Caixa Mnimo
o capital de giro que no precisa ser necessariamente criado a partir de mercadorias.
47
Ele pode ser representado por valores em dinheiro que a empresa precisa ter disponvel para
cobrir os custos at que as receitas entrem no caixa.
Para calcular a necessidade lquida de capital de giro preciso conhecer os prazos
mdios de vendas, compras e estocagem. Alguns destes clculos sero assuntos da aula de
Educao Financeira desta apostila.
Clculo de custos de abertura (taxas)
Voc sabe quanto custa abrir uma empresa no Brasil? certo
que aqui, abrir um negcio pode sair caro. Mas como o nosso pro-
jeto prev a criao de empresas simples ou de startups com ideias
repetveis e escalveis a custo muito baixo, vamos tentar diminuir
estas dificuldades.
Hoje, no Brasil, a abertura de empresas fica vinculada aos impostos e taxas de vrios rgos
das esferas federal, estadual e municipal. Sobre essas taxas cobradas no h padronizao de
valores. Cada estado possui a sua tabela, porm com valores parecidos. Veja no resumo abaixo
os principais documentos e suas porcentagens mdias no custo total de abertura da empresa:
Atividade:
Faa uma planilha para um oramento prvio dos valores e das porcentagens em vigor
na sua regio.
48
Estimando o faturamento mensal
Tarefa difcil essa, no acha? Para quem ainda no iniciou as
atividades fica complicado estimar o quanto a empresa ir faturar por
ms. No basta apenas multiplicar a quantidade de produtos que
sero vendidos pelo seu preo de venda e pronto. Voc e seu time
tero que analisar o mercado, verificando o preo praticado pelos
concorrentes diretos e o quanto seus potenciais clientes esto dispostos a pagar. Mas vamos
comear esta estimativa ajustando os preos de produo.
Uma tabela simples vai ajudar voc e seu time a calcularem estas estimativas. Para isso
considere:
CP - Custo de produo/compra so os valores com as despesas com a produo ou
compra de determinado produto (unitrio), como por exemplo, a matria-prima, as embalagens,
etc.
CC Custo comercializao so os valores dos impostos, comisses, transporte, entre
outras.
CO Custo operacional so as despesas com as atividades inerentes ao processo
operacional da empresa, tais como, mo-de-obra, energia, gua, entre outros.
PL - Porcentagem de lucro a porcentagem do lucro estimado pela empresa. O valor
monetrio referente porcentagem ser calculado a partir da frmula VP = (CP + CC + CO) *
P%.
Preo final = CP + CC + CO + VP
Veja o exemplo da tabela abaixo que representa as estimativas de custo de produo
para uma pequena confeco.
A partir da, s multiplicar a quantidade de produtos vendidos no ms pelo preo final
de cada produto. Faa suas estimativas de faturamento para um perodo de, pelo menos, 12
meses. E no se esquea de que existem pocas em que as vendas aumentam ou diminuem.
49
Os indicadores:
ponto de equilbrio e prazo de retorno de investimento
Ponto de equilbrio
Os indicadores ajudam voc a entender a sua empresa. Um deles o ponto de equilbrio,
que vem representar o quanto sua empresa precisa faturar para pagar todos os seus gastos
(custos + despesas) em um determinado perodo. O processo de clculo do ponto de equilbrio
bem simples. Siga o exemplo na tabela:
O clculo do ponto de equilbrio se d pela diviso do DF pela IMC.
Isso quer dizer que, no perodo considerado, quando a empresa realizar receita total de
R$ 3.846,15, atingir o ponto de equilbrio e estar cobrindo as despesas totais. Se estiver
abaixo de R$ 3.846,15 a empresa estar operando com prejuzo.
Ateno: para que o resultado seja mais prximo da realidade da sua empresa ser pre-
ciso separar as despesas fixas das variveis.
Prazo de retorno de investimento
50
Muitos abrem uma empresa ou um negcio e j ficam logo pensando quando vo obt-
er lucro pelo seu suor. O prazo de retorno de investimento um indicador que mede o tempo
necessrio para que o empreendedor recupere o que investiu.
O clculo muito simples: pegue o valor mdio de lucro lquido estipulado para o ano e
dvida pelo quanto investiu. O nmero encontrado ser o tempo em que o empreendedor ter
recuperado, sob a forma de lucro, tudo o que gastou com a montagem do negcio. Veja um
exemplo abaixo:
Vale lembrar que o valor investido ser aquele que o seu professor determinar.
ATIVIDADES
1
Com o uso de um software de planilha eletrnica, voc e
seu time devero criar as tabelas apresentadas nesta aula.
Lembre-se que voc precisa tabular os dados coletados na
pesquisa de preo para os oramentos fsico e tecnolgico,
montar o estoque inicial, lanar os custos de abertura e estimar
o faturamento mensal. O professor dever fornecer um valor
mnimo de capital inicial para o investimento no seu negcio.
E ateno: voc tem que manter os oramentos enxutos para
evitar de gastar mais do que tem.
Desafio:
Por meio dos dados levantados at o momento, os times devero elaborar uma planilha
para calcular o ponto de equilbrio e o prazo para o retorno de investimento. Porm,
a planilha s estar completa quando for realizada a diviso das despesas fixas e
variveis, aps a aula 13 de educao financeira.
PROJETO FINAL
51
Defnindo a localizao
Conhecendo o Coworking
Desenhando o layout
Os processos operacionais
Documentos comerciais e operacionais
A estrutura geral dos documentos
Organizando a documentao
Aula 8 Plano operacional e documentao
Defnindo a localizao
O plano operacional da sua empresa tem a funo de apro-
fundar um pouco mais na viso macro do modelo de negcio e
registrar informaes mais consistentes no plano de negcios. E
vamos comear esta avaliao definindo onde a sua empresa vai
ser aberta. A localizao de fundamental importncia para o de-
sempenho do seu negcio. Vamos tentar eliminar aqui os pontos
negativos e aproveitar os pontos positivos.
Para escolher bem a localizao, preciso considerar alguns fatores que so determi-
nantes no processo:
1. Escolha locais de fcil acesso. Ningum precisa ter dificuldades para lhe encon-
trar;
2. Pense bem antes de comprar um imvel. Alugar um espao no incio dos seus
trabalhos pode ser o melhor caminho;
3. Avalie o volume do trfego, a disponibilidade para estacionamentos e o nvel de
rudo. Muito barulho s vezes atrapalha;
4. Confira as condies de higiene e de segurana do local e da regio. Ningum
quer sentir aquele cheirinho desagradvel ao entrar na sua empresa ou ao chegar perto dela;
5. Verifique se existem concorrentes por perto;
6. Faa uma busca prvia da localizao junto prefeitura e confira se existe alguma
previso de mudanas para a regio;
7. Confira a infraestrutura da regio (luz, gua, telefone);
8. Na frente de pontos de nibus, s vezes pode no ser um bom negcio, pois
atrapalha a visibilidade;
9. Promova acessibilidade ao seu ponto comercial.
52
O local ideal o que fica mais prximo do seu futuro cliente. Escolha o lugar que melhor
vai encaixar na sua proposta, para que no haja gastos desnecessrios com infraestrutura ou
mudanas de localidade.
Conhecendo o Coworking
Muito difundido atualmente, principalmente por
causa do sucesso das startups, o coworking baseia-se
no compartilhamento de espaos e recursos de um
escritrio para reunir pessoas e negcios. uma maneira
muito utilizada por muitos times de negcio para realizar
o boostrapping da sua empresa sem muito sofrimento.
Uma grande vantagem do coworking a possibilidade de reunir pessoas e negcios
diferentes em um mesmo espao para estabelecer relacionamentos slidos que visam favorecer
o surgimento e amadurecimento de novas ideias e projetos em grupo.
Estes espaos de coworking vem atraindo milhares de trabalhadores diariamente. So
empreendedores, autnomos e profissionais de diversas reas, que buscam realizar um net-
working eficiente em uma acomodao adequada para que as ideias possam fluir.
Desenhando o layout
Agora que voc e seu time escolheram a localizao
ideal para o seu negcio funcionar, chegou a hora de pen-
sar o arranjo fsico do ambiente. Vamos pensar no layout
para sua empresa, distribuindo os seus diversos setores. E
saiba que um bom layout traz uma srie de benefcios para
seu negcio, tais como:
Produtividade o seu time vai trabalhar confortavelmente;
Evita desperdcio e retrabalho;
Melhoria na comunicao entre os setores e as pessoas;
Existem profissionais especializados na definio de layout para as empresas. Mas como
voc e seu time precisam ajustar as despesas iniciais, que tal colocar a mo na massa e de-
senhar voc mesmo o esquema? Visualize bem o espao, definas as reas da empresa, onde
vo ficar os mveis e os equipamentos. Pronto, voc capaz de produzir um arranjo bem inter-
essante.
O modelo ao lado dar uma viso de como este esquema pode ser feito. Use um soft-
ware de design grfico e ative a criatividade.
53
Os processos operacionais
Toda empresa precisa definir processos rigorosos para dizer como ela ir funcionar. Voc
e o seu time devem pensar em como sero feitas as vrias atividades, descrevendo, etapa por
etapa, os principais processos para chegar execuo perfeita dela. Para isso, voc mesmo
poder elaborar um roteiro com essas informaes. Para essa tarefa importante definir:
Recursos Humanos
Distribua os funcionrios contratados nos respectivos setores da empresa. Voc pode
basear esta anlise nas informaes levantadas na tabela de cargos da aula 5.
Hierarquia
Toda empresa precisa que algumas pessoas possuam mais atribuies e responsabili-
dades do que as outras. mais comum encontrar empresas que optam por definir a hierarquia
com base em um organograma por departamentos e de acordo com seu cargo ou funo ex-
ercida. O modelo abaixo exemplifica essa separao.
Capacidade Operacional
Qual a capacidade que sua empresa tem para prestar um servio ou produzir um pro-
duto com rapidez, segurana e qualidade? Avalie o quanto a sua empresa pode produzir ou pre-
star um servio em um determinado perodo. Se o seu negcio for do ramo industrial, coloque
no papel as mquinas ou equipamento que iro funcionar e quanto elas podero produzir. Se
for do ramo de prestao de servios, avalie em quanto tempo voc pode entregar ou prestar
o servio solicitado. No adianta prever que a sua equipe entrega um site prontinho ao seu cli-
ente em apenas um ms se ela no tem a quantidade de profissionais para realizar a tarefa, por
exemplo, por exemplo.
Descrio das atividades
Nesse item, voc deve descrever como sero realizadas as principais atividades do seu
negcio e como elas vo se interligar. Faa um resumo simples, porm bem definido, de cada
particularidade que a atividade deve apresentar. Ele vai ajudar a entender melhor o funcionamen-
to e rever os pontos que podem ser melhorados.
Documentos comerciais e operacionais
54
A sua empresa no pode lanar mo de ter as informaes de forma organizada e de
fcil entendimento para todos os envolvidos no seu negcio. Os documentos formais de uma
empresa ajudam a manter o controle eficiente das informaes que vo transitar por dentro do
seu negcio. Para melhor entendimento do seu time de trabalho, vamos listar agora alguns dos
mais importantes documentos utilizados dentro das empresas.
Ata
um documento que resume os fatos e decises de uma assembleia, sesso ou reunio
para um determinado fim. Geralmente, so feitas mo ou digitadas, durante o acontecimento
e por uma pessoa incumbida de redigi-la. Para ter valor jurdico, no pode ser acrescentado
ou modificado nada nela aps ser lavrada e no podem ser deixados espaos ou pargrafos
vazios. Quanto assinatura, todas as pessoas que estiveram presentes devero assinar.
Carta comercial
As cartas comerciais relacionam-se com diversos tipos de destinatrios e tem funes
variadas, como a de informar ou solicitar algo. Pode ser uma solicitao de emprego, uma ofer-
ta de algum produto, uma reclamao, uma cobrana de algum dbito, entre outros. E como
qualquer correspondncia oficial deve respeitar as normas estruturais e a clareza e conciso do
contedo.
Circular
Quando voc, dentro da empresa, precisar dirigir-se a muitas pessoas ao mesmo tempo,
para transmitir avisos, ordens ou instrues, melhor escolher usar uma circular. Sua principal
caracterstica conter um assunto interno de interesse geral.
