Universidade Federal de Itajubá

Instituto de Engenharia de Produção e Gestão

Disciplina Introdução ao Empreendedorismo

Unidade 1
Visão de futuro e
comportamento empreendedor
Professora Dra. Érica Yamamoto

Itajubá – MG
Setembro/2022
Aula 3 Sumário
Unidade 1
1.4 Visão de futuro e comportamento empreendedor
1.4.1 Visão de futuro.
1.4.1.1 Weltanschauung;
1.4.1.2 Energia;
1.4.1.3 Liderança;
1.4.1.4 Relações.
1.4.2 Comportamento organizacional;
1.4.2.1 Microorganizacional;
1.4.2.2 Mesoorganizacional;
1.4.2.3 Macroorganizacional.
1.4.3 Vantagem competitiva;
1.4.4 Comportamento empreendedor.
Aula 3 Sugestões de Leitura

FILION, Louis Jacques. O Planejamento do seu Sistema de Aprendizagem

Empresarial: Identifique uma Visão e Avalie o seu Sistema de Relações. Revista de
Administração de Empresas, v. 31, n. 3, pp. 63-71, 1991.

FILION, Louis Jacques. Visão e Relações: Elementos para um Metamodelo

Empreendedor. Revista de Administração de Empresas, v. 33, n. 6, pp. 50-61, 1993.

McClelland, David C. Characteristics of successful entrepreneurs. The journal of

creative behavior, v. 21, n. 3, 1987.

WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional:

criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2006, 496p.
Aula 3 Visão de futuro
 Diante dessas oportunidades de negócio, o que esperar do futuro?
 Para entender isso, vamos abordar o conceito de visão definida como uma
projeção, ou seja, uma imagem projetada no futuro do lugar que o
empreendedor deseja que seu produto venha a ocupar no mercado;
 É, também, uma imagem do tipo da empresa necessária para alcançar esse
objetivo;
 Em suma, visão refere-se ao ponto em que o empreendedor deseja conduzir
seu empreendimento.
 No estudo desenvolvido por Filion, poucos dos empreendedores estudados
tinham uma visão precisa da posição desejada para seu empreendimento três
ou quatro anos mais tarde;
 Entretanto, os mais bem-sucedidos já pareciam ter imaginado para sua empresa
um ou mais cenários possíveis;

(FILION, 1991; 1993)

Aula 3 Visão de futuro
 Foram identificadas, então, três categorias de visão, a saber: a emergente (ou
inicial), a central e a complementar:
 Visões emergentes: formadas em torno de ideias e conceitos de produtos
e/ou serviços imaginados pelo empreendedor que, frequentemente, antes
de se lançar a um empreendimento, pondera várias alternativas de produtos
ou serviços;
 Visão central: é o resultado de uma única visão emergente e, às vezes, da
combinação de várias visões emergentes. Para empreendedores com visão
existe uma continuidade entre suas visões emergentes e a central;
 Visões complementares: consistem num conjunto de atividades gerenciais
que precisam ser realizadas caso se queira o progresso da visão central. O
empreendedor se transforma numa espécie de definidor ou ativador de
visões complementares, as quais permitem o desenvolvimento dos
componentes de sua visão central. A habilidade de comunicar é essencial
neste aspecto.

(FILION, 1993)
Aula 3 Visão de futuro
 A maneira como cada categoria interage com as outras é expressa na Figura 2.

Figura 1 Três categorias de visão.

Visões
complementares
Visões
emergentes

EXTERIOR
VISÃO CENTRAL
INTERIOR

Visões
emergentes
Visões
complementares

Fonte: Filion (1993, p. 53).

Aula 3 Visão de futuro
 O empreendedor que possui uma visão (entrepreneur-visionary) atua como um
catalisador que ativa um conjunto de atividades gerenciais;
 Estas últimas, quando conduzidas por alguém com a experiência necessária,
capacitam-no não somente a realizar a visão, mas também a levar seu
empreendimento muito além do que havia imaginado;
 As três categorias de visões interagem intensamente.
 Para evoluir de uma categoria para outra, o empreendedor precisa de um alto
nível de articulação pessoal, coerência e tenacidade, todos eles importantes
fatores para o sucesso ou o fracasso de sua estratégia;

A “visão” projetada sobre o futuro de seus negócios é o fator principal

de sucesso de empreendedores bem-sucedidos.

