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VITÓRIA
2010
FLÁVIO OZORIO DE FREITAS
VITÓRIA
2010
RESUMO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 5
2 REFERENCIAL TEÓRICO....................................................................................... 8
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 28
4.2.3 O entendimento dos entrevistados sobre a cultura DLI versus TLI .......... 45
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 50
APÊNDICE ................................................................................................................ 52
ROTEIRO DA ENTREVISTA..................................................................................... 52
1 INTRODUÇÃO
5
Ao apontar a importância das pessoas na conjuntura apresentada, essa pesquisa
objetivou identificar como a cultura organizacional está relacionada com a
resistência à mudança, focando o indivíduo.
A presente pesquisa foi estruturada em cinco capítulos, todos com intuito de integrar
os assuntos propostos e alcançar o objetivo final.
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1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O estudo foi desenvolvido tendo como campo para a pesquisa a empresa TLI,
situada no estado do Espírito Santo.
Compreender essa dinâmica pode ser considerada uma das principais relevâncias
desse estudo, pois permitiu analisar as várias percepções dos indivíduos tidos como
atores daquele cenário. Por meio dessa compreensão, sugestões de melhorias
puderam ser apontadas como forma de contribuir para a gestão estratégica de
pessoas.
Deve-se destacar que este trabalho não é relevante apenas para seus autores, mas
também estudiosos da área empresarial, por apresentar uma temática
contextualizada, dando novos subsídios para a eficácia organizacional e agregando
melhorias no campo da pesquisa.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
Por meio desse conceito pode-se concluir que a cultura organizacional condiciona a
administração das pessoas. E por mais que existam empresas do mesmo segmento
produtivo, não existe um padrão para lidar com os indivíduos, pois cada organização
cultiva e mantém a sua própria cultura. É por esse motivo que algumas empresas
são conhecidas por peculiaridades próprias. Nesse mesmo raciocínio, Lima e Albano
(2002) frisam que para analisar e intervir em uma organização se faz necessário
englobar todos os componentes organizacionais e ter uma atenção especial aos
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chamados “sintomas culturais” tais como: o perfil dos líderes e clientes internos, os
ritos e símbolos presentes nas relações, os tipos de comunicação adotados, a
filosofia que guia a política de gestão, o clima organizacional, a coerência entre a
missão da organização e as atitudes comportamentais de seus componentes, enfim
inúmeros fatores significativos para a visualização da cultura organizacional.
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Esse mesmo autor esclarece que a cultura é composta de três componentes:
a) Artefatos: as coisas concretas que cada indivíduo vê, ouve e sente quando se
depara com uma organização.
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Com a apresentação sucinta do que vem a ser a cultura organizacional, passaremos
ao breve estudo sobre mudança organizacional.
Não é surpresa que o mercado muda continuamente, pois para atender cada vez
melhor as exigências do consumidor e serem competitivas no cenário da economia
global, as organizações precisam lidar bem com as mudanças.
Vários são os autores que discutem sobre a possibilidade de mudar a cultura das
organizações. Justamente porque é algo difícil tanto para quem é responsável pelas
estratégias do negócio, como para aqueles que executam as tarefas. De acordo com
Chiavenato (1999, p.145) a mudança cultural pode ser mais facilmente conduzida
quando ocorrem uma ou mais das seguintes condições:
- Uma crise dramática: É o choque que abala a situação vigente e coloca a questão
da relevância da cultura atual; crises como uma súbita dificuldade financeira, a perda
de um grande cliente ou uma dramática mudança tecnológica conduzida por um
concorrente.
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- Modificações na liderança: Uma nova liderança de topo que proporcione um novo
conjunto de valores pode ser capaz de responder a uma crise.
- Organização pequena e jovem: Quanto mais nova a empresa, tanto mais fácil
mudar a cultura da organização. E é mais fácil para a administração comunicar os
novos valores quando a organização é pequena. Isto explica a dificuldade que as
grandes corporações têm para mudar suas culturas.
- Cultura fraca: quanto mais sólida é a cultura, tanto maior o comprometimento entre
os membros em relação aos valores e, portanto, mais difícil de mudar. Ao contrário,
culturas fracas são mais facilmente mudadas.
