Instituto Superior de Transportes e Comunicações

Licenciatura em Engenharia Civil e de Transportes

Gestão de Empresas e Projectos

AULA PRÁTICA Nº6

LECT 42

Discente:
Kevin Muagerene

Edilson Boa

Flávia Macobola

Langton Bene

Lia Macamo

Docente:
Dr. Carlos Gonhamo

Maputo, Setembro de 2022

INTRODUÇÃO

O presente trabalho da disciplina de Gestão de Empresas e Projectos pretende que os

estudantes consolidem a matéria relacionada às aulas teóricas Nº 11 e 12.

Durante a aula teórica Nº 11 foram aborados aspectos como a “Estratégia Vs. Táctica”,
“Estratégia Vs. Planeamento”, “O Processo de Gestão Estratégica”, “Análise da Cadeia de
Valor” e “Formulação”; e na aula teórica Nº 12 foram aboradadas as “Ferramentas de
Planeamento e Gestão Estratégica”.

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DESENVOLVIMENTO (RESPOSTAS)

1. Estabeleça a diferença entre estratégia e táctica?

Estratégia é um plano ou método único, que visa uma vantagem competitiva usada para
alcançar um objectivo ou resultado específico a longo prazo pois, esta permite observar e prever
os diversos cenários que possam dificultar ou mesmo não permitir com que se alcance os
objectivos ou os resultados esperados, sendo que a táctica, é um conjunto de atitudes que devem
ser tomadas a cabo para atingir um objectivo; esta indica passos a seguir a curto prazo.
Concluindo, a táctica depende da estratégia.

2. Porque se pode considerar a “Gestão Estratégica” um processo fundamental?

Gestão estratégica é um processo fundamental pois, esta gerência uma série de cenários
e metas futuras, tudo a partir de indicativos da própria empresa; é a partir dela que são feitas
mudanças e tomadas de decisões que podem alterar o posicionamento de uma empresa no
mercado. Pois define de maneira antecipada o que irá acontecer criando os caminhos e acções
que precisam ser tomadas para que os resultados sejam os mais próximos do que fora planeado.

3. O conceito de “Cadeia de Valor” é fundamental no processo de

“Planeamento/Gestão Estratégica”. Porquê?

A cadeia de valor é uma ferramenta essencial para o auxílio da construção e manutenção

do planeamento/gestão de estratégica da empresa, porque, é por meio desta, que um gestor
consegue visualizar os custos e lucros de uma organização e, ter assim, a ciência de processos
que precisam ser reformulados e processos que precisam ser potencializados. Por meio da
análise da cadeia de valor, é possível visualizar todos os processos, incluindo os que não estão
agregando valor à cadeia, dessa forma, o gestor conseguirá reestruturar os processos, ou seja,
rearranjar as atividades para que sejam realizadas de maneira ideal e a empresa conseguir gerar
valor; A cadeia de valor também permite identificação dos que mais geram valor e, a partir
disso, é possível ajudar o gestor a traçar planos e estratégias para potencializar essas
atividades por meio de tecnologias e inovações nos processos produtivos, para que a empresa
obtenha lucros e consiga ter uma vantagem competitiva no mercado.

Concluindo a cadeia de valor é fundamental no processo de “Planeamento/Gestão de

Estratégica pois, esta fornece dados essenciais que facilitam na elaboração de um plano futuro
da empresa.

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 4. Em termos objectivos, qual a diferença entre os conceitos de
“Internacionalização” e “Diversificação”?

Em termos objectivos, a diferença entre os conceitos de “Internacionalização” e

“Diversificação” (olhando para a vertente das organizações) reside no facto de que a
“Internacionalização” se referir ao processo na qual as organizações comecam a actuar em
outros países, isto é, o processo de ampliação da actuação de uma organização no mercado
internacional; a actuação pode ser a simples exportação de um produto/serviço para um país,
mas também pode ser a abertura de uma unidade organizacional no exterior. Enquanto que a
Diversoficação é a actuação da organização em sectores ou mercados diferentes através da
produção ou venda de diferentes tipos de produtos ou serviços.

