Gestaodepessoaselideranca 20220204170050

Profa. Dra.
Solimar Garcia
Escolas Integradas – Educação Continuada
GESTAO DE PESSOAS
E LIDERANÇA
Profa. Dra. Solimar Garcia

AS VANTAGENS
DO SEU CURSO!
Flexibilidade de tempo Estude em qualquer lugar Autonomia da aprendizagem
Suporte de tutores Aprendizagem colaborativa

Agenda da Webinar:
- ROTEIRO DE ESTUDOS:
TEMA 1: Gerenciamento da Cadeia Logística

ENCONTRO DIGITAL DE RECEPÇÃO E NETWORKING
TEMA 2: Marketing 4.0 e suas Aplicações nas Empresas

TEMA 3: Percepção do Consumidor no Consumo
TEMA 4: Gestão de Vendas e Relacionamento com Distribuidores
TEMA 5: Trade Marketing e Novas Tecnologias de Aproximação
com o Cliente
- DISCUSSÃO DO CASO
- Plano de desenvolvimento individual
- DÚVIDAS
https://rhnasorganizacoes.files.wordpress.com/2013/04/dilbert.jpg
Agenda da Webinar:
- ROTEIRO DE ESTUDOS:
TEMA 1: Gestão de Pessoas e Liderança

TEMA 2: O Profissional de Gestão de Pessoas e suas Atividades
TEMA 3: Comportamento Humano e Ambiente de Trabalho
TEMA 4: Desenvolvimento de Pessoas
TEMA 5: Desafios para a Gestão de Pessoas e Liderança: Tendência
e Perspectiva
- DISCUSSÃO DO CASO
- DÚVIDAS
TEMA 1
Gestão de Pessoas e Liderança

• Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de

Recursos Humanos, que surgiram antes do termo gestão de pessoas

(GIL, 2016).
• Essas áreas lidavam com a gestão dos funcionários das empresas, cujo
objetivo era fazer com que as pessoas apenas cumprissem as suas
atividades e as metas estabelecidas, com o intuito de gerar lucro para as
organizações (GIL, 2016).
• A partir disso, surgiu, dentro da Administração, no final do século XX,

uma linha cuja finalidade era fazer com que o termo administração de
Recursos Humanos fosse substituído por gestão de pessoas, embora
aquele ainda seja utilizado dentro das empresas (GIL, 2016).
• Na década de 70, as atribuições do gerente de Recursos Humanos eram:

“[...] recrutamento e seleção; cargos e salários; treinamento e
desenvolvimento; planos de carreira; avaliação de desempenho;
benefícios sociais; saúde e segurança; relações trabalhistas e sindicais”

(ARAUJO; GARCIA, 2017, p. 357).
• No final dos anos 70 até meados dos anos 90, as atividades

desenvolvidas pelo setor de Recursos Humanos eram integralmente
realizadas pelos gerentes de Recursos Humanos, dificilmente eram
repassadas para consultores, profissionais liberais ou empresas
terceirizadas (ARAUJO; GARCIA, 2017).
• Já no final dos anos 90, várias mudanças ocorreram no mundo por causa da revolução
da informação, da globalização e da abertura do mercado internacional. Desde então,
as empresas têm passado por transformações, como as organizações do trabalho

flexível e adaptável, obrigando as pessoas a se adaptarem continuamente (ARAUJO;
GARCIA, 2017).
• Além dessas, outra mudança ocorreu em relação às decisões organizacionais. Estas

passaram a ser tomadas de acordo com as demandas de mercado, assim, as pessoas,
impreterivelmente, têm que ser comprometidas e envolvidas com a empresa (ARAÚJO;
GARCIA, 2017).
• Além disso, o mercado é altamente competitivo e, para transitá-lo interna e

externamente, a empresa precisa constantemente se adaptar, exigindo pessoas
atualizadas com o mercado. Da mesma forma, a alta concorrência em nível global exige
pessoas com ótima formação profissional e com constante aprimoramento e
aperfeiçoamento (ARAUJO; GARCIA, 2017).
• É por conta desse contexto que, no final do século XX, o departamento de Recursos
Humanos teve que se modernizar. Assim, este passou a ser denominado gestão de
pessoas, com o intuito de atender às exigências impostas pelas mudanças ocorridas