Mas o mesmo autor argumenta que se ocorrerem essas condições que permitam a
mudança cultural, devem-se considerar as seguintes sugestões:
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fatores que tanto podem facilitar como dificultar um processo de mudança, podendo
explicar tanto o sucesso como o fracasso de uma adaptação necessária, como as
conseqüências desta para o próprio grupo. Serão as explicações compartilhadas
pelo grupo em face da sua experiência vivida que tecerão os laços entre os homens.
As respostas aprendidas levarão, obrigatoriamente, a valores, e esses a
comportamentos, sem que seja possível uma avaliação consciente de sua origem.
Em última instância, o grupo é ensinado sobre o que é ou não correto, e norteará
sua ação a partir daí (VERGARA; PINTO, 1998).
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planejar a mudança de modo a reduzir ou eliminar os efeitos
negativos e corrigir as percepções errôneas (COHEN & FINK,
2003, p.350).
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participar intensamente como sujeitos ativos e não meramente
como sujeitos passivos. Isso representa uma profunda
mudança na filosofia e na cultura organizacional, pois a
participação e o envolvimento emocional das pessoas é uma
posição eminentemente democrática.
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Coerção: Finalmente, a resistência pode ser tratada de forma
coercitiva por meio da ameaça explícita ou implícita (como
perda do cargo ou da promoção), demissão ou transferência de
pessoas. É o uso de ameaças diretas ou do uso de forças
contra os resistentes. Quando a rapidez é essencial e as
mudanças não são populares, a coerção pode ser a única
alternativa pela frente. O emprego da coerção é arriscado, pelo
fato de que as pessoas ficam profundamente magoadas e
ressentidas quando são forçadas a mudar. Suas vantagens e
desvantagens são semelhantes às da manipulação e
cooptação.
Porém, Hernandez e Caldas (2001) salientam que não existe uma “receita” para
sanar tal problemática, uma vez que a resistência à mudança é um dos possíveis
comportamentos que indivíduos podem adotar como resultante da sua percepção
sobre a mudança.
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Contrapressuposto: Seres humanos anseiam por mudança, e tal necessidade
comumente sobrepõe-se ao medo do desconhecido.
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Aspectos Sociológicos: a resistência sociológica é a “lógica” em
termos de interesses de grupos e valores sociais envolvidos.
Os valores sociais são forças poderosas, e devem ser
cuidadosamente considerados. Existem coalizões política,
valores sindicais opostos e valores de diferentes comunidades
que podem afetar o comportamento das pessoas diante das
mudanças. No nível de pequenos grupos, por exemplo, existem
colegas de trabalho que podem ser demitidos por causa de
mudanças. As pessoas podem indagar se a mudança é
consistente em seus valores sociais ou se elas matem o
espírito de equipe.
A atenção do agente de mudança deve estar voltada para estes aspectos para que
saiba como intervir e interagir com o indivíduo.
Por mais racional que seja entender que uma empresa precisa mudar diante de uma
circunstância externa, ou até mesmo interna, deve-se levar em consideração a
subjetividade dos colaboradores que ali se encontram. Ao ignorar esta premissa o
agente de mudança pode transparecer não se preocupar com as individualidades,
aflorando a resistência aos novos processos de trabalho.
Entende-se a partir daí como é delicado mudar o que para os funcionários de uma
organização sempre foi tido como “normal”, como se a empresa fizesse parte da sua
vida, pois é ali que ele passa a maior parte do seu dia. O espaço ocupado pelas
organizações na vida contemporânea faz com que elas sejam um elemento de
primeira grandeza no imaginário das pessoas e em suas construções sobre a
realidade. É de se esperar, por exemplo, que as mudanças promovidas pelas
organizações afetem as identidades dos indivíduos e alterem significativamente a
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forma como eles compreendem suas relações com o mundo, inclusive com a própria
organização (VERGARA; SILVA, 2003).
A partir do momento que novas políticas e procedimentos são expostos, uma nova
postura profissional é exigida. Vergara e Silva (2003) afirmam que é preciso que se
veja a mudança organizacional também como uma mudança de relações: do
indivíduo com a organização, dele com seus pares, da organização com a
sociedade, do indivíduo com a sociedade e dele consigo mesmo.
Ainda de acordo com esses autores, uma limitação dos modelos tradicionais de
gestão de mudanças, que assumem a perspectiva de um problema a ser
solucionado, é que eles enfatizam excessivamente a racionalidade e,
conseqüentemente, não levam em conta a complexidade, a ambigüidade e os
paradoxos que fazem parte da organização. Nesse contexto, as reações emocionais
à mudança são vistas, por exemplo, como uma questão menos importante, o que,
na análise desses dois autores, acontece por que:
Para uma melhor compreensão, percepção é definida como o processo pelo qual um
indivíduo seleciona, organiza e interpreta os estímulos com o objetivo de formar
representações significativas e coerentes da realidade (HERNANDEZ; CALDAS,
2001).
