MM - TPM - Parte II

Manutenção Mecânica
T PM
M a n u t e n ç ã o P r o d u t i v a To t a l
P a r 4/10/2016
te II
Os Pilares do TPM
Engenharia Mecânica – EM 4/11/2016
PROGRAMA
1.Introdução
2.Os Pilares do TPM
3 . Té c n i c a s e F e r r a m e n t a s d o T P M
4.Implementação do TPM
5.Conclusões
4/11/2016
2.OS PILARES DO TPM

2.1 - 5S
2.2 - Manutenção Autônoma
2.3 - Melhoria Continua Focando Equipamento
2.4 - Manutenção Planejada
2.5 - Manutenção da Qualidade
2.6 - Gestão Inicial do Equipamento
2.7 - F o r m a ç ã o e Tr e i n a m e n t o
2.8 - TPM Administrativo
2.9 - Segurança - Saúde e Meio Ambiente
T P M – M a n u te n ç ã o P ro d u t i va To ta l

4/11/2016
2.1- 5S
DEFINIÇÃO
Uma metodologia para organizar, limpar, desenvolver e manter um ambiente de
trabalho produtivo.
Desenvolvido no Japão, baseia-se em 5 etapas com designações começadas pela
letra S.
Antes dos 5S Depois dos 5S

2.1- 5S
1º S - SEIRI - SEPARAR - SEGREGAR (Sort)
2º S - SEITON - ARRUMAR - ORGANIZAR (Set in order)
3º S - SEISO – LIMPAR (Shine)
4º S - SEIKETSU – NORMALIZAR (Standardise)
5º S - SHITSUKE – RESPEITAR – DISCIPLINAR (Sustain)

2.1- 5S
1º S - SEIRI - SEPARAR - SEGREGAR (Sort)
 Vermo-nos livres do que não serve

 Tudo o que não é utilizado no local de trabalho é removido O que por vezes é usado é
identificado e guardado fora do local de trabalho
2º S - SEITON - ARRUMAR - ORGANIZAR (Set in order)

 Organizar os locais de trabalho
 Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar
 Todos os materiais, ferramentas e utensílios e as respectivas localizações devem ser
claramente identificadas
 A acessibilidade deve ser escolhida em função da frequência da utilização
 Os materiais e utensílios de limpeza devem ser guardados nos locais de trabalho e cada
posto de trabalho ter os seus
 A partilha de meios de limpeza deve ser evitada

2.1- 5S
3º S - S E I S O – L I M PA R (Shine)
 Limpar as áreas de trabalho
 Limpar os equipamentos
 Limpar todos os locais mesmo que não sejam locais de trabalho
É essencial que se preste atenção suficiente à limpeza como forma

de modo a que os trabalhadores tenham orgulho na sua empresa

2.1- 5S
4º S - SEIKETSU – NORMALIZAR (Standardise)
 Estabelecer normas e instruções escritas para manter a ordem e a limpeza
Deve ser reservado tempo para a limpeza dos postos de trabalho

e equipamentos no final de cada turno/dia de trabalho ou tarefa
5 º S - S H I T S U K E – R E S P E I TA R – D I S C I P L I N A R ( S u s t a i n )
 Manter e respeitar as normas através do treino, empowerment, empenho e

disciplina

2.1- 5S
BENEFÍCIOS
 Sentimento de posse do local de trabalho pelo Operador

 Contribuir para que todos se sintam melhor nos seus postos de trabalho - Eleva a moral
 Facilita e melhora a manutenção
 Melhora a produtividade
 Aumenta a segurança e as condições de higiene e saúde
 Mais espaço nos locais de trabalho
 Permite que a empresa esteja sempre pronta para as visitas de Clientes e outros visitantes,
ajudando a promover o negócio.

