CEDERJ – CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR A DISTÂNCIA

DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

MATERIAL DIDÁTICO IMPRESSO

CURSO: Administração
DISCIPLINA: Planejamento e Gestão de Projetos
CONTEUDISTA: Pítias Teodoro

Abril de 2012
 Curso: Administração
Disciplina: Planejamento e Gestão de Projetos
Conteudista: Pítias Teodoro

UNIDADE 1: Fundamentos da Gestão de Projetos

AULA 10 – Processo de encerramento

META
Apresentar o grupo de processos de encerramento como aquele que formaliza a
aceitação do produto, serviço ou resultado que está sendo entregue e conduz o projeto para a
próxima etapa e ou sua finalização.

OBJETIVOS
1. Definir a função do grupo de processos de finalização de um projeto
2. Apresentar os aspectos acerca da transferência dos resultados
3. Apresentar a formalização do encerramento por meio dos registros administrativos,
técnicos e de aprendizado

1. INTRODUÇÃO

Nesta aula serão tratados os aspectos que envolvem o encerramento de uma fase e ou
de um projeto. Verificar-se-á que o encerramento de um projeto é mais que a simples entrega
do produto, serviço ou resultado obtido em uma etapa ou ao final de um projeto.
O encerramento é composto das ações necessárias para registro da finalização de
uma etapa e ou do próprio projeto com destaque para o aceite do cliente. Se estivermos
tratando do encerramento de uma etapa, ou mesmo de uma atividade que compõe a etapa, o
aceite é dado por quem irá utilizar o resultado parcial na composição da próxima etapa do
projeto – o cliente interno. Se estivermos tratando do encerramento do projeto o aceite é dado
pelo contratante ou a quem ele confiar a tarefa – o cliente externo.

Início dos verbetes

Cliente interno: São as pessoas a quem direcionamos os nossos serviços ou que
recebe algum tipo de produto, necessário a realização do nosso trabalho e que compõem a
equipe da empresa e ou do projeto: Diretor, Gerente, Chefe ou Colega de Trabalho.

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 Cliente externo: São as pessoas que recebem os serviços e ou os produtos da empresa
e ou da equipe de projetos e não fazem parte destes. Também conhecidos como clientes
finais; são os que mantêm a equipe da empresa e ou do projeto na medida em que adquirem
produtos e ou serviços.
Término do verbete

O documento de aceite deverá contemplar pelo menos a avaliação do escopo,

qualidade, prazo e custo do projeto. Nesse sentido, destaca-se que todos os produtos definidos
no escopo, considerando as possíveis mudanças aprovadas durante a realização do projeto,
deverão ser objetos de análise no momento da transferência do produto, serviço ou resultado
decorrente do projeto. Conforme, Gido e Clements (2010), a atividades de finalização pode
incluir a análise de treinamento e ou manuais técnicos, desenhos, fluxogramas, equipamentos,
softwares, folhetos, relatórios e dados etc.
Quando estruturado e adequado o processo de finalização é composto pelos registros
administrativos, técnicos e de aprendizado. Os primeiros dizem respeito às rotinas de
gerenciamento das atividades, os técnicos referem-se aos registros relacionados aos aspectos
de uso e ou funcionamento do produto do projeto enquanto os registros de aprendizado dizem
respeito à experiência adquirida no decorrer da realização do projeto.

2. PROCESSO DE ENCERRAMENTO

O Grupo de processos de encerramento inclui os processos usados para finalizar

formalmente todas as atividades de uma fase ou do próprio projeto. Além da entrega do
produto – parcial e ou final - o processo de finalização trata também dos procedimentos
necessários para sua transferência aos responsáveis pelo uso do resultado em etapas
posteriores do projeto, ou ainda, para os patrocinadores quando se tratar do resultado final do
projeto.
Quando realizado, este grupo de processos busca certificar e documentar as entregas
do projeto, coordenar e interagir para formalizar o aceite dessas entregas pelo cliente ou
patrocinador e investigar se todos os constituintes da realização do produto estão realmente
concluídos de forma que seja possível encerrar, formalmente, o projeto ou uma de suas fases
(PMBOK, 2004).
Os principais processos que constituem o processo de encerramento de um projeto são
apresentados na Tabela 10.1.

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Tabela 10.1: Principais processos de gerenciamento do grupo de processos de finalização

Processos de
Descrição
gerenciamento
Processo necessário para finalizar todas as atividades em todos os grupos de
Encerrar o projeto
processos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do projeto.

