Inovação e contexto

Prof. Reivle Melo

2012
“Aprender é descobrir o que já se
sabe. Praticar é demonstrar o que se
sabe. Ensinar é lembrar aos outros
que eles sabem tanto quanto você.
Todos são alunos, professores e
praticantes.”

Richard Bach
CONTEXTO DA INOVAÇÃO

Peter Drucker
“ A era da descontinuidade -

A velocidade das mudanças e das

descobertas
ultrapassa nossa capacidade de
nos mantermos atualizados
Criar valor
 INOVAÇÃO - NECESSIDADE X REALIDADE

A inovação tem sido abordada de maneira informal e os líderes carecem de confiança em suas decisões
sobre inovação;

• A inovação ainda se caracteriza como processo desordenado, difícil de mensurar e difícil de administrar.

• Apresenta-se em vários formatos: inovação de modelos de negócios, de processos, de mercado, de cliente-

alvo.

Qual é o segredo do sucesso empresarial?

• Saber usar o COP
• Saber usar o DOP

INFORMAÇÃO
REVELADORA

Adaptado do livro “A Bíblia da Inovação” – Philip Kotler

INOVAÇÃO BEM SUCEDIDA - CONDIÇÕES

Ambiente Interno Apropriado

• As organizações inovadoras encorajam a
participação na tomada de decisão, na solução de
problemas e no pensamento criativo

• Têm forma fluida e orgânica em lugar de um estilo

rígido e mecanicista;

• Têm políticas ou diretrizes em lugar de regras,

mantendo essas últimas ao mínimo;

• Têm boas comunicações internas, mais no estilo

verbal-oral do que por documentos

Adaptado do livro “Liderança para a Inovação” – John Adair

 Investigação Apreciativa (IA)
O QUE É?

É uma filosofia e metodologia que permite envolver corações, mentes e almas humanas,
favorecendo uma ação coletiva e inovadora.

Descendente e herdeira da visão de Maslow sobre uma ciência social positiva.

É, portanto, uma abordagem de desenvolvimento e transformação organizacional inovadora.

Paradigma de evolução consciente acionado para as realidades do novo século.

Proposta ousada que rompe os paradigmas tradicionais de planejamento estratégico, onde

somente participa o topo da organização.

Cria uma disciplina de pensamento sobre um passado de sucesso, transformando sonhos

em potencialidades.

Uma metodologia que assume a ideia de construção social da realidade, cujas intervenções
abrem caminhos à investigação, imaginação, inovação.
A Liberação do Poder
LIBERDADE PARA SER RECONHECIDO EM UMA RELAÇÃO

• A IA interrompe o ciclo de despersonalização que mascara o sentimento de ser e

pertencer das pessoas – construção de identidade nas relações.

• A IA não constrói apenas relações, mas também nivela o terreno e constrói pontes
que atravessam as fronteiras do poder e da autoridade, ao abrir um espaço genuíno à
comunicação.

LIBERDADE PARA SER OUVIDO

• A escuta exige curiosidade sincera, empatia e interesse genuínos.

LIBERDADE PARA SONHAR EM CONJUNTO

LIBERDADE PARA ESCOLHER CONTRIBUIR

• A liberdade de escolha libera poder como também leva ao comprometimento e à vontade de

aprender, tornando as pessoas criativas e determinadas.
Liderança para a inovação
Prof. Reivle Melo
2012
 É Necessário que os Líderes Adotem Premissas
Mudanças necessárias se iniciam no indivíduo: é
Desenvolver e adotar um preciso romper padrões conhecidos
‘script’ de liderança
significa:

• atuar como agente

Pessoas só se engajam quando alinhadas em
de transformação
torno de uma razão coletiva de existir
frente aos cenários e
perspectivas do
mundo;
Trabalho em conjunto com
• atuar focado na foco na inovação, disseminação e sustentabilidade
geração de valor da transformação
para a sociedade e
para o cliente, a
partir das pessoas. Engajamento e comprometimento de todos
através da comunicação dos benefícios do futuro

Liderança estratégica de pessoas - combinar, de maneira significativa, valores individuais (motivações),

valores coletivos, competências e esforços com vistas à consecução de propósitos estratégicos
explícitos e compartilhados.
EDGAR SCHEIN
SOBREVIVÊNCIA E APRENDIZAGEM -

TRANSIÇÕES PSICOLÓGICAS
É fundamental reduzir a ansiedade que envolve
Sentidas subjetivamente pelas pessoas as mudanças pela criação de segurança
.. psicológica

Comportamento Fomentar o número de intervenções/

criação de ambiente favorável

Preocupações Um Olhar sobre a Subjetividade

Experiências/ A subjetividade
é o mundo interno do sujeito,
aprendizados no qual estão presentes
a racionalidade,
Sentimentos as emoções,
os sentimentos,
Autoconceito as crenças e os valores.