(ARAUJO; GARCIA, 2017). O novo termo surgiu para acabar com a visão de que as
pessoas eram meros recursos, os quais estavam equivalentes aos recursos materiais e
financeiros (GIL, 2016). Portanto, a gestão de pessoas surge com o objetivo de desfazer a
imagem pejorativa que estava arraigada ao termo Recursos Humanos. Desde então, a
classificação de empregados ou funcionários também foi substituída por cooperadores,
colaboradores ou parceiros (GIL, 2016).
• É importante deixar claro que mudar os termos não significa que a empresa tenha
comprometimento com as pessoas que trabalham nela. Porém a alteração dos termos
demonstra que houve uma mudança importante em relação à concepção acerca das
pessoas e das organizações (GIL, 2016).
• Outra questão significativa para a gestão de pessoas é a liderança. Não basta ser gestor,
é preciso ser líder de pessoas. Normalmente, confunde-se liderança com gestão,
entretanto um líder é diferente de um gestor. Este busca apenas a concretização dos

objetivos por meio do planejamento de planos e da monitoração de seus resultados,
enquanto aquele influencia a equipe na busca pela concretização de objetivos
(OLIVEIRA et al., 2018). Portanto, a liderança não é a pessoa ou as pessoas que ocupam
um determinado cargo, mas sim a maneira pela qual é exercido o “poder”, por isso, nem
sempre um gestor é um líder (OLIVEIRA et al., 2018).
• O gestor está focado nas execuções das atividades, já o líder está interessado nas
pessoas e na maneira pela qual elas desenvolverão e conduzirão as atividades de sua
equipe para alcançar os objetivos traçados, de modo que todos os integrantes se
envolvam e, pelo coletivo, busquem o melhor para todos (OLIVEIRA et al., 2018). Assim,
é possível compreender a diferença de um gestor e de um líder pelas atitudes
apresentadas no quadro a seguir.

TEMA 2
O Profissional de Gestão de Pessoas e suas
Atividades

TEMA 2: O Profissional de Gestão de Pessoas e suas
Atividades
• Segundo Chiavenato (2014), a gestão de pessoas é um processo, pois é composta por
várias atividades integradas entre si. Estas têm como objetivo alcançar resultados
sinergísticos para a empresa e para as próprias pessoas. Assim, a área em questão é

formada por seis processos básicos e dinâmicos: processos de agregar pessoas,
processos de aplicar pessoas, processos de recompensar pessoas, processos de
desenvolver pessoas, processos de manter pessoas e processos de monitorar
pessoas (CHIAVENATO, 2014).
• Nos processos de agregar pessoas, ocorre o recrutamento e a seleção de novos

colaboradores para trabalhar na empresa (CHIAVENATO, 2014). Os critérios de
recrutamento e seleção dependem das necessidades da empresa e do cargo
específico, cuja descrição é a demonstração coerente das tarefas e a especificação da
função. Para recrutar e selecionar um novo colaborador, deve-se identificar as
exigências necessárias do cargo para o desempenho das tarefas (GIL, 2016).
Atividades
• Quando uma empresa abre vagas para recrutar e selecionar um novo colaborador, os
critérios para a seleção deste são definidos pela redação da descrição e da
especificação do que cada cargo precisa, e isso será encontrado na descrição

sumária e no detalhamento de suas especificações (GIL, 2016).
• A descrição sumária é a elaboração da ideia global do cargo. Por exemplo: cargo:

