Gestão de Recursos Humanos (1)

UNIDADE CURRICULAR:
Gestão de Recursos Humanos

CURSOS
Contabilidade e Finanças, Contabilidade e Finanças nocturno,
Gestão de Recursos Humanos, Gestão de Recursos Humanos
pós-laboral, Marketing.

Autores: José Rebelo dos Santos, Lurdes Pedro, Manuela Anjos, Célia
Quintas

ESCE – Escola Superior de Ciências Empresariais do Instituto Politécnico de

Setúbal

(2016/2017)1
A NATUREZA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Natureza da Função Recursos Humanos

Gestão estratégica de RH
Estratégias empresariais e práticas de GRH

A natureza da GRH
Política de RH: O que é?
Objetivos da GRH
Vantagens da existência de uma política de RH
Funções da gestão
Funções específicas do gestor de RH
Funções do coordenador de RH

(Gomez-Mejia,1999; Besseyre des Horts, 1987; Flippo, 1984)

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 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Contextualização

Recursos Humanos (conceito)

• sentido genérico Recursos Humanos são toda a população;

• sentido específico são a população numa lógica de utilização,
desenvolvimento e exercício das potencialidades humanas (Soares, 1985).

Figura 1 - Recursos Humanos na óptica do Planeamento

Jovens População Activa População Idosa

Recursos Humanos
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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Contextualização

Gestão de Recursos Humanos

 Gerir Recursos Humanos é delinear e implementar ações que

assegurem o alcance futuro de objetivos específicos, previamente
definidos, de acordo com a situação atual e os recursos disponíveis no
sentido de desenvolver as Pessoas, para através delas, desenvolver a
Sociedade e as Organizações

 Nesse sentido é necessário saber quais as necessidades da sociedade e

das organizações em geral.

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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Contextualização

Gestão de Recursos Humanos

 Os objetivos da Gestão de Recursos Humanos envolvem diversos

aspetos entre os quais garantir que as necessidades quantitativas e
qualitativas da Sociedade e das Organizações, a nível de Recursos
Humanos, serão satisfeitas logo que surjam (Peretti, 2007).

E essas necessidades estão em permanente mudança, sendo

particularmente sensíveis sectores como o da construção civil em que no
geral o local de trabalho vai variando ao longo do tempo.

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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Contextualização

Funções básicas da gestão

Planear Organizar Dirigir Controlar

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 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Contextualização

Gestão de Recursos Humanos

• Planear - determinar com antecedência um programa de ação, que

contribua para o alcance dos objetivos organizacionais

• Organizar - desenvolver o plano no sentido da sua execução; desenhar a

estrutura de relações entre funções, Pessoas e fatores físicos

• Dirigir - criar condições para que aquilo que foi planeado seja executado
com eficácia

• Controlar - acompanhar a execução, comparar o previsto com o

executado, corrigindo eventuais desvios e fazendo os realinhamentos
necessários

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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Gestão Estratégica RH

GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

 Abordagem integrada das áreas funcionais da Gestão de Recursos

Humanos, e destas com os restantes subsistemas da Gestão, da
Logística, aprovisionamento, Sistemas e Tecnologias de Informação
(estratégia de negócio).

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A NATUREZA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Gestão
Estratégica de RH

ENFOQUE ESTRATÉGICO
Duas perspetivas:

 Perspetiva vertical: a estratégia de recursos humanos deve ser coerente

e devidamente integrada com a estratégia de negócio/económica; a
estratégia de recursos humanos constitui um imput fundamental para o
processo de formulação e implementação da estratégia de negócio da
empresa.

 Perspetiva horizontal: coerência e integração das diferentes políticas

funcionais da gestão de recursos humanos, que não podem contradizer-
se nos fins que visam e nos efeitos que produzem.

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A NATUREZA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Gestão
Estratégica de RH

GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Estratégia de RH e Estratégia de Negócio (PV)

Estratégias coerência
Meio envolvente
organizacionais

adequação adequação

Estratégias de Melhoria dos

recursos resultados
humanos da empresa
adequação adequação

Características Capacidades
organizacionais coerência organizacionais

Adaptado de Gómez-Mejía (1997)

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A NATUREZA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Gestão
Estratégica de RH