2.1- 5S
Antes dos 5S Depois dos 5S


2.2- Manutenção Autônoma
DEFINIÇÃO
O Pilar da Manutenção Autônoma (MA) engloba as atividades que concorrem para:
 Dotar os Operadores de conhecimentos básicos de manutenção – Limpeza –

Lubrificação - Inspeção
 Treinar os Operadores a aplicarem diariamente esses conhecimentos nos seus

equipamentos
 Dar “poder” e “responsabilidade” aos Operadores para zelarem pelo estado dos seus
equipamentos


LIMPEZA – LUBRIFICAÇÃO – INSPECÇÃO
São as atividades da MA e constituem os princípios básicos para alcançar as Zero Avarias
E X E M P L O S D E TA R E F A S D E M A
LIMPEZA (e não só):
 Remover e prevenir a poeira e partículas poluentes que causam atrito e falhas de ventilação
 Eliminar obstáculos que impeçam a inspeção
 Eliminar fugas de fluídos de arrefecimento, lubrificação e outros
 Determinar a origem dos poluentes e eliminá-las “na origem”
 Verificar porcas e parafusos
 Descobrir defeitos escondidos: desgastes-grinpagens-peças soltas-sobreaquecimentos


I M P L E M E N TA Ç Ã O D A M A
A implementação da MA segue um “processo disciplinado” por passos sequenciais

e:
 Aplica o senso comum e conhecimentos básicos
 Usa a filosofia dos 5S
 Usa ferramentas de análise da causa raiz.
Um bom processo é recorrer a um “Acontecimento Kaizen” que combina o treino com

ações de melhoria, com o contributo dos Operadores e outras pessoas ligados ao
processo produtivo.
Para cada equipamento é criado um Kaizen que dura de uma a duas semanas.

PA S S O S PA R A I M P L E M E N TA Ç Ã O D A M A
1- Preparação da Equipe
 Escolher a “Equipe do Equipamento”
 Selecionar um “Animador Kaizen”
 Falar com os Operadores junto ao equipamento para identificar as principais anomalias e
problemas
 Fotografar o equipamento e a área de trabalho
 Recolher os dados atuais sobre paragens, avarias, produção, qualidade do produto e tempo de
ciclo
 Reunir a Equipa em sala para apresentação, discussão e “aprovação” dos dados atuais e dos
passos seguintes

2- Limpeza e Inspeção Iniciais
 A Equipa “ataca” o equipamento, conhecedora das anomalias e do seu estado atual
 Pôr em prática os primeiros três “S” sobre o equipamento e a área de trabalho
S E PA R A R - SEGREGAR ARRUMAR - ORGANIZAR LIMPAR


1º S – Selecionar e remover tudo o que não pertence ou não é necessário na área de trabalho
para a operação diária
2º S – Definir os locais para as ferramentas, materiais, utensílios de limpeza. Efetuar

marcações no pavimento e outras ajudas visuais (quadros de sombras, placas de
identificação, etc.)


3º S – Superlimpeza do equipamento e área de trabalho, usando métodos e ferramentas adequados
(aspiradores, máquinas de alta pressão, produtos de limpeza eficazes, etc.). Isto permitirá:
 Descobrir parafusos e peças desapertadas, fraturadas ou em falta
 Pontos de corrosão
 Aberturas de ventilação obstruídas
 Tubagens e instalações eléctricas ou acessórios sem utilização
 Pontos de lubrificação obstruídos
 Fugas de ar, fluidos de arrefecimento e produto
 Outras anomalias
Identificar os obstáculos que impeçam ou dificultem a limpeza e inspeção diária do equipamento,
para posterior eliminação.

3- Eliminar as fontes de contaminação “na origem”
 Evitar a sujidade e contaminações em vez de limpar
 Pesquisar as causas/fontes da contaminação
 Corrigi-las até à sua eliminação total


4- Identificar Problemas – Oportunidades de Melhoria
É o momento de começar a usar uma das mais eficazes ferramentas visuais do TPM:
“Os cartões de anomalia (ou de oportunidade)”
Recomendações práticas:
 Desenvolver o modelo de cartão adequado à empresa (formato, dimensão, cor, conteúdo)
 Cada cartão deve ter um número de série para controle do sistema