professor; cargo: caixa; cargo: gestor financeiro. O detalhamento, por sua vez, é a
descrição coerente e padronizada das tarefas desenvolvidas no cargo. Por exemplo:
ministrar aulas; elaborar provas; corrigir provas; lançar notas; atender os pais. Já as
especificações são quando se define a qualificação exigida do ocupante do cargo.
Por exemplo: formação escolar; conhecimento especializado; experiência.
• Os critérios necessários para o preenchimento da vaga devem ser atendidos na

seleção dos colaboradores, os quais devem atender a esses critérios. No momento
de desligamento de colaboradores, é preciso verificar a descrição de cargos e
identificar as pessoas que não atendem e não executam as tarefas do cargo.
Atividades
• Outra questão importante a ser levada em consideração é verificar o comportamento
dos colaboradores, se eles cumprem os horários, se tem bom relacionamento
interpessoal, se são pessoas fáceis de se adequarem a mudanças etc. O ideal é

desligar da empresa os colaboradores que não atenderem às exigências específicas
do cargo ou remanejá-los para outro cargo em que a pessoa consiga realizar as
atividades (GIL, 2016).
• Nos processos de aplicar pessoas, são descritas as atividades que serão

desempenhadas pelos colaboradores, bem como é definido como estes serão
orientados e acompanhados em relação ao seu desempenho (CHIAVENATO, 2014). É
nesse momento que são detalhados os processos de modelagem do trabalho, de
desenho organizacional e de cargos, além de estabelecer os critérios para a análise e
descrição de cargos, de orientação das pessoas e de avaliação de desempenho
(CHIAVENATO, 2014).
Atividades
• Nos processos de recompensar pessoas, é definida a forma de incentivos, de
remuneração e de benefícios que a empresa adotará (CHIAVENATO, 2014). Tais
processos abrangem o treinamento que a empresa fará com os colaboradores, o

plano de desenvolvimento, as possibilidades de aprendizagem que a empresa dará
interna e externamente e a política de gestão do conhecimento que a empresa
adotará (CHIAVENATO, 2014).
• No caso dos processos de manter pessoas, verificam-se as questões ambientais e

psicológicas que a empresa disponibilizará para o seu quadro de colaboradores, o
clima organizacional, a qualidade de vida, a higiene e a segurança (CHIAVENATO,
2014).
• Por conseguinte, nos processos de monitorar pessoas, ocorrem a elaboração dos

critérios para acompanhar e controlar as atividades dos colaboradores e verificar os
seus resultados. Aqui, são determinados o banco de dados e os sistemas de
informações gerenciais (CHIAVENATO, 2014).
Atividades
• Outra atividade essencial que o gestor de pessoas deve desenvolver é a avaliação de
desempenho, visto que esta motiva os colaboradores e fornece informações precisas
sobre suas atividades, que devem ser avaliadas constantemente, o que pode ser
mensal, trimestral, semestral ou anual. Normalmente, as empresas avaliam o
desempenho dos colaboradores pelas competências, as quais são a somatória do
conhecimento, da habilidade e de atitudes do colaborador, portanto, este deve ter
conhecimentos técnicos e científicos acerca da sua atividade e saber aplicá-los na
prática por meio de atitudes que são capazes de resolver problemas (CHIAVENATO,
2014).
• Nesse contexto, cabe ao gestor de pessoas desenvolver a gestão de desempenho,

verificando se cada colaborador tem atendido às competências de suas funções. É
importante destacar, ainda, que a gestão de competência deve servir como critério
para promover os colaboradores e escolher aqueles que poderão ser desligados em
uma reestruturação de cargo, dentre outras decisões (CHIAVENATO, 2014).
TEMA 3
Comportamento Humano e Ambiente de
Trabalho