Processo necessário para terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resolução de

Encerrar contratos quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicável ao projeto ou a uma
fase do projeto
Fonte: Adaptado de PMBOK, 2004.

Carvalho e Rabechini Jr. (2006) reforçam que o grupo de procedimentos que trata do
encerramento de cada fase do projeto visa, também, armazenar os dados referentes às análises
de sucesso e ou fracasso de cada fase do projeto, arquivar as informações sobre as diversas
gerências, registrar lições aprendidas e divulgar os procedimentos para acesso ao banco de
dados do projeto.
Já o grupo de procedimentos que trata do encerramento dos contratos irá verificar se
todos os procedimentos para encerramento dos contratos foram realizados: se os produtos
contratados foram entregues, aceitos, pagos e quitados. Não podemos deixar de destacar a
necessidade de verificar notas de pagamentos pendentes e possíveis pagamentos que deverão
ser realizados após a finalização do projeto.
O marco para a fase de encerramento é o produto, serviço ou resultado que motivou a
realização do projeto, entretanto, alguns projetos são interrompidos antes e finalizados antes
de atingir seu objetivo. Os principais motivos para que isso ocorra são apresentados na Tabela
10.2.

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Tabela 10.2: Motivos para interrupção e encerramento de um projeto

Processos de
Descrição
gerenciamento

Resultado alcançado O resultado do projeto foi entregue para o cliente conforme o que foi solicitado.

Extrapolação do custo O projeto ultrapassou os objetivos de orçamento e de cronograma previstos. Deve ser
e ou do prazo reavaliado pelo patrocinador que tomará a decisão de encerrar ou continuar o projeto.

Alteração da estratégia O cliente mudou de idéia em relação ao produto do projeto, então, o mesmo deverá
do cliente ser encerrado.

Perda do patrocinador O projeto só terá chance de continuidade se um novo patrocinador o assumir, caso
do projeto contrário, deve ser finalizado.

Mudanças externas negativas ao projeto ocorreram comprometendo sua continuidade,

Alteração do ambiente
então, deve ser finalizado.

Alteração da O Projeto perde prioridade em relação ao outros projetos da organização interessada e

prioridade é finalizado.
Fonte: Adaptado de Mendes, Valle e Fabra, Soares, 2004.

Independente de o projeto ter atingido, ou não, os objetivos propostos há que se fazer

os registros de aprendizado. Principalmente para que os motivos que levaram à interrupção do
projeto, associados ao seu gerenciamento, não se repitam.

Atividade 1 (Objetivo 1)
O resultado decorrente do processo de monitoramento e controle pode ter que ser
alterado em função do processo de monitoramento e controle? Justifique. Crie um exemplo
para apoiar sua justificativa a partir da situação da empresa TANAMODA.
Início da resposta comentada
Sim. É possível que o resultado decorrente do processo de monitoramento e controle
tenha que ser alterado se, no processo de finalização, forem identificadas necessidades de
alterações que impeçam o aceite do resultado apresentado. Esta situação pode ocorrer tanto no
recebimento de resultados de uma etapa quanto no processo de finalização do próprio projeto.
No primeiro caso temos uma situação menos crítica que na segunda. Embora a
necessidade de ajustes no resultado de uma etapa possa comprometer o que foi inicialmente
planejado, com destaque para custos e prazos, trata-se de uma situação que, normalmente, é
tratada no âmbito da equipe do projeto. Já no segundo caso, se a necessidade de ajuste for
apontada pelo patrocinador e ou cliente, extrapola os limites do projeto podendo expor a
equipe e ou o gerente a situações constrangedoras.

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 Uma situação da TANAMODA que poderia ilustrar a alteração do resultado do
processo de monitoramento e controle em função dos resultados do processo de finalização
seria a identificação de inconsistências ao realizar os registros referentes a algum dos
contratos celebrados entre o gerente da TANAMODA e as empresas responsáveis pela
realização das pesquisas de mercado ou do EVTE como, por exemplo, a ausência de
formalização do aceite e quitação dos serviços por parte da TANAMODA. Esta seria uma
situação que poderia ser tratada e resolvida internamente pela equipe do projeto, entretanto, se
a alteração fosse decorrente da recusa dos proprietários em aceitar o resultado obtido pelo
gerente, no momento de apresentar e transferir o resultado do projeto, teríamos uma situação
mais crítica, aonde uma inconsistência do projeto chegou até seu resultado final e este foi
apresentado ao cliente. Além dos desdobramentos do retrabalho, quando for possível e
conveniente, há também a exposição negativa da equipe e ou do gerente do projeto junto ao
patrocinador e ou cliente.
Fim da resposta comentada

