Resumo de Comportamento Organizacional – Robbins

ROBBINS, S. Comportamento Organizacional, ed .11ª , 2005

Elaborado por: Prof. Irandy Marcos da Cruz para Central De Ensino -Curso Anpad USP

Capítulo 3

VALORES, ATITUDES E SATISFAÇÃO COM O TRABALHO

Comparar valores terminais e instrumentais.

Listar os valores dominantes hoje em dia na força de trabalho.

Identificar as cinco dimensões dos valores da cultura de um país.

Objetivos do Capítulo
Comparar os três componentes de uma atitude.
Resumir o relacionamento entre atitudes e comportamento.
Identificar o papel da consistência em relação às atitudes.
Explicitar a relação entre satisfação com o trabalho e comportamento.
Identificar quatro respostas dos trabalhadores para a insatisfação.

VALORES

- Representam as convicções básicas de que ―um modo específico de conduta ou de condição de

existência é individualmente ou socialmente preferível a modo contrário ou oposto de conduta ou de
existência‖. Eles contêm um elemento de julgamento, baseado naquilo que o indivíduo acredita ser
correto, bom ou desejável.
Os valores possuem atributos tanto de conteúdo: Que se referem à importância do modo de conduta ou da
condição de existência, quanto de intensidade: Que especifica o quanto o modo de conduta é importante.
-Quando classificamos os valores de uma pessoa de acordo com sua intensidade, temos o sistema de
valores dela, ou seja, indicam os termos de importância relativa que atribuímos a valores como liberdade,
prazer, auto-respeito, honestidade, obediência e justiça.
Valores são construídos em termos absolutos, preto no branco, o que de certa forma, garante a sua
estabilidade no tempo.
- Os valores são passíveis de questionamento ao longo do tempo e podem se mudados, contudo, o mais
freqüente é que o questionamento sirva apenas para reforçar os valores que já temos.

A importância dos valores

- São eles que estabelecem a base para a compreensão das atitudes e da motivação, além de influenciarem
nossas percepções. Eles oferecem as noções pré-concebidas que as pessoas trazem para a organização
sobre a interpretação do que é certo e do que é errado, tendo um grande impacto sobre a objetividade e
racionalidade.

Tipo de Valores
Duas abordagens de classificação de valores que se destacam são:

Levantamento de Valores de Rokeach (RVS): engloba um conjunto de 18 valores que são agrupados
em terminais, referindo-se a condições de existência desejável, ou seja, metas que as pessoas gostariam de
atingir em suas vidas. E valores instrumentais, que contém os modos preferenciais de comportamento ou
os meios para se chegar às metas dos valores terminais.
Os valores RVS variam muito de um grupo para outro, sendo que pessoas de uma mesma categoria
ocupacional tendem a ter valores similares. O quadro abaixo apresenta algumas classificações:
Geração contemporânea de trabalhadores: Reune uma série de análises recentes sobre valores no
trabalho em quatro grupos, na tentativa de capturar os valores próprios de diferentes gerações na força de
trabalho nos EUA. O modelo propõe que os trabalhadores possam ser segmentados de acordo com a
época em que entraram no mercado de trabalho. Assim temos:

Valores, lealdade e comportamento ético

- Talvez a abordagem de classificação de valores, a partir das gerações de trabalhadores, possa trazer
alguma explicação sobre as opções e decisão realizadas dentro do mundo organizacional. Neste sentido,
questões como individualidade, estilo de vida, lealdade com a carreira ou com a empresa, são valores que
apresentam diferentes características de acordo com a geração que está responsável pelo comando da
organização. Veteranos tendem a ser mais leais à organização. Baby Boommers à sua carreira e Geração
X aos seus relacionamentos.
Valores em diferentes culturas
O estudo mais destacado sobre este tema foi o realizado por Geert Hofstede, que pesquisou mais de 116
mil funcionários da IBM em 40 países a respeito de seus valores relativos ao trabalho e descobriu 5
dimensões de valores de uma cultura nacional:
Distância do poder: O grau em que as pessoas de um país aceitam que o poder seja distribuído
desigualmente dentro de instituições e organizações. (Pouca distância do poder - relativamente
igual. Muita distância do poder - extremamente desigual.)
Individualismo : O grau em que as pessoas de um país preferem agir como indivíduos, em vez de
como membros de grupos.
Coletivismo: Estrutura social rígida, na qual as pessoas esperam que as outras dos grupos dos
quais fazem parte cuidem e tomem conta delas.
Quantidade na vida : Um atributo cultural de um país que descreve até que ponto os valores
sociais são caracterizados pela agressividade e pelo materialismo.
Qualidade de vida: Um atributo cultural de um país que enfatiza os relacionamentos e a
preocupação com o bem-estar dos outros.
Fuga de incertezas: Um atributo cultural de um país que descreve até que ponto a sociedade
sente-se ameaçada por situações incertas e tenta evitá-las.
Orientação para longo prazo: Um atributo cultural de um país que enfatiza a preocupação com o
futuro, a frugalidade e a persistência.
Orientação para curto prazo: Um atributo cultural de um país que enfatiza o passado e o
presente, o respeito pelas tradições e o cumprimento das obrigações sociais.

As dimensões culturais apontadas por Hofestede se tornaram a estrutura básica para fazer a diferenciação
entre culturas, mesmo sendo uma pesquisa realizada cerca de 40 anos. Em 1993 foi iniciado o projeto de
pesquisa GLOBE, que utilizando dados de 825 organizações buscou informações sobre cultura e
liderança. O projeto deu origem a uma nova classificação com 9 dimensões:
1. Assertividade
2. Orientação para o futuro
3. Diferenças entre os sexos
4. Fuga de incertezas
5. Distância do poder
6. Individualismo/coletivismo
7. Coletivismo de grupo
8. Orientação para o desempenho
9. Orientação humanista.
Os resultados da GLOBE, não se apresentam como uma substituição, mas sim uma extensão dos pontos
levantados por Hofstede. O projeto somou dimensões extras e ofereceu uma mensuração mais atualizada
de pontuação de cada país em cada uma delas.

ATITUDES
- São afirmações avaliadoras – favoráveis ou desfavoráveis – em relação a objetos, pessoas ou eventos,
que traduzem o sentimento, a intenção e o comportamento do indivíduo em relação a algo.

Atitudes
Afirmações avaliadoras
em relação a objetos,
pessoas ou eventos.
Componente cognitivo
O segmento da atitude que se refere a
uma opinião ou convicção.
Componente afetivo
O segmento da atitude que se refere ao
sentimento e às emoções.

Componente comportamental
A intenção de se comportar de
determinada maneira em relação a
alguém ou alguma coisa.

Atitudes são menos estáveis que valores, sendo influenciadas, por exemplo, através de mensagens
publicitárias, que buscam mudar as atitudes dos consumidores em relação a um determinado produto ou
serviço, sem, contudo, ter a intenção de modificar os valores da pessoa, muitas vezes na verdade, se
utilizando de seus valores para buscar determinados tipos de atitudes.

Tipos de Atitudes
Uma pessoa pode ter milhares de atitudes, porém o estudo do comportamento organizacional se concentra
em um número limitado de atitudes, que relacionam com o trabalho:
Satisfação com o trabalho: Atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho que ela realiza.
Envolvimento com o trabalho: O grau em que uma pessoa se identifica com seu trabalho, participa
ativamente dele e considera seu desempenho nele um fator de valorização pessoal.

Comprometimento organizacional: O grau em que um trabalhador se identifica com uma empresa e

seus objetivos, desejando manter-se parte dessa organização.

Atitude e consciência
As pessoas buscam consistência em suas próprias atitudes e entre suas atitudes e seu comportamento. Isso
significa que as pessoas procuram reconciliar atitudes divergentes e alinhar atitudes com comportamento
de maneira que ambos pareçam racionais e coerentes. Isto pode ocorre por meio da modificação da
atitude ou do comportamento, ou ainda através de uma racionalização capaz de justificar a discrepância.

Teoria da Dissonância cognitiva

Desenvolvida por Leon Festiger, busca explicar o vínculo existente entre atitudes e comportamentos. A
dissonância é uma inconsistência. Refere-se a qualquer incompatibilidade que um indivíduo percebe entre
duas ou mais atitudes ou entre sua atitude e seu comportamento, fato que gera um ―desconforto‖, ao qual
o indivíduo busca continuamente minimizar e estabilizar.
Festinger propõe que o desejo de reduzir a dissonância é determinado pela importância dos elementos que
a criam, o grau de influência que a pessoa acredita ter sobre esses elementos e as recompensas que
podem estar envolvidas na dissonância.

Mensuração do relacionamento A-C

As primeiras pesquisas sobre atitudes já propuseram que elas apresentavam uma relação causal com o
comportamento. Contudo, estudos mais recentes desafiam estas conclusões e apontam que atitudes não se
relacionam com o comportamento ou, no máximo, relacionam-se muito vagamente. Atualmente, as
pesquisas apontam que ―As atitudes podem prever de forma significativa o comportamento futuro e
confirmam a convicção original de Festinger de que esse relacionamento pode ser melhorado levando-se
em consideração as variáveis moderadoras.
Variáveis moderadoras: Destaca-se neste grupo: Importância da atitude, Especificidade da atitude,
Acessibilidade da atitude, Pressões sociais sobre o indivíduo e Experiência direta com a atitude.
Assim:
-Quanto mais específica a atitude e quanto mais específico o comportamento, mais forte é o
vínculo entre ambos; Ou ainda
- Quanto mais falarmos sobre nossa atitude em relação a um dado assunto, mais nos lembramos
desta atitude e maior a probabilidade de que ela molde nosso comportamento;
 - Há também uma maior probabilidade de que ocorram discrepâncias entre as atitudes e o
comportamento quando a pressão social para determinado comportamento é muito grande; e por
fim
- A relação entre atitude e comportamento costuma ser mais forte quando a atitude diz respeito a
algo que a pessoa tem experiência direta.

Será então que o inverso é correto? O Comportamento influencia a Atitude?