Contrato
Contrato nada mais do que um acordo entre duas ou mais pessoas (fsicas ou jurdicas)
para estabelecer, modificar ou anular uma relao de direito. Pode ser para compra e venda de
um produto, para prestao de servio, para contratar um funcionrio, para iniciar uma relao
de sociedade, e muitos outros.
Declarao
A declarao utilizada quando se quer atestar ou confirmar algum fato para garantir um
direito a uma determinada pessoa. Um exemplo prximo a voc a declarao emitida pela sua
escola para confirmar a sua presena em algum evento promovido por ela.
Memorando
O memorando uma correspondncia interna e sucinta entre dois departamentos de
55
uma mesma empresa. Sua principal caracterstica dar agilidade e simplicidade a tramitao de
outros documentos, assim como a comunicao entre os diversos departamentos.
Ofcio
O oficio tem a mesma funo do memorando, porm destinado a pessoas fsicas ou
jurdicas de fora da empresa.
A estrutura geral dos documentos
Para elaborar um documento para sua empresa e de for-
ma profissional, preciso conhecer alguns dos principais itens
relacionados com a estrutura geral do documento em questo.
Para isso, saiba que:
No cabealho vir o timbre da empresa, ou seja,
o nome, a marca e os dados de contato, tais como endereo,
telefones e e-mails. Algumas empresas preferem manter o nome
e a marca no cabealho e o endereo no rodap;
Dever ter um nmero de controle para facilitar ao destinatrio responder o seu
documento e mencionar a referncia. E tambm garante o controle interno da empresa. A colo-
cao direita facilita a leitura;
Dever conter local e data, por extenso;
importante tratar o destinatrio pelo pronome de tratamento correto. Para direto-
res, gerentes, coordenadores, nada melhor do que tratar por senhor ou senhora. Simples assim!
Citar a referncia ao assunto abordado, facilitando o registro para quem recebe e
para quem emite;
O corpo deve conter um espaamento padro de 1,5 entre as linhas. A sepa-
rao dos itens acima citados geralmente ocorre por 3 linhas ou pargrafos. E o assunto deve
ser tratado em linguagem clara, objetiva e concisa;
Na saudao final, use apenas expresses simples como atenciosamente ou
cordialmente;
Para campo de assinatura, siga a seguinte ordem: primeiro vem o nome do reme-
tente e depois seu cargo;
Algumas empresas costumam acrescentar no rodap do documento as iniciais
da pessoa que redigiu o documento;
A internet est cheia de modelos prontos para os documentos citados acima. Procure
sempre usar um padro para a sua empresa. Na imagem abaixo, vamos apresentar um modelo
simples da estrutura de um ofcio. As medidas indicadas nele podero servir como molde para
o que voc e seu time faro para esta aula.
56
Organizando a documentao
Um dia voc vai parar para pensar quanto tempo gasta para encon-
trar aquele precioso documento dentro da sua empresa. E para que esse
tempo no seja grande o bastante para atrapalhar os seus negcios,
preciso organizar bem os documentos e evitar que seja arquivado em lugar
incorreto. Voc poder abrir pastas especificas para os diversos tipos de
documentos e arquiv-los pela ordem cronolgica em que foram emitidos,
pela sua numerao ou pelo assunto abordado.
Procure diminuir ao mximo o nmero de lugares onde as informaes arquivadas podem
ser encontradas. Definir apenas um lugar para cada assunto uma estratgia interessante.
Ter um sistema informatizado para registro e controle dos documentos recebidos e ex-
pedidos, capaz de informar a sua localizao rapidamente, muito til. Esse controle pode ser
feito em uma planilha eletrnica simples.
Procure fazer as revises peridicas nos seus arquivos para descartar aquilo que no tem
mais nenhum valor. Existem documentos que perdem a validade, depois de um certo tempo.
E para otimizar ainda mais o seu trabalho, mantenha sempre o arquivo digital do seu doc-
umento. Se for possvel, voc pode at mesmo eliminar o documento fsico.
57
ATIVIDADES
1
2
Como voc viu nesta aula, toda empresa precisa de documentos
que registrem de forma eficiente as informaes que tramitam
dentro ou fora dela. E para deixar bem claro que voc e seu time
entenderam o recado, vamos criar dois documentos para sua
empresa: o ofcio e o contrato social. Para elaborar o contrato,
use o modelo sugerido pelo seu professor ou pesquise na inter-
net. Ele vai servir como base para iniciar uma relao de socie-
dade entre os scios da sua empresa.
Elabore um oficio com base no padro informado nesta apostila. Voc dever escolher
um outro time de trabalho da sua turma, de preferncia um negcio que seja interes-
sante ao seu, e envie um oficio solicitando um oramento qualquer. Ele poder ser
impresso pelo seu professor e entregue por voc, depois de assinado, ao destinatrio.
E lembre-se de que o destinatrio ter que responder a sua solicitao.
Crie uma estrutura simples de pastas para arquivamento digital
dos seus documentos. Lembre-se que voc pode separar por
assunto. Isto pode ser feito dentro de um drive virtual, como o
Skydrive, o DropBox, o Google Drive, entre outros.
Visualize e elabore o esquema para distribuio dos espaos dentro seu escritrio.
Para isso, use um software de design grfico e desenhe o layout da sua empresa.
3
4
PROJETO FINAL
58
A importncia do marketing digital
O cliente 2.0 e 3.0
O profssional Social Media
Ferramentas e estratgias de marketing digital
Por onde comear essa relao
Conquistando o seu cliente
Integrando as diversas mdias sociais
Elaborao do portflio virtual (Wix ou similar)
Aula 9 Relacionando com o seu cliente
A importncia do marketing digital
No novidade para ningum que a internet o caminho mais rpido, dinmico e efici-
ente para divulgar o seu produto/servio ou aproximar do seu cliente. Chegou a hora de pensar
no Marketing Digital e no conjunto de estratgias e aes que voc e seu time tero que criar
utilizando a tecnologia, para buscar os caminhos mais eficientes de comunicao com o seu
pblico.
Voc deve perceber que esses elementos virtuais contribuem para uma evoluo do seu
contato com o pblico, principalmente porque ele busca maior interao, mobilidade e agilidade
com o seu negcio. Se a resposta no for rpida, corre o risco do seu cliente no ter a pacincia
necessria.
Ento, fica a pergunta no ar: Como atrair clientes para o meu negcio? Vamos abordar
nesta aula os principais conceitos e ferramentas de marketing que voc e seu time devem
conhecer para comear a divulgar o seu negcio e garantir que seus clientes cheguem at
vocs.
O cliente 2.0 e 3.0
O cliente sempre foi um ser evolutivo. Hoje, com a facilidade de acesso informao, as
pessoas buscam respostas cada vez mais rpidas e prontas para qualquer tipo de necessidade
que elas tiverem. Com um pouco de pacincia, o cliente pode ir em busca do maior entendi-
mento sobre um determinado tema.
Essa velocidade tende a aproximar o seu cliente do seu negcio. Tudo se d devido s
59
mudanas nos hbitos, no comportamento e no relacionamento das
pessoas. Por isso, ao se tratar deste novo tipo de cliente o cliente
2.0 - necessrio que as empresas os surpreendam.
O consumidor 2.0 um pblico mais exigente, mais curioso,
mais disposto, mais conhecedor, e mais interligado com o mundo
moderno. por isso que fidelizar e integrar estes clientes so es-
tratgias que s podem ser alcanadas com um bom marketing,
principalmente o digital.
E voc s vai conseguir vencer este desafio se a sua presena digital estiver afiada, prin-
cipalmente quando o relacionamento se d atravs das redes sociais. Uma vez dentro delas
preciso explorar o potencial do seu negcio e do seu cliente.
Com os clientes 3.0 as coisas vo um pouquinho mais alm. Eles esto muito mais
conectados e muito mais exigentes, o que permite que essa comunicao com a empresa seja
bilateral. Tudo que ele quer uma relao cada vez mais transparente. Para ele, as empresas
precisam oferecer o atendimento por telefone, uma loja virtual, um canal online e espaos at-
ravs das diversas redes sociais.
Por isso, o negcio que no acompanha essas mudanas vai perder espao rapidinho.
E no adianta apenas estar presente nas redes sociais, preciso se relacionar, responder suas
questes, sanar suas dvidas, avaliar as suas crticas para melhorar cada vez mais o seu pro-
duto ou servio.
O profssional Social Media
Todo e qualquer sistema de relacionamentos digital
tende a combinar textos, imagens, sons e vdeo para cri-
ar uma interao social eficiente. Cabe s ferramentas de
mdia social potencializar as relaes sociais do ser huma-
no. Embora o acesso s mdias tradicionais, como jornais,
TV e rdio, por exemplo, ainda tenham sua eficincia respeitada, a internet proporciona uma
plataforma para vozes individuais a serem ouvidas. Muitos consumidores integrados a socie-
dade digital confiam mais uns nos outros do que nas mensagens vindas do marketing das em-
presas. Por isso, a qualidade e a preciso do contedo distribudo precisa estar comprometidas
com o que o cliente quer ouvir.
Sabendo dessa necessidade crescente e cada vez mais mutvel, j existe um tipo de
profissional que acumula as responsabilidades de gerenciar e editorar o contedo nas mais
diversas plataformas digitais - o Social Media. ele quem vai distribuir os resultados colhidos
atravs do monitoramento, da anlise de dados, da criao de ideias novas, para elaborar um
bom planejamento estratgico.
60
Ele precisa ser comunicativo, ter uma boa escrita, conhecimento pleno nas diversas m-
dias sociais, ser criativo, estar bem relacionado, saber trabalhar em equipe, estar culturalmente
atualizado, entre outras caractersticas.
Em muitas empresas, principalmente as iniciantes, uma nica pessoa responsvel por
todas essas funes. Porm, medida que o negcio cresce e a empresa evolui, surge a
necessidade da distribuio das tarefas para mais de uma pessoa. Quando isso acontece, ex-
pande-se o nvel de hierarquia e da surgem os gerentes, coordenadores e supervisores.
Ferramentas e estratgias de marketing digital
O Marketing viral
O seu negcio vai abraar essa estratgia quando precisar
propagar mensagens comerciais a um ritmo acelerado e crescente.
Um exemplo clssico e que se tornou famoso foi o do filme A bruxa
de Blair, de oramento baixssimo, porm que teve uma rentabilidade
poucas vezes vista. Tudo pelo simples fato de uma divulgao online,
sugerindo que o filme (de terror) era um documentrio que retratava
eventos reais. Isso despertou o interesse e a curiosidade do pblico.
Marketing de Contedo (Ponto chave)
Marketing de Contedo consiste em oferecer contedo original e relevante, a fim de
vender algo, seja ele um produto, um servio, uma ideia. Ou, ainda, afirmar-se como autoridade
em um assunto para que o seu site seja referncia como fonte confivel de informao.
Mobile Marketing
Mobile marketing so aes de marketing destinadas a usurios
de celulares e tablets, desde a adaptao de sites, meios de compra
e pagamento, campanhas por SMS, leitura de cdigos QR at aplica-
tivos e bluetooths. um tipo de marketing direto, com a construo
de dilogos ou interao para alcanar o consumidor onde ele estiver.
Marketing nas Mdias Sociais
O Marketing nas Mdias Sociais indispensvel em qualquer planejamento de Marketing
Digital. Nas redes sociais pode-se expor a marca, conhecer e conquistar clientes, anunciar,
vender, fazer contato, perguntar, responder e muito mais.
E-mail Marketing
E-mail marketing a utilizao das mensagens de e-mail como ferra-
menta de marketing direto, respeitando normas e procedimentos pr-defini-
dos. Ele fornece uma forma simples e rpida de se relacionar com o cliente e
de ser lembrado por ele. E diferentemente do spam, o e-mail marketing tem
o consentimento do cliente quando ele mesmo opta por receb-lo. Existem
vrias empresas digitais, como a LocaWeb e a Emailmanager, por exemplo,
61
que disponibilizam planos de e-marketing para seu negcio.
Estratgias Avanadas
Trabalhe as principais estratgias de Marketing Digital, mas saiba que h vrias opes
que podem trazer o diferencial que faltava ao seu negcio virtual. Conhea marketing local, a
realidade aumentada, podcasts, colaborao e muitas outras. Ah, no podemos esquecer o
Google Adwords e o Facebook Ads, que hoje esto entre as ferramentas mais usadas no mar-
keting digital.