3. TRANSFERÊNCIA DOS RESULTADOS

Os procedimentos para transferir o produto, serviço ou resultado de um projeto para

o setor que o demandou, no caso de um projeto realizado pela própria empresa interessada, ou
para o cliente e ou patrocinador, no caso de um projeto realizado por terceiros, são os
mesmos: realização dos registros administrativos, técnicos e de aprendizado, com destaque
para o aceite formal por parte de quem irá receber o resultado, inclusive para o caso de
interrupção do projeto sem sua conclusão.
No momento do recebimento do produto, serviço e ou resultado do projeto, o cliente
(interno ou externo) irá certificar se estes são suficientes para afirmar que o problema original
foi tratado e resolvido (MAXIMIANO, 2002). Nesse momento, o cliente verifica a eficiência
do esforço empreendido no projeto: se este atende às necessidades definidas em seu início.
Em paralelo, há também a avaliação da eficácia: se o projeto apresenta a qualidade desejada,
no prazo adequado com os menores custos possíveis.
Quando os produtos que compõem o produto final não são numerosos e ou a equipe é
pequena é possível utilizar um único instrumento para formalizar o aceite e a avaliação do
cliente, A Tabela 10.3 apresenta a proposta de um modelo simples e que poderia ser utilizado
em uma situação similar à situação do gerente da TANAMODA ao apresentar e transferir os
resultados do projeto.

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Tabela 10.3: Modelo de avaliação final e aceite de um projeto

Itens de
Descrição do processo de avaliação
controle

A pesquisa 1 – Diversificação contemplou todos os requisitos e atendeu às expectativas

iniciais.
( ) Discordo ( ) Discordo ( ) Nem concordo ( ) Concordo ( ) Concordo
totalmente nem discordo totalmente

A pesquisa 2 – Aumento de escala contemplou todos os requisitos e atendeu às expectativas

iniciais.
Avaliação ( ) Discordo ( ) Discordo ( ) Nem concordo ( ) Concordo ( ) Concordo
dos totalmente nem discordo totalmente
produtos
O EVTE contemplou todos os requisitos e atendeu às expectativas iniciais.
( ) Discordo ( ) Discordo ( ) Nem concordo ( ) Concordo ( ) Concordo
totalmente nem discordo totalmente

Apresentação dos resultados e parecer foram conclusivos e atendeu às expectativas iniciais.

( ) Discordo ( ) Discordo ( ) Nem concordo ( ) Concordo ( ) Concordo
totalmente nem discordo totalmente

Conforme a proposta original, considerando as mudanças autorizadas, concordo que o projeto

de expansão da TANAMODA foi concluído com a entrega de todos os produtos definidos no
plano do projeto. Declaro, ainda, que o presente termo cessa todas as atividades e
responsabilidades do gerente do projeto.
Aceite do
________________________de ____, de 2011
cliente

______________________________________
Assinatura

O projeto de expansão da TANAMODA está em conformidade com o plano e seus resultados

são adequados para tratar o problema e ou oportunidade que o originou.
Avaliação ( ) Discordo ( ) Discordo ( ) Nem concordo ( ) Concordo ( ) Concordo
geral totalmente nem discordo totalmente

Fonte: Elaborado pelo autor, 2011.

O modelo apresentado vai ao encontro da proposição de Kerzner (2006) para aferir

se o projeto obteve êxito – nas palavras do autor SUCESSO – cuja proposta mensura o
resultado em termos de fatores primários e secundários. A aplicação dos fatores primários
trata de aspectos relacionados ao processo de realização do projeto: entrega no prazo dentro
do orçamento, no nível esperado de qualidade e secundários. Já os fatores secundários estão
associados ao cliente. Se o mesmo aceito o resultado apresentado e mais, se o cliente
concorda com a utilização de seu nome como referência.