Teoria da Auto-percepção: Quando perguntadas sobre sua atitude em relação a um atema qualquer, as
pessoas se lembram dos comportamentos relevantes acerca do assunto, e então, inferem sua atitude a
partir do seu comportamento. Assim, atitudes são utilizadas, depois do fato consumado, para dar sentido a
uma ação que já ocorreu, e não como guias que fornecem orientação prévia a uma ação.
Ou ainda, quando temos pouca experiência em relação a um determinado assunto, ou pensamos pouco
sobre ele, tendemos a inferir nossa atitude a partir do nosso comportamento.

Enquetes sobre atitudes

Avaliação das respostas dos funcionários em questionários que perguntam como eles se sentem com
relação a seu trabalho, suas equipes, seus supervisores e sua organização. São compostas por um conjunto
de afirmações cuja pontuação indica o grau de concordância do pesquisado. Exemplo:
5 - Concordo totalmente
4 - Concordo
3 - Não sei
Responda às questões abaixo utilizando 2 - Discordo
os critérios ao lado: 1 - Discordo totalmente

Afirmação Pontuação
_______________
• Esta empresa é um lugar muito bom para se trabalhar _______________
• Se me esforçar, posso subir nesta empresa _______________
• Os salários desta empresa são competitivos em relação ao _______________
mercado _______________
• As promoções dos funcionários são justas
• Eu compreendo os diversos benefícios proporcionados pela _______________
empresa _______________
_______________
• Meu trabalho é totalmente adequado às minhas habilidades _______________
• Minha carga de trabalho é desafiadora sem ser estressante _______________
• Confio no meu chefe
• Eu me sinto à vontade para dizer a meu chefe o que penso
• Sei o que meu chefe espera de mim

A utilização freqüente das enquetes oferece aos executivos um valioso feedback sobre como os
funcionários percebem suas condições de trabalho, podendo alertar sobre problemas potenciais e permitir
que ações possam ser empreendidas para evitar repercussões ou propiciar melhorias.
No Brasil, pesquisas de Clima Organizacional têm assumido um papel de grande relevância para as
organizações, criando novos patamares de relacionamento no ambiente de trabalho. Destacam-se ainda,
pesquisas como ―Melhores empresas para se trabalhar‖ ou ―Great Place to Work‖, que cada vez mais
mobilizam o mundo da Gestão de Pessoas.

Atitudes e a diversidade na força de trabalho

Discussões sobre atitudes em relação a raça, sexo, origem social e outros aspectos de diversidade, ganham
força à medida que as organizações se globalizam e a sua força de trabalho se torna cada vez mais
heterogênea. Nos EUA, a maioria da grande organização e boa parte das médias e pequena mantém
algum tipo de treinamento para a diversidade, no geral, as pessoas são induzidas a fazer um auto-exame e
encarnar os seus possíveis estereótipos étnicos e culturais ou participar de trabalho voluntário em centros
de serviços sociais ou centros comunitários com representantes de diversas minorias.

SATISFAÇÃO COM O TRABALHO

 É a atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho que realiza. Este conceito tem uma grande
amplitude, sendo impactado pelo convívio com colegas e superiores, a obediência às regras e políticas
organizacionais, o alcance do padrão de desempenho, a aceitação de condições trabalho, etc... Em uma
somatória de complexos elementos.

As pesquisas que buscam a mensuração da satisfação com o trabalho, se dividem em duas linhas:
Classificação única global (questionamento simples e direto sobre qual o nível de satisfação da pessoa
com o trabalho) e Soma de pontuação (questionamento que se desdobra em um conjunto amplo de
questões sobre os diferentes elementos que caracterizam o conceito de satisfação no trabalho).
Os resultados obtidos até o momento indicam que os dois caminhos de mensuração apresentam respostas
semelhantes.
O efeito da Satisfação com o trabalho sobre o desempenho
- Satisfação e produtividade: Ao contrário da percepção geral, funcionários felizes não são,
necessariamente, funcionários mais produtivos. O que as pesquisam indicam é que no nível individual as
evidências sugerem justamente o contrário, ou seja, a produtividade é que conduz à satisfação. Contudo,
ao buscar resultados coletivos, é possível afirmar que organizações felizes são mais produtivas.

Satisfação e Absenteísmo: Existe uma relação negativa entre ambas. Assim, funcionários insatisfeitos
tendem a faltar mais que seus colegas satisfeitos. Apesar disto, esta relação, pode ser controlada por
fatores ambientais, de políticas e práticas organizacionais que inibem o absenteísmo.

Satisfação e Rotatividade: Também estão negativamente relacionadas, sendo esta correlação mais forte
do que aquela encontrada no absenteísmo. Assim, funcionários insatisfeitos tendem a sair da organização
com mais freqüência.

Satisfação e Cidadania: Existe uma relação tênue, mas quando existe um ambiente de justiça, a satisfação
não parece estar relacionado com o comportamento de cidadania.

Satisfação no trabalho e satisfação dos clientes: As evidências indicam que funcionários satisfeitos
aumentam a satisfação e a lealdade dos clientes. Funcionários satisfeitos tendem a ser mais amáveis,
alegres e atenciosos – traços apreciados pelos clientes.

A conseqüência da Insatisfação
A insatisfação no trabalho podem ser expressas de maneiras, com diferentes impactos sobre a
organização. O quadro abaixo apresenta as principais relações que podem ser estabelecidas em função da
insatisfação:

Respostas à insatisfação com o trabalho

Comunicação
Saída
Tentativa ativa e construtiva de
Comportamento dirigido para o
melhorar as condições.
abandono da empresa.
Lealdade
Espera passiva, mas otimista, de Negligência
que as condições melhorem. Deixar as coisas piorarem.
Adaptado de: ROBBINS, S. Comportamento Organizacional, ed .11ª , 2006.
 Exercícios do Capítulo 03

1 A melhor descrição de valores seria:

A São consistentes dentro de grupos ocupacionais.

B São flexíveis.
C São relativamente estáveis e duradouros.
D São a mesma coisa que atitudes.

2 Os valores são importantes no estudo do comportamento organizacional porque:

A São parte integrante da cultura.
B Permitem o estudo do alinhamento das políticas organizacionais.
C Estabelecem a base para a compreensão das atitudes e da motivação.
D Formam a base de apoio para o estudo da ética.

3 Qual dos valores dominantes a seguir mais caracteriza os trabalhadores que têm entre 40 e 60
anos?
A Trabalho em equipe.
B Conformismo.
C Lealdade a si mesmo e aos relacionamentos.
D Rejeição ao autoritarismo.

4 Dos itens relacionados a seguir, qual não representa uma das cinco dimensões de valores de uma
cultura nacional segundo Hofstede?
A Quantidade na vida versus qualidade de vida.
B Distância do poder.
C Valores terminais versus valores instrumentais.
D Orientação para longo prazo versus para curto prazo.

5 As culturas que enfatizam ______________ valorizam os relacionamentos e mostram

sensibilidade e preocupação com o bem-estar dos outros.
A A quantidade na vida.
B A orientação humanitária.
C O coletivismo.
D A qualidade de vida.

6 Ao compararmos valores e atitudes, qual das afirmações a seguir mostra-se verdadeira?

A As atitudes são mais estáveis do que os valores.
B Eles provêm de fontes diferentes.
C Os valores são mais estáveis do que as atitudes.
D Não existe uma correlação significativa entre eles.

7 A convicção de que ―pornografia é errado‖ é uma afirmação avaliadora. Uma opinião como esta
é o componente _____________ de uma atitude.
A Cognitivo.
B Comportamental.
C Afetivo.
D Reativo.

8 Qual dos itens a seguir não é um tipo de atitude?

A Envolvimento com o trabalho.
B Comprometimento organizacional.
C Produtividade no trabalho.
D Satisfação com o trabalho.

9 Festinger propõe que o desejo de reduzir a dissonância é determinado por três fatores. Um deles
seria:
A O grau de influência que a pessoa acredita ter sobre os elementos.
B Os valores dos elementos que geram a dissonância.
C Os fatores que podem estar envolvidos na dissonância.
D Todas as alternativas.

10 A teoria de que as atitudes são utilizadas, depois do fato consumado, para dar sentido a uma ação
que já ocorreu é conhecida como:
A Fuga de incertezas.
B Dissonância cognitiva.
C Autopercepção.
D Escalada do comprometimento.

11 De acordo com pesquisas, qual das afirmações a seguir é verdadeira?

A A satisfação leva ao comportamento de cidadania organizacional, desde que haja
percepção de justiça.
B Funcionários mais produtivos são mais satisfeitos.
C Funcionários satisfeitos são mais produtivos.
D Todas as alternativas.

12 Qual dos fatores a seguir não influencia a decisão de um trabalhador de deixar seu emprego?
A Condições do mercado de trabalho.
B Comportamento de cidadania organizacional.
C Expectativas quanto a alternativas de emprego.
D Tempo na organização.

Respostas dos Exercícios do Capítulo 3:

1-c; 2-c; 3-d; 4-c; 5-d; 6-c; 7-a; 8-c; 9-a; 10-c; 11-a; 12-b.
 Capítulo 6
Comportamento Organizacional - Robbins
Conceitos Básicos de Motivação

Entender o processo da motivação.

Objetivos do Capítulo
Descrever a hierarquia das necessidades, de Maslow.
Comparar a Teoria X com a Teoria Y.
Diferenciar os fatores motivacionais dos fatores higiênicos.
Listar as características que os indivíduos de alto desempenho preferem
em seu trabalho.
Resumir os tipos de metas que melhoram o desempenho.
Explicar o modelo de características do trabalho.
Compreender o impacto da sub-recompensa dos funcionários.
Esclarecer os relacionamento básicos conforme a teoria da expectativa.
Explicar como as teorias contemporâneas sobre motivação se
complementam mutuamente.

 A motivação tem sido um dos temas mais estudados em gestão de pessoas.

 Muito se fala, muito se tenta e,na realidade, pouco se avança
 Existe disparidade entre o que se entende por motivação e o que se espera dela na prática.
 O que se pratica sobre motivação nas organizações está muito longe da discussão e do entendimento
conceitual dos estudiosos do assunto.

1. Conceito de Motivação

Motivação
Processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance
de uma determinada meta.
 Intensidade: quanto esforço a pessoa despende
 Direção: direção que beneficie a organização
 Persistência: por quanto tempo a pessoa se esforça

2. Antigas Teorias Sobre Motivação

Nenhuma teoria representa a verdade absoluta sobre o tema, uma vez que todos têm uma visão diferente
do ser humano.

a) Teoria da Hierarquia das Necessidades

 1943 - Abraham Maslow

 ―O homem é um animal que deseja e que raramente alcança um estado completo de satisfação,
exceto durante um curto período‖.

Existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades — fisiológicas, de segurança, sociais, de

estima e de auto-realização. Na medida em que cada uma dessas necessidades é satisfeita, a próxima
torna-se a dominante. A pessoa só passa para outra etapa quando estiver resolvida a anterior.

Quais dos grupos de necessidades a seguir não estão descritos na Pirâmide de Maslow:
o Necessidades fisiológicas: fome, sede e sexo
o Necessidades de segurança: segurança do emprego, sindicatos
o Necessidades Financeiras: Salários, benefícios e gratificações que garantam o padrão de
vida do colaborador.
o Necessidades sociais ou estima: relações afetivas: amigos, família, filhos
o Necessidades de auto-estima: avaliação positiva de si mesmo, auto-respeito e apreciação dos
demais
o Necessidades auto-realização: A intenção de tornar-se tudo aquilo que se é capar de ser.
Necessidades de nível mais baixo
Necessidades que são satisfeitas quase sempre externamente (necessidades fisiológicas e de segurança).

Necessidades de nível mais alto

Necessidades que são satisfeitas internamente (necessidades sociais, de estima e de auto-realização).

 Há Poucas pesquisas sobre o assunto.

 Algumas pesquisas apontam que trabalhadores de níveis mais baixos tendem a satisfazerem mais as
necessidades fisiológicas e de segurança; e gestores as de auto-realização.

b) Teoria X e Teoria Y
 Douglas McGregor
 Ele propôs duas visões distintas do ser humano: uma negativa (Teoria X) e outra positiva (Teoria
Y).
 Dependendo de como os executivos enxergam o ser humano (de forma positiva ou negativa), ele
molda seu próprio comportamento em relação aos funcionários.

Teoria X
Parte da premissa de que os funcionários não gostam de trabalhar, são preguiçosos, evitam
responsabilidades e precisam ser coagidos para que atinjam as metas

Teoria Y
Parte da premissa de que os funcionários gostam de trabalhar, são criativos, buscam
responsabilidades e podem demonstrar auto-orientação.
 Não há evidências científicas sobre essa teoria

c) A Teoria de Dois fatores (teoria da higiene-motivação)

 1959 – Herzberg
 Elaborou uma teoria baseada numa pesquisa com 200 pessoas. E concluiu que o homem tem 2 blocos
de necessidades: de natureza intrínseca e extrínseca.

 Teoria dos dois fatores:

o Fatores motivacionais (intrínseca)

Relaciona-se com a satisfação – alta satisfação está relacionada com a natureza do trabalho
em si: crescimento, progresso, responsabilidade, o próprio trabalho, o reconhecimento e a
realização.

o Fatores de higiene (extrínseca)

Relaciona-se com a insatisfação, aquilo que fazem as pessoas a não ficarem insatisfeitas
(mas não necessariamente satisfeitas): segurança, status, relacionamento com subordinados,
colegas, supervisor, vida pessoal, salário, condições de trabalho, supervisão, política e
administração de empresa.
o Oposto de satisfação não é insatisfação, mas não-satisfação.
o Oposto de insatisfação não é satisfação, mas não-insatisfação.
o Eles não são vistos em um mesmo continuum, pois são fatores de dimensões diferentes.

Fatores Motivacionais
Satisfação Não-satisfação

Fatores Higiênicos
Não-insatisfação Insatisfação

2. Teorias Contemporâneas Sobre Motivação

a) Teoria ERG (Existence, Relatedness and Growth)
 1969- Clayton Alderfer
 Ele fez uma revisão do modelo da hierarquia das necessidades de Maslow.
 Também parte de uma hierarquia, mas todos os níveis atuam simultaneamente - múltiplas
necessidades podem operar em conjunto como motivadoras.
 Há um componente de regressão de dinâmica de motivação: a falta de satisfação de uma necessidade
de nível superior aumenta a importância das necessidades de níveis mais baixos.

Necessidades básicas:
 Existência: requisitos materiais básicos (fisiológica e segurança de Maslow).
 Relacionamento: desejo de manter importantes relações interpessoais (sociais e auto-estima de
Maslow).
 Crescimento: desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal (auto-realização de Maslow).

b) Teoria das Necessidades de McClelland

 Teoria desenvolvida por McClelland e sua equipe. Ele enfoca três necessidades do ser humano:

Necessidade de realização (nAch): Busca da excelência, de se realizar em relação a determinados

padrões, de lutar pelo sucesso.
Necessidade de associação (nAff): Desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis.
Necessidade de poder (nPow): Necessidade de fazer com que os outros se comportem de um modo
que não se comportariam naturalmente.

c) Teoria da Avaliação Cognitiva

Introduzir recompensas externas, como pagamentos, para comportamentos que eram intrinsecamente
gratificantes apenas por seu conteúdo tende a diminuir o nível geral de motivação do indivíduo.

A explicação popular seria que a pessoa experimenta uma perda do controle sobre o próprio
comportamento, o que diminui a motivação intrínseca que existia.
A teoria pode ter relevância para as funções que não são nem desagradáveis demais nem extremamente
interessantes.

d) Teoria da Fixação de Objetivos

 Final de 1960 – Edwin Locke

 Teoria baseada na necessidade que as pessoas têm de vislumbrar objetivos claros e diretrizes bem
definidas.
 Objetivos claros e metas bem definidas contribuem para a satisfação das necessidades dos indivíduos.
 O papel do gestor é o de definir e clarificar metas a seus liderados, o que os fará empregar
determinado esforço na sua consecução.
 As metas devem ter um grau razoável de dificuldade e serem participativas (assim, tornam-se mais
atraentes para o empregado).
 Auto-eficácia: a convicção individual de que se é capaz de realizar uma determinada tarefa. Se a
auto-eficácia da pessoa for baixa, ela pode desistir de alcançar metas muito difíceis.
 Necessidade de feedback – manter seu desempenho alinhado com o objetivo.
 Ainda não há evidências dessa teoria na satisfação do trabalhador

d) Teoria do Reforço

 Uma contrapartida à teoria da fixação de objetivos é a teoria do reforço.

 A teoria do reforço é uma abordagem comportamental, que argumenta que o reforço condiciona
o comportamento.
 Ele ignora as causas internas do indivíduo e se concentra apenas no que lhe acontece quando
realiza uma ação qualquer.
 O ambiente é a causa do comportamento.
 O que controla o comportamento são os reforços.
  Comportamentos que recebem reforço tendem a se repetir.

e) Teoria do Planejamento do Trabalho

Essa teoria diz que a maneira como os elementos do trabalho são organizados pode aumentar ou reduzir a
motivação.

Esses elementos estão descritos no Modelo de Características do Trabalho.

- O Modelo de Características do Trabalho

Modelo que propõe que todo tipo de trabalho ou função pode ser descrito em termos de cinco dimensões
essenciais.

Características do Trabalho:

1. Variedade de habilidades: O grau em que o trabalho requer uma variedade de atividades

diferentes.

2. Identidade da tarefa: O grau em que o trabalho requer a realização completa de uma peça inteira
e identificável.

3. Significância da tarefa: O grau em que o trabalho tem um impacto substancial sobre a vida ou o
trabalho de outras pessoas.

4. Autonomia: O grau em que o trabalho oferece substancial liberdade, independência e arbítrio ao

indivíduo no planejamento do trabalho e na determinação dos procedimentos a serem utilizados.

5. Feedback: O grau em que a realização das atividades requeridas pelo trabalho resulta na obtenção
direta e clara de informações sobre a eficácia do desempenho do funcionário.
 Trabalhos que oferecem variedade de habilidades, identidade da tarefa, significância da tarefa e
autonomia, além de receberem feedback, influenciam diretamente três estados psicológicos do
funcionário:
o Conhecimento dos resultados.
o Responsabilidade experimentada.
o Experiência de ser significativo.

 A melhoria desses estados psicológicos resulta em aumento da motivação, bem como na melhora
do desempenho e da satisfação com o trabalho.

- O Modelo de Processamento da Informação Social

 O Modelo de Características do Trabalho trata de mensurações objetivas do trabalho. Porém, as

pessoas podem avaliar um trabalho de maneiras diferentes e acordo com sua percepção.
 Esse modelo diz que os funcionários adotam atitudes e comportamentos em resposta às
indicações sociais fornecidas pelas outras pessoas com as quais eles têm contato.
 As pessoas reagem ao seu trabalho de acordo com a percepção que têm dele, e não pelo que ele é
efetivamente

f) Teoria da Eqüidade

 Teoria que inclui formulações sobre a dissonância cognitiva (Festinger, 1960) e as reflexões sobre
eqüidade e iniqüidade formuladas por Adams (1975).

 Teoria que diz que os indivíduos comparam as entradas e os resultados de seu trabalho com os de
outros funcionários e respondem de maneira que elimine quaisquer injustiças.

 O grau de equidade é definido em termos de razão entre a entrega individual (o esforço, por exemplo)
e a recompensa (o pagamento), comparada com a uma relação similar para outra pessoa que seja
relevante em termos de comparação.
 O maior determinante do desempenho e da satisfação no trabalho é o grau de equidade ou iniqüidade
que um indivíduo percebe na situação profissional.

 Os indivíduos procuram modos de eliminar a equidade, seja pelo aumento ou diminuição dos
insumos (entregas), seja pelos produtos (recompensas). Algumas opções para eliminar a equidade:
o Modificar suas contribuições
o Modificar seus resultados
o Distorcer sua auto-imagem
o Distorcer a imagem dos outros
o Buscar outro ponto de referência
o Demitir-se

 A teoria mais recente tenta expandir também o significado de equidade ou justiça:

Justiça de distribuição: A justiça que se percebe na quantidade e na alocação das recompensas entre os
indivíduos.

Justiça de processo: A justiça percebida no processo utilizado para determinar a distribuição das
recompensas.
 g) Teoria da Expectativa: Essa teoria sustenta que a força da tendência para agir de determinada
maneira depende da força da expectativa de que essa ação trará certo resultado e da atração que esse
resultado exerce sobre o indivíduo.

