O PROCESSO DE CONTROLO DE GESTÃO

João Carvalho das Neves

Professor of Management, Finance & Control
Sectors: Real Estate, Health Care and Energy
jcneves@iseg.ulisboa.pt

DIREITOS RESERVADOS © J.C. NEVES, ISEG, 2017 1

OS SISTEMAS DE CONTROLO DE GESTÃO PROCURAM MOTIVAR

COMPORTAMENTOS QUE SE TRADUZAM NA IMPLEMENTAÇÃO
DA ESTRATÉGIA E NO ALCANCE DOS RESULTADOS/OBJECTIVOS
Produtividade
ESTRATÉGIA Inovação
MISSÃO
Capacidade de
mudança
OBJECTIVOS
Reflete prioridades FACTORES CRÍTICOS DE
entre “trade-offs” em SUCESSO
relação a:
- Esforço
COMPORTAMENTO
- Afetação de tempo
- curto/longo prazo
- risco/rendibilidade RESULTADOS
etc...
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O CONTROLO DE GESTÃO DEVE SER

O esforço permanente dos PRINCIPAIS RESPONSÁVEIS da empresa para

atingirem os OBJECTIVOS

Quem deve controlar é o RESPONSÁVEL OPERACIONAL e não o

CONTROLADOR DE GESTÃO

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PIRÂMIDE HIERÁRQUICA E CONTROLO DE GESTÃO

DIRECÇÃO CONTROLO
GERAL ESTRATÉGICO

GESTÃO 1ªs. CONTROLO

LINHAS DE GESTÃO

GESTÃO CONTROLO DE
OPERACIONAL TAREFAS

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RELAÇÃO ENTRE PLANEAMENTO E CONTROLO

Actividade Natureza do Produto Final

Planeamento Objectivos, estratégias, e políticas

Estratégico

Controlo de Implementação e controlo de objectivos e

Gestão
planos de acção para alcance da
estratégia
Controlo de Controlo da performance: eficiência
Tarefas
e eficácia das tarefas individuais

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PROCESSO DE CONTROLO DE GESTÃO

Informação
interna
Orçamentação

Informação
externa
Programação

Execução

Informação
externa

Estratégias

Avaliação

Informação
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externa
O CONTROLO DE GESTÃO VISTO POR ALGUNS GESTORES

Um instrumento da Direcção-Geral para “policiar” a gestão operacional

Um trabalho “burocrático” que não tem qualquer utilidade
Orçamentos e planos para na Sede “brincarem” à gestão

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UMA PERSPETIVA DE MARKETING PARA A

DIREÇÃO DE CONTROLO DE GESTÃO

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ÓPTICA DE MARKETING DO CONTROLO DE GESTÃO

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PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO CONTROLO DE GESTÃO

1) ORGANIZAR A COERÊNCIA NO TEMPO

Estratégia Plano Programa Orçamento

2) CONTRIBUIR PARA A CONVERGÊNCIA DE OBJECTIVOS

CENTROS DE CRITÉRIOS DE
RESPONSABILIDADE AVALIAÇÃO

PREÇOS DE TRANSFERÊNCIA INTERNA

3) AJUDAR A CRIAR COMPLEMENTARIDADES

1) PROCESSO DINÂMICO
2) PAPEL DOS CONTROLADORES

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 ÓPTICA DE MARKETING DO CONTROLO DE
GESTÃO: PRODUTOS
INSTRUMENTOS DE
PILOTAGEM
INSTRUMENTOS DE
ORIENTAÇÃO

INSTRUMENTOS DE
DIÁLOGO

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INSTRUMENTOS DE PILOTAGEM
PLANOS OPERACIONAIS PLANO ESTRATÉGICO

PLANOS DE AÇÃO ORÇAMENTOS

TABLEAU DE BORD
BALANCED SCORECARD PLANOS DE AÇÃO

PLANOS DE AÇÃO

ANÁLISE DE DESVIOS E
DECISÕES DE AJUSTAMENTO
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INSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO
DIRECÇÃO GERAL

CENTRO A CENTRO B CENTRO C CENTRO D

CENTRO B1 CENTRO B2 CENTRO D1 CENTRO D2

Centros de Responsabilidade
Critérios de Avaliação do Desempenho
Preços de Transferência Interna
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INSTRUMENTOS DE DIÁLOGO

Negociação dos objectivos Crítica aos objectivos

Negociação dos planos e Crítica aos meios utilizados
orçamentos
Crítica aos resultados
Análise e interpretação dos Crítica à interpretação dos
desvios desvios
Negociação das medidas Crítica aos planos e medidas
correctivas correctivas
GESTORES CONTROLADORES
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ÓPTICA DE MARKETING DO CONTROLO DE GESTÃO:
CLIENTES

DIRECÇÃO GERAL
DIRECÇO GERAL

HIERARQUIA INTERMÉDIA
HIERARQUIA INTERM DIA

RESPONSÁVEIS OPERACIONAIS © J.C. NEVES, ISEG, 2017 15

MÚLTIPLAS NECESSIDADES
PRODUTOS CENTROS DE PROCESSO
INSTRUMENTOS
CLIENTES RESPONSABILIDADE DINÂMICO

DIRECÇÃO
GERAL

DIRECÇÃO
1ºs LINHAS

RESPONSÁVEIS
OPERACIONAIS

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 PAPEL DO CONTROLADOR DE GESTÃO

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O PAPEL DO CONTROLADOR DE GESTÃO

Montar um sistema que efectivamente conduza a comportamentos

e decisões coerentes com a estratégia
Fornecer os instrumentos adequados para que cada responsável
operacional controle a sua área de actividade: o controlador não
tem o papel de gestor
Criar instrumentos adequados para que os responsáveis
hierárquicos exerçam o controlo de gestão, pois descentralização
não é independência

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DILEMAS DOS GESTORES

Tensão entre resultados no curto-prazo, desenvolvimento de competências no

longo-prazo e aproveitamento de oportunidades
Tensão nas expectativas de diferentes entidades face ao desempenho da
organização
Tensão nas oportunidades e na focalização da atenção na resolução de
problemas
Motivar as pessoas para o sucesso da organização

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CONTROLO E O NÍVEL ORGANIZACIONAL

Hierarquia Tipo de controlo Natureza produto final

Missão, objetivos,
Gestão Topo Controlo estratégico
estratégias, políticas

Implementação (planos
Gestores 1.º nível Controlo operacional acção e controlo
objetivos) das estratégias

Controlo da performance:
Gestores operacionais Controlo de tarefas eficiência e eficácia das
tarefas individuais

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INFORMAÇÃO QUE OS GESTORES UTILIZAM NAS
ATIVIDADES ORGANIZACIONAIS

O que foi feito e O que a empresa

concretizado face ao pretende fazer?
plano? Controlar Planear

Dirigir Organizar
Como posso
comunicar e
influenciar o Como levar a cabo o
comportamento dos plano?
RH?

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TPC

Procurar na internet informação sobre:

Sonae Investimentos (antes da OPA de 2016 era Sonae Distribuição)
Jerónimo Martins
a) Identificar vantagens competitivas e fatores de sucesso de cada uma
dessas empresas.
b) O processo de planeamento e controlo de gestão tem algum relevo para o
sucesso destas empresas?

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