Teoria Geral Da Administração

Teoria Geral da Administração
2ª edição
Teoria Geral da
Administração
Jonas Lobato
1
DIREÇÃO SUPERIOR
Chanceler Joaquim de Oliveira
Reitora Marlene Salgado de Oliveira
Presidente da Mantenedora Jefferson Salgado de Oliveira
Pró-Reitor de Planejamento e Finanças Wellington Salgado de Oliveira
Pró-Reitor de Organização e Desenvolvimento Jefferson Salgado de Oliveira
Pró-Reitor Administrativo Wallace Salgado de Oliveira
Pró-Reitora Acadêmica Jaina dos Santos Mello Ferreira
Pró-Reitor de Extensão Manuel de Souza Esteves
Pró-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa Marcio Barros Dutra
DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA

Diretora Claudia Antunes Ruas Guimarães
Assessora Andrea Jardim
FICHA TÉCNICA
Texto: Jonas Lonato
Revisão: Lívia Antunes Faria Maria e Walter P. Valverde Júnior
Projeto Gráfico e Editoração: Andreza Nacif, Antonia Machado, Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos
Supervisão de Materiais Instrucionais: Janaina Gonçalves de Jesus
Ilustração: Leonardo Siebra, Tatiana Galliac e Eduardo Bordoni
Capa: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos
COORDENAÇÃO GERAL:
Departamento de Ensino a Distância
Rua Marechal Deodoro 217, Centro, Niterói, RJ, CEP 24020-420 www.universo.edu.br
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universo – Campus Niterói
L796t Lobato, Jonas.
Teoria geral da administração / Jonas Lobato. –

Niterói, RJ: UNIVERSO, 2010.
348 p.
1. Teoria da administração. 2. Relações humanas. 3.

Comportamento organizacional. 4. Teoria dos
sistemas. 5. Administração de presas. I. Título.
CDD 658
Bibliotecária: ELIZABETH FRANCO MARTINS – CRB 7/4990
© Departamento de Ensino a Distância - Universidade Salgado de Oliveira

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, arquivada ou transmitida de nenhuma forma
ou por nenhum meio sem permissão expressa e por escrito da Associação Salgado de Oliveira de Educação e Cultura, mantenedora
da Universidade Salgado de Oliveira (UNIVERSO).
2
Informações sobre a disciplina
Carga horária: 75 horas
Créditos: 04
Ementa: Introdução ao estudo da Teoria Geral da Administração; Teorias da
Administração; Funções Administrativas.
Objetivo geral: Mostrar o perfil esperado para o administrador, as

perspectivas, a natureza de a administração ser ciência, técnica ou arte, os
antecedentes ou influências sofridas, a evolução e natureza das teorias que
compõem a Teoria Geral da Administração e as funções administrativas.
Conteúdo programático:
UNIDADE 1: INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA TEORIA GERAL DA

ADMINISTRAÇÃO
 Perfil do Administrador
 Perspectivas Profissionais
 Administração: Ciência Técnica ou Arte?
 Antecedentes da Administração
UNIDADE 2: ABORDAGEM CLÁSSICA
 Administração Científica
 Teoria Clássica
3
UNIDADE 3: TEORIAS DAS RELAÇÕES HUMANAS
 Origens da Teoria das Relações Humanas.
 As quatro fases da pesquisa de Elton Mayo.
 Liderança.
 As principais críticas dirigidas à Teoria de Relações Humanas.
UNIDADE 4: TEORIA DA BUROCRACIA
 Max Weber (1864-1920).
 Uma noção de Burocracia.
 Críticas à Teoria da Burocracia.
UNIDADE 5: TEORIA COMPORTAMENTAL
 Origens da Teoria Comportamental.
 Concepções da Teoria Comportamental.
 Conflito entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais.
 Teorias da motivação.
 Estilos de administração.
 Críticas à Teoria Comportamental.
 Dimensões bipolares da Teoria Comportamental.
UNIDADE 6: TEORIA ESTRUTURAL
 Origens da Teoria Estruturalista.
 A abordagem quanto à organização.
 As características do homem organizacional segundo os

estruturalistas.
4
 Tipos de poder como forma de controle para a obtenção da

disciplina.
 Tipos de organizações conforme as formas de utilização do poder.
UNIDADE 7: TEORIA DE SISTEMAS
 Origem da Teoria dos Sistemas.
 O que é um sistema?
 Classificação dos sistemas.
 Características das organizações como Sistemas Abertos abordadas

por Katz e Kahn (1970).
 Conceitos importantes surgidos com a Teoria dos Sistemas.
 Principais críticas ou comentários sobre a Teoria de Sistemas
UNIDADE 8: TEORIA NEOCLÁSSICA
 Origens da Teoria neoclássica.
 Biografia de Peter F. Drucker, o pai da Teoria Neoclássica.
 Administração para Peter F. Drucker.
 Características da Teoria Neoclássica.
 Princípios de organização assumidos pela Teoria Neoclássica.
5
UNIDADE 9: TEORIA DA CONTINGÊNCIA

 Origens da Teoria da Contingência.
 Tipologia de tecnologia de James D. Thompson.
 Novas abordagens de Desenho Organizacional.
 Abordagens em Redes (rede dinâmica ou organizações virtuais).
 As principais críticas dirigidas à Teoria da Contingência.
UNIDADE 10: FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
 Planejamento.
 Organização.
 Controle.
Referências:
Bibliografia Básica:
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. 7ª ed.

Rio de Janeiro: Campus, 2001.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: Da

Escola Científica a Competitividade em Economia Globalizada. São Paulo: Atlas,
1997.
Bibliografia Complementar:
KATZ, Daniel; KAHN, L. Robert. Psicologia Social das Organizações. São

Paulo: Atlas, 1967.
MONTANA, J, Patrick; CHARNOV, H. Bruce. Administração. 2ª edição. São

Paulo: Saraiva, 2003.
TAYLOR, W. Frederick. Princípios de Administração Científica. 7ª edição. São

Paulo: Atlas, 1978.
6
Palavra da Reitora
Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo,

exigente e necessitado de aprendizagem contínua, a Universidade Salgado de
Oliveira (UNIVERSO) apresenta a UNIVERSO Virtual, que reúne os diferentes
segmentos do ensino a distância na universidade. Nosso programa foi
desenvolvido segundo as diretrizes do MEC e baseado em experiências do gênero
bem-sucedidas mundialmente.
São inúmeras as vantagens de se estudar a distância e somente por meio

dessa modalidade de ensino são sanadas as dificuldades de tempo e espaço
presentes nos dias de hoje. O aluno tem a possibilidade de administrar seu próprio
tempo e gerenciar seu estudo de acordo com sua disponibilidade, tornando-se
responsável pela própria aprendizagem.
O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que

permite que alunos e professores, fisicamente distanciados, possam estar a todo
momento ligados por ferramentas de interação presentes na Internet através de
nossa plataforma.
Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores

especializados nessa modalidade de ensino, em que a clareza e objetividade são
fundamentais para a perfeita compreensão dos conteúdos.
A UNIVERSO tem uma história de sucesso no que diz respeito à educação a

distância. Nossa experiência nos remete ao final da década de 80, com o bem-
sucedido projeto Novo Saber. Hoje, oferece uma estrutura em constante processo
de atualização, ampliando as possibilidades de acesso a cursos de atualização,
graduação ou pós-graduação.
Reafirmando seu compromisso com a excelência no ensino e compartilhando

as novas tendências em educação, a UNIVERSO convida seu alunado a conhecer o
programa e usufruir das vantagens que o estudar a distância proporciona.
Seja bem-vindo à UNIVERSO Virtual!
Professora Marlene Salgado de Oliveira
Reitora
7
Sumário
1. Apresentação da disciplina ....................................................................................................... 09
2. Plano da disciplina ........................................................................................................................ 10
3. Unidade 1 – Introdução ao Estudo da Teoria Geral da Administração ................. 12
4. Unidade 2 – Abordagem Clássica da Administração .................................................... 32
5. Unidade 3 – Teoria das Relações Humanas ....................................................................... 85
6. Unidade 4 –.Teoria da Burocracia ......................................................................................... 106
7. Unidade 5 – Teoria Comportamental................................................................................... 126
8. Unidade 6 – Teoria Estruturalista ........................................................................................... 156
9. Unidade 7 – Teoria de Sistemas .............................................................................................. 174
10. Unidade 8 –. Teoria Neoclássica ............................................................................................. 200
11. Unidade 9 – Teoria da Contingência..................................................................................... 236
12. Unidade 10 – Funções Administrativas ............................................................................... 261
13. Considerações finais..................................................................................................................... 336
14. Conhecendo o autor .................................................................................................................... 338
15. Referências ....................................................................................................................................... 339
16. Anexos ................................................................................................................................................ 341
8
Apresentação da Disciplina
Caro aluno,
Seja bem-vindo à disciplina Prática I.
Inicialmente, parabéns por ter escolhido o Curso de Administração, já que fez a

opção por uma das profissões que mais crescem no país. Nosso curso tem como
um de seus diferenciais a relação teoria e prática.
Nesse sentido, a disciplina de Prática I apresenta, como proposta, a

concretização dessa relação a partir de conteúdos aplicáveis no seu dia-a-dia. As
demais disciplinas do curso, embora ainda não estudadas por você, serão
exploradas na Prática I de forma introdutória.
Abordaremos temas relativos ao mercado de trabalho do administrador bem

como suas habilidades e competências. Essa temática se torna importante para o
entendimento do papel do administrador, que é o de promover mudanças e
transformações organizacionais, contribuindo para o desenvolvimento de um
mundo melhor. O desenvolvimento está intimamente ligado à geração e
distribuição de riquezas de forma sustentável.
Tendo em vista essa abordagem, crítica e, ao mesmo tempo, prática,

procuramos desenvolver essa disciplina, que vai além do que, nesse exato
momento, você domina sobre administração. Partimos do pressuposto de que,
através da leitura, análise crítica e posicionamento que você tomará, o domínio do
conteúdo será uma prazerosa viagem, que começará agora.
Qualquer dúvida não hesite em nos contatar. Durante sua jornada na

disciplina Prática I estaremos prontos para ajudá-lo.
Esperamos que tenha sucesso!
9
Plano da Disciplina
A disciplina Prática I não se iguala às demais disciplinas do Curso de

Administração. Ela tem uma forma específica e peculiar de ser conduzida, ou seja,
ela não obedece a uma seqüência linear de conteúdos. Nossa disciplina, aqui, é um
diferencial. Ela trabalha com uma abordagem teórico-prática e busca, nos vários
conceitos, técnicas e ferramentas, sua base fundamental. É por isso que, em
determinados momentos, parecerá que estamos trabalhando conteúdos de outras
disciplinas. Isso é verdade na medida em que buscarmos a base teórica mas, ao
mesmo tempo, estaremos trabalhando com conceitos aplicáveis.
OBJETIVOS GERAIS:
Estimular e desenvolver a capacidade administrativa bem como a consciência

sobre a importância da profissão do Administrador no Mercado de Trabalho e suas
implicações dentro das Organizações e na Sociedade, apoiando-se na interação
entre as disciplinas do período e as empresas. Seu principal foco é relacionar a
teoria com a prática empresarial.
O conteúdo programático foi dividido em quatro unidades que versarão desde

as questões relativas ao mercado de trabalho do administrador até a orientação de
carreira e seu projeto de vida.
Segue apresentação de cada unidade:
UNIDADE 1: O MERCADO DE TRABALHO DO ADMINISTRADOR
Objetivos:
Oferecer condições ao aluno para que ele possa:
- contextualizar conceitos inerentes à profissão de administrador;
- identificar o ambiente de trabalho do administrador;
- identificar habilidades e atitudes necessárias à profissão de administrador.
10
UNIDADE 2: O PAPEL DO ADMINISTRADOR NAS ORGANIZAÇÕES
Objetivos:
Oferecer condições ao aluno para que ele possa:
- ser pró-ativo diante do ambiente organizacional;
- conceituar e entender a visão sistêmica;
- identificar e compreender os objetivos organizacionais;
- compreender as implicações éticas da atuação profissional.
UNIDADE 3: AS BASES CIENTÍFICAS DA ATUAÇÃO DO ADMINISTRADOR
Objetivos:
Oferecer conhecimentos ao aluno para que ele possa:
- identificar as principais terminologias utilizadas em administração;
- identificar as variáveis básicas da Teoria Geral da Administração;
- identificar as principais funções do administrador em uma Organização e

seu caráter sistêmico.
UNIDADE 4: ORIENTAÇÃO PARA A CARREIRA DE ADMINISTRADOR
Objetivos:
Oferecer conhecimentos ao aluno para que ele possa:
- identificar possibilidades de atuação na carreira de administrador;
- elaborar seu currículo profissional.
11
1 Introdução ao estudo da
Teoria Geral da
Administração
O perfil do profissional que exerce a profissão de Administrador.
O que se espera do futuro Administrador.
Campos privativos do Administrador.
Perspectivas profissionais.
A Administração é Ciência, Técnica ou Arte?
Antecedentes da Administração.
12
Nesta primeira unidade, estudaremos a introdução ao estudo de Teoria Geral

da Administração, envolvendo: o perfil do profissional que exerce a profissão de
Administrador; quem emprega os administradores; o porquê da escolha do curso;
o que se espera do futuro Administrador - os conhecimentos, as habilidades,
competências, atitudes e os campos privativos do administrador; as perspectivas
profissionais; questionaremos se a Administração é ciência, técnica ou arte. E ainda
veremos os antecedentes da Administração.
OBJETIVOS DA UNIDADE:
Conhecer o perfil atual do profissional de administração; as características do

empregador; o que se exige de conhecimentos; as habilidades, competências,
atitudes e os campos privativos do administrador; a natureza da Administração,
ciência, técnica ou arte? Os antecedentes históricos da Administração.
PLANO DA UNIDADE:
 O perfil do profissional que exerce a profissão de Administrador.
 O que se espera do futuro Administrador.
 Campos privativos do Administrador.
 Perspectivas profissionais.
 A Administração é Ciência, Técnica ou Arte?
 Antecedentes da Administração.
Bons estudos!
13
O perfil do profissional que exerce a profissão da

Administrador
Em relação ao perfil do administrador, ao que se espera do administrador, às
perspectivas profissionais e aos campos privativos do administrador, você está
lidando com dados oficiais de mercado em relação ao Brasil, extraídos do trabalho
produzido pelo Conselho Federal de Administração e organizada pelo seu
presidente, prof. adm. Rui Otávio B. de Andrade e equipe, Pesquisa Nacional:
Perfil. Formação, atuação e Oportunidades de Trabalho do Administrador.
(Verificar) É importante salientar que esta pesquisa, de caráter nacional, foi obtida
através de questionário recebido de 115.623 respondentes. As questões
relacionadas às habilidades, competências, atitudes e conhecimentos, admitiam
mais de uma resposta, por isto sua soma será superior a 100%.
O perfil do administrador
A maioria:
 São do sexo masculino, casados e sem dependentes;
 Estão na faixa etária de até 30 anos;
 São egressos de universidades particulares;
 Concluiu o curso de administração entre 2000 e 2005.
 Recebem de 6 a 20 salários mínimos;
 Trabalha nos setores de serviços, indústria e em órgãos públicos
Fonte: CFA, Pesquisa Nacional:Perfil, Formação, Atuação e Oportunidades de Trabalho do Administrador. 2006.
14
Quem emprega os administradores
A maioria :
 São proprietários.
 Atua na área de Administração Geral.
 O faturamento apurado foi de R$ 121.000,00 a R$ 1.200.000,00.
 Seu quadro de pessoal é de até 10 empregados, sendo que mais de

50% têm curso universitário e destes 5% são administradores.
 Até 5% dos administradores ocupam cargos de presidência, diretoria

ou gerência.
Fonte: CFA, Pesquisa Nacional: Perfil, Formação, Atuação e Oportunidades de Trabalho do Administrador. 2006
O porquê da escolha do curso
As principais respostas:
 24,97% afirmaram que o motivo principal foi o seu PROJETO

PROFISSIONAL (abrir empresa, ampliar negócio, carreira, etc.);
 21,52 % visaram a uma FORMAÇÃO GENERALISTA E ABRANGENTE;
 15,81 % dos administradores pesquisados escolheram cursar

Administração por VOCAÇÃO.
Fonte: CFA, Pesquisa Nacional: Perfil, Formação, Atuação e Oportunidades de Trabalho do Administrador. 2006.
O que se espera do futuro Administradror
Conhecimentos, Habilidades, competências e atitudes indicadas por

administradores, professores e empregadores.
15
 Conhecimentos
Os conhecimentos necessários aos Administradores e oferecidos aos alunos

pelas universidades, destacam-se os conhecimentos relacionados a “administração
de pessoas” e “financeira e orçamentária”:
Administração de pessoal /equipe. 62,19%
Administração Financeira e Orçamentária. 60,12%
Administração Estratégica. 57,45%
Visão ampla, profunda e articulada de conjunto das

54,60%
áreas de conhecimento.
Administração de vendas e marketing 51,90%
Fonte: CFA, Pesquisa Nacional: Perfil, Formação, Atuação e Oportunidades de Trabalho do Administrador. 2006
16
 Habilidades
Nas habilidades, destaca-se a “visão do todo” como imprescindível na

formação do administrador e o “ relacionamento interpessoal”, o que remete ao
quadro anterior que apontava a gestão de pessoas, como principal conhecimento
específico necessário ao administrador:
Visão do todo. 74,04%
Relacionamento interpessoal 71,50 %

Adaptação e transformação. 61,79%
Liderança. 61,07%
Criatividade e inovação. 55,37%
 Competências
“Identificar problemas, formular e implantar soluções” é a principal

competência exigida dos administradores:
Identificar problemas, formular e implantar soluções. 71,19%
Desenvolver raciocínio lógico, crítico e analítico sobre a 63,13%%

realidade organizacional.
Assumir o processo decisório das ações de planejamento, 60,50%%

organização, direção e controle.
Desenvolver e socializar o conhecimento alcançado no 54,91%%

ambiente de trabalho.
Elaborar e interpretar cenários 46,80%
17
 Atitudes
Como não poderia deixar de ser, o “comportamento ético” é a atitude

sinalizada como a mais importante para o profissional de administração:
Comportamento ético. 75,21%
Profissionalismo. 73,05%
Comprometimento. 71,16%
Aprendizado contínuo. 69,61%
Atitude empreendedora / iniciativa. 62,32%
CAMPOS PRIVATIVOS DO ADMINISTRADOR
Fonte: CFA, ANGRAD, FIA/USP. Pesquisa: o Administrador e o Mercado de Trabalho 2003.
18
Perspectivas profissionais – Uma pesquisa recente
CFA, 13/04/2006
Alunos de Administração sofrem menos com o desemprego
A Pesquisa Mensal de Emprego do Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatística (IBGE), publicada em fevereiro, aponta que 46,3% dos desempregados
do país estão na faixa dos 16 a 24 anos. Destes, 20,3% buscam sua primeira
oportunidade de emprego. Em contraste com a realidade nacional, 47,5% dos
estudantes de Administração que se formam já estão atuando na área, segundo
dados elaborados pelo Observatório Universitário com base no Provão do
Ministério da Educação de 2003.
Nos últimos anos, os investimentos em tecnologia e automação

reduziram o número de vagas na indústria. E os setores de serviço e comércio não
se expandiram o suficiente para absorver toda a mão-de-obra excedente. Dessa
forma, os mais criativos e especializados conseguiram uma maior inserção no
mercado de trabalho ou passaram a montar seus próprios negócios. Este dado é
constatado pelo Observatório Universitário, que aponta que 17,3% dos estudantes
de Administração buscam abrir empresas depois da conclusão do curso de
bacharelado.
Os jovens em busca de sua primeira oportunidade necessitam de cursos

de qualificação profissional para conseguir uma chance. Esta informação
demonstra que a alta taxa de estudantes da área inseridos no mercado de trabalho,
apontada pelo Observatório Universitário, está relacionada com a formação
generalista do profissional, que prima por uma base sólida de conteúdos –
conhecimentos científicos, técnicos, culturais e práticos. Estes dados serão
comprovados no dia 12 de novembro, quando o Exame Nacional de Desempenho
de Estudantes (Enade, 2006), avaliará pela primeira vez, os alunos dos cursos de
bacharelado em Administração.
19
A Administração é ciência, técnica ou arte?
Não encontraremos uma posição unânime entre os autores, mas vejamos a

posição de um autor consagrado, Chiavenato (1998, p.11-12) [...] “pelo que vimos a
respeito do conteúdo da arte, concluímos que é impossível considerar a
administração uma arte, pois nela não cabem vivências espirituais nem as
interpretações subjetivas da realidade”; [...] “A administração é uma ciência que
estuda as organizações e as empresas com fins descritivos para compreender seu
funcionamento, sua evolução, seu crescimento e seu comportamento. Neste
sentido, como ciência, a administração gera teorias e hipóteses que permitem uma
abordagem prescritiva e normativa intimamente vinculada à técnica de
administração, que trata de conduzir as organizações e empresas aos objetivos
visados. Sem a técnica, sem o conhecimento, do que está acontecendo, ela passa a
ser um ensaio meramente empírico e não científico. Assim, Ciência e técnica de
administração atuam de forma complementar e interativa: o campo explicativo da
ciência alimenta a técnica; dos progressos da técnica surge a realimentação para o
campo da avaliação e redefinição das explicações científicas. Estes revertem logo
ao campo explicativo e aprofundam, reorientam ou recriam o conhecimento
científico”.
Antecedentes da Administração
Ao longo do tempo, a Administração foi sofrendo a influência de várias fontes,

dentre elas podemos considerar:
 dos filósofos;
 da organização da igreja católica;
 da organização militar;
 da revolução industrial;
20
 dos economistas liberais e
 dos pioneiros da administração, a exemplo dos atores da

Abordagem Clássica: Administração Científica e Teoria Clássica da
Administração.
 Filósofos (Século A. C.)
Platão - Contribuição para a Administração Pública. Considerou as três formas

de Administração Pública:
1. Monarquia (uma pessoa governa);
2. Oligarquia (uma elite governa);
3. Democracia (o povo governa).
Descartes - criou o método cartesiano cujos principais fundamentos são:
1º - Princípio da análise
“Dividir cada dificuldade em tantas partes Método cartesiano: Descartes

quantas sejam possíveis e se tornem necessárias, institui a dúvida: Constituindo o
para sua melhor solução.” Ceticismo Metodológico onde
2º - Princípio da síntese duvida-se de cada idéia que pode
ser duvidada. Neste método só se
“Conduzir ordenadamente os nossos
pode dizer que existe aquilo que
pensamentos, começando pelos objetos mais possa ser provado.
simples e fáceis de conhecer para ascendermos,
gradualmente, aos mais complexos e difíceis”;
21
3º - Princípio da enumeração
“Fazer, em tudo, recontagens tão completas e revisões tão gerais que se fique
seguro de nada haver omitido”.
 Igreja Católica
Contribuição quanto à forma de constituição de sua estrutura organizacional,

conhecida como estrutura organizacional em linha.
 Revolução Industrial (Séculos XIX e XX)
Contribuição em relação ao avanço da tecnologia nos processos produtivos;

aos desenvolvimentos do transportes, do aumento das populações nas cidades e
da necessidade de criar meios de aumento do volume de produção para atender a
um consumo em massa.
 Economistas Liberais (Século XVIII)
Corresponde à época de maior desenvolvimento da economia capitalista,

quando se estabeleceu a idéia da livre concorrência, do confronto de objetivos
entre capital e trabalho, sendo representativa a obra de Adam Smith “A Riqueza
das Nações”.
Agora que você domina as informações básicas sobre a profissão de

administrador, a natureza da Administração, ciência, técnica ou arte e seus
antecedentes históricos, vamos para o próximo passo, ou seja, estudar a segunda
unidade: A abordagem clássica da administração.
DICA
Qualquer dúvida sobre a profissão, legislação e o Curso, a pessoa mais

indicada para orientá-lo é o Coordenador do Curso, converse com ele! Ele
vai gostar de falar com você!
22
LEITURA COMPLEMENTAR
 Sobre os primórdios da administração, influências, ciência e

arte, e habilidades, leia em a Parte 1 “Administração: uma visão
Geral” ANDRADE, Rui O. & AMBONI Nério. Teoria Geral da
administração. Edição. Local de publicação: M. Books, ano de
publicação. Total de páginas
 Sobre a Pesquisa Nacional, procure a revista na biblioteca da

Universidade.
LINK
 Você também poderá ter acesso à pesquisa Nacional no site

do Conselho Federal de Administração: www.cfa.org.br.
 Consulte também no site, os campos privativos do administrador; no

link formação profissional veja a bibliografia básica ideal ao curso e
as Diretrizes curriculares Nacionais do Curso de Administração; no
link legislação: veja a Lei 4769, de 09/09/65, que dispõe sobre o
exercício da profissão de administrador e criou no Brasil a profissão
que até então não era regulamentada.
É HORA DE SE AVALIAR!
Não esqueça de realizar as atividades desta unidade de estudo,

presentes no caderno de exercício! Elas irão ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de
proporcionar sua autonomia no processo de ensino-aprendizagem. Caso prefira,
redija as respostas no caderno e depois as envie através do nosso ambiente virtual
de aprendizagem (AVA) .Interaja conosco!
23
Ao resolver os exercícios, caso você apresente mais de um erro, é sinal de

que precisa aprimorar o seu nível de compreensão de texto, de que precisa
aumentar a sua atenção ou freqüência na leitura ou as duas coisas. Aliás, este é o
desafio permanente para todos nós, ler cada vez mais para aumentar o nosso nível
de compreensão. Vamos para a Unidade II estudar a abordagem clássica da
administração.
24
Exercícios unidade 1
1- Entre os campos de atuação do administrador não podemos considerar:
a) administração de material (estoques de matérias-primas, produtos acabados,

compras, armazenagem, movimentação, etc.).
b) planejamento econômico do país.
c) administração mercadológica (pesquisa de marketing, segmentação de

mercado, concorrência, posicionamento, imagem institucional, lançamento
de produtos, análise e fixação de preços, divulgação de produtos,
distribuição,vendas, etc.).
d) administração da produção (planejamento e controle da produção).
e) administração financeira (busca e aplicação de recursos monetários, análise

das demonstrações financeiras, etc.).
2 - Em relação aos antecedentes da Administração, conforme o nosso texto

introdutório, a administração veio recebendo fundamentalmente a influência de
várias fontes para efeito de consolidação. Entre essas fontes NÃO podemos incluir:
a) filósofos.
b) igreja católica.
c) revolução industrial.
d) economistas liberais.
e) os historiadores.
25
Baseando-se apenas no texto abaixo, responda à questão 3.
A Fábrica de Alfinetes
Ao visitar uma fábrica de alfinetes, o economista liberal, Adam Smith observou:

“Um operário desenrola o arame, um outro o endireita, o terceiro o corta, um
quarto faz as pontas, um quinto a afia nas pontas para a colocação da cabeça do
alfinete; para fazer uma cabeça de alfinete requerem-se 3 a 4 operações diferentes;
montar a cabeça já é uma operação independente, alvejar os alfinetes é outra, a
própria embalagem dos alfinetes também constitui uma atividade independente”.
Assim, a atividade de fabricar um alfinete está dividida em aproximadamente 18
operações distintas, as quais em algumas manufaturas são executadas por pessoas
distintas, ao passo que em outras , o mesmo operário às vezes executa 2 ou 3
delas”.
(Smith, Adam- A Riqueza das Nações. São Paulo. Editor Victor Civita, 1983, p.42)
3 - Identifique entre as alternativas abaixo, a que retrata fundamentalmente o que

foi observado por Adam Smith:
a) a produtividade do trabalhador - maior produção por período de tempo.