Gestão Estratégica de RH (PH) –

Políticas Funcionais
PRH  . Planeamento de RH
QVT
DAF  . Descrição e Análise de
S Funções
R&S
 . Recrutamento e Selecção
GR
 . Gestão de Competências
GERH  . Integração e Acolhimento
GComp
 . Formação e Desenvolvimento
GCar  . Avaliação de Desempenho
I&A
 . Gestão de Carreiras
AD F&D
 . Gestão de Remunerações
 . Separação
 . Qualidade de Vida no Trabalho

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 A NATUREZA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Gestão
Estratégica de RH
TIPO DE ESTRATÉGIA NECESSIDADES DE RH
ESTRATÉGIA Pessoas inovadoras e
EMPREENDEDORA flexíveis; capazes de correr
riscos; que aceitam
responsabilidades
ESTRATÉGIA DE Necessidade de desenvolver
CRESCIMENTO uma forte implicação; pessoal
DINÂMICO flexível e cooperativo
ESTRATÉGIA DE Pessoas eficazes mas de
PROVEITO baixo custo; prioridade para o
curto prazo; reduzida
implicação na empresa
PRÁTICAS DE GRH
Recrutamento de
elementos jovens; salários
motivantes; formação
permanente
Recrutamento de pessoas
com forte potencial;
salários atrativos; formação
para a participação
Recrutamento de mão de
obra pouco qualificada;
salário pouco motivante;
formação especializada
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 A NATUREZA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Gestão
Estratégica de RH

TIPO DE ESTRATÉGIA NECESSIDADES DE RH PRÁTICAS DE GRH

ESTRATÉGIA DE Pessoal pouco implicado e Facilitação dos

LIQUIDAÇÃO- pouco fidelizado despedimentos; salário pouco
DESINVESTIMENTO motivante; formação
especializada (on job training)
ESTRATÉGIA DE Pessoal flexível com Recrutamento de jovens com
RELANÇAMENTO capacidade de adaptação; forte potencial; saída de
pessoal implicado no futuro pessoal excedentário (pré-
da empresa reformas); salário motivante
definido em função dos
resultados da empresa;
formação permanente
(Fonte: Adaptado de Beysseyre des Horts, 1987)

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A NATUREZA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Política de Recursos Humanos o que é?

 Conjunto de princípios que estabelece os critérios segundo os quais
a empresa (organização) quer tratar os seus colaboradores
(Trabalhadores?), de modo a que sejam alcançados os objetivos
estratégicos

Objetivos da Gestão de RH
Criar , manter e desenvolver os RH necessários em quantidade e
qualidade, para se alcançarem os objetivos da empresa;
Criar, manter e desenvolver condições de satisfação das
necessidades individuais e da empresa, e obter os melhores
compromissos entre ambas;
Aumentar a eficácia e a eficiência pela utilização otimizada dos RH.
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A NATUREZA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Vantagens da existência de uma política de RH

Clarificação dos princípios

Consistência entre os decisores
Consistência temporal das decisões
Coerência com os objetivos estratégicos
Cumprimentos das exigências legais
Controlo dos custos

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A NATUREZA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Papéis e
Responsabilidades da GRH

FUNÇÕES ESPECÍFICAS DO GESTOR RH / TÉCNICO DE RH

PROCURA (pessoas em quantidade suficiente para atingir os objetivos da

empresa – perfil/recrutamento; seleção/acolhimento)

DESENVOLVIMENTO (aumentar aptidões e conhecimentos em virtude

da mudança tecnológica e do aumento da complexidade das funções)

COMPENSAÇÃO (sistema adequado e equilibrado - equitativo)

INTEGRAÇÃO (sintonia entre os interesses individuais, sociais e da

organização)

MANUTENÇÃO (comunicação/relação de confiança; segurança e saúde)

SEPARAÇÃO (reforma, pré-reforma, despedimento, outplacement)

Flippo, 1984

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DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES

Descrição e Análise de Funções

 Evolução
 Função
 Objetivos da DAF
 Razões para (não) implementar uma DAF
 Descrição da função
 Análise da Função
 Métodos da DAF
 Fases da DAF
 Componentes de uma DAF (síntese)

(Chiavenato, I, 1998; Pires, Maria João, 1993)

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DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES

EVOLUÇÃO / IMPORTÂNCIA DA DAF

 Surgem as primeiras aplicações em 1910 nos EUA (exigências das

empresas de material bélico face à necessidade de recrutar e
determinar o valor salarial relativo a cada posto de trabalho)

 Em Portugal foi utilizada esta metodologia nomeadamente na

siderurgia nacional, EDP, BES, Cimpor, etc.