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mesmo bloquear, a sua percepção de informações consideradas irrelevantes. É o
processo de seleção de estímulos que explicaria porque um indivíduo pode não
perceber que o status quo pode ser inadequado ou que um indivíduo pode não ser
capaz de “ver” problemas que deveriam ser resolvidos ou, mesmo após a
identificação do problema, pode não ser capaz de “enxergar” as possíveis soluções.
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ou informações podem ser transmitidas pelos agentes da mudança por intermédio
dos canais formais e informais da organização (“radio corredor” ou “rádio peão”).
A comunicação foi apontada acima como um dos possíveis meios para contornar a
resistência à mudança. Por mais simples que possa parecer esta estratégia, Silva e
Vergara (2003) destacam que a grande dificuldade encontrada por gestores em
processos de mudança, está no alinhamento dos colaboradores no que corresponde
a comunicação, compreensão, assimilação e execução dos objetivos propostos pela
organização. Diante dessa falta de alinhamento, mudar elementos de uma cultura
torna-se um desafio ainda maior, uma vez que não existe por parte dos envolvidos
coerência no que é falado e no que feito.
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com os objetivos propostos, caso isso não ocorra, sempre haverá resistência dos
indivíduos que fazem parte do processo.
A cultura de uma organização, por exemplo, pode ter entronizado valores nos
membros da organização que influenciarão sua forma de perceber processos de
mudança. Para ilustrar esse ponto, é de se supor que em uma organização cuja
cultura valorize a inovação, os seus membros sintam-se menos inclinados a resistir a
processos de mudança que introduzam inovações do que indivíduos pertencentes a
organizações com uma cultura menos progressista. No entanto, mesmo em
organizações com culturas que valorizam a inovação, é possível encontrar
indivíduos que resistirão às mudanças como uma forma de desafiar a cultura em si
mesma ou como forma de se destacar politicamente.
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pessoas quando a mudança cultural ocorre em decorrência de uma aquisição
empresarial. O objetivo dessa explanação é permitir o entendimento do estudo de
caso realizado mais adiante e dar base para a discussão proposta.
Como o estudo de caso tem como foco um processo de aquisição, não entraremos
em detalhes sobre a fusão. Mas é válido descrever o que vem a ser cada uma delas
para melhor entendimento.
A fusão envolve uma combinação completa de duas ou mais empresas, cada uma
deixando de existir legalmente para formar uma terceira, com nova identidade.
Apesar da suposta igualdade entre os parceiros, o que geralmente ocorre é o
controle por parte de um deles. E, de fato, o número de fusões “reais” é tão baixo
que, para propósitos práticos, a expressão “fusões e aquisições” basicamente
significa aquisições.
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Dentre as peculiaridades a serem identificadas e investigadas no processo de
aquisição, destacam-se: os valores praticados; os mitos e os ritos organizacionais;
as políticas que impulsionam e distorcem os princípios existentes; eventuais
mudanças ou ajustes de cultura feitos no passado; e as características e visões dos
líderes.
Vários estudiosos concordam que uma das principais etapas desse processo seja a
integração, pois é fundamental para garantir o êxito da aquisição. Essa etapa
envolve divergências de cultura e, por isso, deve ser cuidadosamente planejada.
Barros (apud TANURE; CANÇADO, 2003) identifica três tipos de aculturação na fase
de integração: a assimilação, a mescla, e a pluralidade.
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modelo de gestão da adquirida, e o processo de integração surge pela pluralidade
cultural, mesmo que transitoriamente.
Cabe enfatizar que, para a correta avaliação cultural, não basta apenas conhecer a
cultura da empresa-alvo. A empresa compradora precisa enxergar claramente sua
própria cultura e compreendê-la em sua inteireza.
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3 METODOLOGIA
Conforme taxionomia proposta por Vergara (2000, p.46), o trabalho teve como
suporte os seguintes tipos de pesquisas:
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b) Intencionalidade é constituída pela seleção de elementos que o
pesquisador considere representativos da população-alvo, o que
requer profundo conhecimento dessa população.
