GESTÃO DE

PESSOAS
Profa. Ma. Claudia Campos Leite Diello

GESTÃO DE
PESSOAS

Barra do Garças - MT
UniCathedral
2018
 Autora
Profa. Ma. Claudia Campos Leite Diello

Leitura Crítica e Sugestões

Esp. Laura Nubia Penquis de Abreu

Revisão Gramatical do Texto

Esp. Josiani Alves Moreira

Projeto Gráfico
Atila Cezar Rodrigues Lima e Coelho
Georgya Politowski Teixeira
Matheus Antônio dos Santos Abreu

BARRA DO GARÇAS - MT
JULHO 2018
 Copyright © by Faculdade Cathedral, 2018
Nenhuma parte desta publicação pode ser gravada,
armazenada em sistemas eletrônicos, fotocopiada,
reproduzida por meios mecânicos ou outros quaisquer
sem autorização prévia do(s) autor(es).

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) – Catalogação na Fonte

Ficha catalográfica elaborada pela Bibliotecária Roberta M. M. Caetano – CRB-1/2914

D561g Diello, Claudia Campos Leite

Gestão de pessoas / Claudia Campos Leite Diello. Barra do
Garças: Faculdade Cathedral, 2018.

136 p. ; il. ; color.

ISBN: 978-85-54298-05-0

Conteúdo de disciplina EaD do Núcleo de Ensino a Distância

(NEaD) da Faculdade de Ciências Jurídicas e Sociais Aplicadas do
Araguaia – Faculdade Cathedral.

1. Administração de recursos humanos. 2. Desenvolvimento organi-

zacional. 3. Cultura organizacional. I. Título. II. Faculdade Cathe-
dral.

CDU 658.3

UniCathedral – Centro Universitário

Av. Antônio Francisco Cortes, 2501
Cidade Universitária - Barra do Garças / MT
www.unicathedral.edu.br
 SUMÁRIO

UNIDADE IV..................................................................................................................................... 11
Agregando pessoas................................................................................................................................. 11
Recrutamento de Pessoas .................................................................................................................. 13
Seleção de Pessoas ............................................................................................................................. 15
Aplicando pessoas .................................................................................................................................. 19
Orientação de Pessoas ....................................................................................................................... 19
Métodos para promover a socialização ............................................................................................. 20
Descrição e Análise de Cargos ............................................................................................................ 21
Avaliação de Desempenho ................................................................................................................. 24
Recompensar Pessoas ............................................................................................................................ 27
Remuneração ..................................................................................................................................... 27
Programas de Incentivos .................................................................................................................... 28
Benefícios e Serviços .......................................................................................................................... 29

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 Autor(a) da Unidade
Profa. Ma. Claudia Campos Leite Diello

Ao final da unidade, esperamos que você seja capaz de:

 Entender o funcionamento do mercado de trabalho e de recursos humanos;

 Apresentar o conceito de recrutamento, bem como as suas modalidades e técnicas;
 Mostrar a importância da integração do novo funcionário na organização no processo de aplicar
pessoas;
 Discorrer sobre a análise e descrição de cargos e compreender a necessidade de avaliação de
desempenho aplicado em cada cargo na empresa;
 Apresentar o processo de recompensar pessoas, bem como os seus componentes compostos
pela remuneração, incentivos e os benefícios sociais.

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 UNIDADEIV

AGREGANDO PESSOAS

O processo de agregar pessoas é responsável pelo suprimento de pessoas na organização e envolve as

atividades referentes ao estudo do mercado de trabalho e de recursos humanos, recrutamento e seleção
de pessoas.

O mercado é o ambiente onde ocorrem as transações em um contexto de trocas de bens e serviços,

sendo guiados pela lei da oferta e procura. O mercado de trabalho funciona como os demais mercados, só
que com uma ênfase nas oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações em um
determinado período. De acordo com Chiavenato (2014), esse mercado pode estar em situação de oferta –
quando as oportunidades de trabalho são maiores do que a procura, ou seja, existe excesso de vagas e
oportunidades de emprego para os candidatos. Ou também pode estar em situação de procura – quando
as oportunidades de trabalho são menores do que a procura, ou seja, tem mais pessoas querendo trabalhar
do que vagas e oportunidades de emprego.

O mercado de trabalho passou por várias transformações, desde a Revolução Industrial até os dias
atuais, conforme a figura abaixo.

11
 O mercado de recursos humanos ou mercado de candidatos refere-se ao conjunto de candidatos que
buscam um emprego, envolvendo as pessoas que já estão trabalhando e procuram outro emprego, e as
que estão dispostas a trabalhar.