(FILION, 1991; 1993)

Aula 3 Visão de futuro
 No processo de criação da visão, o termo metamodelo é empregado para se
referir a um modelo com certo nível de abstração, que integra as propriedades
de modelos sistêmicos de nível inferior: neste caso, modelos sistêmicos de
atividades humanas;
 O modelo proposto incorpora quatro elementos de sustentação da visão, que se
influenciam reciprocamente (Figura 2);

(FILION, 1991; 1993)

Aula 3 Visão de futuro
Figura 2 O processo de visão.

WELTANSCHAUUNG

VISÃO

ENERGIA

RELAÇÕES

LIDERANÇA

Fonte: Filion (1993, p. 57).

Aula 3 Visão de futuro
Weltanschauung
 A Weltanschauung (W) é a maneira pela qual o indivíduo vê o mundo real;
 Ela contém os valores, as atitudes, o humor e as intenções subjacentes à
percepção;
 Aquilo que é percebido como significativo, quando a realidade que cerca a
pessoa é vista através de filtros como as atitudes, os valores e as intenções.
 O termo está sempre associado a imagens, modelos e outras formas de
representação da realidade;
 Portanto, um dos primeiros exercícios no processo de desenvolvimento da visão
consiste em descrever os elementos que estão por trás da sua maneira de
perceber o mundo real;
 Entender a própria história, os valores e os modelos resultantes do passado
familiar, a experiência profissional, a educação formal, a educação informal
(leitura, viagens, filmes etc.), as crenças, o sistema de relações, etc...

(FILION, 1991)
Aula 3 Visão de futuro
Energia
 Energia é o tempo alocado para atividades profissionais e a intensidade com
que elas são executadas;
 As Ws ou valores do empreendedor vão, certamente, influenciar na definição
do que ele estará preparado para investir em sua vida profissional;
 A energia despendida pode conferir mais liderança, pode levar um
empreendedor a dedicar mais tempo para criar e preservar relacionamentos ou
para completar uma visão, e todas essas atividades reunidas podem resultar em
alteração nas suas Ws.

(FILION, 1991)
Aula 3 Visão de futuro
Liderança
 A liderança resulta das Ws, da energia e das relações, mas, reciprocamente,
exerce influência sobre esses três elementos;
 Sua importância para o desenvolvimento da visão decorre do impacto sobre o
nível da visão e da extensão daquilo que o empreendedor pretende realizar;
 A liderança determina, em grande parte, até onde a visão do empreendedor
alcança;
 Surge de uma evolução gradual que requer a aquisição de uma habilidade
particular que advém do líder.

(FILION, 1991)
Aula 3 Visão de futuro
Relações
 O sistema de relações, aparentemente, é o fator mais influente para explicar a
evolução da visão;
 O sistema básico de relações de um empreendedor, a família, com certeza
moldará os tipos de visão inicial que ele possa ter;
 Depois, as relações que ele estabelece, com a finalidade de desenvolver as
suas visões secundárias, serão de importância fundamental para o
desenvolvimento de sua visão central;
 Por outro lado, quanto mais articulada seja a sua visão, tanto mais importante
será o papel por ela desempenhado na escolha dos critérios para o
estabelecimento de um sistema de relações.

(FILION, 1991)
Aula 3 Visão de futuro
 Uma vez entendido o metamodelo, a pergunta que se faz é: Como ele poderá
ser usado para desenvolver uma visão, uma visão coerente?
 As partes principais de um processo que se pode sugerir para isto serão
apresentadas a seguir no Quadro 1;
 O desenvolvimento de uma visão exige, desde o início, que certas condições
sejam satisfeitas e certos passos sejam dados;
 O desenvolvimento e a subsequente apresentação de uma visão pressupõem a
existência de habilidade tanto de articulação como de comunicação.

(FILION, 1991)
Aula 3 Visão de futuro

Quadro 1 Condições necessárias para o desenvolvimento de uma visão.

1. Canalizar as energias numa direção particular.

2. Concentrar-se num determinado campo de atividade e num determinado lugar.

3. Adquirir experiência e conhecimento no assunto.

4. Desenvolver, metodicamente, o pensamento vertical e o pensamento horizontal no

campo da atividade em questão.

5. Capacidade de pensar e fazer escolhas.

6. Aptidão e desejo de se comunicar.

7. Inabalável determinação de realizar e concluir alguma coisa.

8. Perseverança para trabalhar por resultado a longo prazo.

Fonte: Filion (1991, p. 66).

