Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Artigo Implantacao gp343 PDF
Artigo Implantacao gp343 PDF
Pas: Brasil.
Objetivos
Mtodos
Resultados
Concluses
1. Introduo
2. O Ambiente
A Santista Txtil foi a primeira indstria txtil a obter a certificao ISO 9002 no Brasil e na
Argentina e a certificao ISO 14001 na Amrica Latina. Em 2002, a unidade de Paulista, em
Pernambuco, tornou-se a primeira do setor no pas a contar com o Sistema de Gesto
Integrado1 2 .
1
Observe o carter de pioneirismo existente na empresa, que sempre valorizou investimentos e iniciativas que conferissem a
ela vantagem competitiva em relao a empresas concorrentes. Isto se deu com a implantao de Sistemas de Qualidade, de
Gesto Ambiental, e agora com Gesto de Projetos.
2
... Apenas responder de forma rpida a um estmulo no atende mais a todas as necessidades dos mercados; preciso ser
proativo. Estamos na era da Proatividade, onde levam vantagem aqueles que conseguem se antecipar s mudanas.
VIEIRA [2].
Seus tecidos so produzidos em oito fbricas, cinco no Brasil, uma no Chile e duas na
Argentina. No Brasil, elas funcionam em Americana e Tatu (SP), em Paulista (PE), e em
Nossa Senhora do Socorro e Aracaju (SE). No Chile, em Chiguayante; e na Argentina, em
Tucumn e Santiago del Estero. Possui ainda trs escritrios: em So Paulo, Buenos Aires, na
Argentina e Santiago , no Chile.
A partir de 1989, a Santista Txtil adotou a Gesto da Qualidade Total (ou TQC Total
Quality Control) para ser o sistema de gerenciamento da empresa, e desde ento vem
implementando aes para atingir os objetivos deste sistema, ou seja, garantir da satisfao
total das pessoas interessadas e afetadas pelo negcio.
3
As razes especficas que a empresa de consultoria teve para apontar o gerenciamento de projetos como uma iniciativa a ser
desenvolvida na empresa no sero abordadas neste trabalho, primeiramente porque no se trata do foco deste artigo, e
tambm por este relatrio ter carter confidencial, no podendo seu contedo ser publicado.
Os trabalhos de implantao de gesto de projetos se iniciaram nos dois ltimos meses de
2002, com a realizao de um diagnstico da situao presente da empresa, que levantou as
seguintes caractersticas:
- No havia planejamento dos vrios projetos internos segundo uma metodologia uniforme;
- Os projetos no tinham uma definio clara de seus objetivos, e isto dificultava a avaliao
dos resultados de cada projeto, pois havia um carter subjetivo relevante na avaliao;
Uma vez decidido que seria implantada alguma metodogia de gerenciamento de projetos na
organizao, algumas perguntas foram colocadas e precisavam ser resolvidas:
- A metodologia seria de alguma forma amarrada com os planos de ao? (Isto traria
benefcios para que as avaliaes de planos de ao fossem mais concretas)
4. A Soluo Adotada
4
Valeriano [6] sugere que no se deve deixar que cada projeto inicie pelo estabelecimento de rotinas e metodologias prprias,
pois isto dificulta o relacionamento conjunto com a organizao ou leva ao isolamento dos projetos.
1. O escopo de trabalho foi definido: todos os projetos presentes nos planos de ao de todas
as diretorias, gerentes de rea e gerentes de fbrica teriam que seguir o que seria chamado de
Modelo Simplificado de Gesto de Projetos Santista Txtil 5 (Foti [4] sugere que em uma
iniciativa de se chegar maturidade em gesto de projetos, deve-se iniciar escolhendo um
modelo ou partes de diferentes modelos, que vo guiar os esforos de maturidade).
4. A metodologia a ser definida deve contemplar todas as cinco fases da vida de um projeto:
iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao (tambm segundo as definies do
PMBOK).
5. Um conjunto mais sofisticado de tcnicas seria definido para ser aplicado em alguns poucos
projetos-piloto mais interessantes (de 4 a 6 projetos).
6. A empresa possui profissionais com a funo de Coordenadores de Qualidade. Estes
profissionais ganham duas novas atribuies no cenrio de gesto de projetos: garantir que o
escopo do projeto seja alcanado (ou seja, que os diretores, gerentes de rea e gerentes
funcionais utilizem a metodologia adequadamente nos projetos de seus planos de ao) e
facilitar o uso da metodologia e do software de gesto de projetos a quem mais desejar se
beneficiar deles para outras finalidades.
5
O PMBOK [8] afirma que projetos so frequentemente implementados como meios de se atingir um objetivo estratgico da
organizao, e esta a motivao em converter os planos de ao em projetos.
6
Project Management Body of Knowledge, uma publicao editada pelo Project Management Institute que representa um
compndio das melhores prticas em gesto de projetos.
