Gracinda Tiago

Ramos Manuel

A Auto-eficácia e Desenvolvimento Organizacional

Licenciatura em Psicologia Social e das Organizações

Universidade Rovuma

Nampula

2023
 Gracinda Tiago

Ramos Manuel

A Auto-eficácia e Desenvolvimento Organizacional

Trabalho de carácter avaliativo a ser

entregue ao docente da cadeira de
Psicologia de Aprendizagem, curso de
Licenciatura em Psicologia Social e das
Organizações, 3º ano.

Docente: MA. Faque Tuair Chare

Universidade Rovuma

Nampula

2023

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Índice

Introdução...................................................................................................................................4

1. Noção de auto-eficácia............................................................................................................5

1.1. Desenvolvimento de auto-eficácia.......................................................................................6

1.2. Importância da auto-eficácia................................................................................................7

2. A auto-eficácia e desenvolvimento organizacional................................................................8

3. A auto-eficácia e a reputação organizacional.........................................................................9

4. A auto-eficácia e estilos de liderança....................................................................................10

5. Conclusão..............................................................................................................................12

6. Referências bibliográficas.....................................................................................................13

iii
iv
Introdução

O presente trabalho intitulado Auto-eficácia e desenvolvimento organizacional visa

compreender a relação existente entre esses dois conceitos e como a auto-eficácia influencia
nas mudanças e desenvolvido das organizações.

Assim, é importante reconhecer que, actualmente, vivemos numa época dominada pelas
organizações. Se quisermos obter sucesso na vida somos, de algum modo, forçados a
participar delas. São poucos os grupos de profissionais que conseguem sucesso individual,
como médicos, advogados e escritores. Normalmente as organizações, sejam elas públicas,
privadas, educativas, recreativas, religiosas ou filantrópicas, começam em pequenas e tendem
a evoluir para médias, grandes, tornam-se conglomerados nacionais ou empresas
multinacionais. Entretanto, já em 1938 Chester Barnard anunciava que as organizações bem
sucedidas são a excepção, não a regra. Esses fracassos são frequentemente atribuídos à
perversidade da natureza humana e ao egoísmo, ou, mais especificamente, a defeitos de
estrutura ou fraca administração.

Barnard já antecipava os dois tipos de factores considerados responsáveis pelo sucesso ou

insucesso organizacional: o comportamento humano e a estrutura organizacional. Assim, fica
claro que as organizações são criadas para crescer e ser bem sucedidas. Quando isso não
ocorre, inferimos a existência de problemas que impedem esse desenvolvimento.

Se olharmos para a organização a partir da abordagem clássica veremos problemas estruturais.

No entanto se utilizarmos a visão de relações humanas veremos problemas comportamentais.
A abordagem de desenvolvimento organizacional visualizava a organização de modo
sistémico, isto é, os problemas são de origem estruturais e comportamentais, algumas vezes
com ênfase na estrutura, ou no conteúdo, como dizem alguns consultores, outras vezes no
comportamento ou no processo.

Portanto as mudanças organizacionais são focadas na estrutura, no comportamento ou em

ambos. Este é o ponto de partida da teoria do Desenvolvimento Organizacional e sua relação
com a auto-eficácia, objecto de estudo do presente trabalho.

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1. Noção de auto-eficácia

Segundo Pajares e Olaz (2008), “Auto-eficácia é o conceito da Teoria Social Cognitiva que
trata da capacidade da própria pessoa se organizar e executar acções para atingir metas”
(p.21). Como se pode perceber, o conceito de auto-eficácia foi desenvolvido pela Teoria
Social Cognitiva, na qual a auto-eficácia é entendida como factor determinante no
comportamento que o individuo terá em relação a alguma situação. Ela influencia
directamente na capacidade da agência humana, na qual o individuo escolhe o modo de agir,
influenciando o próprio funcionamento e as circunstâncias de sua vida.