Valores
 DIMENSÕES DA MUDANÇA INDIVIDUAL

LIDERANÇA
Evolução da capacidade de influenciar sob confiança
conquistada e assertividade no posicionamento.

COMPORTAMENTAL
COGNITIVA

EDUCAÇÃO
Evolução da consciência – Pensamento crítico
Autonomia x independência = Interdependência

HUMANISTA -
PSICODINÂMICA EXISTENCIALISTA
 PERSONALIDADE E MUDANÇA
•Realistas Ativistas (perspicazes
extrovertidos) – tenderão a dispor
energia e entusiasmo para que as
mudanças aconteçam;
• Inovadores ativistas (intuitivos
extrovertidos) – desejarão passar
para novas áreas.
“As pessoas gostam das
outras não pelo que
elas são, mas pelo que
nos fazem sentir”
Realistas Ponderados (perspicazes
introvertidos)– será um grupo de pessoas
Para aceitar de boa vontade a
cauteloso e cuidadoso em relação à
direção de um outro, mudança;
precisamos sentir que é bom
fazer isto.
Introvertidos Ponderados
(introvertidos intuitivos)– tenderão a criar
conceitos que representem como as
coisas deveriam ser;
SOBRE O INOVADOR
• Inteligência geral superior
• Alto grau de autonomia, autossuficiência e sentido próprio
• Pouca loquacidade ou gregarismo – tendem a ser ambivertidos
• Forte independência de julgamento – resilientes em vista das pressões do grupo no
sentido da conformidade do pensamento
• Podem parecer irrazoáveis – “o homem razoável se adapta ao mundo: o irrazoável persiste em adaptar o
mundo a si mesmo”. George Bernard Shaw
• Vasta gama de interesses
• Curiosidade constante e capacidade de observação. Geralmente bons ouvintes.
• Dedicação e comprometimento com o trabalho duro
• Vive mais perto do seu próprio subconsciente – intuições, imaginação, fantasias,
devaneios.
• Capaz de manter muitas ideias juntas – Síntese mais produtiva
• Procuram características compatíveis nos gestores e no ambiente organizacional

Adaptado do livro “Liderança para a Inovação” – John Adair

 PRINCÍPIOS BÁSICOS – M 3.0
Desenvolver sensibilidade
• As pessoas só apoiam o que elas para reconhecer as pessoas
próprias criam: elas precisam ter mais aventureiras e de
oportunidades de contribuir com suas pensamento mais
ideias e, ao final, ver o que foi criado – independente;
Autonomia.

• As pessoas agem de maneira

responsável quando se importam com o
que fazem. Para isso, é preciso que
estejam em ambientes onde se sentem
bem cuidadas, bem-vindas e onde
percebam que os outros confiam nelas.

• Os gestores/líderes devem aprender a

evitar descer para ajudar a executar.
Devem, sim, trazer sua equipe para
ajudar a gerenciar: > N de pessoas
gerenciando. Lembrar que todos têm algum
potencial para a criatividade, mas há
Atentar para o público mais empirista – mais
pessoas claramente mais criativas que
prontos a experimentar, menos bagagem
mental em forma de preconceitos ou outras.
pressupostos. Os melhores homens nada mais são do que
homens que dão o melhor de si”

Material de responsabilidade da professora Reivle Mano Nascimento

INOVAÇÃO BEM SUCEDIDA - CONDIÇÕES

Motivação
O gestor-líder precisa entender o que os indivíduos criativos ou inovadores pensam e o
que querem

Expectativas das Pessoas Criativas Liderança Criativa

• Reconhecimento e Valorização – • Disposição a aceitar riscos
necessidade especial de encorajamento e • A capacidade de trabalhar com ideias
valorização inacabadas
• Liberdade para trabalhar em áreas de •Uma disposição para transgredir regras
interesse / aptidão • Capacidade para agir/reagir
• Contato com colegas / pessoas estimulantes rapidamente
• Estímulo a assumir riscos • Entusiasmo pessoal

Regra do meio a meio

50% da motivação é intrínseca ao ser humano – necessidades
subjetivas, impulsos e valores;

50% da motivação é extrínseca ao ser humano – dependem do

ambiente, especialmente a liderança nele encontrada.