 1964 – Victor Vroom

 Identifica relações entre variáveis dinâmicas, que explicam o comportamento das pessoas no
trabalho.
 Essa teoria sustenta que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da
expectativa de que essa ação trará certo resultado e da atração que esse resultado exerce sobre o
indivíduo.

 Expectativa: é o grau em que a pessoa acredita, ou espera, que seus objetivos sejam atingidos.
 Diz respeito à probabilidade que a pessoa enxerga na consecução de seus alvos
(associação entre ação e resultado da ação).
 Força: similar ao conceito de energia para ação.

Robbins, 2005

Relação esforço-desempenho: A probabilidade, percebida pelo indivíduo, de que uma certa quantidade
de esforço leve ao desempenho.

Relação desempenho-recompensa: O grau em que o indivíduo acredita que um determinado nível de

desempenho levará ao resultado desejado.

Relação recompensa-metas pessoais: O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as

metas pessoais ou as necessidades do indivíduo e a atração que essas recompensas potenciais exercem
sobre ele.

 A teoria da expectativa vê o indivíduo como um ser pensante que tem desejos e crenças e atua com
base na antecipação e no planejamento dos eventos de sua vida, colocando em suas ações o
esforço adequado e a direção apropriada de modo a atingir seus objetivos.

Adaptado de: ROBBINS, S. Comportamento Organizacional, ed .11ª , 2005.

 Exercícios do Capítulo6

Qual das afirmações a seguir sobre a hierarquia de necessidades de Maslow não é

1 verdadeira?

A O conceito da hierarquia das necessidades não possui validação pelas pesquisas.

B As necessidades fisiológicas são as de nível mais baixo.

C Os cinco níveis de necessidades são colocados em ordem hierárquica.

O nível mais baixo de necessidades precisa ser completamente satisfeito para que o
D próximo nível se torne dominante.

2 Os fatores higiênicos formam um continuum que vai:

A Da não-insatisfação à satisfação.
B Da satisfação à não-satisfação.
C Da não-insatisfação à insatisfação.
D Da satisfação à insatisfação.

3 ____________ desenvolveu a teoria ERG.

A McClelland.
B Maslow.
C Ouchi.
D Alderfer.

A teoria ___________ é mais coerente com nosso conhecimento das diferenças entre os
4 indivíduos do que as outras.

A Da avaliação cognitiva.
B Do reforço.
C De McClelland.
D ERG.
 A ____________ identificada por McClelland tem recebido pouca atenção por parte dos
5 pesquisadores.

A Necessidade de poder.
B Necessidade de realização.
C Necessidade de associação.
D Necessidade de estima.

6 Qual das afirmações a seguir sobre a teoria da avaliação cognitiva é verdadeira?

A Essa teoria foi desenvolvida por McClelland.

B Faz sentido desvincular a remuneração do desempenho no trabalho.

C As necessidades são separadas em categorias de alto e baixo níveis.

D Os funcionários são motivados por uma hierarquia de necessidades.

7 Qual das afirmações a seguir não condiz com a teoria da fixação de objetivos?

A Metas desafiadoras ou difíceis podem melhorar o desempenho.

Quando os funcionários participam da fixação dos objetivos, a aceitação desses objetivos

B pode ficar mais fácil.
C Metas atingíveis aumentam a motivação.
D A especificidade aumenta a motivação.

8 Além do feedback, quatro fatores influenciam a relação objetivo-desempenho, entre eles:

A Subjetividade e dificuldade da tarefa.

B Comprometimento com o objetivo e dificuldade da tarefa.

C Comprometimento com o objetivo e auto-eficácia adequada.

D Auto-eficácia adequada e subjetividade da tarefa.

9 A teoria do reforço vê o comportamento como:

A Causado pelo ambiente.

B Uma função da necessidade de poder de cada um.
C Decorrente das condições internas do indivíduo.
D Um processo cognitivo.
 Pesquisas recentes em ________________ oferecem evidências ainda mais fortes de que
a maneira como os elementos do trabalho são organizados pode aumentar ou reduzir a
10 motivação.

A Teoria da eqüidade.
B Teoria da expectativa.
C Planejamento do trabalho.
D Processamento da informação social.

11 Todos itens a seguir são dimensões do modelo de características do trabalho, exceto:

A Identidade da tarefa.
B Significância da tarefa.
C Responsabilidade.
D Variedade de habilidades.

Respostas dos Exercícios do Capítulo 06:

1- d; 2- c; 3- d; 4- d; 5- c; 6- b; 7- c; 8- c; 9- a; 10- c; 11- c
 Capítulo 7
Comportamento Organizacional - Robbins
Conceitos Básicos de Motivação

Identificar os quatro ingredientes comuns aos programas de administração

Objetivos do Capítulo
por objetivos
Explicar por que os executivos gostariam de utilizar programas de
envolvimentos de funcionários.
Comparar a administração participativa com o envolvimento de
funcionários.
Explicar como os planos de participação acionária podem aumentar a
motivação dos trabalhadores
Descrever como uma tarefa pode ser enriquecida.
Comparar os benefícios e as desvantagens da telecomutação, do ponto de
vista do funcionário.
Comparar a participação nos resultados com a participação nos lucros.
Descrever a relação entre os planos de remuneração por habilidades e as
teorias sobre motivação.
Explicar como os benefícios flexíveis podem se tornar agentes de
motivação.

Conhecer teorias sobre motivação é uma coisa. Outra coisa é saber, enquanto executivo, a melhor forma
de aplicá-las na prática.

ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

A teoria de fixação de objetivos tem um suporte razoável de pesquisas. Mas, como executivos, o que você
pode fazer para torná-la operacional?
- Implemente um programa de administração por objetivos. E o que é Administração por
objetivos?

A Administração por objetivos enfatiza a fixação participativa de metas tangíveis, verificáveis e

mensuráveis. O seu principal apelo está em converter objetivos gerais da organização em metas
específicas para cada unidade organizacional e para cada indivíduo dentro da empresa. Operacionaliza o
conceito de objetivos por meio de uma cascata de cima para baixo na organização. O resultado é uma
hierarquia de objetivos que vincula os objetivos de um nível àqueles do nível seguinte. Para os
funcionários, individualmente, a administração por objetivos oferece metas específicas de desempenho
pessoal.

Há 4 ingredientes comuns aos programas de Adm. Por Objetivos:

1. Especificidade: Devem ser estabelecidos na forma de declaração concisas sobre as realizações
almejadas;
2. Participativos: Não fixados unilateralmente pelos chefes e então repassados aos subordinados;
3. Prazo: Cada objetivo tem um tempo determinada para ser atingido.
 4. Feedback de desempenho: É buscada uma avaliação constante do progresso em relação às metas
estabelecidas.

Vinculando a administração por objetivos à teoria da fixação

Elas são parecidas e compatíveis em relação às questões de especificidade (fugir de metas do tipo ―faça o
melhor possível‖), prazo e feedback. A única área de possível desacordo entre as duas, é que a Adm. Por
objetivos defende ardorosamente a questão da participação, enquanto que a teoria da fixação de objetivos
demonstra que os objetivos impostos pela chefia aos subordinados podem funcionar igualmente bem.

A administração por objetivos na prática

É uma técnica bastante popular, contudo, esta popularidade não garante que ela funcione sempre. Há
diversos casos em que ela foi implantada e não conseguiu atingir as expectativas. O problema, por sua
vez, raramente pôde ser atribuído aos componentes básicos da administração por objetivos. Se
relacionando, por exemplo, a expectativas não-realistas, ausência de comprometimento por parte da
chefia e incapacidade ou falta de vontade dos executivos. Em oferecer recompensas para o alcance das
metas.

PROGRAMAS DE RECONHECIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS

O reconhecimento pode ser um forte agente motivacional
Desde um ―muito obrigado‖ espontâneo e em particular até programas formais explícitos, nos quais tipos
específicos de comportamento são encorajados e os procedimentos para a conquista do reconhecimento
são identificados claramente.

Benefícios dos programas

 Atender ao desejo de reconhecimento dos funcionários.
 Estimular a repetição de comportamentos desejáveis.
 Aumentar a coesão e a motivação do grupo/equipe.
 Estimular as sugestões dos funcionários para a melhoria de processos e a redução de custos.

Vinculando os programas de reconhecimento com a teoria do reforço – De acordo com a teoria do

reforço, recompensar um comportamento com o reconhecimento, logo após a sua ocorrência, é o mesmo
que estimular a sua repetição.

Programas de reconhecimento na prática

- O reconhecimento é um meio barato de incentivar o desempenho dos funcionários.
- Os críticos argumentam que os programas de reconhecimento dos funcionários são muito suscetíveis à
manipulação, por parte de dirigentes de empresas, principalmente em funções cujos resultados não são
mensuráveis objetivamente.

PROGRAMAS DE ENVOLVIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS

- É um termo genérico que engloba uma grande variedade de técnicas, mas que Robbins define este
conceito como um processo participativo que utiliza toda a capacidade dos funcionários e tem por
objetivo estimular um comprometimento crescente com o sucesso da Organização.

Gestão Participativa: É a utilização do processo decisório coletivo. Isto quer dizer que os subordinados
realmente compartilham um grau relevante de poder decisório com seus chefes imediatos. Há duas boas
razões para este tipo de modelo: Tarefas complexas fogem à estruturação direta e exigem uma ação ativa
e voluntária por conta do funcionário. E a participação também aumenta o comprometimento com as
decisões tomadas.

Participação por representação: Ao invés de participar diretamente das decisões, os funcionários o fazem
por meio de um pequeno comitê de representantes. A participação por representação tem sido chamada de
a ―forma de envolvimento dos funcionários mais normatizada pela legislação em todo mundo. Os
Comitês de trabalhadores fazem a ligação entre os funcionários e os dirigentes da empresa. São
funcionários nomeados ou eleitos, que devem ser consultados quando os dirigentes tomam qualquer
decisão que envolva a fora de trabalho.

Círculos de Qualidade: Trata-se de um grupo de trabalho com oito a dez membros , entre funcionários e
chefes, que têm uma área de responsabilidade conjunta. Eles se encontram regularmente – para discutir os
problemas de qualidade, investigar as suas causas, recomendar soluções e tomar as ações corretivas.
Assumem a responsabilidade pela solução de problemas de qualidade, gerando e avaliando seu próprio
feedback.
-Contudo, uma revisão das evidências sugere que eles podem ter uma influência positiva sobre a
produtividade, mas têm pouco ou nenhum efeito sobre a satisfação dos trabalhadores.

