Gestão Escolar de Pessoas e

de Processos
Administrativos

Giovana Quini

Artigo científico
 GESTÃO ESCOLAR DE PESSOAS E DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS: UM
OLHAR INOVADOR E HUMANIZADO

Giovana Quini*

RESUMO

O presente artigo traz um olhar de gestão estratégica e de inovação à gestão de

pessoas dentro de um ambiente escolar. Estruturando a gestão escolar por
processos, visita conceitos como gestão humanizada, gestão por competências e de
comunicação. A gestão de pessoas é um desafio atual em qualquer
empreendimento e, nesse sentido, o objetivo deste artigo é apresentar ferramentas
que podem transformar a gestão escolar de pessoas em um caminho para obtenção
do sucesso em ambiente escolar. Fatores como clima organizacional, liderança
estratégica e gestão por competências influenciam diretamente na produtividade de
qualquer empreendimento. O artigo mostra como trabalhar esses fatores dentro de
uma gestão escolar inovadora.

Palavras-chave: Gestão de pessoas. Gestão estratégica. Gestão humanizada.

Inovação. Processos.

INTRODUÇÃO

Em um mundo globalizado e um mercado cada vez mais competitivo, o olhar

para a gestão escolar passou a ser mais cuidadoso. Tendo como premissa básica
que a escola é uma empresa e deve ser gerida como tal, este artigo busca uma
análise das ferramentas da gestão para alinhar as expectativas e alcançar os
objetivos propostos. Alinhar a gestão de pessoas à estratégia da empresa em um
mercado cada vez mais competitivo é um desafio para qualquer gestor.
Entregar um ensino de qualidade e que forme bons seres humanos
preparados para a vida, para a convivência em sociedade e para atuação
profissional deve fazer parte da missão de um empreendimento escolar. Para isso, é
imprescindível que bons talentos façam parte do capital humano de qualquer escola.
O primeiro capítulo deste artigo aborda o desenvolvimento estratégico,
elucidando conceitos como gestão, gestão estratégica, eficiência e eficácia, para
desenhar a estrutura escolar como de uma empresa. O foco na gestão de processos
é apresentado como forma de olhar cada etapa e o quanto isso influenciará no
desenvolvimento escolar e no alcance dos seus objetivos.
Com o intuito de construir um ambiente motivador, acolhedor e que propicie o
desenvolvimento humano, o capítulo ainda traz uma análise da influência do clima
organizacional na gestão de pessoas. Visita algumas ferramentas de análise do
clima organizacional, assim como também traz ferramentas para desenvolver o nível
satisfatório que trará os resultados desejados.

* Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade Paulista - UNIP. Licenciada em

Pedagogia pela Universidade Luterana do Brasil - ULBRA. Mestre em Educação pelo Centro
Universitário Metodista. Mentora empresarial e Coach Sistêmica voltada ao desenvolvimento
profissional. E-mail: giovanaquini@gmail.com
 O segundo capítulo volta o olhar ao desenvolvimento humano, a gestão de
pessoas puramente dita, apresenta ferramentas de uma gestão humanizada que
valoriza cada indivíduo como parte integrante de uma equipe.
Concluindo o artigo, o terceiro capítulo aborda o desenvolvimento do futuro.
Como as ferramentas de uma gestão inovadora e da tecnologia da informação
podem traçar o caminho da gestão de pessoas dentro de um ambiente escolar,
promovendo o desenvolvimento não apenas da instituição, como de todos os
indivíduos que a ela pertencem, levando a se caracterizar por uma empresa
moderna, inovadora e crescente.
Assim, o objetivo deste artigo é apresentar ao gestor escolar a importância da
gestão de pessoas e dos processos administrativos dentro de um ambiente escolar e
indicar ferramentas para o desenvolvimento de toda a equipe.

1. DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO

1.1 Excelência em gestão

Para iniciar essa trajetória, é necessário que você visualize a escola como
uma empresa. Isso mesmo, a escola é uma empresa, com todas as obrigações
financeiras, fiscais, jurídicas e pessoais implícitas em uma organização. Como
empresa, a escola precisa também de uma gestão empresarial. Mas o que é uma
gestão empresarial?
Realizar a gestão de um negócio, de uma empresa, é guiar todos os recursos
para o objetivo final. Toda e qualquer empresa deve ter os objetivos bem traçados,
ou seja, onde quer chegar, o que quer alcançar. Realizar a gestão estratégica é
traçar o caminho até lá.
O termo “estratégico” veio das antigas guerras. Durante muito tempo, para
aumentar o poder, os grandes reis buscavam, nas guerras, a conquista de maiores
áreas e povos. Assim, os grandes generais levavam seus exércitos a guerrear.
Depois de algum tempo, esses generais começaram a perceber que, se antes de
enviar as tropas para o campo inimigo eles pensassem antes de agir, seria possível
se preparar melhor.
Assim, os grandes generais começaram a estudar o inimigo antes, analisar
quais eram suas forças e fraquezas. Traçando o objetivo final de vencer aquela
guerra e conquistar o território, os generais analisavam e preparavam melhor suas
tropas para o enfrentamento. Assim, as chances de conquista eram maiores.
Do mesmo modo, a gestão estratégica irá analisar qual é o objetivo, ou seja,
onde se quer chegar e quais as condições existentes e necessárias para alcançá-lo.
Analisar o cenário atual e traçar o caminho até onde se quer chegar.
O autor Clóvis Rosa, quando fala da gestão estratégica escolar, salienta:

Relacionada ao plano administrativo, a estratégia objetiva programar a

empresa para explorar as oportunidades e definir os pontos organizacionais
fortes e fracos e quais os riscos que ela está disposta a correr; permite
também se estruturar adequadamente para atingir o desempenho ideal
planejado. (ROSA, 2005, p. 21)

Podemos observar, então, que a gestão estratégica está intimamente ligada

ao funcionamento organizacional e administrativo de uma instituição educacional
com um olhar voltado para o mercado. Se a escola não estiver atenta ao mercado
onde está inserida, ou seja, o concorrente e seu público, dificilmente alcançará seus
objetivos e não cumprirá sua missão primordial.
Assim, para realizar um desenvolvimento estratégico, o gestor escolar precisa
conhecer as forças e fraquezas de sua instituição, deve avaliar quais são as
principais necessidades alinhadas às expectativas e mobilizar todos os recursos em
prol dos processos educacionais, como nos salienta Lück:

[...] uma dimensão e um enfoque de atuação que objetiva promover a

organização, a mobilização e a articulação de todas as condições materiais
e humanas necessárias para garantir o avanço dos processos
socioeducacionais dos estabelecimentos de ensino orientadas para a
promoção efetiva da aprendizagem pelos alunos, de modo a torná-los
capazes de enfrentar adequadamente os desafios da sociedade globalizada
e da economia centrada no conhecimento [...]. (LÜCK, 2000, p.11)

Como alcançar, então, a excelência nessa gestão? Combinando técnica,

tecnologia, arte e disciplina na busca do sucesso empresarial. Excelência em gestão
é alcançar a realização dos objetivos da organização de forma eficiente e eficaz,
através do planejamento, da liderança, organização e utilização de todos os
recursos organizacionais.
Embora caminhem juntos, os termos eficaz e eficiente têm significados
diferentes. Ser eficaz é alcançar o objetivo, conquistar o resultado. Uma empresa
eficaz é aquela que é bem-sucedida na realização do que se propõe, alcança o
objetivo estipulado.
Porém, para ser considerada de excelência, uma gestão precisa ser eficiente
também, ou seja, ter qualidade em suas ações. Não é apenas alcançar o objetivo,
mas fazer bem feito, da maneira correta.
Alcançamos a excelência em gestão quando conseguimos coordenar as
ações para que, da melhor maneira, no menor tempo e com a perfeita utilização dos
recursos disponíveis, alcancemos com qualidade os objetivos traçados.

1.2 Gerenciamento estratégico de processos organizacionais

Com esse olhar estratégico e de excelência, vamos agora focar nos

processos organizacionais. Realizar o gerenciamento estratégico dos processos
organizacionais nada mais é do que verificar cada processo dentro da organização e
analisar qual a melhor maneira de realizá-lo para alcançar o objetivo proposto.
Vamos estudar algumas definições importantes para esse entendimento.

1.2.1 Gerenciamento estratégico

Estudar o gerenciamento estratégico é analisar como fazer a gestão dos

recursos de uma empresa para alcançar seus objetivos e metas.
Objetivos são os sonhos maiores, o alvo onde queremos chegar. Para
alcançar os objetivos, traçamos metas que são pequenos passos, ou pequenas
conquistas que nos levarão ao objetivo.
Assim, quando falamos em gestão estratégica, consideramos a forma de
utilizar todos os recursos necessários e o que temos à disposição para alcançar
essas metas e objetivos.
 Durante um gerenciamento estratégico, temos a oportunidade de analisar as
forças e fraquezas que interferem na realização das tarefas diárias realizadas dentro
daquela organização e que a levarão ou não a alcançar seus objetivos.
Ciente dessas forças e fraquezas, a empresa cria o seu plano de ação, ou
seja, quais os passos a seguir, quais as tarefas que diariamente serão realizadas
para alcançar tais metas e objetivos. A essas tarefas damos o nome de processos.

1.2.2 Processos organizacionais

Como descrevemos, definimos algumas metas para atingir os objetivos. Para

que essas metas sejam alcançadas, várias atividades precisam ser realizadas. Cada
tarefa pode ser chamada de processo.
Os processos organizacionais são todas essas atividades que têm alguma
relação entre si e que envolvem tudo que temos dentro da organização, desde seus
recursos humanos, equipamentos, informações, procedimentos, entre outros.
Através de uma ampla visão sistêmica, a gestão de processos analisa cada
processo organizacional, ou seja, cada conjunto de atividades que cada área realiza
e que entrega valor para o cliente final ou para a próxima área.