Logo, o recrutamento ocorre dentro do contexto do mercado de trabalho e do mercado de recursos

humanos.

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 RECRUTAMENTO DE PESSOAS
O recrutamento é o processo de atrair candidatos capacitados para ocupar cargos dentro da
organização, e de acordo com Chiavenato (2009) constitui-se de três etapas importantes, a saber:

1. Pesquisa interna das necessidades: tem o objetivo de verificar o que a organização precisa em
termos de pessoa.
2. Pesquisa externa do mercado: refere-se ao que o mercado de Recursos Humanos pode oferecer à
organização. Para isso, é necessário segmentar e identificar as fontes de recrutamento. A
segmentação é quando você utiliza de diferentes abordagens para recrutar candidatos com perfis
diversos, por exemplo: você irá utilizar meios de comunicações diferentes para contratar um
operário e um executivo. A identificação das fontes de recrutamento proporciona à organização
uma agilidade e redução de custo no processo de recrutamento, sendo que as principais fontes de
recrutamento são: a própria empresa, as outras empresas, escolas e universidades, e outras fontes
de recrutamento.
3. Definição das técnicas de recrutamento a utilizar: cada organização utiliza técnicas diferentes para
atrair candidatos.

Para a realização do recrutamento, o primeiro passo é identificar o perfil a ser preenchido para o cargo
disponível. Logo, o órgão que possui a vaga disponível deverá preencher uma requisição de empregado
com as informações detalhadas sobre o cargo e o perfil desejado para a seleção.

O recrutamento possui três tipos básicos: recrutamento interno, externo e misto.

13
 O recrutamento interno aborda candidatos de dentro da própria empresa, envolvendo a promoção
(movimentação vertical, também conhecido para elevação de cargo), a transferência (movimentação
horizontal, como de um cargo para o outro no mesmo nível hierárquico), ou a transferência com promoção
(movimentação diagonal, em que a pessoa pode elevar de cargo em outro setor).
Lacombe (2011) comenta que é importante dar prioridade para o recrutamento interno, e ainda destaca
algumas vantagens:

Contudo, o recrutamento interno também tem suas desvantagens, como por exemplo: entrevistar uma
pessoa para analisar a possibilidade de mudar de cargo e depois recusá-la, pode prejudicar o
relacionamento com ela ou dela com os outros colegas de trabalho; gera conflitos de interesse, pois os
funcionários que não foram envolvidos no processo de recrutamento interno podem desenvolver atitudes
negativas na organização; e por último, não é interessante a organização fazer somente o recrutamento
interno, pois às vezes não tem pessoal suficiente ou candidatos preparados para promoções.
Recrutamento externo ocorre quando a organização procura preencher a vaga disponível com pessoas
de fora da empresa, ou seja, candidatos externos. As técnicas de recrutamento envolvem os métodos que
as organizações utilizam para divulgar uma vaga de trabalho junto às fontes de Recursos Humanas mais
adequadas.
Conforme Chiavenato (2009), as principais técnicas de recrutamento externo são: consultas aos arquivos
dos candidatos; indicação de candidatos pelos funcionários da empresa; cartazes ou anúncios nas portarias
da empresa; contatos com sindicatos e associações de classe; contatos, conferências ou palestras com
universidades e escolas; contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado; viagens de
recrutamento em outras localidades; anúncios em jornais e revistas; agências de recrutamento; e o
recrutamento on-line.

O recrutamento on-line tem sido uma das ferramentas mais utilizadas na Gestão de Pessoas,
uma vez que muitas organizações estão usando a internet para recrutar novos funcionários.
Algumas empresas desenvolvem sites dedicados especificamente para o recrutamento, com

14
 informações sobre o perfil desejado na seleção. Já existem empresas comerciais de serviços de
recrutamento na internet – como:

www.catho.com.br
www.vagas.com.br

O recrutamento on-line proporciona uma forma de atrair candidatos reais e potenciais,

rompendo as fronteiras locais e alcançado pessoas de diversos lugares do mundo, sendo uma
maneira de aumentar as opções no banco de dados para possíveis processos de seleção.

O recrutamento externo está relacionado com a entrada de pessoas externas na organização e suas
principais vantagens, conforme Chiavenato (2009) são:

• inserção de novas ideias, habilidades, experiências e posturas;

• enriquece o capital humano e intelectual da organização por meio da aquisição de novos talentos e
habilidades;
• aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimentos de pessoal feitas por outras
empresas ou pelos próprios candidatos.