Planos de Participação Acionária: São planos de benefícios estabelecidos pelas empresas, nos quais os
funcionários compram ações da companhia, normalmente a preços abaixo dos de mercado, como parte de
um pacote de benefícios. As pesquisas mostram que esses planos contribuem para melhorar a satisfação
dos funcionários. No entanto para que sejam mais efetivos, os funcionários precisam experimentar
psicologicamente a sensação da propriedade, ou seja, ter oportunidades para exercer alguma influência
sobre a empresa.

Vinculando os programas de envolvimento dos funcionários com as teorias sobre motivação

Teoria Programas
Programasde Teoria
Teoriadededois
TeoriaYY de dois
envolvimento
envolvimento fatores
fatores
Gestão
Gestão dos
dos Motivação
Motivação
participativa
participativa funcionários
funcionários intrínseca
intrínseca

Teoria
TeoriaERG
ERG

Necessidades
Necessidades
dos
dosfuncionários
funcionários

Os programas de envolvimento dos funcionários na prática

- As práticas de envolvimento dos funcionários variam de país para país , começaram com mais força na
Europa e Ásia, porém já tem se tornado padrão no EUA também.
- Já os círculos de qualidade eles chegaram a ser bem populares, mas Robbins ressalta a possibilidade de
ser apenas modismo.

O NOVO PLANEJAMENTO DO TRABALHO EOS ESQUEMAS FLEXÍVEIS

Rodízio de Tarefas – Quando uma tarefa deixa de ser desafiadora, o funcionário é transferido para outra,
do mesmo nível, que tem requisitos similares em termos de habilidade. O ponto forte do Rodízio é que ele
reduz o tédio e aumenta a motivação através da diversificação das atividades dos funcionários.

Ampliação de tarefas – É ampliação horizontal, que resulta em um trabalho de maior diversidade.

Enriquecimento de Tarefas – se refere à expansão vertical das funções. Ele aumenta em que grau o
trabalhador controla o planejamento, a execução e a avaliação de seu trabalho. Essa prática organiza as
tarefas de maneira a permitir que o funcionário execute uma atividade por completo, além de aumentar a
sua liberdade e independência, ampliar sua responsabilidade e oferecer feedback para que o indivíduo seja
capaz de avaliar e corrigir seu próprio desempenho.
Horário Flexível – É uma forma de se referir ‗\ flexibilidade das horas de trabalho. Ele permite que os
funcionários tenham alguma autonomia de decisão acerca de seus horários de chegada e de partida do
trabalho. Os funcionários têm certa quantidade de horas a trabalhar na semana e são livres para distribuir
seu horário de trabalho dentro de certos limites. Os benefícios atribuídos a este modelo são muitos:
Redução de absenteísmo, o aumento da produtividade, a redução de gastos com horas-extras, a
diminuição da hostilidade em relação à chefia, a redução dos congestionamentos de trânsitos nos locais de
trabalho, a eliminação da falta de pontualidade, o aumento da autonomia e da responsabilidade dos
funcionários. A principal desvantagem do horário flexível é que ele não pode ser adotado em qualquer
tipo de trabalho. Funciona bem para tarefas administrativas em que a interação do funcionário com outros
é limitada.

Emprego Compartilhado: Ele permite que duas ou mais pessoas dividam entre si um emprego tradicional
de 40horas semanais. Permite à empresa se beneficiar dos talentos de mais de um indivíduo em uma dada
posição, enquanto do ponto de vista dos funcionários aumenta a flexibilidade. Por outro lado, a
desvantagem é a dificuldade de encontrar uma dupla de funcionários compatíveis, capazes de coordenar
com sucesso todos os detalhes do cargo.

Telecomutação: Se refere aos funcionários que trabalham em suas casas pelo menos dois dias por semana,
com seus computadores ligados ao sistema da empresa (Escritório virtual). Três categorias de trabalho
foram identificadas como mais apropriadas: tarefas de tratamento rotineiro de informações, atividades
móveis e tarefas altamente especializadas ou relacionadas com o conhecimento.
- Vantagens: Um mercado maior de profissionais disponíveis, maior produtividade, menor
rotatividade, moral mais alto e redução de gastos com instalações físicas.
- Desvantagem: Menor supervisão direta dos funcionários e torna difícil administrar e gerenciar
grupos, além de ser mais provável que um chefe preste menos atenção ao trabalho de um subordinado que
ele vê apenas raramente e não saiba avaliar o desempenho não quantitativo.

Vinculando o novo planejamento do trabalho e os esquemas flexíveis com as teorias sobre motivação
 Capítulo 10
COMUNICAÇÃO

Descrever o processo de comunicação

Comparar as vantagens e desvantagens da
comunicação oral versus a comunicação escrita.
Comparar a eficácia das redes tipo cadeia, roda e
todos os canais.
Objetivos do Capítulo Identificar fatores que afetam a utilização da rede re
rumores
Discutir como a informatização está mudando a
comunicação organizacional.
Listar barreiras comuns à comunicação eficaz.
Descrever os problemas potenciais na comunicação
multicultural.

As pesquisas indicam que as falhas de comunicação são as fontes mais freqüentemente citadas de
conflitos interpessoais.

A comunicação, contudo, é mais do que simplesmente transmitir um significado. Ela precisa ser
compreendida. A comunicação precisa incluir a transferência e a compreensão do significado.

FUNÇÕES DA COMUNICAÇÃO

A comunicação tem 04 funções básicas dentre de um grupo ou de uma organização:

1. A comunicação age no controle do comportamento das pessoas ;
2. A comunicação facilita a motivação por esclarecer aos funcionários o que deve ser feito, qual a
qualidade do seu desempenho e o que fazer para melhorá-lo.
3. A comunicação fornece o meio para a expressão emocional de sentimentos para satisfação de
necessidades sociais.
4. A comunicação funciona como facilitadora de tomada de decisões. Ela proporciona as
necessárias a grupos e indivíduos para a tomada de decisões ao transmitir dados para que se
identifiquem e avaliem as alternativas.

O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

Antes que a comunicação se realize, é necessário um propósito, expresso na forma de mensagem a ser
transmitida. Ela vai passar de uma fonte (emissor) para um receptor. A mensagem é codificada
(convertida em um formato simbólico) e transmitida através de uma mídia (canal) até o receptor, que
traduz (decodifica) a mensagem iniciada pelo emissor. O resultado é a transferência de um significado de
uma pessoa para outra.
O processo de comunicação é composto por um modelo de sete partes:

1. A fonte inicia mensagem pela codificação de um pensamento;

2. A mensagem é o produto físico codificado pelo emissor;
3. O canal é a mídia por onde a mensagem viaja, podendo ser classificado em formais
(estabelecidos pela organização e tradicionalmente eles seguem a rede de autoridade) e informais
(espontâneos e surgem como resposta às escolhas individuais).
 4. O receptor é o sujeito a quem a mensagem se dirige.
5. A decodificação da mensagem é a forma pela qual os símbolos são traduzidos em uma forma
que possa ser compreendida pelo receptor;
6. O ruído é composto pelas barreiras à comunicação que distorcem a clareza da mensagem.
7. O Feedback faz a verificação do sucesso na transmissão de uma mensagem como pretendida
inicialmente. Ele determina se a compreenção foi obtida.

DIREÇÃO DA COMUNICAÇÃO

Descendente – É aquela que flui dos níveis mais altos para os mais baixos. É usada para atribuir tarefas,
fornecer instruções de trabalho, informar políticas e procedimentos.
Ascendente – É a que se dirige aos escalões mais altos do grupo ou da organização. É utilizada para
fornecer feedback aos executivos, informá-los sobre os processos em relação às metas e relatar os
problemas que estão ocorrendo.

Lateral – A comunicação horizontal geralmente é necessária para economizar tempo e facilitar a

coordenação. Com freqüência elas são criadas informalmente para provocar um curto-circuito na
hierarquia vertical e agilizar a ação. Contudo, a comunicação lateral pode criar conflitos disfuncionais
quando os canais formais verticais são violados, quando os membros atropelam ou ultrapassam seus
superiores hierárquicos para fazer com que as coisas sejam realizadas ou quando os chefes descobrem que
foram iniciadas ações ou tomadas decisões sem o seu conhecimento.

COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
Comunicação Oral – Apresenta como vantagem a rapidez e o feedback. Como desvantagem, sempre que
uma mensagem tiver que ser transmitida para várias pessoas. Quanto maior o número de receptores,
maior a probabilidade de distorções potenciais.

Comunicação escrita – É um tipo de comunicação tangível e verificável. Geralmente tanto emissor,

quanto receptor mantém registro das mensagens. Normalmente somos mais cuidadosos na escolha de
palavras quando escrevemos do que quando falamos. Prestamos mais atenção ao que queremos transmitir.
Por este motivo, a comunicação escrita costuma ser melhor elaborada, mais lógica e clara.
Contudo, como desvantagem, um assunto que leva uma hora para ser redigido pode ser transmitido
oralmente em 10 a 15 minutos. Outra desvantagem é ausência de feedback.

Comunicação não verbal

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Até o momento foram discutidas as comunicações interpessoais, nos próximo itens são analisados os
tipos de comunicação interpessoal.

Redes formais em pequenos grupos – Uma forma de simplificar o estudo sobre grupos nas organizações é
realizar um condensamento em pequenos grupos de 5 pessoas e realizar a sua divisão em três tipos
principais:
Cadeia – Segue rigidamente a cadeia formal de comando.
Roda – Depende do líder para agir como condutor central de toda a comunicação do grupo.
Todos os canais – Permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros.
Este tipo de rede é geralmente encontrada na prática em equipes autogerenciadas.
Rede de rumores
É um tipo de rede informal , que apresenta três características principais: 1. ela não e controlada pela
direção da empresa; 2. é tida pela maioria dos funcionários como mais confiável e fidedigna do que os
comunicados formais vindo da cúpula; e 3. é largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos
que a integram.
As evidências indicam que redes de rumores possuem cerca de 75% de exatidão na transmissão das
informações.
Freqüentemente se imagina que elas começam por fofoca, contudo raramente este é o motivo. Os
rumores emergem como reação a situações importantes para as pessoas, quando há ambigüidade, e sob
condições que despertam ansiedade. O rumor vai se manter enquanto os desejos e expectativas que geram
a incerteza não forem atendidos, ou enquanto a ansiedade não for reduzida. A rede de rumores é uma
parte importante do sistema de comunicação de qualquer grupo ou organização.