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 Podemos deduzir que a formalização do processo de encerramento vai além do
controle do resultado final. Procura-se certificar da efetividade do projeto. Nesse sentido, é
possível nos depararmos com uma situação na qual o projeto tenha atingido o objetivo
proposto, entretanto, este não resolve o problema que o originou ou ainda, não é suficiente
para criar as condições necessárias para aproveitar a oportunidade identificada. Possíveis
falhas no processo de iniciação, que não foram identificadas e tratadas no processo de
planejamento, levam á definição incorreta do problema e ou da solução apropriada para tratá-
lo.
Podemos ilustrar essa situação a partir de considerações acerca do projeto da
TANAMODA. Lembremos-nos que o gerente da empresa e seus dois proprietários definiram,
durante o processo de iniciação, duas opções para alterar a situação financeira da empresa: 1)
Reforçar a posição da empresa no atual nicho de mercado ou 2) Diversificar a atuação da
empresa passando a produzir roupas no segmento de sportware. Estas opções foram tomadas
como referência do projeto e o processo de planejamento foi desenvolvido a partir das
mesmas, entretanto, cabe questionar: Essas eram as únicas alternativas para tratar do
problema (a situação financeira da empresa)? Um diagnóstico ou mesmo uma auditoria nas
áreas gerenciais da empresa (recursos humanos, marketing, produção, finanças e
administração geral) não poderia indicar uma alternativa?
Ao refletir sobre essas alternativas verificamos que, embora todo o projeto tenha sido
realizado a partir das premissas apresentadas pelos sócios e pelo gerente da TANAMODA,
em nenhum momento, foi considerada uma alternativa à sua proposição. Nesse caso, pode
ocorrer de o projeto chegar ao objetivo proposto, entretanto, com um resultado inadequado
para tratar o problema em função de limitações na definição de seu escopo.
Para tratar da aderência do resultado de um projeto à situação que justificou sua
realização a palavra final é do cliente. A partir de sua avaliação acerca dos resultados obtidos
é possível verificar o grau de sucesso do projeto.
Maximiano (2002) reforça a importância do cliente ao afirmar que a definição
operacional de sucesso de um projeto é a sua satisfação com o resultado. Se o cliente mostrar-
se satisfeito, o projeto é considerado um sucesso, caso contrário, não. Decorre dessa situação
divergências entre clientes e a equipe do projeto, visto que, o conceito de sucesso é subjetivo,
depende da percepção do cliente para julgar o resultado.
Para reduzir a interferência na avaliação, um critério e ou indicador de desempenho,
deve ser definido num acordo entre as partes para a realização do processo de verificar o grau

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de conformidade dos resultados de um projeto. Uma das alternativas é usar as dimensões da
qualidade para produtos tangíveis e intangíveis.
Se o produto final é um produto tangível (motor de um carro, telhado de uma casa,
equipamento de produção etc.) o mesmo deve ser avaliado considerando as dimensões da
qualidade para produtos: desempenho, características, flexibilidade, durabilidade,
conformidade, assistência técnica, estética etc.
Se o resultado do projeto for um produto intangível (pesquisa de marketing,
consultoria, projeto de viabilidade econômico-financeira, trabalho de conclusão de curso,
parecer técnico etc.) o grau de conformidade dos produtos deve ser avaliado considerando as
dimensões da qualidade para um serviço: pontualidade, cortesia, coerência, conveniência,
totalidade, precisão etc.
Apesar do esforço em verificar a aderência do resultado final à proposição,
verificamos que podemos ter um projeto que atende aos anseios de patrocinadores e até
mesmo ao gerente, mas que não resolve o problema. Este é um projeto que, embora tenha
chegado aos resultados propostos não é considerado um sucesso. O sucesso de um projeto
depende da opinião do cliente, então, somente este está apto a julgar seu resultado.

Atividade 2 (Objetivo 2)
Um projeto que apresenta todos os requisitos planejados pode ser considerado um
projeto de sucesso? Justifique.
Início da resposta comentada
Não. Um projeto que atenda aos requisitos iniciais pode não estar considerando as
necessidades de mudanças identificadas após seu início e, principalmente, apesar de atender
aos requisitos propostos, não apresenta solução adequada para tratar e resolver a questão que
justificou sua execução.
Para que um projeto seja considerado um sucesso é necessário que o cliente ateste,
formalmente, sua satisfação com os seus resultados. Isto só irá ocorrer se, além de atender aos
requisitos planejados, considerando as alterações que foram autorizadas ao longo de sua
realização, os resultados resolvam o problema que originou o projeto e ou crie condições para
que a oportunidade identificada seja aproveitada.
Fim da resposta comentada