Adaptado do livro “Liderança para a Inovação” – John Adair

 Motivação – Comprometimento – Participação
DC : HI : $
Tipos De Incentivo
– Tangíveis R
E
• Dinheiro T + Poder
• Pagamento
R
Dependentes
mensal, Autonomia
• Aumento salarial, I
• Bônus mensais B
especiais;
• Ações da Empresa U
• Percentual das I
vendas Ç
• Benefícios
Marginais Frustrados
Ã
O –
– CONTRIBUIÇÃO + Odile Benoit
A eficácia do dinheiro como motivador depende do valor relativo do prêmio e como se relaciona
com as realizações.

Estudo recente da Makinsey & Company –

Incentivos não financeiros apreciados acima de todos os outros:
• Reconhecimento da alta direção
• Senso de liderança produzido pelo reconhecimento formal de ser inovador
• Oportunidade de liderar novos projetos e equipes como prêmio pela inovação
 A MOTIVAÇÃO SEGUNDO DRUCKER

PESQUISA: O que você acha que os trabalhadores desejam?

• Conviver com pessoas que me tratem com respeito.

• Fazer coisas interessantes juntos.
• Reconhecimento pelas ações de cooperação.
• Oportunidade de desenvolver habilidades.
• Ter espaço para trocas de ideias: ter pessoas que ouvem se você tem ideias sobre como fazer melhor as
coisas.
• Oportunidade para pensar por mim mesmo, em vez de apenas executar instruções.
• Ver os resultados do meu trabalho.
• Trabalhar para pessoas reconhecidas.
• Trabalho desafiador.
• Sentir-me informado sobre o que está acontecendo.
• Segurança na relação.
• Alta troca afetiva
• Bons benefícios
• valer a pena
 Cinco Práticas e Dez Compromissos

Desafiar o Processo
Busca de Oportunidades
Experimentar e Assumir Riscos

Encorajar o Coração
Inspirar uma Visão Compartilhada
Reconhecer Contribuições Individuais
Comemorar as Realizações Pressentir o Futuro
Recrutar Outras Pessoas
Líder
Inovador

Modelar o Caminho Capacitar os Outros para Agir

Dar o Exemplo Fomentar a Colaboração

Planejar pequenas Vitórias Fortalecer os Outros

INOVAÇÃO NA GESTÃO
ENVOLVE E
FAZ ACONTECER INOVA
COMPROMETE
Deixa claros os objetivos e Define expectativas de Atenta para e lê os sinais do
obtém o compromisso das resultados superiores, macrossistema e cria um
Definição

pessoas. transforma-as em desafio ambiente interno propício à

motivador e assegura a
Modela o Caminho entrega.
Capacita e Encoraja
• Constrói entendimento • Envolve as pessoas no
sobre a visão e os processo de decisão,
valores da organização, gerando
sua inter-relação com o responsabilidade.
trabalho e com os
• Inspira, estimula e
interesses de cada um.
prepara as pessoas para
Comportamentos-referência
inovação.
Desafia e Inspira
• Gera um ambiente
motivador, que favoreça
o debate de ideias entre
as pessoas e o trabalho
em equipe.
• Interpreta e usa o meio

• Envolve as pessoas no superarem desafios. externo como fonte

desdobramento e na permanente de inputs
• Monitora e analisa o
implantação da para a inovação e a
desempenho do negócio
estratégia, criando transformação.
constantemente com a
confiança e
equipe e os parceiros e • Promove o movimento
comprometimento.
corrige desvios. sistêmico e a integração
• Demonstra coerência de diferentes equipes e
• Reconhecer Contribuições
entre o que define e parceiros de negócio.
Individuais e comemora as
realiza, tornando-se um
Realizações
exemplo a ser seguido.
 “LIDERANÇA É A ARTE DE MOBILIZAR OS OUTROS PARA QUE ESTES QUEIRAM
LUTAR POR ASPIRAÇÕES COMPARTILHADAS.”
Kouzes e Posner

“O indivíduo deve ser tratado como maior para ser autônomo e deve viver plenamente suas
emoções no exercício do papel profissional.”