1.2.3 Orientação para processos

Uma gestão orientada para os processos é uma visão que organiza cada uma
dessas atividades dentro de um macroprocesso para garantir um padrão de
qualidade e a conquista das metas e objetivos da empresa.
Alguns motivos levam as empresas a adotarem esse estilo de gestão. A
redução de custos é um deles, pois analisando todos os macroprocessos,
visualizamos melhor as possíveis melhorias e a eliminação de custos
desnecessários.
Quando padronizamos os processos dentro de uma organização, alcançamos
um nível de qualidade muito maior nos serviços prestados, o que leva
consequentemente a uma otimização dos recursos e à satisfação do cliente.

1.3 Identificação e descrição do processo

Para realizar uma gestão orientada para processos, o primeiro passo é o

alinhamento dos objetivos estratégicos da empresa. Definir quais são os objetivos e
as metas para alcançá-los. Depois, alinhar os processos.
Cientes de que o processo é um conjunto de atividades, tarefas realizadas em
uma sequência tal que gera um resultado esperado, precisamos identificar quais são
essas tarefas e descrevê-las.
Quando mapeamos os processos, conseguimos identificar onde eles podem
ser melhorados, levando a uma produtividade maior. Com esse mapeamento,
conseguimos também padronizar os processos, o que leva a uma eficiência e
eficácia ainda maiores. Se cada processo for realizado sempre da mesma maneira,
existe uma tendência de que um alto nível de qualidade seja implementado.

1.3.1 Classificação de processo

Podemos classificar os processos em três tipos distintos:

 Processos primários/essenciais: são aqueles essenciais que estão ligados à
entrega de valor para o cliente. Exemplos: marketing, produção, entrega, serviços de
pós-vendas.
Processos de apoio/de suporte: entregam valor para o processo primário ou
para o processo de gerenciamento. Exemplos: gestão de recursos humanos, gestão
de estoques, infraestrutura de TI.
Processos de gerenciamento/de gestão: entregam valor para os processos
primários e de apoio. Exemplo: governança corporativa, gestão estratégica, gestão
de performance.
Nesse momento de identificação e descrição do processo, é essencial que
seja utilizado um diagrama, no qual através de um desenho, seja alinhado o
caminho de cada tarefa dentro do processo.
Vamos entender isso dentro de um processo muito comum na gestão escolar.
Período de matrículas: a gestão estratégica da escola define que, neste ano, as
matrículas de novos alunos serão isentas da primeira parcela. Essa é uma decisão
estratégica para a captação de novos alunos. Como parte do processo de
gerenciamento, essa informação vai para a área de marketing.
A área de marketing elabora uma campanha informando ao público da
isenção da primeira parcela para novos matriculados. Elabora folhetos, mídia paga e
estipula um prazo para o atendimento. Como parte do processo de apoio, a área de
marketing passa essas informações/orientações para o departamento de
atendimento e matrícula.
Como processo primário, a área de atendimento, ao receber um novo aluno,
irá realizar sua matrícula isentando a primeira parcela. Observe como cada processo
está interligado ao outro. Essa foi uma visão geral, mas cada atividade deve ser
descrita, como é realizada a matrícula, por exemplo, o formulário utilizado, onde
fisicamente é esse atendimento, depois de assinar a matrícula, qual o próximo
passo.
Desenhar o mapa de cada processo é realizar a representação gráfica de
cada passo. Além de descrever, é importante desenhar para que a visualização seja
clara e objetiva. Na descrição escrita, detalhamos melhor cada tarefa, quem será
responsável e que recurso/equipamento é necessário para a execução da atividade
dentro do processo.

1.3.2 Análise do processo

Depois de desenhar e descrever cada processo, é essencial que uma análise

seja feita para otimizá-lo. Olhar cada atividade, cada passo, procurando entender os
recursos envolvidos e como é possível modificar algo para que o processo seja mais
eficiente e eficaz.
Pontos como tempo utilizado em cada atividade, o custo, a qualidade de cada
processo e a capacidade da empresa no todo devem ser minuciosamente avaliados.
Só após essa análise, é que o processo será documentado e passará pela
qualidade.
Para analisar cada processo, devemos sempre ter em mente algumas
questões como a missão da empresa, quem é seu cliente final, o que realmente
valoriza, o que é importante para ele e quais são os resultados atuais com o
processo sendo realizado de tal maneira.
Após a análise, é possível definir quais são os resultados esperados. Por
exemplo, no processo de conclusão de curso de um aluno, em quanto tempo a
escola irá entregar sua documentação de conclusão? Ao mapear o processo,
identificaremos cada passo, quem é responsável por cada atividade, que recurso é
necessário para aquela atividade e o tempo esperado. Quando fazemos a análise,
conseguimos identificar gargalos, como por exemplo, um funcionário sobrecarregado
com várias atividades que podem ser redistribuídas.

1.4 Gestão humanizada

Até o momento, vimos uma gestão bastante preocupada com objetivos,

metas, produtividade e lucro. Toda e qualquer empresa tem claramente como
objetivo principal a obtenção de lucro.
Todo planejamento estratégico, toda gestão, sempre terão como alvo
alcançar o maior nível de lucro para sua organização. O grande desafio da gestão
humanizada é realizar isso de uma forma que não interfira diretamente no clima
organizacional. Ou seja, a gestão de pessoas tem um papel essencial na construção
de um ambiente de trabalho que vise ao lucro, mas que priorize as pessoas que
fazem parte deste ambiente.

1.4.1 Desafios da gestão humanizada

O que é uma gestão humanizada? Proporcionar um ambiente de trabalho

saudável, que valorize a individualidade de cada um, cuidando das subjetividades de
cada profissional. Dar o suporte emocional necessário para o desenvolvimento de
um ambiente flexível e motivador, para alcançar uma maior aproximação entre a
empresa e seus colaboradores.
O maior desafio é adequar os procedimento e rotinas da empresa às
necessidades dos funcionários, levando em conta que cada ser humano tem suas
dificuldades e necessidades.
Pautada em três pilares essenciais – observar, aproximar e adaptar - a gestão
humanizada busca também aproximar o líder de sua equipe, uma vez que ele é
chave essencial nesse processo.
Para iniciar uma gestão humanizada, então, o primeiro passo, ou primeiro
pilar a ser implementado, é a observação. Olhar profundamente e atentamente para
cada pessoa que faz parte da empresa, analisando todas as suas subjetividades,
quais são as necessidades dela dentro do ambiente de trabalho e verificar como a
empresa pode proporcionar o melhor ambiente para isso.
O segundo passo é a aproximação, na qual a preocupação é no
desenvolvimento de uma relação de confiança entre os líderes, gestores e
profissionais.
Só depois da observação e da criação do elo de confiança é que a gestão de
pessoas humanizada pode ir para o terceiro pilar: a adaptação. Nesse importante e
complexo passo, a empresa precisa analisar e, se necessário, mudar seus conceitos
e processos para adaptar às necessidades de seus profissionais e verificar o quanto
isso irá impactar na produtividade.

1.4.2 Clima organizacional

Pensar em clima organizacional é refletir sobre como as pessoas se sentem

no ambiente de trabalho. O quanto os profissionais gostam de estar naquele
ambiente. Trata-se de um indicador de quanto os colaboradores de uma
organização estão satisfeitos em trabalhar ali.
Para ter um bom clima organizacional, a empresa precisa analisar vários
aspectos, tais como comunicação dentro da empresa, motivação de seus
profissionais, políticas salariais, modelos de gestão, identificação do profissional com
a cultura da empresa, políticas de recursos humanos, entre outros.
Medir o clima organizacional é mensurar esse sentimento. Vários são os
indicadores que podemos utilizar:

a) Absenteísmo: é o índice que mostra o nível de faltas e atrasos que os

profissionais cometem. Quando uma empresa tem um clima organizacional
bom, em que os profissionais se sentem bem em trabalhar, sentem que são
acolhidos, que têm segurança e oportunidades de crescimento, esse nível é
muito baixo;
b) Turnover: é o índice que mede o nível de contratações e demissões. Quanto
melhor o clima organizacional, maior é a capacidade da empresa de atrair e
manter bons talentos. Se a rotatividade é baixa, significa que os profissionais
não querem sair daquela empresa, ou seja, estão satisfeitos e engajados;
c) Quebras e defeitos: atos de vandalismo contra o patrimônio da escola são
provocados por funcionários desmotivados. Um profissional que realmente se
sente bem, motivado e valorizado dentro de uma empresa, irá cuidar do
patrimônio como se fosse dele;
d) Pesquisa de clima organizacional: através de uma pesquisa direta com os
profissionais, podemos também medir o clima organizacional. Itens como
satisfação com salários, benefícios, relacionamento com a liderança,
ambiente de trabalho, níveis de motivação, entre outros aspectos, podem ser
abordados nessa pesquisa, utilizando ferramentas da pesquisa qualitativa e
quantitativa.

1.4.3 Melhorando o clima organizacional

A escola, como toda empresa, deve sempre se preocupar com o clima

organizacional e como melhorá-lo. Atingindo o melhor nível de clima organizacional,
a empresa poderá alcançar também seu melhor nível de produtividade.
Para isso, deve trabalhar alguns itens importantes como um ambiente de
trabalho adequado. Desde a mobília que tenha uma ergonomia adequada como os
equipamentos necessários para cada atividade são essenciais para esse ambiente
adequado.
Outra preocupação que devemos ter ao buscar melhorar o clima
organizacional é pensar na saúde desse profissional. Seja por pesquisas sobre
sintomas de doenças psicossomáticas, programas de prevenção a doenças e
problemas emocionais, seja pela concessão de benefícios específicos que cuidem
do profissional além de suas competências profissionais.