7
So elas: gesto integrada, gesto de escopo, gesto de prazos, gesto de custos, gesto de riscos, gesto de recursos
humanos, gesto de suprimentos (ou de aquisies), gesto da comunicao e gesto da qualidade.
4.2. As Cinco Fases do Gerenciamento de Projetos e as Ferramentas Definidas Para
Cada Uma
Dadas as decises / restries apresentadas acima, foi necessrio definir uma ferramenta para
cada fase da vida do projeto, que esto mostradas na Figura 1.
?
?
?
Lista de Documentos ,
Carta do Atividades arquivos e Lista de Lies
Projeto notas do Atividades Aprendidas
Com responsvel, e
datas previstas
de incio e trmino
projeto Com datas reais de
incio e trmino
Iniciao: a ferramenta que representaria a fase de iniciao dos projetos seria a carta do
projeto 8 , que deveria garantir a clara e completa definio do projeto e de seus produtos, a fim
de minimizar qualquer subjetividade ou interpretao pessoal no entendimento do projeto,
tambm deveria possuir o mnimo nmero de campos possvel, para garantir a simplicidade da
ferramenta (e minimizar resistncias), e deveria ter uma pgina.
8
Segundo o PMBOK [8], A carta do projeto um documento que formalmente autoriza um projeto. um documento que
deve minimamente incluir a necessidade de negcio que o projeto deve atender, e a descrio do produto.
Execuo: os principais contedos e conhecimentos gerados ao longo da execuo do projeto
(inclusive documentos, como arquivos e e-mails) deveriam ser arquivados e organizados para
fcil recuperao futura. Segundo o PMBOK [8], este processo chamado de distribuio de
informaes, definido como tornar as informaes necessrias disponveis aos interessados
do projeto de uma forma temporalmente interessante.
Foi estabelecido um prazo de uma semana (aps o treina mento) para que cada dono de
projeto elaborasse sua carta de projeto e o planejamento do projeto 9. E foram definidos
tambm trs pontos de controle, onde a GCQT avaliaria o andamento da implantao do
modelo na organizao: um ao final de Abril, outro ao final de Julho e o terceiro ao final de
Outubro de 2003.
9
Ao final de cada ano cada gerente e diretor elabora seu plano de ao. Desta forma, desde o final de 2002 os mais de 400
projetos presentes nos planos de ao j tinham sido definidos, portanto, escrever a carta do projeto e desdobr-lo em
atividades seria em tese uma atividade rpida e simples.
documento de auto-avaliao so formas concretas de representar a primeira e a ltima fase da
vida do projeto, as trs fases intermedirias ainda estavam relativamente indefinidas.
Inicialmente, foi proposta uma planilha eletrnica para gerenciar as fases de planejamento e
controle dos projetos, contemplando os campos que foram detalhados anterio rmente. Mas
foram tambm avaliadas outras alternativas de softwares comerciais.
Os principais objetivos que se buscaram ser atendidos com a soluo tecnolgica adotada
foram: oferecer uma ferramenta que fosse til para os gerentes de projetos; manter um
histrico dos projetos da empresa, mesmo depois que eles fossem concludos (manter o
domnio tecnolgico da organizao); auxiliar o processo de avaliao dos planos de ao;
permitir o acompanhamento hierrquico dos projetos; permitir o uso em rede na Intranet da
empresa, facilitando o uso nas onze plantas da empresa, localizadas no Brasil, Chile e
Argentina, e ser facilmente utilizvel, demandando um esforo pequeno de treinamento.
Os softwares analisados foram o Microsoft Project, da Microsoft, e o GP3, da empresa Proage.
A deciso culminou na adoo deste segundo sistema. A rea de administrao do GP3 ficou
sob responsabilidade da Gerncia Corporativa da Qualidade Total, que passou a ter os
seguintes papis: acompanhar estatsticas de uso do sistema; cadastrar planos de ao e
usurios, e fornecer suporte (help-desk) aos usurios da organizao.
6. Resultados
Projetos Atividades
400 1750
350 1500
300 1250
250 1000
200 750
150 Ponto de Inflexo 500
100 250
50
0
0
/3
/4
/4
/5
2/4
9/4
7/5
/4
/5
26
23
30
21
16
14
/4
/3
/4
/4
/5
/5
2/4
9/4
7/5
30
26
16
23
14
21
Figura 3: evoluo dos indicadores, com nfase ao ponto de inflexo de Abril de 2003.
Atividades / Projeto
Outro ndice interessante o nmero de atividades
6
por projeto, que nos d idia do tamanho dos
5
projetos sendo cadastrados no sistema. Este ndice
4
tem evoludo de acordo com o grfico da Figura 4, 3
que mostra uma posio relativamente estvel em 2
/4
/4
2/4
9/4
7/5
/3
/4
/5
/5
23
30
26
16
14
21
Figura 4: evoluo do indicador Atividades / Projeto.