Por onde comear essa relao
O primeiro passo pensar que o seu time precisa de um conjunto de aes que vo
anunciar e promover seus produtos, eventos ou ideias nos mais diversos canais de relaciona-
mento on-line. Vamos pensar de duas maneiras:
1) Gerar comunidades, pginas ou links para aumentar o nmero de pessoas que
esto conectadas sua marca.
2) Divulgar algo pontual, como o lanamento de um produto ou servio.
Como o seu negcio ainda est iniciando, voc pode gerar pouca interao. Use a sua
identidade visual (marca) para que o seu cliente identifique que voc est presente no cotidiano
dele. V devagar e procure no fazer muito barulho.
Em seguida, depois de identificado, comece a gerar uma pequena interao, com laos
emocionais, por meio de pequenas conversas diretas. Procure no ficar no controle de tudo,
mas tente despertar uma reao positiva do seu pblico.
medida que essa relao vai aumentando, comece a potencializar suas divulgaes.
Mas antes, investigue como anda o setor realizando um benchmark dos seus concorrentes nas
redes sociais. E no se esquea de monitorar o resultado das aes iniciais desta relao. Esse
monitoramento far vocs enxergarem e entenderem o comportamento do seu pblico, toman-
do por base os hbitos de consumo e o perfil de navegao.
importante tambm que seja criativo, estruturando a divulgao do seu negcio. pre-
ciso produzir contedo relevante e saber a hora certa de divulgar, definindo um cronograma de
execuo, com prazos bem definidos e os respectivos responsveis por cada etapa. O papel
do Social Media acompanhar se todas as etapas da execuo da campanha esto dentro
do previsto.
Conquistando o seu cliente
O seu relacionamento com o cliente j comeou. Agora ele est mais participativo e tem
interesse em divulgar e comentar a sua marca. Algumas estratgias so essenciais para manter
esta relao segura:
62
1. Utilize-se de um contedo apresentvel, bem escrito e
de aparncia visual bem atrativa. Uma linguagem visual e textual bem
definida cria um impacto positivo.
2. Se um cliente gostou do seu negcio, voc pode solicitar
para que ele recomende ao seu crculo de amizades virtuais.
3. O seu cliente um usurio que se surpreende facilmente
quando a sua marca conversar com ele. Eles vo ficar curiosos e buscaro mais detalhes.
4. Como em qualquer relao, o contato deve ser cultivado. Sua empresa no pode
esquecer do cliente e muito menos o cliente de voc. Alimente e relembre histrias para ajuda a
reavivar o nimo dele. Trazer os sentimentos e experincias para junto da marca ajuda a melhorar
ainda mais o engajamento.
5. Dar prmios para quem mais interage com a sua marca faz com que novas pes-
soas fiquem ligadas a sua empresa. o caso, por exemplo, de um hotel que sorteia um final de
semana para quem compartilhar sua marca juntamente com uma frase que defina o momento.
6. Use solues tecnolgicas que permita centralizar as diversas plataformas de rel-
acionamento com os usurios. Voc pode consultar ferramentas de anlise e acompanhamento,
como Socialbakers, Hotsuite, Scup, entre outras.
7. E por ltimo, crie um personagem para se relacionar com o pblico. Ele(a) dar
uma voz mais prxima e tornar a marca divertida.
Integrando as diversas mdias sociais
Agora a hora do seu time eleger um ou mais Social Media e promover a divulgao do
seu negcio. Pense nas estratgias que citamos acima e crie os canais de comunicao. Va-
mos sugerir as mais importantes para as redes sociais de maior alcance.
Facebook
Curtir e/ou compartilhar uma imagem ou banner para participar
do sorteio.
Surpreenda com dicas dirias sobre o que seu negcio oferece.
Concursos culturais com respostas criativas.
Datas comemorativas so sempre momentos de ateno do
cliente.
Usar o Facebook Insights para medir a efetividade de suas aes, analisar e en-
tender nmeros, e ver o que relevante ou no.
Twitter
Retweete a sua mensagem e concorra a brindes.
Uso de hashtags para promover o seu negcio.
Estimule usurios influentes a retwittar a sua marca.
Youtube
Crie um canal para divulgao dos vdeos institucionais.
Publique vdeos com dicas importantes para o dia-a-dia do cliente.
63
Publique vdeos com caractersticas virais para estimular o compartilhamento.
Instagram
Divulgue fotos de eventos realizados ou de produtos que estejam
saindo do forno.
Faa como no Twitter e use hashtags para marcar o seu negcio.
No se esquea de que existem muitas outras plataformas que devem ser consideradas
na hora de fazer a integrao com seu cliente. Podemos citar o Google+, o Pinterest, o WhatsApp
e outros mais que estejam em evidncia.
Elaborao do portflio virtual
Uma das formas eficientes de divulgar o seu negcio atravs da criao de sites profis-
sionais que permitam a sua presena na web. Muitas ferramentas oferecem aos usurios a
possibilidade de criar um site profissional, independentemente de conhecimento prvio em pro-
gramao ou design.
Pense que fundamental que a sua empresa mostre o seu trabalho, como uma grande
vitrine do que est produzindo. Mas na hora de criar um site, importante ter em mente trs re-
gras bsicas: sejam objetivos, criativos e variados. Sejam organizados naquilo que vo publicar
e evite informaes desnecessrias que s vo confundir o cliente.
Para iniciar a produo de um espao virtual para que seu negcio aparea, vamos
sugerir o uso de plataformas online e gratuitas para criao e edio de sites. Existem vrias di-
sponveis no mercado e por isso vamos facilitar o seu trabalho sugerindo as mais usadas. O seu
professor vai escolher aquela que melhor se encaixa no seu projeto.
ATIVIDADES
1
2
Na aula 4, voc j comeou a pensar nessa relao com o seu cliente. Agora, vamos
aperfeioar as pginas ou perfis em cada uma das redes sociais citadas nesta aula.
Desenvolva um contedo interessante para atingir o seu pblico e realize um agenda-
mento com ao menos uma postagem por dia at a sua prxima aula. No se esquea
de que o contedo deve ser relevante, bem escrito e que surpreenda. Apresente ao
seu professor antes de enviar.
Mas, ateno! Como ainda estamos apenas na fase embrionria e se trata de um ex-
erccio de sala de aula (sem vnculo comercial), voc dever informar ao final do texto
que a marca no existe e que apenas para fins educacionais.
Crie o portflio virtual da sua empresa ou do seu negcio. Utilizando as ferramentas
mais difundidas do mercado, como o WIX e o Yola, por exemplo, voc dever criar uma
estrutura simples de um site que vai divulgar o seu trabalho. Escolha qual delas usar e
mos obra.
PROJETO FINAL
64
As pesquisas de mercado
O que validar
Como realizar uma pesquisa efciente
Montando os questionrios
A melhor forma de pesquisar
Implementao da pesquisa
Aplicando a pesquisa
Analisando e apresentando os resultados
Aula 10 Validando o mercado
As pesquisas de mercado
Voltando ao incio do nosso mdulo, estudamos a importncia
de planejar o seu negcio atravs do Canvas e do Plano de Negcio.
Eles so ferramentas essenciais para perceber como a sua ideia e o
seu negcio podem se comportar. O detalhe que essa viso macro,
cheia de incertezas. Por isso, preciso entrar mais afundo dentro do
mercado, e usar o seu time de trabalho para enxergar maneiras do seu
negcio se concretizar. hora de considerar os seus consumidores, a
sua concorrncia, os seus fornecedores e todos aqueles que faro parte integrante dos seus
resultados. E a forma mais eficiente e comum de se fazer esta anlise por meio das famosas
pesquisas de mercado.
As pesquisas so tcnicas usadas para coletar informaes junto ao cliente, concorrente
ou fornecedor. Se for realizada corretamente, oferecer informaes consistentes para serem
somadas ao que voc e seu time enxergam como parte integrante do seu negcio, influencian-
do positivamente na tomadas de decises.
O que validar
Uma pesquisa s no faz vero. Este trocadilho serve para mostrar que a unio delas vai
ajudar a criar o ambiente favorvel para que o seu negcio valha a pena. Pense que preciso
avaliar vrios pontos, principalmente:
O tamanho do mercado;
Os costumes e os hbitos;
65
As utilidades para os produtos ou servios (viabilidade);
O uso prolongado ou no (longevidade);
A confiabilidade (problemas tcnicos);
O desempenho (produtividade);
O visual (cor, tamanho, formato);
A simbologia da marca (imagem);
O preo que o cliente quer pagar;
O quanto produzir;
Quanto o concorrente cobra;
A localizao e suas dificuldades;
A definio de rotas;
A concorrncia;
O cenrio econmico;
Entre muitos outros.
Como realizar uma pesquisa efciente
Neste mundo digital, globalizado e dinmico voc vai se deparar com diferentes mto-
dos para analisar o mercado e as necessidades do seu negcio. Se voc e seu time querem
conhecer bem o perfil do cliente, importante combinar esses mtodos at chegar naquele, ou
naqueles, que melhor se adequaro as necessidades da sua empresa.
Mas no pense que tudo vai ser apresentado e analisado de uma nica vez. Ser preci-
so explorar as atitudes dinmicas das pesquisas para manter a anlise permanente do cliente.
Vamos dividir as nossas pesquisas por realidades diversas, conhecendo:
Os hbitos e atitudes de consumo e compra de produtos, o grau de envolvimento
dos clientes/consumidores e os critrios para que eles realizem suas escolhas;
A evoluo do modo com o cliente interage com o seu negcio ao longo do tem-
po;
As necessidades futuras, motivaes para mudanas e comportamentos diferen-
ciados do mercado em que seu produto/servio est envolvido;
Montando os questionrios
Para qualquer pesquisa, seja ela por meio digital ou no, preciso pensar no uso efetivo
dos questionrios. Ele fundamental para assegurar que os dados foram colhidos corretamente
na parcela da populao a ser estudada e que os resultados so representativos. Para cri-los,
preciso pensar nos aspectos principais que devem ser considerados:
O tamanho e a estrutura
Um questionrio no pode ser muito grande para no cansar o seu futuro e promissor
cliente. Pense num nmero razovel de questes e no tempo que levar para faz-las. A or-
66
dem com que elas aparecem no questionrio ajuda a reduzir o seu esforo e do entrevistado.
Aproveite e:
Crie uma introduo para que seu cliente perceba a razo daquele estudo que a
sua empresa est realizando;
Elabore questes fceis e claras para diminuir aquela resistncia do entrevistado;
Use tpicos com uma estrutura lgica e de fcil percepo;
Seja compreensvel na linguagem;
Evite a confuso do entrevistado.
As perguntas
As perguntas que voc e seu time devem propor podem ser:
Abertas - o entrevistado responde o que realmente acha do assunto;
Fechadas - o entrevistado deve escolher uma das respostas propostas pelo en-
trevistador.
Formatadas pode optar por uma das respostas possveis e tambm pode ex-
pressar sua opinio;
Escala - o entrevistado classifica o seu grau de acordo, desacordo, satisfao ou
insatisfao.
Para cada tipo de consulta realizada, uma forma de pergunta pode ser realizada. As per-
guntas mais comuns criadas para quase todas as situaes so:
Voc conhece a nossa promoo...
Voc gostaria de uma ... ao lado da sua casa?
Voc gostaria de receber o nosso produto ... direto na sua casa?
O que voc mais considera em nosso produto?
Lembre-se que uma pesquisa bem feita aquela que voc conseguir obter os resul-
tados mais prximos da realidade. Por isso, nunca induza o entrevistado a resposta que voc
gostaria de ouvir e nunca faa perguntas que no surgem nenhum tipo de efeito para a sua
pesquisa.
Elas so uteis quando bem feitas e unidas com as observaes de rua. Quando bem
anotadas, estas observaes ajudam a ter uma maior garantia de que a pessoa que voc en-
trevistou est respondendo corretamente. Tenha em mente que a maioria tem uma tendncia
enorme de mentir ao ser entrevistada.
A melhor forma de pesquisar
Vale destacar que os mtodos mais usados para realizar uma pesquisa so:
Por sites especializados e/ou e-mail Baixo custo, cmodo e rpido. Sites como
67
o https://pt.surveymonkey.com/ so exemplos dessa
eficincia.