Aula 3 Comportamento organizacional
 Imagine que o futuro de sua empresa dependa de você encontrar uma
maneira de melhorar a motivação dos empregados;
 Pense que muitos cargos podem ser extremamente simples, monótonos e
desinteressantes, reduzindo a motivação;
 Os trabalhadores ficam tão entediados e ressentidos que há uma queda na
produtividade;
 Há, então, a necessidade de reestruturar os cargos de sua empresa, tornando-
os mais complexos, estimulantes e gratificantes;

(WAGNER III; HOLLENBECK, 2006)

Aula 3 Comportamento organizacional
 A ausência de objetivos claros e desafiadores também é uma ameaça ainda
maior à motivação e à produtividade;
 Tais objetivos propiciam metas de desempenho que chamam atenção para o
trabalho a ser feito e enfocam o esforço do funcionário para obter um bom
desempenho;
 Neste caso, implementar um programa de definição formal de objetivos pode
ser uma saída;

(WAGNER III; HOLLENBECK, 2006)

Aula 3 Comportamento organizacional
 Além disso, o plano de cargos e a definição de metas podem melhorar a
motivação dos funcionários;
 Programas de pagamento pelo qual os empregados são remunerados de
acordo com seu desempenho, ao invés de receber salários fixos, é uma opção;
 Por exemplo, o pessoal de vendas pode receber comissões com base nas
vendas, os da produção com base nas peças produzidas, os da diretoria
recebem gratificações de acordo com a rentabilidade da empresa, etc...
 Este programa de pagamento muda a maneira como é distribuída a
remuneração entre os colaboradores;

(WAGNER III; HOLLENBECK, 2006)

Aula 3 Comportamento organizacional
 Outra técnica utilizada para lidar com problemas motivacionais é permitir que os
funcionários participem das tomadas de decisão da empresa;
 Esta coparticipação dá aos trabalhadores a sensação de pertencerem à
empresa, potencializando a produtividade.

Seriam estas, então, as soluções para todos os problemas da empresa?

 Em termos gerais, o sucesso competitivo baseia-se na habilidade de produzir

algum produto ou serviço tido como valioso por algum grupo de consumidores,
de tal modo que alcance o seu diferencial;
 E o know-how necessário à solução de problemas motivacionais de
produtividade pode ser obtido no campo do comportamento organizacional.

(WAGNER III; HOLLENBECK, 2006)

Aula 3 Comportamento organizacional
 O comportamento organizacional é um campo de estudo voltado a prever,
explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das
empresas;
 Subjacentes a esta definição de comportamento, encontram-se três
considerações importantes:
 O comportamento organizacional enfoca comportamentos observáveis, tais
como conversar com colegas de trabalho, utilizar equipamentos,
pensamentos e percepções;
 O comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas
tanto como indivíduos, quanto como membros de grupos e organizações;
 O comportamento organizacional também analisa o “comportamento” de
grupos e organizações por si.

(WAGNER III; HOLLENBECK, 2006)

Aula 3 Comportamento organizacional
Comportamento microorganizacional
 Ocupa-se, principalmente, do comportamento do indivíduo ao trabalhar
sozinho;
 Este tipo de comportamento tem uma orientação claramente psicológica;
 Ele examina nossas aptidões e produtividade;
 Como nos sentimos no local de trabalho;
 O que nos motiva no desempenho dos cargos;
 As razões que nos levam sentir satisfeitos ou estressados no trabalho.

(WAGNER III; HOLLENBECK, 2006)

Aula 3 Comportamento organizacional
Comportamento mesoorganizacional
 É um terreno que faz a ponte entre outras duas áreas do comportamento;
 Concentra-se, principalmente, na compreensão dos comportamentos das
pessoas que trabalham em equipes e grupos;
 Este tipo de comportamento se orienta a partir da socialização e do
incentivo do trabalho em conjunto;
 Como a produtividade pode ser melhorada por meio da combinação de
aptidões;
 E como determinar o potencial de um líder.

(WAGNER III; HOLLENBECK, 2006)

Aula 3 Comportamento organizacional
Comportamento macroorganizacional
 Diz respeito à compreensão dos comportamentos de toda a empresa;
 Este tipo de comportamento considera a aquisição de poder;
 A solução de problemas e potenciais conflitos;
 Os mecanismos utilizados para coordenar atividades de trabalho;
 Como a empresa deve ser estruturada para melhor lidar com as
circunstâncias que a envolvem.

(WAGNER III; HOLLENBECK, 2006)

Aula 3 Vantagem competitiva
 No mundo empresarial hoje, a criação e a sustentação de vantagem
competitiva pode significar a diferença em uma organização;
 Muitas companhias estão reconhecendo que, para obter vantagem
competitiva no mundo atual em rápida transformação, precisam se empenhar
na melhoria constante em todas as áreas de operações;
 O aprimoramento constante exige um compromisso com a aprendizagem
contínua de novas e melhores maneiras de realizar o trabalho;
 E, as organizações que obtiveram sucesso em cumprir esse compromisso,
passam a ser reconhecidas como companhias geradoras de conhecimento ou
organizações que aprendem.