2. Foi identificado que s o fato de as pessoas terem que utilizar um software para registrar o
planejamento do projeto faz com que elas o planejem de forma mais compromissada do que se
no houvesse esta obrigatoriedade. Isto traz uma maior qualidade nos planejamentos dos
projetos da empresa.
10
O PMBOK [8] enfatiza a diferenciao entre projetos e operaes afirmando que operaes so repetitivas e contnuas,
enquanto projetos so temporrios e nicos.
11
Percebe-se, por exemplo, nestes casos, a criao de atividades longas, com incio em Janeiro e trmino em Dezembro; ou a
criao de quatro ou cinco atividades paralelas com perodos extensos de durao, que no conseguem caracterizar um
movimento de ao que culmina com o atingimento de uma meta especfica, no caracterizando um projeto, portanto.
6. Os projetos esto sendo melhor definidos, planejados e suas responsabilidades mais bem
atribudas. No mdio prazo, isto leva a uma melhoria na qualidade dos projetos em si.
Acredita-se que na prxima rodada de gerao de projetos como desdobramento dos planos de
ao os projetos tero uma qualidade muito diferente da que hoje eles possuem.
7. H a percepo de uma maior integrao entre as pessoas ao se compartilhar informaes
dos projetos (seja por meio das discusses das cartas dos projetos, seja por meio do
compartilhamento de informaes do software). Uma maior sinergia entre as pessoas notada,
pois os planos de ao tendiam a ser muito individuais, e hoje h um maior compartilhamento
e disseminao de informaes de projeto, provocando esta maior interao entre elas.
1. Atividades esto sendo definidas de forma muito extensa (grandes atividades de vrios
meses de durao talvez no devessem representar uma boa etapa de planejamento);
3. Os produtos a serem gerados pelos projetos no so bem definidos nas cartas: boa parte
deles no caracteriza claramente o final do projeto, e h textos que no representam os
produtos do projeto;
4. At final de Maio de 2003, 45% dos projetos ainda no tinham sua carta escrita;
5. Existem cartas com preenchimento dos campos Descrio do Projeto e Produtos a serem
gerados pelo projeto desalinhados entre si, ou at mesmo conflitantes (o que indica um mal
entendimento da proposta de cada campo);
7. H produtos de projetos definidos como nmeros (metas de melhoria, por exemplo). Isto
indica um risco de o projeto ser uma operao de rotina, especialmente se o nmero
apresentado for pequeno (melhoria de 3% em um determinado processo, por exemplo).
7. Prximos Passos
2. Propor mais um round de ferramentas para cada fase da vida do projeto (sofisticando aos
poucos a maturidade da cultura em gesto de projetos);
5. No prximo planejamento dos planos de ao 2004, alm da simples meno aos projetos
que se pretendem executar, ser exigida tambm a carta de cada projeto.
8. Concluses
Pode-se notar, pelos resultados j alcanados, que o desafio de implementar um conjunto novo
de tcnicas em uma organizao com o porte da Santista Txtil no simples, porm
alcanvel. Foi possvel perceber a importncia da Gerncia Corporativa de Qualidade Total
no sucesso desta implantao, e tambm notvel a aceitao dos profissionais da organizao
pelas ferramentas definidas no Modelo Simplificado de Gesto de Projetos Santista Txtil.
Resistncias so inevitveis, particularmente quando se apresenta um cenrio novo de
controle das atividades da organizao. Porm, a abordagem simplificada, utilizando
ferramentas de simples uso, vem conferindo um grau de adeso ao modelo como um todo
bastante rpido e positivo na empresa.
Espera-se, por fim, que outras organizaes com iniciativas similares aproveitem o material
gerado neste artigo para guiar algumas de suas aes, desfrutando dos pontos positivos e
colhendo as principais lies aprendidas nesta experincia para que elas possam chegar a seus
resultados mais rapidamente.
9. Referncias Bibliogrficas
[1] Bridges, Dianne N., Crawford, J. Kent. How to Startup and Rollout a Project Office. PM
Solutions.
[2] Vieira, Eduardo N. O.. Gerenciando Projetos na Era de Grandes Mudanas: uma breve
abordagem do panorama atual.
[3] Rose, K. H. Knowledge Management is Power. PM Network. Project Management
Institute PMI. Fevereiro de 2002.
[4] Foti, Ross. Ma-tu-ri-ty (m?-tur-?-te) noum, 21st century. Synonym: survival. PM
Network. Project Management Institute PMI. Setembro de 2002.
[7] Frame, J. D. Managing Projects in Organizations : how to make the best use of time,
techniques and people. Jossey-Bass Publishers. San Francisco, 1995.
[8] A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK Guide, 2000
Edition, Project Management Institute PMI.