Emmanuel Kant
A cultura de
aprendizagem/inovação propõe:
Alguém, em algum lugar, tem uma
ideia melhor e a compulsão é
descobrir quem a tem, aprendê-la e
colocá-la em ação Rápido.
Robert Redford.

O que Bill Gates diria:

Pessoas espertas, em qualquer lugar da
empresa, deveriam ter o poder de guiar
uma iniciativa.
Cinco Desafios / Disfunções de uma Equipe

Foco
Status e Ego
nos
RESULTADOS

Assumir
RESPONSABILIDADE
Padrões baixos

Obter Ambiguidade
COMPROMETIMENTO
Harmonia
Estimular
CONFLITO
Artificial

Construir Invulnerabilidade
CONFIANÇA
Cinco Disfunções de Uma Equipe
1. A primeira disfunção é uma ausência de confiança entre os membros da equipe. Em essência, a origem
disso está na falta de disponibilidade para se mostrar vulnerável dentro do grupo. Os membros da
equipe que não são genuinamente abertos uns com os outros em relação a seus erros e pontos fracos,
tornam impossível construir as bases para a confiança.

2. Esse fracasso em construir a confiança é danoso porque dá o tom para a segunda disfunção: medo do
conflito. As equipes nas quais não existe confiança são incapazes de se envolver no debate de ideias
apaixonado e sem censura. Em vez disso, os integrantes recorrem a discussões veladas e comentários
reservados.
3. A falta de conflito saudável é um problema porque garante a terceira disfunção de uma equipe: a falta de
comprometimento. Sem poder colocar abertamente suas opiniões durante o debate apaixonado e
aberto, os membros da equipe raramente – se é que o fazem – aceitam as decisões e se comprometem
com elas, ainda que finjam concordar durante as reuniões.

4. Em função da falta de comprometimento real e aceitação, os membros da equipe desenvolvem o hábito

de evitar a responsabilidade, que é a quarta disfunção. Sem se comprometerem com um claro plano de
ação, até as pessoas mais focadas e motivadas costumam hesitar na hora de chamar a atenção de seus
colegas em relação a atitudes e comportamentos que pareçam contraproducentes e afetam o bem-estar
da equipe.
5. O fracasso em chamar uns aos outros a responsabilidade cria o ambiente propício para que floresça a
quinta disfunção: falta de atenção aos resultados. Ela ocorre quando os membros da equipe colocam
suas necessidades individuais (como ego, desenvolvimento de carreira ou reconhecimento), ou mesmo
as necessidades de suas visões, acima das metas da equipe.
Contexto capacitante
Prof. Reivle Melo
2012
 INOVAÇÃO E SINCRONISMO ORGANIZACIONAL

Descentralização/ autonomia/ O alinhamento estratégico:

empowerment/ accountability
• Toda evolução da
ESTRATEGIA estratégia implica uma
evolução da cultura e uma
evolução da organização

INOVAÇÃO COMO DISCIPLINA

DA
ADMINISTRAÇÃO

CULTURA
ESTRUTURA SISTEMAS IDENTIDADE
PROCESSOS LIDERANÇA

Novos centros de responsabilidade Team building, reforçando

com objetivos/ meios e sistemas de engajamento e orientação para
acompanhamento objetivos
UM “NOVO” LÍDER PARA UM “NOVO” FUNCIONÁRIO

• Diversidade e multiplicidade de trabalhadores do conhecimento

• Busca de sinergia (trabalhar com grupos / equipes)

• Relação “adulto X adulto” – maturidade/reciprocidade:

DE: PARA:
Passividade Participação

Dependência Interdependência

Subordinação Compartilhamento e questionamento

Indiferença Consciência (Auto e Alter)

EXIGÊNCIAS DIRECIONADAS AOS GESTORES:
LIDERANÇA

Gestores/lideres respondendo mais sistemicamente e

produzindo com mais agilidade.

Gestores/líderes estimulando a autonomia de seus

colaboradores.

Gestores/líderes mais próximos da equipe e cada vez

mais alinhados ao negócio.

Gestores/líderes cada vez mais interessados em

aprender a entender de gente.
 A maioria de nós quer líderes que sejam honestos,
com visão, inspiradores e competentes. Queremos
líderes que tenham credibilidade e senso de direção.

Stephen Covey
 CONTEXTO CAPACITANTE PARA MUDANÇAS

“ São as condições favoráveis que devem ser criadas pela

organização para favorecer o compartilhamento, a
aprendizagem, as ideias e inovações, o erro honesto e a
solução colaborativa de problemas.