 Fundamentalmente o que se procurava era fazer o registo sistemático

das tarefas operativas e exigências específicas de cada função (ex.
conhecimentos profissionais, capacidades, aptidões e
responsabilidades)

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DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES
EVOLUÇÃO/IMPORTÂNCIA DA DAF (cont.)

 Princípio:
Todos os serviços se circunscrevem a áreas de ação, sendo
necessário produzir uma certa quantidade de trabalho (função que
se pode subdividir em tarefas e estas em operações)

 Exemplo:
Atribuição: executar ações de recrutamento

Função: selecionar pessoal

Tarefas: conceber provas; elaborar provas; corrigir provas; efetuar

entrevistas; emitir pareceres; elaborar informações

Operações: Analisar o perfil da função; traçar o perfil do candidato;

proceder à classificação
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DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES

 FUNÇÃO

Conjunto estruturado de atividades / tarefas desempenhadas por

indivíduos com competências específicas num determinado contexto
organizacional. Ou seja, é o conjunto de tarefas repartidas por postos
de trabalho e necessárias para serem atingidos os objetivos de uma
organização

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DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES

OBJECTIVOS DA DAF

 Elaboração de anúncios
 Perfil do colaborador (trabalhador?)
 Formação
 Guia para o colaborador (trabalhador?) e o coordenador
 Higiene e segurança no trabalho (melhorar condições no
trabalho)
 Facilita a avaliação de desempenho
 Avaliação e classificação de funções

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DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES

VANTAGENS E DESVANTAGENS DE IMPLEMENTAR UMA DAF:

Vantagens Desvantagens

• Identificar critérios para seleção; • Custos;

• Identificar áreas específicas de • Conflitos;
formação; • Pouca flexibilidade.
• Facilitar a compreensão e
coordenação das funções;
• Identificar aspetos que
representem risco;
• Identificar critérios de valor;
• Identificar critérios para
categorização das funções.

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DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES

DESCRIÇÃO DA FUNÇÃO

Está ligada ao conteúdo das funções e aos seus aspectos intrínsecos:

 O QUE SE FAZ - Enumerar as actividades que compõem uma função

 QUANDO SE FAZ? – Periodicidade

 COMO SE FAZ? - Métodos para a sua execução

 PORQUE SE FAZ? - – Objectivos da função

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DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES

ANÁLISE DA FUNÇÃO

Estudo e análise sistemática das tarefas que, no seu conjunto, constituem

um posto de trabalho. Remete-nos para os seus aspectos extrínsecos
(requisitos que a função impõe ao trabalhador):
 Requisitos qualificativos (escolaridade; experiência
profissional; aptidões necessárias; iniciativa; adaptabilidade)
 Requisitos físicos (esforço físico; concentração; compleição
física)
 Responsabilidades envolvidas (materiais e equipamentos;
dinheiro; informações confidenciais; segurança de terceiros;
gestão de pessoas)
 Condições de trabalho (ambiente de trabalho; riscos
envolvidos)

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 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES
MÉTODOS DE DAF
Questionário
 principais aspetos do trabalho e condições nas quais se efetua; questões
abertas e fechadas
 antes de o aplicar testar
Entrevista
 versa sobre o que é efetivamente realizado; entrevista individual / grupo;
semi-estruturada
 Esclarecimento de dúvidas e suspeitas
Observação
 observação direta do trabalhador em exercício das suas funções ; vídeo.
 mais adequado a funções manuais, simples e repetitivas
 frequentemente tem que ser acompanhada de entrevista com o
trabalhador ou com o coordenador

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 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES

MÉTODOS DE DAF

Reunião de Especialistas
 reunião com 3 a 6 elementos que conhecem perfeitamente a função.

Listas
 listas de tarefas, por ex: na qual o titular do posto de trabalho assinala
aquelas que executa e o respetivo tempo afeto.

Diários Laborais
 documentos elaborados pelos titulares, em que registam as atividades
diárias de um determinado período.

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 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES

FASES DA DAF: Planeamento, Preparação e Execução.

PLANEAMENTO PREPARAÇÃO EXECUÇÃO

• Objetivos; • Recrutar, selecionar • Recolha de dados

• Determinação da e formar os • Análise de dados;
função e do analistas; • Apresentação de
método; • Preparação do um relatório
• Cronograma. material e do provisório para
ambiente; validação;
• Recolha de dados • Apresentação do
necessários (nome relatório definitivo.
dos trabalhadores
eq ferramentas etc.