Já em relação às desvantagens do recrutamento externo, observa-se que é um processo mais

demorado, caro e, em princípio, menos seguro do que o recrutamento interno. Outra desvantagem é que
pode afetar a política salarial da empresa, e ainda aumentar a rotatividade - quando os colaboradores
internos procuram outra empresa para trabalhar devido à frustação pela falta de oportunidade de
crescimento profissional.

Um exemplo de técnicas de recrutamento externo são as empresas de headhunting, ou seja,

empresas especializadas no recrutamento e seleção de executivos de alto nível.

Contudo, na prática, as organizações nunca praticam apenas o recrutamento interno ou o externo, pois
eles se complementam e se completam, sendo que pode ser adotado nas organizações primeiramente o
recrutamento externo e depois o interno, ou primeiro o recrutamento interno e em seguida o externo, ou
por fim, pode ser utilizado concomitantemente (Chiavenato, 2009).

SELEÇÃO DE PESSOAS
Após o recrutamento de pessoal, o próximo passo é escolher as técnicas que serão utilizadas no
processo de selecionar pessoas. “Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para um
determinado cargo e função ou, mais modernamente, para uma determinada empresa” (VILAS BOAS E
ANDRADE, 2009, p. 49). Existe um ditado popular que caracteriza bem a visão tradicional, e diz que seleção
é escolher o homem certo para ocupar o lugar certo.

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 É importante ressaltar que no processo de seleção não deve ser considerado apenas os aspectos
técnicos e operacionais, mas é preciso analisar também as características pessoais do candidato, a
capacidade de raciocínio e relacionamento interpessoal, bem como os aspectos emocionais e
comportamentais.

No setor público, o recrutamento para o cargo público se dá por meio da publicação de edital
público, no Diário Oficial da União. E o processo de seleção acontece com a aplicação de
provas de concurso público, quando os candidatos são selecionados, geralmente por provas de
conhecimento e de títulos. De acordo com o artigo 37, da Constituição da República Federativa
do Brasil, Parágrafo II –

Para iniciar o processo de seleção, a empresa precisa ter informações claras sobre o cargo a ser
preenchido. A coleta de informações pode ser realizada com o preenchimento da requisição pessoal.
Posteriormente, analisa os candidatos que foram
recrutados, e então decide qual técnica irá ser
aplicada.
Conforme Chiavenato (2014), as principais técnicas
de seleção são: entrevista de seleção, provas de
conhecimento ou capacidade, testes psicométricos,
testes de personalidade, e técnicas de simulação.
A entrevista de seleção é a técnica mais utilizada,
apesar de ser mais subjetiva e imprecisa, é a que mais
influência no processo de tomada de decisão sobre a
escolha do candidato, pois envolve a comunicação
entre duas ou mais pessoas que interagem entre si. É
considerada uma técnica de baixo custo, com facilidade de aplicação e adaptação, e devido ter o contato
direto com o candidato é possível adquirir uma riqueza de informações, impressões e sensações sobre o
candidato.

Provas ou teste de conhecimentos ou de capacidades são instrumentos que procuram medir o grau de
conhecimento profissional e técnico exigidos pelo cargo (noções de administração, informática,

16
 matemática ou contabilidade), ou o grau
de capacidade e habilidade para certas
tarefas (operador de máquinas ou
telefonista) (CHIAVENATO, 2009).
Podemos classificar as provas de
conhecimentos ou de capacidade quanto
a: maneira (oral, escrita ou realização
prática), área (provas gerais ou
específicas), e forma (dissertativas ou
expositivas, e objetivas)
Os testes psicológicos são aplicados
aos candidatos com a finalidade de
analisar o desenvolvimento mental,
aptidões, habilidade e conhecimento, ou
seja, com o intuito de prever o
comportamento das pessoas em
determinado contexto.
Testes de personalidades têm como objetivo analisar os diversos traços de personalidades, sejam eles
determinados pelo caráter (traços adquiridos ou também chamados de traços fenotípicos), ou pelo
temperamento (que são os traços inatos ou genotípicos), sendo importante destacar que um traço de
personalidade é uma característica marcante da pessoa que é capaz de diferenciá-la das demais
(CHIAVENATO, 2009).
Teste de simulação ou dinâmica de grupo refere-se ao agrupamento de candidatos quando são
colocados diante de situações que deverão demonstrar algum tipo de reação, como por exemplo:
características de liderança, comunicabilidade, iniciativa, capacidade de argumentação, entre outros. A
principal técnica de simulação é o psicodrama.
A maioria das organizações não aplica somente uma técnica de seleção, uma vez que há alterações de
acordo com o perfil e a complexidade do cargo a ser preenchido. Logo, sabemos que a seleção de pessoas é
um processo composto de várias etapas, e que nas etapas iniciais (como a entrevista de seleção) estão as
técnicas mais simples e econômicas, ficando as técnicas mais caras e sofisticadas para o final (VILAS BOAS E
ANDRADE, 2009).
Chiavenato (2009) enfatiza que o processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz.