Por carta ou mala direta Ainda usado por
algumas empresas, consiste no envio de um questionrio
pelo correio s pessoas que fazem parte da amostra.
Sua taxa de resposta costuma ser baixa.
Por telefone S use quando necessitar
de respostas imediatas para ligaes de curta durao.
Por redes sociais um meio rpido,
dinmico e extremamente eficiente. Garante um resultado mais imediato para projetos dinmi-
cos.
Em campo (in loco) - a entrevista pessoal, face a face, na rua ou em domiclio.
tambm um mtodo seguro, de maior quantidade e credibilidade, porm caro.
Por observao Nela se obtm a informao por meio da simples observao
direta do entrevistador.
Para qualquer um desses mtodos de pesquisa, importante que o entrevistador nunca
tenha medo de perguntar.
Implementao da pesquisa
Agora que voc j escolheu o mtodo que vai usar, separou
as perguntas que deseja fazer, selecionou a melhor equipe para re-
alizar e/ou monitorar o trabalho com qualidade, vamos implementar
as nossas primeiras pesquisas.
Vamos comear estabelecendo o universo (o grupo ou faixa)
de entrevistados. Vamos pensar que cada entrevistador dever ter um nmero razovel de en-
trevistas para realizar, de forma a diminuir o risco de acontecer erros. O total do universo ser
definido pelo seu professor e de acordo com a distribuio do time de trabalho no seu negcio.
Esse universo poder ser a sua escola, o curso, seu crculo de amigos, sua rua ou at mesmo
o bairro.
Porm, a seleo da quantidade das amostras (parcela do universo que ser pesquisada)
que sero colhidas depender do nvel de profundidade das pesquisas que voc e seu time
pretendem efetuar e do quanto tem de recurso disponvel para isso. Se a pesquisa for muito
abrangente e o deslocamento se fizer necessrio, pode ter certeza de que os custos e as dificul-
dades vo aumentar. Quanto maior for o universo, maior ser o tamanho das amostras. claro
que quanto maior a quantidade absoluta do universo de pessoas pesquisadas, maior a exatido
dos resultados. E a fica um alerta: a partir de uma determinada quantidade, as vantagens com
o aumento da amostragem podem comprometer os recursos disponveis e no compensam os
custos.
E antes de voc e seu time colocarem a mo na massa, importante observar que as
68
amostras podem ser recolhidas de duas formas bsicas:
1) Aleatrias So aquelas onde h uma escolha aleatria
de qual cliente/consumidor pesquisar, dando iguais possibilidades a
todos os pesquisadores de se estudar a populao como um todo.
Esse mtodo mais caro e complexo a executar.
2) Cotas Muito utilizado atualmente, so aquelas em que
as amostras devero ter as mesmas caractersticas da populao a
ser estudada. Nessas caractersticas incluem-se variveis como sexo,
idade, regio, nvel de instruo etc.
Aplicando a pesquisa
Chegou a hora de colocar em prtica a sua pesqui-
sa. Comece sabendo que qualquer abordagem deve
ser amigvel e respeitosa, onde o pesquisador deve ser
bem-educado. Tratar sempre pelo pronome de tratamento
correto, ou seja, por senhor ou senhora. Evite expressar
opinies prprias e tente ser o mais imparcial possvel para
no distorcer os resultados.
Como voc j sabe, um bom formulrio de pesquisa introduz qual o propsito dela. Con-
tudo, o seu entrevistado na maioria das vezes no vai ler o que est escrito ali e, por isso, im-
portante comear explicando a finalidade da pesquisa e o tempo de durao. E se voc passa
segurana, o entrevistado se mostra mais disposto a participar.
E falando no time de trabalho, os entrevistadores devem ter boa apresentao, serem co-
municativos e estarem preparados para as possveis objees do entrevistado. A boa aparncia
ajuda muito na abordagem, pois reflete profissionalismo e seriedade. E para garantir que essa
interao seja mais eficiente, procure aproximar essa aparncia com o perfil do pblico a ser
entrevistado. Mas fiquem atentos a dica: mulheres devem evitar decotes, saias curtas, trans-
parncias para evitar assdios; e os homens devem se apresentar mais formais, com camisas,
calas e sapatos sociais.
Analisando e apresentando os resultados
Para a realizao desta etapa do seu trabalho, vamos concen-
trar basicamente no uso de planilhas eletrnicas para a tabulao dos
dados e para a apurao dos valores absolutos de cada resposta por
meio de grficos. Vamos destacar as informaes mais relevantes para
facilitar a interpretao dos resultados obtidos.
69
Estes resultados vo responder perguntas que voc s tem condies de saber com
mais profundidade se realmente as fizer para si mesmo e para o seu time. Exemplo: O cliente
est ficando mais velho? O seu hbito de consumo ainda o mesmo? Aumentou a renda? Di-
minuiu a renda? O cliente est em busca de novidades? Sero estas respostas que iro colocar
o seu negcio em sintonia com as necessidades dos seus clientes.
Veja o exemplo de uma tabela simples e seu respectivo grfico.
a partir dos resultados obtidos com as pesquisas que ser possvel tomar decises
mais acertadas. Essas decises podem envolver a reformulao completa do seu negcio, a in-
cluso ou excluso de produtos, definio do posicionamento no mercado, utilizao de novas
estratgias promocionais, anncios na mdia, entre muitas outras.
As perguntas, os modelos de questionrio, os tipos de grficos a serem usados, o tipo
de abordagem, o universo, a amostra e demais itens que vo compor a sua pesquisa de mer-
cado ser sugerida pelo seu professor. Porm, fique vontade para tambm sugerir outras que
ajudaro voc e seu time a trabalhar bem o negcio.
ATIVIDADES
1
2
Para que a pesquisa de mercado seja eficiente, preciso entender bem qual tipo
de pergunta ser realizada. O professor vai apresentar grupos de perguntas que vo
auxiliar o aluno na montagem do formulrio de pesquisa. As pesquisas devem ser re-
alizadas in loco, com um universo e amostra mnima exigida para serem devidamente
tabulados para apresentao. Os dados tabulados devero ser transformados em grf-
icos e compartilhados com o seu time e o seu professor. A apresentao dever ser
dinmica, com a utilizao de um software de sua escolha. Os questionrios sero
elaborados no laboratrio de aplicao, mas as pesquisas podem ser realizadas como
atividade extraclasse.
Para complementar a sua pesquisa de mercado, vamos utilizar for-
mulrios digitais que promovam este tipo de abordagem. As nossas
sugestes vo se concentrar no uso dos formulrios da Google, atravs
do seu compartilhamento em nuvem, ou pelo site Survey Monkey. O
seu professor vai escolher a melhor ferramenta para a sua turma.
PROJETO FINAL
70
Cuidando da educao fnanceira
O planejamento fnanceiro
O controle fnanceiro da sua empresa
Controle de caixa
Controle de contas a pagar
Controlando o estoque
O controle mensal e o demonstrativo dos resultados
Recomendaes
Aula 11 Educao fnanceira da sua empresa
Cuidando da educao fnanceira
claro que em algum momento do seu negcio ser preciso gerar
receita para pagar todos os investimentos realizados. No seu modelo de
negcio esta estratgia j comeou a ser traada no bloco das Fontes
de Receitas e por isso chegou a hora de colocar em prtica. Para um
melhor resultado, precisamos consultar novamente nossos principais re-
cursos e nossas principais fontes de receita para saber a melhor forma de
ajustar cada um deles.
O sucesso do seu negcio vai depender muito da capacidade do seu time de administrar
os recursos financeiros que entrarem no seu negcio, de modo a garantir segurana para pagar
todos os compromissos e obrigaes da empresa. E claro que negcios bem administrados
financeiramente apresentam maiores lucros.
Assim como na nossa vida pessoal, uma boa gesto financeira fundamental para asse-
gurar o sucesso e a tranquilidade. E saiba que, de acordo com dados do Sebrae, mais de 70%
das micro e pequenas empresas brasileiras fecham as portas logo nos primeiros cinco anos de
vida, tudo por causa da falta de planejamento em relao aos aspectos financeiros.
O planejamento fnanceiro
Muito se fala que uma das preocupaes evidentes da maioria das empresas com
o seu primeiro ano de existncia. Gastos e mais gastos causam a m gesto dos recursos
financeiros. E a verdade cruel, pois essa a pedra no sapato de muitos pequenos empreend-
edores. Ento, pense que com um bom planejamento, informaes detalhadas, prticas eficien-
71
Aula 11 Educao fnanceira da sua empresa
tes e instrumentos de controle, vo ajudar a evitar futuros aborrecimentos financeiros.
Voc, jovem empreendedor, vai precisar pensar em como gerar receita e evitar gastos
para fazer o seu negcio girar. Pense que precisamos aperfeioar e gerenciar bem o capital
de giro (compras, estoques, contas a receber e contas a pagar) para medir o retorno do seu
negcio.
O controle fnanceiro da sua empresa
O controle financeiro de qualquer empresa tende a
ser fonte confivel dos resultados obtidos no negcio, para
fornecer informaes em tempo hbil. Nunca demais
verificar se os custos esto sob controle e se a gerao de
receitas acontece na velocidade prevista.

Os bons resultados financeiros so frutos de uma
srie de decises e atitudes tomadas diariamente. Por
isso, os controles financeiros so ferramentas importantssimas para um controle sistemtico e
eficiente do seu negcio e para gerar informaes teis e confiveis para o empresrio tomar
decises. Dentre vrias, os mais importantes se destacam:
Controle dirio de caixa onde se registram todas as entradas e sadas, em dinheiro,
para acompanhamento do que existe no caixa da sua empresa. Sua finalidade averiguar os
erros de registros ou desvios de recursos.
Controle bancrio - o registro da movimentao diria nas transaes bancrias, se-
jam as retiradas ou depsitos efetuados.
Controle das vendas Vem para acompanhar tudo o que foi vendido diariamente ou
as vendas acumuladas em um determinado perodo, seja ele o ms, o semestre, o ano, entre
outros.
Contas a receber uma planilha que pensa no futuro, nos valores das vendas a prazo.
Serve para estimar tudo que tem a receber em perodos de vencimento. Desta planilha voc
pode retirar dados importantes como, por exemplo, quais clientes que pagam em dia ou quais
os melhores perodos para vender.
Contas a pagar Tem a funo de organizar tudo que deve ser pago em um determina-
do perodo. Esse controle eficiente permite que voc possa estabelecer prioridades no quanto
e quando pagar.
Controle mensal de despesas - Registra os valores de cada uma das obrigaes que
a empresa tem que cumprir. Ela muito eficiente quando a sua deciso cortar gastos, controlar
custos, entre outros.
72
Controle de Estoques Quando voc registra o estoque da sua empresa voc controla
as quantidades em cada item para evitar desperdcios, excessos, desvios, e no deixar o seu
cliente na mo quando ele precisar de um produto pronta entrega.
Para a maioria das empresas de pequeno porte, independentemente do ramo e do setor,
importante observar que os controles de caixa, controles de contas a receber e a pagar, con-
troles de despesas e controles de estoques so essenciais para que o seu negcio no fique
deriva e muito menos afunde neste oceano de informaes. E para que no passemos em bran-
co no estudo mais sistemtico desses controles (planilhas) vamos reproduzir algumas delas.
Controle de caixa
Todas as entradas e sadas de dinheiro precisam ser controladas para apurar o quanto de
saldo estar disponvel no caixa da sua empresa. Nenhum erro pode ser encontrado e nenhum
desvio pode ser identificado. Tudo precisa estar na mais perfeita ordem. O caixa conferido
diariamente e tudo deve ser apurado no mesmo dia para que qualquer irregularidade possa ser
imediatamente resolvida. Siga o modelo abaixo e crie a planilha de controle de caixa dirio da
sua empresa.
73
Lembre-se que existem clculos simples que devem ser montados dentro da planilha
para que os resultados sejam os mais corretos. Observe que os totais no incio da planilha so
as somatrias das entradas e sadas registradas no dia e que o saldo do dia a diferena entre
os dois. No se esquea: para cada lanamento soma-se o saldo anterior com a respectiva
entrada e subtrai-se da respectiva sada. Simples, no !