• McGregor (1971 apud SILVA, 2013) examinou as possíveis suposições de motivação
existentes no ambiente de trabalho. De acordo com Silva (2013), o autor considerou os
fatores que motivam os gestores e os colaboradores. Sendo assim, a Teoria X tem a

administração tradicional como critério, enquanto a Teoria Y tem, em seu fundamento,
uma administração participativa e democrática (SILVA, 2013). McGregor (1971 apud
SILVA, 2013) afirmou, em suas teorias, que todas as decisões administrativas
influenciam o comportamento dos colaboradores, por isso, para se ter uma
administração bem-sucedida, é necessário predizer e controlar o comportamento das
pessoas dentro da organização (SILVA, 2013).
• Assim, as atitudes dos gestores de pessoas devem ser direcionadas por suposições que
eles têm sobre o comportamento humano dentro da organização (CHIAVENATO, 2014).
Embora tenha diferença entre as Teorias X e Y, McGregor (1971 apud SILVA, 2013)
defendeu o diálogo democrático, o qual proporciona um ambiente agradável às
pessoas. Portanto, o gestor de pessoas tem que entender que a motivação ocorre por
meio do autocontrole e do autodesenvolvimento que as pessoas desenvolvem.
• Em relação a essas diferenças, a Teoria X afirma que as pessoas têm, em sua essência,
uma tendência a ser indolentes, naturalmente passivas, irresponsáveis, almejando
apenas os benefícios econômicos, além de serem resistentes a mudanças, não terem

ambições, não gostarem de trabalhar e nem de receber ordens (SILVA, 2013). Essa
teoria também defende a ideia de que as pessoas são indiferentes às necessidades da
empresa, ingênuas e nada brilhantes. Por fim, segundo essa teoria, o gestor de pessoas
deve ser coercitivo e restringir o comportamento das pessoas na empresa (SILVA,
2013).
• Diferentemente, a Teoria Y acredita que as pessoas gostam de trabalhar e são

confiáveis, bem como defende a ideia de que elas podem ser autodirigidas e criativas,
no entanto, para isso, é necessário motivá-las (SILVA, 2013). Além disso, a teoria
sustenta a ideia de que qualquer gestor nesse ramo necessita expandir o potencial das
pessoas por meio de seu gerenciamento e da integração de suas metas individuais às
metas estabelecidas pela empresa (SILVA, 2013). Para esquematizar as diferenças entre
ambas as teorias, veja o quadro “Diagrama: Teorias X e Y”.
• Em relação a essas diferenças, a Teoria X afirma que as pessoas têm, em sua essência,
uma tendência a ser indolentes, naturalmente passivas, irresponsáveis, almejando
apenas os benefícios econômicos, além de serem resistentes a mudanças, não terem

ambições, não gostarem de trabalhar e nem de receber ordens (SILVA, 2013). Essa
teoria também defende a ideia de que as pessoas são indiferentes às necessidades da
empresa, ingênuas e nada brilhantes. Por fim, segundo essa teoria, o gestor de pessoas
deve ser coercitivo e restringir o comportamento das pessoas na empresa (SILVA,
2013).
• Diferentemente, a Teoria Y acredita que as pessoas gostam de trabalhar e são
confiáveis, bem como defende a ideia de que elas podem ser autodirigidas e criativas,
no entanto, para isso, é necessário motivá-las (SILVA, 2013). Além disso, a teoria
sustenta a ideia de que qualquer gestor nesse ramo necessita expandir o potencial das
pessoas por meio de seu gerenciamento e da integração de suas metas individuais às
metas estabelecidas pela empresa (SILVA, 2013). Para esquematizar as diferenças entre
ambas as teorias, veja o quadro “Diagrama: Teorias X e Y”.
• Desse modo, a Teoria X exerce, no ambiente de trabalho e no comportamento humano,
um forte controle externo, gerando um clima organizacional direcionado para a
produção e é autocrática. Nesse ambiente, o papel do gestor é de exercer um controle

diretivo em relação às ações das pessoas e de assistir de perto a todas as suas ações.
Além disso, defende a ideia de que as pessoas são naturalmente preguiçosas, sem
ambição, porque têm baixo nível de motivação própria, necessitando ser conduzidas
(SILVA, 2013).
• Já a Teoria Y é focada nas pessoas e defende um ambiente de trabalho democrático,