A seleção dos sujeitos seguiu como critério o tempo de serviço de cada colaborador
na empresa TLI. Pois se priorizou os funcionários que estavam na organização
antes da aquisição e que acompanharam as conseqüentes mudanças.
Para uma coleta de dados eficaz, foi realizada uma pesquisa bibliográfica
explorando tanto livros que tratam sobre mudança e cultura organizacional, como
artigos atuais e críticos em relação a esses assuntos.
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4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
A empresa, que antes era DLI, recebeu essa denominação após ser adquirida por
outra organização de grande porte no ano de 2007. Um provedor logístico integrado
que atua no transporte, armazenagem, controle e gestão de estoque e
desenvolvimento de soluções logísticas em diversos setores da economia, tais como
automotivo, combustíveis, agronegócio, papel e celulose, químico, refrigerados,
telecomunicações, eletroeletrônicos e informática.
Com a aquisição uma nova identidade precisou ser formulada, como forma de
integrar os negócios e fortalecer, principalmente para o cliente interno, a nova
cultura que estava por nascer.
Esse conjunto de mudanças abriu espaço para focos de resistência com influência
da cultura organizacional, o que caracterizou este estudo e é exposto a seguir por
meio do questionário aplicado aos funcionários da TLI.
Foram entrevistados 08 (oito) funcionários da empresa TLI, cujos cargos são: 01 (um
coordenador de operações alfandegárias); 01 (um) supervisor de operações
logísticas; 01 (um) Supervisor de cargas perigosas; 01 (um) Analista Administrativo e
04 (quatro) Assistentes Administrativos.
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cultura CLI, “a presença do gestor”, certamente foi sentida a partir do momento que
os gestores ficaram mais distantes, em outro estado.
Entende-se que o modo de pensar a empresa como “família” também foi abalado. E
com a expansão do negócio, compreender toda a dinâmica de uma empresa de
grande porte, caracterizou-se na percepção da entrevistada como “falta de
transparência” e “falta de preocupação com o crescimento do funcionário”. Nas
palavras de Lima e Albano (2002) é preciso ter uma atenção especial aos chamados
“sintomas culturais”, ou seja, a presença e o tratamento dos líderes, a comunicação
do ambiente e outros fatores que poderão ser percebidos nas entrevistas a seguir.
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Um dos gestores da unidade, o supervisor também destaca como fator relevante da
antiga cultura, a questão da comunicação eficaz, abordada no referencial teórico
como uma das estratégias para se contornar a resistência à mudança
(CHIAVENATO, 2005).
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Por meio da fala da Analista Administrativa, apontamos o que é referenciado na
página 27, sobre a importância da informação para que se minimizem as
especulações, pois estas geram insegurança, inquietude e ansiedade.
Pode-se perceber pelas falas dos entrevistados que a comunicação e a gestão das
pessoas são os pontos mais críticos da nova realidade organizacional. Conforme
referenciado por Chiavenato (2005), o aspecto psicológico deve ser reconhecido
como real. E as falas acima refletem essa afirmativa, pois destacam o que essas
pessoas pensam e sentem com relação à mudança, ou seja, demora na resolução
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de problemas, comunicação dificultada, falta de transparência, desconfiança,
insegurança e desmotivação.
Diante do exposto, foi preciso entender como a empresa tem tratado o funcionário
em meio ao processo de mudança.
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É importante ressaltar nessa fala o que vem a ser a mudança pelo entendimento do
indivíduo, ou seja, as pessoas precisam ser sujeitos das situações da empresa,
expressando suas idéias e sendo autênticas (VERGARA; SILVA, 2003). Outro fator
relevante é alinhamento do que a empresa está pregando ao colaborador e fazendo
na prática, ou seja, a coerência das propostas.
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Sinto um pouco de dificuldade. Estou acostumada
de um jeito e ter que mudar tudo por outro
totalmente diferente do habitual é estranho
(Assistente Administrativa).
Essa fala traz novamente a importância que o indivíduo dá aquilo que a empresa
propõe, esclarece, orienta e realiza.
Nestas três falas é possível perceber que existem aquelas pessoas que agem com
naturalidade em relação às mudanças, outras mesmo não gostando, tentam se
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adaptar. Isso vai ao encontro do que exposto na página 17, de que a resistência não
é um fenômeno massificado, podendo ser individual ou grupal. Mas o que de fato é
comum a esses indivíduos é: o que essas transformações podem trazer
positivamente em termos profissionais.