Para todas as tabelas solicitadas, vocs devero gerar os grficos que melhor se enqua-
drem aos resultados obtidos. Os modelos abaixo serviro de exemplo para seus trabalhos.
Importante: os grficos acima representam as porcentagens e os valores monetrios
da movimentao no dia. No caso do grfico de pizza, por exemplo, significa dizer que de todo
o dinheiro movimentado no dia 10 de agosto o valor de 16% foi de sada e 84% de entrada.
Controle de Contas a Pagar
74
Como qualquer pessoa fsica, uma empresa adquire obrigaes e tem compromissos fi-
nanceiros a pagar. Mesmo que o ms ainda no tenha terminado importante organizar os totais
a pagar e ficar de olho nos respectivos perodos de vencimento. Mantendo todas as contas em
dia, voc evita o estresse e ainda contribui para uma gesto financeira eficiente.
No tenha medo de negociar um novo prazo de
pagamento, caso no seja possvel pagar dentro do que
foi previsto. O que no pode deixar de quitar suas
obrigaes.
Os clculos para esta planilha envolvem uma fil-
tragem pela funo, soma-se nos totais dos tipos de
despesas. Voc aprendeu a fazer este tipo de clculo
no mdulo de Administrao Financeira. Se for pre-
ciso, consulte a apostila.
Controlando o estoque
As planilhas de controle de estoque da sua empresa vo lhe ajudar organizar e controlar
os produtos ou materiais estocados nela, para evitar que desvios aconteam ou que as re-
posies sejam feitas de forma rpida para no afetar o desenvolvimento da empresa.
Esse controle vai mesmo depender de que tipo de empresa voc e seu time esto
trabalhando. Em algumas delas o estoque quase inexistente, como o caso das empresas
de tecnologia web, por exemplo, que trabalham com um estoque mnimo de material de expe-
diente. J outras, como as empresas do comrcio varejista, por exemplo, vo trabalhar com
grande variedade de produtos, tornando a gesto de estoques bastante complexa.
Estoques mal planejados e controlados acrescentam o risco de perdas financeiras
desnecessrias. por isso que a planilha abaixo vai orientar voc e seu time na elaborao de
um controle de estoque eficiente. Sigam bem as orientaes do seu professor.
75
O controle mensal e o demonstrativo dos resultados
Chegou a hora de colocar tudo numa planilha que possa prever os resultados futuros ou
pelo menos lhe dar uma viso de onde voc deve reduzir ou investir. O Controle Mensal o
instrumento na gesto financeira da sua empresa, que vai projetar todas as entradas e as sadas,
indicando como ser o resultado financeiro para o perodo escolhido. Esse perodo, geralmente,
projetado para quatro ou seis meses. O importante enxergar com segurana os resultados
que o seu negcio pode alcanar.
Na planilha responsvel por tabular estes dados, a sua equipe financeira vai relacionar as
previses de receitas (tudo que entra) e as previses de despesas (tudo que sai), tentando se
aproximar ao mximo dos resultados reais.
Lembre-se que nem todos os resultados vo estar dentro do que voc espera. Analise
friamente e perceba que para alguns ramos de negcios as variaes ms a ms podem ser
grandes. Para outros, os ciclos so longos e o resultado demora um pouco mais a aparecer.
76
E essa apurao da diferena entre as entradas totais e as
sadas vo apresentar o to sonhado lucro (resultado positivo) ou o
temido prejuzo (resultado negativo). Mas, considerando que voc
j mantm os controles financeiros organizados e atualizados, as
chances dos resultados positivos aparecerem so grandes.
Recomendaes
Se voc quer que a sua empresa sobreviva e no
entre para a estatstica das empresas que do adeus ao
negcio logo no primeiro ano de existncia, ento seja
rigoroso na atualizao dos dados financeiros. Procure
evitar de deixar atividades e controles pela metade. Co-
bre e puna o funcionrio por eventuais erros.
Esse controle deve ser dirio e sistemtico, com
informaes realistas e que possam ser acessadas de
forma rpida e eficiente. Por isso, no dispense o uso
das planilhas eletrnicas ou de softwares similares que iro facilitar todos os seu trabalho.
1
2
Foram vrias as planilhas que voc conheceu e aprendeu na aula de hoje. Todas elas
refletem uma necessidade financeira para sua empresa e o seu negcio. Nesta ativi-
dade, voc e seu time devero reproduzi-las num software de planilha eletrnica de sua
escolha e compartilhar com o seu professor. Vale lembrar que podem ser feitas simu-
laes, uma vez que estas planilhas so apenas resultados de estudo. Porm, procure
estabelecer valores mais prximos da realidade. No esquea de gerar os grficos.
De posse das planilhas criadas na atividade anterior, voc
e seu time devero apresentar uma simulao de resulta-
dos para um dos semestres do ano, baseado nos dados
estimados pela equipe. Essa apresentao dever ser
feita dentro do Power Point ou em algum outro site ou
recurso on-line similar. Os grficos gerados devero ser
compartilhados com o professor.
ATIVIDADES
PROJETO FINAL
77
Mantendo a qualidade
Princpios de Gesto da Qualidade
Qualidade nos processos - Do que devemos cuidar?
O papel da auditoria
Aula 12 Controle de qualidade
Mantendo a qualidade
Existe uma frase que diz: A qualidade a quantidade de
amanh. Quem compra um produto com qualidade comprovada,
compra satisfeito. Por isso, todo e qualquer negcio precisa adaptar
um controle de qualidade em todas as suas etapas e tarefas, seja
ela na compra da matria-prima, na relao com clientes e at mes-
mo na relao com o capital humano. O empreendedor que no
pensa em qualidade no impulsiona seu negcio.
As empresas tem estudado mtodos e prticas que permitem a boa gesto da qualidade
dos seus servios. O planejamento deve ser realizado sempre em paralelo com os outros pro-
cessos ou etapas.
Alm do entendimento sobre qualidade em si, uma boa gesto precisa tambm da com-
preenso de conceitos como planejamento estratgico, ambiente, processos e o comporta-
mento das pessoas para a qualidade. Em um mercado cada vez mais disputado, faa da qual-
idade um diferencial do seu negcio.
Princpios de Gesto da Qualidade
Na aula 3 estudamos como promover um gerenciamento correto do seu projeto. Nesta
aula sobre qualidade, vamos complementa-la para:
Fazer com que o seu cliente sinta confiana necessria para comprar de voc;
Criar lderes de verdade, plenamente envolvidos no alcance das metas e objetivos
da sua empresa;
Envolver o seu time de trabalho nas tarefas e processos, a fim de produzirem mais
e valorizarem mais o investimento;
78
Cuidar dos processos, deixando-os bem definidos e com o resultado desejado
alcanado com maior rapidez e eficincia;
Melhorar estes processos ou adaptar uma nova tecnologia;
Tomar decises eficazes baseadas em anlises corretas de dados;
Criar relacionamentos saudveis com os seus fornecedores e parceiros.
Qualidade nos processos - Do que devemos cuidar?
s vezes, para que o negcio ande de verdade, temos a impresso de que precisamos
de um dia com 25 horas. Existem dias que no d para fazer nem a metade das coisas que
voc e o seu time gostariam de fazer. Mas, se ainda no inventaram o relgio de 25 horas, resta
investir no controle da qualidade dos processos da sua empresa, assim como do seu produto
vendido ou do servio prestado. Tudo vai depender do quanto vocs sero capazes de geren-
ciar os inmeros processos que a sua empresa possui.
Perceba que preciso, antes de tudo, conhecer e administrar as variveis envolvidas
neste controle de qualidade. Dentre elas, vamos citar para voc:
A administrao do tempo
Administrar bem o tempo no significa trabalhar muito. Muitos
pensam que o trabalho s rende quando trabalhamos sem parar. Temos
que pensar que precisamos trabalhar de forma inteligente e direcionar
o seu tempo para as aes planejadas. Voc e seu time devem medir
a qualidade do tempo envolvido perguntando a vocs mesmos Qual o
objetivo principal?, Em que devemos nos concentrar no momento?,
O que devemos evitar ou eliminar para aumentar o tempo produtivo?,
Quais so as prioridades?, Conclumos o que comeamos?.
Repare na sua vida diria, seja na escola, no curso, no trabalho. Ela est cheia de ativi-
dades que vo tirar a concentrao para as tarefas que realmente tem importncia. E no so
poucos:
Interrupes por telefone e celular;
Trnsito congestionado;
Equipamentos que no funcionam;
Falta de prioridades;
Falta de conhecimento;
Uso da internet na hora errada;
Tarefas difceis ou desagradveis;
Saber usar bem o tempo com produtividade mesmo uma tarefa difcil. Para ser produti-
vo, delegue tarefas aos menos sobrecarregados, controle-as por meio de uma planilha eletrni-
ca ou outro software ou sites especficos, anote numa agenda e monitore as interrupes.
79
A administrao do capital humano
Como j dissemos nas aulas anteriores, o capital humano as pessoas que vo trabalhar
para voc so o bem mais importante para o seu negcio. A partir de agora, tenha certeza de
que voc precisa saber administrar, saber das necessidades e tratar bem o cliente interno da
sua empresa. importante saber valorizar as atitudes positivas e punir as atitudes negativas ou
que desvalorizem seu negcio. Nunca se deixe levar pelas amizades ou preferncias pessoais.
No se esquea de que existe uma expresso que diz: Amigos, amigos, negcios parte.
Nenhum negcio prospera se o clima interno no for um dos melhores. No preciso
adivinhar o que o seu funcionrio est sentindo, principalmente se ele est feliz com o que
faz. Use questionrios simples para medir o nvel de satisfao em relao s suas funes e
responsabilidades no ambiente de trabalho e suas expectativas quanto gerncia. Descubra
quais combinaes de benefcios mais importam para eles e quais competncias eles preten-
dem adquirir medida que desenvolvem suas carreiras.
Assim, como fizemos na aula 10, podemos utilizar de ferramentas de pesquisa para en-
contrar as respostas para as principais questes do ambiente interno da sua empresa. O site
SurveyMonkey pode ajudar voc a construir questionrios que vo medir os principais itens
relacionados ao controle e administrao do seu pessoal.
A produtividade intelectual
O aumento da produtividade s aparece quando existe um propsito certo para ela. No
caso da sua empresa, o propsito obter lucro, com a mxima satisfao do seu cliente ao
menor custo. Tudo comea no cliente interno. Uma simples pesquisa sobre o conhecimento
adquirido ajuda a conhecer melhor as capacidades intelectuais das pessoas que trabalham para
voc. s vezes, um estagirio que fala ingls fluentemente pode ajudar a sua equipe a fechar um
negcio importante com outros pases.
80
A produtividade da entrega
Todo produto precisa ter certo nvel de qualidade. Ningum vai querer comprar nova-
mente aquele sapato que rasgou logo no primeiro uso ou a camisa que soltou os botes durante
o expediente de trabalho. preciso avaliar tudo que feito, desde o processo de produo at
a entrega. No se esquea de que a relao das mquinas com as pessoas, s vezes pode
no ser to eficiente. Por isso, crie uma cultura dentro da sua empresa para avaliar como os
processos esto sendo executados, e se os prazos esto sendo cumpridos.
O papel da auditoria
A auditoria nos processos internos de uma empresa sem-
pre foi um assunto de extrema importncia para qualquer em-
preendedor. Ela est presente como uma ferramenta de apoio
gesto, atravs das medies constantes que ela realizar.
Com o decorrer dos anos, o papel do auditor interno da empresa passou a ser bem
relevante. Ele deve ser impessoal para garantir e facilitar que as normas, polticas internas e con-
troles internos, estejam bem alinhados. E nada melhor do que aprender a ser o auditor do seu
prprio negcio.
Primeiramente, vamos dividir a forma de atuao da auditoria interna em trs etapas:
planejamento, execuo e relatrio.
Planejar significa escolher o
momento e os recursos certos para
executar as avaliaes internas. A
etapa de execuo comea quando voc efetivamente busca os resultados que precisa. E ter-
mina quando voc tem as respostas esperadas e emite os relatrios que serviro de base para
as mudanas necessrias.