5. Em que consiste a Estratégia de “Integração Vertical”?

A Estratégia “Integração Vertical” é uma estratégia que consiste em permitir que a

empresa tenha total controle sobre os processos da cadeia de produção, sem precisar recorrer a
terceiros. Esta estratégia de expansão agrega dois processos duma mesma cadeia de valor.
Neste caso ela acontece quando uma das empresas passa a dominar também outras etapas do
seu processo produtivo. Ou seja, na estratégia de integração vertical, uma das empresas passa
a assumir o controle dos factores de produção ou dos factores de distribuição. Na integração
vertical, a expansão do negócio pode se dar a montante (quando a empresa assume o controle
da matéria prima) ou a jusante (que é quando a empresa expande a cadeia de valor para frente,
assumindo controle dos processos de pós-produção e distribuição). Ou seja, a integração a
montante acontece quando uma empresa passa a produzir aquilo que comprava. No caso da
jusante acontece uma integração supervisionada. Logo, a empresa passa a dominar a
distribuição do produto ou serviço.

6. O modelo de análise estratégica SWOT é híbrido, no sentido de que pode ser usado
quer na análise macro/micro, quer na análise interna. Quais os outputs em cada
um dos casos?

Para todos os casos (quer na análise macro/micro, quer na análise interna), a análise
SWOT tem como outputs os seguintes:

• Maior conhecimento do ambiente interno da organização;

• Previsão do comportamento do mercado;
• Integração e padronização dos processos;

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 • Foco nas actividades principais e relevantes;
• Aumento de oportunidades no mercado;
• Redução de erros e melhoria nos 3 aspectos ligados a gestão da organização
aumentando a capacidade de responder de forma precisa e rápida quando necessário.
7. Quais os outputs do modelo de análise estratégica PESTLE/A?

Os outputs do modelo de análise estratégica PESTLE/A mostram que trabalhando com

cada um de seus pontos-chave (Política, Economia, Social e Tecnologia), dá um
direcionamento na avaliação de estratégias e dos melhores caminhos a serem seguidos. Além
disso:

• Ajuda a detectar ameaças significativas que poderão interferir no rumo planeado;

• Ajuda a detectar oportunidades;
• Pensando em expansão empresarial, a Análise PESTLE/A ajuda a desenvolver uma
visão mais objetiva do ambiente em que a organização pensa em inserir-se.
8. Quais os outputs do modelo de análise estratégica designado por “Modelo das 5
Forças” de M. Porter?

Os outputs do modelo de análise estratégica designado por “Modelo das 5 Forças” de

M. Porter são:

• Decomposição do factor concorrência nos seus subcomponentes (Concorrentes actuais,

Concorrentes potenciais e Produtos substitutos).
• Caracterização os clientes e fornecedores incidindo apenas na sua capacidade negocial
face à indústria;
• Explicação da origem estrutural das indústrias.
9. Quais os outputs do modelo de análise estratégica “BCG”?

Os outputs do modelo de análise estratégica “BCG” são:

• Medição das necessidades de liquidez geradas pelos diferentes negócios (investimento,

aumento das necessidades em fundos circulantes) através da taxa de crescimento da
indústria analisada (ou negócio);
• Medição da rendibilidade ou nível de recursos libertados por cada um dos negócios
(posição na curva da experiência) pela quota de mercado relativa da empresa analisada
na referida indústria/negócio.

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 10. Que medidas/decisões estratégicas permitem tomar o modelo “BCG”?

As medidas/decisões estratégicas que permitem tomar o modelo “BCG” consitem na

procura constante por parte da empresa diversficada, manter uma carteira de negócios estável
e em cresimento procurando frequência dispor de “Vacas Leiteiras” para finaciar os “Dilemas”
e assegurar a transformação de “Dilemas em “Estrelas”.

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