CENTRO UNIVERSITÁRIO CESUMAR – CÂMPUS PONTA GROSSA

CURSO DE GRADUAÇÃO EM PSICOLOGIA

MARIA ALICE DALA LANA ZIMMERMANN

CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES

PONTA GROSSA – PR
04/07/2021
 Viver em sociedade é quase sinônimo de conviver com as diferenças. Cada
sujeito pensa e age de uma forma e isso não é totalmente ruim ou totalmente bom.
Para Moscovici (2008, p.212) “As diferenças individuais podem ser consideradas
intrinsecamente desejáveis e valiosas, pois propiciam riqueza de possibilidades, de
opções para melhores – e piores – maneiras de reagir a qualquer situação ou
problema.”. No ambiente de trabalho, essas diferenças de olhares trazem consigo
diferenças de opiniões, causando conflitos na hora de atingir metas, cumprir tarefas
e realizar procedimentos.
Há um tempo o conflito nas organizações era visto como um aspecto negativo
e devia ser evitado, mas nos dias atuais ele deve ser encarado como algo natural e
que, dependendo da forma como é administrado, pode trazer benefícios para uma
organização. Machado (2007, p.50) comenta que o conflito pode “possibilitar um
maior envolvimento relacional entre os elementos do grupo, pois, ao buscar
estratégias para solucioná-lo, geralmente há maior aproximação entre a equipe o
líder, o que acaba fortalecendo esse relacionamento.”. A mesma autora ainda
comenta que o conflito pode motivar certas mudanças na organização, criando
novas estratégias. “Ele previne a estagnação decorrente do equilíbrio constante da
concordância, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposição,
descobre problemas e demanda sua resolução.” (MOSCOVICI, 2008, p. 2013). Em
suma, o conflito funciona como uma raiz para mudanças tanto grupais como
pessoais.
Para contextualizar melhor essa pesquisa, é ideal que entendamos o conceito
de conflito. Robbins (2006, p.326) define conflito como “Um processo que tem início
quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar
negativamente alguma coisa que a primeira considera importante.”, ou seja, é um
choque entre opiniões, quando a interação acaba ultrapassando o limite entre dois
comunicadores. Trazendo uma visão mais organizacional, temos outra definição:
“No meio administrativo, podemos definir conflito como uma situação de desacordo,
que pode ocorrer nos diversos setores da organização, assim como pode ter
diferentes origens.” (MACHADO, 2008, p.50). Diante disso, é preciso entender que
conflitos sempre vão acontecer, o ideal é saber a maneira correta de lidar com eles.
Dentro das organizações, há dois tipos de conflitos: o conflito interpessoal e o
conflito organizacional. O conflito interpessoal nada mais é que a divergência de
ponto de vista entre duas pessoas. É comum do ser humano ter dificuldade em
aceitar opiniões diferentes das suas. Embora a equipe seja bem alinhada, em algum
momento o conflito interpessoal irá acontecer. Já o conflito organizacional acontece
quando os processos não recebem devida atenção, podendo gerar um conflito
interpessoal. É importante distingui-los para que a estratégia de mediação adotada
seja mais assertiva. (MACHADO, 2008).
Quanto a forma de entender o conflito dentro das organizações, Robbins
(2006) propõe 3 abordagens. A primeira delas é chamada de tradicional. Sendo a
mais antiga – coerente com a visão de grupo dos anos 30 e 40 –, essa visão propõe
que todo conflito é ruim. “O conflito era visto nesse contexto como uma disfunção
resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança entre as
pessoas e fracassos dos executivos em atender às necessidades e aspirações de
seus funcionários.” (ROBBINS, 2006 p.326). A segunda abordagem descrita pelo
autor é a visão de relações humanas. Aqui o conflito é visto como um acontecimento
natural da vida em grupo e é preciso aceita-lo. Essa visão prevaleceu dos anos 40
até meados de 1970. Por fim, a última abordagem é a visão interacionista. Robbins
(2006, p.327) a diferencia da relações humanas: “Enquanto a abordagem de
relações humanas aceita o conflito, a visão interacionista o encoraja.” Ou seja, o
autor acredita que para haver mudança é preciso haver conflito. Logo, encoraja os
lideres a manter um nível mínimo de conflito. A visão interacionista não afirma que
todos os conflitos são bons, ela aceita que existem conflitos funcionais e
disfuncionais. Os conflitos funcionais são os que propõe uma forma construtiva de
conflito, que apoiem os objetivos do grupo e melhoram o desempenho. “Por outro
lado, existem conflitos que atrapalham o desenvolvimento do grupo, são formas
destrutivas ou disfuncionais de conflito.” (ROBBINS, 2006, p.327).
Robbins (2006) afirma que o conflito existe em 5 estágios, sendo o primeiro