 Conteúdo
 Data de emissão
 Turno e hora
 Pessoa que o gerou
 Sugestão/ação requerida para se compreender a situação (necessidade de reparação, melhoria,
modificação, ....)
 Ordem de trabalho (se for criada uma)
 Data + hora de realização/conclusão
 Nome de quem realizou o trabalho
 Cor – pode ser usada uma cor para reparações (vermelho) e outra para melhoria (verde)
 Não complicar desnecessariamente o sistema

 O cartão tem duas partes:
 Uma que fica aplicada na máquina (o mais próximo possível do local da situação identificada)
devidamente protegida (bolsa plástica)
 Outra parte destacável, auto-copiativa ou não, com duas vias – uma para o quadro da
máquina – outra para ser enviada ao destinatário (oficina, engenharia, etc.)
 No quadro da máquina os cartões devem estar separados pela sua situação (por
resolver, em curso, resolvido)
 Qualquer elemento da Equipa pode gerar um cartão, mesmo para pequenas
problemas fáceis de resolver (fica documentado)

 Deve ser nomeado um operador para fazer o acompanhamento do sistema de cartões de
oportunidade
 Com a numeração e datas dos cartões, a Equipe pode elaborar relatórios de progresso do
sistema
 A Equipe deverá manter um registo simples do sistema de cartões
Cartão Descrição da Pessoa/Dep. responsável Data Data
Oportunidade pela realização Emissão Realização


 Alguns cartões, no final do acontecimento Kaizen, poderão não estar concluídos

(por aguardar peças, trabalhos especializados, etc.). Controlar estes casos e
providenciar a sua rápida resolução
 A partir de agora, a Equipa manterá sempre o controlo sobre o sistema de cartões

para garantir a realização dos trabalhos


PA S S O S PA R A I M P L E M E N TA Ç Ã O D A M A Normalizar - Sistematizar
5- Criar normas de limpeza, lubrificação e inspeção
 É pôr em prática o 4ºS
Devem colaborar todas as áreas da Empresa:
 Pessoal de manutenção
 Supervisores
 Engenharia
 Gestores
 Métodos e Formadores
É um processo de partilha de conhecimentos entre todos, com a finalidade de os Operadores ficarem a

conhecer melhor as suas máquinas e compreenderem as razões porque é necessário limpar, lubrificar e
inspecionar.


 Os Técnicos ficam a conhecer as necessidades dos Operadores e, em conjunto, descobrem

oportunidades de melhoria dos equipamentos e instalações:
 Criar ferramentas especiais

 Modificações para uma operação mais fácil ou segura
 Melhorar aspectos ergonómicos ou condições de trabalho
 Montar dispositivos para os Operadores saberem o estado do equipamento (sistemas visuais)
São criadas condições para os Operadores desenvolverem facilmente as

tarefas diárias de manutenção autónoma, que farão parte integrante do seu
trabalho de produção

 Recolher nos manuais os dados sobre os lubrificantes a aplicar, pressões, temperaturas;

frequentemente as práticas de trabalho desviam-se do originalmente definido pelo fabricante. São
dados que o Operador deve conhecer e ser capaz de controlar.
• Aplicar o mais possível ajudas visuais para facilitar as tarefas de inspeção:

 Marcas de nível
 Marcas de pressões e temperaturas
 Traços em porcas e parafusos


• Após definir as tarefas de inspeção e serviços que serão da responsabilidade dos Operadores,
preparar uma lista de verificação, usando as suas próprias palavras – seguir a metodologia do
trabalho padronizado
 É importante sequenciar as tarefas de uma forma lógica de modo a que sejam efetuadas no mínimo
tempo possível, no máximo 5 minutos por turno
 Dotar o posto de trabalho dos necessários dispositivos, ferramentas e materiais com fácil
acessibilidade:
 Evitar ferramentas móveis
 O ideal é o Operador apenas utilizar a visão e as mãos


 Treinar todos os Operadores no uso e interpretação das listas de verificação e garantir que
as tarefas estão a ser realizadas sempre e corretamente
 Rever as listas de verificação quantas vezes for necessário mas não as complicar
 Se existirem alterações nas máquinas ou no modo operatório, rever obrigatoriamente os
documentos de trabalho
 As listas de verificação têm de estar facilmente acessíveis ao Operador e devidamente
protegidas em bolsas plásticas