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 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES

COMPONENTES DE UMA DAF (Síntese)

 Designação da função
 Objetivo da função
 Tarefas a desempenhar
 Relações hierárquicas (posicionamento no organograma/estrutura)
 Relação com outras funções
 Equipamentos e materiais utilizados
 Condições de trabalho
 Padrões de desempenho (se for viável fixar objetivos para o desempenho da
função)
 Profissiograma (Perfil de Competências)

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GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

Definição

Factores

O modelo causal

Como identificar as competências necessárias para o futuro?

O benchmarking

(MARÍN, Santiago et al., 1999; MITRANI, Alain et al., 1994; LEVY-LEBOYER, C; 1997; CASCÃO, Ferreira e KEATING, José, 2000)

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GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – definição

O que são competências?

 Embora o termo “competências” seja hoje amplamente utilizado na

Gestão e na GRH, existe algum desacordo quanto ao que realmente se
quer designar com a palavra “competências”

 De uma forma geral, a palavra é habitualmente utilizada para descrever

um aspeto da capacidade de uma pessoa para desempenhar a sua
função.

 “Competências são o conjunto de padrões comportamentais que o

titular de uma função deve apresentar por forma a desempenhar as
suas tarefas com competência” (C. Woodruffe, 1992)

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GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – definição

O que são competências?

 Competência é o saber em ação

 Competência é a capacidade para mobilizar conhecimentos em ações

concretas, para agir, para tomar decisões.

 Possuir os conhecimentos não implica necessariamente ser

competente.

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GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – definição
Conceito de competência

 “Uma competência define-se como uma caraterística subjacente de um

indivíduo e que tem uma relação de causa e efeito com o desempenho
médio ou superior de uma função” (Boyatzis, 1982). Neste caso o
desempenho efetivo é um elemento central na competência e define-se
como “alcançar resultados específicos, com ações específicas, num
dado contexto” (Boyatzis, cit in Cascão e Keating, 2000, p. 216)

 “(...) uma caraterística subjacente a uma pessoa que pode ser um

motivo, um traço, uma aptidão, um aspeto da sua auto-imagem, papel
social ou conhecimento” (Boyatzis, 1982)

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GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – tipos

Tipos de competências

 Competências críticas: distinguem o sujeito superior do sujeito médio.

 Competências básicas: são as essenciais, e são requeridas a fim de

obter um desempenho mínimo médio.

As competências básicas e as críticas para uma determinada função

fornecem um perfil para a seleção das pessoas, os planos de promoção, a
avaliação de desempenho, o desenvolvimento (formação e planeamento de
carreiras)

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GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – tipos

Tipos de competências (cont.)

 Competências específicas/técnicas (saber-fazer; saber-saber): são

aquelas que a pessoa deve possuir para desempenhar uma função com
eficácia.

 Competências genéricas/transversais (saber-ser): são aquelas que

podem ser transferidas de uma função para outra; de um contexto para
outro.

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GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – fatores

 Fatores que constituem uma competência

 Motivação: necessidade subjacente ou forma de pensar que conduz,

dirige e seleciona o comportamento de um indivíduo (ex: a necessidade
de sucesso)

 Traços de personalidade: uma forma geral de se comportar ou de

responder (ex: a autoconfiança, o domínio de si próprio, a resistência ao
stress)

 Conceito de si próprio (atitudes e valores): medidos por testes de

reação, em que se pede às pessoas que exprimam os seus valores, a
ideia do que fazem ou o que gostariam de fazer

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GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – fatores

 Fatores que constituem uma competência (cont.)

 Conhecimentos: factos ou procedimentos, quer técnicos (como reparar

um computador) quer interpessoais. Estudos demonstram que os
conhecimentos, só por si mesmos, raramente distinguem os sujeitos
superiores dos médios.

 Competências cognitivas e comportamentais: podem estar mais ou

menos escondidas (ex: o raciocínio dedutivo ou indutivo) ou visíveis (ex:
as aptidões para a escuta)

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GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – fatores

 Nos últimos anos as organizações alteraram a sua estrutura e e

o desenho das suas funções, por se encontrarem em constante
mudança .

 Algumas competências, tendem a ser valorizadas (Herriot &

Anderson, cit in Correia, 2005:2), por Ex:

 A flexibilidade;
 A Inovação e a criatividade;
 Capacidade para trabalhar em equipa;
 Capacidade de adaptação à mudança.