b) a autonomia de cada operário poder optar por fazer um trabalho inteiro, do
início até o fim.
c) competitividade dos operários, à medida que cada um desejará produzir mais
do que o outro.
d) fragmentação de um trabalho inteiro (fabricar alfinete do início ao fim), ou
seja, a divisão do trabalho em várias tarefas realizadas por operários
diferentes.
e) aumento da satisfação de cada operário por saber fabricar completamente um
alfinete.
26
Baseando-se apenas no texto abaixo, responda às questões 4 e 5.
“Vi uma pequena manufatura desse tipo, com apenas 10 empregados, e na

qual alguns desses executam 2 ou 3 operações diferentes. Essas 10 pessoas
trabalhando conjuntamente, cada um realizando uma a duas tarefas necessárias à
fabricação de um alfinete, no final de um dia conseguiam produzir 48.000 alfinetes.
De outro modo, se cada um dos empregados trabalhasse isoladamente, sem ter
sido treinado, não conseguiria produzir 20, ou mesmo um alfinete por dia”.
4-Identifique entre as alternativas abaixo, a que retrata a conclusão fundamental a

que chegou Adam Smith:
a) aumento da produtividade do trabalhador, por poder executar sozinho ou

isoladamente todas as tarefas necessárias à produção completa de um
alfinete.
b) redução da produtividade, devido à subdivisão de um trabalho inteiro em

várias tarefas perfeitamente identificáveis.
c) aumento da autonomia de cada operário por poder ter a iniciativa de fazer

o trabalho inteiro da maneira que preferissem.
d) o trabalhador não precisa ser treinado.
e) aumento da produtividade, devido à subdivisão de um trabalho inteiro em

várias tarefas perfeitamente identificáveis.
27
5 - Do princípio da “Divisão do Trabalho”, denominado pelo filósofo e economista

liberal Adam Smith, aplicado a um grupo de trabalhadores numa determinada
fábrica, podemos concluir que:
a) cada operário no estágio anterior, antes da prática da divisão do trabalho,

produzia isoladamente e proporcionalmente mais unidades quando
comparado com a produção dele mesmo, quando submetido ao princípio
da divisão do trabalho, trabalhando conjuntamente com outros operários.
b) cada operário quando submetido ao princípio da divisão do trabalho

produzia mais quando participava de um conjunto de operários, onde cada
qual realizava uma parte de um trabalho inteiro, do contrário não estaria
sequer, realizando um trabalho ou um produto por inteiro.
c) embora se sentido mais realizado por realizar apenas uma parte de um

trabalho completo, o operário ficou menos especializado no que faz
quando submetido ao princípio da divisão do trabalho.
d) não houve relação direta entre divisão do trabalho e especialização do

operário na realização da tarefa específica a ele destinada.
e) a divisão do trabalho é que resultou da especialização do operário e não o

contrário.
Baseando-se apenas no texto abaixo, responda às questões 6 e 7
Segundo Adam Smith “Esse grande aumento da quantidade pelo trabalho ,

em conseqüência da divisão do trabalho, o mesmo número de pessoas é capaz de
realizar, é devido a três circunstâncias distintas: em primeiro lugar, devido a maior
28
destreza existente em cada trabalhador; segundo, à poupança daquele tempo, que

geralmente seria costume perder ao passar de um tipo de trabalho para outro;
finalmente, à invenção de máquinas que facilitam e abreviam o trabalho,
possibilitando a uma única pessoa fazer o trabalho que, de outra forma, teria que
ser realizado por muitas”.
6 - Segundo Adam Smith, uma das circunstâncias favoráveis ao aumento de

produtividade foi o(a):
a) invenção de máquinas.
b) estilo de chefia ou liderança adotado pelos supervisores.
c) aumento do número de operários na fábrica.
d) contratação de mais operários.
e) aumento de tempo para a fabricação de alfinetes.
7 - O texto menciona tarefas intermediárias, que são aquelas executadas

obrigatoriamente pelo operário quando tem que realizar todas as tarefas
necessárias à conclusão de um trabalho pelo método tradicional. Por exemplo: ao
ter que executar uma tarefa, ele mesmo caminha, procura o material, separa,
transporta, procura a ferramenta, pega a ferramenta, inicia a tarefa, executa,
conclui, passa por tarefas intermediárias até iniciar a próxima tarefa e assim por
diante até concluir o trabalho inteiro.
29
Em relação às tarefas intermediárias, quando executadas pelo mesmo operário que

execute uma tarefa produtiva, elas influenciam na:
a) redução do tempo de execução de cada tarefa.
b) aumento da produtividade.
c) redução do custo de fabricação.
d) aumento do tempo de execução de cada tarefa.
e) melhoria da especialização do operário.
8 - Em relação ao princípio da “divisão do trabalho”, o modelo “fábrica de

alfinetes” significa:
a) o funcionamento de uma fabricação tradicional.
b) o desempenho de uma fabricação rudimentar.
c) referencial exemplar.
d) funcionamento de uma fabricação improvisada.
e) um sistema de fabricação em que o operário tem livre iniciativa para

trabalhar.
Leia o texto abaixo, para responder às questões 9 e 10.
A Kimóvel Ltda é uma empresa que está iniciando a fabricação de móveis

padronizados em grande escala, destinados ao mercado de massa. Seus produtos
principais são: mesas para escritórios e mesas com suporte para o conjunto:
computador e impressora, de uso residencial.
30
A empresa contratou 5 marceneiros e 4 auxiliares do tipo “faz tudo”, para

cada um, num total de 20 auxiliares. Cada marceneiro é responsável pela fabricação
de um único tipo de mesa. Ele inicia e executa todas as tarefas necessárias para a
fabricação de uma mesa, com ajuda de seus auxiliares.
9 -Considerando o que foi observado por Adam Smith na fábrica de alfinetes, o que
está certamente acontecendo na empresa Kimóvel Ltda em relação ao tipo de
processo de fabricação utilizado, e a influência em relação ao tempo necessário
para a fabricação de cada mesa, e na produtividade de cada marceneiro e
respectivos auxiliares ?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
10 - Que decisão deverá ser tomada pelos sócios da Kimóvel Ltda, de modo a
reduzir o tempo de fabricação de cada mesa e conseqüentemente obter maior
eficiência e produtividade na fábrica?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
31
2 Abordagem clássica da
Administração
A Administração Científica.
Principais críticas dirigidas a Teoria da Administração Científica.
Idéias novas trazidas pela Teoria Administração Científica.
A Teoria Clássica – Fayolismo.
Principais críticas dirigidas a Teoria Clássica.
Idéias novas trazidas pela Teoria Clássica.
32
Nesta unidade, estudaremos a abordagem clássica da Administração que se

subdivide em duas partes: Administração Científica e Teoria Clássica. Na primeira,
estudaremos as origens e a biografia de Frederick W. Taylor, os fundamentos da
Administração Científica e seus princípios, as contribuições da Administração
Científica, a organização racional do trabalho, as experiências de Henry Ford e as
principais idéias e críticas. Na segunda, seremos apresentados à biografia e às
contribuições de Henri Fayol, às seis funções da empresa e funções administrativas,
à definição de administração, à importância relativa das diversas capacidades do
pessoal das empresas, aos princípios gerais de administração, aos elementos da
administração, às principais idéias e críticas.
 identificar as condições que possibilitaram o surgimento da

Administração Científica, seus fundamentos e suas contribuições.
PLANO DA UNIDADE
 A Administração Científica.
 Principais críticas dirigidas a Teoria da Administração Científica.
 Idéias novas trazidas pela Teoria Administração Científica.
 A Teoria Clássica – Fayolismo.
 Principais críticas dirigidas a Teoria Clássica.
 Idéias novas trazidas pela Teoria Clássica.
Bem-vindo à primeira unidade de estudos.
33
Administração Científica
Origens
A Administração Científica é considerada a primeira abordagem da Teoria

Geral da Administração. Sua origem se localiza no conjunto das experiências
obtidas de trabalhos efetivos, acompanhadas de estudos mediante ao emprego de
métodos empíricos sobre a realização do trabalho, em algumas fábricas
americanas, nas quais Taylor prestou trabalho durante, praticamente, toda uma
vida.
A força impulsionadora desse esforço foi a de reduzir a improvisação e o

desperdício nas fábricas, trazendo o conseqüente benefício para empregadores e
empregados. Segundo Silva (1974), ao relatar algumas palavras de Taylor no último
discurso de sua vida “o aumento da riqueza real do mundo... O aumento da
felicidade do mundo... O advento de menos horas de trabalho, a oportunidade de
melhor educação e mais recreação, de cultura artística, de música, de tudo enfim
que torna a vida digna de ser vivida se relaciona com o aumento de produção do
indivíduo”.
Vejamos, agora, uma breve biografia de Taylor, um dos

pioneiros da Administração.
 Taylor
34
Em 1874, aos 18 anos, Taylor empregou-se como aprendiz em uma pequena

fábrica de bombas de água, em Filadélfia, de onde saiu torneiro mecânico. Mais
tarde, fez carreira de engenheiro-chefe na Midvale Stell Company.
Entre 1883 e 1890, nosso pioneiro colou grau de Engenheiro Mecânico e

deixou a Midvale para trabalhar de diretor-geral da Manufacturing Investment
Company, empresa que explorava em larga escala a indústria de papel.
Três anos mais tarde, assumiu a profissão de systematizer, da qual foi criador e
primeiro titular. Nessa qualidade de systematizer, Taylor foi contatado pela
Bethlehem Steel Company, que estava interessada no seu sistema de
administração industrial e no seu método de cortar metais.
Em 1901, Taylor , resolveu dedicar sua vida à propagação gratuita de seu

sistema de administração. Até a morte, Taylor não recebeu qualquer remuneração
pelos discursos e conferências que pronunciou, artigos e livros que escreveu,
reuniões em sua própria casa, em estabelecimentos industriais e em escolas e
universidades a que compareceu para explicar os fundamentos do seu sistema.
Como última homenagem, em sua sepultura, em Philadelphia, gravaram a inscrição
‘Frederick Winslow Taylor – Pai da Administração Científica’.
VAMOS REFLETIR!
Mas por que Frederick Winslow Taylor pode ser considerado o ‘Pai
da Administração Científica’? De que forma, esse homem contribuiu
para a nossa Administração? Veremos, então!
As contribuições de Taylor para a Administração dividiram-se em dois

períodos.
35
Primeiro período de contribuições

de Frederick Winslow Taylor
Segundo Chiavenato (1999), o primeiro período

Racionalização – tornar racional;
corresponde à época da publicação do seu livro,
tornar mais eficiente, aperfeiçoar
Shop Management (Administração de Oficinas), em
(processos, métodos) para que se
1903, no qual se preocupa com as técnicas de
evitem perda de tempo e
racionalização do trabalho do operário, por meio
desperdícios.
do Estudo de Tempos e Movimentos (motion-time
Study). Taylor começou seu trabalho, junto com os AMORA, Soares. Minidicionário da
operários, decompondo os seus movimentos e Língua Portuguesa.
processos de trabalho, aperfeiçoando-os e
racionalizando-os gradativamente.
Desta forma, percebemos que a abordagem de Taylor foi direcionada para o

“fazer” e não fundamentalmente para a administração que se processa nos
escritórios, aquela que se ocupa com a área comercial (termo da época), financeira,
Administração de Pessoal, etc., conforme se ocuparão os estudiosos das próximas
teorias da Administração.
Podemos citar como contribuições de Taylor:
1. O objetivo da Administração é pagar salários altos e ter baixos custos de

produção. Para alcançar esse objetivo, a Administração deve aplicar métodos
científicos e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das
operações, os empregados devem ser cientificamente colocados em serviços
com materiais e condições de trabalho adequados, para que as normas
possam ser cumpridas e devem ser treinados para aperfeiçoar suas aptidões e
executar uma tarefa para cumprir uma produção normal.
36
“... uma atmosfera de cooperação entre

Administração e trabalhadores para
garantir esse ambiente psicológico”.
Claude (1968)
A atuação de Taylor foi pioneira e ainda hoje muitos de seus princípios são
utilizados por inúmeras empresas, apesar de ser a teoria mais severamente
criticada, dentre todas as outras, conforme abordaremos mais adiante.
Segundo período de contribuições

de Frederick Winslow Taylor
Para Chiavenato (1999), o segundo período se dá em 1911, com a publicação

do livro Princípios de Administração Científica, quando Taylor concluiu que a
racionalização do trabalho operário deve ser acompanhada de uma estruturação
geral da empresa para tornar coerente a aplicação de seus princípios. Foi nesse
período que se desenvolveu os seus estudos sobre a Administração Geral,
denominada Administração Científica, sem deixar de se preocupar com a tarefa do
operário.
Taylor não parou por aí! Para ele, a Administração Científica tinha 7
fundamentos:
1. O objetivo principal da administração deve ser o de assegurar o máximo de

prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, ao empregado;
2. Identidade de interesses de empregadores e empregados - A

Administração Científica tem, por seus fundamentos, a certeza de que os
verdadeiros interesses de ambos são que a prosperidade do empregador não
37
pode existir, por muitos anos, se não for acompanhada da prosperidade do

empregado e vice-versa, e que é preciso dar ao trabalhador e ao empregador o que
eles mais desejam. Ao primeiro, altos salários e, ao segundo, baixo custo de
produção;
VAMOS REFLETIR
Diante do que você leu acima, você concorda com Taylor? Sim?
Não?... Então, vou deixar a pergunta para mais tarde e vamos em frente!
3. Influência da produção na prosperidade de

empregadores e empregados - O objetivo mais
importante para ambos deve ser a formação e o
aperfeiçoamento do pessoal da empresa, de modo que os
homens possam executar em ritmo mais rápido e com
maior eficiência os tipos mais de trabalho, de acordo com
suas aptidões naturais;
4. Vadiagem no trabalho - O trabalhador, às vezes, faz

menos do que realmente poderia – e isso vale também
para a produção. Não mais do que um terço ou metade
de um dia de trabalho é eficientemente preenchido;
5. Ignorância dos Administradores sobre o tempo necessário para a execução

dos serviços – O patrão ignorante, em relação ao tempo para realizar os trabalhos,
auxilia o operário no objetivo de diminuir suas possibilidades de produção;
38
6. Substituição dos Métodos Empíricos por Métodos Científicos – Em cada

operação, dentre os vários instrumentos utilizados, existe sempre um melhor e
mais rápido do que os demais.
VAMOS REFLETIR
Para Taylor, esse fundamento significa substituir a improvisação

por métodos científicos. Você concorda com ele?
7. Divisão do trabalho entre a gerência e os trabalhadores - A administração

pode e deve planejar e executar muitos trabalhos dos quais os operários são
encarregados. Os atos dos trabalhadores devem ser precedidos de atividades
preparatórias que os habilitem a fazer seus trabalhos mais rápido e melhor. Cada
homem deve ser instruído diariamente e receber o auxílio cordial de seus
superiores, ao invés de ser coagido ou, em situação oposta, entregue à sua própria
inspiração. A fim de que o trabalho seja feito de acordo com leis científicas, é
necessário melhor divisão de responsabilidades entre a direção e o trabalhador.
Efeitos da Administração Científica
Não apresentamos aqui panacéia para resolver todas as dificuldades

da classe obreira e dos patrões. Como certos indivíduos nascem preguiçosos e
ineficientes e outros ambiciosos e grosseiros, como há o vício e crime,
também sempre haverá pobreza, miséria e infelicidade. Nenhum sistema de
administração, nenhum expediente sob controle de um homem ou grupo de
homens pode assegurar prosperidade permanente a trabalhadores e patrões.
A prosperidade depende de muitos fatores, inteiramente livres de controle de
grupo humano, Estado ou Nação, e assim todos passam inevitavelmente por
certos períodos e devem sofrer um pouco. Sustentamos, entretanto, que sob a
administração científica, fases intermediárias serão muito mais prósperas,
felizes e livres de discórdias ou dissensões. Também períodos de infortúnios
serão em menor número, mais curtos e menos atrozes. E isso se tornará
39
particularmente verídico no país, região ou Estado que em primeiro lugar

substituir a administração empírica pela administração científica. O autor está
plenamente convencido de que esses princípios tornar-se-ão de uso geral, no
mundo civilizado, mais cedo ou mais tarde e, quanto mais cedo, tanto melhor
para todos.
(Taylor )
Princípios de Administração Científica

ou Administração das Tarefas
Veja o quadro a seguir: a proposta da Administração Científica de Taylor para

substituir a Administração Tradicional (Iniciativa e Incentivo).
Comparação da Administração Tradicional (Iniciativa e Incentivo) com a

ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO
CARACTERÍSTICAS
(Iniciativa e Incentivo) (Científica)
Responsabilidade pela Quase toda é do Divisão eqüitativa entre direção e
execução do trabalho. trabalhador. operário.
Orientação pessoal e Orientação da Administração.

empírica do trabalhador. A gerência deve reunir todos os
conhecimentos tradicionais até
Orientação para a então utilizados pelos
execução da tarefa. A administração se esforça trabalhadores e classificá-los,
para obter iniciativa do tabulá-los e reduzi-los a muitas
trabalhador para produzir, normas, leis e fórmulas úteis aos
o que raramente trabalhadores para a realização do
consegue. trabalho diário.
40
Requer uma sala com livros,

anotações de rendimentos
Uso dos dados
Não existe. máximos e uma mesa para o
científicos.
planejador de tarefas, que não é o
trabalhador.
É o mesmo para planejar Um homem da direção para
O homem para planejar e
ao seu critério e também planejar e o operário para executar,
executar as tarefas.
para executar. sob relação cordial e cooperativa.
A forma mais econômica, mediante
a divisão do trabalho
Como planejar a (especialização), em cada operação
Empirismo.
execução da tarefa? mecânica, precedida de vários
estudos preparatórios, realizados
por outros homens – Padronização.
1º - Encontrar de 10 a 15
trabalhadores hábeis, de várias
empresas e regiões e fazer o
trabalho que vai ser analisado;
2º - Estudar o ciclo das operações
ou movimentos e os instrumentos
que cada um desses homens
emprega;
Estudo dos tempos e 3º - Estudar com o cronômetro o
Empirismo.
movimentos. tempo para cada movimento e
escolher os meios mais rápidos;
4º - Eliminar todos os movimentos
falhos, lentos e inúteis;
5º - Afastar todos os movimentos
desnecessários, reunir em um ciclo
os movimentos melhores e mais
rápidos, assim como os melhores
instrumentos.
Os homens selecionam-se
Seleção de pessoal. para realizar as tarefas na Seleção científica do trabalhador.
empresa.
Adicional de salário quando o
Remuneração. Pagamento uniforme. trabalhador ultrapassar o maior
desempenho do trabalho comum.
Quadro organizado pelo Prof. Jonas P. Lobato, mediante cotejo das contribuições de Frederick W Taylor.
41
Em relação ao estudo dos tempos e movimentos da tabela acima, Taylor, em

suas experiências, atentou para dois percentuais: do período de tempo que o
trabalhador pode carregar peso e do período de tempo que ele deve ficar livre,
sem carregar peso. A essa constatação, ele deu o nome de “Lei da Fadiga”, o que
veremos mais detalhadamente adiante.
Outras contribuições da Administração

Científica
A Administração Científica não tem contribuições apenas de Taylor,

considerado pioneiro e o seu maior expoente, mas de outros estudiosos e também
pioneiros da Teoria Geral da Administração. É da Administração Científica que
recebemos os estudos e as publicações sobre a organização e racionalização do
trabalho.
Se pesquisarmos em Chiavenato (1999) veremos que a Organização Racional

do Trabalho (ORT) baseia-se em alguns aspectos:
1º - Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
Devemos encontrar de 10 a 15 trabalhadores de várias empresas e diferentes

regiões com habilidade para o trabalho que será analisado. Depois, estudar as
operações ou movimentos que cada homem empregará ao executar o trabalho,
como também os instrumentos usados e, com o cronômetro de parada
automática, verificar o tempo utilizado para cada movimento e, então, escolher os
meios mais rápidos de realizar as fases do trabalho. Ao final, eliminamos todos os
movimentos falhos, lentos e inúteis, afastamos os movimentos desnecessários e
reunimos em um ciclo os movimentos melhores e mais rápidos, assim como os
melhores instrumentos.
42
Para esse autor os objetivos de tempos e movimentos são:
 eliminação do desperdício;
 adaptação dos operários à tarefa;
 treinamento dos operários;
 especialização do operário;
 estabelecimento de normas de execução do trabalho.
Os estudos de tempo e movimento encontram em Frank Bunker Gilbreth

(1868-1924), engenheiro americano, e sua esposa Lilian Gilbreth os seus maiores
expoentes.
2º - Estudo da fadiga (Lei da fadiga ou do trabalho penoso)
Taylor deu início ao estudo do

esforço humano de modo a obter o
que denominou de lei da fadiga.
A fadiga é o cansaço do
trabalhador resultante da realização
de esforço em relação a um trabalho penoso.
Ele procurou mostrar isso após alguns tipos de experiências com

trabalhadores, carregando cargas com determinados pesos, 45Kg e 22kg, e os
respectivos percentuais do tempo de um dia de trabalho no qual o trabalhador
deveria trabalhar e descansar respectivamente.
43
Taylor, Gilbreth e outros estudiosos da Administração Científica, deram o

passo inicial para o desenvolvimento da moderna ergonomia - ciência responsável
pela adaptação do trabalho ao homem, ao contrário da Administração Científica,
que procurava adaptar o homem ao trabalho.
Variáveis do trabalhador. Variáveis do ambiente,

Variáveis do movimento
(dependente) equipamentos e utensílios.
1 – anatomia. 1 - qualidade dos utensílios. 1 - aceleração.
2 – musculatura. 2 – roupas. 2 – automação.
3 - combinação com outros
3 – motivação. 3 – cores.
movimentos e seqüências.
4 – credo. 4 - distrações (músicas...). 4 – custo.
5 - temperatura, refrigeração e
5 - capacidade produtiva. 5 – direção.
ventilação.
6 – experiência. 6 – iluminação. 6 – efetividade.
7 – fadiga. 7 - qualidade do material. 7 - pés-libras
8 – hábitos. 8 - recompensas e castigo. 8 - inércia momentum vencida.
9 – saúde. 9 - tamanho da carga. 9 – comprimento.
10 - recursos especiais para reduzir
10 - modo de viver. 10 – necessidade.
a fadiga.
11 – nutrição. 11 - salubridade e atrativos. 11 – caminho.
12 – tamanho. 12 – utensílios. 12 – movimento.
13 – agilidade. 13 - regulamentos sindicais. 13 – velocidade.
14 – temperamento. 14 - peso da carga.
15 – treino.
Fonte: Adaptação de A. Nogueira de Faria, A. Introdução a Administração. Rio de Janeiro: Rio Fundo, 1993.
3º - Divisão do trabalho e especialização do trabalhador
Como planejar a execução da tarefa para redução de custo e aumento de

produtividade?
44
A forma mais econômica é mediante a divisão do trabalho, visando o aumento

da eficiência mediante a especialização, em cada operação mecânica, precedida de
vários estudos preparatórios realizados por outros homens.
Conseqüentemente, o trabalhador perde a autonomia, a liberdade e a

iniciativa para escolher o método de realizar o trabalho e passa a executá-lo de
forma mecânica e repetitiva, por isso o trabalhador submetido a essa condição
passou a ser denominado de homem-máquina. Um trabalho inteiro passa a ser
fragmentado em partes para ser realizado por operações ou tarefas manuais,
simples e repetitivas (monótonas).
VÍDEO
Assistiu ao filme “Tempos Modernos” de Charles Chaplin? Não? Pois,

então, recomendo que assista. Você verá a grande crítica feita através
desse filme e identificará o que acabamos de ler.
45
4º - Desenho (design) dos cargos e tarefas Cargo: conjunto de tarefas
O estudo de racionalização em relação aos cargos se executadas de maneira cíclica

inicia sobre o modo como o cargo é desempenhado para e repetitiva.
se chegar ao modo com que ele deve ser desempenhado. Tarefa: é toda e qualquer
atividade executada por uma
pessoa no seu trabalho.
Taylor foi o primeiro a realizar tentativas para É a menor unidade dentro da
estabelecer racionalmente os cargos e as tarefas. Em divisão do trabalho em uma
seguida, ele passa a conceituar e apontar as principais organização.
vantagens da racionalização dos desenhos dos cargos: Desenhar um cargo é
especificar seu conteúdo
 Admissão de empregados com qualificações e
(tarefas), métodos de
salários mínimos, a fim de diminuir os custos de
executar as tarefas e as
produção;
relações com os demais
 Baixar os custos de treinamento;
cargos existentes.
 Diminuição de erros na execução e dos refugos
e rejeições;
 Facilidade de supervisão, melhor controle de um número maior de
subordinados;
 Aumento da eficiência do trabalhador e, conseqüentemente, maior
produtividade.
Podemos acrescentar aqui outras vantagens:
 Facilidade de balanceamento das cargas (pelo estudo da fadiga);

 Redução dos riscos dos acidentes de trabalho pela redução de atos
inseguros.
46
5º - Incentivos salariais e prêmios de produção
A partir de uma quantidade média de produção padronizada, ultrapassada, o

trabalhador receberia um pagamento adicional, “um prêmio” pela eficiência, além
do pagamento normal pelo dia de trabalho.
6º - Conceito de homo economicus
Aqui, o homem seria motivado a trabalhar por causa da fome e da necessidade

de dinheiro para viver. Assim, um pagamento adicional e os prêmios de produção
influenciariam muito os esforços de cada trabalhador na sua tarefa, fazendo com
que ele se envolvesse cada vez mais na produção. Esta visão de ‘o homem
econômico’ via no operário da época, um indivíduo limitado, preguiçoso e culpado
pelo desperdício das empresas.
7ª - Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto, etc.
Taylor, juntamente com seus seguidores, verificou que a eficiência dos

trabalhadores não se concentra somente no incentivo salarial, mas também em um
conjunto de condições trabalhistas que garantam o bem-estar físico e diminuam a
fadiga do trabalhador. Essas condições de trabalho seriam:
 Instrumentos e ferramentas adequados ao trabalho, minimizando, assim, o

esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa;
 Distribuição espacial das máquinas e equipamentos em geral, objetivando

melhores fluxos de produção;
 Um ambiente físico de trabalho com menos ruído, maior ventilação, boa

iluminação;
 Instrumentos e equipamentos especiais, a fim de reduzir movimentos

desnecessários.
47
8ª - Padronização de métodos e de máquinas

Padronização é a
Como você já deve saber, padronização vem de padrão aplicação de padrões
e este é uma medida, um critério a ser adotado. Aqui, falamos em uma organização
em padronização das máquinas e equipamentos, instrumentos ou sociedade para
de trabalho, matérias primas, etc., a fim de reduzir a diversidade obter a uniformidade
no processo produtivo e, por conseguinte, eliminar o e reduzir os custos.
desperdício, aumentando a eficiência.
9ª - Supervisão funcional
Taylor também propunha a supervisão funcional, ou seja, diversos

supervisores, cada um especializado em determinada área, possuindo, assim,
autoridade funcional.
Encerramos aqui o estudo das contribuições da Administração Científica. Mas

será que já aprendemos tudo sobre essa administração? Claro que não! Uma
Administração Científica não se faz assim, da noite para o dia, e nem somente de
contribuições. Precisamos empregar princípios para colocar tudo isso em prática. E
já que falamos em princípios... que tal falarmos um pouco sobre eles agora?
Os princípios da Administração
Científica
Segundo Chiavenato (1999), a Administração Científica possui alguns

princípios, dos quais veremos abaixo.
48
1º - Princípio do planejamento
Substituir o critério individual do operário, a improvisação, a atuação

empírico-prática pelos métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir
a improvisação pela ciência, por meio do planejamento dos métodos.
2º - Princípio de preparo (Aplicação do método racional)
Seleção e aperfeiçoamento científico do trabalhador, selecionar

cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, e prepará-los e
treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado.
Além do preparo da mão de obra, também as máquinas e equipamentos de
produção, o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e materiais.
3º - Princípio do Controle
Controlar o trabalho para certificar que está sendo executado de acordo com
as normas estabelecidas e o plano previsto.
4º - Princípio da execução
Distribuir as atribuições e as responsabilidades, para que execução do trabalho

seja feito pelos operários.
Até aqui estudamos a Administração Científica, sob o ponto de vista de um

dos seus precursores – Taylor. Daqui em diante, continuaremos o nosso conteúdo,
agora sobre o prisma de Henry Ford, o ‘Pai da produção em série’.
49
1.2. Henry Ford (1863-1947)
As experiências de Henry Ford
Por ter nascido em fazenda, Henry se preocupava em

encontrar meios de melhorar os transportes, “o carro sem
cavalos”, tendo como acontecimento mais importante de
sua vida ter encontrado um locomóvel, em 1875, na estrada
de Detroit.
Essa máquina o encantou desde o início e o levou a

estudar carros automotores. Aos dezessete anos Henry
deixou a escola e ingressou nas oficinas Drydock como
aprendiz. Apesar da dificuldade, conseguiu diplomar-se em
mecânico.
Em 1879, Ford passou a trabalhar na Westinghouse Company, como técnico

de montagem e consertos de locomóveis, mas não se agradou muito, por causa do
peso e custo das máquinas, que só os grandes fazendeiros poderiam adquirir.
Na condição de mecânico produziu, em 1893, o seu primeiro automóvel, “um

calhambeque à gasolina”. Ele era barulhento, assustava os animais, congestionava
o trânsito graças à curiosidade que causava e aos problemas com os agentes de
polícia. Foi o primeiro e durante muito tempo o único automóvel de Detroit. Tendo
percorrido nele 1.500 quilômetros, Henry depois o vendeu por 200 dólares.
Henry Ford examinou um carro alemão, Benz, exposto em Nova York em 1895,
mas não constatou nenhum aperfeiçoamento interessante, também usava correias
e era pesado. Sendo assim, no ano seguinte, construiu seu segundo carro muito
parecido com o primeiro, porém mais leve, ainda com correias como meio de
transmissão.
50
Alguns anos mais tarde Ford fundou sua primeira fábrica, que não deu certo.
Mas ele não desistiu, continuou tentando e fazendo suas pesquisas, quando em
1903 fundou a Motor Company, visando fabricar e vender carros a preços ao
alcance da população. Estabeleceu o “sistema de vendas Ford” e o “serviço Ford”.
Os carros adquiriam fama de resistentes, firmes, bem construídos. A fábrica
produzia algumas peças, mas, na verdade, era uma atividade de montagem. Seu
fundador trabalhava com a idéia de fabricar um modelo universal.
De 1905 a 1906 fabricavam-se somente dois modelos de carros: um de 4

cilindros de 2.000 dólares e outro destinado ao turismo por 1.000 dólares.
Em 1907, tendo adquirido a maioria das ações, Ford decidiu mudar o rumo dos
negócios: parou de fabricar o carro de turismo, fabricou um carro de 600 dólares e
outro de 750 dólares. Conseguiu vender 8.423 carros, significando 20% apenas
das melhores vendas anteriores. A partir dessa experiência, ele resolveu fabricar
somente um modelo. Foram vendidos 10.000 carros e adquiriu-se um novo espaço
para a construção de uma nova fábrica, introduzindo-se a Linha de produção.
Entre 1910 e 1911, já com as novas instalações de produção, foram vendidos