cujo controle é interno. O gestor de pessoas exerce uma ampla supervisão, com o
intuito de apoiar as pessoas, tendo por foco seu crescimento e desenvolvimento,
proporcionando a elas autonomia. De acordo com essa teoria, faz parte da natureza
das pessoas gostar de trabalhar, porque sempre buscam fazer o melhor e são
motivadas pelo autocontrole e pelo autodesenvolvimento (SILVA, 2013).
• Conclui-se, assim, que a motivação do comportamento das pessoas no ambiente
dependerá das pressuposições que a liderança da empresa tem a respeito da natureza
delas (CHIAVENATO, 2014). Além disso, a manutenção das pessoas requer alguns
cuidados, como proporcionar a elas condições físicas, psicológicas e sociais. Esses
cuidados, aliados à garantia das relações amigáveis entre o sindicato e cooperativas,
fazem com que o ambiente de trabalho seja agradável, o que motiva os colaboradores
a permanecer na empresa, a desenvolver o seu trabalho e a buscar a conquista dos
objetivos organizacionais (CHIAVENATO, 2014).
• Outro detalhe importante a que o gestor de pessoas deve se ater é alinhar as pessoas e
os seus desempenhos e competências às estratégias e às metas da empresa. Esse
alinhamento somente será possível se a empresa promover um bom relacionamento
com os colaboradores (CHIAVENATO, 2014).
• Outras ações que o gestor de pessoas deve desenvolver para motivar as pessoas são as
descritas a seguir.
• Identifique as necessidades dos funcionários
• Valorize as pessoas - Reconheça os avanços
• Encoraje iniciativas - Enriqueça as funções
• Delegue autoridade
• Faça avaliações
• Promova mudanças
• Vincule recompensas ao desempenho

TEMA 4
Desenvolvimento de Pessoas

• A visão da gestão de pessoas considera que as pessoas são o principal patrimônio da

empresa, o qual é composto desde o operário até o principal executivo. Mediante todas as
transformações que têm ocorrido no mundo, como as mudanças tecnológicas, a

competitividade e a concorrência da indústria interna e internacional, dentre tantas outras, é
necessário que a empresa invista no desenvolvimento de seus colaboradores (CHIAVENATO,
2014).
• É importante destacar que as empresas mais bem-sucedidas desenvolvem os seus

colaboradores. Essas organizações investem em treinamentos para terem o retorno que
almejam, compreendem que treinamento é um investimento, e não uma despesa
(CHIAVENATO, 2014).
• Segundo Gil (2016), para garantir o aumento das vantagens competitivas no mercado, as
empresas precisam investir em seus colaboradores por meio do treinamento, da educação
corporativa e do desenvolvimento das pessoas.
• Educação corporativa são todas as atividades que a empresa promove com o objetivo de
identificar, modelar, difundir e aperfeiçoar as competências fundamentais para o seu sucesso
(GIL, 2016). O treinamento é um processo educacional de curto prazo com o objetivo de
ampliar a capacidade dos colaboradores para executarem as atividades relacionadas ao seu
cargo (GIL, 2016).
• Já o desenvolvimento é focado no crescimento e no desenvolvimento profissional das

pessoas, com o objetivo de proporcionar crescimento e oportunidades. Seu foco está nas
promoções que o colaborador poderá ter, na preparação dele para futuras promoções e no
desenvolvimento de suas competências: conhecimentos, habilidades e atitudes, o que difere
o desenvolvimento do treinamento, que é focado no presente, ou seja, focado nas atividades
que a pessoa já desempenha na empresa (GIL, 2016).