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O que eu mais percebo é o medo (Assistente
Administrativo).
40
Existe coerência em alguns pontos face ao empenho
dos funcionários; mas quando se fala em empresa
que retém os melhores profissionais é questionável,
diferente de atrair, pois a empresa é bem vista no
mercado (Supervisor).
Esta última fala vai ao encontro do que o referencial teórico menciona: é preciso que
exista a preocupação de ajustar a realidade da organização à mudança cultural.
Responsáveis por gerir esse processo de mudança, o gestor pode ser considerado o
principal veículo de informação aos seus liderados. Nesse sentido os entrevistados
falaram o que eles percebem na atuação dos gestores.
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A gestão esta sendo bem envolvida, mas às vezes
não consegue atender de forma integral as
exigências dos clientes por meio dos seus liderados
(Supervisor).
Solicitou-se ao entrevistado que apontasse políticas que seriam ideais para que as
mudanças fossem bem sucedidas.
42
aspectos. Em relação ao mercado, como operador
logístico, devemos ser capazes de enfrentar
quaisquer tipos de desafios ainda não
experimentados. A empresa necessita ter diferencial
para buscar a fidelização dos clientes
(Coordenador).
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passando despercebidamente por parte da alta gestão, caso ela considere esse
momento da empresa e as decisões a serem tomadas como questões meramente
racionais. Conforme descrito no referencial teórico, as reações emocionais à
mudança são vistas como uma questão menos importante quando o gerente pensa,
age e é treinado de modo racional descartando a complexidade emocional,
simplesmente porque ela é “irracional”. Ou seja, o que é paradoxal e contraditório é,
simplesmente, irrelevante. Outro fator relevante é a nova cultura que está se
desenvolvendo na TLI, como uma defesa contra emoções como a ansiedade, o que
torna difícil para os indivíduos a expressão de seus sentimentos na organização
(VERGARA; SILVA, 2003).
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ameaças, já que as mesmas fazem parte do dia a
dia (Assistente Administrativo).
No início da entrevista foi exposto ao entrevistado que este estudo estaria focado em
três aspectos: a cultura da empresa DLI e TLI; as mudanças na organização e as
resistências das pessoas ao processo de transformação. Foram observadas durante
a conversa as reações de cada indivíduo diante da perguntas e percebeu-se:
sentimentos de insatisfação com a realidade vigente na TLI; o medo de responder
certas questões e até de participar da pesquisa; a naturalidade para falar de
situações que já se transformaram em rotineiras no ambiente organizacional.
Ao final da entrevista, solicitou-se que cada funcionário falasse algo sobre a cultura
da empresa antes ou depois da aquisição, sem a preocupação com conceitos.
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que “aqui as coisas sempre foram assim”
(Supervisor).
Por meio dessas declarações, percebe-se que existe uma nova realidade que
separa a cultura DLI das novas formas de gestão da TLI. Essa diferença nas formas
de trabalhar, de se comunicar, os novos valores e sua missão diante do mercado
são prova de tudo isso.
Conforme referenciado nas páginas 19 e 20, as pessoas são seres lógicos que
mudam seu comportamento de acordo com as informações que recebem e com seu
próprio interesse. As entrevistas apontaram a comunicação e a transparência como
um dos principais problemas responsáveis pelas resistências dos indivíduos às
mudanças, pois na cultura anterior, em virtude da presença constante dos gestores,
os funcionários se sentiam bem informados com relação à situação da empresa, o
que não vem acontecendo na atualidade.
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Quanto ao papel de cada funcionário, foi exposto o distanciamento que esses
indivíduos sentem com relação às decisões, o que vem a contribuir para
comportamentos resistentes e pode ser tratado com participação e envolvimento
(pág. 17).
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
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visíveis da cultura não são suficientes para que ela seja forte, caso contrário existirá
sempre a rotatividade de pessoal e outras medidas paliativas.
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REFERÊNCIAS
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LIMA, Susi M. B.; ALBANO, Adriana G. B. Um estudo sobre clima e cultura
organizacional na concepção de diferentes autores. Revista do centro de ciências da
economia e informática, 2002.
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APÊNDICE
ROTEIRO DA ENTREVISTA
5. Como você percebe a relação dos empregados com a gestão das mudanças?
9. Em sua opinião, que políticas seriam ideais para que as mudanças fossem
bem sucedidas?
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