Para Azzi e Polydoro (2006), o conceito de auto-eficácia aponta um fenómeno de carácter

subjectivo (crenças) sobre possibilidades pessoais (crenças de capacidade) de produzirem a
própria trajectória de forma agêntica (organizar e executar), relacionando a concepção da
auto-eficácia a metas e objectivos (produzir certas realizações). Assim, os autores explanam
que há um foco de avaliação circunscrito a um domínio específico da intenção do individuo,
havendo percepções de elevada auto-eficácia para algumas situações.

A avaliação adequada de auto-eficácia, diante de domínio e contextos particulares, envolve o

julgamento da capacidade em três dimensões: magnitude, forca e generalidade. A magnitude
envolve os diferentes níveis de dificuldades presentes no domínio da actividade; já a forca
descreve a intensidade da crença do individuo perante os diferentes aspectos de domínio; e a
generalidade refere-se à amplitude das crenças relacionadas a domínios específicos (Pandura,
1997 cit, em Azzi e Polydoro, 2006, p.35).

Assim, as crenças de auto-eficácia referem-se ao julgamento de alguém em lidar com

determinada situação. Nesse contexto, as percepções de eficácia, de acordo com Azzi (2014),
“produzem efeitos na agencia humana através de quatro processos: cognitivo, motivacional,
afectivo e de escolha” (p.23).

O primeiro processo, o cognitivo, é regulado pelo pensamento antecipatório, formulando,

nessa antecipação, objectivos pessoais, sendo que, quanto mais forte a percepção de auto-
eficácia, mais altos são os desafios que as pessoas estabelecem para si mesmos. Já o processo
motivacional refere-se ao acto das pessoas se automotivarem e guiarem suas acções,
formando crenças sobre o que podem fazer.

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O processo afectivo, por sua vez, afecta o volume de estresse e de depressão que as pessoas
experimentam em situações difíceis ou ameaçadoras, bem como seu nível motivacional. E,
por último, o processo de escolha, no qual as pessoas evitam as situações em que acreditam
exceder os seus recursos, mas se comprometem com actividades desafiadoras e escolhem
situações com as quais se julgam capazes de lidar (Boruchovitch e Bzuneck, 2009, p.52).

Compreende-se assim que o individuo constrói suas próprias crenças de auto-eficácia em

diferentes contextos a partir de interpretação de informações recebidas em quatro fontes que
dão origem a essas crenças, podendo actuar de forma independente ou em conjunto. As fontes
referidas são experiência directa, experiencia vicária, persuasão social, estado físico e
emocional. Assim, entende-se que a maneira mais eficaz de criar um senso forte de eficácia é
por meio da experiência directa, que se relaciona com as experiências vividas. Portanto, os
sucessos constroem uma opinião positiva sobre sua eficácia pessoal, e as falhas
comprometem, principalmente, se não há um sentimento de eficácia firmemente estabelecido.

A outra forma de fortalecer as crenças de auto-eficácia são as experiências vicárias, que são
fornecidas por modelos sociais. Ao observar as atitudes dos outros, o individuo baseia-se
numa avaliação entre as características do modelo e as suas. Assim, observando as
consequências daquela acção, sendo positivas ou negativas, pode vir a adoptar aquele
comportamento, caso haja uma identificação com o modelo, tendo-o como referência.

1.1. Desenvolvimento de auto-eficácia

Como se percebeu na abordagem acima, a auto-eficácia refere-se à ideia de que todo

indivíduo é capaz de resolver os seus problemas e atingir as metas que estabelece para si.
Quando a auto-eficácia é aplicada à carreia do profissional, pode ser uma forma de melhorar a
sala auto-estima e construir um caminho sólido de realizações.

Para desenvolver a auto-eficácia, o individuo deve: descobrir os seus pontos fracos, ter um
exemplo para seguir, fazer uma lista das suas metas e objectivos, tomar cuidado com as
crenças negativas, aprender a gostar de desafios, acreditar em si mesmo, ter capacidade para
tomar decisões, trabalhar a sua inteligência emocional, conhecer-se, pensar positivo e
valorizar e valorizar seus aprendizados, ser resiliente, ter flexibilidade e versatilidade, ter
forca de vontade e determinação e ter foco e determinação (Boruchovitch e Bzuneck, 2009).