 Quando o Operador detecta uma anomalia tem três opções:
 Corrige a anomalia se tiver conhecimentos e meios

 Gera um cartão de oportunidade e envia-o ao departamento/pessoa que deve resolver o
problema
 Chama o Supervisor responsável no caso de não saber como atuar
 Criar um sistema simples de registo da realização das tarefas de manutenção autónoma,

onde também devem ser registadas as anomalias corrigidas pelo Operador


PA S S O S PA R A I M P L E M E N TA Ç Ã O D A M A Respeitar -- Disciplinar
6- Acompanhamento e Suporte
É a aplicação do 5ºS, por vezes o mais difícil de aplicar:
 Consolidar a manutenção autónoma, tornando-a uma rotina, não permitindo que a situação volte ao
estado anterior (tendência natural)
 É responsabilidade dos Supervisores e da Gestão efetuar o acompanhamento do sistema, garantindo
que ele não volta para trás
 Apoiar os Operadores ajudando-os a resolver qualquer dificuldade ou dúvida
 Garantir que as oportunidades de melhoria e as reparações são realizadas no mais curto espaço de
tempo (caso contrário pode provocar a desmoralização dos Operadores)


6- Acompanhamento e Suporte
 O acompanhamento tem de ser mais intenso nas primeiras semanas e mais esporádico
após dois meses mas nunca deve terminar (transforma-se numa rotina de gestão)
 É importante criar métricas que mostrem a evolução da melhoria de desempenho do
equipamento (OEE, MTBF, MTTR)
 Manter viva e regular a comunicação com a Equipa para que ela exponha dúvidas ou
dificuldades, bem como sugerir melhorias
 É a altura para implementar o Kaizen (pequenas e muitas melhorias contínuas)


CONCLUSÕES
Com a implementação da manutenção autónoma é conseguido o grande passo do TPM.
Passa a ser possível prevenir a deterioração do equipamento ou pará-la e corrigi-la quando ela
está no início. MAIS UMA VEZ OS BENEFÍCIOS
 Alargar o ciclo de vida do equipamento
 Melhor qualidade do produto
 Redução dos prazos e custos
 Mais fácil manutenção
 Mais fácil operação
 Melhores condições de higiene e segurança
 Maior fiabilidade dos equipamentos

2.3- Melhoria Contínua Focada no Equipamento

DEFINIÇÃO
O Pilar da Melhoria Contínua (focada no equipamento) engloba as atividades para redução das perdas no
local de trabalho que afetam a eficiência e que não são tratadas nos restantes pilares.
Através de processos de melhoria contínua, são eliminadas sistematicamente as perdas, usando várias
ferramentas Kaizen:
 Diagrama de Ishikawa
 Gráfico de Pareto
 Análise dos “porquês”
 Análise da árvore de falhas
 Análise P-M
 SMED
 AMFEC
Estas atividades não são limitadas às áreas de produção e devem também ser implementadas nas áreas
administrativas e indiretas

OBJETIVO
O objetivo é reduzir as seguintes “Zero Perdas” :
 Perdas de mudança e ajuste
 Perdas de arranque
 Redução de velocidade
 Pequenas paragens
 Perdas devidas a organização
 Perdas de transporte e movimentação
 Tempos de espera
MÉTRICA
O modo de medir o progresso das melhorias é o OEE, especialmente o Fator Eficiência.

P R O C E S S O D E M E L H O R I A S S U S T E N TA D A S


CICLO DE DEMING “PDCA” DA MELHORIA CONTÍNUA


2.4- Manutenção Planeada

DEFINIÇÃO
O Pilar da Manutenção Planeada (MP) engloba as atividades de:
 manutenção preventiva (sistemática, condicionada)
 manutenção corretiva e curativa
 prevenção da manutenção
 manutenção centrada na fiabilidade
desenvolvidas essencialmente pelo pessoal especializado da manutenção, os quais ajudam também a
treinar os Operadores a manterem melhor os seus equipamentos.
Outras atividades do pilar MP:
 Planeamento da manutenção
 Elaborar e gerir o orçamento da manutenção
 Gestão das peças de reserva
 Gestão administrativa da manutenção (cálculo de indicadores)
 Operação do sistema de manutenção assistida por computador
 Gerir a sub-contratação