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4. REGISTROS TECNICO-ADMINISTRATIVOS E DE APRENDIZADO

Os registros administrativos dizem respeito a toda documentação que suportou as

atividades necessárias para que os produtos fossem realizados. Trata-se de um resultado com
menor visibilidade quando comparados aos marcos de um projeto mas são tão importantes
quanto. Sem o adequado acompanhamento e registro por meio da coleta, tratamento, registro
e disponibilização de todas as informações, em um primeiro momento o progresso do projeto
pode ficar comprometido, e em um segundo as experiências acabam se perdendo.
Para que o histórico de um projeto seja realizado é necessário que atividades como
apresentações, reuniões, inspeções, visitas técnicas etc., entre outras, que ficam subentendidas
no plano do projeto, das quais derivam relatórios e ou atas, sejam adequadamente registradas,
catalogadas e arquivadas, visto que vão compor a história do projeto. Essas ações, quando
realizadas na intensidade correta e momento oportuno criam as condições necessárias para
que o progresso do projeto não seja comprometido no momento em que informações passadas
são necessárias para verificações, análise e tomada de decisão.
A formalização dos registros do processo de encerramento do projeto poderá agrupar
a documentação segundo as categorias apresentadas na Tabela 10.3 e irão possibilitar sua
consulta por parte das pessoas da organização interessadas no projeto ou ainda que queiram
verificar práticas que possam ser adotas por outras equipes de projeto.

Tabela 10.4: Registros dos processos organizacionais

Categorias de
Descrição
documentos

Confirmação formal do cliente ou do patrocinador de que os requisitos

Documentação da do cliente e as especificações do produto, serviço ou resultado do projeto
aceitação formal foram atendidos. Documento que indica formalmente que o cliente ou
patrocinador aceitou oficialmente as entregas.

Documentação resultante das atividades do projeto; por ex.: plano de

Ativos de Arquivos do gerenciamento do projeto, escopo, custo, cronograma e linhas de base da
processos projeto qualidade, calendários de projeto, registro de riscos, ações de respostas a
organizacionais riscos planejadas e impacto do risco.

Documentação formal que indica o término do projeto e a transferência

Documentos de das entregas do projeto terminadas para outros. Se o projeto foi
encerramento do finalizado antes do término, a documentação formal indicará porque o
projeto projeto foi finalizado e formalizará os procedimentos da transferência
das entregas acabadas ou não acabadas do projeto cancelado para outros.

Informações As informações históricas e sobre as lições aprendidas são transferidas

históricas para a base de conhecimento para serem usadas por futuros projetos.
Fonte: PMBOK, 2004

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 O registro estruturado dos eventos ocorridos em um projeto é uma das ações
necessárias para que a organização responsável pela elaboração do projeto chegue à
maturidade em projetos. Trata-se do deslocamento de uma fase embrionária, caso a empresa
esteja no estágio de sensibilização em relação à importância das práticas de gerenciamento em
projetos, para o estágio de maturidade, quando há o desenvolvimento de um sistema formal de
controle gerencial que integre custos, prazos, além do desenvolvimento de um programa
educacional com o intuito de aumentar as competências em gerenciamento de projetos na
empresa (CARVALHO e RABECHINI JR, 2006).
Esta transição é marcada por estágios intermediários que marcam o aprofundamento
na utilização dos conceitos de gerenciamento de projetos e a Tabela 10.5 mostra as principais
características de organização imaturas e maduras em gestão de projetos.

Tabela 10.5: Características que diferenciam organizações imaturas de organizações maduras

em gestão de projetos
Organizações imaturas Organizações maduras
• Ad hoc; processo improvisado por profissionais e • Coerente com as linhas de ação, o trabalho é
gerentes efetivamente concluído
• Não é rigorosamente seguido e o cumprimento não • Definido, documentado e melhorado
é controlado continuamente
• Baixa visão do progresso e da qualidade • Com o apoio visível da alta administração e outras
• A funcionalidade e a qualidade do produto podem agências
ficar comprometidos para que prazos sejam • Bem controlado – fidelidade ao processo é
cumpridos objetivo de auditoria e de controle
• Arriscado do ponto de vista do uso de nova • São utilizadas medições do produto e do processo
tecnologia • Uso indisciplinado da tecnologia
• Custos de manutenção excessivos
• Qualidade difícil de se prever
Fonte: Paulk (1995) apud Carvalho e Rabechini Jr (2006)

O termo maturidade implica que as capacidades devem crescer de forma sustentada

ao longo do tempo, criando uma cultura que permita obter sucesso na gestão de projetos.
Envolve um processo de mudança organizacional, progressivo, que visa atingir a perfeição.
Quanto à sua abrangência, a gestão de projeto amplia o domínio do modelo de gestão de
projetos, saindo do contexto do projeto em si que é o foco do PMBOK, para atingir a empresa
como um todo (CARVALHO e RABECHINI JR, 2006). Nesse sentido, destaca-se que deve

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ser dada a mesma dedicação para ao registro de acertos e de equívocos. O resultado positivo
deve ser reforçado enquanto que o que ficou a desejar não seja repetido.