34.528. A partir daí se iniciou uma sistemática redução de preços. Em 1914
estabeleceu o salário mínimo de 5 dólares por dia de oito horas, quando na maioria
dos países, a jornada era de 10 a 12 horas, com salários muito mais baixos.
51
VAMOS REFLETIR!
Desculpe interromper seu raciocínio um instante, mas o que você

achou, especialmente, sobre o parágrafo acima? Ford estabeleceu um
salário mínimo de 5 dólares por 8 horas de trabalho, enquanto que em
outros países a jornada era de 10 a 12 horas e os salário bem mais
baixos. Será que ele era ‘bonzinho’ (com todo o respeito)? Ou será uma
tática para incentivar seus funcionários? Deixarei essas e outras
perguntas para você responder! Continuemos então!
Segundo Moitinho (1961), em 1915, saiu das fábricas de Ford um milhão de

carros, observando ainda os desempenhos em relação aos anos de 1926 a 1928. Em
1926 possuía 88 usinas Ford e empregava entre homens e mulheres mais de 150
mil pessoas, fabricando dois milhões de carros por ano; já em 1927 foi encerrada a
fabricação do “modelo T” (Ford de bigode) e em 1928, nos primeiros dias do ano,
foi lançado o “modelo A”, que iniciava uma nova fase dos carros da Ford.
Curiosidade:
No período de 1927 a 1930, Henry Ford desejando livrar-se do monopólio

inglês da borracha, decidiu investir no cultivo da seringueira para a obtenção do
látex na Amazônia brasileira, no Pará, às margens do Rio Tapajós. Para essa
finalidade construiu uma vila com o nome de Fordlândia, que chegou a atrair mais
de duas mil pessoas. Entretanto, esse projeto foi abandonado pela Ford em virtude
de uma praga que atacou as folhas das seringueiras. A vila Fordlândia deu lugar à
cidade de Belterra, que ainda guarda várias memórias daquela época, devido ao
estilo arquitetônico das casas e objetos trazidos dos EUA. Atualmente, constitui-se
numa área de turismo para a região.
Enquanto Taylor, Gilbreth, Anderson, Gantt e outros realizavam estudos na

condição de empregados em empresas industriais, Henry Ford pôde exercitar a
Administração na condição de empreendedor, tendo que, antes de tudo, criar um
produto viável para o mercado. Sendo assim, ele pôde nos transmitir informações
mais gerais do que as experiências obtidas apenas no espaço da fábrica.
52
Todas essas informações desse item foram extraídas de forma resumida do

Livro de Henry Ford. Princípios da Prosperidade. Rio de Janeiro: Editora BRAND,
1954, volume único, contendo seus três livros: Minha Vida e Minha Obra; Hoje e
amanhã e Minha Filosofia de Vida, especificamente do Livro Minha Vida e Minha
Obra.
Sobre: Idéias de Henry Ford

“Primeiro fazer bem o trabalho para o freguês depois receber a justa
1- Negócio. recompensa”. ”O compromisso que o fabricante constrói com o freguês
não termina no ato da venda; este ato apenas se inicia.”
2 - Métodos de “Trazer o trabalho ao operário ao invés de levar o operário ao trabalho”
Trabalho “Nenhum operário deve ter mais que um passo a dar para realizar o seu
na linha de trabalho.”
montagem.
Princípios da Montagem:
Produção em 1º Trabalhadores e ferramentas devem ser dispostos na ordem
massa para a natural da operação de modo a ter a menor distância a percorrer;
redução do preço.
2º Empregar planos inclinados ou aparelhos para transferir peças de

um trabalhador para outro, de modo que cada uma seja conduzida pelo
próprio peso, sempre para um mesmo lugar;
3º Usar uma rede de correias transportadoras das peças para que a

montagem se distribua em distâncias convenientes.
Resultados esperados:
Economia de pensamento e redução dos movimentos dos operários.
Sendo possível deve-se “fazer uma só coisa com um só movimento”.
Adotar a especialização.
Especialização. Não permitir que nenhum operário se considere fixo numa tarefa
determinada, de modo a não poder trabalhar noutra.
53
Princípio econômico - é o elemento humano que nos permite auferir

Trabalho. benefícios.
Princípio moral - é o direito que cada um tem sobre o seu trabalho.
Não há maior absurdo. A natureza os fez desiguais e toda concepção
Igualdade dos democrática que tenta igualá-los resulta em esforço que retarda o
homens. progresso. Homens capazes que dirigem as massas permitem que os
menos capazes vivam com menor esforço.
Nunca encontrei um homem completamente mau. No pior há sempre
Natureza humana. um lado bom. As pessoas, em nossas fábricas, não são aceitas ou
repelidas pelo passado.
Salário justo é o mais alto que a empresa possa pagar.
Remuneração. Em 1914 reparte parte do controle acionário com os empregados da
empresa.
O público constrói nossas indústrias consumindo nossos produtos,
Lucro. possibilitando lucro. Devemos nos obrigar a reduzir o preço como uma
espécie de retribuição a um investimento que fazem.
Fonte: FORD, Henry. Princípios da Prosperidade. Rio de Janeiro: Editora BRAND, 1954. Dados e informações
organizados pelo prof. Jonas P. Lobato.
Os três princípios básicos de Ford
Henry Ford tinha três princípios: de intensificação, economicidade e

produtividade. O primeiro trata da diminuição do tempo de duração com o
emprego dos equipamentos e matéria-prima e a rápida colocação do produto no
mercado; o segundo fala sobre a redução do estoque da matéria-prima em
transformação. A intenção é que a velocidade da produção seja rápida, tão rápida
que o produto seja pago à empresa antes mesmo do pagamento da matéria-prima;
e o terceiro princípio preza pelo aumento da capacidade de produção do operário
por meio da especialização e da linha de montagem. Assim, empresa e operário
ganham.
54
Apesar de tudo isso, algumas críticas foram dirigidas à Administração

Científica. Aliás, em todos os aspectos, temos que ver as vantagens e desvantagens,
ouvir os aplausos e as críticas. Então, vamos lá!
Críticas dirigidas à Teoria da

Segundo Chiavenato (1999), as críticas são as seguintes:
 Mecanicismo da Administração Científica
Embora a organização seja constituída de pessoas deu-se pouca atenção ao

elemento humano e concebeu-se a organização como um “arranjo rígido e estático
de peças” Katz & Kan (1970), ou seja, assim como construímos uma máquina dentro
de uma série de peças e especificações, também construímos uma organização de
acordo com um projeto. Daí, a denominação “a teoria da máquina”. Worthy (1950).
Não só para a Administração Científica, mas para toda a Teoria Clássica da
Administração.
 Superespecialização do operário
[...] “à medida que as tarefas vão se fracionando, a maneira de executá-las

torna-se padronizada”. Katz & Kan (1979). “Essas formas de organização de tarefas
não apenas privam os trabalhadores de satisfação no trabalho, mas, o que é pior,
violam a dignidade humana”. Scott (1962). O filme Tempos Modernos, que
recomendei a você anteriormente, retrata pitorescamente as agruras do operário
americano robotizado pela extrema especialização de tarefas e pelo excesso de
padronização dentro das fábricas.
55
 Visão microscópica do homem
[...] refere-se ao homem como empregado tomado individualmente,

ignorando que o trabalhador é um ser humano e social.
 Ausência de comprovação científica
[...] pretende elaborar uma ciência, sem, todavia, apresentar comprovação

científica das suas proposições e princípios. Os engenheiros americanos utilizaram
pouquíssima pesquisa e experimentação científica para comprovar suas teses. Os
aspectos mais importantes referem-se ao como e não ao porquê da ação do
operário.
 Abordagem incompleta da organização
[...] é considerada uma abordagem incompleta, parcial e inacabada, por se

restringir apenas aos aspectos formais da organização, omitindo completamente a
organização informal e, principalmente, os aspectos humanos da organização [...] é
também criticada por limitar-se aos problemas da fábrica, omitindo as demais
áreas e partes da organização.
 Limitação do campo de aplicação
As observações de Taylor e seguidores foram limitadas a problemas de

produção na fábrica não considerando os demais aspectos da vida da empresa,
como financeiros, comerciais, etc.
56
 Abordagem prescritiva normativa
[...] visualizava a organização como ela deveria funcionar, ao invés de explicar

o seu funcionamento. [...] procura padronizar situações para poder padronizar a
maneira como elas deverão ser administradas.
 Abordagem do sistema fechado
[...] visualiza as empresas como se elas existissem no vácuo ou como se fossem

entidades autônomas, absolutas e hermeticamente fechadas a qualquer influência
vinda de fora delas.
Diante das críticas dirigidas à Administração Científica, devemos proceder com

cautela e considerar determinadas condições econômicas, sociais e de
concorrência da época eram diferentes das condições atuais. Também devemos
considerar a Teoria Clássica, que teve um foco importante na busca pelo aumento
da produtividade na empresa. Após a Administração Científica, praticamente não
surgiu nenhuma teoria com proposta para aumento da produtividade e eliminação
dos desperdícios. A busca pelo aumento da produtividade só foi retomada com o
movimento da qualidade total nos anos 80, quando as empresas passaram a sofrer
uma concorrência intensa por parte dos países denominados de tigres asiáticos,
tendo o Japão como o mais atuante. E ainda, diante de qualquer das teorias ou
questões, é recomendável que ao invés de aprovar ou negar tudo, procuremos
extrair os aspectos positivos e os negativos e fazer as considerações.
57
Idéias novas trazidas pela Administração Científica
Teoria Clássica - Fayolismo
Da mesma forma que fizemos com a Administração

Científica, nos conduziremos, agora, ao estudo da Teoria
Clássica. Um dos grandes contribuidores dessa teoria foi Henri
Fayol, sobre o qual conheceremos um pouco da sua história.
58
Henri Fayol (1841-1925)
Engenheiro francês, Henri Fayol nasceu em Constantinopla, em 29 de junho de

1841. Ele graduou-se aos 19 anos, colou grau de engenheiro na Escola Nacional de
Minas de Saint-Etiene e no mesmo ano foi para a Empresa de Mineração
Commentry-Fourchambault, na qual iniciou sua carreira de engenheiro e sua obra
de criação administrativa.
Em 1866, Fayol fez-se diretor das minas de carvão Commentr e 6 anos depois
passou a dirigir cumulativamente as minas de carvão de Montircq.
Em 1888, Henri começou a exercer o cargo de diretor-geral da Cia. Commentry

Forchambault & Decazeville. Sua gestão venceu a crise em que empresa se
encontrava e restabeleceu a prosperidade.
Silva (1974) faz as seguintes considerações sobre Fayol:
Fayol construiu a sua teoria administrativa com os materiais vivos da

prática. Foi vendo administrar e administrando que vislumbrou, deduziu,
identificou e enunciou os seus princípios administrativos. As observações
de que se valeu para elaborar a sua doutrina, ele as colheu e analisou
durante mais de 50 anos, ao longo de sua longa carreira de
administrador;
[...] O mérito principal de Fayol consiste no lançamento da idéia de que a
administração pode e deve ser ensinada, e na introdução do raciocínio
experimental nos domínios da administração;
59
Teoria Clássica da Administração - A natureza

das contribuições de Henri Fayol
Fayol deu muitas contribuições para a Teoria Clássica da Administração, entre

elas estão: as 5 funções essenciais da empresa; a definição de Administração; a
importância relativa das diversas capacidades do pessoal das empresas; os
princípios gerais de Administração e seus elementos. Estudaremos agora, cada
uma delas.
As seis funções essenciais da empresa
Segundo Fayol, as seis funções essenciais da empresa são:
1. Operações técnicas: produção, fabricação, transformação;

2. Operações comerciais: compras, vendas, permutas;
3. Operações financeiras: procura e gerência de capitais;
4. Operações de segurança: proteção de bens e de pessoas;
5. Operações de contabilidade: inventários, balanços, preços de custo,
estatística, etc.;
6. Operações administrativas: previsão, organização, direção, coordenação e
controle.
Você deve estar se perguntando: como localizar as seis funções essenciais da

empresa prescritas por Fayol, nas empresas do início do século XXI? Calma, vamos
ver uma por uma!
60
1. Operações Técnicas (Fayol - produção, fabricação, transformação)
Funções Técnicas (atualmente, Funções de Produção)
3. Operações Comerciais (Fayol - compras, vendas e permutas)
Funções Comerciais (atualmente, Funções de Marketing)
61
Quando Fayol publicou seu livro em 1916, o Marketing encontrava-se em fase

de surgimento na Inglaterra e nos Estados Unidos, não sendo ainda de aplicação
corrente nas empresas americanas e nas empresas européias. No Brasil, as funções
de Marketing surgiram na década de 50, trazidas pelas empresas americanas que
aqui se instalaram na fase da industrialização. Na década de 60, já fazia parte do
curso de Administração de Empresas da EAESP-FGV (Escola de Administração de
Empresas de São Paulo) da Fundação Getúlio Vargas. A partir de meados da década
de 70, o Marketing passa a ser adotado nos cursos de Administração que passaram
a ser criados de forma mais acelerada. A disciplina era tratada por muitos sob a
denominação de “Técnicas Comerciais”. Até hoje, ainda é possível encontrarmos no
Brasil, empresas adotando a função comercial sob a denominação de gerência
comercial ou diretoria comercial.
3. Operações Financeiras (Fayol - procura e gerência de capitais)
Funções Financeiras (atualmente, Funções Financeiras)
62
A procura e gerência de capitais até um determinado limite de valor são

exercidas pela gerência financeira. Após um limite de valor, é exercida pela
diretoria financeira ou presidência da empresa, respectivamente.
A função financeira absorve as funções de gerência ou gestão de capitais,

orçamento, planejamento do lucro e controle dos custos de produção e das
despesas administrativas, comerciais e financeiras incorridas pela empresa e a
função de contabilidade, que praticamente exerce as funções consideradas por
Fayol. Exceto a contabilidade fiscal, referente à contabilização dos tributos a pagar
e pagos pela empresa, que não foi explicitada por ele.
Quanto à estatística, atualmente ela é exercida por todas as funções da

empresa.
4. Operações de segurança (Fayol - proteção de bens e de pessoas)
Funções de segurança (atualmente, Funções de Administração de Pessoas)
A função de segurança tem sido contratada sob forma de prestação de serviço

ou terceirização, com o intuito de proteger bens e pessoas. Mesmo sendo
terceirizada, normalmente ela tem se reportado ao Departamento de
Administração de Recursos Humanos (ou de pessoas), atuando na vigilância geral,
na portaria, atendendo pessoas de fora, realizando o controle das entradas, das
saídas e transporte de bens e malotes, para evitar roubos e proteger o patrimônio
da empresa.
63
Nas empresas industriais, temos a função segurança exercida sob a

denominação de Higiene e Segurança do Trabalho, no intuito de cuidar da
prevenção e das estatísticas, de evitar os atos inseguros das pessoas (provocados
pelos funcionários) e condições inseguras (existentes nos locais de trabalho).
Temos a CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes, nas empresas

em geral, com mais de 100 funcionários.
A abordagem de Fayol, apesar de ter sido no âmbito administrativo, não

explicita a função Administração de Pessoas, e sim, a capacidade requerida para as
pessoas em relação aos tipos de cargos existentes na empresa.
5. Operações de contabilidade (Fayol - inventários, balanços, preços de custo,

estatística, etc.)
Atualmente, Funções de contabilidade
As operações de contabilidade, atualmente, pertencem à função financeira da

empresa, na qual a contabilidade realiza os registros dos atos e fatos de natureza
monetária. Além disso, a função de contabilidade apura relatórios contábeis, a
exemplo do balanço patrimonial e da demonstração de resultados. Ela prepara
também estatísticas sobre tais variações de preços e custos e faz o controle dos
inventários, ou seja, o controle entre saldos contábeis e físicos dos itens de
estoque.
64
6. Operações administrativas (Fayol - previsão, organização, direção,

coordenação e controle)
Até hoje, a tipologia das funções administrativas prescritas por Fayol

continuam reconhecidas – Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e
Controlar. Salientando que elas, atualmente, encontram-se significativamente
aprimoradas.
1ª - A função administrativa denominada por ele de prever, atualmente, é

denominada de planejar. Planejar, atualmente, é determinar o que deve ser
feito. Não queremos dizer que a Administração não faça previsões, estas vêm
antes do planejamento, que é uma determinação do que deve ser feito e não
uma previsão do pode ser feito;
2ª - Fayol não desenvolveu essas funções suficientemente, mesmo na época

dele. Mais tarde, na década de 50, é que as funções administrativas foram
enriquecidas em seu conteúdo, ganhando novas classificações e aplicações, a
exemplo do Planejamento Estratégico;
3ª - A função administrativa denominada por Fayol de coordenar, uma função

que liga e harmoniza as demais funções, sempre ofereceu dificuldade de
entendimento no que se refere à maneira de aplicação, ficando mais habitual
o uso de planejar, organizar, comandar e controlar. Tem sido mais viável
adotar essa função mediante a prática da comunicação, visando unir e
harmonizar as demais funções que estão sob o alcance da função de direção;
65
4ª - A partir da década de 50, a Teoria Neoclássica (Renovação da Teoria

Clássica) trouxe, e continua a trazer em nossos dias, um significativo
aperfeiçoamento das funções do Processo Administrativo, mediante a
participação de profissionais experientes, a exemplo de Peter Drucker,
William H. Newman, Harold Koontz e Cyril O’Donnell – conceitos e técnicas
trazidos pela Administração Japonesa em relação a seus conceitos e sua
prática, de acordo com as funções organização, direção e controle – funções
que nenhum governo, empreendedor ou profissional que lida com as
empresas poderá ignorar.
DICA
Não se preocupe! Reservamos adiante uma unidade para o estudo mais

detalhado dessas funções e você se sentirá muito mais seguro. Entretanto,
sinta-se a vontade para tirar suas dúvidas. Os professores tutores estão a
sua disposição.
Definição de Administração
Segundo Fayol (1975), administrar é prever, organizar, comandar, coordenar

e controlar
 Prever é considerar o futuro e traçar um programa de ação.

 Organizar é constituir um duplo organismo material e social da empresa.
 Comandar é dirigir o pessoal.
 Coordenar é ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços.
 Controlar é velar para que tudo corra de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dadas.
66
DICA
Para lembrar use POC3: Prever, organizar, comandar, coordenar e

controlar!
Ao invés de prever, a função atualmente considerada é a de planejar.
Agora, planejar significa determinar o que deve ser feito e prever, estabelecer
possibilidades sobre o que poderá acontecer. A previsão geralmente antecede ao
planejamento. Por exemplo: quando tiramos a média das vendas de um
determinado produto final nos últimos 12 meses e chegamos ao número de 600
unidades, significa que as vendas mensais nos próximos meses irão se repetir ou
se aproximarão dessa quantidade. A partir do momento em que o gerente de
Marketing registra 600 unidades para cada um dos próximos 4 meses, num
formulário ou Planilha on-line, sob o título de Plano de Vendas e o envia para o
PCP – Planejamento e Controle da Produção, ele está determinando as
quantidades do produto que a produção deverá providenciar efetivamente e
colocar a disposição do Departamento de Marketing da empresa, todas as
quantidades determinadas nos respectivos meses.
Importância relativa das diversas

capacidades do pessoal das empresas
Fayol criou uma tipologia de capacidades que a direção e as pessoas que

trabalham nas empresas devem ter, são elas: administrativa, técnica, comercial,
financeira, de segurança e contabilidade.
Considerando apenas o que ele denominou de pequena, média, grande

empresa e empresa do Estado, vejamos a distribuição proporcional a 100% da
exigência e exercício das capacidades requeridas para os chefes, sendo as mais
relevantes, as seguintes capacidades: administrativa, técnica e comercial.
67
VAMOS REFLETIR
Você acha que o tamanho de uma empresa influencia na sua

administração? Vamos refletir sobre isso? Então, preste atenção!
As capacidades que a direção deve

ter por tamanho da empresa
A partir de seus estudos, Fayol admitia que o tamanho da empresa é que

servia de orientação sobre a exigência de menor ou maior participação e
capacidade administrativa, dentre um conjunto de capacidades. Numa pequena
empresa a exigência de capacidade administrativa é de 25%, na grande aumentava
para 50%, enquanto a capacidade técnica variava inversamente, ou seja, de 30%
para a pequena empresa e 10% na grande empresa.
Capacidades pelos tipos de cargos de chefia
Segundo Fayol (1975), a partir de seus estudos, o tipo de cargo é que servia de
orientação sobre a exigência de menor ou maior participação, capacidade
administrativa, dentre um conjunto de capacidades. Um cargo de Contramestre
exigia 15% de capacidade administrativa, requeria 60% de capacidade técnica. Um
cargo de Diretor exigia 40% de capacidade administrativa e 15% de capacidade
técnica, sendo que para os níveis intermediários de chefia, técnicos e chefes de
divisão, a exigência variava entre 30 / 35% de capacidade administrativa e 30% de
exigência de capacidade técnica.
68
Enquanto para um Diretor se admitiu uma exigência para as capacidades

administrativa, técnica e comercial, respectivamente de 40%, 15% e 15%, para um
Contramestre se admitiu uma exigência para as mesmas capacidades,
respectivamente de 15%, 60% e 5%.
Para o nível intermediário, o caso de chefe de divisão, que poderíamos

considerar o cargo atual de gerente, uma exigência para as capacidades
administrativa, técnica e comercial é, respectivamente de 35%, 30% e 10%.
Das capacidades exigidas pelos cargos da empresa, as mais significativas que

podemos perceber foram a administrativa e a técnica, nas quais a pessoa que
ocupa o cargo de chefia ou direção necessita ter mais capacidade administrativa
do que técnica e os cargos de natureza técnica necessitam mais de capacidade
técnica do que administrativa, existindo um acréscimo ou decréscimo de
participação percentual da capacidade administrativa à medida que os cargos de
chefia se aproximam ou se afastam do cargo de nível mais alto da hierarquia dos
cargos da empresa. Quanto mais os cargos de direção ou chefia se aproximam da
execução, a exigência de capacidade técnica aumenta.
Para a época e mesmo hoje, a preocupação demonstrada por Fayol em relação

às capacidades é relevante. Entretanto, dependendo de cada época elas podem
mudar de proporção e de características. As atividades de um Diretor Comercial da
época são muito diferentes do Diretor de marketing atual, que além de lidar com
técnicas avançadas de sua área, precisa conhecer bastante de administração
financeira, planejamento estratégico, economia nacional e internacional, produção,
administração de pessoas, sociologia, psicologia do consumidor e assim por diante.
Com o correr do tempo, as empresas vão desenhando e redesenhado os perfis de
seus cargos. O que era considerado técnico por Fayol (o modo de fazer as coisas
físicas) é diferente do que as empresas consideram hoje (indo muito além das
mercadorias, atingindo o âmbito virtual das organizações). Aliás, aspectos que
serão estudados depois.
69
Princípios de Administração prescritos

pela Teoria Clássica
Assim como a Administração Científica, a Teoria Clássica também

apresenta alguns princípios. Primeiramente, veremos os princípios da Teoria
Clássica segundo Henri Fayol e depois de acordo com Lyndall Urwick.
De acordo com Fayol (1975) os Princípios Gerais da Administração são 14:
1º - Divisão do trabalho: tem por finalidade produzir mais e melhor, com o

mesmo esforço;
2º - Autoridade e responsabilidade: consiste no direito de mandar e no poder de

se fazer obedecer. Não se concebe a autoridade sem a responsabilidade, isto é, sem
a sanção – recompensa ou penalidade – que acompanhar o exercício do poder;
3º - Disciplina: consiste, essencialmente, na obediência, na assiduidade, na

atividade, na presença e nos sinais exteriores de respeito, demonstrados segundo
as convenções estabelecidas entre a empresa e seus agentes;
4º - Unidade de comando: para a execução de um ato qualquer, um agente deve

receber ordens somente de um chefe. Conseqüências da dualidade de comando:
hesitação do subalterno, perturbação, atrito de interesses opostos, aborrecimentos
do chefe que não foi informado do que se passava, desordem no trabalho, etc.;
5º - Unidade de direção: um só chefe, um só programa para um conjunto de

operações que visam ao mesmo objetivo. A unidade de comando não pode existir
sem a unidade de direção, mas aquela não é conseqüência desta;
6º - Subordinação do interesse particular ao interesse geral: numa empresa, o

interesse de um agente ou de um grupo de agentes não pode, não deve prevalecer
sobre o interesse da empresa;
70
7º - Remuneração do pessoal: é o prêmio pelo serviço prestado. Deve ser

eqüitativa, tanto quanto possível, satisfazer, ao mesmo tempo, ao pessoal e à
empresa, ao empregador e ao empregado;
8º - Centralização: em si não é um sistema de administração, nem bom nem mau,

podendo ser adotado ou abandonado à vontade dos dirigentes ou das
circunstâncias; entretanto, existe sempre em maior ou menor grau. O problema da
centralização ou descentralização é uma simples questão de medida. Trata-se de
encontrar limite favorável à empresa;
9º - Hierarquia: a via hierárquica é o caminho que segue, passando por todos os

graus da hierarquia, as comunicações que partem da autoridade superior ou que
lhe são dirigidas;
Cadeia escalar é a linha
de autoridade que vai da
Podemos acrescentar a consideração feita por Fayol autoridade superior aos
dizendo que a Hierarquia pode também ser denominada de subordinados de nível
cadeia escalar. hierárquico inferior.
10º - Ordem: é conhecida como a fórmula da ordem material: um lugar para cada
coisa e cada coisa em seu lugar. A fórmula de ordem social é idêntica: um lugar
para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar;
11º - Eqüidade: para que o pessoal seja estimulado a empregar no exercício de

suas funções toda a boa vontade e o devotamento de que é capaz, é preciso que
ele seja tratado com benevolência; eqüidade resulta da combinação da
benevolência com a justiça;
12º - Estabilidade do pessoal: um agente precisa de tempo para iniciar-se

em uma nova função e chegar a desempenhá-la bem – admitindo que seja dotado
das aptidões necessárias. Se for deslocado assim que sua iniciação acabar ou antes
que ela termine, não terá tido tempo de prestar serviço apreciável;
71
13º - Iniciativa: Conceber um plano e assegurar-lhe o sucesso é uma das mais vivas
satisfações que o homem inteligente pode experimentar; é, também, um dos mais
fortes estimulantes da atividade humana. Essa possibilidade de conceber e de
executar é o que se chama de iniciativa;
14º - Espírito de equipe: O provérbio “A união faz a força” impõe-se à meditação

dos chefes da empresa. A harmonia e a união do pessoal de uma empresa são
grande fonte de vitalidade para ela. É necessário, pois, realizar esforços para
estabelecê-la;
Para Lyndall Urwick, a Administração tem quatro 4 princípios:
1º - Princípio da especialização: cada pessoa deve preencher uma função, o

que determina divisão especializada do trabalho. Este princípio dá origem à
organização de uma linha: a de staff e a funcional;
2º - Princípio de autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente

definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organização até
cada indivíduo da base;
3º - Princípio da amplitude administrativa ou da amplitude de controle