Em Ambiente TPM as Novas Atividades da MP são:
 Apoiar e formar as equipas de manutenção autónoma
 Identificar e implementar medidas contra as fontes de contaminação
 Preparação de ajudas visuais que facilitem a manutenção autónoma e as tarefas de inspeção de
manutenção preventiva
 Identificar e preparar as atividades de manutenção corretiva a realizar nas paragens dos
equipamentos ou durante os períodos de manutenção preventiva ou autónoma
 Estudar meios para se passar de métodos reativos para proativos (técnicas de diagnóstico)
 Assegurar a resposta eficaz ao sistema de cartões de anomalia
 Colaborar na preparação dos cadernos de encargos para a aquisição de novos equipamentos com
conceitos TPM (Pilar Gestão Inicial do Equipamento)
 Preparar materiais didáticos para formação (órgãos em corte, simuladores, etc.)
 Apoiar na prevenção de acidentes (Pilar SSA)
 Participar em Kaizen para melhoria dos equipamentos, redução de desperdícios e energia

OBJETIVO
Estabelecer e manter as condições óptimas dos equipamentos e processos, para:
 Alcançar as zero falhas e avarias
 Maximizar a disponibilidade
 Melhorar a fiabilidade
 Melhorar a manutabilidade
 Reduzir os custos
MÉTRICAS
Modos de medir o progresso das melhorias:
 Fator disponibilidade do OEE
 MTBF
 MTTR
 Custo específico da manutenção (por unidade produzida)
 Taxa de máquinas cobertas por manutenção condicionada

P R O G R A M A PA R A A L C A N Ç A R A S Z E R O AVA R I A S
As Principais As medidas
C a us a s da s Ava ria s Contra as Avarias
As condições básicas dos equipamentos Restabelecer as condições básicas dos
são negligenciadas equipamento Limpeza – Lubrificação - Apertos
As condições de utilização Garantir as condições de utilização as quais o equipamento
não são observadas foi projetado para funcionar à máxima velocidade
Não é dada atenção à Restaurar todas as peças e órgãos deteriorados.
deterioração natural Prever e prevenir a sua deterioração
Existem condições Eliminar as condições ambientais adversas
ambientais adversas
Deficiências de concepção e Corrigir as deficiências de projeto,
fabrico dos equipamentos Fabricação e montagem
Insuficientes aptidões e conhecimentos dos Melhorar e garantir as aptidões e conhecimentos dos Operadores
operadores e pessoal de manutenção (operação sem erros) e Mantenedores (reparações perfeitas)

M A N U T E N Ç Ã O B A S E A D A N A C O N D I Ç Ã O ( P R E D I T I VA )
No TPM, a manutenção preditiva deve ser aplicada sempre que possível, pois permite otimizar os
recursos, os custos e, de uma forma geral, a operacionalidade global da fábrica.
Técnicas básicas para prever e prevenir as falhas:

 Aplicar os cinco sentidos na manutenção autónoma
 Aplicar permanentemente a análise da causa raiz
 Termo-fotografia e a termografia de infra-vermelhos
 Análise de vibrações
 Ultra-sons
 Análise de óleos


2.5- Manutenção da Qualidade

DEFINIÇÃO
O pilar da Manutenção da Qualidade (MQ) foca-se em eliminar as não conformidades dos produtos
causadas pelos equipamentos.
A técnica é compreender que partes do equipamento afetam a qualidade do produto e:
começar por eliminar os problemas conhecidos (atitude reativa)
e posteriormente:
estudar e atuar sobre os problemas potenciais (atitude proativa)
Controle da Qualidade Garantia da Qualidade

(atitude reativa) (atitude proativa)