Comunicação eletrônica
A tecnologia da informação vem aprimorando e enriquecendo a comunicação nas organizações.

Email – Vantagem – Suas mensagens podem ser escritas, editadas e armazenadas rapidamente.
Desvantagem – Diminui a quantidade de pistas não verbais contidas em uma conversa, não é o canal
adequado para certos tipos de comunicados, como por exemplo, notificação de demissões, fechamento de
unidades, e outras mensagens que podem provocar reações emocionais e que exigem empatia e apoio
social.
Mensagens Instantâneas – São emails em tempo real.
Redes Intranet e Extranet
Videoconferências
Gestão do Conhecimento

ESCOLHA DO CANAL DE COMUNICAÇÃO

BARREIRAS PARA A COMUNICAÇÀO EFICAZ

Percepção seletiva
Sobrecarga de informação
Emoções
Linguagem
Medo de comunicação

QUESTÕES ATUAIS NA COMUNICAÇÃO

Barreiras de comunicação entre homens e mulheres
Silêncio como comunicação
A comunicação ―politicamente correta‖
Comunicação multicultural
Barreiras Culturais
Contexto Cultural
Um guia cultural
 Capítulo 11
Comportamento Organizacional - Robbins
ABORDAGEM BÁSICAS SOBRE LIDERANÇA

Comparar liderança e administração.

Resumir as conclusões das teorias dos traços.
Identificar as limitações das teorias comportamentais.
Descrever o modelo da contingência de Fiedler.
Objetivos do Capítulo Explicar a teoria situacional de Hersey e Blanchard.
Resumir a teoria da troca entre líder e liderado.
Descrever a teoria da meta e do caminho.
Identificar as variáveis situacionais no modelo de participação e liderança.

O QUE É LIDERANÇA?

Para entender o conceito de liderança, primeiro devemos fazer uma diferenciação em relação ao
conceito de ADMINISTRAÇÃO, assim temos:

Administração: traz ordem e consistência por meio de elaboração de planos formais, do projeto e de
estruturas organizacionais rígidas e da monitoração dos resultados em comparação com os planos.
Liderança: diz respeito ao enfrentamento da mudança. Os líderes estabelecem direções através do
desenvolvimento de uma visão do futuro; depois engajam as pessoas comunicando-lhes essa visão e
inspirando-as a superar os obstáculos.

A Administração consiste na implementação da visão e da estratégia oferecidas pelos líderes,

coordenando a organização e fornecendo-lhe recursos humanos, bem como tratando dos problemas
do dia a dia.

LIDERANÇA: é a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas. Nem todos os lideres são
administradores e nem todos os executivos são líderes. Porém, as organizações precisam de liderança
forte e administração forte para atingir sua eficácia.

TEORIA DOS TRAÇOS

Diferenciam líderes dos não líderes com base nas qualidades e características pessoais. É a percepção
mais simples sobre o conceito de liderança e é comumente utilizada pela mídia para destacar este ou
aquele modelo de sucesso. A procura por traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que
possam descrever os líderes e diferenciá-los dos demais remontam à década de 1930.

Agora, depois de muitos estudos e análises, o máximo que se pode dizer é que os sete traços
seguintes parecem diferenciar os líderes dos não-líderes: Ambição e energia; desejo de liderar;
honestidade e integridade, autoconfiança, elevado automonitoramento, e conhecimento relevantes
para o trabalho.
Uma certa novidade surgiu quando os pesquisadores começaram a organizar os traços com base no
modelo Big Five de personalidade e que permitiram a emergência de duas conclusões: 1. Os traços
podem indicar a liderança. 2. Os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do
que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes.

TEORIAS COMPORTAMENTAIS

As falhas dos primeiros estudos sobre traços levaram os pesquisadores a seguir por outra direção do
final dos anos 40 até a década de 60. Eles começaram a analisar o comportamento exibido por certos
líderes e procuravam descobrir se havia alguma coisa específica na maneira de se comportarem.
Se as teorias dos traços tivessem sido comprovadas, teriam proporcionado uma base para a seleção de
pessoas ―certas‖ para assumir posições formais em grupos e organizações que buscavam liderança.
Se a abordagem COMPORTAMENTAL conseguisse identificar os determinantes críticos do
comportamento dos líderes, então seríamos capazes de treinar as pessoas para a liderança.
 T. Traços: pressupõem que os líderes nascem com suas características de liderança e não que eles
sejam formados.
T. Comportamentais: A liderança poderia ser treinada, poderíamos elaborar programas para
implantar esses padrões comportamentais nos indivíduos que desejassem tornar-se líderes eficazes.

Estudos da Universidade Estadual de Ohio.

Afunilaram uma lista com mais de mil dimensões diferentes, até chegar a duas categoriais que são
substancialmente responsáveis por boa parte do comportamento de liderança descrito por
funcionário:
 Dimensão de Estrutura de Iniciação – se refere à extensão em que um líder é capaz de definir e
estruturar o seu próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos. Ou seja,
―alguém que delega tarefas específicas aos membros do grupo‖, ―espera que os trabalhadores
mantenham padrões definidos de desempenho‖e ―enfatiza o cumprimento dos prazos‖.
 Dimensão de Consideração – É descrita como a extensão em que uma pessoa é capaz de manter
relacionamento de trabalho caracterizado por confiança mútua, respeito às idéias dos funcionários e
cuidado com os sentimentos deles.

Estudos da Universidade de Michigan

Este grupo também chegou a duas dimensões do comportamento de liderança:
Orientação para o funcionário – Líderes que enfatizam as relações interpessoais demonstram
interesse pessoal nas necessidades de seus funcionários e aceitam as diferenças entre os membros do
grupo.

Orientação para a produção – Líderes que enfatizam os aspectos técnicos e práticos do trabalho, sua
principal preocupação está na execução das tarefas do grupo e seus membros eram apenas o meio
para se atingir um fim.

O grid gerencial
Modelo desenvolvido por Blake e Mouton que a partir de dois eixos ―Voltados às pessoas‖e ―voltado
à produção‖ construiu um ―grid‖ com 9x9 posições. Com base neste modelo um executivo que tem
um estilo 9, 9 em comparação, com um estilo 9,1 ( tipo autoritário) ou 1,9 (tipo laissez faire).

Estudos Escandinavos
A premissa básica é que, em um mundo em mudanças, os líderes eficazes devem exibir um
comportamento orientado para o desenvolvimento, somando-se assim, uma nova dimensão ao grid de
―voltados às pessoas‖e ―voltado à produção‖.

Resumo das teorias comportamentais: Estas teorias obtiveram um sucesso na identificação de

relações consistentes entre o comportamento de liderança e o desempenho do grupo. Porém, pecam
ao deixar de considerar os fatores situacionais que influenciam o sucesso ou o fracasso da liderança.
TEORICAS DAS CONTIGÊNCIAS

Prever o sucesso da liderança é muito mais complexo do que identificar alguns poucos traços ou
comportamentos preferenciais, a liderança não mantém as mesmas características e resultados ao
longo do tempo e em diferentes situações. A impossibilidade de obter resultados consistentes levou
os pesquisadores a enfocar as influências que o ambiente e as situações podem acarretar. A relação
entre estilo de liderança e eficácia sugere que, sob uma condição A, o estilo X pode ser adequado,
enquanto o estilo Y é mais indicado para a situação B, e o estilo Z mais apropriado para a situação
C. Mas... O que seriam estas situações A, B, C? Uma coisa é dizer que a eficácia da liderança
depende da situação, outra é ser capaz de identificar essas condições.

O modelo de Fielder

Propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau
de controle que a situação lhe proporciona.
Para este modelo, passa a ser essencial identificar o estilo de liderança do indivíduo. Através do
questionário do colega menos preferido (LPC), busca-se identificar se a pessoa é orientada para os
relacionamentos ou para as tarefas.
Na seqüência, é necessário adequar a pessoa à situação, que podem ser definidas em função de três
dimensões contingenciais que definem a eficácia da liderança:
Relação entre líder e liderados: o grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do
grupo têm em seu líder.
Estrutura da tarefa: O grau de procedimentos estabelecidos no trabalho ( ou seja, as tarefas são
estruturadas ou não estruturadas).
Poder da posição: O grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder, tais como o
poder de contratar, demitir, tomar ações disciplinares, conceder promoções e aumentos salariais.

No final, combinando as três variáveis contingenciais, temos oito situações potenciais ou categorias
diferentes em que um líder pode se encontrar.

Assim, diante de uma situação teríamos duas alternativas, mudamos um líder para se adequar a uma
situação (substituir um líder ―tarefa‖, por um líder ―relacionamento‖), ou modificamos a situação
 para adequá-la ao líder (reestruturação das tarefas, aumentar ou diminuir o poder do líder para
controlar fatores como salários promoções e ações disciplinares).

Teoria do recurso cognitivo

Teoria sobre liderança que propõe que o estresse afeta desfavoravelmente a situação e que a
inteligência e a experiência do líder influenciam a sua reação ao estresse.
 A inteligência do líder tem uma relação positiva com o desempenho sob baixa tensão e negativa
com o desempenho sob alta tensão.
 A experiência do líder tem uma relação negativa com o desempenho sob baixa tensão e positiva
com o desempenho sob alta tensão.