(span of control): cada superior deve ter um certo número de subordinados para
supervisionar. O número ótimo de subordinados varia segundo o nível e a natureza
dos cargos, a complexidade do trabalho e o preparo dos subordinados;
4º - Princípio da definição: os deveres, a autoridade e responsabilidade de

cada cargo e suas relações com os outros cargos devem ser definidos por escrito e
comunicado a todos.
72
CURIOSIDADE:
Encontramos em Lodi (1971) que Lyndall F. Urwick foi autor de diversos livros de
Administração na Inglaterra. Seus livros foram lançados a partir de meados da
década de 40. Uma de suas grandes contribuições foi ter abordado a adoção do
Staff como forma de especialistas contribuírem com os cargos cujos ocupantes
tivessem experiências gerais, favorecendo a melhoria de coordenação na empresa.
Elementos da Administração
Vejamos, abaixo, os Elementos da Administração segundo Fayol e Urwick.
HENRI FAYOL LYNDALL URWICK
1 - Previsão 1 - Investigação
2 - Organização 2 - Previsão
3 - Comando 3 - Planejamento
4 - Coordenação 4 - Organização
5 - Controle 5 - Coordenação
6 - Comando
7 - Controle
3. Principais críticas dirigidas à Teoria Clássica
As críticas dirigidas à Abordagem Clássica é um fechamento de todas as

dirigidas à Administração Científica e à Teoria Clássica de Fayol e seus seguidores.
Entretanto, Chiavenato (1999) as remete à Teoria Clássica de Administração. Leia,
abaixo, parte da exposição dele:
73
1ª Abordagem simplificada da organização formal
Os autores clássicos conceberam a organização em termos lógico, formal,

rígido, psicológico e social com a devida importância, restringindo-se apenas à
organização formal, estabelecendo esquemas lógicos e preestabelecidos, segundo
os quais todas as organizações devem ser construídas;
2ª Ausência de trabalhos experimentais
Os autores clássicos fundamentam seus conceitos baseados na observação e

no senso comum. Seu método é empírico e concreto, baseado na experiência
direta e no pragmatismo. Costumavam caracterizar as idéias mais importantes
como princípios, o que provocou muitas críticas, pois o princípio utilizado como
sinônimo de lei deve, como esta, envolver um alto grau de regularidade e
consistência, permitindo razoável previsão na sua aplicação, tal como acontece nas
outras ciências13;
3ª Extremo racionalismo na concepção da Administração
Os autores clássicos se preocupam com a apresentação racional e lógica das

suas proposições, sacrificando a clareza das suas idéias. O abstracionismo e o
formalismo levam a análise da Administração à superficialidade, à
supersimplificação e à falta de realismo *
4ª Teoria da Máquina
[...] pelo fato de considerar a organização sob os primas do comportamento

mecânico de uma máquina: determinadas ações ou causas decorrerão
determinados efeitos ou conseqüências dentro de alguma correlação; Autor?
74
5ª Abordagem incompleta da organização
A Teoria Clássica se preocupou com a organização formal, descuidando-se da

organização informal. A preocupação com a forma, a ênfase na estrutura, levou a
exageros.
*Cit. Por Chiavenato. A. A Simon. Comportamento Administrativo. FGV, 1970.
6ª Abordagem do sistema fechado
A abordagem do sistema fechado [...] “visualiza as empresas como se elas

existissem no vácuo, ou como se fossem entidades autônomas, absolutas e
hermeticamente fechadas a qualquer influência vinda de fora delas”.
Salientamos que a busca de aumento de eficiência e eficácia por parte das

organizações atuais mais competitivas tem sido realizada pela utilização cada vez
maior da organização informal do que pela organização formal.
A organização formal atrai a organização informal para uma ação conjunta em

busca de aumento de qualidade e de produtividade da empresa, trabalhando-se,
assim, com o envolvimento das pessoas com os meios e com os fins (resultados).
Trabalham com responsabilidades distribuídas ao longo de processos e não
especificamente sobre tarefas. Os grupos que compõe a organização informal têm
recebido denominações do tipo: forças-tarefas, equipes multifuncionais, CCQ –
Círculos de Controle de Qualidade, etc.
75
Idéias novas trazidas pela Teoria Clássica
Agora que você completou o estudo da primeira e mais polêmica

abordagem teórica da Administração, ficará mais fácil o entendimento da próxima
teoria, a Teoria das Relações Humanas, que surgiu por oposição, ou seja,
frontalmente contrária à Teoria Clássica. Enquanto na abordagem clássica foi dada
mais ênfase na tarefa mediante as experiências de Taylor e nas capacidades
exigidas dos ocupantes dos cargos da estrutura organizacional e as funções das
empresas e administrativas, mediante as experiências de Fayol, a Teoria das
Relações Humanas vai se opor a isso ao dar ênfase apenas às pessoas e não às
tarefas. . Essa teoria representa um marco na Teoria da Administração por
introduzir os conhecimentos da psicologia no âmbito das organizações. Bom, é
melhor deixar você descobrir o restante por conta própria, aperfeiçoando, assim,
cada vez mais, a capacidade de leitura e de assimilação, o aprendizado não só do
conteúdo, mais o do adquirir independência para aprender!
76
LEITURA COMPLEMENTAR:
 Andrade, Rui Otávio & Amboni, Nério, Teoria Geral da Administração.

Edição. São Paulo: M. books, 2006. Total de páginas no capítulo
Abordagem Clássica da Administração das páginas 51 a 68.
 Chiavenato, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Edição. Local

de publicação: Editora, ano de publicação. Total de páginas.
Este conteúdo é comum em mais de um livro do mesmo autor e em edições e

editoras diferentes! Vá à biblioteca de seu campus e leve um deles para casa .
Boa leitura!
Não esqueça de realizar as atividades desta unidade de estudo, presentes no

caderno de exercício! Elas irão ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua
autonomia no processo de ensino-aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas
no caderno e depois as envie através do nosso ambiente virtual de aprendizagem
(AVA) .Interaja conosco!
Saiba que ao compreender bem o conteúdo dessa a unidade, você recebe

uma espécie de batismo ou de iniciação quanto “ao saber” exigido pela profissão
relacionada com a Teoria da Administração que você escolheu e que deposita toda
a confiança de se sustentar com ela num futuro próximo.
Lembre-se de que se ainda não for, você poderá e certamente será referencial
de admiração e de orientação para outras pessoas. O “saber” adquirido de forma
honesta e sólida, conquistado sem práticas facilitadoras ou ilusórias é o mais
77
valioso dos presentes que uma pessoa pode dar a si mesma, pois dele decorrerá
todos os outros. Se dê esse presente sempre!
Vamos à terceira unidade!
78
1- Dentre as concepções de Frederick W. Taylor, marque a única alternativa que

identifica corretamente um de seus pensamentos sobre o trabalhador.
a) Trabalha sob ignorância dos administradores, sobre o que seja o tempo

necessário para se executar o trabalho.
b) Naturalmente produz acima de sua capacidade, quando não

influenciado ou pressionado por seus colegas e superiores sobre a
melhor maneira de realizar um trabalho.
c) Não nasce com o instinto do ” menor esforço” (indolência ou vadiagem

natural) para o trabalho.
d) Um ser automotivado para encontrar por conta própria a melhor maneira

de realizar um trabalho.
e) Deve trabalhar sob a condição de iniciativa própria, visando encontrar a

própria maneira para se especializar.
2- Segundo um dos 14 princípios de Fayol, os empregados deverão trabalhar:
a) de forma individual e remunerado por peça produzida em relação às

tarefas que lhe foram atribuídas.
b) de forma individual e competitiva.
c) de forma individual com necessidade de controle cerrado.
d) em equipes competitivas entre si sem necessidade de controle.
e) em equipe, conjugando esforços para a realização de um determinado

trabalho.
79
3- Na Administração Científica, NÃO podemos identificar na organização racional

do trabalho:
a) divisão do trabalho visando à especialização.
b) design (desenho ou formato) de cargos e tarefas.
c) estudo do incentivo psicológico para o trabalhador produzir mais e

melhor.
d) supervisão funcional - cada agente pode receber ordens de mais de um

chefe.
e) estudo de tempos e movimentos.
4-Milena Sanches convocou seus funcionários para dizer que gostaria de implantar
os fundamentos da Administração Científica na sua empresa. Dentre as decisões
abaixo, indique a que se enquadra em sua proposta.
a) Iniciar pela análise e racionalização dos cargos administrativos para

depois analisar o trabalho na fábrica.
b) Implantação da supervisão funcional, cada agente só deve receber

ordens de um único chefe.
c) Substituição dos métodos científicos pelos métodos empíricos.
d) Implantação da unidade de comando, cada agente só deve receber

ordens de um único chefe.
e) Separar a responsabilidade pela forma de realização da tarefa, não deixá-

la para a iniciativa do trabalhador.
80
5- Dentre as principais vantagens da racionalização do trabalho, indique a

alternativa que representa a situação na qual Alarico Mendes NÃO deva concordar
como sendo uma razão dada pela Administração Científica.
a) Facilitar a substituição dos trabalhadores menos qualificados.
b) Aumentar a sofisticação e a complexidade quanto à maneira de

realização do trabalho.
c) Reduzir as falhas e fadigas pela prática de movimentos inadequados.
d) Simplificar o treinamento.
e) Aumentar a eficiência e a produtividade do trabalhador.
6 - Um dos 14 princípios estabelecidos por Fayol é o que ele denominou de

“ordem”, significando a condição de:
a) arrumação, posicionamento de máquinas e equipamentos na fábrica,

podendo ser entendido por nós para a aplicação em relação às mesas e
arquivos dos escritórios.
b) estabelecer a disciplina, forma de conduta, por parte dos chefes aos seus
subordinados.
c) seguir uma sequência de procedimentos conforme um acordo

relacionado a submissão às normas relacionadas à obediência, “ao fazer e
ao que não deve ser feito”, comportamentalmente no trabalho.
d) um conjunto de comportamentos disciplinares relacionados ao aumento

de produtividade.
e) refere-se ao tratamento com bondade e justiça a ser proporcionado ao

pessoal no trabalho
81
7- Um dos 14 princípios estabelecidos por Fayol é o que ele denominou de

“disciplina”, significando a condição de:
a. posicionamento ou arrumação de cada coisa em seu lugar para facilitar e

aumentar a produtividade do trabalho.
b. pessoas se submeterem a acordos em relação a regras de conduta no

trabalho.
c. realização do trabalho em partes que caracterizem a “divisão do

trabalho” de forma a obter a especialização.
d. conduzir a empresa para um foco ou objetivo, sem a dispersão dos

esforços.
e. que cada subordinado poderá trabalhar seguindo a supervisão funcional

ou de especialização dos vários chefes na organização, para buscar
orientação técnica sobre o trabalho que realiza.
8 - Quanto à forma de incentivo aplicada ao ser humano no trabalho, podemos

afirmar, sob a ótica da Administração Científica de Taylor, que o incentivo é:
a) simbólico, envolvendo uma gama variada de valores humanos (físicos,

psicológicos, sociais, etc. ) diante da vida.
b) de natureza social, diante da necessidade de que o homem tem de ser

aceito pelas outras pessoas em seu convívio pessoal, seja na sociedade ou
no trabalho.
c) monetário ou econômico; expectativa econômica do homem em relação

ao trabalho que realiza.
d) psicológica; expectativa que tem em receber elogios pelo bom trabalho

que consegue realizar.
82
e) de segurança, proteção quanto aos riscos ou ameaças que o ser humano

tem diante da vida e que podem ser minorados por atos da
administração das empresas.
Leia o texto e responda às questões 9 e 10.
Quem tem poder manda e obedece quem tem juízo
Alberto Braga Chaves verificou que na Mirasol Ltda, empresa na qual é diretor
recém-contratado, não se conhece determinado princípio da Administração
Científica e, por isso, está ocorrendo uma demora muito grande no processo
produtivo. A cada dúvida de natureza técnica, diversa da empregada em seu setor
de fabricação, cada empregado é obrigado a comunicar a dúvida ao cargo técnico
de direção imediatamente superior ao qual se reporta e ficar esperando que este
siga a linha hierárquica para obter a informação do dirigente técnico da área
especializada e em seguida esclareça a dúvida de um determinado empregado. À
medida que são muitos empregados subordinados a cada cargo técnico de
direção, surgem dúvidas de mais de um empregado, a demora da solução da
dúvida passa a impactar em interrupção das execuções das tarefas e consequente
redução da produção e da produtividade do setor na fábrica. Certamente, a Mirasol
está adotando um dos 14 princípios de Fayol, que infelizmente causa todos os
transtornos relatados acima.
1- Cite e explique o principio de Fayol que está sendo adotado pelos dirigentes da
Mirasol Ltda.
83
2-Cite e identifique o princípio que Taylor estabeleceu no sentido de que os

próprios operários devem tomar iniciativa de se dirigirem às chefias especializadas
84
para buscarem orientações técnicas, quando necessárias, no intuito de não criar os

transtornos relatados e consequentemente o atraso nos trabalhos que devem ser
realizados na fábrica.
3 Teoria das Relações

Humanas
Nesta terceira unidade, estudaremos a Teoria das Relações Humanas -
primeira teoria que recebeu a influência da psicologia, e abordaremos suas origens
e as experiências do psicólogo Elton Mayo, seus estilos de liderança, a motivação,
assim como as suas principais idéias e críticas.
Origens da Teoria das Relações Humanas.

Objetivos da unidade:
As quatro fases da pesquisa de Elton Mayo.
Liderança.
 Conhecer as origens da teoria, as pesquisas em Hawthorne realizadas
As psicólogo
pelo principais Elton
críticas dirigidas
Mayo à Teoria
e as suas de Relações
principais Humanas.
conclusões.
Plano da Unidade:
 Origens da Teoria das Relações Humanas.
 As quatro fases da pesquisa de Elton Mayo.
 Liderança.
 As principais críticas dirigidas à Teoria de Relações Humanas.
Bons estudos!
85
Teoria das Relações Humanas - Elton George Mayo (1880-1949)
Origens
A Teoria das Relações Humanas teve início com Elton Mayo, pesquisador social
australiano, radicado nos Estados Unidos. Elton era professor e diretor de
pesquisas no curso de Administração de Empresas de Harvard, quando foi
convidado para dirigir um projeto de pesquisas no período de 1927 a 1932, no
qual pesquisou a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos
operários, medida por meio da produção na fábrica de equipamentos eletrônicos
Western Elcetric - uma grande empresa com mais de 40.000 empregados, situada
em Chicago, no bairro de Hawthorne.
Para auxiliá-lo na condução dos trabalhos, Mayo

contou com a participação de Fritz J. Roethlisberger,
professor de Relações Humanas em Harvard, e Willian J.
Dickson, funcionário do Departamento de Pessoal de
Hawthorne. Ao término desse projeto, além dos
relatórios, Elton Mayo publicou três livros: ‘Os Problemas
Humanos de uma Civilização Industrial’ (1932), ‘Os
Problemas Sociais de uma Civilização Industrial’ (1945) e
‘O problema Político de uma Civilização Industrial’ (1947).
Por essas realizações é que Mayo passou a ser conhecido
como o criador da Teoria das Relações Humanas na
Administração, marcando a introdução da Psicologia na
Teoria da Administração.
86
A partir da primeira pesquisa foram realizadas mais três com os objetivos de:
1. determinar o efeito de mudanças nas condições de trabalho em

relação à fadiga, à troca de horários e aos intervalos de descanso em
relação ao desempenho das operárias da sala de montagem de relés;
2. conhecer as condições que influenciam o comportamento dos

operários em relação à empresa, à supervisão e ao seu trabalho;
3. analisar o comportamento dos operários face às normas da empresa

(organização formal).
Todos os resultados obtidos dessas pesquisas sobre o desempenho dos

operários não coincidiram com as afirmações dos autores da Teoria Clássica.
Sendo mais relevante:
 O fator psicológico exerce maior influência do que o fator

fisiológico;
 O aumento do desempenho sendo determinado pelas relações
sociais e não pelas condições fisiológicas dos operários;
 Os grupos informais são os que determinam as quantidades a serem
produzidas;
 A organização informal influencia mais do que a organização formal
na satisfação do operário.
Observamos, então, que a Teoria de Relações Humanas surge divergindo

totalmente das afirmações dos autores da Teoria Clássica da Administração.
O foco fundamental da pesquisa era conhecer efetivamente o que influenciava

o comportamento dos seus empregados no ambiente de trabalho e o que lhes
proporcionava satisfação, e não procurar aumentar a produção.
A Western Eletric já adotava, na época, uma política voltada para o bem-

estar de seus operários, inclusive pagando bons salários em relação ao mercado.
A pesquisa foi realizada em 4 etapas com o método experimental em três.
87
Como foi utilizado o método experimental em cada fase?
Os pesquisadores mantinham sempre dois grupos em cada fase:
 Grupo de controle - Sob condições habituais de trabalho.
(Serve de base para comparação dos resultados do grupo

experimental.)
 Grupo experimental - Sob condições modificadas pelos

pesquisadores.
(Ex.: salas com variações de iluminação e temperatura diferenciadas etc.)
Veremos, agora, as 4 etapas da pesquisa de Elton Mayo. Preste bastante

atenção para, no final, tirar suas conclusões e fazer suas anotações.
As quatro fases da pesquisa de Elton Mayo
1ª. Etapa - 1927
Objetivo: testar a influência das condições físicas do ambiente de trabalho

(intensidade da iluminação) em relação ao desempenho dos operários (fator
fisiológico).
Reações dos operários, caso percebessem, que a iluminação:
 Diminuía - Eles diminuíam o ritmo de trabalho e a produção;
 Aumentava - Eles aumentavam o ritmo de trabalho e a produção.
88
Observações:
 Independentemente se a iluminação aumentasse ou diminuísse, o

problema não estava na condição física do trabalho (qualidade da
iluminação), pois quando as lâmpadas foram trocadas por outras de
igual luminosidade, a produção que havia diminuído, aumentava,
logo, identificava-se aí a presença do fator psicológico como
influenciador e não do fator fisiológico;
 Para os clássicos, as condições físicas do ambiente de trabalho é que

interferem na eficiência do operário (fator fisiológico).
Conclusão dos pesquisadores:
O fator psicológico influencia mais o desempenho do operário do que o

fator fisiológico. O contrário do que defendiam os clássicos.
DICA
E aí, você entendeu? Sente-se pronto para prosseguir a leitura da

próxima etapa? Em caso negativo, volte e releia esse conteúdo. Você não
estará perdendo tempo, muito pelo contrário, estará ganhando em dobro:
tempo e conhecimento.
2ª. Etapa - 1927
Objetivo: determinar o efeito de mudanças nas condições de trabalho em

relação à fadiga, à troca de horários e aos intervalos de descanso relacionados ao
desempenho das operárias da sala de montagem de relés.
89
Aspectos informados pelas operárias e observados pelos pesquisadores

demonstraram que elas:
 preferiam a supervisão cordial, que permitia maior liberdade e

menor tensão no trabalho;
 passaram a demonstrar predisposição para produzir mais;
 passaram a conversar, se divertir e ter maior satisfação no trabalho;
 estabeleciam amizades que se estendiam para fora do trabalho,

promovendo o relacionamento social;
 aceitavam o surgimento espontâneo dos líderes;
 ajudavam-se umas as outras na realização do trabalho;
 evoluíram do comportamento individual para o fortalecimento da

união, formando o espírito de equipe.
Conclusão dos pesquisadores:
O aumento de desempenho das operárias foi influenciado pelas relações

sociais possibilitadas pelos grupos informais e não pelas condições fisiológicas.
O contrário do que defendiam os clássicos.
Vamos agora para 3º etapa.
3ª. Etapa – 1928/1930
Objetivo: conhecer as condições que influenciam o comportamento dos

operários em relação à empresa, à supervisão e ao seu trabalho.
90
Método de obtenção de dados: entrevista (quase 22.000 entrevistas

realizadas) a respeito dos operários da empresa.
Conclusões dos pesquisadores:
Os operários trabalhavam mediante a formação de inúmeros grupos informais,

unidos pela afinidade, amizade, confiança, sob fortes elos de amizade, como forma
de se protegerem da administração da empresa.
DICA
Lembre-se que os Estados Unidos viviam a recessão de 1929, a maior

crise de sua história, com inúmeras falências e elevado nível de
desemprego.
Os grupos informais:
 estabeleciam normas em relação às quantidades a serem produzidas

face ao tipo de remuneração e política de premiação para aqueles
que produzissem mais;
 utilizavam-se de sanção social para aqueles companheiros que não

cumprissem as normas estabelecidas pelo grupo;
 relacionavam-se sob a liderança de um líder informal que surgia e

era aceito de forma natural, sem que ninguém o indicasse
formalmente;
 faziam com que os indivíduos agissem mais pelas regras dos

respectivos grupos do que pelas regras individuais e da empresa.
91
IMPORTANTE
Salientando que os clássicos prescreveram a organização como

sendo formal a que é formada por um conjunto de cargos, funções da
empresa, funções administrativas, tarefas, métodos e normas de
trabalho escritas detalhadamente.
4ª. Etapa -1931/1932
Objetivo: analisar o comportamento dos operários face às normas da empresa

(organização formal); testar o comportamento dos operários em relação ao sistema
de remuneração baseado na produção do grupo de trabalho, fixando-se um
salário por hora de produção e um salário mínimo, caso houvesse paradas ou
reduções do ritmo da fábrica.
Método: experimental – nove operadores, nove soldadores e dois inspetores

da montagem de terminais para estações telefônicas.
Reações dos grupos de operários:
 decidir o que seria a produção “normal” para cada indivíduo. Uma

vez atingida, o indivíduo passava a reduzir o seu ritmo de trabalho, o
suficiente para não prejudicar a imagem do grupo;
 usar pressão social velada sobre membros, no sentido de fazer

cumprir as normas (não escritas) estabelecidas pelo grupo. O
indivíduo, para não ficar “fora do grupo” e ser considerado um
traidor, cedia às pressões do grupo.
92
Conclusões dos pesquisadores:
As recompensas sociais e o poder de sanção dos grupos informais influenciam

mais no desempenho do que a recompensa econômica.
IMPORTANTE
A organização informal (conjunto dos grupos informais) influencia mais

na satisfação do operário do que a organização formal.
Liderança
Existem muitos conceitos para liderança. Em Megginson et alii (1986),

Liderança é um processo de influenciar atividades individuais e grupais em
direção ao estabelecimento de meta e sua consecução. Encontramos, também,
outro conceito: é a capacidade que uma pessoa tem de influenciar outras para
trabalharem em direção a metas e objetivos.
Teorias sobre liderança
As teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grupos:
Teoria quanto aos traços de personalidade
Essa teoria distingue na pessoa a condição de líder por esta possuir

determinadas características físicas, sociais e de inteligência que a diferencia das
demais pessoas. Essas características são marcantes e inatas, trazidas do
nascimento. Esse tipo de teoria não é recebido e pacificamente.
93
Portanto, líder é aquele que possui algumas características específicas em sua

personalidade que o distingue das demais pessoas.
Será que você é um líder? As pessoas a sua volta o consideram um líder?
Vamos para o próximo grupo.
Teoria quanto aos tipos de estilos de tratamento dos liderados
Tem sido a teoria mais usual para distinguir tipos de lideranças em

comunidades sociais e nas empresas com as quais lidamos.
Essa teoria considera os estilos de acordo com a maneira de conduzir os seus

liderados em relação ao controle e à participação dos mesmos nas decisões que
irão afetar o grupo. Esses estilos são o autocrático, o democrático e o liberal
(laissez-faire).
No estilo autocrático o líder impõe a sua vontade aos membros do grupo ou

liderados de forma autoritária, mediante uma comunicação descendente, ou seja,
de cima para baixo, semelhante à conduta dos instrutores militares. Normalmente
exercendo forte controle sobre os membros do grupo e não permitindo a
participação dos mesmos, cabendo-os apenas obedecer.
Esse estilo tende a obter maior produtividade do grupo em curto prazo,

possuindo o inconveniente de os liderados trabalharem mais na presença do
“líder” e produzir menos quando na ausência do mesmo, conduzindo os liderados
para o condicionamento e levando-os a não desenvolver as habilidades para
pensar e criar em prol da
organização.
94
Já no estilo democrático, o líder permite e incentiva a participação dos

membros do grupo nos processos de tomada de decisão e resolve de forma a
beneficiar o interesse da organização e de seus liderados, já que a conciliação
perfeita dos interesses, em grande parte dos casos, é praticamente impossível.
Todos têm condições de participar com seus conhecimentos e experiências sobre o
assunto tratado, sendo assim, a qualidade das decisões tende a ser melhor do que
a baseada no conhecimento e na experiência de uma única pessoa. Apesar de
todos participarem é o líder que decide.
Tal estilo, em médio e longo prazo, tende a obter melhores resultados pelo
desenvolvimento das habilidades interpessoais, de tomada de decisão e de
inovações provocadas pelos membros das organizações.
No estilo liberal ou laissez-faire, o líder praticamente não interfere na

conduta do grupo, deixando-o agir livremente, como bem entender. É o estilo
menos produtivo dos três considerados anteriormente e também o menos
indicado, deixando as pessoas tanto com o sentimento de abandono, bem como
de completa liberdade para improvisarem e até mesmo procederem de modo
contrário aos propósitos da organização. Por todas essas razões é um tipo de
liderança que deve ser evitado.
95
A liderança situacional é um tipo de liderança no qual o gerente usa a

liderança que mais se adequar à situação. Portanto, ele pode mudar o estilo
de liderança conforme a situação que esteja envolvido.
Agora que já estudamos os estilos de liderança, diante dos líderes que você
conhece, saberia reconhecer em qual tipo de liderança eles se encaixam? Antes de
tirar suas conclusões, atente para uma coisa: o líder não necessita adotar o mesmo
estilo em todas as ocasiões, ele pode alternar e adaptar o estilo de liderança às
contingências que surgirem em atividades nas organizações.
Ao falarmos em liderança, líderes, liderados... não poderíamos esquecer da

motivação. É preciso que os liderados estejam motivados para desempenhar sua
função ou a tarefa indicada pelo seu líder. A motivação é a maneira pela qual
indivíduos e grupos são estimulados a realizar esforços para atingir objetivos e
metas da organização e em contrapartida, os seus próprios resultados.
As principais críticas dirigidas

à Teoria de Relações Humanas
Leia, a seguir, as principais críticas à Teoria de Relações Humanas:
 Não aproveitamento de idéias ou contribuições anteriores
Essa teoria, em muitos aspectos, foi diretamente oposta à abordagem da

Administração Científica e da Teoria Clássica, deixando de considerar aspectos
importantes e pertinentes ao estudo da Administração, a exemplo dos aspectos
formal e da prática operacional e administrativa em busca de maior produtividade.
Portanto, abordando de forma parcial os aspectos pertinentes à organização e à
administração.
96
 Percepção equivocada da natureza e manifestação dos conflitos
Apesar de ter reconhecido a inevitabilidade dos conflitos de interesses

individuais com os interesses organizacionais, essa teoria procurou meios de evitá-
los e mesmo compatibilizá-los, como se isso fosse possível. Muitos interesses e
causas de insatisfações dos seres humanos se localizam fora do ambiente de
trabalho e sim na família, na comunidade e na sociedade na qual esteja inserido.
 Percepção sonhadora quanto à conciliação de condições de trabalho e

felicidade do operário
Os pioneiros dessa teoria e os autores posteriores, nas duas décadas seguintes,

acreditaram na possibilidade das organizações possibilitarem ambientes nos quais
os trabalhadores, de um modo geral, se sentissem realizados e felizes. Na prática,
verificam-se tanto ambientes de trabalho favoráveis e pessoas insatisfeitas e vice-
versa.
 Delimitação simplista do campo de pesquisa
Essa teoria centralizou seus experimentos na empresa industrial, deixando de

considerar as condições de trabalho e interações humanas realizadas em outros
tipos de organizações. Portanto, comprometendo a aplicabilidade de suas
conclusões a outros tipos de organizações.
 Novas visões do trabalho a partir da Teoria das Relações Humanas
Outras teorias a partir dessa passaram a considerar a influência do

relacionamento e comportamento humano no desempenho operacional e
administrativo das empresas. O trabalhador e os funcionários, de um modo geral,
passaram a ser estimulados a usar para trabalhar além de seus membros, o cérebro
para contribuir com suas idéias e sonhos para os aprimoramentos de produtos e
dos processos produtivos. Empresários e administradores passaram a incluir o
comportamento humano nas práticas gerenciais.
97
 Enfoque Manipulativo
De acordo com Chiavenato (1999), essa teoria tem sido criticada por
desenvolver uma sutil estratégia de enganar os operários e fazê-los trabalhar mais
e exigir menos.
A busca de aumento de desempenho por parte das organizações atuais mais

competitivas tem sido realizada através utilização cada vez maior da organização
informal do que da organização formal, mediante a dinamização dos grupos
informais que convivem com conflitos muitas vezes fora da empresa, e buscam
soluções através de orientações e negociações. Trabalham com responsabilidades
distribuídas e colaboração tanto da organização formal quanto da organização
informal, ao longo de processos e não especificamente sobre tarefas. Esses grupos
têm recebido denominações do tipo: forças tarefas, equipes multifuncionais, CCQ –
Círculos de Controle de Qualidade etc.
Idéias novas trazidas pela Teoria das Relações Humanas
Agora que você está no final da terceira unidade, já dispõe de conhecimento

substancial das duas primeiras teorias da administração, a Abordagem Clássica e a
Teoria das Relações Humanas, possuindo recursos para fazer reflexões,
comparações, aguçar o raciocínio analítico e crítico.
98
Percebemos que as duas teorias realizaram experiências para poder tirar

conclusões e propor suas idéias, mas foram parciais e, por isso, incompletas em
suas pesquisas e suas conclusões. O radicalismo e o extremismo são muito
perigosos. Há uma convicção de verdade da Abordagem Clássica e outra da Teoria
das Relações Humanas. Resultado: a verdade está na interseção – tanto o estudo
das tarefas, a organização racional do trabalho quanto o comportamento humano
influenciam os resultados das organizações.
Devemos dar importância tanto à organização formal quanto à informal, ao

homem econômico e ao homem social, ao sistema de incentivos econômicos e ao
sistema de incentivos sociais, ou seja, um sistema combinado ou conjunto e a
liderança.
Andrade, Rui Otávio & Amboni, Nério. Teoria Geral da