OBJETIVO
Criar equipamentos e processos que permitam produzir produtos isentos de defeitos (alcançar
os zero defeitos).
Outros objetivos são:
 Apoiar a Garantia da Qualidade
 Criar equipamentos à prova de erros (instalar poka-yokes)
 Reduzir os custos da qualidade
MÉTRICAS
Modos de medir o progresso das melhorias:
 Taxa de redução de defeitos
 Indicador de reclamações de Clientes
 MTBQD

E TA PA S D A M Q
Etapa Objetivo Principais Atividades
1 Compreender as condições atuais  Conhecer as normas/especificações da qualidade
 Conhecer as falhas e defeitos atuais
 Relacionar os aspectos Qualidade Manutenção
2 Conhecer o processo  Conhecer e compreender (no local) as falhas do processo
3 Análise lise dos resultados do processo  Identificar e analisar os defeitos, sua tendência e modo de os
identificar
4 Análise lise dos sistema de causas  Utilizar a análise P-M ou outra metodologia adequada
 Definir os fatores de causas
 Gerar hipóteses de resolução
5 Plano de melhoria  Estabelecer um plano de ações detalhado para melhorar o
equipamento/operação.
6 Gestão da prevenção  Decidir quais as condições que criam produtos bons
 Acompanhar a tendência de falhas/defeitos
 Estabelecer as características de qualidade dos componentes


DEFINIÇÃO
A Gestão Inicial do Equipamento (GIE) engloba as atividades de participação da manutenção, produção e
engenharia na concepção, definição e seleção dos novos equipamentos, em colaboração com a área e
compras.
Os conhecimentos e as melhorias alcançadas com o TPM nos equipamentos atuais, são transferidos
para os novos equipamentos e produtos.
A abordagem da GIE é a “Prevenção da Manutenção”
PREVENÇÃO DA MANUTENÇÃO
Utilização dos dados, conhecimentos e tecnologia atuais, no planeamento ou construção de novos
equipamentos para obter a máxima fiabilidade, manutenabilidade, economia, operacionalidade e
segurança e, simultaneamente, minimizar os custos de manutenção e as perdas devidas à deterioração,
durante a sua exploração.

META
A meta é criar “o equipamento e o produto perfeitos” prevenindo as ineficiências e anomalias antes de se
iniciar o processo produtivo com o novo equipamento.
A primeira grande meta é conseguir uma fase de arranque o mais curta possível (conceito de “arranque
vertical”).


OBJETIVOS
 Implementar a manutenção autónoma logo que o equipamento arranque
 Definir um conjunto de normas gerais e específicas (ao nível dos componentes, p. ex.) que
os novos equipamentos devem cumprir
 Obter todas as informações e dados do fabricante antes do equipamento chegar, de forma a

que a preparação para a sua instalação decorra com eficiência (lay-out, energia, outras
funcionalidades)


C A R AT E R Í S T I C A S D O E Q U I PA M E N T O I D E A L
1. Fácil de operar
2. Fácil de limpar
3. Fácil de manter
4. Fiabilidade elevada
5. Possuir tempos de “setup” curtos
6. Seguro
7. Produzir com qualidade
8. Operar ao mais baixo custo durante o ciclo de vida

C I C L O D E V I D A D O E Q U I PA M E N T O


2 . 7 - F o r m a ç ã o e Tr e i n a m e n t o
DEFINIÇÃO
O Pilar da Formação e Treino (FT) engloba as atividades de diagnóstico das
necessidades de formação técnica e o planeamento, realização e avaliação das
ações de formação e treino.
Promove a autoaprendizagem e a divulgação dos conhecimentos em cascata
(os formandos tornam-se eles próprios formadores dos seus colegas)
Tal como a melhoria contínua focada, a aquisição de conhecimentos e treino
têm de ser contínuos como forma de se criarem Equipas altamente
qualificadas
O PROCESSO DE APRENDIZAGEM
 Aprendemos mais quando tentamos ensinar o que aprendemos
 Aprendemos mais com o que descobrimos e partilhamos com os outros do que aquilo que nos
ensinam
 Aprendemos melhor num ambiente amigável
 Um elemento importante na aprendizagem é o estado de espírito (mood) do aprendiz e do formador
 Para aumentar a eficácia do processo de aprendizagem devemos abordá-la com uma atitude alegre
 Fazer da aprendizagem um “jogo”