A teoria situacional de Hersey e Blanchard ( Teoria da Liderança Situacional)

É dos modelos de maior popularidade dentro do ambiente corporativo. Neste modelo, a liderança
bem sucedida é alcançada pela escolha do estilo adequado, que são contingentes ao nível de
prontidão dos liderados.
A ênfase no liderados, no que se refere à eficácia da liderança, reflete a realidade de que são eles que
aceitam ou não, um líder. Independentemente do que o líder fizer, a eficácia dependerá das ações de
seus liderados.
Neste modelo são identificados 04 comportamentos específicos de líderes: do estilo mais diretivo ao
mais laissez-faire. O comportamento mais eficaz depende da capacidade e da motivação dos
liderados.
A teoria da liderança situacional tem um apelo intuitivo Ela reconhece a importância dos liderados e
se baseia na lógica de que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação
de seus seguidores.
Muito

“Venda”
Participação
Comportamento Orientado

E3 E2
para Relacionamento

E4 E1

Comando /
Delegação Narrar

Pouco relacionamento, Muita tarefa,

pouca tarefa pouco relacionamento
Pouco

Comportamento Orientado
Pouco para a Tarefa Muito

ALTO MODERADO BAIXO

M4 M3 M2 M1
Maduro Imaturo

A teoria da troca entre líder e liderados (LMX)

Argumenta que, por causa das pressões do tempo, os líderes estabelecem um relacionamento especial
com um pequeno grupo de seus liderados. Logo no início da história de interação entre um líder e um
liderado, o líder implicitamente o categoriza como um ―de dentro‖ ou um ―de fora‖, oferecendo
depois uma distinção em termo de atenção confiança e apoio. Os líderes investem seus recursos em
quem acreditam que terá melhor desempenho. ―Sabendo‖que os membros do ―grupo de dentro‖ são
mais competentes, os líderes os tratam como tal e, inconscientemente, realizam sua profecia.
 Líder
Compatibilidade
pessoas e/ou
competência dos
subordinados
Relações
Formais

Confiança
Muitas
interações

Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado

A B C D E F

Intragrupo Extragrupo

A teoria da meta e do caminho

Roberte House argumenta que é função do líder ajudar os subordinados no alcance de suas metas,
fornecendo orientação e/ ou apoio necessário para assegurar que tais metas sejam compatíveis com os
objetivos da organização. Deriva-se da convicção de que os líderes eficazes abrem caminhos para ajudar
seus liderados a atingirem seus objetivos, tornando a jornada mais fácil e ao reduzir os seus obstáculos.

Comportamento do líder: O líder pode exercer 04 comportamentos básicos - Líder Diretivo; Líder
apoiador; Líder participativo; e Líder apoiado para conquistas.

Variáveis Contingenciais e Previsões: A teoria da meta e do caminho propõe duas classes de variáveis
contingenciais ou situacionais que moderam a relação entre o comportamento do líder e os resultados
obtidos. Variáveis ambientais - que estão fora do controle dos funcionários; e Variáveis pessoais do
liderado - Centro de controle, experiência e capacidade percebida.
Modelo de participação e liderança (Vroom e Yetton)

Relaciona o comportamento de liderança com a participação no processo decisório, reconhecendo que

as estruturas de tarefas possuem demandas diferentes para as atividades rotineiras e as não-rotineiras e
argumentando que o comportamento do líder deve se ajustar à estrutura da tarefa.
A teoria oferece uma seqüência de regras que devem ser seguidas para a determinação da forma e do
volume de participação no processo decisório, de acordo com diferentes tipos de situação.
Apesar de possuir sustentação científica, este modelo apresenta uma séria restrição prática de aplicação,
devido ao grande volume de variáveis que precisam ser consideradas no momento de tomada de
decisões:

Variáveis Contingenciais do Modelo de Participação e Liderança:

1. Importância da decisão.
2. Importância da obtenção do comprometimento do subordinado à decisão.
3. Se o líder tem uma quantidade suficiente de informações para tomar uma boa decisão.
4. Quão bem-estruturado está o problema.
5. Se uma decisão autocrática receberia o comprometimento dos subordinados.
6. Se os subordinados ―vestem a camisa‖ dos objetivos da empresa.
7. Se pode haver conflitos entre os subordinados em relação às alternativas de solução.
8. Se os subordinados têm informações suficientes para tomar boas decisões.
9. As limitações de tempo do líder que podem restringir o envolvimento dos subordinados.
10. Se os custos para reunir subordinados geograficamente dispersos são justificáveis.
11. Importância para o líder de minimizar do tempo requerido para a tomada de decisões.
12. Importância do uso da participação como uma ferramenta para o desenvolvimento das
habilidades decisórias dos subordinados.
 Capítulo 12
Comportamento Organizacional - Robbins

ABORDAGEM BÁSICAS SOBRE LIDERANÇA

Identificar as cinco dimensões da confiança.

Objetivos do Capítulo
Descrever as qualidades do líder carismático.
Diferenciar os líderes transacionais dos líderes
transformacionais.
Explicar como o enquadramento influencia a eficácia da
liderança.
Identificar os quatro papéis desempenhados pelos líderes de
equipe.
Explicar o papel do mentor.
Descrever como a liderança on-line difere da liderança face a
face.
Identificar quando a liderança pode não ser necessária.
Explicar como encontrar e criar líderes eficazes.
Identificar as cinco dimensões da confiança.

CONFIANÇA: A PEDRA FUNDAMENTAL DA LIDERANÇA

As pessoas só seguem e se deixam influenciar por um líder em quem têm confiança. E por confiança,
entendemos uma expectativa positiva de que a outra pessoa não irá agir de maneira oportunista. A
confiança é um processo que depende de uma história (familiaridade) baseada em algumas
experiências relevantes, mas limitadas (risco).

As dimensões básicas que fundamentam o conceito de confiança são:

1. Integridade: Se refere á honestidade e a confiabilidade.
2. Competência: Engloba as habilidades e conhecimentos técnicos e interpessoais do indivíduo.
3. Consistência: Segurança, previsibilidade e capacidade de julgamento que uma pessoa demonstra
nas situações.
4. Lealdade: Disposição de proteger e defender uma outra pessoa
5. Abertura: Saber que a outra pessoa tem total confiança em você.

Confiança e Liderança

Quando os liderados cofiam em seu líder, estão dispostos a se colocar em vulnerabilidade em razão
das ações dele. Sob a crença de que seus direitos e interesses não serão prejudicados.
A confiança nos líderes está diminuindo?

Recentes escândalos com executivos no EUA colocaram a questão da segurança em pauta. Uma das
pesquisas realizadas aponta que os bombeiros são considerados sete vezes mais confiáveis que os
executivos, e a maioria diz confiar menos nos executivos do que nos advogados.

Funcionários que acreditam em seus dirigentes

Funcionários que acreditam em seus dirigentes

Os três tipos de Confiança:

1. Confiança Baseada na Intimidação: É o tipo de confiança mais frágil. É aquela que só funciona
quando a punição é possível, as conseqüências são claras e a punição é realmente aplicada
depois que a confiança foi traída.
2. Confiança baseada no conhecimento: Confiança que tem por base a previsibilidade do
comportamento que resulta de um histórico de interações. A maioria das relações
organizacionais tem base neste tipo. O conhecimento da outra parte e a previsibilidade de seu
comportamento substitui os contratos, penalidades e arranjos formais típicos da confiança
baseada na intimidação. Quanto melhor você conhece alguém, mais precisamente pode prever o
que ele vai fazer, ou a forma pela qual ele provavelmente violará os acordos...

3. Confiança baseada na identificação: Confiança baseada na compreensão das intenções de cada

parte e na concordância sobre seus desejos e suas vontades. Representa o mais alto nível de
confiança, quando existe uma conexão emocional entre as partes. Permite que uma parte faça as
vezes da outra e a substitua nas transações interpessoais. S controles são mínimos nesse nível
Não há necessidade de monitoramente da outra parte, porque há uma lealdade inquestionável.

Hoje, a maioria das grandes empresas quebrou os vínculos de confiança baseada na identificação
que havia sido construído entre os funcionários de longa data, sendo substituído pela confiança
baseada no conhecimento.

Princípios básicos da confiança

 A desconfiança destrói a confiança.
 Confiança gera confiança.
 O crescimento muitas vezes mascara a desconfiança.
  A redução de pessoal (ou o downsizing) testa o mais alto grau de confiança.
 A confiança aumenta a coesão.
 A desconfiança destrói o grupo.
 A desconfiança geralmente reduz a produtividade.

ENQUADRAMENTO: USANDO AS PALARAS PARA MOLDAR SIGNIFICADOS E INSPIRAR

OS OUTROS

Enquadramento: Maneira de utilizar a linguagem para administrar significados.Os líderes usam o

enquadramento (incluindo ou excluindo fatos seletivamente) para influenciar a maneira como as
outras pessoas vêem e interpretam a realidade. Os advogados nos tribunais vivem de enquadrar
questões.
No ambiente complexo e caótico em que a maioria dos líderes trabalha, existe um espaço de manobra
considerável em relação aos fatos. O que é verdade costuma ser aquilo que o líder diz ser verdade. É
por meio do enquadramento que os líderes determinam se as pessoas perceberão os problemas, como
elas os entenderão e se lembrarão deles, e o que elas farão para solucioná-los.

ABORDAGENS INSPIRATIVAS SOBRE LIDERANÇA

Teoria de Liderança Carismática:

A teoria da Liderança Carismática é uma extensão da teoria de atribuição. Ela diz que: ―os seguidores
fazem atribuições de capacidade heróicas ou extraordinárias à liderança quando eles observam certos
comportamentos‖.

No processo de consolidação de sua liderança os líderes carismáticos seguem freqüentemente o

seguinte padrão:

1. Auto-confiança. Têm completa confiança em seu julgamento e capacidade.

2. Uma visão. Esta é uma meta idealizada que propõe um melhor futuro do que a situação atual.
Quanto maior a disparidade entre essa meta idealizada e a situação atual, mais provável que os
seguidores atribuirão visão extraordinária ao líder.
3. Capacidade de articular a visão. Eles são capazes de esclarecer e expressar a visão em termos
que sejam compreendidos por outros. Essa articulação demonstra um entendimento das
necessidades dos seguidores e, consequentemente, age como uma forca motivadora.
4. Fortes convicções sobre a visão. Lideres carismáticos são percebidos como fortemente
comprometidos e dispostos a assumir altos riscos pessoais, incorrer em altos custos e fazer auto-
sacrifícios para atingir sua visão.
5. Comportamento fora do comum. Aqueles com carisma têm um comportamento que são
percebidos como novos, fora do convencional e contrários as normas. Quando têm sucesso, esses
comportamentos evocam surpresa e admiração nos seguidores.
6. Percebidos como agentes de mudança. Lideres carismáticos são percebidos mais como agentes
de mudança radical do que como remediadores da situação atual.
7. Sensibilidade ao ambiente. Estes líderes são capazes de fazer avaliações realistas das restrições
do ambiente e dos recursos necessários para trazer mudança.