Administração, M. books: S. Paulo, 2006, o Capítulo 8 – “Escola de
relações humanas”

presentes no caderno de exercício! Elas irão ajudá-lo a fixar o conteúdo,
além de proporcionar sua autonomia no processo de ensino-
aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e depois as
envie através do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA).
Interaja conosco!
Na próxima unidade estudaremos a Teoria da Burocracia, que exerce um

marco na Teoria da Administração por ser uma abordagem influenciada pela
sociologia ao propor um “modelo de organização perfeita ou ideal”. Você verá que
ela apresenta várias semelhanças com a Abordagem Clássica da Administração.
99
1- Dentre as críticas feitas à Teoria das Relações Humanas, NÃO podemos apontar:
a) oposição intensa a teoria clássica.
b) ênfase nos grupos formais.
c) concepção ingênua e romântica do operário.
d) parcialização das conclusões e ênfase nos grupos informais.
e) inadequada visualização dos problemas das relações industriais.
2-Dentre as conclusões obtidas das experiências de Hawthorne, realizadas por

Elton Mayo, NÃO podemos incluir:
a) o fator psicológico influencia mais no desempenho do operário do que o

fator fisiológico.
b) o aumento do desempenho das operárias foi influenciado pela natureza

das relações sociais e não pelas condições fisiológicas.
c) os operários trabalhavam mediante a formação de inúmeros grupos

formais unidos pela amizade, confiança sob laços fortes de lealdade
como forma de se protegerem da administração da empresa.
d) os grupos informais criavam as suas próprias regras em relação a

quantidades a serem produzidas face ao tipo de remuneração e política
de premiação para aqueles que produzissem mais.
e) os grupos informais faziam com que os indivíduos agissem mais pelas

regras dos respectivos grupos do que pelas regras individuais e da
empresa.
100
3 - As pesquisas de Hawthorne revelaram que:
a) a organização informal se caracteriza por agregar o conjunto de grupos

formais.
b) as recompensas econômicas e o poder de sanção da organização formal

influenciam mais do que as recompensas sociais.
c) a organização formal influencia mais do que a organização informal na

satisfação do operário.
d) o indivíduo, para não ficar fora do grupo informal, cedia às pressões da

organização formal.
e) os líderes informais emergem naturalmente.
4 - Aponte a alternativa incorreta. As pesquisas de Hawthorne revelaram que à

medida que as operárias trabalhavam em grupo:
a) gostavam de supervisão mais amistosa, que permitia maior liberdade e

menor tensão no trabalho.
b) passaram a demonstrar resistência para produzir mais.
c) evoluíram do comportamento isolado para o fortalecimento da união,

formando o espírito de equipe.
d) evoluíram do comportamento individual para a cooperação.
e) surgia a substituição espontânea de líderes.
101
5 - Aponte a alternativa correta. As pesquisas de Hawthorne revelaram que à

medida que operárias trabalhavam em grupo:
a) estabeleciam amizades que não se estendiam para fora do trabalho,

promovendo relacionamento social.
b) relacionavam-se mais na hora do trabalho; não se ajudavam.
c) a supervisão cerrada, mais controladora, concorria para o aumento da

produção.
d) passaram a criar suas próprias regras em relação às quantidades a serem

produzidas.
e) evoluíram rapidamente do comportamento de grupo para o individualismo.
6 - Aponte a alternativa incorreta. As pesquisas de Hawthorne revelaram que à

medida que as operárias se relacionavam, formavam-se grupos informais. Esses
grupos:
a) utilizavam-se da sanção social para aqueles companheiros desleais que não

cumpriam as regras do grupo.
b) utilizavam-se de sanção formal, a exemplo do desprezo, afastamento físico

no trabalho, não participação das atividades sociais do grupo, etc. para os
participantes que descumprissem a regra do grupo.
c) relacionavam-se sob a liderança de um líder informal.
d) as operárias passaram a agir mais influenciadas pelas regras dos respectivos

grupos do que pelas regras individuais ou da empresa.
e) os líderes informais emergiam de forma natural sem que ninguém os

indicasse formalmente.
102
7- Aponte a alternativa correta. A remuneração mais valorizada pelos operários

que foi observada pelos pesquisadores dirigidos por Elton Mayo:
a) Os operários que produziam acima ou abaixo da regra estabelecida pela

organização formal eram punidos pela organização formal.
b) A remuneração econômica era a que mais mobilizava o interesse dos

operários.
c) A fábrica passou a implementar o incentivo monetário de modo a elevar a

eficiência e baixar os custos operacionais.
d) As pessoas sentiam mais disposição para trabalhar pela necessidade de

“reconhecimento econômico” e de “aprovação social” e sentimento de estar
inserido num grupo social de convivência no trabalho.
e) A remuneração mais valorizada é aquela determinada pela organização

informal.
8 - Da mesma forma que a teoria Clássica apresentou uma concepção sobre a

forma de recompensa para influenciar o operário a produzir mais, a Teoria de
Relações Humanas também apresentou a sua concepção sobre a forma de
recompensa que o homem valoriza mais para poder produzir mais. Indique a
alternativa abaixo que representa a forma de recompensa para o operário produzir
mais segundo a Teoria das Relações Humanas.
a) Econômica.
b) Social.
c) Monetária;
d) Contingencial .
e) Formal e impessoal.
103
Baseando-se no texto abaixo, responda às questões 9 e 10.
A Gerência pela obediência
Antonino Salvador, ao assumir a gerência da empresa “Corre-Corre” Ltda,

verificou aos poucos que a gerência anterior era exercida por Alencar Troiano,
gerente possuidor das seguintes características gerencias: excessiva vaidade e
arrogância em relação às pessoas no trabalho; distanciamento pessoal dos
subordinados; uso predominante de comunicação descendente (de cima para
baixo). Ele sempre acreditou e agia de modo a constranger seus subordinados,
achando que isso seria o bastante para a obtenção da eficiência (realização correta
conforme o determinado para as tarefas distribuídas aos subordinados), sem se
dedicar à eficácia (realização das tarefas que realmente deveriam ser realizadas),
ou seja, fazer certo a coisa, e não a coisa correta. Alencar Troiano não gostava de
ver funcionários reunidos conversando durante o expediente, nem mesmo durante
a breve pausa para o café, onde este, segundo ele, deveria ser tomado pelos
subordinados, em suas respectivas mesas, enquanto trabalhavam. As reuniões
convocadas por ele, não eram para encontrar soluções de melhoria da qualidade
das tarefas e atividades de seu departamento a serem desenvolvidas, e sim para
comunicar a obrigatoriedade de execução de ordens discutíveis e até inadequadas.
Entretanto, com o passar do tempo, a qualidade dos trabalhos se reduzia
paulatinamente ao mesmo tempo que os conflitos pessoais aumentavam. Não
conseguindo aumentar qualitativamente o desempenho de seu departamento, ele
foi transferido por seus superiores para outra atividade, dado a dedicação dele para
com a empresa, com a esperança de que seu estilo gerencial pudesse ser
melhorado, embora ela não possuísse na ocasião a consciência de suas falhas
gerenciais.
Jonas P. Lobato
104
9 - Baseando-se nas experiências e idéias dos autores da Teoria das Relações

Humanas, cite e explique os principais comportamentos gerenciais adotados por
Alencar Troiano, que prejudicaram as relações da gerência com os subordinados e
as relações dos próprios subordinados entre si no ambiente de trabalho conforme
o texto analisado:
10 - Baseando-se nas contribuições da Teoria das Relações Humanas sobre

liderança, qual deveria ter sido o estilo de liderança adotado por Alencar Troiano
de modo que os seus subordinados pudessem participar e contribuir mais para a
melhoria de desempenho do departamento?
105
4 TEORIA DA
BUROCRACIA
Max Weber (1864-1920).
Uma noção de Burocracia.
Críticas à Teoria da Burocracia.
106
Nesta unidade, estudaremos a Teoria da Burocracia, que foi a primeira teoria a

receber a influência da Sociologia. Para melhor conduzir o aprendizado sobre essa
teoria, abordaremos suas origens e características, os tipos de organizações sociais
– tradicional e carismática, com seus respectivos tipos de autoridade que serviram
de base comparativa para o modelo de organização burocrática apresentado por
Max Weber, bem como as suas disfunções ou falhas diante da sociedade em que
vivemos.
 Conhecer as origens, os tipos de sociedades tradicional, carismática e

burocrática, com os seus respectivos tipos de poder;
 Identificar as diferenças dos conceitos de autoridade, poder e

legitimidade, o significado de burocracia e suas principais
características, a abordagem de foco na organização formal, na
especialização, na profissionalização e no mérito de seus integrantes,
a natureza humana, “o homem organizacional”, o tipo de incentivo
considerado material ou salarial como base para a motivação
humana para o trabalho, na inexistência da consideração de conflitos
entre os objetivos individuais e os organizacionais, devendo
predominar os interesses da organização;
 Conhecer as disfunções ou falhas do funcionamento da organização

burocrática, as principais ideias e críticas relacionadas à Teoria da
Burocracia.
PLANO DA UNIDADE:
 Max Weber (1864-1920).
 Uma noção de Burocracia.
 Críticas à Teoria da Burocracia.
Bons estudos!
107
Iniciemos nossos estudos falando sobre Max Weber.
Max Weber (1864-1920)
A contribuição de Max Weber, sociólogo alemão e maior expoente da Teoria

da Burocracia, foi ter percebido e identificado as características do modo
burocrático de organização para servir às sociedades, à medida que elas cresciam e
se tornavam complexas. Para tais sociedades, o poder e os conhecimentos
originados na tradição, na propriedade e no carisma de seus líderes seriam
insuficientes para administrá-las, tornando-se necessária a adoção do poder legal,
baseado na nomeação dos ocupantes dos cargos decorrentes do mérito, ou seja,
da competência do administrador e não do direito baseado na propriedade ou no
poder transcendente do líder. O exemplo típico para que possamos nos basear
para entender a organização burocrática considerada por Weber é o das empresas
públicas, nas quais os seus dirigentes e funcionários devem ser competentes e
legalmente conduzidos para ocupar os cargos na empresa e não nomeados por
motivações baseadas na tradição, na propriedade ou no interesse de qualquer
outra natureza que não seja a do propósito da eficiência, mediante regras e
procedimentos formalmente detalhados, tendo por base as atribuições do cargo, a
competência apresentada pelo ocupante, a
Eficiência - fazer corretamente
impessoalidade do cargo e a legalidade do ato que
o que foi determinado para ser
conduz a sua ocupação.
feito
Para desenvolver o modelo de organização denominado

de Burocracia, Weber se baseou num tipo de organização já
existente, a organização militar e burocrática do Estado
Prussiano, que exercia, na época, relações de poder no que
tange aos que a ele estavam submetidos. Poder que oprimia a
sociedade e particularmente os que trabalhavam.
108
Max Weber constatou que as técnicas administrativas serviam como

elementos organizacionais destinados a manter as relações de dominação e de
obediência entre os líderes e os subordinados, salientado-se os três tipos de
dominação política: tradicional, carismática e legal.
Na sequência das teorias anteriores, notamos que surge uma teoria mais
elaborada, que apresenta um modelo teórico de organização com as suas
respectivas características, capaz de proporcionar a máxima eficiência desde que
se adote as características organizacionais de administração prescritas por Max
Weber, exigindo o exercício da administração profissional.
A micro abordagem das relações de produção da fábrica, seja no sentido da

preocupação com a tarefa ou mesmo das relações humanas estabelecidas no
trabalho e as suas respectivas influências sobre os resultados do trabalho, foi
considerada insuficiente para explicar as relações do homem com o trabalho sob
um ponto vista social de macro abordagem, sobretudo em relação à origem da
autoridade e da legitimidade do poder em relação à obtenção da obediência por
parte dos subordinados.
A Teoria da Burocracia, como as teorias anteriores, constitui-se numa teoria

descritiva e normativa do que deve ser feito, autossuficiente, não interagindo com
o ambiente, com as variáveis externas, sendo, por isso, uma abordagem “de dentro
para dentro”, tratando a organização como autossuficiente. Por essa razão, tal
teoria é considerada como uma teoria de sistema fechado por não considerar o
ambiente externo para atingir a eficiência máxima, tratando-o como estável e
previsível, ou seja, imutável.
109
Uma noção de Burocracia
Forma de organização humana baseada na racionalidade e na eficiência.

Weber não definiu burocracia! Ele se contentou em apresentá-la mediante suas
características. Para ele, a organização burocrática é uma organização modelo de
eficiência, ou seja, uma organização perfeita ou ideal.
Características da Burocracia segundo Max Weber
Na abordagem sob a denominação de Sociologia da Burocracia, os sociólogos

destacam a burocracia como organização racionalmente concebida, com rígida
hierarquia a ser obedecida, com cargos de mando e subordinação, existindo uma
criteriosa divisão do trabalho em conformidade com os objetivos a serem atingidos
com a máxima eficiência. A ocupação dos cargos é baseada na competência e não
no direito baseado na propriedade ou tradição, mas no conhecimento e
experiência técnica, no mérito ou competência do ocupante que é um assalariado.
As normas e os procedimentos de trabalho são estabelecidos de forma

padronizada pelos níveis superiores (caráter legal) mediante comunicação escrita e
detalhada (caráter formal) para que não existam dúvidas por parte daqueles que
deverão cumpri-las. As relações estabelecidas entre os cargos devem ser realizadas
de forma impessoal, em que o indivíduo que ocupa um cargo não deve se
comportar como companheiro, amigo ou mesmo um funcionário sensibilizado
com alguém do público que o procure com um problema a ser solucionado, mas se
comportar como ocupante de um cargo com uma série de atribuições que devem
ser obedecidas.
Quando os problemas não forem previstos para a solução num determinado

nível hierárquico, eles devem ser encaminhados para os devidos níveis
hierárquicos de autoridade para serem analisados e receberem as devidas decisões.
110
Não são admitidos “quebra-galhos” ou subornos para serem resolvidos mais

rapidamente.
Tipos de sociedades e seus respectivos tipos de autoridade
A Burocracia foi apresentada mediante uma forma de organização que se

baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins)
pretendidos. Uma sociedade apresentada por evolução de outros tipos de
sociedades.
O tipo de autoridade será tradicional na sociedade também tradicional, que se

baseará na tradição para ser recebida e exercida no sentido de manutenção dessa
tradição. As coisas continuarão sendo realizadas pelo mesmo modo como sempre
foram.
Como você já deve supor, o tipo de autoridade carismática será empregado na

sociedade carismática que passar por uma mudança revolucionária, na qual seus
membros atribuirão a autoridade a um líder por acreditarem que o mesmo poderá
conduzi-los a uma mudança mediante processo revolucionário, no sentido de
proporcionar mudança significativa na sociedade e no atendimento dos anseios
dos seus membros.
111
EXEMPLIFICANDO
Um exemplo de autoridade carismática seria Hitler na direção do Partido

Nazista, prometendo aos operários alemães a destruição do estado burguês
e a recuperação do prestígio do povo alemão.
Geralmente, o destino das sociedades carismáticas é desastroso para seus

membros, causando perdas de vidas e prejuízos materiais pelo desatino de meios e
fins de um líder criador de fanatismo fora da realidade, apoiado na ignorância e na
desinformação de seus seguidores. Muitas das ações ‘fanatisadoras’ são
construídas pela promessa de uma vida melhor. Esse tipo de autoridade tende a
aparecer em sociedades desinformadas e atrasadas, nas quais as pessoas acreditam
que promessas mirabolantes podem ser realizadas sem necessidade de trabalho e
esforço para a obtenção dos benefícios materiais ou espirituais, bastando seguir,
obedecer e servir ao líder, que age como uma espécie de enviado de Deus e
vendedor de ilusões.
A autoridade, o poder, a legitimidade e a dominação
No estudo da burocracia, Weber trabalha com os conceitos de autoridade,

poder, legitimidade e dominação. Explicaremos cada um deles, a seguir, de forma
simples e resumida:
Autoridade = Poder + Legitimidade
Autoridade
Decorre da legitimidade. Uma pessoa só terá autoridade se o poder a ela

atribuído for aceito por aqueles que a ela são subordinados.
112
IMPORTANTE
Para se ter autoridade é necessário Poder, mas ter Poder nem sempre
significa ter Autoridade.
Poder
É a capacidade para se influenciar ou persuadir as pessoas a exercerem

determinadas ações sob determinado propósito ou arbítrio.
IMPORTANTE
O poder possibilita a dominação.
Legitimidade
Significa a aceitação do poder.
Dominação
Decorre do poder.
As disfunções da Burocracia
À medida que a burocracia ou modelo ideal de organização foi sendo

observado na prática mediante os desempenhos das empresas públicas, séries de
falhas passaram a ser observadas e o povo passou a denominar de burocracia a
organização ineficiente, aquela organização que devia ser eficiente, segundo Max
Weber, lembra?
113
EXEMPLIFICANDO
O povo denomina de burocracia a organização que “funciona” lentamente

devido a algumas situações, como a demora nos atendimentos pelo
número de papéis (formalismo - papelório) exigidos para comprovar a
comunicação. As pessoas são obrigadas a preencher fichas e a lidar também com
funcionários que, por não saberem resolver e/ou informar sobre situações não
previstas nas normas ou regulamentos, passam a praticar o jogo de empurra, ou
seja, enviam essas pessoas para outros setores que fazem a mesma coisa com os
usuários, que passam a experimentar a demora de solução de seus problemas junto
a determinadas organizações públicas.
Por outro lado, por não se encontrar na norma, muitas solicitações não são
resolvidas rapidamente pelo temor de se cometer um ato que esteja fora do
regulamento e ser penalizado por isso.
Com o apego às atribuições do cargo, às normas e aos regulamentos as

pessoas passam a ser número de matrículas ou inscrições na empresa,
despersonalizando-se como pessoa e valendo-se da impessoalidade do cargo, ou
seja, atendendo pelo título do cargo, número de inscrição na empresa.
Por estar conformado com a rotina, com as normas e os regulamentos, com a

estabilidade na maneira de conduzir o seu trabalho, o membro da organização
burocrática teme a mudança, resistindo a ela, ficando condicionado e inflexível por
ter medo de não se adaptar às novas tarefas e com isso ter ameaçada a sua posição
na estrutura da organização.
A pessoa que ocupa o cargo de maior nível hierárquico ou categoria

(categorização) está apta a tomar qualquer decisão própria de seu âmbito de
trabalho, mesmo que não tenha o conhecimento técnico ou especializado para tal
ação administrativa. Como enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário
um sistema capaz de indicar os que têm mais ou menos poder. Daí surge a
tendência à utilização de símbolos ou de sinais de status para demonstrar a
posição hierárquica dos funcionários (exibição da autoridade), como o uniforme,
114
salário, banheiro, estacionamento, refeitório, tipo de mesa etc., como meios de

identificar as pessoas que têm mais poder na organização.
Críticas à Teoria da Burocracia
As críticas mais notórias recebidas pela Teoria da Burocracia se relacionam a

ser esta uma teoria normativa prescritiva, ditando o que deve ser feito, explicando
devidamente o como e o porquê, que além de se basear no ambiente externo
como sendo estável, não relacionando a empresa com este ambiente (sistema
fechado), conduz a empresa para a manutenção do “status quo”, ou seja,
mantendo a organização funcionando do jeito que sempre foi, mediante a adoção
da racionalidade extrema, visando a máxima eficiência. Todos fazendo
corretamente o que foi determinado.
Por querer considerar a organização só pelo aspecto formal dos cargos, da

estrutura, da divisão do trabalho, da especialização, da padronização, da estrutura,
sem considerar outros fatores, a exemplo da organização informal e do ambiente, a
Teoria da Burocracia é considerada uma teoria da máquina pelo mecanicismo que
impõe ao desempenho das pessoas na organização. Para essa teoria, o homem tem
natureza organizacional, está conformado com o modo de ser da organização,
prevalecendo, por isso, os objetivos da organização em relação aos objetivos
individuais. Os conflitos entre os objetivos organizacionais e individuais devem ser
combatidos. Da mesma forma que a teoria clássica foi considerada uma teoria
parcial por ter levado em conta apenas o lado formal da organização, ignorando o
lado informal.
Enfim, as teorias Clássica e da Burocracia foram as mais criticadas dentre todas

as teorias da Administração.
115
Ideias novas trazidas pela Teoria da Burocracia
Percebemos que a Teoria da Burocracia significa uma contribuição equivalente

à Teoria Clássica, mediante as contribuições de Taylor e Fayol, não sendo uma
teoria agregativa, ou seja, não aproveitando as contribuições das teorias anteriores,
se posicionando como as teorias Clássica e das Relações Humanas, mas
contribuindo e prescrevendo características que são típicas das organizações
públicas.
116
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. 7 ed. Rio

de Janeiro: Campus, 2001.

caderno de exercício! Elas irão ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar
sua autonomia no processo de ensino-aprendizagem. Caso prefira, redija as
respostas no caderno e depois as envie através do nosso ambiente virtual de
aprendizagem (AVA). Interaja conosco!
Agora que você concluiu a quarta unidade, dispõe de conhecimento

substancial de tudo o que estudamos até aqui – a Abordagem Clássica, a Teoria das
Relações Humanas e a Teoria da Burocracia. Na próxima unidade, estudaremos a
Teoria Comportamental, que se constitui num desdobramento, numa evolução da
Teoria das Relações Humanas.
117
EXERCÍCIOS – UNIDADE 4
1 - De acordo com o modelo teórico de burocracia, proposto pelo sociólogo Max

Weber, marque a alternativa que se enquadra como uma de suas características.
a) Caráter legal das normas e regulamentos.
b) Caráter pessoal (da destinação dos cargos, das normas, das decisões e das
relações).
c) Flexibilidade em busca de maior eficácia organizacional.
d) Inconformidade dos participantes em relação às regras e aos regulamentos.
e) Imprevisibilidade do funcionamento, uma consequência desejada pela

burocracia.
2 - NÃO podemos identificar como sendo uma das características da sociedade

burocrática:
a) o caráter formal das comunicações.
b) impessoalidade nas relações.
c) imprevisibilidade do funcionamento.
d) padronização das rotinas.
e) hierarquia da autoridade.
118

Weber, marque a alternativa que está associada a uma de suas características.
a) Numa empresa familiar os cargos são distribuídos conforme a relação de

parentesco.
b) Na empresa “Pau na Máquina” Ltda os procedimentos para as compras de

matérias-primas estão escritos de forma detalhada e devem ser sempre os
mesmos, nenhum funcionário poderá desrespeitá-los.
c) Diante de uma reclamação de clientes, o gerente deverá tomar a decisão que

lhe parecer mais adequada, de modo a tender e manter o cliente satisfeito
com a organização.
d) A gerente Mariana Caldas do departamento de vendas deve merecer atenções

e premiações especiais da empresa em virtude de seu desempenho no cargo
ocupado nos últimos três anos.
e) Segundo Albanir Matos, o presidente da Atalaia Publicidade Ltda, os cargos e

as tarefas devem ser distribuídos para pessoas, em função da confiança
pessoal depositada nas mesmas.