TEMA 5
Desafios para a Gestão de Pessoas e
Liderança: Tendência e Perspectivaas

TEMA 5: Desafios para a Gestão de Pessoas e Liderança:
Tendência e Perspectiva
• Mediante as transformações ocorridas na economia e no mercado, o líder e a gestão de
pessoas são os responsáveis por detectar os momentos certos de implantar mudanças,
de executá-las e de motivar todos os envolvidos durante esses processos. Por isso, é
preciso que você, gestor de pessoas, esteja preparado para essas tarefas (CHIAVENATO,
2014).
• Os líderes e os gestores devem estar atentos às complexidades que a gestão de pessoas

enfrentará, as quais estão relacionadas às tecnologias, porque demandará uma mão
de obra muito qualificada, aumentando o padrão de exigência em relação às pessoas.
No entanto não será uma tarefa simples e rápida para a empresa qualificar esses
colaboradores, pelo contrário, as qualificações que as mudanças tecnológicas exigem
são de níveis gerenciais, e não técnicos.
• As novas demandas do mercado são voltadas para as áreas de Engenharia de sistemas

e de software, para a robótica, para a biomedicina etc...
• Assim, os líderes e os gestores de pessoas precisam entender que as exigências não
serão apenas relacionadas à qualificação e/ou à formação das pessoas, mas também
serão referentes à capacidade de resposta às demandas da empresa (DUTRA, 2016).
• Por causa dessas mudanças, ocorrerá uma inversão relacionada ao investimento no

desenvolvimento das pessoas na sociedade. As pessoas passarão a investir menos no
conhecimento (saber) e na habilidade (saber fazer). Em contrapartida, investirão mais
na competência, que é a capacidade que o indivíduo tem de articular conhecimentos,
habilidades e atitudes com o contexto em que ele está inserido (DUTRA, 2016).
• Ocorrerá frequentemente trocas de carreiras profissionais por parte das pessoas e das
demandas das empresas, já que a tecnologia muda constantemente, e as profissões
rapidamente têm sofrido mudanças. Desse modo, a reciclagem profissional será
frequentemente necessária.
• Portanto, os líderes e gestores terão que se envolver nesse processo, tais como:
sindicatos, associações profissionais, governo, escolas, organizações do terceiro setor
etc. (DUTRA, 2016), pois devem se importar com o clima de uma organização, com o
alcance das metas organizacionais e com o desempenho profissional de cada
colaborador. Diante dessas mudanças, as empresas têm sido pressionadas a rever a

forma de gerir as pessoas, no entanto é preciso que alguns cuidados sejam tomados,
tais como: desarticulação conceitual, exploração do trabalhador, desarticulação com
as pessoas e descolamento estratégico.
• Desarticulação conceitual: muitas empresas, em seu discurso, afirmam ser modernas,

porém, na prática, são retrógradas e sobrecarregam as pessoas que permanecem
tempo integral na empresa. Por exemplo, cobram datas e entregas de projetos das
pessoas que trabalham de forma interna na empresa, para que elas cobrem os
terceirizados, quando, na verdade, é o terceiro que tem que ser cobrado. Assim, o que a
empresa prega em termos de modernidade não consegue se sustentar, e as pessoas
que trabalham na empresa desacreditam nas mudanças e ficam desmotivadas (DUTRA,
2016).
• Exploração do trabalhador: o discurso de modernidade e as vantagens em grande
escala são voltados para a empresa, no entanto as pessoas também precisam estar
cientes deles. Um exemplo é quando a empresa cobra padrões elevados de entrega das
atividades, projetos e prestação de serviços de determinado colaborador, mas ela não

oferece a ele nenhuma valorização e/ou nenhum desenvolvimento (DUTRA, 2016).
• Descolamento estratégico: a empresa passa a adotar um modelo de gestão de

pessoas que tem pouquíssimo comprometimento com os objetivos estratégicos da
organização e/ou do negócio. Por exemplo, a empresa é uma prestadora de serviços de
manutenção elétrica, porém os eletricistas são terceirizados, ou seja, são chamados
apenas quando tem demanda. Essa forma de relação de trabalho não gera
compromisso entre o prestador de serviços e a empresa, porque aquele não se sente
parte desta. Assim, ele preenche a sua agenda com outros serviços além do da empresa
e, quando surge de última hora uma demanda na empresa, o prestador de serviços
poderá deixá-la na mão, porque já agendou outro cliente por fora (DUTRA, 2016).
• Desarticulação com as pessoas: as empresas, muitas vezes, têm um modelo de gestão