Portanto, o processo de agregar pessoas é muito importante para as organizações que valorizam o
capital humano e entendem que este é um grande diferencial competitivo. É necessário saber atrair e
selecionar as pessoas competentes para fazerem a diferença no ambiente organizacional.

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 APLICANDO PESSOAS

Após serem recrutadas e selecionadas, as pessoas passam pelo processo de aplicação que consiste na
integração dos novos membros na organização, bem como o seu posicionamento quanto ao cargo que irá
ocupar, e por fim, a avalição sobre o seu desempenho no cargo.

ORIENTAÇÃO DE PESSOAS
É normal no primeiro dia de trabalho o novo funcionário da empresa se sentir um pouco deslocado ou
retraído, pois muitas vezes não conhece o ambiente da organização e as pessoas que lá trabalham. Por isso,
é muito importante a integração do funcionário para orientá-lo sobre as práticas e filosofias predominantes
na empresa, proporcionando a socialização organizacional. Conforme Ribeiro (2012, p. 95) “as políticas
básicas da empresa devem ser explicadas ao novo empregado. Isso vai ajudá-lo a se adaptar mais
rapidamente ao ambiente”.

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 A integração é uma fase importante no relacionamento entre o indivíduo e a empresa. Chiavenato
(2009) diz que a socialização organizacional é a maneira como a empresa recebe o seu novo funcionário,
integrando-o a sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema, para que assim ele venha comportar-se de
acordo com as expectativas da organização.

MÉTODOS PARA PROMOVER A SOCIALIZAÇÃO

As organizações utilizam diversos meios para promover a socialização de membros novos e antigos.
Segundo Chiavenato (2009), os principais métodos mais utilizados são: planejamento do processo seletivo,
conteúdo inicial da tarefa, papel do gerente, grupos de trabalho e programas de integração.

• O planejamento de processo seletivo é quando o candidato, ainda no processo seletivo, tem a

oportunidade de conhecer como é o funcionamento da organização e o comportamento das pessoas
que nela trabalham.
• Conteúdo inicial da tarefa refere-se às tarefas desafiadoras que o gerente pode dar ao novo
funcionário, para depois entregar tarefas gradativamente mais complicadas.
• O gerente tem um papel essencial na integração, pois ele representa a imagem da empresa para o
novo membro da equipe. O gerente pode indicar um supervisor para acompanhar e orientar o novo
membro funcionário, e o supervisor deverá passar as informações claras da tarefa a ser realizada.
• O gerente também pode atribuir a integração do novo funcionário para um grupo de trabalho.
• Programas de integração são os programas de treinamento inicial destinados aos novos membros da
equipe, cuja finalidade é que o novo funcionário aprenda e incorpore os valores e atitudes, normas e
padrões de comportamento desejados pela organização.

O programa de integração tem o objetivo de reduzir

a ansiedade das pessoas devido ao medo de falhar,
reduzir a rotatividade, economizar tempo e desenvolver
expectativas reais sobre o que se espera deste novo
colaborador (CHIAVENATO, 2014).
Logo, a integração é um processo muito importante
que visa o comprometimento e o envolvimento do novo
funcionário com a empresa, e possibilita uma
perspectiva melhor sobre o que deve ser feito no cargo.

20
 No processo de integração, o novo colaborador precisa ajustar-se à cultura organizacional,
ou seja, é necessário internalizar e compartilhar dos hábitos e crenças da organização,
refletindo a mentalidade predominante na empresa. A cultura organizacional influencia na
maneira como a empresa faz seus negócios e trata seus clientes e colaboradores.

DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

A maioria dos processos de gestão de pessoas está relacionada aos cargos, pois é por causa dele que as
pessoas são recrutadas, selecionadas, remuneradas, treinadas e avaliadas. A maneira como as pessoas
trabalham recebe influencia conforme a distribuição de tarefas em uma estrutura organizacional de cargos
ou órgãos representados pelo organograma, indicando assim o seu nível hierárquico.
Maximiano (2014) comenta que o trabalho está no centro dos processos de gestão de pessoas, e o cargo
é o centro do trabalho. O autor ainda ressalta que uma organização é um sistema de trabalho formado por
pessoas que ocupam cargos, e conceitua cargo como um conjunto de tarefas e responsabilidades.
Conforme Chiavenato (2009, p. 206), o conceito de cargo baseia-se nas noções de tarefas, atribuições e
funções, a saber:

• Tarefas são as atividades executadas por um ocupante do cargo, geralmente mais simples e
repetitivos, como por exemplo os cargos de horistas e operários que executam atividades de
montagem de peças, limpeza do ambiente, entre outros.
• Atribuição é toda atividade individualizada e executada por ocupantes de cargos mais diferenciados,
como os mensalistas ou funcionários, que usam mais o conhecimento intelectual do que braçal. A
atribuição é uma tarefa um pouco mais precisa, como por exemplo elaborar uma ordem de serviço
ou preencher um relatório.
• Função é um conjunto de tarefas e atribuições que é exercida de maneira sistemática e repetitiva por
um indivíduo ocupando do cargo.
• Cargo é um conjunto de funções com uma posição formal no organograma da organização.

A estrutura organizacional demonstra a formação hierárquica da empresa, sendo representado pelo

organograma. Conforme Kwasnicka (2015, p. 241) “é difícil visualizar uma organização em sua totalidade.
Surge assim a necessidade de um gráfico que mostre, de forma imediata, as relações funcionais, os fluxos

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de autoridade e responsabilidade e as funções organizacionais da empresa”. Com um organograma bem
definido, é possível ficar claro os níveis hierárquicos, proporcionando assim, a melhoria do fluxo de
comunicação dentro da empresa.

Toda pessoa que trabalha em uma empresa ocupa um cargo, sendo que existem cargos que tem
somente um ocupante, como o diretor-presidente, e outros cargos que têm vários ocupantes, como por
exemplo os vendedores ou caixas.
O desenho de cargos é o processo de organizar o trabalho e apresentar as especificidades no tocante às
tarefas que deverão ser desempenhadas. De acordo com Chiavenato (2014, p. 177) o desenho de cargos “é
a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentindo
de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais do seu
ocupante”.
Ao longo da história da humanidade observou-se que o ser humano ao desenvolver uma tarefa em
conjunto com outras pessoas, tinha certa dependência de um indivíduo para com o outro. Logo, houve a
necessidade de divisão de tarefas.
Existem três modelos de desenho de cargos: o clássico, o humanístico e o contingencial.

Com a divisão do trabalho e a especialização funcional, houve a necessidade de estabelecer um

esquema de descrição e especificação de cargos.
Segundo Chiavenato (2009) descrever um cargo significa detalhar todas as tarefas ou atribuições, bem
como os deveres e as responsabilidades do cargo, definindo o que o ocupante faz, quando faz, como faz,
onde faz e porque faz.

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 Após a descrição do cargo, o passo seguinte é a sua análise. Chiavenato (2010, p. 83) diz que “analisar
um cargo significar verificar o que o ocupante precisa ter e conhecer para poder executar as tarefas
(diárias, semanais, mensais ou esporádicas) exigidas pelo cargo”. A análise é feita a partir da descrição do
cargo, de acordo com os requisitos mentais (instrução essencial, experiencia anterior, iniciativas e aptidões
necessárias, e adaptabilidade ao cargo), requisitos físicos (esforço físico necessário e a concentração mental
e visual), responsabilidades envolvidas pelo cargo.

Segue exemplo de descrição e análise do cargo de vendedor:

EMPRESA AGROBARRA
SETOR:
Atendimento

DESCRIÇÃO SUMÁRIA DO CARGO:

Atender clientes presencialmente e via telefone; cadastrar clientes; prospectar clientes; visitar
os clientes; processar vendas à vista e a prazo; processar e gerenciar os pedidos de compras
dos clientes.

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 ANÁLISE DO CARGO
Requisitos Mentais
• Instrução essencial: ensino médio completo

• Experiência posterior: 2 a 3 anos desenvolvendo atividades na área de vendas;

• Aptidões necessárias: habilidades em negociações; capacidade de comunicação oral e escrita;

personalidade atraente e cortês.

Requisitos físicos
• Esforço físico necessário: trabalho leve com pouco esforço físico;

• Concentração mental ou visual necessária: trabalho regular e com alguma concentração.