Rivadávia C. de Alvarenga Neto

”
 CICLO DE GESTÃO DE PESSOAS
Construir equipes de alta performance, promover o
GESTÃO DE
desenvolvimento e reconhecer contribuições individuais e
PESSOAS
coletivas.
Cria equipes de alta performance, através da correta identificação
Seleção e
das competências das pessoas e de seu alinhamento com os
Alocação de
valores da empresa, atribuindo responsabilidades de acordo com
Pessoas
esses perfis.
Orienta seus liderados para utilização plena de suas
competências de domínio e promove ações para
Desenvolvimento
desenvolvimento daquelas que requerem aprimoramento, criando
de pessoas
oportunidades para melhoria de performance e evoluções de
carreira.
Analisa o desempenho de seus liderados regularmente,
Avaliação e
transmitindo-lhes de forma clara e construtiva os pontos de
feedback
melhoria e incentivando os progressos alcançados.

Pratica o reconhecimento das contribuições diferenciadas das

Motivação e
pessoas e equipes, estimulando positivamente a motivação e
Reconhecimento
criando um clima favorável ao alto desempenho.
AS PESSOAS ENGAJAM-SE QUANDO...

• Têm clareza do que é esperado

delas.
• Acreditam na idéia.
• Percebem que é pra valer.
• Têm consciência de que são
capazes de fazer.
• Sentem-se úteis e importantes.
• As relações estão resolvidas.
• Têm alçada sobre os meios para
fazer acontecer.
• Sentem que são reconhecidas.
CARACTERÍSTICAS DE UM CONTEXTO CAPACITANTE
INOVAÇÃO E MUDANÇAS

1. Presença de desafios e “incômodos”

2. Clima de confiança
- Coerência entre discurso e prática
- Respeito às diferenças de pessoas e pontos de vista
- Crença de que existe mais de uma “verdade”
- Valorização do conhecimento e da competência técnica Estilos de
- Presença de feedback sistemático liderança
- Foco nos pontos fortes
- Disponibilidade para ensinar, compartilhar e conviver

- Disponibilidade e vontade de aprender por parte de todos.

- Capacidade e coragem para questionar (estimular o pensamento crítico)
- Senso de responsabilidade pelas consequências dos atos e decisões
- Curiosidade pelos resultados e mudanças estratégico-organizacionais e tecnológicas
- Receptividade às divergências e questionamentos
- Ambiente livre de censura e pré-julgamentos – ambiente motivador
- Certeza de que o erro pode ser fonte de aprendizagem

-
 GESTÃO DOS PROCESSOS DE INOVAÇÃO

HABILI- RECOM- RECUR- PLANO INOVAÇÃO

visão DADES PENSAS SOS de AÇÃO
MUDANÇA

HABILI- RECOM- RECUR- PLANO CONFU-

DADES PENSAS SOS de AÇÃO SÃO

RECOM- RECUR- PLANO ANSIE-

visão PENSAS SOS de AÇÃO DADE
HABILI-
visão RECUR- PLANO FRUSTRA-
DADES SOS de AÇÃO ÇÃO

HABILI- RECOM-
visão DADES PENSAS
PLANO LENTI-
de AÇÃO DÃO

HABILI- RECOM- RECUR- INDE-

visão DADES PENSAS SOS CISÃO
 A Conversação como Processo Essencial:
Co-Criando Valores Empresariais e Sociais
“Na nova economia, administrar exige
não apenas uma mudança de
programas, mas mudança de atitude
mental... As conversações são o modo
pelo qual os trabalhadores descobrem o
que sabem, compartilham-no com seus
colegas e, no processo, criam novo
conhecimento para a organização.
Na nova economia, as conversações são
a forma mais importante de trabalhar.”

Alan Webber, Harvard Business Review

SCHEIN – CULTURA DE APRENDIZAGEM
 RH E O SINCRONISMO ORGANIZACIONAL
METODOLOGIAS – ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM

Conhecimento tácito em Conhecimento explícito

SOCIALIZAÇÃO EXTERNALIZAÇÃO
Conhecimento Conhecimento Conceitual
Conhecimento Compartilhado
tácito

1 2
do
4 3

Conhecimento INTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃO

explícito Conhecimento Conhecimento
Operacional Sistêmico

Ikujiro Nonaka
Aprender fazendo
 Solução de Problemas x Investigação Apreciativa
Transição
COMO REUNIR O POTENCIAL CRIATIVO DE TODOS OS FUNCIONÁRIOS EM PROL DA TRANSFORMAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO?