 Os pedagogos afirmam que um aluno que não se diverte não aprende (lembrem-se quando
aprendemos a andar de bicicleta)

A S FA S E S D A A P R E N D I Z A G E M
 Não saber
 Saber a teoria mas não saber fazer
 Saber fazer mas não saber ensinar
 Saber fazer e saber ensinar

A S C A R A C T E R Í S T I C A S D E U M A A P R E N D I Z A G E M P O S I T I VA
 Estamos interessados no que aprendemos
 Divertimo-nos com o que aprendemos
 O que aprendemos faz-nos mais responsáveis
 Queremos aplicar na prática o que aprendemos e ser recompensados.

AS “AJUDAS VISUAIS”
 Um método eficaz da formação e treino em TPM é através da transmissão de imagens
 As “ajudas visuais” na formação e nos locais da operação são uma ferramenta de

estimulação visual da aprendizagem
 Em formação, as “ajudas visuais” devem ser combinadas com sinais áudio (voz) para
darem os melhores resultados na memorização das matérias
 Melhor forma de divulgar as melhorias “(Antes e Depois”)
 As “ajudas visuais” incluem, fotos, posters, figuras, gráficos, símbolos, códigos de cores,
filmes, etc.

AS “LIÇÕES DE TEMA ÚNICO” OU “PONTO -A-PONTO”
 Ferramenta muito eficaz para aprender tarefas específicas

 Muito úteis na implementação da manutenção autónoma
 Forma de passar os conhecimentos aos Operadores
CORRETO INCORRECTO

A F O R M A Ç Ã O C U S TA C A R O ?
E X P E R I M E N T E A P O S TA R N A I G N O R Â N C I A !


2.8- TPM Administrativo

DEFINIÇÃO
No Pilar TPM Administrativo são desenvolvidas as atividades para eliminar as perdas de
eficiência nas áreas indiretas e implementadas ferramentas TPM (5S), com o fim de criar
funções administrativas organizadas e eficientes.
As áreas abrangidas:
 Logística
 Planeamento
 Recursos humanos
 Contabilidade
 Compras
 Áreas administrativas da manutenção e da produção

A S G R A N D E S P E R D A S A D M I N I S T R AT I VA S
 Perdas de processamento (atividades sem valor acrescentado)
 Perdas por custos desnecessários em áreas tais como o aprovisionamento, marketing e vendas
 Perdas relacionadas com a comunicação
 Perdas por tempos-mortos
 Perdas de arranque (set-up)
 Perdas de qualidade (informações erradas)
 Perdas de precisão (informações imprecisas)
 Avarias nos equipamentos administrativos
 Avarias nos sistemas de comunicação
 Tempo para obter informações
 Falta de dados atualizados sobre existências em armazém
 Reclamações de Clientes devido à logística e gestão de encomendas
 Despesas relativas a entregas ou compras urgentes


A N AT U R E Z A D A S TA R E FA S A D M I N I S T R AT I VA S
Os processos administrativos podem ser melhorados com as

mesmas metodologias dos processos produtivos

PORQUÊ O TPM ADMINISTRATIVO
 A produção e a manutenção não são atividades isoladas mas apenas elos da cadeia global de
processos da Empresa
 Do mesmo modo, o desenvolvimento do TPM não se deve limitar à produção e à manutenção mas sim
ser alargado a todas as atividades da Empresa (requisito do JIPM)
 Se todas as atividades da Empresa melhorarem a sua produtividade, certamente que a produção

beneficiará
 Os benefícios globais resultantes do TPM poderão assim ser maximizados



2.9- Segurança, Saúde e Ambiente

DEFINIÇÃO
As atividades do Pilar da Segurança, Saúde e Ambiente (SSA) procuram
eliminar a 100% os problemas de segurança e ambientais, empenhando-se em
criar locais de trabalho seguros e instalações fabris que não afetam as áreas
circundantes e os recursos naturais.
As atividades do pilar SSA não são desenvolvidas isoladamente mas sim
integradas sistematicamente com as dos restantes pilares.