que consideram alinhado com os objetivos estratégicos da organização, que são o

lucro, a política de cargos e salários e as promoções. No entanto as pessoas se sentem
desarticuladas em relação a suas próprias expectativas e necessidades. Assim, as
práticas de gestão de pessoas passam a não ter credibilidade, porque os futuros
colaboradores não terão esperança e nem expectativas dentro da empresa (DUTRA,
2016).
Referências Bibliográficas
• ARAÚJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
• BRASIL. Lei n. 13.467, de 13 de julho de 2017. Altera a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Brasília, DF: Presidência da República,
2017. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2017/lei/L13467.htm. Acesso em: 9 dez. 2010.
• CAMPOS, A. G. Impactos da terceirização sobre a remuneração do trabalho: novas evidências para o debate. Brasília: Ipea, 2016. p. 157-
186. Disponível em: http://www.ipea.gov.br/portal/index.php?option=com_content&view=article&id=28817. Acesso em: 9 dez. 2020.
• CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.
• DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
• GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
• NELSON, R. A. R. R. Da flexibilização das relações de trabalho e a consequente violação do mínimo existencial do trabalhador. Revista
Espaço Acadêmico, v. 17, n. 200, p. 26-36, jan. 2018. Disponível em:
http://www.periodicos.uem.br/ojs/index.php/EspacoAcademico/article/view/37570. Acesso em: 9 dez. 2020.
• OLIVEIRA, L. Y. M. et al. Gestão de pessoas. Porto Alegre: SAGAH, 2018.
• PELATIERI, P. et al. As desigualdades entre trabalhadores terceirizados e diretamente contratados: Análise a partir dos resultados de
negociações coletivas de categorias selecionadas. In: CAMPOS, A. G. (org.). Terceirização do trabalho no Brasil: novas e distintas
perspectivas para o debate. Brasília: Ipea, 2018. p. 33-48. Disponível em: https://bityli.com/WpkwN. Acesso em: 8 dez. 2020.
• SILVA, R. O. da. Teorias da administração. 3. ed. São Paulo: Pearson, 2013.

Discussão do caso

Discussão do caso
• Planejamento Estratégico de Pessoas

• Pessoas e causas
• Descrição e Especificação de Cargos

• A descrição de cargos é essencial para a gestão de pessoas, pois é por meio dela que
o gestor acompanhará o desempenho de cada um em sua própria função. Assim,
conseguirá saber se o colaborador desempenha as atividades para a função para a
qual foi contratado.
• Perfil de Estilos de Gestão

• Depois de reestruturar o quadro de colaboradores, é necessário ter um trabalho de
motivação e recolocação dos colaboradores que permaneceram na empresa. Assim,
você precisa saber qual o melhor estilo de gestão a ser desenvolvido nesse processo.
Dúvidas?
“Alguma citação
longa para
destaque”
A U T O R
Pós-Graduação
GESTAO DE PESSOAS E LIDERANÇA
Profa. Dra. Solimar Garcia
Contatos
E-mail: solimargarcia10@gmail.com.br
Lattes: http://lattes.cnpq.br/9837467061303171
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/solimar-garcia-79363410a/ OBRIGADA.