Weber, marque a alternativa que está associada a uma de suas características.
a) Análise e contratação das pessoas que demonstrem ser mais afinadas com os
propósitos do proprietário ou dirigentes, mesmo que estes propósitos sejam
pessoais e informais.
b) Valorização do espírito crítico dos funcionários de modo a aprimorar cada vez

mais os procedimentos.
c) Valorizar os funcionários que resistem às exigências das rotinas e

procedimentos padronizados.
119
d) Regularidade esperada do comportamento dos membros ou participantes da

organização.
e) Divisão do trabalho atende mais a racionalidade do ocupante do cargo do que

qualquer outro critério de racionalidade.
5 - Burocracia se tornou uma denominação pejorativa para uma organização ou

processo administrativo complicado e demorado. Identifique uma das alternativas
abaixo, que está relacionando uma das disfunções da burocracia com a
DESPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO do operário.
a) Tornou cada operário e o trabalho cheio de repetições, monótono e sem

oportunidades para a criação e autoexpressão.
b) Os funcionários ocupantes de cargos de chefia devem ser convocados para as

reuniões, apenas por uma lista que conste os nomes dos respectivos cargos
ocupados na organização.
c) Não-inserção da organização com o ambiente.
d) Incluir a liderança carismática no seu modelo.
e) Incluir a autoridade tradicional em seu modelo.
6 - Dentre as contribuições inovadoras introduzidas pela Teoria da Burocracia na

Administração, podemos considerar:
a) não distinguir a propriedade da competência gerencial.
b) autoridade e poder, como denominações diferentes para a mesma coisa.
c) ser um modelo útil para ser utilizado pela Administração Pública.
120
d) ser uma teoria que considerou a importância da organização informal.
e) ser a primeira teoria a introduzir a psicologia na Teoria da Administração.
7 - Quando Max Weber considerou, na tipologia de sociedades humanas, a

sociedade Carismática, ele estava considerando uma:
a) das possibilidades de se constituir uma sociedade burocrática.
b) tipologia de três sociedades com os respectivos tipos de autoridade apenas

para servir de modelo para a formação ou identificação de uma sociedade
que vise ao aumento de eficácia.
c) inclusão de três tipos alternativos de autoridade para o tipo de organização

que busque o aumento de eficiência.
d) sociedade cuja autoridade é baseada em qualidades místicas e de

personalidade do detentor e não na competência ou na tradição.
e) organização perfeita ou ideal tem que surgir espontaneamente da

sociedade burocrática.
8 - Sendo a sociedade Burocrática desenvolvida como um modelo “ideal” e

“perfeito”, o que poderíamos identificar como características ou consequências
segundo Max Weber?
a) Variedade no comportamento humano e padronização do desempenho

dos participantes.
b) Imprevisibilidade do comportamento humano e tentativa de

padronização do desempenho dos participantes.
c) Uma organização ligada por comunicações de caráter formal.
121
d) Autoridade seguindo a hierarquia apenas para os casos em que for

possível.
e) Uso do comportamento humano para mudar e ou adaptar a organização

as novas exigências do ambiente externo.
Leia o texto e responda às questões 9 e 10.
A SUCESSÃO ADMINISTRATIVA NA EMPRESA FAMILIAR
Gentil Nobre é o presidente da Calçados “Ande Mais” Ltda, que ao ler o

material didático da disciplina TGA do filho que estuda na universidade ficou
muito interessado em implantar na sua empresa algumas características do
modelo do tipo ORGANIZAÇÃO BUROCRÁTICA” apresentada por Max Weber, por
ter se identificado com a ideia da separação da necessidade da competência
técnica ou mérito do direito a propriedade, para se poder administrar uma
empresa, ou seja, a necessidade do emprego da administração profissional. Para
entender o pensamento técnico de seus filhos, ele formulou duas questões para
serem respondidas por escrito e individualmente para que ele possa verificar as
possibilidades de aproveitamento imediato ou não dos filhos; não dos filhos em
cargos administrativos, como início de preparação do processo de sucessão
administrativa que pretende concretizar nos próximos 8 anos.
Jonas P. Lobato)
122
9 - Que critérios dev em ser considerados pelo Sr. Gentil Nobre para efeito de iniciar
com cautela a preparação do processo de sucessão de modo que os filhos possam
dar continuidade com segurança às atividades da empresa, sem grandes riscos de
levá-la à falência, podendo, assim, preservar os interesses da família, dos
funcionários, dos clientes, do governo e da sociedade ?
123
10 - Caso aproxime o momento do Sr. Gentil Nobre deixar a direção da empresa e

perceber que um ou os dois filhos, não demonstraram o interesse e competência,
pelo contrário, tendência a conflitos e obtenção da satisfação dos interesses
pessoais em detrimento das condutas requeridas por uma empresa. Que decisões
deverão ser tomadas pelo Sr. Gentil Nobre de modo a possibilitar uma
continuidade da empresa, preservando os interesses da família, dos funcionários,
dos clientes, do governo e da sociedade ?
(Relacione duas alternativas convincentes para o Sr. Gentil com as devidas

explicações).
124
125
5 TEORIA
COMPORTAMENTAL
Origens da Teoria Comportamental.
Concepções da Teoria Comportamental.
Conflito entre os objetivos organizacionais e os objetivos

individuais.
Teorias da motivação.
Estilos de administração.
Críticas à Teoria Comportamental.
Dimensões bipolares da Teoria Comportamental.
126
Nesta unidade estudaremos a Teoria Comportamental, que é um conjunto de

ideias mais aprofundado do que foi o conjunto apresentado pela Teoria das
Relações Humanas, da qual se originou. A Teoria das Relações Humanas e a Teoria
Comportamental ou Behaviorista representam a participação e a contribuição
significativa de psicólogos e da psicologia no âmbito da Teoria Geral da
Administração.
 Conhecer as origens da Teoria Comportamental e as etapas do

processo decisório, a ênfase nas pessoas e no ambiente externo à
organização.
PLANO DA UNIDADE:
 Origens da Teoria Comportamental.
 Concepções da Teoria Comportamental.
 Conflito entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais.
 Teorias da motivação.
 Estilos de administração.
 Críticas à Teoria Comportamental.
 Dimensões bipolares da Teoria Comportamental.
Bons estudos!
127
Para melhor conduzirmos o aprendizado sobre esta teoria vamos abordar

suas origens, a consideração da organização que até então era “vista” pelas teorias
anteriores como de natureza só formal ou só informal. Esta teoria será
considerada contendo ambas as naturezas, funcionando de forma cooperativa, na
qual se admite a possibilidade de conflitos entre os objetivos da organização
formal (administração) e da organização informal (indivíduos), entendendo esses
conflitos como tratáveis por negociação, visando à obtenção de integração e
equilíbrio entre os objetivos da administração e das pessoas. Estudaremos a
natureza administrativa do homem que trabalha nas organizações, apresentado
como um ser limitado na qualidade de sua decisão pelo conhecimento e
experiência sobre os assuntos, objeto da decisão. Enquanto nas teorias anteriores
os incentivos eram considerados apenas como salariais ou sociais, na Teoria
Comportamental os dois tipos de incentivo serão considerados, apresentando de
forma relevante as teorias da motivação utilizadas pelos líderes nos processos de
liderança.
Origens
A Teoria Comportamental surgiu como um desdobramento ou uma evolução

da Teoria das Relações Humanas, mas não a livra de suas críticas, da mesma forma
como foi criticada a Teoria Clássica e a Administração Científica, por terem
formulado princípios parciais, incompletos, até mesmo contraditórios, como se
fossem únicos e definitivos. Fayol (1975), por exemplo, formulou o princípio da
“unidade de comando”, que não se harmoniza com o princípio da especialização.
Portanto, a cada chefe se reportam vários operários com tarefas que podem
requerer especializações variadas e, consequentemente, exigindo a orientação
técnica especializada de mais de um nível de chefia de especialização técnica na
empresa.
Unidade de comando - Método pelo qual cada subordinado só pode recorrer a

um único chefe e dele receber ordens.
128
Especialização - Método pelo qual cada subordinado realiza uma pequena parcela
repetitiva e especializada do trabalho ou do bem inteiro a ser produzido.
Você deve estar se perguntando: de que modo os operários

portadores de várias especializações diferentes podem receber
orientação de um único chefe de autoridade hierárquica na cadeia
escalar da organização?
Na realidade do dia-a-dia, os operários especializados, ao

necessitarem de orientação especializada devido à pressa com que
as tarefas necessitam ser realizadas, acabam por recorrer a mais de
um chefe, ou seja, adotam o princípio da “supervisão funcional”,
apresentado por Taylor (1978). Como acabamos de constatar, na
própria abordagem clássica, na qual Taylor e Fayol foram os maiores
expoentes, existem contradições.
Mesmo a Teoria Comportamental não concordando com o mecanicismo

orientado para a execução de tarefas, representado pela abordagem clássica da
administração, omitindo o aspecto comportamental, critica a Teoria das Relações
Humanas por ter se dedicado a demonstrar que a abordagem clássica não estava
correta em suas ideias e princípios para a obtenção da máxima eficiência no
trabalho, ao invés de ter se dedicado a verificar o que era correto em relação a
ideias e princípios para o aumento da eficiência no trabalho. Afinal, tanto o esforço
em relação à tarefa quanto ao comportamento estão corretos e se complementam.
A Teoria Comportamental dá um novo sentido à Teoria da Administração ao se

preocupar em aproveitar o que é relevante de cada uma das teorias anteriores –
trata-se de uma teoria agregadora das boas ideias apresentadas anteriormente.
Iniciando um novo modo de apresentar as ideias, ou seja, ao invés de ser uma
abordagem normativa ou impositiva, adotou uma abordagem que descreve e
explica, sendo por isso uma teoria não impositiva.
129
O “pai do processo decisório” da Teoria Comportamental foi o economista

americano Herbert Simon, que a influenciou bastante mediante uma abordagem
sobre o processo decisório da administração. Considerado um dos maiores autores
dessa teoria, Simon publicou pelo menos três livros nos Estados Unidos que
prestaram relevante contribuição à Teoria Comportamental. O primeiro, intitulado
“Comportamento Administrativo”, foi lançado em 1947 – há divergências. O
segundo, “Teoria das Organizações”, foi lançado em 1958 juntamente com James
March e o terceiro foi “A Capacidade de Decisão e Liderança”, publicado em 1960.
Porém inúmeros autores contribuíram para essa teoria,

formando um conjunto relevante de conhecimentos sobre o
comportamento humano no trabalho.
Concepções da teoria comportamental
Concepções da Teoria Comportamental em relação:
À ORGANIZAÇÃO - sistema social, cooperativo, racional destinado

à obtenção de resultados razoáveis, dada a limitação do tomador
de decisões.
No funcionamento do processo de alcance de seus propósitos, tanto a

organização formal quanto a organização informal interagem. A organização é
definida pela relação de pessoas que decidem participar cooperativamente, à
medida que esta cooperação resulte em benefícios mútuos, ou seja, atendam à
obtenção do objetivo comum, tanto para as pessoas quanto para a empresa. Nesse
sentido, a cooperação ou participação dos esforços no trabalho resulta de um
processo racional dos indivíduos, em que são avaliados os resultados favoráveis e
os resultados desfavoráveis dos esforços a serem realizados. Os conflitos são
entendidos como naturais e devem ser negociados quando surgirem.
130
Organização formal - aquela que é baseada na estrutura, nas normas e nos

procedimentos em relação aos cargos e tarefas, definida, oficializada por escrito e
comunicada pela administração para todos os níveis hierárquicos.
Organização informal - aquela formada pelo conjunto dos grupos informais,

aqueles que se formam espontaneamente por laços de afinidade e lealdade no
trabalho.
Dois autores destacam-se quanto às contribuições ao estudo da cooperação

racional no trabalho – Chaster Barnard, e em relação ao processo decisório -
Herbert Simon, conforme seus estudos publicados sobre o assunto.
Os objetivos da empresa ou da organização são: lucro, aumento do lucro,

rentabilidade, crescimento do número de produtos vendidos, crescimento do
faturamento, redução dos custos, aumento da qualidade e da produtividade etc.
Já os objetivos dos indivíduos no trabalho são: maiores salários, promoção ou

crescimento profissional, reconhecimento, satisfação social no relacionamento
com os colegas de trabalho.
131
A organização é definida como um sistema social cooperativo, racional por

depender da decisão do indivíduo em participar do esforço. No trabalho, os
indivíduos têm a perfeita noção de que dependem da cooperação de outros para
poder obter o resultado pretendido, mas para que isso ocorra, ele também precisa
cooperar com os outros. Sendo assim, nenhum indivíduo, isoladamente, se sente
confortável para decidir negar a sua colaboração quando também necessita da
cooperação dos outros colegas de trabalho.
NATUREZA HUMANA – Homem Administrativo
As teorias Clássica, das Relações Humanas e da Burocracia, conforme foram

abordadas nas unidades anteriores, consideraram a natureza humana como:
econômica, social e organizacional, respectivamente. A Teoria Comportamental
considerou a natureza humana como administrativa, ou seja, o “Homem
Administrativo” - um indivíduo que no dia-a-dia de seu trabalho, para decidir,
necessita de dados e informações atualizados, o que quase sempre não se obtém
devido à pressa com que as decisões precisam ser tomadas.
Na realidade, o homem administrativo carrega algumas características e uma

delas é a de não ter uma vocação para o resultado máximo e sim para o resultado
normal ou satisfatório. Ele não tem vocação para o excepcional. Outra
característica é a do indivíduo no trabalho ter que decidir com os dados e as
informações disponíveis. Portanto, ao ter que decidir, contará com o
conhecimento, a personalidade e a experiência sobre o assunto, favorecendo a
decisões tanto ótimas quanto medíocres a cada tipo de decisão. Podemos concluir
que a média das decisões tomadas concorrerá para a obtenção de resultados
satisfatórios, mas nunca para resultados ótimos. Nunca lucro máximo, vendas
máximas etc.
132
No aspecto do comportamento administrativo para a solução de problemas, a

Teoria Comportamental se apoia nas contribuições de Herbert Simon, encontradas
nos livros “Comportamento Administrativo” e “Teoria das Organizações”, escritos
por Simon em coautoria com James March.
Etapas do Processo Decisório
Existem inúmeros modelos de processo decisório na administração propostos

por estudiosos da Teoria Comportamental. Sendo assim, vejamos um modelo
simples e prático adotado pelos administradores:
1. Definição do problema que requer uma decisão para a solução;
2. Busca de dados e informações sobre o problema;
3. Definição das possíveis alternativas para a tomada de decisão;
4. Análise comparativa das alternativas obtidas;
5. Seleção da melhor alternativa;
6. Tomada de decisão;
7. Avaliação dos resultados decorrentes da decisão tomada.
A qualidade da decisão vai estar condicionada à formação do decisor, à

experiência, ao prazo, à quantidade de qualidade das informações.
Tratando-se de uma combinação difícil de ser realizada, o Administrador terá

de se contentar com decisões razoáveis, dificilmente ótimas. A qualidade das
decisões influencia a qualidade dos resultados da organização.
133
Entre todas as teorias da Administração, inclusive as posteriores, a Teoria

Comportamental foi a única a admitir resultados razoáveis para a organização e
não máximos como as demais.
Portanto, a organização é como um sistema social, cooperativo, racional

destinado à obtenção de resultados razoáveis, dada a limitação dos tomadores
de decisões.
Conflito entre os objetivos organizacionais

e os objetivos individuais
A teoria comportamentalista admite o conflito pela difícil integração dos

mesmos.
Objetivos Organizacionais Individuais
Redução de custos e
Monetários. despesas, aumento da Salário alto.
lucratividade.
Horários. Rígidos. Flexíveis.

Oportunidades de
Limitadas. Amplas e rápidas.
crescimento profissional.
Lazer. Trabalho árduo. O máximo de descansos.
Os dois grandes desafios para os administradores são procurar integrar os

objetivos organizacionais com os objetivos individuais e negociar conflitos,
quando surgirem.
134
MOTIVO, INCENTIVO E MOTIVAÇÃO
Para que a motivação seja obtida de maneira adequada torna-se necessário

que o nível hierárquico imediatamente superior compreenda o significado de
motivo e a sua influência no comportamento das pessoas.
 Motivo é uma necessidade interior que conduz o indivíduo a

realizar esforços para atingir resultados (objetivos e metas) para a
organização e, em contrapartida, para ele próprio;
 Incentivo é um benefício relacionado ao cargo, dependente do

indivíduo ocupante do cargo e que é controlado pela administração
da empresa. Serve para corresponder ao motivo do indivíduo e
consequentemente impulsioná-lo para alcançar objetivos e metas do
cargo;
 Motivação é a maneira pela qual indivíduos e grupos são

estimulados a realizar esforços para atingir objetivos e metas da
organização e, em contrapartida, os seus próprios resultados.
Teorias da motivação
Modelo de Maslow - A hierarquia de necessidades
O modelo mais comentado é o do psicólogo americano Abraham Maslow. Tal

modelo ganhou muita aceitação e, por isso, é muito utilizado. Ele é empregado
135
nas funções empresariais, no Marketing, ao estudar o comportamento do

consumidor, na produção, nas realizações da fabricação, no sentido de obter horas
extras, troca de turnos e também em Finanças e Administração de Pessoas,
também conhecida por Recursos Humanos.
Exemplos de motivos de acordo com Maslow:
1. Fisiológicos: constituem o nível basilar relacionados à sobrevivência

e envolvem as necessidades relacionadas à alimentação (fome, sede),
horas de descanso no trabalho, desejo sexual, abrigo, etc.;
2. Segurança: relacionado ao ambiente de trabalho saudável e sem

risco, plano de saúde, plano de previdência, casa própria,
estabilidade de emprego etc.;
3. Sociais: envolvem necessidades de aceitação pelos grupos e

realização de amizades no trabalho, clube recreativo, atividades
comemorativas da empresa etc.;
4. Estima: são as necessidades relacionadas ao reconhecimento e

orgulho do indivíduo, como status, promoções na organização e o
prestígio conquistado pelo seu trabalho.
5. Autorrealização: são as necessidades mais elevadas do indivíduo

proporcionadas através do trabalho criativo e desafiador, capacidade
e autonomia e poder para decidir, bem como a possibilidade de
autodesenvolvimento.
Segundo essa teoria de motivação, as necessidades humanas ocorrem

hierarquicamente. Primeiro existe a necessidade fisiológica. Enquanto o indivíduo
estiver com essa necessidade insatisfeita, não adianta querer satisfazê-lo em sua
necessidade de segurança, social e de estima. Então, ao procurarmos satisfazer a
necessidade de motivação de um ser humano, torna-se necessário verificar se a
necessidade hierarquicamente de nível inferior encontra-se satisfeita.
136
Se tivermos um servente na empresa trabalhando em ambiente de alto risco

(necessidade de segurança insatisfeita) não adianta querer motivá-lo em relação à
necessidade de nível 3, ou seja, a necessidade social, dando lhe um nome pomposo
para o cargo: “Servente oficial”.
Modelo de Frederick Herzberg - Teoria dos dois Fatores
1-Fatores Motivacionais satisfacientes em relação ao cargo.
 São fatores controlados pelos funcionários: o trabalho em si, a

realização, o reconhecimento, o progresso profissional e a
responsabilidade.
2-Fatores Higiênicos insatisfacientes em relação ao contexto do cargo.
 São os fatores não motivadores, dados e controlados pela empresa.

Ao se observar atentamente este modelo, verifica-se que ele é muito
genérico quanto a considerar os motivos: as condições de trabalho, a
administração da empresa, o salário, as relações com o supervisor, os
benefícios e serviços sociais.
Estilos de Administração
McGregor propôs, no final da década de 1950, uma teoria para o estilo de

administração a ser adotada em função da natureza humana. Para procurar
evidenciar a diferença da sua nova teoria quanto ao que já existia, ele a denominou
de “Teoria X” e “Teoria Y”. A “Teoria X” baseia-se em julgamentos equivocados a
respeito dos empregados, que no caso seria o estilo adotado pelos clássicos. A
“Teoria Y” refere-se à concepção atual e sem preconceitos a cerca do
137
comportamento humano na organização. Vejamos, a seguir, no quadro

comparativo como ele as relacionou.
Teoria Y
Teoria X Integração dos objetivos individuais e
organizacionais
1-O ser humano médio não gosta de trabalhar e 1-Dependendo das condições controláveis, o
trabalha menos que pode. trabalho pode ser fonte de satisfação e
poderá ser feito voluntariamente.
2- As pessoas, quando possível, evitam o 2-O trabalho pode ser fonte de satisfação.
trabalho.
3-As pessoas precisam ser coagidas, vigiadas, 3-O homem praticará a auto-orientação e o
orientadas, ameaçadas com castigos. autocontrole a serviço dos objetivos que se
empenhou em alcançar.
4-O ser humano médio prefere ser dirigido, 4- A recusa de responsabilidades, a ausência
deseja evitar responsabilidade, é relativamente de ambição e a ênfase na segurança são
pouco ambicioso e pretende segurança acima regras gerais, resultado da experiência e não
de tudo. características inerentes à natureza humana.
McGregor. Estudos de economia moderna: aspectos humanos da empresa. Lisboa: Livraria clássica Editora:
Lisboa, 1970.
McGregor, em seu modelo de motivação denominado de Teoria Y, considerou

a capacidade humana de exercer em grau relativamente elevado a imaginação, o
talento e o espírito criador na solução de problemas organizacionais. Essas
qualidades humanas encontram-se em quantidade e facilmente distribuídas entre
as pessoas.
Na realidade das organizações, as potencialidades intelectuais do ser humano

médio são utilizadas apenas em parte. Portanto, cabe às organizações uma melhor
utilização das capacidades e potencialidades das pessoas. Pela não utilização
dessas capacidades e potencialidades, não cabe culpar os indivíduos e sim a
própria organização.
138
Chefia e Liderança
Embora a Teoria Comportamental tenha se dedicado ao estudo da Liderança,

é interessante incluirmos esse tópico sobre chefia. É comum encontrarmos a
confusão entre os termos chefia e liderança.
IMPORTANTE
Todo líder não deixa de ser um “chefe”, mas nem todo chefe é um líder. O
chefe dá ordens e se esconde atrás do cargo, já o líder motiva o seu pessoal a
caminhar com ele em direção aos objetivos organizacionais.
O líder é um orientador, um facilitador da evolução de sua equipe, não usa o

cargo para impor a sua importância. Por ser preparado sob liderança, ele sabe que
sua importância não pode ser imposta por ele, tem de ser reconhecida pelas
pessoas que o cercam. Esse reconhecimento social é também denominado de
aceitação ou de legitimidade.
CHEFE LÍDER
Manda nas pessoas. Lidera pessoas.
Acha que sempre sabe mais. Acha que a melhor decisão sai de um
conjunto de ideias.
Usa o poder do cargo. Usa a autoridade: poder + aceitação.
Centraliza e delega pouco. Descentraliza e delega muito.
Evita os conflitos. Aprende e ensina com o conflito.
O novo pode trazer ameaças. O novo pode trazer oportunidades.
Trabalha sozinho, cobrando. Trabalha em equipe, orientando.
139
IMPORTANTE
A liderança é um processo de influenciar pessoas e grupos para atingirem

resultados (objetivos e metas) para a organização. Há pessoas que são
líderes natos, outras não. Por outro lado, a capacidade de liderança pode ser
aprendida e as pessoas comuns, uma vez preparadas, podem se tornar
líderes incomuns.
Estilos de liderança
Blair J. Kolasa (1973), em “White e Lippitt”, traçou três estilos de liderança que
julgamos terem emergido de suas pesquisas. Em diversas experiências, eles
variaram sistematicamente o clima de liderança dos grupos de meninos de 10 anos
que trabalhavam em seus hobbies. Conforme tinham postulado, criaram três
estilos de liderança: o autocrático, o democrático e o laissez-faire.
Estilos Autoritário Democrático Laissez-faire
O líder dava oportunidade
O líder realizava para uma grande variedade
primeiro uma política de comportamentos, às
“O líder estabelecia
Planos de ação e regras de de grupo por vezes contraditórios, pois
todos os planos e a
conduta. discussão geral e uma se verificava uma
maioria das regras”.
tomada de decisões completa liberdade para as
comuns. atividades individuais e as
grupais subsequentes.
Dava oportunidade a uma
Líder guiava e
grande variedade de
Acontecimentos no Grupo. Controlava sozinho. controlava a
comportamentos
discussão.
contraditórios.
Gerava hostilidade
Pouca hostilidade e
nos membros do
agressão.
grupo contra as
pessoas de fora.
Comportalmente (Inventário Muitas brincadeiras do
de sentimentos) Declaram maior grupo.
satisfação em todas
Baixo nível de
as reuniões
satisfação quanto ao
democráticas.
desempenho.
140
Obter mais cedo alto
volume de realização
de trabalho. Obter, mais tarde, alto
volume de realização
de trabalho.
Variava
consideravelmente Não Variava com a
Resultados inferiores aos
Resultados com a presença do presença do líder: outros dois estilos de
líder: liderança.
Líder presente Em longo prazo, a
(produção estável)
produção
Líder ausente aproximava-se muito
(produção reduzida). da produção do líder
autoritário.
Kolasa. Ciência do comportamento da administração. LTC: Rio de Janeiro, 1978.
Kolasa (1973) considera que os resultados expostos anteriormente são de caráter

geral, tendo aparecido variações individuais. Por exemplo, nem todos os sujeitos se
mostraram satisfeitos com o enfoque democrático e nem todos trabalharam da
maneira mais eficiente sobre esse estilo de liderança. Algumas pessoas mais
estruturadas “não atuam bem fora de liderança”. Ainda existe muita discussão
sobre esses estilos de liderança.
Críticas a Teoria Comportamental
Apesar de a Teoria Comportamental ter considerado a existência da

organização formal e da informal, ela acabou privilegiando o comportamento
das pessoas, ou seja, a organização informal, deixando de lado as situações
referentes à estrutura, às normas e aos regulamentos, às tarefas e aos cargos. O
estudo e as concepções sobre a estrutura organizacional, os cargos e o como fazer
para obter maior produtividade com as tarefas foi deixado de lado. Portanto, teve
uma abordagem incompleta, parcial ou simplificada da realidade da organização.
141
Autores comportamentalistas preferem fazer alterações organizacionais seja

na estrutura, nas tarefas ou nos processos, para obter melhorias no
comportamento humano e organizacional.
Como crítica positiva, podemos enfatizar a abordagem agregativa,

considerando as contribuições válidas de mais de uma teoria sobre a organização,
por tê-la admitida de dupla natureza - formal e informal. Também por ter
procurado explicar e descrever as suas principais ideias, deixando por conta dos
administradores, avaliarem os momentos da aplicação, usando o próprio
julgamento sobre quando adotar as ideias, ao invés de tê-las colocado de forma
impositiva, conforme a Abordagem Clássica, a Teoria das Relações Humanas e a
Teoria da Burocracia, que foram as únicas a impor suas ideias como se fossem
normas rígidas de conduta administrativa. A Teoria Comportamental tem sido uma
teoria mais elogiável do que criticável.
Com a Teoria Comportamental houve uma negação da ideia de poder

baseado na coerção, conforme adotado pela abordagem Clássica e pela Teoria da
Burocracia, que enfatizavam o poder (autoridade x obediência), apresentando em
contrapartida um conceito novo na Teoria da Administração, “colaboração e
consenso”, na integração de objetivos individuais e organizacionais, visando mais
a liderança democrática que leve em consideração o ser humano em relação a sua
natureza e aos seus objetivos.
142
Dimensões bipolares da Teoria Comportamental
Dimensões bipolares para os estudos Comentários.

comportamentais
A análise comportamental pode ser:
Empírica – pesquisas, experiências e investigações. Não tem

sentido sem um alinhamento teórico.
Teórica – proposições, conceitos a respeito das variáveis

envolvidas. Uma teoria não avança apenas com a abstração.
Análise Teórica x Análise Empírica
Ambas se completam
O estudo do comportamento organizacional voltou-se mais para o

primeiro caso.
Ambas se completam
Macro – A unidade de análise é a organização.

Análise Macro x Análise Micro
Micro - A unidade de análise é o indivíduo.
Organizações complexas - são sistemas sociais construídos

(envolvem a organização formal e a informal).
Organização formal - trata das atividades e relações específicas.
Organização Formal x Organização Organização informal - trata das atividades e relações não-
Informal específicas, nem definidas, que ocorrem dentro e fora da
organização formal.
Ambas não estão separadas, interpenetram-se, influenciam-se

reciprocamente.
143
Comportamento cognitivo - dirigido pelos processos de

raciocínio, baseia-se na racionalidade, na lógica, no uso da
mente e da inteligência.
Comportamento afetivo - dirigido pelos sentimentos dos

indivíduos, baseia-se nas emoções e na afetividade.
Análise Cognitiva x Afetiva
As pessoas no trabalho ou fora dele são criaturas que pensam
Análise dos comportamentos
e sentem.
Na Teoria Comportamental, os fenômenos humanos dentro

da organização são compreendidos quando os
comportamentos cognitivos e racionais são estudados em
conjunto com os comportamentos afetivo-emocionais.
Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus, 1999, pág 311-312
Considerações às Teorias de Motivação
As principais teorias da motivação são: a Teoria de Maslow, a Teoria de

McGregor e a Teoria de Herzberg.
Cabe à organização considerar que existem objetivos individuais e

organizacionais interagindo e não só objetivos organizacionais a serem
considerados. É mais sensato esperar melhores resultados de organizações que são
apoiadas em grupos estáveis, autônomos e participativos nas decisões, mediante
comunicações diretas em estruturas flexíveis, não burocráticas, que se orientam em
direção aos objetivos e não a procedimentos para servir à estabilidade e a
propósitos de manutenção do status-quo da organização.
144
Uma crítica que pode ser feita é a de que a motivação humana tem sido
colocada quase que exclusivamente como responsabilidade da empresa, sob a
responsabilidade do líder. Como se a felicidade fosse algo só alcançável no espaço
da empresa. Não devemos esquecer que vários tipos de satisfações e insatisfações
são atingíveis fora do local de trabalho. Sobre esse ponto de vista podemos
colocar em dúvida a veracidade do conjunto de necessidades humanas e se este
vale todo o tempo independente de situações imprevistas em relação ao indivíduo.
As necessidades humanas só podem ser realizadas na empresa?
145
As próximas teorias que vamos estudar são agregadoras, ou seja, apesar de

acrescentarem novas ideias, elas aproveitam ideias formuladas das teorias
estudadas anteriormente. Se você seguiu as instruções, leu e releu o material
didático, então já cumpriu a fase de familiaridade com a dinâmica de estudo da
disciplina, que leva à autoaprendizagem dirigida. À medida que superamos
dificuldades, nos esforçamos e assimilamos alguns conhecimentos, preparamos
um alicerce e progressivamente o conhecimento vai sendo realizado com mais
facilidade, maior rapidez e menos esforço. É uma espécie de construção:
começando pelo alicerce e, posteriormente, cada tijolo assentado vai dependendo
dos anteriores e assim sucessivamente, até que a construção seja concluída. Aqui, a
construção final é a nossa profissão, que deve ser sólida. Ela é construída a partir de
uma decisão e um esforço pessoal na construção dos primeiros esforços na
preparação do alicerce e sucessivamente no domínio de cada unidade de estudo
dessa disciplina.
Aprofunde seus conhecimentos lendo:
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. 7

ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
Leia a parte sobre “Teoria Comportamental da Administração”. Este

conteúdo é comum em mais de um livro do mesmo autor e em edições
e editoras diferentes. Você também poderá aprofundar seu aprendizado
lendo a Parte IV, “Enfoque comportamental”, de Maximiniano, Antônio
C. Amaru, Teoria geral da administração, editora Atlas: Rio de Janeiro,
2002.
146