Responsabilidades do Cargo
• Atendimento de qualidade ao cliente;

• Atingir ou ultrapassar as metas de vendas;

• Elaborar relatório de vendas.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação faz parte de nossas vidas, pois somos avaliados na escola - quando precisamos fazer a prova
de Matemática para saber se aprendemos, na família - quando os pais avaliam o comportamento de seus
filhos, ou mesmo no trabalho – quando o gestor avalia o desempenho do funcionário.
A avaliação de desempenho acontece no dia a dia quando avaliamos a potência de um carro, ou a nova
comida do restaurante, ou até o comportamento de um amigo diante de uma dificuldade.
Contudo, a ênfase do nosso estudo é na avaliação de desempenho no cargo. Chiavenato (2014, p. 210)
afirma que avaliação de desempenho “é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa – ou
de uma equipe – em função das atividades que desenvolve, das metas e dos resultados a serem
alcançados, das competências que oferece e do potencial de desenvolvimento”. O desempenho no cargo
varia de pessoa para pessoa e é influenciado pela percepção da pessoa em relação ao seu papel na
empresa, ou pelas recompensas e esforços individuais e ou até mesmo pela sua capacidade.
A avaliação de desempenho serve para fundamentar os aumentos salariais, promoções, transferências,
e muitas vezes, a demissão do funcionário. Ela serve também para dar um feedback para o funcionário
sobre o seu trabalho, podendo sugerir mudanças no comportamento, atitudes, habilidades e conhecimento
do indivíduo avaliado.

24
 No entanto, a avaliação de desempenho também pode ter alguns pontos fracos que devem ser levados
em consideração pelos gestores e até pelos próprios funcionários, como por exemplo o descontentamento
de pessoas por acreditar que as recompensas ou punições são decorrentes do desempenho passado. As
pessoas avaliadas podem entender como sendo um processo injusto ou tendencioso e então se
posicionarem de forma negativa nas próximas avaliações, ou até o fato do avaliado reagir negativamente
aos comentários desfavoráveis conduzidos pelo avaliador.

“O objetivo da avaliação é medir o desempenho do funcionário no exercício do seu cargo em

um período de tempo determinado” (VILAS BOAS e ANDRADE, 2009, p. 166).

A avaliação de desempenho deve ser um processo periódico e constante, com a finalidade de analisar a
evolução de seus funcionários. De acordo com Vilas Boas e Andrade (2009) a responsabilidade pela
avaliação de desempenho pode ser do gerente, do gerente e do indivíduo conjuntamente, do indivíduo, da
equipe de trabalho, da avaliação 360 graus, da avaliação de baixo para cima, da comissão de avaliação e do
próprio departamento de Gestão de Pessoas.

• Na maioria das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de avaliar o desempenho de seus

funcionários, utilizando para isso meios para divulgar periodicamente o resultado da avaliação e
ainda estimular a equipe na busca de melhoria contínua. O gerente pode ter a assessoria do órgão de
Recursos Humanos que irá auxiliá-lo no tocante aos critérios e meios de avaliação.
• Em muitas empresas também existe o envolvimento do gerente e do funcionário na avaliação, pois
enquanto o primeiro é considerado como um guia, o funcionário avalia seu desempenho de acordo
com o feedback do gerente.
• Nas organizações mais democráticas, o próprio indivíduo é o responsável pela avaliação de sua
performance, eficiência e eficácia, de acordo com os parâmetros estabelecidos pelo gerente ou pela
organização.
• A avaliação da equipe é quando os membros avaliam o desempenho de cada um dentro da equipe e
estabelecem um planejamento de melhoria.
• A avaliação 360 graus é feita por todas as pessoas que mantêm alguma interação com o avaliado,
como por exemplo, o chefe, os colegas, os subordinados, os clientes internos e externos, e os
fornecedores.
• A avaliação de baixo para cima é quando os líderes de equipes e os funcionários avaliam o gerente.
• A comissão de avaliação refere-se a um grupo de pessoas designada para esta finalidade específica,
constituída por membros permanentes (o presidente da organização, o diretor geral de Recursos
Humanos e um especialista em avaliação de desempenho) e transitórios (gerente de cada avaliado e
seu superior).
• A avaliação pelo próprio departamento de gestão de pessoas é quando este órgão assume a
responsabilidade pela avaliação de todas as pessoas da empresa, utilizando um software específico
para a gestão de desempenho.