Atividade 3 (Objetivo 3)
Qual a importância dos registros para o projeto e para a organização que o
desenvolveu?
Início da resposta comentada
Os registros são importantes para que as ações que ocorreram durante a realização do
projeto não se percam no tempo. A adequada geração, coleta, arquivamento e disponibilização
dos documentos gerados ao longo do projeto, em um primeiro momento, irão retratar sua
história, em paralelo, irão formar o acervo de conhecimentos acumulados acerca de
gerenciamento de projetos.
Esse aprendizado desenvolve-se na medida em que os desvios são identificados,
registrados, arquivados e disponibilizados. Se o desvio é positivo, como uma economia de
custo, deve ser incorporado às próximas etapas ou usado em futuros projetos; se for negativo,
como um prazo extrapolado, a ocorrência deve ser analisada, definida a ação corretiva e
também incorporada às próximas etapas ou usado em futuros projetos.
O registro e análise dos eventos ocorridos durante a realização do projeto é uma das
bases para que a organização chegue a maturidade em projetos e possa se desenvolver. Trata-
se do deslocamento de um nível incipiente dos princípios de gerenciamento de projetos para
seu uso intensivo e adequado.
Fim da resposta comentada

CONCLUSÃO

Quanto ao objetivo de apresentar o grupo de processos de encerramento como aquele

que formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do
projeto a um final ordenado verificou-se que é neste processo, e seus constituintes, que o
gerente irá tratar do fechamento de todas as atividades que ainda tiverem alguma pendência.
O encerramento de um projeto vai além da entrega ou demonstração de um resultado.
Todos os produtos definidos dentro do escopo devem ser avaliados positivamente para que o
projeto possa ser considerado bem sucedido. Além do escopo, as outras variáveis críticas de
um projeto – prazo, custo e qualidade – compõem as principais referências para
acompanhamento da finalização e da transferência do resultado de um projeto. É necessário
que o cliente aceite, formalmente, o resultado atestando que este esta em conformidade com o

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que foi planejado e, também, é adequado para tratar da situação que justificou a realização do
projeto.
Como a opinião do avaliador é influenciada por expectativas pessoais, muitas vezes
subjetivas e nem sempre possíveis de serem incorporadas aos resultados, ou à forma como o
mesmo foi obtido. Um mesmo resultado pode ser avaliado de formas distintas, dependendo do
responsável pelo julgamento. O uso de indicadores, inclusive quantitativos, pode contribuir na
realização dessa atividade e reduzir uma parte da subjetividade desse processo, entretanto,
apenas sua satisfação com os resultados globais do projeto, manifestada formalmente, pode
atestar seu sucesso.
Em paralelo à avaliação do resultado por parte do cliente o gerente deve fazer sua
avaliação, reunindo-se o quanto antes com a equipe e destacar os pontos positivos bem como
as oportunidades de melhoria. Se for possível, a realização de uma solenidade, proporcional
ao porte do projeto, para marcar sua finalização é adequada, inclusive com homenagens que
dêem publicidade à colaboração dos integrantes que se destacaram.
Para considerarmos o projeto finalizado todas as atividades referentes ao mesmo
devem estar concluídas, registradas e disponíveis para consultas. Nesse sentido, devemos
destacar que essa é a situação ideal, entretanto, em função de termos de confidencialidade, ou
mesmo de informações sigilosas, nem sempre isso é possível.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI JR. Roque. Construindo competências

para gerenciar projetos. São Paulo: Atlas, 2006.

GIDO, Jack e CLEMENTS, JAMES P. Gestão de projetos. São Paulo: Cengage Learning,
2010.

KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman,

2006.

MAXIMIANO, Antônio Cezar Amaru. Administração de Projetos: como transformar idéias

em resultados. São Paulo: Atlas, 2002.

MENDES, João Ricardo Barroca; VALLE, André Bitencourt do; FABRA, Marcantonio.
Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.

PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3ª

edição. Project Management Institute, 2004.

SOARES, Antônio José. TIBO, Márcio. PMBOK – Project management body of knowledge,
Project Management Institute-MG. Tradução livre V 1.0. Belo Horizonte, 2000.

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