deles a oposição potencial ou incompatibilidade, ou seja, o primeiro passo do conflito
é a “presença de condições que criam oportunidades para o seu surgimento”
(ROBBINS, 2006 p. 327). Essas condições podem ser separadas em 3 grupos:
comunicação, estrutura e variáveis pessoais. O segundo estágio do conflito é
nomeado de cognição e personalização. Aqui é onde as questões de conflito
costumam ser definidas. É a parte do processo onde os envolvidos decidem sobre o
que é conflito ou não. É de suma importância salientar que “a maneira como o
conflito é definido acabará determinando as consequências que ele pode acarretar.”
(ROBBINS, 2006 p.330). O estágio III é nomeado de intenções, que é o que
antecede o comportamento. São as decisões de agir de uma certa maneira. Esse
estágio existe por conta da necessidade de inferir as intenções dos outros para
responder ao seu comportamento. “As intenções oferecem uma orientação geral
para as partes envolvidas em uma situação de conflito. Elas definem o propósito de
cada uma das partes.” (ROBBINS, 2006 p.331). O quarto estágio do conflito é o
comportamento. É aqui que o conflito fica realmente visível através de ações,
declarações e reações dos envolvidos. Esses comportamentos são tentativas de
implementar suas intenções ao outro. Porém, a parte mais difícil acaba sendo
expressar o comportamento sem desviá-lo da sua condição original. Por fim, o último
estágio são as consequências. O nome já é autoexplicativo, mas o autor divide em
consequências funcionais e disfuncionais. As funcionais são consequências que
acabam acrescentando ao grupo, como aumentar a qualidade das decisões,
estimular a qualidade e a inovação e fomentar um ambiente de mudança. Já as
consequências disfuncionais afetam negativamente o grupo. “Consideramos esse
pequeno resumo: a oposição fora de controle leva ao descontentamento; que age
para dissolução dos laços comuns; que, por sua vez, acaba causando a destruição
do grupo.” (ROBBINS, 2006 p.335).
A dúvida que emerge nas organizações é a de como lidar com esses
conflitos. Moscovici (2008) sugere quatro abordagens que podem ser utilizadas pelo
líder ou até mesmo pelos membros do grupo. A primeira maneira é evitar o conflito,
de maneira a agrupar pessoas com gostos parecidos, maior afinidade quanto aos
valores e metas. Em certas organizações, essa é uma boa estratégia de prevenção
de conflitos, mas corre o risco de diminuição da criatividade, visto que novas ideias
aparecem com pequenos conflitos. A segunda maneira proposta pelo autor é
reprimir o conflito. Aqui, o líder controla as situações com repressão através de
recompensas e punições. Pode recompensar a concordância e a cooperação e
reprimir discordâncias e ideias que ousam romper a harmonia do grupo. “A
repressão, no entanto, sempre custa alguma coisa em termos psicológicos, pois as
diferenças são importantes para as pessoas envolvidas.” (MOSCOVICI, 2008 p.218).
A terceira maneira de lidar com os conflitos é aguçando as divergências. “O líder
reconhece e aceita as divergências e procura criar uma situação para a expressão
aberta do conflito, para que possa ser visto como tal. Esta abordagem é vantajosa
quando permite esclarecimento e aprendizagem.” (MOSCOVICI, 2008 p.219).
Quando o líder opta por essa abordagem, deve ter em mente as consequências que
isso pode ocasionar e pensar quais serão as estratégias adotadas para manter o
conflito dentro de um limite. A última abordagem proposta pelo autor é transformar
diferenças em resolução de problemas. Essa linha nada mais é do que perceber que
as divergências podem ser enriquecedoras, e então as situações de conflito passam
a ser problemas que serão resolvidos de forma cooperativa e criativa. Moscovici
(2008, p.220) comenta que “A utilização desta abordagem não é simples nem fácil.
Demanda mais tempo e habilidade especial do líder dos membros do grupo
habilidade que precisa ser desenvolvida e sistematicamente praticada.”.
Diante do exposto, é possível concluir que os conflitos nas organizações
podem trazer grandes benefícios, desde que sejam funcionais. Os conflitos
funcionais facilitam a coesão grupal, melhoram a eficácia do grupo e da
organização, além de trazer um nível de tensão um pouco mais alto e mais
construtivo. “Grupos e as organizações isentas de conflitos tendem a sofrer apatia
estagnação pensamento grupal e outros males debilitantes” (ROBBINS, 2006
p.344).
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: Treinamento em grupo. 24°

edição. São Paulo: José Olympio,2008.

MACHADO, Regina M. Relacionamento interpessoal. Curitiba: Ibepex, 2007.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11° edição. São Paulo:

Pearson, 2006.