Os modelos propostos nesta aula vo envolver os principais atributos para que a medio
desta qualidade seja satisfatria. Os questionrios para pesquisa exigem uma construo bem
pensada. Vamos tentar avaliar tudo aquilo que voc j fez at agora e alguns outros itens que
devero surgir com a implementao do seu negcio. Voc deve pensar:
1. Na parceria entre gerencia e funcionrios Busque o feedback dos fun-
cionrios em relao ao desempenho da gerncia e seu grau de satisfao com eles.
2. No desenvolvimento das equipes - Solicite aos funcionrios que avaliem o
desempenho de suas equipes e usem esse feedback para desenvolver importantes habilidades
de colaborao e comunicao para melhorar a satisfao no trabalho.
3. Nos programas de valorizao - Descubra quais recursos so necessrios
para a empresa alcanar suas metas de longo prazo; questione os funcionrios para descobrir
quais habilidades eles desejam desenvolver; e, em seguida, combine essas informaes para
81
obter o mximo benefcio.
4. No programas de benefcios Seus funcionrios aprovam o plano de sade da
empresa? Esto satisfeitos com a comida servida no refeitrio? Perguntas assim vo descobrir
se o seu funcionrio anda satisfeito com os benefcios que tem.
5. Na satisfao - Pergunte aos seus funcionrios se eles consideram seu trabalho
significativo e desafiador, e se tem oportunidades de se desenvolverem e serem promovidos. O
resultado vai ajudar a construir novos treinamentos, programas de recompensas e reconheci-
mento.
6. Nos tempos estipulados Todas as etapas dos processos de produo esto
sendo cumpridas no prazo estabelecido? Algum processo precisa de maior tempo do que o
outro? Perguntas assim ajudam a entender se falta ou sobra tempo para que o processo de
criao de um produto ou prestao do servio se concretize. preciso otimizar, porque tempo
dinheiro.
7. Nas normas e objetivos Todas as tarefas devem ser executadas correta-
mente, dentro das normas estabelecidas e com objetivos especficos. Verifique atravs de um
check-list se estas normas esto sendo seguidas de acordo com o planejado.
Assim, cabe ao auditor, identificar e evidenciar as inconformidades, e sugerir aes que
vo regular e melhorar os processos e o nvel de satisfao. bom lembrar que muito impor-
tante uma ao contnua e sistemtica das auditorias para o alcance mais eficiente dos resul-
tados positivos da empresa. E estas avaliaes podem ser feitas em questionrios simples ou
check-list previamente elaborados para este fim. Vamos ver dois exemplos: no primeiro deles a
avaliao ser feita de forma pontual, ou seja, com um funcionrio especfico.
No segundo exemplo, vamos avaliar o processo de aplicao das aulas no departamento
de ensino de uma escola de idiomas. Voc vai perceber que as respostas sero mais genricas
e que vo refletir a ao do departamento inteiro e no mais apenas de uma funcionria espe-
cifica.
82
No entanto, muitas das empresas que ainda esto engatinhando no mundo dos negcios
ainda no tem uma estrutura forte de auditores treinados para as tarefas de avaliao de pro-
cessos. Por isso, cabem aos lderes de equipe gerenciar de forma eficiente as pessoas e os
processos dentro da empresa.
1
2
Como a sua empresa ainda est no incio e voc ainda no tem o que medir efetiva-
mente, que tal j preparar o caminho para esta tarefa to importante de observar a
qualidade do esforo da sua equipe. Vamos criar formulrios de check-list simples para
a medio futura da qualidade dos seus produtos ou servio. Voc pode usar uma
planilha eletrnica ou um processador de textos. Grave os arquivos na nuvem e man-
tenha compartilhado com o seu professor.
Para conhecer melhor o que os funcionrios reais pensam
sobre as empresas e os departamentos onde trabalham,
voc e seu time devem elaborar alguns formulrios para
medir as suas satisfaes. Escolha um atributo para medir, a
relao com a chefia, por exemplo, e faa a pesquisa. No
se preocupe em determinar apenas um departamento es-
pecifico, apenas faa uma pesquisa geral de satisfao. Essa pesquisa pode ser feita
dentro da sua turma com os alunos que j trabalham e/ou em casa com pessoas que
voc conhece e que estejam empregadas. O resultado dever ser apresentado em
forma de grfico, conforme a aula 10.
ATIVIDADES
PROJETO FINAL
83
A busca por investimentos
Quem so os investidores-anjos?
Com atrair investidores para seu negcio
Fazer networking preciso
Incubadoras ou aceleradoras?
As aceleradoras brasileiras
Programas para alavancar sua startup/empresa
Aula 13 Buscando seus investidores
A busca por investimentos
Depois de um longo processo de avaliao, ajustes, tes-
tes e correes, a sua startup quer sair do papel e realmente se
tornar uma empresa de sucesso. Mas nem sempre existe aquele
dinheiro para que o seu negcio tome forma. Vamos iniciar esta
aula conhecendo os caminhos mais curtos para que a sua ideia se
torne uma realidade.
As formas mais comuns de se obter o investimento necessrio ao progresso da empresa
so atravs de:
Capital prprio a forma mais bsica de financiamento, onde o empreende-
dor usa recursos prprios ou o capital de familiares e amigos para iniciar seu negcio.
Investidor-anjo quando voc e seu time estiverem na fase de testes da ideia
de negcio, conveniente procurar por investidores-anjos, tambm conhecidos como anjos de
negcios. Vamos falar mais deles no prximo tpico.
Capital semente so iniciativas que ofertam uma quantidade de dinheiro
necessria para o incio de uma empresa. Diferente do investidor-anjo (geralmente pessoa fsica),
aqui os investimentos vem de grupos interessados em investir no seu negcio.
Venture Capital so investidores que aplicam recursos em startups j bem
testadas e prontinhas para crescer. Os valores investidos pelas Venture Capital so, geralmente,
superiores a R$ 1 milho.
Estgio avanado quando os recursos de uma Ventura Capital fazem a em-
presa crescer em ritmo acelerado, surgem outros tipos de investimentos - os chamados de
Private Equity - utilizado para grandes expanses.
Crowdfunding ou investimento coletivo investimentos que surgem a partir
da doao de quantias de vrias fontes diferentes. Geralmente isso acontece em projetos ou
84
startups que tenham uma forte ligao com alguma causa ou
motivo significativo.
Programas pblicos existem programas de
incentivos fiscais e oferta de valores financeiros que ajudam a
alavancar o seu negcio. Nos prximos tpicos vamos falar
mais sobre estes programas.
Quem so os investidores-anjos?
Os Investidores-Anjos so pessoas fsicas ou grupo delas,
normalmente profissionais ou empresrios bem sucedidos, que in-
vestem um capital financeiro e intelectual em empresas iniciantes
(principalmente as startups) para apoiar o empreendedor com sua
experincia e conhecimento.
Em contrapartida, eles recebem por seu investimento uma participao societria mi-
noritria no negcio, e no assume posio executiva na empresa. Sua funo orientar e
participar apenas das decises estratgicas para aumentar as chances de sucesso.
Esses investidores so pessoas confiantes e entendem quais as tendncias e oportuni-
dades da maioria das reas do mercado. Algumas vezes eles atuam informalmente, pagando
somente os custos iniciais bsicos, antes do negcio tomar forma. Quando o seu envolvimento
passar a ser mais direto, a sua atuao torna-se formal por meio de um contrato como scio do
seu negcio.
Mas lembre-se: Os investidores-anjos no tem todas as respostas ou solues para os
seus problemas e nem ele quem vai cuidar de tudo dentro do seu negcio. Sua funo in-
vestir e orientar, principalmente por causa da sua maior experincia.
Como atrair investidores para seu negcio
Seu negcio conseguiu atingir uma maturidade e agora
precisa seguir em frente. hora de arregaar as mangas e
correr atrs para vender a sua ideia. O segredo para que seu
negcio conquiste a ateno dos potenciais investidores :
ser gil, objetivo e dinmico ao apresentar seu projeto.
O primeiro passo para conquistar este espao con-
hecer o caminho certo atravs de um networking eficiente. Procure pelo lugar certo onde estes
investidores-anjos estaro e v sondando como se aproximar deles. Converse, apresente a sua
ideia, seu plano de negcios e, mesmo que receba um no, nunca desista. Essa maturidade
ajuda voc a rescrever o que est propondo. De novas linhas podem surgir novas ideias que
vo conquistar o investidor.
85
Mas voc pode estar pensando: Qual a melhor maneira para apresentar o meu negcio
para um investidor?. Seja dinmico e apresente com clareza para que o investidor aprenda e
curta a sua ideia. Uma boa ideia pode no ser a mais empolgante. O que determina o sucesso
do negcio no ter a grande ideia, mas sim, acreditar na sua construo.
E ainda, importante que todos do seu time de trabalho estejam sintonizados e mo-
tivados. A dinmica do time na hora da apresentao e o companheirismo tendem a garantir que
nos momentos difceis vo se apoiar e no desmoronar totalmente.
Resumindo, nunca se esquea de que voc precisa pensar que:
1. Existe um problema e o seu negcio o identificou;
2. O seu negcio tem a soluo ideal para aquele problema;
3. Vocs j estudaram o mercado, e o conhecem bem, seja porque voc j tra-
balhou nele ou porque fez uma boa pesquisa;
4. O seu time de empreendedores est bem entrosado e que cada um sabe o seu
papel no negcio;
5. Vocs j modelaram corretamente o negcio e o seu prottipo vai ajud-lo a en-
tender a ideia e avaliar a capacidade de execuo.
Fazer networking preciso
Um dos principais segredos para um bom negcio
dar certo mostrar que a sua ideia tem valor e que sua
startup est aberta para parceiros em potencial. Com
eles, voc acaba ganhando investimentos, sejam fsicos
(dinheiro) ou intelectual (mais ideias). Por isso, ter uma rede de relacionamentos faz a diferena
enorme. Fazer networking fundamental para o sucesso de seu novo empreendimento.
Agora pare e pense:
Uma boa rede de relacionamentos, alm de servir bem para divulgar seu pro-
duto ou servio, ajuda na construo do negcio. No tenha vergonha de correr atrs e pedir
ajuda quele seu amigo que pode agregar um pouco de conhecimento e mo-de-obra ao seu
negcio. Muitos empreendedores usam servios de amigos advogados, jornalistas, entre out-
ros;
Precisamos estar presentes em palestras, congressos, feiras e seminrios. ali
que a maioria das oportunidades de investimentos est.
Meus amigos me ajudam e, por isso, precisamos estar disponveis para ajud-los.
Agora voc j sabe: faa networking.
Incubadoras ou aceleradoras?
No permita que voc e seu time se percam pelo caminho. Se a sua ideia tem valor,
86
porque no correr atrs dos investimentos para sair efetivamente do papel. E para que isso
acontea, preciso enxergar dois tipos de instituies importantes: as incubadoras e as aceler-
adoras. Mas vale dizer que elas atuam de formas diferentes e em momentos diferentes.
As incubadoras esto mais ligadas ao ambiente universi-
trio, porque muitas empresas surgem em projetos que se desen-
volvem dentro das faculdades ou universidades, utilizando-se de
uma infraestrutura e espao fsico prprio. J as aceleradoras
lidam, normalmente, com startups/empresas que j deram seus
primeiros passos, assim como a sua, e mostraram a viabilidade
de sua ideia. Na prtica, as aceleradoras so investidores que
atuam tambm na formatao e no apoio financeiro do negcio.
Existem, atualmente, no Brasil vrios projetos do governo e empresas particulares que
funcionam como aceleradoras. Durante a elaborao desta apostila, existiam mais de 300 incu-
badoras e cerca de 30 aceleradoras no pas. Nos prximos tpicos, vamos relacionar para voc
e seu time alguns destes projetos e empresas.
As aceleradoras brasileiras
O intuito desta aula direcionar voc e seu time para os caminhos mais curtos para que
sua ideia tenha efetivamente sucesso empresarial. E quando observamos e estudamos o mun-
do corporativo, percebemos que existe um nmero crescente de projetos que esto na fase
de lapidao do modelo de negcios e que certamente vo precisar de investimentos. E esta
demanda resultou no aumento muito grande de grupos aceleradores no Brasil.
Nosso propsito abrir caminho para o
seu negcio crescer. E nada mais justo do que
enumerarmos algumas das aceleradoras que
esto se destacando no mercado brasileiro.