1.4.4 Clima organizacional x qualidade de ensino

Quando abordamos o clima organizacional dentro de um ambiente escolar,

devemos nos preocupar com mais um item: a qualidade de ensino. Assim como a
qualidade de ensino tem influência no clima organizacional, ele próprio também tem
sua influência na qualidade de ensino.
 Para um profissional atuar em uma empresa na área de educação e ter a
percepção de um bom clima organizacional, ele deve se orgulhar da qualidade de
ensino entregue por essa instituição. Irá se orgulhar em “vestir a camisa” e essa
satisfação irá se refletir no clima organizacional.
Quando existe um bom clima organizacional, por sua vez, os profissionais se
comprometerão muito mais com os objetivos da instituição, e isso levará a uma
qualidade muito maior do ensino. Profissionais que atuam em uma empresa com
bom clima organizacional apresentam uma produtividade maior, empenhando-se
mais, o que, consequentemente, contribui para a melhor qualidade do ensino.

1.5 Planejamento estratégico de gestão de pessoas

Uma escola, assim como qualquer outra empresa, tem seus objetivos a
buscar. Alcançar um nível maior de lucratividade, produtividade, vencer a
concorrência, se tornar referência.
Para conquistar esses e tantos outros objetivos, a organização busca sempre
alcançar um alto nível de performance e esse alcance só é possível com o
planejamento estratégico de gestão de pessoas.
Só com o planejamento estratégico de gestão de pessoas, uma empresa
consegue utilizar todo seu capital humano da maneira mais eficaz e eficiente
possível, possibilitando, assim, o alcance de todos os seus objetivos.

1.5.1 Definição de planejamento estratégico de gestão de pessoas

Planejar é uma das principais funções da gestão. O planejamento estratégico

é uma ferramenta essencial, pois dará ao gestor os parâmetros que direcionarão as
atividades para alcançar os reais objetivos da organização.
Para realizar um bom planejamento estratégico, primeiro precisamos
identificar um problema a solucionar ou um objetivo a alcançar. Após essa definição,
são determinadas as ações que serão implementadas para solucionar o problema
ou atingir as metas que levarão ao objetivo final.
Dentro da gestão de pessoas, o planejamento estratégico terá seu foco no
capital humano. Primeiro, é necessário reconhecer o capital existente, entender as
competências e as capacidades que devem ser utilizadas para cumprir as metas
traçadas.
Através do planejamento estratégico de gestão de pessoas, é possível ainda
entender quais são as competências de cada profissional que faz parte da equipe,
assim como as competências que a organização necessita, se existem lacunas a
serem preenchidas e talentos a serem desenvolvidos.
Podemos também definir quais as habilidades precisamos desenvolver nos
profissionais, se existem demandas de treinamentos, remanejamentos, contratações
e qual será o impacto na produtividade de cada mudança.

1.5.2 Planejamento estratégico de gestão de pessoas no âmbito escolar

Realizar um bom planejamento estratégico é um desafio. O primeiro passo é

definir qual o problema a ser resolvido ou o objetivo a ser alcançado. Para que
possamos solucionar o problema ou alcançar o objetivo, é necessário definir quais
são as metas, ou seja, quais os pequenos passos a alcançar.
 Alguns aspectos devem ser priorizados quando falamos em um planejamento
estratégico de gestão de pessoas:

1.5.2.1 Comunicação

Percebemos que, em todos os níveis de relacionamento, a comunicação é

chave importante para o sucesso. Em uma organização não poderia ser diferente.
Para manter um bom clima organizacional e, consequentemente, aumentar a
produtividade de uma empresa, é essencial que exista um cuidado especial com a
comunicação dessa companhia.
Quanto mais clara, direta e objetiva for a comunicação entre a empresa e
seus colaboradores, mais agradável será o ambiente e propício ao desenvolvimento
mútuo.
Ao criar canais internos de comunicação, a empresa estará não só
consolidando as lideranças internas, como também desenvolvendo o sentimento de
pertencimento de todos os profissionais envolvidos. Quanto maior esse sentimento,
maior o comprometimento do mesmo em relação às metas que devem ser
alcançadas, o que, consequentemente, leva a uma maior produtividade.

1.5.2.2 Integração

Ao ser integrado à equipe, um profissional não será apenas um executor de

tarefas, mas uma peça importante em toda a engrenagem, estimulado ao
crescimento da companhia como um todo.
Quando um funcionário tem pleno conhecimento da missão, dos valores e da
visão da organização, ele será levado a ter um envolvimento muito maior com os
objetivos da organização.
Sua atuação dentro da equipe será mais assertiva, pois não irá apenas
desenvolver uma tarefa, mas fazer parte de um todo que levará a alcançar os
objetivos traçados na missão e visão dessa empresa.

1.5.2.3 Motivação

Diferente do que muitos empresários imaginam, um funcionário não se motiva

apenas pelo salário recebido. Várias são as ferramentas que a gestão de pessoas
tem em mãos para motivar seus profissionais.
Um dos objetivos do planejamento estratégico da gestão de pessoas é
conquistar e reter o capital humano necessário para atender às suas necessidades.
E a motivação é fator determinante nessa conquista.
Para trabalhar, então, a motivação de sua equipe, uma empresa deve
preparar uma boa liderança e um ambiente propício ao crescimento e
desenvolvimento pessoal e profissional. A partir do momento em que o profissional
se sentir valorizado e perceber o quanto pode crescer dentro da organização, ficará
motivado a fazer sempre o seu melhor.

1.5.2.4 Qualidade de vida

Observamos que um profissional hoje passa a maior parte do seu dia dentro
das empresas. Em ambientes escolares, esse período pode até ser reduzido, com
alguns professores com meia jornada. Mas, ainda assim, esse período pode ser
estressante e afetar a qualidade de vida desse profissional.
Atenção a detalhes como condições de trabalho, ergonomia e saúde do
profissional são essenciais no planejamento estratégico de gestão de pessoas.

1.5.2.5 Desenvolvimento profissional

Dentro do planejamento estratégico de gestão de pessoas, devemos ainda

incluir um passo essencial que é a avaliação do desempenho de cada profissional.
Ao ser avaliado de forma adequada, as competências de cada profissional
poderão ser utilizadas na conquista dos objetivos da empresa, além de resgatar
também os objetivos pessoais de cada profissional.
Assim, após a avaliação constante do desempenho, podemos desenhar o
planejamento de treinamentos necessários. Depois de identificar quais são as
competências e habilidades de cada profissional, é possível avaliar as reais
necessidades da empresa e traçar os treinamentos que cada um pode desenvolver,
o que os levará a um nível maior de motivação.

1.5.3 Liderança estratégica

Até alguns anos atrás, a valorização de uma empresa se baseava unicamente

em sua estrutura financeira e contábil. Ao avaliar o valor em uma empresa, não se
levava em conta pontos essenciais como posicionamento de mercado, seu
relacionamento com clientes e fornecedores, qualidade de seus processos,
fidelidade à marca criada e sua liderança.
Hoje podemos observar que a avaliação de uma organização passa
obrigatoriamente pelo capital ambiental, capital de relacionamento, estrutural e
intelectual. E, para que todos esses fatores possam ser desenvolvidos de maneira
eficiente e eficaz, o papel do líder é fundamental.
Numa nova concepção de gestão moderna, é de suma importância formar
líderes dentro da organização, a fim de desenvolver seu capital intelectual.

2. DESENVOLVIMENTO HUMANO

O processo de globalização mudou a maneira como as empresas são

administradas. O desenvolvimento e valorização de uma empresa hoje está muito
mais ligado ao seu capital humano do que às suas instalações físicas e seu
patrimônio como era no passado, como nos apresenta Chiavenato:

Não existem organizações sem pessoas, exatamente pelo fato de que os

recursos e a tecnologia não são autossuficientes: eles são inertes e
estáticos... no fundo recursos e tecnologias funcionam como ferramentas ou
instrumentos de trabalho das pessoas. (CHIAVENATO, 2010, p. 32)

O desenvolvimento humano dentro de uma organização é, hoje, a

preocupação central da área de recursos humanos. Porém, essa visão mudou muito
ao longo dos anos. Podemos observar que existia uma visão antiga de recursos
humanos que tem se transformado em uma visão moderna. É claro que não são
todas as empresas que adotaram essa visão moderna, mas aquelas que estão
seguindo têm observado um nível de produtividade bem maior.
 Na visão antiga, o funcionário era tratado apenas como um recurso, ele tinha
a sensação de que a empresa sempre saía ganhando sobre seu trabalho e ele
perdia muito. Ainda nessa atuação antiga, todos os processos de recursos humanos
eram realizados dentro da organização e o foco sempre foi o controle rígido e a
organização de funcionários.
Buscando uma visão moderna, na qual o ser humano é mais valorizado, os
colaboradores agora são tratados como parceiros e é clara a percepção de que
todos ganham juntos. Nessa nova visão, as empresas terceirizam processos
burocráticos como folha de pagamento e controle de ponto, focando todos os
recursos internos para o desenvolvimento humano. O foco é no negócio, em
qualificação e treinamento de seus profissionais para alcançar a excelência no
atendimento.
Na visão antiga, era avaliado o desempenho, na visão moderna ganha força a
gestão por competências.