Solução de Problemas Investigação Apreciativa

Identificar um problema. Valorariza o que há de melhor

Análise das causas. Visualizando o que poderia ser.

Comunicação
Não ignorar de significado
os problemas Análise e possíveis soluções. Dialogando sobre o que - Ênfase em
, abordá-los deveria ser. metáforas e
por outro narrativas.
ângulo - NP
Planejamento de ação
(tratamento). Presunção básica: uma
organização é um mistério a
Presunção básica: uma ser aceito
organização é um problema a
ser resolvido

Praticar a arte de fazer perguntas invariavelmente positivas que

fortaleçam a capacidade do sistema para assimilar, prever e ressaltar o
potencial criativo/positivo.
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM NO TRABALHO

• Comunidade de Aprendizagem

• Fórum de Aprendizagem

• On the Job Training

• Coaching em grupo

• Agenda de Aprendizagem

• Coaching técnico
RH estratégico
Prof. Reivle Melo
2012
“Os desafios enfrentados pelas empresas na era do capital humano demandam
capacidades organizacionais que somente o profissional de Recursos Humanos
disposto a ir além das funções tradicionais, com novo papel, poderá enfrentar
com êxito.”

A profissão de RH vem migrando para o centro

estratégico das organizações.
As práticas de RH são processos organizacionais que podem ampliar as

competências individuais e as capacidades organizacionais .

Dave Ulrich
 RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS

FOCO
Gerenciamento global
 Capacidades organizacionais,
 Realinhamento cultural,
 Capital Intelectual (atração, retenção e mensuração da competência e do
capital intelectual)
 Gestão do Conhecimento
 Alterar os processos de mensuração da empresa

Centrado em resultados com novos padrões de

comportamentos
 PENSANDO O CENÁRIO FUTURO
A. PARA ONDE VAMOS? B. EM QUE NOS DESENVOLVER? C. COMO FAREMOS ISSO?
(Questões que teremos de enfrentar) (Conhecimentos/ competências/ valores) (Plano de Ação – Fase 1)

1. Quem será nosso cliente e quais

suas principais demandas?

1. Como atuarão nossos maiores

competidores?

1. O que irá garantir o padrão de

crescimento e sobrevivência do
negócio?
O NOVO DESAFIO PARA A COMPETITIVIDADE - RH

Os gerentes e profissionais de RH devem constantemente buscar as

capacidades necessárias ao sucesso.
1. Que capacidades existem atualmente dentro da empresa?
2. Quais as necessidades para o sucesso futuro da empresa?
3. Como podemos ajustar as capacidades às estratégias empresariais?
4. Como devemos conceber práticas de RH para criar as capacidades
necessárias?
5. Como podemos mensurar a conclusão das capacidades necessárias?
 DEFINIÇÃO DOS PAPÉIS DE RH

DE PAPEL/FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADE

 Ajuste das
PARA
Estratégias de
 Operacional Administração de
 Execução da PARCEIRO RH à Estratégia
estratégias de
estratégia ESTRATÉGICO Empresarial:  Estratégico
Recursos Humanos
 Quantitativo “Diagnóstico
Organizacional”  Qualitativo
 Policiamento
 Construção de
 Reengenharia  Parceria
 Curto Prazo Administração da
infra-estrutura da
uma infra - ESPECIALISTA
dos Processos

empresa
estrutura ADMINISTRATIVO
de Organização:
“Serviços em  Curto Prazo
 Administrativo eficiente
comum”
 Longo Prazo
 Voltado à Função
 Ouvir e  Consultivo

 Foco Interno Administração da
Aumento do
envolvimento e DESENVOLVE-
responder aos
funcionários:
contribuição dos
capacidade dos DOR DOS “Prover recursos  Voltado ao Negócio
 Reativo funcionários
funcionários FUNCIONÁRIOS aos
funcionários”  Preventivo
 Foco = Atividade
 Gerir a  Foco nas Soluções
 transformação e
Administração da Criação de uma
AGENTE DE a mudança:
transformação e da organização
MUDANÇAS “Assegurar
mudança renovada
capacidade de
mudança”

Fonte: ULRICH, Dave. Os Campeões de Recursos Humanos, 1998.