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TEMA 2: Marketing 4.0 e suas Aplicações nas Empresas

TEMA 1: Gestão de Pessoas e Liderança

ENCONTRO DIGITAL DE RECEPÇÃO E NETWORKING

• Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de

Recursos Humanos, que surgiram antes do termo gestão de pessoas

• A partir disso, surgiu, dentro da Administração, no final do século XX,

• Na década de 70, as atribuições do gerente de Recursos Humanos eram:

benefícios sociais; saúde e segurança; relações trabalhistas e sindicais”

• No final dos anos 70 até meados dos anos 90, as atividades

as empresas têm passado por transformações, como as organizações do trabalho

• Além dessas, outra mudança ocorreu em relação às decisões organizacionais. Estas

• Além disso, o mercado é altamente competitivo e, para transitá-lo interna e

pessoas, com o intuito de atender às exigências impostas pelas mudanças ocorridas

entretanto um líder é diferente de um gestor. Este busca apenas a concretização dos

TEMA 1: Gestão de Pessoas e Liderança

ENCONTRO DIGITAL DE RECEPÇÃO E NETWORKING

sinergísticos para a empresa e para as próprias pessoas. Assim, a área em questão é

• Nos processos de agregar pessoas, ocorre o recrutamento e a seleção de novos

especificação do que cada cargo precisa, e isso será encontrado na descrição

• A descrição sumária é a elaboração da ideia global do cargo. Por exemplo: cargo:

• Os critérios necessários para o preenchimento da vaga devem ser atendidos na

interpessoal, se são pessoas fáceis de se adequarem a mudanças etc. O ideal é

• Nos processos de aplicar pessoas, são descritas as atividades que serão

processos abrangem o treinamento que a empresa fará com os colaboradores, o

• No caso dos processos de manter pessoas, verificam-se as questões ambientais e

• Por conseguinte, nos processos de monitorar pessoas, ocorrem a elaboração dos

• Nesse contexto, cabe ao gestor de pessoas desenvolver a gestão de desempenho,

ENCONTRO DIGITAL DE RECEPÇÃO E NETWORKING

fatores que motivam os gestores e os colaboradores. Sendo assim, a Teoria X tem a

apenas os benefícios econômicos, além de serem resistentes a mudanças, não terem

• Diferentemente, a Teoria Y acredita que as pessoas gostam de trabalhar e são

apenas os benefícios econômicos, além de serem resistentes a mudanças, não terem

produção e é autocrática. Nesse ambiente, o papel do gestor é de exercer um controle

• Já a Teoria Y é focada nas pessoas e defende um ambiente de trabalho democrático,

• Identifique as necessidades dos funcionários

• Valorize as pessoas - Reconheça os avanços

• Encoraje iniciativas - Enriqueça as funções

• Vincule recompensas ao desempenho

ENCONTRO DIGITAL DE RECEPÇÃO E NETWORKING

• A visão da gestão de pessoas considera que as pessoas são o principal patrimônio da

transformações que têm ocorrido no mundo, como as mudanças tecnológicas, a

• É importante destacar que as empresas mais bem-sucedidas desenvolvem os seus

• Já o desenvolvimento é focado no crescimento e no desenvolvimento profissional das

TEMA 4: Desenvolvimento de Pessoas

ENCONTRO DIGITAL DE RECEPÇÃO E NETWORKING

• Os líderes e os gestores devem estar atentos às complexidades que a gestão de pessoas

• As novas demandas do mercado são voltadas para as áreas de Engenharia de sistemas

• Por causa dessas mudanças, ocorrerá uma inversão relacionada ao investimento no

colaborador. Diante dessas mudanças, as empresas têm sido pressionadas a rever a

• Desarticulação conceitual: muitas empresas, em seu discurso, afirmam ser modernas,

atividades, projetos e prestação de serviços de determinado colaborador, mas ela não

• Descolamento estratégico: a empresa passa a adotar um modelo de gestão de

• Desarticulação com as pessoas: as empresas, muitas vezes, têm um modelo de gestão

que consideram alinhado com os objetivos estratégicos da organização, que são o

• OLIVEIRA, L. Y. M. et al. Gestão de pessoas. Porto Alegre: SAGAH, 2018.

• SILVA, R. O. da. Teorias da administração. 3. ed. São Paulo: Pearson, 2013.

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• Planejamento Estratégico de Pessoas