2.1 Gestão por competências

Assim como o ser humano evolui através dos anos, a gestão também deve
acompanhar essa evolução. Isso acontece com a gestão de pessoas também. Se as
pessoas não são as mesmas ao decorrer dos anos, a forma de gerenciá-las não
pode ser a mesma, igualmente.
O conceito de competência tem sido muito usado para construir uma nova
abordagem para as metodologias tradicionais que gerenciavam o desempenho.
A gestão por competências parte do princípio de que devemos gerenciar
focando no desempenho individual e organizacional. Para isso, utilizamos de
indicadores estratégicos dos resultados alcançados baseados nas competências e
habilidades específicas de cada indivíduo e estratégicas na função exercida.
O modelo anterior, gestão do desempenho, buscava integrar o desempenho
das pessoas com os objetivos da organização, enquanto a gestão por competências
é mais flexível e abrangente, trazendo a noção de competência individual.
Para nos aprofundarmos nessa visão moderna de gestão, precisamos definir
o que é competência. Encontramos, assim, diversas abordagens:
Observáveis características individuais – conhecimentos, habilidades,
objetivos, valores – capazes de predizer / causa efetiva ou superior
performance no trabalho ou em outra situação de vida. (MCCLELLAND,
1973, p. 14)

Competência no trabalho é uma destacada característica de um empregado

(que pode ser motivo, habilidade, conhecimento, autoimagem, função
social) que resulta em efetivo e/ou superior performance. (BOYATZIS, 1982,
p.13)

Definimos competências como um saber agir responsável e reconhecido,

que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos
habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo. (FLEURY; OLIVEIRA JÚNIOR, 2001, p. 190)

Assim, concluímos que competência é um conjunto de conhecimentos,

habilidade e atitudes que afetam a atitude de alguém e está diretamente relacionado
ao seu desempenho. As competências podem ser medidas por alguns padrões
preestabelecidos e serem desenvolvidas, melhoradas através de programas de
treinamento e desenvolvimento.
Um termo muito utilizado é a sigla CHA – Conhecimento, Habilidade e Atitude.
O conhecimento é o saber, o conhecimento técnico. A habilidade é como alguém
aplica o conhecimento, o saber fazer. A atitude, também muito valorizada hoje, é o
querer fazer. De nada adianta um profissional saber a parte técnica e não ter
iniciativa, atitude para realmente colocar em prática e fazer. Podemos resumir,
então, que competência é a soma de conhecimentos, habilidades e atitudes
correlacionadas. As competências irão influenciar as atitudes de alguém, estão
relacionadas com seu desempenho, podem ser medidas por padrões
preestabelecidos e devem ser melhoradas por treinamento e desenvolvimento.
Destacamos três tipos distintos de competências a serem analisadas:
a) competências organizacionais: são aquelas necessárias para a organização
e suas equipes atingirem seus objetivos;
b) competências profissionais: são aquelas necessárias para a atuação em
cada cargo, em cada profissão, em cada função específica;
c) competências individuais: são aquelas que os funcionários detêm.
Podemos ainda dividir as competências em técnicas e comportamentais. As
competências técnicas são aquelas que são desenvolvidas através do conhecimento
e da habilidade, como por exemplo, aprender um idioma, conhecer normas técnicas,
habilidades em utilizar ferramentas da informática, entre outros. As competências
comportamentais são aquelas que envolvem a habilidade e a atitude e são
desenvolvidas através de treinamentos e desenvolvimento pessoal. Podemos
exemplificar pela criatividade, capacidade de comunicação, flexibilidade frente a
certas situações e iniciativa.
Em um mundo globalizado, onde a concorrência é cada vez mais acirrada, as
empresas buscam profissionais com competências desenvolvidas para atuarem em
suas equipes. Nesse sentido, as competências comportamentais são as mais
valorizadas. Vamos falar de algumas:
a) comunicação: maneira como um profissional se expressa, capacidade de
externar suas ideias, apresentar soluções, expor suas opiniões;
b) trabalho em equipe: a gestão por competência valoriza as competências de
cada indivíduo, mas promove muito o trabalho em equipe. O profissional
precisa saber lidar com outros profissionais dentro da equipe e interagir para
superar suas metas;
c) ética: para que uma empresa seja competitiva e trilhe um longo caminho no
mercado, é essencial contar com profissionais éticos que valorizem a
integridade;
d) assertividade: um profissional assertivo é aquele que sabe expressar direta e
claramente suas ideias, suas emoções e seu posicionamento. O profissional
que já desenvolveu essa competência comportamental defende seus direitos e
respeita os colegas;
e) flexibilidade: a capacidade de aceitar mudanças e se adaptar a novos
cenários é uma competência comportamental essencial hoje nos profissionais;
f) criatividade: ser criativo, inovador é, sem dúvida, uma competência
importante, pois todos profissionais estamos sujeitos a situações inesperadas;
g) negociação: saber dialogar com outros colaboradores é fundamental para
um relacionamento saudável dentro e fora das equipes. Não apenas negociar
com clientes ou fornecedores, mas com todos ao redor, impacta diretamente no
clima organizacional.
 A gestão por competências tem sido cada vez mais adotada como prática nas
empresas pois traz diversas vantagens:
a) definição dos perfis profissionais que irão levar a empresa ao nível de
produtividade desejado;
b) os treinamentos e o desenvolvimento das equipes são direcionados pelas
competências da própria organização;
c) a economia é visível, uma vez que a gerenciamento do desempenho é
realizado com critérios mensuráveis e observados de forma direta, o que leva
gerentes e colaboradores a focarem em treinamentos que desenvolvam as
competências necessárias;
d) a gestão por competência leva à conscientização das equipes que assumem
maior responsabilidade por seu autodesenvolvimento.

2.1.1 Ferramentas da gestão por competências

Com o intuito de impulsionar os colaboradores a um crescimento profissional,

a gestão por competências trabalha para o desenvolvimento de cada indivíduo e da
empresa como um todo. Para que essa gestão ocorra, algumas ferramentas são
implementadas.
Primeiro, é realizado um mapeamento das competências necessárias dentro
da organização para que seus processos sejam executados com excelência. Um
mapeamento das competências de cada colaborador também é realizado para que
sejam analisados os GAPs, ou seja, as necessidades que ainda não foram
atendidas e as competências que podem estar sendo mal utilizadas.
Depois do mapeamento, o processo seletivo se transforma, pois, a seleção de
novos profissionais passa obrigatoriamente por um levantamento das competências
exigidas pelo cargo e apresentadas por cada candidato.
Dentro de um plano de gestão por competências, é comum que
rotineiramente seja realizada uma avaliação por competências. É saudável que essa
avaliação seja realizada e discutida com cada profissional. Pode ocorrer de um
profissional estar insatisfeito e sua produtividade cair por não estar adaptado às
necessidades do cargo, ou por suas competências não estarem sendo bem
utilizadas.
Com essa avaliação, novos treinamentos ou um remanejamento pode ser
iniciado. O que já faz parte de um plano de desenvolvimento por competências. As
empresas que adotaram esse plano já observam um aumento em sua produtividade,
uma vez que os profissionais, cientes das oportunidades de crescimento, atuam com
maior satisfação e comprometimento.

2.2 Captação e retenção de talentos

Uma organização só atinge seus objetivos se tiver um time coeso e engajado

em suas atividades. Formar esse time é essencialmente um dos desafios da gestão
de pessoas.
Mas a captação de bons talentos inicia-se antes mesmo do anúncio da vaga.
Existe uma estrutura a ser construída para que a empresa seja atrativa aos talentos
do mercado.
A gestão estratégica de pessoas é que irá construir essa estrutura, com
ferramentas como a gestão por competência, a gestão humanizada, entre outras.
Por exemplo, a implantação de um plano de cargos e salários é essencial nesse
processo.
Um plano de cargos e salários deve ser consistente, transparente e
interessante, apresentando as oportunidades de crescimento que um colaborador
tem dentro da organização.
O processo seletivo deve ser cuidadosamente preparado. Em uma visão
moderna de recursos humanos, os líderes diretos são envolvidos no processo. Ou
seja, se vou contratar uma recepcionista, o gerente administrativo que irá atuar
diretamente com essa profissional participa também de todo o processo seletivo.
Antes mesmo de anunciar a vaga, os requisitos e exigências do perfil
procurado de profissional é discutido pelo gerente de recursos humanos juntamente
com o líder que irá trabalhar diretamente com aquele profissional diariamente.
Um processo seletivo transparente também é necessário para a captação e
retenção de bons talentos. O profissional que irá participar do processo seletivo deve
se sentir seguro da transparência e imparcialidade do processo.
Para captar bons talentos, a empresa deve anunciar a vaga e esse anúncio
deve ser analisado minuciosamente. Como já foi determinado pelo gestor de
recursos humanos, juntamente com o gestor da área, qual o perfil desejado de
profissional para aquela vaga, as ferramentas adequadas devem ser utilizadas
nesse anúncio.
O nível de formação e a importância dessa função na empresa devem ser
observados para buscar o anúncio no veículo correto. Um anúncio para um cargo de
diretor da empresa não surtirá nenhum efeito se for realizado num jornal popular, por
exemplo.
Após o anúncio adequado, o processo seletivo conduzido pela equipe
preparada para tal, a contratação deve passar por uma etapa essencial para que o
relacionamento deste novo talento com a empresa seja estruturado de forma correta.
Essa etapa é a integração, na qual a gestão estratégica de recursos humanos
irá apresentar a esse novo contratado qual é a cultura da organização, quais são os
processos em que ele estará envolvido, o que é esperado dele e o que a empresa
irá oferecer de suporte ao seu desenvolvimento pessoal e profissional.
Nesse momento de integração, deve ser promovido um encantamento desse
novo colaborador que irá, a partir daí, vestir a camisa da empresa. Sendo bem
recebido e tendo esse aporte inicial, o profissional se sentirá seguro para
desenvolver suas atividades, entregando o melhor de si.
Esses são apenas os primeiros passos para a captação e retenção de
talentos. A preocupação e o envolvimento da área de gestão de recursos humanos
devem ser constantes. Assim como as necessidades da empresa podem oscilar com
as movimentações de mercado, as necessidades de seus profissionais também
sofrerão mudanças e a atenção da gestão estratégica de recursos humanos deve
ser constante.
Estratégias não são estáticas, muito pelo contrário, devem ser flexíveis para
acompanhar as movimentações de mercado. Até alguns anos atrás, não se falava
dentro da gestão escolar em gestão por competências, KPIs (Key Performance
Indicator) ou avaliações.
Conforme o mercado foi se globalizando, as necessidades da escola como
empresa foram mudando e as estratégias também têm que acompanhar essa
mudança, trazendo condições estruturais para que a escola alcance e ultrapasse
seus objetivos.
 Após a contratação e a integração, o passo mais importante no processo de
reter bons talentos é traçar as diretrizes corretas na gestão estratégica de pessoas
com o intuito de manter os talentos envolvidos na organização e produtivos.
Nesse processo, salientamos a necessidade de políticas de remuneração
estratégica, como falaremos mais à frente, políticas de incentivos, planos de
crescimento e desenvolvimento. Para ser atrativa e reter os melhores talentos, a
empresa precisa ser vista como confiável. Ao ser analisada pelo mercado com um
alto nível de credibilidade, a organização se torna atrativa ao profissional.
Assim, é importante que a empresa periodicamente realize pesquisas internas
e externas para avaliar e construir essa credibilidade no mercado.