Se alguma delas estiver a, bem prxima do
seu time e do seu negcio, hora de garantir
o seu investimento. Confira uma tabela com as
aceleradoras mais conhecidas no Brasil:
Ateno: os dados foram coletados
durante a elaborao desta apostila. sempre
importante manter uma pesquisa atual para
saber se alguma delas deixou de funcionar ou
se outras chegaram ao mercado. Use como
referncia o site da revista Exame S/A ou o site
http://startupbase.net/aceleradoras.
87
Programas para alavancar sua startup/empresa
O Brasil comea a dispor de ambientes importantes ao empreendedorismo, principal-
mente de base tecnolgica, com o objetivo alavancar a acelerao de um nmero crescente de
startups a cada ano. Por isso, esto surgindo no pas programas e associaes que buscam
reunir as ideias inovadoras. Conheam algumas delas:
Startup-Brasil - Criado pelo Ministrio da Cincia, Tecnologia e
Inovao (MCTI), apoia projetos na rea de TI que sejam inovadores e co-
laborem para o desenvolvimento nacional.
Abstartups (Associao Brasileira de Startups)
Possui grande base tecnolgica e foi fundada e gerenciada por
jovens empreendedores espalhados pelo Brasil. Tem por objeti-
vo organizar e fomentar o empreendedorismo digital.
Programa Crescer Um programa do Governo Federal que oferece reduo de juros,
diminuio da taxa de abertura de crdito, e valores de at R$ 15 mil para serem destinados a
capital de giro ou investimentos.
BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico
e Social) - Disponibiliza linhas de apoio financeiro adequadas s em-
presas de todos os portes que atuam na rea de comrcio e servios.
Ele possui uma ferramenta on-line chamada Mais BNDES que apre-
senta uma lista de opes de crdito, possibilitando ao empreendedor
escolher aquela que melhor atenda aos seus interesses. Acesse o site
http://www.bndes.gov.br/ e procure pela ferramenta Mais BNDES.
Vale destacar que existem outros programas onde voc e seu time podem buscar inves-
timentos. Consulte a internet e procure a melhor opo para o seu estado ou municpio.
ATIVIDADES
1
Investimento um fator de extrema importncia para o seu negcio. Junto com o seu
professor, elabore uma lista com as melhores possibilidades de investimento para o seu
negcio. Pesquise na internet as aceleradoras e os programas pblicos da sua regio.
Se estas empresas ou programas possurem pginas nas redes sociais, ento siga.
Receba as principais notcias e tente encontrar aquela que melhor vai se encaixar no
seu propsito. Se possvel, vise a sede destas empresas e busque mais informaes.
PROJETO FINAL
88
Encerrando o projeto
Lies aprendidas com o projeto.
Os cenrios de encerramento
A reunio de lies aprendidas
Documentando as lies aprendidas
Aula 14 Lies aprendidas com o projeto
Encerrando o projeto
Finalmente, depois de quase dois meses de trabalho duro e
de muitas atividades produtivas, chegou a hora de encerrar o seu
projeto e apresentar o seu negcio ao pblico. Hoje, vamos terminar
o que comeamos analisando resultados positivos e negativos desta
jornada, pensando no melhor cenrio futuro. Chegou a hora de reunir
toda a documentao produzida ao longo do nosso mdulo e for-
malizar uma aceitao para seu professor.
Para encerrar de forma correta o seu projeto, preciso avaliar se as responsabilidades
relacionadas aos membros do seu time foram todas compridas ou se falharam. Isso vai ajudar
a verificar o sucesso ou fracasso do projeto, reunir as lies aprendidas e documentar as infor-
maes sobre ele, para serem usadas futuramente pelo time.
Neste momento o lder dever revisar todas as informaes prvias, conferindo e asse-
gurando que todas as etapas esto completas pelo time de trabalho e que o mesmo atingiu
seus objetivos. Se isto ainda no aconteceu, o momento certo para realizar os ltimos ajustes
previstos.
Lies aprendidas com o projeto
Tudo que planejamos e executamos em nossa vida
tende a deixar lies, sejam elas boas ou ruins. Elas surgem
para garantir que as melhorias possam acontecer e, prin-
cipalmente, para evitar que novos erros ou equvocos, em
quaisquer atividades, se repitam em novos projetos. Enfim,
importante aprender com os erros e com os acertos.
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Porm, muitas empresas tendem a no atingir os objetivos esperados, e no aprendem
com os erros. E a razo bvia: acreditam que no erram ou que os erros so pequenos demais
para serem considerados. Por isso, nunca despreze um detalhe. Rena a equipe chave da sua
empresa e promova encontros para estudar as lies aprendidas. E muitos destes encontros
acabam virando um documento formal, que registra tudo o que realmente aconteceu durante as
fases do projeto e suas devidas correes.
Sendo assim, cabe destacar:
O aprendizado pode acontecer em qualquer momento e para todos, desde que
estejam bem envolvidos com projeto e o negcio;
Para que as lies sejam aprendidas, preciso discutir e compartilhar os conhe-
cimentos envolvidos;
Nenhum membro do time deve colocar a culpa exclusivamente no outro. Se an-
darem juntos o time inteiro ser capaz de resolver falhas quando elas surgirem;
Nunca devem desconsiderar os indicadores, ou seja, os nmeros, pois quando
a luzinha amarela acende em um determinado momento do projeto alguma coisa pode estar
errada e precisa ser corrigida imediatamente.
Os cenrios de encerramento
Aps a finalizao do seu plano de negcio, das atividades e tarefas executadas, im-
portante que voc e o seu time simulem os cenrios prprios para documentar as lies apren-
didas. Pense nos cenrios que vo ajud-los a elaborar as aes para evitar outros problemas
futuros ou ento potencializar situaes favorveis. Considere algumas possibilidades:
Vamos vender o esperado?
Nosso negcio foi vivel?
O mercado ainda atraente?
Atrasamos o incio das atividades?
No interagimos bem com o nosso time ou com outros?
Extrapolamos limites financeiros?
Tudo pode ser considerado no cenrio que voc avaliou. Pense bem e no deixe nada
de fora. Veja os trs cenrios possveis no seu projeto:
Cenrio 1: Seu projeto foi um fracasso.
Era o que voc e o seu time temiam. Ningum consegue mais se entender, a
equipe no quer mais trabalhar junta em nenhum outro tipo de projeto, e o cliente no quer mais
saber de voc. O que fazer? Este realmente o pior dos cenrios. Voc e seu time j deveriam
ter identificado as falhas e as corrigido antes de chegar ao final. Agora, a melhor forma de re-
solver eliminar os principais pontos danificados e tentar ajustar os que forem possveis. O foco
deve estar nos processos que precisam funcionar para que o seu negcio siga em frente. Ah,
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s vezes possvel solicitar um pouco mais de tempo. Mas melhor no deixar chegar a este
ponto, porque este tempo extra, pode no existir.
Cenrio 2: Seu projeto terminou bem.
Projeto aprovado e objetivo alcanado. A equipe continua unida, apesar das
fascas que ocorreram ao longo dos meses de trabalho. O resultado pode no ter sido dos
melhores, estourou um pouco do tempo estimado, mas o cliente aceitou bem o seu produto.
Portanto, aqui voc deve permitir aos membros do seu time que relembrem o que fizeram de
melhor e o que poderiam ter melhorado.
Cenrio 3: O projeto foi um sucesso.
Todos esto em festa. O time de trabalho est radiante porque
o projeto foi entregue dentro do prazo e com todas as tarefas conclu-
das. Novos projetos viro e novos clientes surgiro. Nada melhor do
que anotar tudo, colher as melhores informaes e usar nos projetos
futuros. O que deu certo, deu certo!
Mas, independentemente do resultado do cenrio de encerramento, voc e seu time
podem seguir em frente. Tudo acrescenta para seu crescimento pessoal e profissional.
A reunio de lies aprendidas
Agora no tem jeito. O projeto est chegando ao fim
e precisamos colocar na mesa o que deu certo e o que
deu errado. E a melhor forma de fazer isso promovendo
uma reunio. Hoje, o seu time vai se reunir para discutir e
anotar as lies aprendidas com o projeto. Defina um plano
e mos obra.
Mas planejar esta reunio pode no ser uma tarefa muito fcil. E execut-la nem se fala.
L dentro, de portas fechadas, s vezes a situao pode no ser do jeito que voc planejou. Por
isso, procure promover sempre:
A criao de uma atmosfera bem positiva para a troca das experincias. Vale
lembrar ao time que esta reunio uma oportunidade de aprender com os acertos e erros;
Um entendimento de que as lies aprendidas no so positivas nem negativas,
so construtivas;
A motivao dos membros do time, incentivando a no colocar a culpa uns nos
outros. No aponte o dedo para ningum, mas para o problema;
A identificao, em primeiro lugar, do que foi bem sucedido;
A participao de todos atravs de perguntas;
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A gerao de resultados positivos e nunca piores do que j podem estar;
Documentando as lies aprendidas
Depois que voc avaliou bem o cenrio do seu pro-
jeto e do seu negcio, vamos apurar os principais tpicos
num documento de Lies Aprendidas, que vai detalhar
as falhas e acertos do projeto, com os principais desvios e
previses. Antes de tudo pense:
Houve erros?
Poderiam ter sido evitados?
O gerente do projeto (no nosso caso o seu professor) est satisfeito?
O que faramos da mesma forma?
O que faramos de outra forma?
O que sabemos agora que no sabamos antes?
Quais so as recomendaes obtidas?
Para ficar bem claro o que pretendemos com este documento, veja o exemplo de um
formulrio simples de Lies Aprendidas. Ele servir de base para a sua reunio.
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Relatrios como estes sero teis nos prximos projetos da sua vida pessoal e
profissional. Nunca se esquea de que todas as lies aprendidas foram verificadas para serem
compartilhadas e no enterradas no fundo da gaveta.
Lembre-se que voc responsvel pelos erros que v e no busca corrigir. Obviamente,
eles vo acontecer o tempo todo. seu dever como bom empreendedor identific-los e ajudar
na correo.
ATIVIDADES
1
2
A principal tarefa de hoje ser reunir o seu time de trabalho para elaborar o documento
com as lies aprendidas no projeto. Escolha os principais tpicos que necessitam ser
avaliados e monte o formulrio semelhante ao exemplo da apostila. Depois compartilhe
o resultado com o seu professor.
O seu time agora tem pouco tempo para acertar os ltimos detalhes do projeto. Veri-
fique onde esto as principais falhas e inicie os ajustes que forem necessrios. Se for
preciso, dvida novas tarefas entre todos do time para que a resposta seja o mais rpido
possvel.
PROJETO FINAL
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Apresentao do seu projeto
Apresente com impacto - dicas
E o software de apresentao?
A importncia das feiras e exposies
Casos de sucesso
Agradecimentos fnais
Aula 15 O fm de uma etapa de sucesso
Apresentao do seu projeto
Chegamos ao fim de uma etapa de sucesso. Muitos foram os
desafios encontrados ao longo do seu curso. Muitos obstculos foram
superados para encerrar uma etapa no caminho do seu sucesso pes-
soal e profissional.
Agora hora de mostrar o que voc aprendeu e o resultado do
seu esforo. E o seu professor vai abrir um espao para que voc e o
seu time apresentem os detalhes e processos que fizeram parte do seu
projeto. Para isso, nunca se esquea de estar bem preparado. Deixe as vaidades de lado, su-
pere a timidez e busque a excelncia. Voc dono da sua proposta e por isso deve apresent-la
de forma coerente e clara para que o pblico a entenda e a aceite.
O caminho est trilhado. Lembre-se de tudo que
voc aprendeu aqui no Cedaspy sobre como realizar uma
boa apresentao. Agora sua chance de fazer o seu
negcio aparecer.
Vamos comear relembrando as principais dicas
para que voc e o seu time de trabalho faam aquela apresentao de impacto.
Apresente com impacto Dicas
De nada vai adiantar ter aquela ideia mirabolante, bem planejada e com o plano de
negcios bem escrito, se voc e seu time no conseguem passar para o seu cliente o valor que
ela tem. Por isso, pense que vocs precisam fazer uma apresentao de impacto. Que tal ento
revermos algumas das dicas mais importantes para que a sua apresentao se torne o sucesso
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esperado, seja para apresentar aos seus colegas de turma, conquistar uma audincia ou para
conseguir um recurso financeiro com investidor?