(WAGNER III; HOLLENBECK, 2006)

Aula 3 Comportamento empreendedor
 Neste campo, precisamos trabalhar com o desenvolvimento e o
amadurecimento do comportamento empreendedor de sucesso:

Independência e Persuasão e rede

Comprometimento Persistência
autoconfiança de contato

Exigência de Busca de
Busca de Correr riscos
qualidade e oportunidades e
informações calculados
eficiência iniciativa

Planejamento e
Estabelecimento
monitoramento
de metas
sistemático
(McCLELLAND, 1987)
Aula 3 Comportamento empreendedor
 Os indivíduos empreendedores possuem uma estrutura motivacional
diferenciada pela presença marcante da necessidade de realização;
 Este fato encoraja a busca por objetivos que envolvem atividades desafiadoras,
porém com riscos calculados;
 Há uma relação entre o comportamento empreendedor com seu vínculo de
trabalho, organizações e mercado;
 As mudanças a partir do final do século XX revelam cada vez mais a
importância de estudar e fomentar o empreendedor diante do desenvolvimento
econômico.

(McCLELLAND, 1987)
Aula 3 Qual é o seu perfil empreendedor?
Atividade 2
Aula 3 Qual é o seu perfil empreendedor?

Empreendedor nato
O empreendedorismo está no seu DNA. Por encarar
a vida com otimismo e encantamento, você
enxerga oportunidades de negócio onde os outros
não veem nada. Você aposta em ter sua própria
empresa motivado pela vontade de realizar seus
sonhos.

Dica
Mantenha a curiosidade aguçada, mas evite pular
de galho em galho por achar que os outros
segmentos de negócio são sempre ainda melhores
que o seu atual.
Aula 3 Qual é o seu perfil empreendedor?

Empreendedor idealista
Ter seu próprio negócio é uma maneira de trabalhar
pela transformação social, garantindo que certos
valores que você considera relevantes tenham
protagonismo sobre o lucro. Você quer fazer a sua
parte por um mundo melhor, e vê um caminho no
empreendedorismo.

Dica
Ter um propósito nobre torna a atividade
empreendedora ainda mais especial, mas lembre-
se de que para continuar mudando o mundo é
preciso pagar as contas.
Aula 3 Qual é o seu perfil empreendedor?

Empreendedor fiel a si
Você quer fazer as coisas do seu jeito – seja
trabalhando de maneira mais ética, tendo horários
mais flexíveis ou adotando procedimentos que
pareçam mais eficientes. O objetivo é ter um
negócio reconhecido por seguir suas próprias
crenças e ambições.

Dica
Ter confiança no próprio taco é uma ótima
característica, mas também é importante ouvir as
opiniões de outras pessoas – elas podem ter ideias
ainda melhores.
Aula 3 Qual é o seu perfil empreendedor?

Empreendedor ambicioso
Seu objetivo é enriquecer com seu próprio negócio.
Você tem metas claras e elevadas para os
resultados da sua empresa. Para você, não faz
sentido empreender se não for para pensar na casa
dos milhões.

Dica
Um negócio que não lucra morre no meio do
caminho. Perseguir o ganho a qualquer custo, no
entanto, pode ser vazio, frustrante e até perigoso.
Aula 3 Atividade 2
1. Qual foi a última empresa que você teve contato? (Pode ser cantina,
carrinho de cachorro quente, clínica médica...);
2. Como foi este contato com a empresa? Faça um resumo sobre a
experiência, seja ela boa ou ruim e defina alguns problemas
enfrentados por você. Obs.: anote o que poderia ter sido melhor neste
tipo de serviço ou produto (tempo de fila, atendimento, falta de
produto...).
3. Como a entrega deste serviço ou produto poderia ter sido mais fácil?
Escolha o maior problema dentre os identificados, aquele que é o mais
chato de todos e que incomoda mais.
Onde há maior dor, há uma grande oportunidade de empreender. Por
esta razão, o desafio é buscar uma solução ao problema levando em
consideração o seu perfil empreendedor.
Aula 3 Para finalizar...

Negócio Empreendedor
de sucesso

Oportunidades,
criatividade e Motivação
inovação
Obrigada!
Contato: ericayamamoto@unifei.edu.br