2.3 Educação para o trabalho e para a vida e a busca do conhecimento e do

aprendizado

Em muitas organizações, observa-se uma preocupação de alguns líderes em

desenvolver seus profissionais, investindo em treinamentos e capacitação e, depois,
perdê-los para o mercado. Ou seja, a empresa investe financeiramente no
crescimento e desenvolvimento de um profissional, esperando dele um retorno. Todo
investimento requer um retorno, e o investimento em desenvolvimento pessoal
também espera o retorno em qualidade e produtividade do colaborador. Mas a
preocupação e o receio do líder é que esse profissional, após o desenvolvimento, vá
embora da empresa, levando as novas competências e habilidades até mesmo para
a concorrência.
Quando a gestão estratégica de pessoas alinha um programa de capacitação
e desenvolvimento por meio de treinamentos ela deve, em primeiro lugar, descrever
claramente os objetivos. Através das avaliações de desempenho, já abordadas
neste artigo, listamos as competências, habilidades e atitudes que o profissional
precisa ter para desempenhar sua função naquela atividade que está alocado.
Assim, verificando os GAPs, podemos traçar um plano de desenvolvimento
pessoal e profissional, pois além das competências técnicas, falamos também de
competências comportamentais e essas são desenvolvidas com programas de
autoconhecimento e desenvolvimento pessoal.
Ao encaminhar um profissional para um programa de autoconhecimento e
desenvolvimento pessoal, estamos educando-o para a vida. As competências
comportamentais ali desenvolvidas são essenciais para qualquer atuação
profissional.
É claro que existe sim o risco de a empresa desenvolver competências
técnicas e comportamentais em um profissional, investindo nele e, mesmo assim, ele
sair da empresa, não trazendo o retorno esperado no tempo previsto.
Os ganhos da empresa com um investimento em desenvolvimento não são
apenas mensurados com o próprio colaborador. O clima organizacional é
influenciado por estratégias como essa. Se a equipe observa os líderes com a
verdadeira preocupação em educar não somente para o trabalho, mas para a vida,
um movimento de engajamento e comprometimento da equipe é impulsionado por
esse processo.
Outro ganho indireto da empresa é com sua imagem no mercado. As
empresas mais bem avaliadas, que conseguem atrair e manter bons talentos, são
aquelas que rotineiramente investem em educação. Essa estratégia diminui também
o índice de turnover.
 Os profissionais estão cada vez mais conscientes de que, para o crescimento
profissional e pessoal, é necessário buscar constantemente o conhecimento,
desenvolvendo sempre seu aprendizado.
Aprender sempre foi muito importante para qualquer carreira profissional.
Porém, cada dia mais, o capital intelectual é valorizado no mercado de trabalho.
Entenda-se por capital intelectual a soma dos conhecimentos humanos, inteligência
e habilidade.
Assim, investir em conhecimento é investir no profissional, na vida e na
própria organização.

2.4 Remuneração estratégica

Durante muitos anos, bastava o salário para remunerar um trabalho exercido

por um funcionário. Nesse cenário, temos uma visão antiga de recursos humanos,
na qual o profissional era tratado simplesmente como funcionário e a grande
preocupação era com o controle rígido de seus horários e o cumprimento das regras.
Não cabe, na visão moderna de gestão de recursos humanos, esse tipo de
remuneração. Hoje, a remuneração precisa ser estratégica, como mais uma
ferramenta para atrair e manter bons talentos, motivar os colaboradores e elevar o
nível de produtividade da empresa.
Para falarmos de remuneração estratégica, é necessário observamos as
práticas de mercado. Para isso, podemos utilizar as pesquisas de mercado. Ao
determinar qual o salário de um funcionário, o passo inicial é, sem dúvida, observar
a convenção coletiva da classe. Lá apresenta o piso salarial, ou seja, o mínimo que
um profissional naquela função deva receber dentro do contrato com aquele
estabelecimento.
Para pensarmos em uma remuneração estratégica, vamos além do piso
salarial. Para termos bons profissionais, é imprescindível que tenhamos na
organização uma política salarial que priorize a retenção de bons talentos.
A remuneração vai além do salário praticado. Muito mais que o dinheiro
entregue a cada funcionário, a remuneração é composta por benefícios indiretos
como assistência médica e odontológica, incentivos à formação, como bolsas de
estudos e horário flexível para realização de cursos, vale-alimentação, salários
extras, prêmios, bônus por metas alcançadas, concessão de uniformes e até
ferramentas de trabalho como notebook, celular, entre outros.
São várias as formas de estruturarmos a remuneração estratégica.
Remuneração funcional, salário indireto, remuneração por habilidades ou por
competências, previdência complementar, remuneração variável, participação
acionárias ou outras alternativas criativas podem ser implementadas como
remuneração estratégica para auxiliar a empresa no alcance de seus objetivos.

A remuneração estratégica vem sendo construída com base nas

competências e no desempenho almejado para atingir as metas e os
objetivos organizacionais. O reconhecimento tem o objetivo de aumentar a
autoestima, a motivação e o desejo de fazer parte da organização. Deve-se
valorizar a mensagem do reconhecimento e não o valor da recompensa.
(KNAPIK, 2011, p. 271)

Repensar a forma de recompensar os colaboradores é um posicionamento de

mercado que traz inúmeros benefícios à própria empresa. Valorizar as pessoas,
repensando assim as formas de gestão, garante uma posição sustentável em um
mercado extremamente competitivo.

2.5 Reconhecimento do valor e da complexidade do potencial humano

Vivemos em um mundo globalizado, onde o volume e a rapidez em que as

informações transitam faz com que se torne um desafio para qualquer empresa
manter uma vantagem competitiva, uma vez que seus concorrentes se desenvolvem
na mesma rapidez.
Nesse cenário, a grande vantagem competitiva que as empresas estão
utilizando e desenvolvendo é o capital intelectual, como salienta Chiavenato:

No cenário atual, de um mundo globalizado, instável, mutável e fortemente

concorrencial; as empresas bem-sucedidas tendem a crescer ou, no
mínimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos
recursos necessários às suas operações, com o aumento de capital,
incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. Provocando o aumento
do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicação
de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à
manutenção e competitividade do negócio. Com tudo isso, se assegura que
os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com
eficiência e eficácia. E as pessoas passam a significar o diferencial
competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional; elas passam
a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem
competitiva. (CHIAVENATO, 2004, p. 04)

Fica claro na fala de Chiavenato, e no comportamento do mercado, que cada

vez mais as empresas são valorizadas não mais ou não apenas por seu patrimônio
ou sua condição financeira. Podemos dizer que, hoje, o capital intelectual de uma
empresa faz parte do seu ativo.
É necessário equalizar, neste momento, o reconhecimento do valor que esse
capital intelectual tem frente ao mercado. As empresas precisam reconhecer e
administrar as pessoas a fim de manter esse capital elevado e em desenvolvimento.
Uma mudança de paradigma é necessária, pois a empresa precisa
desenvolver seu capital intelectual desde a seleção de seus profissionais. Ter a clara
estratégia de constante desenvolvimento desse capital. A contratação deve ser
adequada, pois de nada adianta contratar um profissional extremamente qualificado
se o seu conhecimento e suas habilidades em nada irão agregar na empresa.
Quando citamos conhecimento, estamos falando de algo totalmente diferente
de todas as outras commodities, pois ele não segue a teoria da escassez, muito pelo
contrário, o conhecimento segue a teoria da abundância. Quanto mais eu
compartilhar, mais eu tenho, quanto mais o conhecimento é utilizado, maior o seu
valor.
Reconhecer o valor de cada profissional é um dos objetivos da gestão do
conhecimento. Entender que o capital intelectual é um ativo intangível de cada
indivíduo, mas que pode ser utilizado dentro da organização para aumentar seu
valor, seu reconhecimento no mercado.
De nada adianta em uma empresa ter um alto capital estrutural se não tiver
muito bem desenvolvido o capital intelectual. Assim, a gestão do conhecimento
busca reconhecer o valor do ser humano e o compartilhamento do conhecimento,
através do apoio da alta gerência, desenvolve atividades de divulgação e
reconhecimento do valor de cada indivíduo, programas de recompensa financeira e
investimentos em desenvolvimento.
Porém, cabe aqui uma importante discussão: como avaliar dentro da
organização o potencial humano, já que o mesmo é um ativo intangível? Intangível é
algo que não pode ser tocado, não tem corpo e, assim, é o capital intelectual e o
potencial humano. Não é possível medir, não é possível mensurar.
Além de intangível, o potencial humano não reconhece limites. Um
profissional pode se desenvolver sempre, basta estar disposto e ser estimulado
através das ferramentas corretas.
Não existe ainda um KPI que mensure o valor ou o limite do potencial
humano, mas existe sim o reflexo dele na organização, o aumento da vantagem
competitiva no mercado, o aumento da produtividade, entre outros referenciais.