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GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – Como identificar as
competências necessárias para o futuro?

Como podemos ter a certeza do que vai garantir sucesso num futuro
incerto e em rápida mutação? Como identificar as competências
fundamentais para o futuro?

 Pontos de vista dos “visionários”

 Recolher informação
 Consultar pessoas ligadas aos RH
 Consultar clientes e fornecedores
 Definição do perfil de competências
 Benchmarking

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 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – Como identificar as
competências necessárias para o futuro? O perfil de
competências
 O perfil de competências
 As competências devem refletir os comportamentos necessários ao
futuro da organização.
 Processo para elaborar um perfil de competências

 Processo para a definição de um perfil de competências:

 1 Painel de peritos
 2 Grupo
 3 Condução de entrevistas de situações comportamentais
 4 Análise dos dados
 5 Validação
 6 Planeamento das aplicações
 7 Relatório final

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 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – Como identificar as
competências necessárias para o futuro? O perfil de
competências

 O painel de peritos

 No painel de peritos realiza-se a tradução prática dos desafios da

organização em termos dos comportamentos pretendidos.

 O painel é constituído por um grupo de gestores competentes,

especializados em recursos humanos, bem como por titulares de
diversas funções.

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 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – Como identificar as
competências necessárias para o futuro? O perfil de
competências

O grupo e a entrevista de situações comportamentais

 Aplicação de entrevistas de situações comportamentais com um grupo de

pessoas que demonstrem o tipo de desempenhos correspondente ao painel
de peritos e considerado importante para o sucesso da organização.

 O grupo de indivíduos, cujos resultados se situam num nível superior segundo

diversos critérios de desempenho, fornece um perfil-padrão, permitindo
análises comparativas com um grupo de pessoas com desempenhos médios.

 Em termos ideais, cada grupo, num estudo de função, deve incluir pelo menos
vinte pessoas (12 com desempenho superior e 8 com desempenho médio).

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GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – Como identificar as
competências necessárias para o futuro? O perfil de
competências
 A análise dos dados
Todos os dados são analisados para uma compreensão e uma
descrição das competências que serão utilizadas como base de
aplicação de recursos humanos.

 A validação
O modelo pode ser validado efetuando uma segunda série de
entrevistas de situações comportamentais a um novo grupo e
controlando se as competências identificadas correspondem bem aos
desempenhos superiores.

 O Planeamento das aplicações

O modelo das aplicações constituem o ponto central à volta do qual se
pode definir um conjunto de políticas e de técnicas de recursos
humanos.

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GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – Como identificar as
competências necessárias para o futuro? O benchmarking

 O que é o benchmarking?
Um benchmark é um ponto de referência em relação ao qual nos
podemos comparar. O benchmarking é utilizado frequentemente pelas
empresas líderes para comparar o seu desempenho ou os seus
padrões em áreas chave com os alcançados pelos melhores do mundo.

O benchmarking permite-nos ver o que é possível; compreender como

pode ser alcançado; é uma meta que devemos tentar alcançar e
ultrapassar. É um processo pelo qual uma empresa pode identificar
oportunidades de melhoria.

Este processo pode ser aplicado à elaboração de modelos de

competências, bem como a outras medidas que visem o sucesso
empresarial. Pode incluir uma comparação com outras empresas
(idealmente as melhores do seu grupo) ou com modelos genéricos de
competências que já foram ou podem vir a ser utilizados e testados.
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GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – Integração da GRH em torno
do ponto central das competências

Recrutamento
e
Seleção

Progressão e Mobilidade
MODELO DE
desenvolvimento e
COMPETÊNCIAS
de carreiras planos de sucessão

Remuneração das
competências e gestão
do desempenho

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GESTÃO DE COMPETÊNCIAS – Integração da GRH em torno
do ponto central das competências

 Sistemas de recrutamento baseados nas competências permitem

selecionar de forma rápida e eficaz um pequeno número de candidatos
de valor a partir de um grupo importante;

 Sistemas de mobilidade e os planos de promoção destinam-se

fundamentalmente a identificar os melhores candidatos para as funções
com maior valor acrescentado para a organização;

 Os sistemas de gestão de desempenho baseados nas competências

fazem apelo aos comportamentos pretendidos na função e tomam em
conta as competências desenvolvidas. Os resultados do desempenho
são geralmente utilizados para tomar decisões sobre a remuneração e
sobre as carreiras.

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