OBJETIVOS
 Zero Acidentes
 Zero Doenças Profissionais
 Zero Incidentes Ambientais
 Zero Incêndios
 Redução de resíduos
EQUIPE SSA
Constituir uma equipa com representantes de todas as áreas e níveis da Empresa para desenvolver as
atividades.
Pode incluir a CHST.

MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS DE TRABALHO
Diretiva “Máquinas”(DL 320/2001)
Estabelece as exigências de segurança e saúde aplicáveis às máquinas e componentes de segurança.
O objetivo é integrar a segurança na regulação do mercado de equipamentos na UE, garantindo a
segurança e saúde das pessoas expostas durante o tempo de vida útil da máquina.
Aplica-se a fabricantes e utilizadores.
Campo de aplicação
 Todas as máquinas novas
 Máquinas recondicionadas
 Máq. 2ª mão, provenientes fora UE
 Máq. colocadas em serviço após 1 Janeiro 1995

Bibliografia
1. Autor : Prof. José Pedro A. R. da Silva

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Manutenção Mecânica

2.Os Pilares do TPM

2.OS PILARES DO TPM

Engenharia Mecânica – EM 4/10/2016

Antes dos 5S Depois dos 5S

1º S - SEIRI - SEPARAR - SEGREGAR (Sort)

2º S - SEITON - ARRUMAR - ORGANIZAR (Set in order)

3º S - SEISO – LIMPAR (Shine)

4º S - SEIKETSU – NORMALIZAR (Standardise)

5º S - SHITSUKE – RESPEITAR – DISCIPLINAR (Sustain)

Engenharia Mecânica – EM 4/11/2016

 Vermo-nos livres do que não serve

2º S - SEITON - ARRUMAR - ORGANIZAR (Set in order)

Engenharia Mecânica – EM 4/11/2016

É essencial que se preste atenção suficiente à limpeza como forma

Engenharia Mecânica – EM 4/11/2016

Deve ser reservado tempo para a limpeza dos postos de trabalho

 Manter e respeitar as normas através do treino, empowerment, empenho e

Engenharia Mecânica – EM 4/11/2016

 Sentimento de posse do local de trabalho pelo Operador

Engenharia Mecânica – EM 4/11/2016

Engenharia Mecânica – EM 4/11/2016

Engenharia Mecânica – EM 4/11/2016

2.2- Manutenção Autônoma

O Pilar da Manutenção Autônoma (MA) engloba as atividades que concorrem para:

 Dotar os Operadores de conhecimentos básicos de manutenção – Limpeza –

 Treinar os Operadores a aplicarem diariamente esses conhecimentos nos seus

Engenharia Mecânica – EM 4/11/2016

2.2- Manutenção Autônoma

LIMPEZA (e não só):

Engenharia Mecânica – EM 4/11/2016

2.2- Manutenção Autônoma

A implementação da MA segue um “processo disciplinado” por passos sequenciais

Um bom processo é recorrer a um “Acontecimento Kaizen” que combina o treino com

2.2- Manutenção Autônoma

2.2- Manutenção Autônoma

S E PA R A R - SEGREGAR ARRUMAR - ORGANIZAR LIMPAR

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2.2- Manutenção Autônoma

2- Limpeza e Inspeção Iniciais

2º S – Definir os locais para as ferramentas, materiais, utensílios de limpeza. Efetuar

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2.2- Manutenção Autônoma

2.2- Manutenção Autônoma

3- Eliminar as fontes de contaminação “na origem”

 Evitar a sujidade e contaminações em vez de limpar

 Pesquisar as causas/fontes da contaminação

 Corrigi-las até à sua eliminação total

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2.2- Manutenção Autônoma

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2.2- Manutenção Autônoma

 Alguns cartões, no final do acontecimento Kaizen, poderão não estar concluídos

 A partir de agora, a Equipa manterá sempre o controlo sobre o sistema de cartões

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2.2- Manutenção Autônoma

É um processo de partilha de conhecimentos entre todos, com a finalidade de os Operadores ficarem a

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5- Criar normas de limpeza, lubrificação e inspeção