7
Nesse sentido, esses aspectos fazem com que o individuo aplique o conceito de auto-eficácia
em sua vida, exigindo-se que olhe para dentro de si próprio e conheça melhor a sua essência,
isto é, desenvolve a capacidade de autoconhecimento. Nesse sentido, a pessoa presta atenção
aos seus êxitos, o que ajuda a fortalecer a sua auto-estima profissional, sendo um dos
principais benefícios da auto-eficácia. É importante compreender que uma pessoa com auto-
estima aumenta a quantidade de bons feedbacks e faz com que o indivíduo foque-se naquilo
que faz bem, de maneira que se torna mais confiante para enfrentar os desafios e superá-los.

Portanto, o desenvolvimento da auto-eficácia alavanca o autoconhecimento, foco e ajuda a

potenciar os resultados profissionais na carreira. Assim, para que a auto-eficácia se
desenvolva regulamente, o individuo deve avaliar de forma optimista a sua própria capacidade
em algo que tenha feito. Sendo assim, a pessoa deve seleccionar recursos pessoais ou
materiais que possam ajudar a alcançar os seus objectivos.

Nesse processo de trabalhar a auto-eficácia, é importante compreender que todas as pessoas

estão em constante desenvolvimento. Por isso, o individuo precisa de ser gentil consigo
mesmo, reflectindo de maneira respeitosa sobre as suas habilidades, motivações, expectativas
pessoais e das suas conquistas.

1.2. Importância da auto-eficácia

Da noção apresentada acima, percebe-se que a auto-eficácia é uma característica que nos
estimula a alcançar um objectivo, a obter resultados cada vez melhores e a atingir a alta
performance. É ela que nos faz acreditar na nossa capacidade de realizar metas. É o
julgamento que cada um de nós faz da nossa própria capacidade de realizar certas acções.

Segundo Boruchovitch e Bzuneck (2009), “o foco da auto-eficácia está na capacidade de

performance em vez de ter preocupação maior com características psicológicas ou aparência
física (p.56). de a cordo com os autores, desenvolver a auto-eficácia é importante porque, com
ela, é possível:

i. Aumentar a autoconfiança;
ii. Encarar os desafios como oportunidades de crescimento;
iii. Aumentar a satisfação com a vida e o bem-estar;
iv. Lidar melhor com síndrome comuns no meio corporativo, como a síndrome do
impostor e a síndrome de Hulk;
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 v. Equilibrar o emocional ao lidar com adversidades;
vi. Diminuir os níveis de estresse, depressão e ansiedade.

Portanto, um indivíduo que não desenvolve esses aspectos é uma pessoa com baixo
autoconceito de si mesma que se conforma com tudo que ocorre na sua vida. Uma pessoa com
baixa auto-eficácia é um individuo com crescimento pessoa estagnado, infeliz e sem
motivação pela vida.

2. A auto-eficácia e desenvolvimento organizacional

A relação entre a auto-eficácia e o desenvolvimento organizacional ocorre na medida em que

auto-eficácia é tida como a percepção do indivíduo sobre suas capacidades no exercício de
determinada actividade, ou ainda como “as crenças das pessoas a respeito de suas capacidades
de produzir determinados níveis de desempenho que exercem influência sobre fatos que
afectam suas vidas” (Bandura, 1994, p.71). E o desenvolvimento organizacional é tida como
uma estratégia educacional adoptada para trazer à tona uma mudança organizacional
planeada, exigida pelas demandas às quais a organização tenta responder, e que enfatiza o
comportamento baseado na experiência. Normalmente a mudança é conduzida por agentes
externos à organização, trabalhando em conjunto com participantes internos (Bennis, 2016).