25
 Chiavenato (2009, p. 250) comenta que as alternativas de comissão de avaliação e departamento de
gestão de pessoas, como responsáveis pela avaliação de desempenho, possuem aspectos centralizadores e
burocráticos, e que as empresas atualmente estão deslocando a responsabilidade pela avaliação de
desempenho para o próprio indivíduo com a participação do gerente que estabelece os parâmetros a
serem seguidos.
A avaliação de desempenho é uma ferramenta muito importante para o crescimento das organizações e
dos indivíduos que trabalham na empresa. “A avaliação de desempenho é um meio de obter dados e
informações que passam a ser registradas, processadas e canalizadoa para a melhoria do desempenho
humano nas organizações” (CHIAVENATO, 2009, p. 253).
Portanto, os principais métodos tradicionais de avaliação de desempenho são: Métodos das escalas
gráficas; Lista de verificação ou check-list; Método da escolha forçada; Método para pesquisa de campo;
Métodos dos incidentes críticos.

Conheça os principais métodos de avaliação de

desempenho

26
 RECOMPENSAR PESSOAS

O processo de recompensar visa incentivar e motivar os funcionários da organização. Recompensar está

relacionado com a retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços prestados de uma pessoa, ou
seja, a empresa recompensa o funcionário pelos serviços prestados. Por isso, ao longo desta parte, serão
abordados os conteúdos de remuneração, incentivos e os benefícios sociais que podem ser oferecidos aos
funcionários de uma organização.
Sabemos que ninguém trabalha de graça, logo, as pessoas se dedicam e contribuem no alcance das
metas e objetivos organizacionais, e em contrapartida, esperam ser recompensadas. Assim como as
organizações que oferecem as recompensas, também esperam um retorno em relação aos serviços
prestados de um funcionário.
As recompensas podem ser financeiras e não-financeiras. As recompensas financeiras podem ser diretas
e indiretas
De acordo com Chiavenato (2014) as recompensas financeiras diretas referem-se ao pagamento
recebido pelos funcionários na forma de salário, prêmios, bônus e comissões. As recompensas financeiras
indiretas é o salário indireto (férias, gratificações, gorjetas, horas extras, 13º salário e os adicionais – de
periculosidade, insalubridade, noturno ou por tempo de serviço) decorrente de cláusulas da convenção
coletiva do trabalho e do plano de benefícios sociais oferecidos pela organização.
As recompensas não-financeiras também influenciam muito a satisfação do funcionário com a empresa,
e inclui o orgulho da empresa e do trabalho, segurança no emprego, oportunidades de desenvolvimento,
reconhecimento e autoestima, qualidade de vida no trabalho, promoções e liberdade e autonomia no
trabalho.

REMUNERAÇÃO
Vilas Boas e Andrade (2009, p. 67) definem remuneração como o “conjunto de vantagens que uma
pessoa recebe para prestar um serviço a uma determinada empresa ou pessoa física”. Os principais
componentes da remuneração são: remuneração básica ou fixa, incentivos salariais e os benefícios sociais.

27
 A remuneração básica é representada pelo salário (mensal ou horário), considerado a principal forma de
recompensa organizacional. “Salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao
funcionário em função do cargo que este exerce e dos serviços que presta durante determinado período”
(CHIAVENATO, 2014, p. 242).

Conforme Chiavenato (2014) conheça os principais tipos de salários:

• Salário nominal: valor registrado na carteira de trabalho;

• Salário real: corresponde ao poder aquisitivo, ou seja, representa a quantidade de bens e

serviços que o empregado pode adquirir conforme o volume de dinheiro recebido;

• Salário mínimo: é a menor remuneração permitida por lei para trabalhadores de um país ou
ramo de atividade econômica.

A administração de salário é o “conjunto de normas e procedimento utilizados para estabelecer e/ou

manter estruturas de salários equitativas e justas na organização” (CHIAVENATO, 2009, p. 287). Para tanto,
os principais objetivos da administração de salários são:

1. Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos da organização;

2. Recompensar adequadamente o funcionário, conforme o seu desempenho e dedicação;
3. Cumprir a legislação trabalhista;
4. Possibilitar o tratamento justo e equilibrado no tocante à remuneração das pessoas;

Contudo, os autores Vilas Boas e Andrade (2009) e Chiavenato (2009) concordam que a remuneração
fixa ou salário básico não motiva mais os funcionários a desenvolver melhor suas atividades na organização,
principalmente se na empresa os salários são iguais e os desempenhos diferentes. Surge então, a
remuneração variável que visa aumentar a produtividade na organização e desconsidera os antigos critérios
de avaliação de cargos e salários, tais como: tempo de casa, lealdade e formação escolar. A remuneração
variável criou novos critérios de avaliação, sendo: resultados, criatividade, inovação, espírito
empreendedor e iniciativa.