2.6 Acompanhamento estratégico à performance

Para alcançar o sucesso da gestão estratégica de pessoas, já vimos que um

planejamento estratégico e de excelência é necessário. Falamos de gestão por
competências, na qual a individualidade é valorizada e as competências
desenvolvidas conforme as habilidades do profissional e a necessidade da empresa.
Também falamos de uma remuneração estratégica, em que o desempenho é
valorizado.
Porém, para que tudo isso funcione de forma correta e se atinja os níveis de
produtividade esperados, alcançando e superando os objetivos da empresa, é
necessário também que seja realizado pela gestão de pessoas um
acompanhamento da performance.
De nada adianta analisar as competências e desenvolvê-las com capacitação
e treinamento, se não acompanharmos a efetiva performance. Precisamos medir os
resultados obtidos após o investimento realizado. Até para que desvios sejam
corrigidos, permitindo uma ação mais assertiva.
Para medir esses resultados, temos à disposição indicadores de performance
para processos empresariais. Assim, primeiro devemos rever os objetivos claros que
foram traçados e as metas para alcançar esses objetivos.
Do inglês Key Performance Indicator, KPI é a chave de performance e
fundamental para o acompanhamento de qualquer empresa, para verificar se o
planejamento estratégico que foi desenhado está sendo executado de forma eficaz.
Os indicadores de performance também são chamados de indicadores de
desempenho e são essenciais para medir o resultado de uma instituição. Devem ser
escolhidos e acompanhados, sempre, classificando quanto aos objetivos. Assim,
destacamos alguns:
a) indicadores de produtividade: o objetivo deste indicador é criar estratégias
para melhorar o fluxo de trabalho. Analisa a quantidade de profissionais,
determinando a produção em relação ao tempo;
b) indicadores de capacidade: determinam a relação entre o volume produzido
e o tempo necessário para que isso ocorra. Apresentam a capacidade máxima
produtiva de uma empresa;
c) indicadores de eficiência: analisam a redução dos custos, mensuram os
recursos e verificam a eficiência na utilização dos recursos;
d) indicadores de eficácia: mostram a relação entre os resultados que foram
traçados e os que realmente foram alcançados. O foco é o produto, o resultado
obtido e os lucros;
 e) indicadores de qualidade: juntos com os indicadores de produtividade, esses
indicadores mostram qualquer desvio no processo produtivo. Analisam
defeitos, incompatibilidades na produção e estão relacionados com a satisfação
do cliente;
f) indicadores de lucratividade: é a relação direta entre o faturamento total da
empresa e o lucro que gerou as vendas;
g) indicadores de recursos humanos: esse indicador revela a realidade da
empresa quanto à satisfação e produtividade de seus colaboradores.
Compõem esse indicador os índices de absenteísmo, turnover, treinamentos,
entre outros.
Os KPIs auxiliam assim a organização a alcançar os objetivos, mostrando os
desvios da estratégia traçada ou erros na própria formulação dessas estratégias.
Apresentamos aqui alguns KPIs que podem auxiliar principalmente a gestão de
pessoas. Mas são inúmeros os KPIs que estão à disposição de uma gestão que
busca excelência em todos os seus processos.
Para escolher o melhor KPI, o gestor deve ter em mente os objetivos claros
do seu planejamento estratégico. Analisar se aquele indicador é fácil de mensurar,
se ele tem relevância com o objetivo, se pode ser medido periodicamente e se a
métrica é possível de ser atingida.

3. DESENVOLVIMENTO DO FUTURO

O homem é um ser em constante evolução. Observamos que o ser humano

muda a cada dia. Essas mudanças afetam diretamente a sociedade em que vive.
Consequentemente, as empresas também mudam.
Assim, a gestão precisa acompanhar toda essa transformação. Como falamos
neste artigo, até há algum tempo, existia uma visão antiga de gestão de pessoas, na
qual o autoritarismo era o modelo de liderança perfeito.
Os líderes simplesmente transmitiam as ordens e os funcionários obedeciam.
Com o desenvolvimento desse profissional, tornou-se essencial a mudança dessa
liderança, para uma visão mais moderna de gestão de recursos humanos, uma
liderança mais participativa.
Nasce, então, a gestão da inovação. Um cenário no qual o gestor tem uma
postura completamente nova, exerce um papel de líder mais participativo e inovador.

3.1 Gestor inovador

Dentro de um ambiente escolar, é impossível dividir o burocrático do

pedagógico. Assim, o gestor inovador deve desenvolver a capacidade de articular
tanto na dimensão administrativa quanto na pedagógica em suas atividades diárias.
Observamos que o gestor inovador exercerá uma liderança muito mais
democrática. Não há mais lugar para uma liderança centralizadora e autoritária como
havia alguns anos atrás. O líder hoje ouve muito mais sua equipe, cada colaborador
tem seu papel fundamental e é ouvido a cada tomada de decisão.
Quando falamos em uma empresa no mercado da educação, observamos
uma realidade um pouco diferente, pois a escola interage com o meio onde vive.
Não é incomum uma escola estar envolvida com projetos em seu entorno.
Assim, o papel do gestor vai além dos domínios da escola, atravessa os
muros e interage com a comunidade ao redor. A interação e influência de um gestor
inovador é presente nessa relação, trazendo benefícios tanto para a escola quanto
para a própria comunidade.
Para exercer com maestria o papel de gestor inovador, esse novo profissional
deverá também desenvolver algumas características para que essa liderança traga
para a empresa o desenvolvimento necessário para se destacar no mercado tão
competitivo.

3.1.1 Capacidade de ouvir

A vaidade humana muitas vezes tem impedido as pessoas de ouvirem umas

às outras. Em uma sociedade cada vez mais competitiva, raros são os profissionais
que se libertam dos prejulgamentos e do egocentrismo em prol de uma audição
ativa.
O líder inovador precisa desenvolver essa importante capacidade de ouvir
cada integrante de sua equipe, dando liberdade para cada profissional se expressar
e se desenvolver, contribuindo assim para o desenvolvimento não só da equipe,
como de toda empresa.

3.1.2 Estimulado por desafios

Estar na zona de conforto não é nem de perto a situação buscada pelo líder
inovador. A empresa precisa dar total autonomia para que todos se mantenham
motivados, comprometidos e engajados e, nesse sentido, o líder inovador é movido
a novos desafios. Seu entusiasmo vem dos obstáculos que ele encontra a cada
passo.

3.1.3 Valoriza o potencial humano

Um gestor inovador reconhece a verdadeira importância do capital humano de

sua organização. Então, valoriza o potencial de cada um dos profissionais que são
por ele liderados, dando oportunidade de crescimento e desenvolvimento. Ele
reconhece os pontos fortes e as limitações de cada um, criando um ambiente
propício para o desenvolvimento de toda a equipe.

3.1.4 Aprende com os erros

Um dos sinais da maturidade profissional é a humildade de aprender sempre.

Um gestor inovador está pronto a arriscar em todo momento, pois a cada erro, ele
busca um aprendizado e o crescimento de sua equipe.

3.1.5 Pensa “fora da caixa”

Um gestor inovador não está restrito aos limites de sua sala. Ele consegue
enxergar além do óbvio, buscando sempre novas possibilidades e alternativas fora
do comum. Assim, sua liderança se torna mais ousada e permite um crescimento
ativo de toda equipe.

3.1.6 Estimulado por desafios

 Definitivamente, um gestor inovador não se acomoda em sua zona de
conforto. O que estimula e move um gestor inovador a cada dia são novos desafios.
Ciente do grande capital humano que tem em suas mãos, esse líder está sempre
buscando a evolução não só de sua equipe, mas de toda a empresa.