Agora que você concluiu a quinta unidade e estudou a Teoria

Comportamental, dispõe de conhecimento substancial sobre as quatro primeiras
teorias da Administração, lembra-se delas? A Abordagem Clássica, envolvendo a
Administração Científica e a Teoria Clássica, a Teoria das Relações Humanas, a
Teoria da Burocracia e a Teoria Comportamental. Mas não ficamos só no estudo das
teorias em si, fomos além: aprimoramos os recursos teóricos para fazer reflexões,
comparações, aguçar o raciocínio analítico e crítico em relação à administração.
Na unidade 6 estudaremos a Teoria Estruturalista, que é uma teoria que

recebeu a influência da Sociologia, da mesma forma que a Teoria da Burocracia.
Não deixe de fazer suas leituras e reflexões.
147
1- A Teoria Comportamental ou Behaviorista apresentou vários tipos de teorias de

motivação, entre elas, a teoria da “Hierarquia de Necessidades” criada por Abraham
Maslow, em que podemos associar “atividades comemorativas da empresa”, no
trabalho, com a categoria de necessidades humanas, denominada de:
a) fisiológicas.
b) segurança.
c) sociais.
d) autorrealização.
e) estima.
2- A estagiária de Engenharia de Produção, Talita Mendes, esperava que a empresa

na qual iniciara o seu estágio, existisse uma grande oportunidade de ser
contratada, até então, a bolsa estágio que recebe é suficiente para custear os seus
estudos e sobrar alguma coisa para algum divertimento. Entretanto, o término do
estágio se aproxima e Talita não recebe nenhuma comunicação a respeito da
renovação do estágio ou da possibilidade de sua contratação na condição de
funcionária. Talita tem seis meses ainda para frequentar e pagar a universidade.
Lembrando a “Hierarquia de Necessidades Humanas” do psicólogo Abraham
Maslow, a qual das categorias das necessidades Talita tem carência por ser
atendida?
a) Sociais.
b) Estima.
c) Fisiológicas.
d) Autorrealização.
e) Segurança.
148
3- Para Maslow, quando a gerência de uma empresa faz com que os funcionários
sintam satisfação por trabalhar na equipe liderada por ele, por conseguir
desenvolver cada vez mais os laços de amizade entre as pessoas, é sinal de que a
categoria das necessidades humanas que está sendo atendida pelo processo de
motivação é a categoria das necessidades denominada de:
a) sociais.
b) estima.
c) fisiológicas.
d) autorrealização.
e) segurança.
4 - A Teoria de Motivação de Herzberg é denominada “Teoria dos dois fatores”. Um

dos fatores é denominado de satisfacientes, eles são referentes à responsabilidade
e ao progresso profissional a serem obtidos pelo esforço e conquista do próprio
individuo que exerce um cargo em uma determinada organização e encontram-se
situados dentro da faixa de controle do próprio indivíduo. De acordo com
Herzberg, identifique a alternativa correta, em conformidade com a situação
expressa no texto acima, que significa uma situação:
a) em relação à administração da empresa. Não são fatores motivadores.
b) em relação à administração da empresa. São fatores motivadores.
c) em relação ao cargo. Não são fatores motivadores.
d) em relação ao cargo. São fatores motivadores.
e) em relação ao cargo, não dependendo do esforço do indivíduo ocupante

do cargo.
149
5- Para Herzberg, na “Teoria dos dois fatores” o fator higiênico é considerado:
a) motivador, por não envolver sentimentos de realização e de

reconhecimento profissional do indivíduo.
b) motivador, por significar salários e benefícios proporcionados pela

empresa, segundo Herzberg.
c) motivador, à medida que os cargos são organizados de modo a atender a

finalidade de eficiência e de redução de custos, de contexto do cargo e
não ao desafio pessoal do trabalho em si.
d) desmotivador por ser oferecido pela empresa e não fazer parte do desafio
a ser vencido e conquistado pelos ocupantes dos cargos.
e) motivador, por serem oferecidos naturalmente pela empresa .
6 - Dentre os fatores extrínsecos ou higiênicos (insatisfacientes - não satisfazem à

motivação) de Herzberg, podemos considerar:
a) realização do individuo.
b) salário pago pela empresa.
c) responsabilidade.
d) reconhecimento pelo trabalho realizado.
e) progresso profissional.
150
7 - Dentre os fatores intrínsecos (satisfacientes – satisfazem à motivação) de

Herzberg, podemos considerar:
a) progresso na carreira proporcionado pelas promoções.
b) benefícios de um modo geral oferecidos pela empresa.
c) ticket refeição.
d) vale-transporte.
e) relações com o supervisor.
8 - A teoria Y e a teoria X, segundo o seu criador Douglas M. McGregor,

representam, respectivamente, ideias ou características de:
a) concepção moderna/ tradicional de administração (teoria clássica).
b) homem indolente e preguiçoso / homem que não sente desprazer por

ter de trabalhar.
c) homem que resiste à mudança, por procurar a sua segurança/ homem

que procura a responsabilidade
d) homem que não pretende assumir riscos, devido aos perigos que possam
representar / homem que procura assumir riscos.
e) pessoas não têm natureza passiva ou de resistência à mudança/ o homem

pratica a auto-orientação.
151
Analise o texto abaixo para em seguida responder às questões 9 e 10.
CADA PESSOA TEM SEUS MOTIVOS
Marina Felix, após sua graduação em determinado curso superior, foi

selecionada e contratada para trabalhar na Poderosa Ltda, dedicada ao ramo de
turismo. Seu superior imediato de modo geral é um bom profissional
tecnicamente, mas deixa muito a desejar quanto à forma de gerenciar,
principalmente maneira de liderar e motivar as pessoas no trabalho. O seu gerente
imediato é o Armando Maia, que se importa em cultuar os símbolos de status
social, oferecidos pela empresa, mas parece não ter a mínima noção do que
significa gerenciar pessoas em um contexto cada vez mais competitivo. Dentre os
símbolos de status valorizados por ele, está a sua sala cheia de adornos, separada e
distante do local de trabalho de seus subordinados, um banheiro privativo, horário
flexível para comparecer ao seu local de trabalho, ter uma secretária exclusiva, um
aparelho telefônico, com direito a ligações externas e um computador com acesso
à Internet.
Para obter as tarefas novas, que ele acha serem importantes, embora muitas
vezes não sejam, Armando Maia impõe condições sem ter planejado com
antecedência essas tarefas para o departamento e para os subordinados. Ele
parece não ter consciência ou se importar com o tumulto que causa no
desempenho funcional de seus subordinados, talvez tenha aprendido esses
comportamentos num desses programas de televisão que vise divertir as pessoas
sem se importar com o que significa efetivamente gerenciar de forma mais
produtiva. O dia-a-dia de trabalho do gerente Armando Maia, é caracterizado por
solicitações intempestivas, por solicitações de tarefas inesperadas, sem se importar
se estas vão impactar na realização das outras que já foram solicitadas da mesma
forma. Cada subordinado nunca tem certeza qual será efetivamente o seu dia de
trabalho. Não planejar, improvisar e ser rude com os subordinados parece ser o
perfil gerencial de Armando.
152
No trato com os subordinados, o gerente Armando Maia adota, na maioria das

vezes, as seguintes práticas: usa o poder do cargo para mandar nas pessoas, sem
ter consciência da legitimidade representada pelo poder exercido, parece
desconhecer a diferença entre poder e autoridade, acha que sabe mais que os
subordinados, pois as decisões já vêm prontas e são comunicadas de forma
impositiva ou descendente (de cima para baixo). Não aproveita o conhecimento e a
experiência de trabalho dos subordinados, na maioria das vezes trabalha sozinho
cobrando tarefas. As falhas em seu departamento são atribuídas aos subordinados,
como se as falhas não pudessem ser evitadas por outro estilo de gerenciamento.
Afinal, se o resultado é do departamento todos são perdedores, principalmente, a
empresa.
(Jonas P. Lobato)
9-Analisando o caso, qual é o estilo de liderança adotado por Armando Maia e as

principais consequências desfavoráveis para os subordinados e para a empresa?
153
10 - Analisando o caso, qual o estilo de liderança que você recomendaria e as

principais consequências favoráveis que podem ser esperadas para os
subordinados e para a empresa?
154
155
6 Teoria Estruturalista
Origens da Teoria Estruturalista.
A abordagem quanto à organização.
As características do homem organizacional segundo os

estruturalistas.
Tipos de poder como forma de controle para a obtenção da

disciplina.
Tipos de organizações conforme as formas de utilização do

poder.
156
Nesta sexta unidade, estudaremos a Teoria Estruturalista, que foi a segunda

teoria a receber a influência da Sociologia – a primeira foi a Teoria da Burocracia. A
Teoria Estruturalista realizou uma comparação crítica das Teorias Clássica e das
Relações Humanas, de forma mais expressiva.
 Conhecer as origens da Teoria Estruturalista e a influência do

sociólogo Amitai Etzioni, no que tange ao método crítico de análise
em relação às teorias Clássica e das Relações Humanas e quanto à
abordagem da organização, da natureza humana, do sistema de
incentivos e dos conflitos entre os objetivos individuais e
organizacionais;
 Relembrar o conceito de “Homem Organizacional”;
 Entender as contribuições da Teoria Estruturalista em relação a uma

visão de tipologia de organizações, tipos de poder como forma de
controle para a obtenção da disciplina e os tipos de liderança
considerados formal e informal, o foco administrativo na estrutura
organizacional e no ambiente externo, os tipos de incentivos sociais
e salariais, a existência de conflitos inevitáveis, mas que podem levar
à inovação e as principais idéias e críticas à teoria estruturalista.
PLANO DA UNIDADE:
 Origens da Teoria Estruturalista.
 A abordagem quanto à organização.
157
 As características do homem organizacional segundo os

estruturalistas.
 Tipos de poder como forma de controle para a obtenção da

disciplina.
 Tipos de organizações conforme as formas de utilização do poder.
Bons estudos!
A Teoria Estruturalista é uma teoria agregativa, acumulativa ou de

abordagem múltipla. Ela aproveita algumas contribuições das teorias anteriores,
inclusive das teorias Clássica, das Relações Humanas e da Teoria da Burocracia,
assim com os exemplos dos conceitos de organização formal e informal, da
natureza organizacional do homem que trabalha na organização, “o homem
organizacional” adotado na Teoria da Burocracia e também os tipos de incentivos
salariais e sociais.
Essa teoria foi a primeira a considerar a organização como um sistema aberto

em relação ao intercâmbio com o ambiente externo e à importância do
relacionamento com o consumidor.
Origens
A Teoria Estruturalista surge próximo a 1950, trazendo uma metodologia de

análise para o âmbito da Administração. Ela recebeu a influência do sociólogo
alemão Amitai Etzioni, que se tornou o maior expoente na Teoria da
Administração, mediante uma abordagem denominada de “crítica
estruturalista”. Amitai Etzioni publicou em um de seus livros, “Organizações
Modernas”, críticas severas às teorias Clássica e de Relações Humanas.
158
Desta forma, podemos afirmar que a Teoria Estruturalista é uma síntese da

Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas, abrangendo também o
trabalho de Max Weber. Porém a sua principal ocupação foi com a Teoria das
Relações Humanas.
Compreenderemos melhor seus fundamentos através do exame da crítica

que apresentou à teoria de Relações Humanas.
Ao analisar a visão de “harmonia” dos autores desta escola, os Estruturalistas

reconheceram, inteiramente e pela primeira vez, o dilema da organização: as
tensões inevitáveis que podem ser reduzidas, mas não eliminadas entre as
necessidades da organização e as necessidades de seu pessoal; a racionalidade e a
irracionalidade; a disciplina e a autonomia; entre as relações formais e informais; a
administração e os trabalhadores ou, mais genericamente, entre divisões e
posições. Enquanto, a Teoria de Relações Humanas se concentrava em
organizações industriais e comerciais, os Estruturalistas estudaram também
hospitais, prisões, igrejas e exércitos, serviços de assistência social e escolas,
ampliando o alcance da análise de organização a fim de atender aos tipos
existentes de organização.
A Teoria Estruturalista não é propriamente uma Teoria da Administração, pois

contribui com um modelo didático para efeito de análise de abordagens, seja na
Administração, na economia, na sociologia, na psicologia etc. É uma metodologia
de busca de consistência e integração do conhecimento.
A abordagem quanto à organização
Enquanto a Teoria Clássica considerou a Organização como de natureza

formal e a Teoria das Relações Humanas como de natureza informal, a Teoria
Estruturalista critica as abordagens únicas e antagônicas dessas teorias e passa a
159
adotar a organização mediante uma abordagem múltipla, ou seja, sendo válida a

existência e o relacionamento da organização formal com a informal por achar que
um tipo de organização não elimina a outra, muito pelo contrário, elas
complementam-se.
Aos clássicos, Etzioni (1967) responde que a organização não é apenas de

natureza formal por ser uma unidade social complexa, em que existem e se
relacionam inúmeros grupos sociais. Há, naturalmente, divergências de interesses
entre os dois tipos de organizações. Embora esses tipos compartilhem alguns
interesses como, por exemplo, o resultado econômico da organização, há outros
interesses divergentes, por exemplo, quanto à maneira de distribuição dos lucros
da organização.
Na Teoria das Relações Humanas, Etzioni (1967) critica a visão única da

organização como informal, considerando-a como uma ilha dentro da fábrica, que
é um todo maior, e ironiza ao indagar que gostaria de saber como os grupos
informais se ligam à organização informal.
Portanto, os estruturalistas consideram a organização como de natureza

múltipla, formal e informal, conceituando-a como um sistema social no qual as
pessoas se relacionam racionalmente com a organização formal.
A natureza humana
Enquanto a Teoria Clássica considerou a natureza humana como econômica,

“homem econômico”, e a Teoria das Relações Humanas como social, “homem
social”, a Teoria Estruturalista considerou que a natureza econômica é tão verdade
quanto a social, uma não diminui a importância da outra, uma vez que o homem
tem natureza organizacional pela dependência que tem de viver em organizações.
160
Trata-se do “homem organizacional”. Por vivermos em organizações, o homem

organizacional deve ter determinadas características, por exemplo: a flexibilidade,
a tolerância à frustração, a capacidade de esperar por benefícios pretendidos e
manter um constante desejo de melhoria e realização.
Tipo de incentivo
A Teoria Clássica considerou o tipo de incentivo salarial, dada à natureza

econômica humana - “homem econômico”. Já a Teoria das Relações Humanas
considerou o incentivo social, dada à natureza social humana - “homem social”.
Porém, a Teoria Estruturalista considerou válidos ambos os tipos de
incentivos, adotando a abordagem múltipla, ou seja, sistema de incentivos
materiais, salariais e sociais, também denominados de incentivos mistos.
Conflito de objetivos
Como você já sabe, a Teoria Clássica, abrangendo no caso a Administração

Científica, tem Taylor como maior expoente e admitiu haver identidade de
interesses, cujos objetivos individuais seriam altos salários e os organizacionais,
altos lucros. A Teoria das Relações Humanas admitiu a existência do conflito e a
necessidade de evitá-lo. Em relação à Teoria Estruturalista, ela discorda de ambas
as teorias anteriores e considera que o conflito não pode ser evitado e nem
sempre deve ser entendido como algo ruim, pela possibilidade de ele trazer a
inovação. A crítica estruturalista admite existir maneiras de tornar as condições de
trabalho mais agradáveis, mas nenhuma pode ser tomada como satisfatória.
161
As características do homem
organizacional segundo os estruturalistas
Por ter que viver permanente em organizações, o homem deverá manter

algumas características, de modo a conviver com a organização de forma menos
conflitante.
Já que terá que conviver com as organizações desde o nascimento até a

morte, o homem tem que procurar ser flexível para adaptar-se a cada tipo de
organização, em conformidade com suas regras e regulamentos. Ele dever ser
tolerante às frustrações, quando não receber os benefícios que esperava; ter a
capacidade de esperar pelas recompensas, acreditando que um dia elas virão; e
manter vivo o permanente desejo de realização como possibilidade de melhoria
de posição dentro da organização.
Uma tipologia das organizações
Etizioni (1967) é o primeiro autor na Teoria da Administração a considerar

outros tipos de organizações além da empresa industrial: fábricas, partidos
políticos e organizações semelhantes à igreja católica e às prisões e outras a
exemplo da escola. A consideração dessa tipologia serviu para mostrar que os
interesses ou objetivos dos indivíduos e das organizações variam a partir do tipo de
organização considerado. Vejamos:
 As fábricas
As fábricas foram consideradas pelos clássicos como organizações voltadas

para a recompensa material, o “maior lucro”, e para os operários “maiores salários”,
e pelos representantes das Relações Humanas, como organizações voltadas para a
satisfação social dos operários. Para a Teoria Estruturalista, a relação estabelecida
162
entre esse tipo de organização e os indivíduos se dá mediante a relação

trabalhista e utilitária, em que as pessoas são consideradas e acolhidas enquanto se
esforçarem e contribuírem para os objetivos materiais da organização traduzidos
por produtividade e lucro.
 Partidos políticos, Igreja
A relação estabelecida entre esses tipos de organizações e os indivíduos se dá

mediante uma filiação espontânea, uma aceitação dos valores ou benefícios de
ordem social e humanitários valorizados e prometidos.
 Da prisão de segurança máxima até a escola
Mesmo variando de um grau maior até um menor, são organizações em que

muitos indivíduos só participam por coação, na condição de “clientes”, cujo esforço
será o de evitá-la ou torná-la a mais branda possível quanto as suas exigências. Os
objetivos tendem a ser bastante antagônicos e de difícil conciliação, conforme o
caso das prisões e de outras unidades de internação involuntária para o indivíduo.
Ressaltamos que, pela primeira vez, uma teoria de Administração apresenta

outros tipos de organizações, além das industriais e que, por suas especificidades,
requerem princípios e procedimentos diferentes dos que foram defendidos pelas
teorias Clássica e das Relações Humanas.
Tipos de poder como forma de

controle para a obtenção da disciplina
Foi em Etzioni (1967) que encontramos e adaptamos a apresentação dos tipos

de poder capazes de obter da disciplina do indivíduo enquanto participante da
organização.
163
Os Estruturalistas consideram como formas para a obtenção de disciplina das

pessoas três tipos de poder: utilitário, normativo e coercitivo. Cada tipo é
associado a um dos tipos de organizações já considerados.
Tipos de organizações conforme as

formas de utilização do poder
Organizações Utilitárias - Poder utilitário (meios materiais)
São as organizações de fins lucrativos que têm de adotar, no trabalho, a forma

utilitária de obtenção de resultados materiais, dinheiro. Enquanto o detentor do
trabalho é útil para a obtenção de resultados da organização, ele é mantido. O
dinheiro é usado como instrumento do poder para a obtenção da obediência, no
sentido de que seus objetivos sejam atingidos.
Ex.: Empresas de fins lucrativos.
164
Organizações Normativas - Poder normativo ou social
São as organizações nas quais o poder é exercido pelos superiores em bases

morais para controlar os filiados que estão unidos por consenso, por acreditarem
nos fins propostos pela organização. O poder é exercido pelo controle moral, pelo
nível de autoridade moral superior em relação aos participantes de autoridade
moral, tido como inferior. O individuo é aceito enquanto sua participação
contribuir para a obtenção de resultados sociais e morais pela organização.
Ex.: Sindicatos, partidos políticos, instituições religiosas etc.
Organizações Coercitivas - Poder coercitivo
São as organizações que usam a coerção mediante o emprego de

instrumentos físicos de castigo, baseando-se em seu poder coercitivo como forma
de obtenção de obediências das pessoas que estão submetidas aos seus
procedimentos.
Ex.: Prisões e organizações em que os indivíduos participam de forma

obrigatória ou involuntária.
Sendo Etzioni (1967) um cientista social, se preocupa com a capacidade de

alienação do tipo de poder exercido por tipo de organização em relação ao
indivíduo, tendo de forma decrescente maior influência o poder coercitivo e
menor o poder normativo. Salientando que o poder social das organizações
normativas não é um poder da organização.
Tipos de Liderança
A Teoria Estruturalista adotou uma abordagem de agregação das

contribuições das teorias anteriores. À medida que reconhecem a importância e
adotam a organização formal e a informal, os estruturalistas trazem as concepções
de liderança formal e informal.
165
A Revolução da Organização: Organização e Ambiente Social
Os estudos de Etzoni (1967) aconteceram no momento de evolução da

industrialização, reconhecendo em seu livro, “Organizações modernas”, as
influências das organizações em todos os setores da sociedade, tanto de forma
negativa quanto de forma positiva. Negativamente pode ser considerado o
enfraquecimento dos laços de família e positivamente podemos considerar a
ascensão social das pessoas e a melhoria dos padrões educacionais.
Separação e ligação do controle e do consumo
Cabe também a Etzioni (1967) o mérito de ter salientado a necessidade de

considerar a organização como sistema aberto, principalmente com o seu cliente.
Para ele, a organização encurta a sua separação do consumo com a oferta de seu
produto ou serviço, conforme os desejos do consumidor. Inclusive, não isenta as
repartições públicas de terem que deixar os seus usuários satisfeitos.
Críticas à Teoria Estruturalista
 Ao contrário do que ocorreu em relação às teorias da Administração

desenvolvidas anteriormente, essa teoria recebeu mais críticas
positivas ou elogios do que críticas negativas propriamente ditas.
Positivamente, podemos salientar:
 utilizou uma metodologia de análise comparativa das organizações

que foi considerada muito valiosa para a administração;
 adotou fundamentalmente uma abordagem múltipla, agregando os

aspectos formal e informal da organização e da conseqüente
influência tanto da liderança formal quanto da informal;
166
 considerou tanto os aspectos materiais, econômicos ou monetários

quanto os sociais como integrantes não só da formatação da
organização, mas também da influência dos objetivos tanto
individuais quanto organizacionais;
 juntou considerações antagônicas, contribuindo com uma teoria

mais completa, na qual apesar de a organização formal e a informal
interagirem, prevalece a idéia de que a organização é uma unidade
social complexa.
 não ignorou e conflito entre os objetivos individuais e os

organizacionais e nem se mostrou intolerante para com os mesmos,
inclusive admitindo que o conflito poderia possibilitar condição de
inovação para a organização.
Negativamente, podemos mencionar que a Teoria Estruturalista foi

considerada uma teoria crítica, analisando as contribuições parciais e incompletas
das teorias Clássica e das Relações Humanas, sem ter se dedicado a analisar e
propor um conjunto de conhecimentos que possam contribuir para a organização
funcionar melhor. Apesar de ter criado uma tipologia das organizações, esta não
pode ser considerada relevante diante das possibilidades existentes de inclusão
para outros tipos de organizações de maior relevância.
167
Idéias novas trazidas pela Teoria Estruturalista
Aprofunde seus conhecimentos lendo o capítulo 11, “A escola estruturalista” de

Andrade, Rui Otávio & Amboni, Nério. Teoria Geral da Administração, M. books: São
Paulo, 2006

168
Agora que você concluiu a sexta unidade e estudou a Teoria

Estruturalista já dispõe de grande conhecimento sobre a Teoria da Burocracia e a
Teoria Estruturalista. A próxima que iremos estudar é a Teoria de Sistemas, que
veio a significar uma grande contribuição de modelo teórico para o estudo da
organização, adotando uma série de conceitos próprios, bem como permitindo
uma visão interligada de todos os elementos do ambiente que interagem com a
organização como um sistema aberto.
169
1 - A Teoria Administrativa que considera a organização como de natureza

múltipla, formal e informal, conceituando-a como um sistema social, no qual as
pessoas se relacionam racionalmente com a organização formal, é denominada de:
(A) Teoria Clássica.

(B) Teoria Neoclássica.
(C) Teoria das Relações Humanas.
(D) Teoria Comportamental.
(E) Teoria Estruturalista.
2 - A Teoria Estruturalista é uma (um):
(A) síntese da Teoria da Burocracia e da Teoria de Sistemas.

(B) síntese da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas, abrangendo
também, algumas contribuições da Teoria da Burocracia.
(C) síntese da Teoria Comportamental e uma aproximação da Teoria
Neoclássica.
(D) desdobramento da Teoria de Sistemas.
(E) desdobramento da Teoria da Contingência.
3 - Levando-se em conta a natureza humana, a Teoria Estruturalista considerou o

homem como de concepção:
(A) econômica.
(B) social.
170
(C) organizacional.
(D) informal.
(E) protocolar.
4 - Sobre a Teoria Estruturalista é INCORRETO afirmar que:
(A) considera os conflitos como algo que não pode ser evitado e nem sempre
deve ser entendido como algo ruim, pela possibilidade de trazer a inovação.
(B) considera válido os tipos de incentivos das Teorias Clássica e das Relações
Humanas, adotando uma abordagem múltipla, ou seja, sistema de
incentivos materiais, salariais e sociais, também denominados de mistos.
(C) é uma teoria agregativa, acumulativa ou de abordagem múltipla.

(D) sintetiza a natureza humana como sendo econômica.
(E) foi a primeira a considerar a organização como um sistema aberto, em
relação ao intercâmbio com o ambiente externo e da importância do
relacionamento com o consumidor.
5 - Na abordagem estruturalista, encontramos estudos sobre os tipos de poder

como forma de controle para a obtenção da disciplina dos colaboradores nas
organizações. O poder que é exercido pelos superiores, em bases morais, para
controlar os filiados que estão unidos por consenso, por acreditarem nos fins
propostos pela organização, é tipificado como:
(A) poder utilitário.

(B) poder normativo.
(C) poder material.
(D) poder coercitivo.
(E) poder dominador.
171
6 - A Teoria Estruturalista realizou uma comparação crítica das Teorias Clássica e

das Relações Humanas. Essa teoria inovou em relação à interação entre:
(A) tarefas, cargos e estrutura organizacional.

(B) tarefas e cargos.
(C) pessoas.
(D) pessoas e organização informal.
(E) organização e ambiente externo.
7 - De acordo com os estruturalistas os principais incentivos para o indivíduo no

trabalho são:
(A) materiais e psicológicos.

(B) espirituais e sociais.
(C) psicológicos e sociais.
(D) materiais, salariais e sociais.
(E) espirituais, psicológicos e sociais.
8 - A Teoria Estruturalista sofreu críticas positivas e negativas. Das alternativas a

seguir, identifique aquela que NÃO pode ser considerada como uma crítica positiva
à Teoria Estruturalista.
(A) A Teoria Estruturalista analisou as contribuições parciais e incompletas das

Teorias Clássica e das Relações Humanas, sem ter se dedicado a analisar e
propor um conjunto de conhecimentos para aperfeiçoamento das
organizações.
(B) A Teoria Estruturalista utilizou uma metodologia de análise comparativa das

organizações, que foi considerada muito valiosa para a administração.
172
(C) A Teoria Estruturalista adotou uma abordagem múltipla, agregando os

aspectos formais e informais da organização.
(D) A Teoria Estruturalista uniu considerações antagônicas, contribuindo com

uma teoria mais completa, prevalecendo a idéia de que a organização é
uma unidade social complexa.
(E) A Teoria Estruturalista admitiu o conflito como possível condição para a

inovação organizacional.
9 - BANGU I, presídio de segurança máxima situado no Estado do Rio de Janeiro,

abriga indivíduos que praticaram os mais diversos tipos de delitos. O dia-a-dia dos
detentos é pautado, muitas vezes, pelo uso da repressão para obtenção da
disciplina e obediência. A Teoria Estruturalista considera uma tipologia das
organizações conforme as formas de utilização de poder. Levando-se em conta
essa tipologia, aponte o tipo de organização em que BANGU I se enquadra.
Justifique sua resposta.
10 - Para os estruturalistas o que vem a ser “abordagem múltipla” da organização?
173
7 Teoria de Sistemas
Origem da Teoria dos Sistemas.

O que é um sistema?
Classificação dos sistemas.
Características das organizações como Sistemas Abertos abordadas
Conceitos importantes surgidos com a Teoria dos Sistemas.
Principais críticas ou comentários sobre a Teoria de Sistemas.
174
Nesta unidade estudaremos a Teoria de Sistemas. Ela constitui-se em um

marco na Teoria Geral da Administração por ter incorporado e adaptado ao seu
campo particular de estudo uma teoria geral que, do mesmo modo foi adotada e
adaptada na maioria dos campos das ciências, tendo o termo “sistema” encontrado
uma aplicação popular e genérica para tudo que nos relaciona. Nosso interesse
está no estudo dessa teoria no âmbito da Teoria Geral da Administração.
 Conhecer as origens da Teoria de Sistemas e a influência do biólogo
alemão Ludwig Von Bertalanffy, as organizações como sistemas
abertos e a representação de uma organização como sistema;
 Compreender as características dos sistemas abertos, os conceitos

importantes da teoria de sistemas; o foco no ambiente, a
organização como um sistema aberto, a consideração da natureza
funcional do homem - “o homem funcional” que desempenha
papéis, e o conflito de papéis, termos e expressões mais recentes
sobre sistemas.
PLANO DA UNIDADE:
 Origem da Teoria dos Sistemas.