Embora uma minoria insista que o carisma é algo inato e que não pode ser adquirido, muitos
especialistas acreditam que as pessoas podem ser treinadas para ter comportamentos carismáticos e,
desta forma, gozar dos benefícios de um ―líder carismático‖.

Pós e contras de liderança Carismática: Do lado positivo, existem cada vez mais pesquisas que
revelam uma forte correlação entre a liderança carismática, o alto desempenho e a satisfação dos
liderados. Por outro lado, muitas outras pesquisas indicam que o carisma pode não ser generalizável.
O carisma parece ser mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui um componente
ideológico ou quando o ambiente envolve um alto grau de incerteza ou tensão.

Outra restrição nas organizações, é que mesmo que uma pessoa possua uma personalidade
inspiradora, é mais difícil fazer uso dela se a posição na organização for subalterna.
Infelizmente, líderes carismáticos nem sempre agem visando o melhor para a organização. Muitos
deles usaram seu poder pra transformar suas empresas de acordo com sua própria imagem, ou pior,
para alcançar seus objetivos pessoais em detrimento dos objetivos organizacionais.
Liderança Transformacional

Uma tendência recente de pesquisa busca diferenciar a Liderança Transformacional da Liderança

Transacional. Assim, podemos caracterizar o Líder Transacional como um ―tipo de líder guia ou
motiva seus seguidores na direção de metas estabelecidas, esclarecendo as exigências do papel e da
tarefa.‖ Os estudos da Universidade de Ohio, Modelo de Fiedler, ou a teoria de meta e do caminho,
são exemplos neste sentido.

Já os líderes transformacionais são aqueles que:

o Prestam atenção às preocupações e necessidades de desenvolvimento dos seguidores
individuais;
o Eles mudam a consciência dos seguidores sobre as questões ajudando-os a ver velhos
problemas de maneiras novas; e
o São capazes de excitar, estimular e inspirar seguidores a exercerem esforço extra para
alcançar as metas do grupo.
o
Liderança transformacional é construída em cima da liderança transacional ela produz nos liderados
níveis de esforço e de desempenho que não além daqueles obtidos apenas na abordagem transacional.
As evidências das pesquisas corroboram para a superioridade da liderança transformacional, ao
oferecer índices mais baixos de rotatividade, maior produtividade e maior satisfação dos funcionários.

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E EFICÁCIA DA LIDERANÇA

O QI e as habilidades técnicas são ―capacitações-limite‖. São necessários, mas não requisitos

suficientes para a liderança. É a incorporação dos cinco componentes da inteligência emocional
– autoconsciência, autogerenciamento, automotivação, empatia e habilidades sociais – que
permite ao indivíduo se tornar um astro do desempenho.

PAPÉIS CONTEMPORÂNEOS DA LIDERANÇA

Liderança de equipe

Muitos líderes que surgiram na fase do individualismo não estão preparados para enfrentar a
mudança para equipes, sendo um desafio aprender a liderá-las.

A liderança de equipe cada vez mais ocupa um lugar central dentro das empresas. Cada vez mais as
empresas buscam a criação de times interfuncionais que possam tratar as necessidades da empresa de
uma forma holística, ou seja, analisando cada situação e necessidade com uma visão mais
abrangente. Isso se dá através da criação de grupos de trabalho com pessoas de inúmeras áreas.
Desta forma resta a empresa treinar os funcionários que não estão em nenhuma das categorias acima
citadas para assumir o papel de facilitadores. Estas pessoas serão responsáveis por

1. Ligações com constituintes externos: isso inclui a gerência de topo, outras equipes
interfuncionais, clientes e fornecedores. O líder representa a equipe para outras constituintes,
garante os recursos necessários, esclarece as expectativas de outros em relação à equipe, colhe
informação de fora e partilha essa informação com membros da equipe.

2. Localizadores de Problemas: quando a equipe tem problemas e pede ajuda, lideres de equipe
participam das reuniões e ajudam a tentar resolver os problemas. Isso raramente se relaciona a
questões técnicas ou de operação porque os membros de equipe geralmente sabem mais sobre as
tarefas que estão sendo feitas do que o líder da equipe. O líder tem maior probabilidade de
contribuir fazendo pergunta penetrantes, ajudando a equipe a falar sobre os problemas e
conseguindo os recursos necessários junto a outras áreas da empresa.

3. Administradores de conflitos: quando surgem desacordos o líder de equipe ajuda a processar o

conflito. Ele buscará determinar qual a fonte do conflito, quem está envolvido, quais são as
questões e que soluções estão disponíveis. Conseguindo que os membros da equipe abordem
questões como essas, o líder minimiza os aspectos destrutivos de conflitos dentro da equipe.
 4. Treinadores: esclarecem expectativas e papéis, ensina, oferecem apoio, incentivam e o que mais
for preciso para ajudar os membros da equipe a melhorar seu desempenho de trabalho.

Programa de Mentores
Mentor é um funcionário mais antigo que patrocina e apóia um funcionário menos experiente (um
protegido). Os mentores bem-sucedidos são bons professores. Eles conseguem apresentar idéias com
clareza, são bons ouvintes e mostram empatia com os problemas de seus protegidos. Eles também
compartilhar experiências, agem como modelo, compartilham contatos e orientam seus protegidos
pelos meandros políticos da organização. Eles oferecem aconselhamento e orientação sobre como
sobreviver e subir na empresa, além de atuar como uma caia de ressonância para as idéias que seu
protegido tem receio de apresentar ao seu superior imediato.
A relação entre mentor e protegido é mais eficaz quando eles não são chefe e subordinado.
Outro aspecto interessante sobre este tema, aponta que funcionários que têm mentores ganham mais,
são promovidos com mais freqüência e se mostram mais satisfeitos com suas carreiras do que os
demais. As evidências sugerem que as mulheres e membros de grupos minoritários têm menos
chances do que homens brancos de serem escolhidos naturalmente como afilhados e, portanto, de se
beneficiarem com os cuidados de um menor. Os mentores tendem escolher protegidos parecidos
com eles próprios no que se refere a histórico de vida, educação, sexo, raça etnia e religião.

Autoliderança

Uma série de processos através dos quais as pessoas controlam o seu próprio comportamento. E os
líderes eficazes ajudam seus seguidores a liderarem a si próprios. Como criar indivíduos
autoliderados?

1. Seja um modelo de autoliderança.

2. Estimule os funcionários a fixar metas próprias.
3. Estimule o uso de auto-recompensas.
4. Crie padrões positivos de pensamento.
5. Crie um clima propício à autoliderança.
6. Encoraje a autocrítica.

Liderança Ética

Os líderes éticos devem utilizar seu carisma para de maneira socialmente construtiva, para servir aos
outros. Devem trabalhar para modificar positivamente as atitudes e o comportamento dos
funcionários e não abusar do poder nem utilizar meios impróprios para atingir os fins.

Liderança Online

A ausência de contato direto nas comunicações eletrônicas remove as indicações não-verbais que
auxiliam as interações verbais, neste contexto o líder precisa se certificar de que o tom da mensagem
reflete as emoções que ele pretende expressar, pois não existe contexto de apoio para ajudar o
receptor a interpretar a comunicação eletrônica.
A estrutura e a entonação da mensagem eletrônica podem influenciar bastante a resposta do receptor.
Os estilos de comunicação verbal e escrita de uma pessoa podem não ser iguais.
As habilidades de redação acabam por se tornar uma extensão das habilidades interpessoais.
O maior desafio que um líder online enfrenta é o desenvolvimento e a manutenção da confiança.

DESAFIOS PARA CONCEITUAÇÃO DE LIDERANÇA

Algumas linhas de pesquisa questionam o impacto da liderança sobre os acontecimentos, ou mesmo

argumenta que as pessoas atribuem ao líder responsabilidades por desempenho ou resultados, que
não necessariamente estão relacionados ao efeito que exercem no grupo.

Liderança como atribuição

 A teoria da atribuição da liderança diz que a liderança é simplesmente uma atribuição feita pelas
pessoas acerca de outro indivíduo. As pessoas caracterizam os líderes como possuidores de certos
traços, como inteligência, personalidade extrovertida, grande poder de oratória, agressividade,
compreensão e engenhosidade. E assim, quando o desempenho é extremamente bom ou
extremamente ruim, as pessoas tendem a fazer atribuições de liderança para explicar os resultados.
Na seqüência da tória da atribuição da liderança, podemos dizer que o importante, para ser
caracterizado como um ―líder eficaz‖, é passar aparência de líder eficaz, mais do que realizar as
conquistas propriamente ditas.

Variáveis substitutas e neutralizadoras da liderança

Certas variáveis individuais, organizacionais ou relativas ao trabalho em si podem funcionar como

substitutas da liderança ou neutralizar a influência do líder sobre seus liderados:

Fonte: Baseado em S. Kerr e J. M. Jermier, “Substitutes for leadership: their meaning and
measurement”, Organizational Behavior and Human Performance,1978, p. 378.

Encontrar e criar Líderes eficazes

Seleção
 Revisão dos requisitos específicos para a posição a ser ocupada.
 Testes de personalidade podem ser usados para detectar traços associados à liderança —
extroversão, consciência e abertura para novas experiências.
 Condução de entrevistas pessoais para determinar a adequação dos candidatos.

Dada a importância das habilidades sociais para a administração, as pessoas com alto grau de
inteligência emocional podem levar vantagem, especialmente nas situações que requerem liderançca
transformacional.

Treinamento
 Reconhecer que as pessoas não são igualmente capazes de assimilar treinamentos.
 Ensinar as habilidades necessárias para que os funcionários se tornem líderes eficazes.
 Oferecer treinamento comportamental para aumentar o potencial desenvolvimento de
funcionários carismáticos.

Gênero e Liderança: homens ou mulheres liderando?

Revisão da literatura sobre o tema nos informa que existem duas grandes conclusões com relação ao
gênero e a liderança.
1. Semelhanças entre homens e mulheres tendem a exceder em peso as diferenças.
2. As diferenças que parecem existir é que as mulheres caem num estilo de liderança mais
democrático, enquanto os homens acabam sentindo-se mais a vontade num estilo mais diretivo.