PROGRAMAS DE INCENTIVOS
A recompensa ou incentivo tem como objetivo incentivar o alcance de objetivo e a busca constante por
resultados positivos na organização. Quando falamos sobre programas de incentivos, estamos referindo às
estratégias adotadas pelas empresas para incentivar o aumento da produtividade, utilizando a
remuneração variável.
Os principais modelos de remuneração variável são: remuneração por habilidade, participação
acionária, distribuição de ganhos, distribuição de lucros e remuneração por resultados.

28
 Conheça algumas empresas no Brasil que utilizam a
remuneração variável

Logo, a remuneração variável está relacionada à recompensa paga devido aos resultados alcançados em
um determinado período de tempo, sendo importante destacar que pode ser aplicada em qualquer
situação que tenha indicadores de desempenho como por exemplo: empresas que bonificam os seus
executivos com a participação nos lucros de acordo com o resultado da organização.

BENEFÍCIOS E SERVIÇOS
Os benefícios sociais são formas indiretas de remuneração que são oferecidas aos funcionários de uma
organização. Chiavenato (2010, p. 111) define benefícios sociais como sendo “as facilidades, as
conveniências, as vantagens e os serviços que as empresas oferecem aos seus funcionários no sentido de
poupar-lhe esforços e preocupações e melhorar sua qualidade de vida, tanto no trabalho como fora dele.”
Muitas pessoas acabam sendo influenciadas a aceitar uma oferta de emprego devido aos benefícios
sociais oferecidos pela empresa.

João recebe duas propostas de emprego e precisa decidir qual aceitar.

1ª proposta: Joao receberá quatro salários mínimos e o pagamento dos benefícios legais.
2º proposta: João receberá quatro salários mínimos, o pagamento dos benefícios legais, e
ainda a empresa oferece os benefícios adicionais de ticket de alimentação no valor de
R$1,500,00, convênio médico e odontológico, horário flexível de trabalho, e áreas de lazer nos
intervalos do trabalho.

Qual proposta você acredita que João irá aceitar?

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 Com certeza será a segunda proposta, pois tem o mesmo salário fixo e ainda outros benefícios
adicionais.

Existe uma grande variedade de benefícios sociais e podem ser classificados em relação à exigência legal
em: benefícios legais e benefícios espontâneos.

• Benefícios legais: “são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, pela
Constituição ou ainda por convenção coletiva entre sindicados” (CHIAVENATO, 2010, p. 111). Os
principais benefícios legais são: 13º salário, férias e abono de férias, aposentadoria por tempo de
serviço ou por invalidez, auxílio doença, salário família, salário maternidade, adicional de horas
extras, adicional por trabalho noturno, etc.
• Benefícios espontâneos: “são os benefícios concedidos por liberalidade das empresas, já que não são
exigidos por lei, nem por negociação coletiva” (CHIAVENATO, 2009, p. 321). Incluem os seguintes
benefícios: gratificações, planos de empréstimos, refeitório, transporte, assistência médico-
hospitalar (plano de saúde com entidades de prestação de serviço médico-hospitalar), previdência
privada ou plano de complementação de aposentadoria, planos de seguro de vida em grupo, planos
recreativos (como clubes, festejos, programas de atividades esportivas ou turísticas), estacionamento
gratuito e privativo dos funcionários, e outros.

Para tanto, observamos que os benefícios e serviços sociais são essenciais na manutenção e preservação
de um nível satisfatório de motivação e produtividade, uma vez que o funcionário terá suporte no sentido
de facilitar a vida no trabalho e fora dele. Os benefícios sociais têm o objetivo de melhorar a qualidade de
vida no trabalho, melhorar o clima organizacional, reduzir a rotatividade e o absenteísmo de pessoal, atrair
e reter talentos de Recursos Humanos, e por fim, aumentar a produtividade em geral (CHIAVENATO, 2009).

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 REFERÊNCIAS
BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília, DF:
Senado Federal: Centro Gráfico, 1988.
BRASIL. Legislação consolidada do servidor público. 5. ed. Brasília: Senado Federal, Subsecretaria
de Edições Técnicas, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizações. 9. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à administração de recursos humanos. 4. ed. Barueri, SP:
Manole, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em
administração. 3. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: princípios e tendência. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Recursos humanos: estratégia e gestão de pessoas na
sociedade global. Rio de Janeiro: LTC, 2014
RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de Pessoas. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
VILAS BOAS, Ana Alice; ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2009.

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