Desse modo, as crenças de eficácia podem determinar o modo como as pessoas se sentem,
pensam, se motivam e se comportam em relação a determinados eventos. E os autores
concordam que desenvolvimento organizacional é a mudança organizacional planejada, isto é,
um esforço educacional complexo destinado a mudar os comportamentos e a estrutura da
organização para que ela possa se adaptar melhor às exigências de novos mercados,
tecnologias e toda ordem de desafios impostos pelo seu funcionamento interno e pelo
ambiente.

Segundo Bennis (2016), essa mudança planeada passa normalmente por quatro etapas:
Diagnóstico, quando se faz um levantamento da situação real; Planeamento da mudança,
quando se determina aonde chegar e com quais procedimentos; Implementação ou
Intervenção, quando se aplica os procedimentos necessários; e Avaliação, quando se analisa
os resultados e se fornece.

Nesse processo, a auto-eficácia ocorre na medida em que o processo é conduzido de forma

sistémica, onde o resultado obtido em cada fase pode alterar a visão das outras fases. Por
9
exemplo, o resultado da avaliação pode alterar o diagnóstico e obrigar uma nova abordagem
das outras fases, num ciclo em que o processo pode ganhar dinâmica própria e dispensar a
necessidade de consultor externo.

Portanto as técnicas de mudança focam os aspectos vinculados: organização formal -

alterações estruturais com redesenho do organograma, modificações nos métodos de trabalho,
nas rotinas e procedimentos, na definição dos cargos, com base em princípios de engenharia e
economia e ao comportamento - formas de comunicação interpessoal, intergrupal e modos de
interacção entre os indivíduos, os grupos e a organização, adoptando abordagens próprias da
psicologia, sociologia, antropologia e ciências políticas.

2.1. A auto-eficácia e a reputação organizacional

De acordo com Christofoli e Weymer (2022), a percepção positiva dos funcionários quanto à
reputação da empresa pode estar relacionada ao reconhecimento (por parte da empresa)
expresso em recompensa pelo esforço. Em outras palavras, os indicadores de retorno sobre o
investimento pessoal e organizacional somente serão relacionados quando os funcionários
mais qualificados forem seleccionados para oportunidades de treinamento e,
consequentemente, promovidos por utilizarem tais oportunidades para aprimorar seus
conjuntos de habilidades. É nesse momento que o conceito de autoeficácia assume
importância significativa, uma vez que indivíduos que acreditam em suas capacidades
assumem desafios tencionando o desenvolvimento de novas competências, o que pode
contribuir para os resultados organizacionais.

Para Christofoli e Weymer (2022), os funcionários que se sentem mais empoderados em

termos de competência percebida têm uma avaliação mais favorável da reputação
organizacional. Nesse caso, os factores determinantes desta avaliação são a sua perspectiva
em relação à maneira como a empresa os trata e a abertura para tomada de decisões. Além
disso, a perspectiva da construção social identificada por Fombrun (2012) sugere que
indivíduos com alta auto-eficácia podem influenciar no seu ambiente de trabalho não somente
por meio da mobilização eficiente dos seus recursos internos, mas também definindo novos
patamares de desempenho mediante relações com outros funcionários, seja como pares ou
como líderes.

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Dessa forma, a reputação organizacional não se limita somente à perspectiva interna, mas
também a todos os stakeholders, na medida em que resultados organizacionais mais amplos
são alcançados. Portanto, a auto-eficácia estimula o desenvolvimento de competências
individuais e colectivas, aprimorando a mobilização dos recursos e melhorando a reputação
organizacional.

2.2. A auto-eficácia e estilos de liderança

O estilo do líder é considerado como factor crítico para atingir metas organizacionais. A
respeito disso, Bass (1990) aponta dois tipos de liderança organizacional distintas: a liderança
transaccional e a liderança transformacional. O primeiro baseado em transacções, e o segundo
baseado em uma relação humanista entre líder e subordinado

A liderança transaccional concentra-se no cumprimento de tarefas. Para obter resultados, o

líder costuma manter uma relação de troca com seus subordinados, podendo ser promessas de
aumentos salariais, promoções verticais ou premiações (Bass, 1990). Tal influência é
denominada como uma liderança que foca as tarefas a serem cumpridas, principalmente
solucionando problemas, ao invés de preveni-los. É considerada também um estilo de
liderança instrumental e focado em trocas.