3.2 Tecnologias da informação e da comunicação na educação

Na atual sociedade, é impossível que uma organização funcione de forma

adequada e alcance seus objetivos sem o devido cuidado com a estrutura da
tecnologia da informação.
De maneira geral, podemos definir a tecnologia da informação como o grupo
das atividades e soluções que irão transformar dados em informações. Sabendo da
importância das informações em qualquer processo decisório, a tecnologia da
informação tem seu papel fundamental na gestão atual.
De origem grega, techne (arte) + logos (saber), o significado e importância da
palavra tecnologia vai muito além de computadores e softwares. Historicamente,
vemos a tecnologia presente há 10 milhões de anos, quando o homem desenvolveu
as primeiras ferramentas com pedra, madeira e ossos. O descobrimento do fogo há
mais ou menos 2 milhões de anos é considerado também um importante fato de
desenvolvimento de tecnologia.
Assim, podemos concluir que tecnologia envolve o conhecimento técnico,
científico e a forma como aplicamos esse conhecimento. Seja na criação e
desenvolvimento de novas ferramentas (como há 10 milhões de anos), seja nos
processos e materiais criados
Quando alinhamos os conceitos acima para definir TIC – Tecnologia de
Informação e Comunicação, temos presente equipamentos, procedimentos e
métodos que são aplicados e utilizados para processar as informações no ambiente
escolar e comunicá-los a todos os envolvidos no processo ou interessados.
Estamos vivendo na sociedade da informação, na qual computadores, tablets
e smartphones estão presentes na grande maioria dos lares brasileiros, levando
nossos alunos a terem acesso a uma quantidade de informação antes impossível.
Assim, o crescimento das tecnologias da informação e da comunicação atinge
vários âmbitos dentro de um ambiente escolar. O processo de ensino e
aprendizagem está intimamente ligado ao processo de comunicação, é através dela
que o processo acontece. Logo, observamos uma transformação pedagógica com a
inclusão das tecnologias da informação no processo de ensino e aprendizagem.
Desde a inclusão dos computadores em sala de aula, a utilização da Internet
para pesquisas e, até mesmo a utilização do Microsoft PowerPoint como auxiliar na
construção de aulas, observamos as tecnologias de informação e comunicação
presentes no cenário pedagógico.
Tais tecnologias já são realidade em salas de aula. Os alunos estão cada dia
mais conectados e a escola precisa acompanhar essa evolução de perto e propiciar
um ambiente de aprendizagem atualizado e seguro para toda a comunidade escolar.
Em um primeiro momento, observamos uma resistência dos profissionais da
área de educação em utilizar as ferramentas dessa nova tecnologia em sala de aula.
O grande fantasma de que a máquina substitui o homem pairava sobre nossos
professores. Com o desenvolvimento das ferramentas, estas foram vistas apenas
como um instrumento eficaz de construção do conhecimento.
 Hoje, porém, os desafios são outros e a instituição escola precisa estar
atualizada e acompanhando a utilização de todas ferramentas possíveis para
acompanhar essa nova geração “antenada”.
Como já vimos neste artigo, o capital intelectual de uma empresa se torna
vantagem competitiva no mercado. Para que esse capital intelectual possa ser de
maneira eficiente e eficaz utilizado, devemos ter a sua disposição as ferramentas de
tecnologia e comunicação disponíveis.
Assim, cabe à gestão estratégica de pessoas analisar quais são esses
desafios e proporcionar aos seus colaboradores as ferramentas necessárias para o
desenvolvimento.
Não cabe, porém, apenas investir em equipamentos robustos e inovadores
para que ocorra uma transformação digital no ambiente escolar. Não há dúvida de
que as tecnologias de informação e comunicação potencializam todo o processo de
construção do conhecimento. Porém, para que isso ocorra, o capital humano deve
estar preparado.
Vamos analisar alguns dos desafios do uso das tecnologias de informação e
comunicação em uma empresa do ramo escolar.

3.2.1 Presença digital e postura profissional

Usar a Internet para a comunicação pessoal passou a ser algo rotineiro para
todos nós. Várias são as ferramentas à disposição de qualquer indivíduo para se
comunicar com seus pares ou com o mundo.
Nesse sentido, as redes sociais explodiram nos últimos anos, como
ferramenta de comunicação e até de aproximação das pessoas. Porém, essa
explosão deve ser usada com muita cautela no ambiente escolar.
Ter uma presença digital é, sem dúvida alguma, um grande diferencial para
qualquer empresa. A escola nesse sentido precisa também trabalhar essa presença
digital para que toda comunidade escolar esteja conectada e engajada.
Trabalhar essa presença digital e alinhar a postura profissional de cada um de
seus colaboradores passa a ser uma preocupação da gestão estratégica de
pessoas. Como o advento da Internet, que chegou em uma velocidade
avassaladora, muitos não acompanharam esse desenvolvimento e não estão
preparados para um novo mundo.
O papel do professor sempre foi de conduzir, encaminhar e ajudar o aluno a
descobrir, através do ensino e aprendizagem, um novo mundo. Assim, sempre
observamos a postura do professor como alguém próximo a ser admirado e até
cultuado.
Com essa postura de ajudar, de pegar na mão de seu aluno, muitos
professores têm sido mal interpretados nas redes sociais e o número de situações
indesejadas tem aumentado.
O simples fato de dar atenção a um adolescente ou criança através de um
bate-papo em uma rede social pode ser interpretado de forma errada e trazer sérios
problemas para esse profissional e para a empresa da qual ele faz parte.
Assim, cabe à gestão estratégica de pessoas orientar e treinar cada
colaborador, apresentando as diretrizes de postura esperada nas redes sociais.
Alinhar o que deve ou não ser postado, a linguagem apropriada e a ética nas
relações deve ser uma preocupação da gestão de pessoas.

3.2.2 Acompanhar a velocidade dos avanços tecnológicos

 Os avanços tecnológicos acontecem de forma absurdamente rápida e
acompanhar essa velocidade é um grande desafio para qualquer instituição.
Empresas de outros ramos rapidamente adaptaram seus processos para o uso de
novas tecnologias e enfrentam diariamente o desafio de acompanhar os avanços
tecnológicos.
As instituições de educação, por questões culturais, demoraram ainda mais
para implementar no processo de ensino aprendizagem as tecnologias de
informação e comunicação. Portanto, o acompanhamento dos avanços é ainda mais
desafiador.
Escolher a ferramenta errada pode levar a um investimento alto e errado que
não trará o retorno esperado. Muitas ferramentas tornam-se obsoletas rapidamente.
Assim, a escola deve investir em tecnologias que sejam flexíveis e tenham grande
capacidade de adaptação e inovação, como por exemplo, as bibliotecas digitais.

3.2.3 Manter o envolvimento e engajamento dos alunos

Ao atuar com essa nova geração, o desafio em sala de aula é prender a

atenção e levar o aluno a construir seu conhecimento. Para isso, o uso das
ferramentas tecnológicas deve ser muito bem planejado. Manter o interesse do aluno
é um desafio constante para os professores e utilizar a tecnologia pode ser uma
aliada nesse ponto.

3.2.4 Transformar o ato de lecionar

Com toda essa inovação, o papel do professor se transformou em um mentor,

levando o aluno a ter mais autonomia em suas pesquisas e descobertas,
conduzindo-o ao conhecimento. Assim, é essencial que os professores sejam
preparados para esse novo papel. Ressignificar a atuação docente é importante
para que o professor possa acompanhar essa evolução e trazer à instituição os
resultados esperados.

3.2.5 Escolher e entregar infraestrutura adequada

Faz parte do planejamento estratégico investir em tecnologia que acompanhe

as necessidades dos professores, dos alunos e da gestão escolar. De nada adianta
preparar a equipe e não entregar a infraestrutura necessária.
Uma escola que consiga se adaptar e utilizar de forma estratégica as novas
tecnologias de informação e comunicação será vista no mercado como inovadora e
se destacará por mais uma vantagem competitiva.

3.3 Instituições modernas

Tudo aquilo que nos é imposto como uma obrigação torna-se desafiador e
muitas vezes enfadonho. E a escola sempre foi algo imposto, uma obrigação.
Sabemos da necessidade e da importância da educação em nossas vidas, mas a
obrigação de frequentar uma escola torna a experiência muitas vezes maçante.
O desafio, então, é construir uma escola na qual o estudante queira
permanecer e a experiência de estudar seja desafiadora e envolvente.
 Analisando a escola como uma empresa, como estamos fazemos desde o
início deste artigo, temos que ter o olhar no produto que estamos entregando. A
escola é uma prestadora de serviços. Não entregamos um produto físico, mas a
prestação de um serviço a alguém.
Na empresa moderna de prestação de serviços, a preocupação principal é
proporcionar ao cliente uma experiência única e marcante. Ir à uma academia, por
exemplo, é muito mais do que utilizar os equipamentos para realizar um exercício
físico. As academias hoje são equipadas com cadeiras de massagem, spas e
diversos outros serviços para que a experiência de as frequentar seja tão incrível
que o cliente queira sempre estar lá e leve seus amigos.
Muito mais que uma ferramenta de marketing, a preocupação com essa
experiência tem sido uma estratégica de vantagem competitiva e permanência no
mercado a todas empresas de prestação de serviços.
A empresa pioneira a utilizar essa estratégica foi a Disney:

[...] o atendimento pessoal extraordinário é apenas um dos elementos do

trabalho de superar as expectativas do convidado. Ele implica dar muita
atenção a cada aspecto da experiência do convidado. Significa analisar
essa experiência do ponto de vista do convidado, conhecer suas
necessidades e desejos e usar todos os elementos do negócio – do design
de cada elemento da infraestrutura à interação entre convidado e elenco –
para criar uma experiência excepcional para cada um deles. (DISNEY
INSTITUTE, 2011, p. 24)