A vo elas:
Dica 1: Defina o objetivo Saiba exatamente o que voc
vai mostrar ao seu pblico. No enrole e muito menos deixe ele
perceber que voc no sabe do que est falando.
Dica 2: Conhea o seu pblico - Estude e pesquise o
perfil do seu pblico, o que ele j sabe sobre voc e seus pro-
jetos.
Dica 3: Estabelea um cronograma Sua apresentao
tem que ter uma histria com comeo, meio e fim. Se for preci-
so, elabore um bom roteiro.
Dica 4: Seja verdadeiro Procure no ocultar seus pontos fracos e nem exagere muito
nos pontos positivos. Excessos atrapalham.
Dica 5: Leve o seu rascunho O PowerPoint vai ser o seu aliado na hora de falar do pro-
jeto, mas nada impede que voc tenha informaes adicionais na sua mo.
Dica 6: No seja rgido - A emoo na histria do seu negcio pode influenciar muitas
pessoas e, principalmente, investidores.
Dica 7: Estude muito sua apresentao - Tenha a histria na cabea e seja o protagoni-
sta. O material deve servir como apoio para o apresentador e no como cola exata da sua fala.
Dica 8: Evite excessos - Em uma apresentao deixe o mnimo de texto na tela. Os ex-
cessos de informao podem dispersar o pblico.
Dica 9: Ensaie na frente do espelho - Essa dica vale ouro, pois ensaiar na frente do espe-
lho ajuda a corrigir erros e na auto motivao.
Dica 10: Esteja preparado para perguntas Voc no obrigado a entender ou respond-
er prontamente tudo o que for perguntado, principalmente para aquelas perguntas que esto
alm do roteiro que voc elaborou. Agora, para o que voc se props a falar e est dentro do
PowerPoint da sua apresentao, este sim obrigao sua saber.
Dica 11: Cuide da aparncia Cuide bem da roupa que voc vai vestir e dos acessrios
que vai usar. Nada de excessos como brincos, colares, maquiagens ou outras peas extrava-
gantes. Roupas curtas, justas e sujas, nem pensar.
Dica 12: Aumente o vocabulrio A leitura constante torna-se um diferencial na vida de
qualquer pessoa. Ao ler, voc encontrar novas palavras que podero ser usadas com mais
clareza na sua apresentao. Procure sempre variar sinnimos.
Estas e outras dicas que voc encontrar pelo caminho sero um reforo importante na
trajetria de sucesso da sua apresentao. Porm, antes de tudo, tenha foco.
E o software de apresentao?
Tambm podemos destacar algumas dicas rpidas para usar o software de apresentao
que voc escolheu a seu favor.
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Dica 1: Faa uso de material cativante, tais como imagens, vdeos e sons. Mas nunca
em excesso.
Dica 2: Simplifique no usando mais do que cinco palavras por linha e do que cinco linhas
por slide.
Dica 3: Use somente a quantidade de slides necessrios.
Dica 4: Use cores vibrantes - Um contraste forte entre palavras, imagens e o fundo pode
ser bastante eficaz na transmisso de mensagens e emoes.
Dica 5: Evite erros de portugus.
Dica 6: Revise rigorosamente antes da apresentao - Se algo parecer desinteressante,
dispersivo ou confuso, faa alteraes. Com isso, ela vai ficando cada vez melhor.
A importncias das feiras e exposies
Uma feira profissional, tambm conhecida como feira de
negcios, um timo caminho para que voc e o seu time possam
apresentar o negcio. O formato dela permite que seja realizada
uma exposio organizada de empresas, que querem demonstrar
diversos produtos e servios em um s lugar. Algumas feiras so
abertas ao pblico, enquanto outras s podem ser frequentadas por
outros profissionais.
Uma das vantagens de investir nas feiras so que elas proporcionam ao expositor uma
aproximao face-a-face com potenciais clientes, apresentando a ele o que o seu negcio est
disposto a oferecer. E como outras vantagens, podemos destacar a presena num mercado-al-
vo, a fidelizao de clientes, a realizao de benchmarking, ou para melhorar a sua imagem ou
prestgio dos seus produtos.
Casos de sucesso
A cada ano, o Brasil tem acumulado casos de sucessos que vem fazendo a diferena na
hora de fazer um negcio, seja ele particular ou social. Antes de terminar esta apostila, vamos
apresentar para voc e seu time algumas experincias coletadas que podem servir de exemplo
para projetos futuros. Dividimos estas experincias em alguns ramos e atividades de negcio,
que so tendncias no mercado atual.
Tecnologia
Projetos que interligam redes de pequenos negcios tecnolgicos tem feito muito suces-
so. Um exemplo o projeto CDI LAN, que realiza o agrupamento de Lan Houses comunitrias,
promovendo a incluso digital, de servios, financeira e entretenimento saudvel.
Outros exemplos tem se destacado, como o caso da Fisiogames, uma startup ca-
tarinense que desenvolve jogos digitais para sade, principalmente voltados para centros de
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reabilitao.
Beleza
O setor realmente anda bem aquecido. Durante a elaborao desta
apostila foi possvel saber que o Brasil rene cerca de 300 mil empreen-
dimentos voltados para o ramo da beleza. O diferencial a diversificao,
pois estes negcios tem apostado na juno de mercado e modelos du-
plos de negcio, compartilhando o espao com a oferta de outros produtos e servios. Casos
de sucesso como o Bardot Hair Soul e da Barbearia Bastos, de So Paulo, ou da Barbearia Dom
Cabral, de Braslia, que apostaram em oferecer servios diferenciados, como por exemplo, ven-
das de artigos para salo, para o cabelo, cenrios retr, oferta de bebidas aos clientes (aquela
cervejinha para esperar), tudo para transformar o ambiente no lugar mais agradvel possvel.
Negcios sociais
importante dar valor as novas tecnologias que surgem a cada dia
para melhorar servios sociais nas reas de educao, sade, financeiros,
habitao, entre muitos outros. Alguns exemplos tem ganhado destaque:
Hand Talk, do Piau, que criou um personagem em 3D que traduz o portugus
para Libras;
Tic Educa, de So Paulo, que cria jogos educacionais para tablets e smart-
phones e alm de oferecer treinamento aos professores;
Ligado no Enem, uma plataforma online integrada ao Facebook, para que os
estudantes se preparem para o Enem, com vdeo aulas, exerccios, simulados, tudo de forma
gratuita;
+60 Sade, de Belo Horizonte, que procura melhorar o atendimento a idosos;
Mobilidade
Como o uso dos tablets e dos smarthphones tem aumentado a
cada ano, muitos negcios vem surgindo por causa dessa mobilidade.
o que acontece, por exemplo, com a febre dos aplicativos voltados para
o uso eficiente dos txis. Algumas startups deste modelo que vem se destacando, principal-
mente nas grandes cidades, so a EasyTaxi, 99Taxis, o Meia Bandeirada, entre outros.
Alimentao
O ramo da alimentao um negcio que nunca vai se esgotar. Muitas empresas tem
procurado novas formas para levar o alimento, de forma saudvel, at o cliente. por isso que
muitas empresas montam seus quiosques dentro de universidades, clnicas, academias, esco-
las, entre outros. o caso de sucesso da Aa no Ponto, que j possui cinco unidades prprias
e mais de 25 franqueadas em nove estados.
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E as ideias no param por a. Veja o caso da rede de pastelaria Pasteca, criada em 1993
em Santa Catarina, que adotou recentemente um modelo de franquias onde s so aceitos
como franqueado quem tiver mais de 50 anos ou for aposentado.
Os dados recolhidos para exemplificar estes modelos de negcios foram retirados do
banco de ideias do site da revista Pequenas Empresa & Grandes Negcios, que por sinal, uma
tima opo de leitura para voc que pretende ser um jovem empreendedor.
Agradecimentos fnais
Agora sim, encerramos esta fabulosa etapa. E voc, caro aluno, foi o grande beneficiado
deste nosso trabalho pela busca incessante por aperfeioar cada vez mais o nosso e, principal-
mente, o seu conhecimento. Pode ter certeza de que foi uma responsabilidade enorme escolher
quais os melhores caminhos para voc trilhar, no propsito de colher resultados positivos.
Hoje, conquistamos uma grande vitria. E nunca se esquea de que novas lutas viro
e com elas novas vitrias. Voc ser constantemente convidado a seguir em frente para atingir
outros ideais, sejam eles em qualquer fase que voc estiver.
Hoje o fim de uma trajetria e incio de outra, cheia de oportunidades para novos amad-
urecimentos. E que o conhecimento adquirido no Cedaspy derrube os obstculos que o merca-
do to exigente tende a colocar no seu caminho.
Por esta razo, sentimos um orgulho imenso de por t-lo como nosso aluno. Acredite no
seu potencial, execute seus sonhos e valorize tudo aquilo que voc aprendeu. O conhecimento
seu e agora ningum mais pode tir-lo de voc.
Sucesso sempre.
ATIVIDADES
1
2
A principal tarefa de hoje ser reunir numa apresentao do PowerPoint ou software
similar, tudo aquilo que voc planejou e executou dentro do mdulo. Escolha os princi-
pais tpicos que necessitam ser apresentados e acrescente a dinmica necessria a
sua apresentao. Lembre-se das dicas desta aula e de outras que voc aprendeu ao
longo do curso. Compartilhe o resultado do seu projeto com o seu professor e aguarde
a sua definio em relao a melhor forma de ser apresentado ao pblico.
O seu modelo e o plano de negcios j esto prontos. Faa os ajustes necessrios,
aplique uma formatao mais formal ao texto e imprima os documentos. Eles devem
ser entregues ao seu professor para compor a nota final deste mdulo. Quanto mais
organizado ele estiver, melhor.
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Benchmarking a busca pelas melhores prticas de indstria e comrcio, no qual uma
empresa examina como outra realiza um processo especfico a fim de melhorar ou adaptar este
processo de forma semelhante.
Boostrapping - Bootstrap significa criar sua startup/empresa usando somente recursos prpri-
os, de forma controlada e no recorrendo a investidores externos.
Cofundador a pessoa, ou grupo delas, que funda algo juntamente com outra.
Estouro da bolha Foi um processo econmico de queda da bolsa de valores que aconteceu
no inicio dos anos 2000. A principal queda ocorreu na bolsa eletrnica Nasdaq, onde as empre-
sas de internet negociavam suas aes, que chegaram a perder 75% do valor. Vrias empresas
no suportaram essas perdas e fecharam suas portas.
Feedback uma palavra de origem inglesa que significa realimentar ou dar resposta a uma
determinada solicitao, ordem ou acontecimento. O significado de feedback muito utilizado
dentro das empresas para emitir uma resposta avaliativa sobre o trabalho de uma pessoa ou de
um grupo delas.
Geek - uma gria da lngua inglesa cujo significado referir-se a algum viciado em tecnologia,
em computadores e internet.
Headhunter - uma pessoa ou empresa especializada na procura de profissionais ou executi-
vos talentosos que possam alavancar o negcio.
in loco uma expresso do latim que quer dizer no lugar ou no prprio lugar. Exemplo: O
municpio tm at amanh para verificar in loco se existe alguma irregularidade na empresa.
Know-how - Termo da lngua inglesa que significa literalmente saber como. o conjunto de
conhecimentos prticos que so adquiridos por uma empresa ou um profissional, trazendo para
si alguma vantagem competitiva. Ele muito usado, por exemplo, nas franquias, pois o fran-
queador detm determinados conhecimentos prticos que sero transmitidos ao franqueado.
Networking - uma expresso da lngua inglesa derivada da unio dos termos net, que sig-
nifica rede e working, que trabalhando. Ela representa uma rede de contatos, relacionando
s pessoas que um indivduo conhece e aos relacionamentos pessoais, comerciais e profission-
ais que mantm com elas.
PMO (Project Management Office) Tambm conhecido como escritrio de projetos, uma
organizao que tem por objetivo conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades
relacionadas aos projetos. Utiliza os conhecimentos de Gerenciamento de Projetos para presta-
rem todo o suporte necessrio aos gerentes e seus times.
Private Equity - um tipo de atividade financeira realizada por instituies que querem investir
essencialmente em empresas que ainda no esto presentes em bolsa de valores e que tem
por objetivo alavancar seu desenvolvimento.
O dicionrio do negcio
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