Por sua vez, a liderança transformacional adopta uma postura intelectualmente estimulante,
amplia o interesse sobre seus funcionários, gera conscientização de grupo, está atento para a
diferença entre os funcionários e atuam como mentores para o desenvolvimento e crescimento
(Bass, 1990). Essa influência é denominada como uma liderança que enfoca pessoas e
relacionamentos, que visa motivar as pessoas a fazer mais do que elas acreditam ser possíveis.
Ao contrário da liderança transaccional, o líder transformacional é visionário e entusiasta,
dotado de capacidades de motivar seus subordinados.

Portanto, o líder transformacional exerce influência sob seus subordinados, incentivando-os a

irem além das suas capacidades. Esse estilo de liderança por sua vez, exerce os seguintes tipos
de influência: a) consideração individualizada, compreensão das diferenças presentes no
grupo; b) estimulação intelectual, questionamentos de pressupostos presentes nas estruturas
organizacionais; c) motivação inspiradora, incentivo do trabalho em equipe e missão
colectiva.

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3. Conclusão

O objectivo deste trabalho foi identificar a relação entre auto-eficácia e o desenvolvimento

organizacional tendo como base a contribuição das perspectivas teóricas de vários autores.
Assim, conclui-se que a auto-eficácia está presente em todos os níveis da vida. Nesse
contexto, para que se atinja o sucesso e a felicidade, o indivíduo é desafiado e atingir a alta
auto-eficácia. Só assim as pessoas é que podem acreditar em suas capacidades de obter
sucesso em tudo que fazem.

Como mediadora do pensamento e acção, as percepções individuais de auto-eficácia são

elementos motivadores para a superação de cada um dos obstáculos interpostos em diferentes
formas da vida: dificuldade de adaptação a uma situação concreta, falta de tempo, conciliação
entre as actividades familiares, académicas e profissionais e necessidade de fluência em
outros contextos.

Indivíduos com alta auto-eficácia apresentaram motivação e resiliência no enfrentamento dos

desafios, utilizando as novas formas de aprendizado e metodologias para a estruturação do
pensamento e transferência do conhecimento. Nesse sentido, a auto-eficácia é fortalecida
quando confrontada por vários indicadores de eficácia, permitindo melhores resultados
organizacionais, aumentando o nível de exigência das equipes e propondo novas rotinas de
trabalho por meio de argumentos mais sólidos na justificativa de suas decisões. Dessa
maneira, ao contribuir em áreas específicas de trabalho, também o fazem com relação a
objectivos organizacionais mais amplos.

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4. Referências bibliográficas

Azzi, A.G. (2014). Introdução à Teoria Social Cognitiva. Série Teoria Cognitiva em Contexto
Educativo. Vol. 1. São Paulo: Casa do Psicólogo.
Azzi, R.G.; Polydoro, S.A.J. (2006). Autoeficácia proposta por Albert Bandura: algumas
discussões. Campinas: Editora Alinea.
Bass, B. (1990). From Transactional to transformational Leadership: Learning to share the
vision. Elsevier Science Publishing.
Boruchovitch, E.; Bzuneck, J.A. (2009). Motivação do aluno: Contribuições da Psicologia
contemporânea. 4ª ed. Petrólis, RJ: Vozes.
Christofoli, V; Weymer, A.S. (2022), A relação entre autoeficácia e reputação
organizacional em organizações cooperativas. Vol.21. Cad. Rio de Janeiro: EBAPE.BR.
Pajares, F.; Olaz, F. (2008). Teoria social cognitiva e autoeficácia: Uma visão geral. Porto
Alegre, Artimed.

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