A preocupação com cada detalhe faz da visita aos parques da Disney uma
experiência única. Proporcionar essa experiência marcante é o desafio daquela
empresa.
Na mesma linha, várias outras empresas estão se preocupando mais a cada
dia em proporcionar experiências únicas e agradáveis. Muito mais que uma
ferramenta de marketing, essa prática tem se tornado uma estratégia de
sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo.
As empresas, para proporcionar uma experiência impactante na vida de seus
clientes, buscam em primeiro lugar conhecê-los. Através de ferramentas de pesquisa
de mercado, as organizações vão a campo entender qual é o perfil do cliente, quais
são suas necessidades e suas dores.
Apenas aqueles que atendem a uma necessidade humana é que
permanecem no mercado. Assim, é essencial que a empresa identifique qual é a
necessidade ou o problema do cliente, que será resolvido através do seu produto ou
serviço.
Muito além de resolver um problema, a empresa hoje se preocupa com todos
os detalhes que, para aquele cliente, são importantes, tais como seu conforto,
comodidade e outros itens.
Por exemplo, ao irmos a um consultório dentista, buscamos resolver
problemas bucais. Problemas com os dentes nos obrigam a buscar a solução nas
mãos desse profissional. Porém, em um mercado cada vez mais competitivo, vários
são os dentistas que entregam o mesmo serviço, no mesmo tempo e muitas vezes
pelo mesmo preço.
Como escolher então? Como o consumidor é levado a escolher esse ou
aquele? É nesse momento que entra a importância do diferencial e da experiência.
Todos vão concordar que ir a um dentista não é uma experiência agradável.
Pensando nisso, alguns profissionais estão inovando. Consultórios com
decorações lúdicas preparadas para receber crianças, profissionais preparados com
ferramentas da psicologia para trabalhar com clientes já traumatizados ou até a
utilização de outros artifícios para induzir o ciente a um sono profundo e não sentir o
incômodo do tratamento.
Para se tornar, então, uma empresa moderna, é preciso entender quem é o
seu cliente, o que o leva a consumir aquele serviço, o que ele espera, qual problema
irá resolver e qual a expectativa daquela experiência.
Como iniciamos o presente artigo colocando as escolas no mesmo patamar
que empresas de outros mercados, queremos trazer nesse tópico a mesma visão.
Uma escola moderna é aquela que tem como preocupação promover uma
experiência tal que leve o estudante a desejar permanecer nela.
Muito mais que apenas uma preocupação comercial, a missão de uma escola
passa pela formação de um ser humano, então existe o cuidado para evitar a
evasão escolar, pois suas consequências serão sentidas, não apenas na vida do
aluno evadido, mas em toda a sociedade.
Infelizmente pesquisas mostram que a evasão escolar é crescente em todo o
país. Segundo dados de 2018 do PNAD (Pesquisa Nacional por Amostra de
Domicílios, do IBGE), havia 24,3 milhões de jovens de 15 a 29 anos com nível de
instrução até o superior incompleto ou que não frequentavam nenhum curso.
Sabemos das consequências dessa evasão em toda sociedade.
Proporcionalmente à evasão escolar, vemos o nível de desemprego em nosso país
atingir níveis alarmantes.
Assim, muito mais que uma empresa, a escola é uma instituição de
transformação e a preocupação com a evasão vai além de competitividade, é uma
missão transformar vidas.
No entanto, tornar a escola um ambiente agradável e entregar uma
experiência diferente é um desafio que começa com a gestão estratégica. O desafio,
assim, é construir um ambiente escolar que proporcione ao aluno segurança,
liberdade e o faça se sentir feliz e à vontade.
Baseado nas ideias do pedagogo francês Célestin Freinet, iniciou-se então
um movimento da escola moderna, no qual o aluno é entendido como o protagonista
no processo escolar, o foco principal de todos os processos.
Essa visão pode ser comparada ao que pregava o pedagogo brasileiro Paulo
Freire, quando falava que sua pedagogia focava o aluno e suas necessidades e
abria negociações com os jovens para métodos de ensino atrativos.
Podemos observar aqui que a pedagogia caminha junto com a gestão. Assim
como a pedagogia de Célestin Freinet ou de Paulo Freire buscavam entender a
necessidade do aluno, a gestão estratégica em qualquer outra empresa busca
entender o perfil do consumidor. As duas visões procuram entender as necessidades
e preferências de cada um.
O que pode ser uma quebra de paradigmas, porém, é dar voz ativa ao aluno
em um ambiente em que o poder de cátedra por séculos foi pregado e enaltecido
pelos profissionais do saber.
A escola moderna forma para a vida e, nesse sentido, precisa utilizar das
ferramentas da gestão moderna para ouvir mais seu principal cliente: o aluno.
Entender as necessidades desse aluno e atender a essas necessidades, com a
preocupação de tornar a experiência rica, é um desafio diário.
Em primeiro lugar, a gestão deve ter essa preocupação, proporcionando
ambientes adequados, estrutura física e tecnológica para entregar uma experiência
que supere as expectativas.
 Muito além da gestão, essa preocupação também deve permear o
planejamento didático escolar, inserindo atividades que vão além das tradicionais
aulas expositivas.
Para formar um cidadão consciente, crítico e que entende um processo
democrático, a escola tem que estar preparada para ouvir esse aluno. Inseri-lo no
processo de planejamento das atividades e até na gestão escolar, o que deve ser
uma premissa básica da escola moderna.

3.4 Implementação da BNCC – Base Nacional Comum Curricular

Como falamos no início deste artigo, a escola é uma empresa, com todas as
responsabilidades financeiras, fiscais, jurídicas e pessoais implícitas em uma
organização.
No Brasil, a instituição escola vai além, deve estar também enquadrada nas
regras de funcionamento impostas pela Lei de Diretrizes e Bases da Educação
Nacional.
Com a premissa de que todos têm direito à educação e que as aprendizagens
essenciais devem ser garantidas a todos, a Base Nacional Comum Curricular é um
documento de caráter normativo que define essas aprendizagens.
O desafio para a gestão escolar é a implementação da BNCC, pois muito
além dos limites da sala de aula, a implementação envolve toda a gestão escolar e
traz alguns desafios.

3.4.1 Adaptação do currículo escolar para a Base Nacional Comum Curricular

O primeiro passo para o sucesso dessa implementação é a reformulação de

todos os currículos escolares, adequando para que todos estejam enquadrados nos
requisitos de aprendizagens previstas na BNCC. Para essa etapa, é importante o
envolvimento não só do corpo docente, mas também do corpo discente, ou seja,
alunos e pais que possam agregar nesse desenvolvimento.

3.4.2 Revisão do Projeto Político Pedagógico

Um documento importante que toda escola deve ter como guia é o PPP –
Projeto Político Pedagógico. Esse documento traz as diretrizes de existência e
funcionamento de uma instituição escolar. A gestão estratégica de pessoas participa
da elaboração do PPP e alinha os objetivos da instituição.
Tendo sido homologada a Base Nacional Comum Curricular, a escola precisa
elaborar uma revisão de seu Projeto Político Pedagógico, para que ele se adeque às
competências, conhecimentos e habilidades estabelecidas na Base Nacional
Comum Curricular.
Assim como na elaboração inicial do PPP – Projeto Político Pedagógico, toda
a comunidade escolar deve ser envolvida nessa revisão. Corpo docente, corpo
discente, setores administrativos e toda gestão escolar devem participar dessa
revisão.

3.4.3 Formação do corpo docente

 Para que um projeto tenha sucesso, existe a proeminente necessidade de
engajamento de todos os envolvidos. Porém, não podemos nos esquecer de que os
atores principais na entrega da educação são os professores.
O corpo docente deve estar envolvido, engajado, comprometido e preparado
para que as diretrizes da Base Nacional Comum Curricular sejam cumpridas dentro
da sala de aula.
Assim, cabe à gestão estratégica de pessoas a incumbência de providenciar a
formação continuada desse corpo docente.
Das mãos dos professores é que sai o produto principal de uma escola. São
esses atores que entregam o que a escola produz e são os responsáveis pelo
sucesso ou fracasso de qualquer projeto.
Por isso, a preocupação com sua formação continuada deve ser uma
prioridade constante da gestão estratégica de pessoas. Preparar a formação para a
implementação da BNCC – Base Nacional Comum Curricular é o primeiro passo.

3.4.4 Atualização e adequação do material didático

A escolha do material didático adotado em uma escola deve obedecer a

alguns critérios: atualização, disponibilidade, adequação aos objetivos da escola,
alinhamento com a missão e os valores da instituição. No momento da
implementação da BNCC, esse material também deve ser revisitado para que seja
adequado às novas diretrizes. Essa é uma atividade exclusiva do corpo docente.

3.4.5 Divulgação à comunidade escolar

Como vimos em todos os passos, muitos são os envolvidos nessa

implementação. Para que ela seja eficiente, eficaz e alcance seus objetivos, a
comunicação clara, objetiva e direta é essencial.
É muito importante que os alunos e seus pais sejam comunicados de forma
clara e transparente sobre todas as mudanças realizadas por essa nova BNCC –
Base Nacional Comum Curricular.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Assim como qualquer outra empresa do novo mundo corporativo, a escola é

um ambiente cada vez mais empresarial e deve ser gerido como uma empresa.
Utilizar as técnicas da nova gestão de recursos humanos, além de atualização, é um
diferencial de mercado.
Com uma concorrência cada dia mais acirrada, as escolas precisam manter
equipes engajadas, comprometidas e produtivas. O novo perfil de profissional no
mercado deve ser avaliado conforme suas competências, treinado, motivado e
adaptado às necessidades da escola.
A gestão por competências tem as ferramentas para esse verdadeiro quebra-
cabeças que é adequar as necessidades da empresa às competências
apresentadas pelos profissionais e o desenvolvimento daquelas que faltam.
Observamos neste artigo que a gestão estratégica de pessoas precisa estar
alinhada com toda a organização. Avaliar o clima organizacional para entender o
nível de satisfação e comprometimento de seus profissionais pode ser um passo à
frente para essa nova escola.
 Porém, além de avaliar esse clima, é importante também trabalhar para que
ele envolva os profissionais e ofereça as condições adequadas para que suas
competências, habilidades e atitudes corroborem para o alcance dos objetivos da
instituição.
Olhar para os processos e alinhá-los em prol de melhor produtividade é
apenas o primeiro passo na estrada da inovação. Uma empresa inovadora é aquela
que acompanha todas as tendências de mercado, entregando para todo o seu
público o melhor. Lembrando que o público de uma escola é complexo, pois é
formado pelo público interno – colaboradores e professores, seus alunos e as
famílias envolvidas.
A escola, muito mais que uma empresa, é um ambiente de educação,
crescimento, desenvolvimento não só do aluno, mas de toda uma sociedade.

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