 O que é um sistema?
 Classificação dos sistemas.
 Características das organizações como Sistemas Abertos abordadas
 Conceitos importantes surgidos com a Teoria dos Sistemas.
 Principais críticas ou comentários sobre a Teoria de Sistemas.
Bons estudos!
175
Origens
A Teoria Geral de Sistemas teve origem fora do âmbito da Administração, a

partir do estudo do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy sobre uma Teoria Geral
de Sistemas que já vinha sendo realizada no final da década de 1940, mas que só
teve repercussão a partir da década de 1950, quando estudos e publicações se
intensificaram em busca de maior consistência.
A preocupação maior do criador da Teoria Geral de Sistemas foi possibilitar um

referencial comum para os vários ramos de especialização da ciência que estavam
fragmentados e naturalmente diferenciados, a exemplo da psicologia, da física, da
química e de outros, com a adoção de um conjunto de princípios e padrões
conceituais próprios e também diferenciados entre si.
Esta postura dos estudiosos - agir de forma isolada, dificultava o

desenvolvimento de seu ramo de conhecimento, bem como a própria integração
de forma multidisciplinar. Muitas vezes, em cada ramo se buscava conceitos e
princípios para determinadas situações que já haviam sido desenvolvidas em
outras ciências sem uniformidade teórica. Portanto, Bertalanffy percebeu os
benefícios de cada ramo se beneficiar do que seria uma concepção teórica comum
de abordagem, mas que pudesse possibilitar sentido e diferenciação aos objetos
diferentes de cada ramo de conhecimento. Em outras palavras, não importa se a
área do conhecimento é biologia, física, química ou ciências sociais, de um modo
geral, deve haver entre elas interligação e não isolamentos, abordagens isoladas. A
ciência é uma coisa só.
Imagine uma árvore. Ou melhor, imagine várias árvores... uma floresta. Isso
mesmo, uma floresta! A Ciência é como uma floresta possui vários ramos de
conhecimento denominados também de ciências, em conformidade com os seus
respectivos objetos, como se fossem a variada flora e fauna existente na natureza,
que apesar de serem diferentes, todas as partes estão relacionadas com conceitos e
princípios da floresta, ou seja, o todo, que é o conceito de sistema.
176
Hoje é possível utilizarmos vários conceitos na administração. Eles fazem

sentidos específicos em vários ramos de conhecimentos - nas ciências físicas,
sociais etc, devido à uniformidade defendida por Ludwig Von Bertalanffy, na qual
cada uma delas menciona um tipo de conceito que é entendido no sentido geral
por todos os ramos do conhecimento.
As partes sejam do que for, a exemplo do corpo humano, não podem ser
consideradas apenas na sua individualidade, mas fundamentalmente na sua
ligação e funcionamento integrado com os outros órgãos, sendo esta a essência do
conceito de sistemas no âmbito da administração, que estudaremos a seguir.
A denominação de sistema
Vejamos como a idéia de sistema está institucionalizada na sociedade em

que vivemos.
Em nosso cotidiano, ouvimos e falamos expressões do tipo: “Sistema

financeiro”, “Sistema econômico”, “Sistema social”, “Sistema eleitoral”,
“Sistema da qualidade”, “Sistema digestivo”, “Sistema de processamento de
dados”, “Sistema de remuneração”, “Sistema educacional”, “Sistema de
avaliação”...
177
Se tudo é sistema, existe um maior que junta todos os sistemas “menores” que
nós mencionamos, extrapolando a idéia de país, indo para mundo, onde adotamos
o termo globalização numa tentativa de denominar um sistema comercial e de
relacionamento que, mediante a tecnologia de informação, está transformando o
mundo num “Sistema global” de relacionamento físico e virtual, reduzindo e até
eliminando fronteiras geográficas ou físicas.
Se existe sempre um “todo maior” ou um sistema maior, como

denominaríamos os “sistemas menores” que citamos acima? Chamaríamos de
“Subsistemas”. Mas nada nos impede de, no nosso mundo particular,
denominarmos o objeto de nossa preocupação de “sistema”, porém o que não
podemos é esquecer que esse pedaço de nossa ocupação sempre vai estar ligado a
uma série de outras partes e fundamentalmente a um sistema maior. Nada se
encontra de forma isolada no mundo e nas organizações.
O que é um sistema?
“Um conjunto de partes inter-relacionadas que forma um todo para uma

determinada finalidade”. Não basta que as partes existam, elas precisam ser
inter-relacionadas.
O ser humano é um sistema? Bem, ele tem uma série de órgãos que interagem
dinamicamente entre si para alguma finalidade. É um sistema biológico que tem
algumas características que os sistemas mecânicos não têm, mas pode ser
entendido de forma semelhante.
Um ser humano nasce, cresce, envelhece e um dia morre! Essa condição de

morte, nos sistemas biológicos, é denominada de entropia.
178
Um automóvel ou uma empresa podem ser percebidos da mesma forma que

os sistemas biológicos. Pense comigo!
Imagine um automóvel novo que você acabou de comprar – lindo, 0 km, da

sua cor preferida... Passados alguns anos, você continua com aquele mesmo
“carrinho”, porém ele já não é como antes, ficou velho. Você, então decide vendê-lo
para o ferro velho.
Da mesma forma que no sistema biológico, aqui também ocorreu a entropia.
Se o automóvel fosse enviado para uma boa reforma e depois lhe fosse
entregue na condição de “quase novo”, não teríamos mais a manifestação da
entropia, mas sim da entropia negativa, que é o contrário, ou seja, a reversão da
entropia.
E no caso de uma empresa?
A mesma coisa. Se ela for criada, crescer e um dia fechar as portas

definitivamente, teremos novamente a entropia (morreu, parou de funcionar). Se
os dirigentes aprimorarem a administração e reverterem o caso de “quase morte”,
teremos a entropia negativa, ou seja, a reversão da morte.
179
É bom observar que para os sistemas biológicos existe a certeza, o

determinismo da morte, mas para os sistemas mecânicos, físicos ou sociais, existe
a possibilidade de reversão da morte. Mas todos se beneficiam dos conceitos
comuns, que podem explicar fenômenos em áreas distintas do conhecimento.
Classificação dos sistemas
 Quanto à inter-relação com o sistema externo:
Sistema fechado - A organização não tem relação com o ambiente externo.
Sistema aberto - A organização tem relação com o ambiente externo, a exemplo

dos desejos e das expectativas dos usuários, o ambiente das leis, as condições da
economia, as condições sociais da população etc.
Organizações como sistemas abertos
A idéia do biólogo Ludwig Bertalanffy encontrou eco em várias áreas do

conhecimento, dentre elas a psicologia, na qual dois psicólogos - Daniel Katz e
Robert L. Kahn e dois professores experientes da Universidade de Michigan
publicaram um livro, em 1966, nos Estados Unidos e em 1970, no Brasil. O livro foi
intitulado “Psicologia Social nas Organizações” e foi considerado um marco e uma
contribuição significativa para a Teoria Geral da Administração, pois logo nas
primeiras páginas fazia um relato das características dos sistemas abertos.
180
Sistema aberto
Katz e Kahn (1970) abordaram a organização como se fosse um sistema que

importa energia (input), transforma e exporta energia (output). O resultado da
transformação para o ambiente de onde havia importado energias, no qual ao
término da transformação e exportação da energia - resultado da transformação -
faz com que o sistema tenha que voltar a repetir todo o ciclo.
As organizações sociais são consideradas sistemas abertos porque o input

(entrada) de energias e a conversão dos outputs (saídas) em novos inputs de
consistem em transações entre a organização e seu ambiente externo.
Katz Daniel e Kahn L. Robert. A Psicologia Social das Organizações. São Paulo: Atlas, 1970.
181
Representação de uma organização industrial
Vejamos uma figura bastante utilizada para representar o conceito de sistema

aberto:
Katz Daniel e Kahn L. Robert. A Psicologia Social das Organizações. São Paulo: Atlas, 1970.
Características das organizações como sistemas

abertos abordadas por Katz e Kahn (1970)
1- Input - Importação de energias ou recursos do ambiente no qual estão inseridas

para poder realizar o seu propósito.
EXEMPLIFICANDO
Exemplos: Pessoas, materiais, máquinas, equipamentos, tecnologia,

informações etc.
2- A transformação - Combinação e modificação das energias ou recursos que

haviam sido adquiridos (importados) do ambiente no sentido transformá-los em
bens ou serviços a fim de disponibilizá-los para os clientes ou usuários.
182
EXEMPLIFICANDO
Exemplos: Fabricação de bebidas, de motos, conserto de automóveis,
corte de cabelos, consultas médicas, operações cirúrgicas.
3- O output - Exportação de energias ou recursos transformados sob forma de

bens e serviços para os clientes ou usuários das organizações.
EXEMPLIFICANDO
Exemplo: Venda ou doação de bens e serviços.
4-Ciclos de eventos - Condição de a organização ter que repetir continuamente o

mesmo ciclo de sua atividade para produção de bens ou para a prestação de
serviços.
EXEMPLIFICANDO
Exemplos: Input de energias ou recursos, transformação de energias ou

recursos e output dos bens ou serviços resultantes da transformação de
recursos.
5-Entropia negativa - Capacidade que os sistemas abertos têm de reverter ou de

retardar a entropia (desorganização e morte) do sistema.
EXEMPLIFICANDO
Exemplos: Reorganização de uma empresa ou o desenvolvimento e

alteração dos bens e serviços oferecidos etc.
Para manter os sistemas abertos precisa-se evitar a entropia (morte do

sistema), em outras palavras esta é, por lógica, a entropia positiva. Portanto, todas
as ações realizadas pelo sistema no intuito de evitar a morte são denominadas de
entropia negativa.
183
Nos sistemas biológicos, de onde se originou a Teoria de Sistemas, os seres

vivos nascem, se desenvolvem, vão se degenerando e morrem. Esse processo que
conduz para a desordem do sistema e para a morte foi denominado de processo
entrópico. Entretanto, as organizações com sistemas abertos, a exemplo das
empresas, podem reverter o processo entrópico com renovação de tecnologia, a
criação de novos produtos, a implantação de um novo estilo de administração etc.
A essa capacidade de reverter o processo de degeneração e morte, os autores
denominam de entropia negativa.
Por outro lado, os seres vivos não possuem a condição plena da entropia
negativa, só podem retardar um pouco o seu designo final, “a morte”. A medicina,
a veterinária e a botânica tem evoluído muito, a ponto de reverter por longos
períodos o processo entrópico natural, mas evitar a morte ainda é uma esperança
através da substituição de órgãos naturais por órgãos artificiais.
Você acha possível a morte ser totalmente evitada? Algum dia seremos imortais?
Como dizem: quem viver, verá!
6 - Input de informação e retroinformação negativa - Capacidade de os sistemas

se relacionarem com o ambiente no que se refere à obtenção de informações
(input, transformação e output) tanto de ordem geral, a exemplo dos tipos de
decisões do governo, leis, ações da concorrência em relação a novos produtos,
preços, propagandas, locais de vendas... quanto de informações obtidas do
ambiente a respeito dos bens e serviços oferecidos pela própria organização,
visando se informar sobre a receptividade dos clientes em relação aos bens e
serviços oferecidos.
184
EXEMPLIFICANDO
Exemplos: Informações sobre a mudança da taxa do dólar, aumento ou

redução da taxa de juros, opinião dos clientes sobre os tipos e produtos e serviços
prestados pela organização. A partir dessas informações, as organizações podem se
aperfeiçoar para atender melhor ao mercado.
A retroinformação dar-se tanto em forma de

aceitação e elogios em relação a bens, serviços e Feedback - retorno da
atendimentos oferecidos aos clientes (feedback informação em relação a uma
positivo) quanto em relação a reclamações e críticas determinada ação realizada.
(feedback negativo), possibilitando condições para a
organização se informar e procurar se aperfeiçoar cada
vez mais.
7-Homeostase dinâmica - É a busca permanente pelo equilíbrio ou estado firme

no sistema ou na organização para que não se desorganizem e “morram”, a
exemplo dos sistemas biológicos. As organizações e os sistemas são sempre
modificados para evitar a entropia, estão sempre procurando o equilíbrio num
estado dinâmico ou de movimento. Daí a denominação de homeostase dinâmica
(equilíbrio em situação de movimento).
EXEMPLIFICANDO
Exemplo: Para sobreviver, uma empresa necessita implantar um

sistema de informações, tendo para isso a necessidade de treinar muitos de seus
funcionários em relação as suas novas tarefas. A empresa tenta obter o equilíbrio
ou estado firme sempre num estágio diferente de crescimento ou de operação.
Devemos lembrar que estado firme de um sistema não significa sistema
parado ou imóvel.
185
8 -Diferenciação - Para conseguir atender ao ambiente em constante mudança,

representado por clientes com seus desejos e expectativas, a legislação existente,
a concorrência etc., as organizações são departamentalizadas com órgãos, funções,
atividades e tarefas especializadas, diferenciando-se a cada instante do que foi
anteriormente.
EXEMPLIFICANDO
Exemplo: criação de um órgão denominado de SAC (Serviço de Atendimento ao

Cliente) para ouvir, analisar e atender às reivindicações dos clientes dentro do
possível.
9 - Eqüifinalidade - É a característica pela qual as organizações podem obter os

mesmos resultados, mediante procedimentos administrativos, técnicos e
operacionais diferentes e em condições iniciais diferentes.
EXEMPLIFICANDO
Exemplo: um supermercado de pequeno porte chega aos mesmos

resultados de faturamento que um de médio porte, mediante
procedimentos administrativos e operacionais diferentes. Tal supermercado
procurou cada vez mais ouvir e atender aos desejos e às expectativas dos clientes,
oferecendo-lhes produtos cada vez melhores e mais baratos.
Os sistemas abertos são ainda caracterizados pelo princípio da eqüifinalidade,

o qual foi sugerido por Von Bertalanffy, em 1940. De acordo com esse princípio, um
sistema pode alcançar, por uma variedade de caminhos, o mesmo estado final,
partindo de diferentes condições iniciais.
186
“À medida que os sistemas abertos se deslocam em direção a mecanismos

regulatórios, para controlar suas operações, a quantidade de equifinalidade pode
ser reduzida”. Katz e Kahn (1970, 41)1
Conceitos importantes surgidos com

a Teoria dos Sistemas
Eficiência
Em termos da Teoria de Sistemas, se considera eficiência organizacional, o

resultado da diferença do que se produziu em relação a todos os tipos de recursos
que entraram, mediante a forma de importação (input). O que concorre para
reduzir a produtividade é o que se utiliza no produto final e o que foi absorvido
pela própria organização para atender à necessidade operacional normal ou ao
desperdício. A eficiência abrange a consideração dos fatores técnicos e
econômicos empregados em relação à quantidade produzida face aos custos e às
despesas incorridas pela organização para obtê-los num dado período de tempo.
Portanto, envolvendo os fatores técnicos e monetários empregados na
transformação de bens ou na prestação de serviços.
Negentropia (negentropy)
É a condição pela qual a organização, como sistema aberto, tem que importar
(input) mais recursos de todas as formas, expressos em valor monetário, do que
devolver (output) ao ambiente em termos de produtos finais, expressos em valor
monetário. Parte dos recursos (input-entrada) é apropriada nos custos dos bens ou
serviços produzidos e parte é empregada para pagar despesas operacionais,
envolvendo os salários e encargos dos funcionários administrativos e também para
investimentos em construção para ampliação das instalações e também em ativos
necessários.
187
Eficácia organizacional
Em termos da Teoria de Sistemas, se considera eficácia organizacional o

resultado do que se produziu face à maior ênfase nos fatores não-econômicos e
políticos, em relação aos benefícios do fazer a coisa certa (resultado) e não
necessariamente fazer corretamente o que estava previsto (resultado). Abrange
fundamentalmente a consideração dos fatores não-econômicos e políticos.
Entretanto, a eficácia organizacional pode ser obtida por ambos os fatores ( não-
econômicos e políticos e também com os fatores econômicos e técnicos).
Fronteiras
São os limites ou a divisão do âmbito da atuação da organização com outras

organizações com as quais necessita se relacionar no ambiente, lembrando que
ambiente é tudo que está localizado fora da organização. Portanto, para realizar a
sua missão junto aos clientes, a empresa terá que se relacionar com a comunidade,
a sociedade, os fornecedores, o governo, mediante as condições exigidas para o
funcionamento da organização, incluindo as que visam à proteção ecológica e aos
tributos que terá de pagar conforme a legislação vigente. Esses relacionamentos
exigem tempo e dedicação da administração, que terá que definir tarefas e
procedimentos administrativos e operacionais.
Organização como sistema de papéis
Qualquer organização pode e deve ser representada graficamente por um

organograma que mostre o conjunto de órgãos e cargos da organização formal.
Todos os cargos administrativos e operacionais representam uma posição social de
cada ocupante em relação aos outros. Sociologicamente, a cada posição social que
é denominada de status tem inerente um papel social na organização a ser
cumprido pelo detentor do status, envolvendo, portanto, resultados e
comportamentos sociais compatíveis. Por exemplo, do diretor e da gerência
espera-se que: realizem reuniões para planejar, organizar, orientar os
subordinados em relação à conduta administrativa e operacional; façam avaliações
e promoções justas; conduzam a organização com eficiência e eficácia face aos
188
objetivos que foram estabelecidos, bem como, comportamentos sociais

compatíveis com os seus respectivos cargos. Os subordinados têm papéis sociais a
cumprir em relação ao que a organização necessita que cumpram.
A organização como sistema de papéis
Funciona como uma sociedade em miniatura. O cargo que cada um ocupa

representa uma posição social na estrutura organizacional (status) e de cada cargo
se espera os comportamentos e procedimentos (pessoais e profissionais) coerentes
com o cargo ocupado.
Quando se considera a organização como um sistema de papéis é que as

pessoas que ocupam os cargos responderão com procedimentos, desempenhos
de umas em relações as outras, de modo que possam atingir com eficácia e
eficiência a finalidade da empresa. À medida que a sociedade vai evoluindo
tecnologicamente, a estrutura organizacional receberá, em sua estrutura,
especialistas diferenciados com papéis diferentes dos conhecidos até então pela
organização.
Daí a denominação “homem funcional” - aquele que vive em constante

conflito de papéis nas organizações, inclusive dos que traz do ambiente externo, o
de marido, filho, pai, amigo etc.
Atenção
Sistema de papéis na organização, segundo a abordagem das organizações

como sistema aberto. Significa “papéis sociais” e não relacionamento com “muito
papel”. Embora as pessoas possam trabalhar com muitos papéis, uma situação não
pode ser confundida com outra.
189
Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)
Trata-se de um sistema composto de pessoas, hardwares, softwares e

materiais para fornecer informações à gerência em qualquer nível da hierarquia
organizacional.
Dado - é a menor unidade de uma informação, podendo ser um código de

material, o nome do material, uma quantidade, um peso etc.
Informação - é o significado obtido do relacionamento de um conjunto de

dados.
Principais críticas ou comentários

sobre a Teoria de Sistemas
Das teorias da Administração estudadas até agora, a Teoria dos Sistemas é a

menos criticada. Provavelmente, isso se deve ao caráter geral que visou facilitar a
integração conceitual e de princípios das ciências sociais. Na verdade, dado o
potencial dessa teoria, muitas mudanças e adaptações podem ser realizadas no
âmbito da Teoria de Administração, mediante o emprego da Teoria dos Sistemas.
Essa teoria possui um escopo amplo de abrangência, indo desde a área da
cibernética, métodos matemáticos: pesquisa operacional, teoria das filas, teoria dos
grafos, programação linear, probabilidade aplicada à amostragem e às previsões e,
atualmente, avançando cada vez mais na área do conhecimento em que temos o
EAD - Ensino a distância mediante o apoio da TI - Tecnologia da informação. Assim,
percebe-se a grande influência da Teoria de Sistemas nas práticas organizacionais
no século XXI.
190
A Teoria de Sistemas enriqueceu muito a Teoria da Administração quanto a

sua aplicabilidade mais abrangente de interligação e da integração das unidades
entre si e com as situações dos ambientes com as quais convivem.
Uma crítica recebida pela Teoria de Sistemas é que ela é abstrata para efeito de
compreensão e, com isso, oferece dificuldade de aplicação no ambiente
organizacional quanto à conduta da administração.
Os comentários em relação à Teoria de Sistemas são mais sobre a contribuição

dessa teoria para a Teoria Geral da Administração.
As teorias Clássica, das Relações Humanas, da Burocracia e Neoclássica são

teorias que trataram as organizações como se fossem unidades num vácuo, ou seja,
lidando com ambientes como se fossem estáveis - sistemas fechados para o
ambiente, ignorando as influências que poderiam ser exercidas em relação aos
conceitos e princípios concebidos com o olhar apenas para o interior da
organização, sem considerar o ambiente e as influências que estes normalmente
exercem sobre a organização. Naturalmente, não podemos deixar de considerar
cada teoria em seu contexto histórico, envolvendo as condições econômicas,
políticas e sociais de cada época. Mas o ambiente tem mudado com maior
velocidade e com isso nos permitindo maior visibilidade das condições com que a
administração deve ser considerada nas organizações.
191
Sistema Fechado Sistema Aberto
Organização estática face ao ambiente dinâmico. Organização dinâmica face ao ambiente dinâmico.
Sistema aberto para garantir a viabilidade. Precisa

oferecer ao ambiente os produtos necessitados.
Sistema organizacional rígido não sobrevive à
medida que não responde adequadamente ao Ambiente: clientes, governo, fornecedores,
ambiente sob mudança contínua. comunidade, sociedade etc.
Não realiza a retroação (feedback) Realiza a retroação (feedback)
A Teoria de Sistemas forneceu uma série de contribuições para efeito de

análise e administração das organizações. Da cibernética foi incorporada à
administração a concepção da organização como um sistema pela existência e
funcionamento cíclico de condições denominadas de:
1- entradas.
2- processamento.
3- saída.
4-retroação (feedback) em relação ao ambiente, repetindo todo o ciclo.
A organização, da mesma forma que os sistemas, não tem um caráter estático

e sim dinâmico, em movimento contínuo que certamente tenderá a ser não
repetitivo ou permanente. Os ambientes, de modo geral, são hipercomplexos, nos
quais muitos dos acontecimentos ocorrem de forma imprevisível (probabilística -
ambiente de incerteza) e não de forma previsível (determinística - ambiente de
certeza), tendo que adotar uma visão multidisciplinar, considerando além da
administração, a Tecnologia da Informação, a Engenharia, a Sociologia, a
Psicologia, a Economia etc., para efeito de análise e tomada de decisões.
192
Considerando a Teoria de Sistemas, percebemos que a organização pode ser

analisada tanto sob o ponto de vista de uma unidade participante de um todo
maior (ambiente formado pela comunidade, pela sociedade com todas as
organizações e influências) quanto de forma isolada, como se fosse única e
formada apenas por estrutura, com órgãos, funções, atividades e tarefas, de forma
interligada e bastando a si mesma.
A organização deve procurar melhorar não só o desempenho das partes como

o funcionamento do todo. Entretanto, a melhoria do todo nas organizações não
ocorre pela maximização da melhoria de cada parte, pois algumas delas vão
funcionar de modo mais sacrificado para que ocorra a melhoria da organização
como um todo. A essa condição dá-se o nome de efeito sinérgico. Você sabe o
que isso significa? Não? Pois efeito sinérgico é um sistema que tem um resultado
maior do que a soma das contribuições das unidades menores. Ele tem um efeito
multiplicador. Na maioria das vezes, uma unidade se sacrifica mais do que outra
para que o resultado final do sistema possa ser maximizado.
EXEMPLIFICANDO
Exemplos: Uma determinada empresa de projetos, para vencer

uma concorrência, requereu grande esforço de alguns de seus especialistas. Estes
definiram estratégias, desenvolveram o projeto, participaram de reuniões,
negociaram e, por fim venceram a concorrência e realizaram a venda. Nesse
projeto, os especialistas trabalharam sob carga intensa de trabalho, perderam
noites de sono para em seguida a empresa iniciar a produção do que foi vendido.
Muitas áreas da organização exerceram suas atividades em ritmo normal, outras
mais requeridas naquele momento pelos especialistas exerceram um esforço maior
do que as demais, para que, no final, o sistema da empresa apresentasse um
resultado surpreendente, que não foi obtido pela simples soma das partes. O efeito
sinérgico tem efeito multiplicador e não de soma.
193
Na atualidade, as organizações têm sido administradas como um sistema

adaptativo (eficácia e eficiência) em relação ao ambiente e cada vez mais como
um sistema pró-ativo, no qual a organização procura construir o futuro e não
esperá-lo para em seguida procurar a adaptação.
Idéias trazidas pela Teoria de Sistemas
DICA
Faça uma consulta na internet sobre comércio eletrônico, firewall, cookie,

data minig, freeware e hacker.
Aprofunde seus conhecimentos lendo o capítulo 13 do livro Andrade, Rui

Otávio & Amboni, Nério, Teoria Geral da Administração, M. books: São Paulo,
2006.
194
Não esqueça de realizar as atividades desta unidade de estudo, presentes

no caderno de exercício! Elas irão ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar
Agora que você concluiu a sétima unidade, que tratou da Teoria de Sistemas,
já dispõe de conhecimentos sobre uma das mais atuantes teorias do estágio atual
da Administração. Estudaremos na próxima unidade a Teoria Neoclássica, que vai
ter como foco os fins e os resultados a serem atingidos pela organização, mediante
a prática das funções administrativas: planejamento, organização, direção e
controle.
NOTA
1
KATZ, Daniel e KAHN, Robert A. A Psicologia social das organizações. São Paulo: Atlas, 1970.
195
1 - Sobre sistema é INCORRETO afirmar que:
(A) a idéia de sistema está institucionalizada em nossa sociedade (sistema

financeiro, sistema econômico, etc.).
(B) sempre existe um sistema maior do qual um sistema menor faz parte.
(C) os sistemas menores podem ser denominados de subsistemas.
(D) as partes que compõem um sistema não devem estar relacionadas.
(E) o ser humano pode ser entendido de forma semelhante aos sistemas
mecânicos.
2 - O ser humano é um sistema biológico. Ele nasce, cresce, envelhece e um dia

morre. Nos sistemas biológicos essa condição de morte é denominada de:
(A) entropia.
(B) entropia negativa.
(C) feedback positivo.
(D) feedback negativo.
(E) reversão manifesta.
3 - A Teoria de Sistemas classifica os sistemas de acordo com a inter-relação com o

ambiente externo. A organização que não possui relação com o ambiente externo
é considerada um sistema:
(A) aberto.
(B) misto.
(C) inter-relacionado.
(D) fechado.
(E) flexível.
196
4 - Katz e Kahn abordaram as características das organizações como sistemas

abertos. A característica que consiste na combinação, modificação e
processamento das energias ou recursos importados do ambiente em produtos ou
serviços para os clientes, é denominada de:
(A) input.
(B) output.
(C) ciclo de eventos.
(D) entropia.
(E) transformação.
5 - A retroinformação pode ocorrer tanto no sentido de aceitação como no de

reclamação e críticas. O(A) __________________ possibilita a organização de
informar-se a respeito de críticas sobre determinada ação realizada, no intuito de
aperfeiçoar-se cada vez mais. Assinale a opção que completa corretamente a
lacuna.
(A) entropia.
(B) entropia negativa.
(C) equifinalidade.
(D) feedback negativo.
(E) feedback positivo.
6 - Levando-se em conta a natureza humana, a Teoria de Sistemas considerou o

homem como de concepção:
(A) econômica.
(B) social.
(C) funcional.
(D) informal.
(E) organizacional.
197
7 - Em busca da sobrevivência num ambiente altamente competitivo, a ALPHA

Cosméticos vive implementando novas tecnologias de gestão e capacitando seu
pessoal para fazer frente à concorrência. Isto é, a empresa busca permanentemente
o equilíbrio ou estado firme. Essa busca de equilíbrio corresponde a uma das
características dos sistemas abertos das organizações conhecidas como:
(A) negentropia.
(B) diferenciação.
(C) entropia negativa.
(D) equifinalidade.
(E) homeostase dinâmica.
8 - Marque (V) para as sentenças verdadeiras e (F) para as falsas. São contribuições
oferecidas pela Teoria de Sistemas.
( ) Abordagem abrangente de ver a organização.
( ) Organização como sistema fechado, confrontando-se com o sistema aberto
defendido pelos clássicos.
( ) Organização estática e repetitiva, sem interação com o ambiente.
( ) Organização como um ciclo de eventos.
Assinale a opção que contém a seqüência correta.

(A) V, V, V ,V.
(B) V, V, F, F.
(C) V, F, F, V.
(D) V, F, V, F.
(E) F, F, V, F.
198
9 - A Teoria de Sistemas foi uma das teorias menos criticadas. Possivelmente em

virtude do seu caráter mais geral que facilitou a integração conceitual e de
princípios das ciências sociais. Pergunta-se: segundo o conteúdo no ambiente de
aprendizagem, qual foi uma das críticas recebidas pela Teoria de Sistemas?
10 - A Teoria de Sistemas abordou as organizações como um sistema de papéis,

inclusive a partir dessa abordagem surgiu a denominação do “homem
organizacional”. Esses papéis significam que os indivíduos trabalham todos os dias
nas organizações com pilhas e mais pilhas de papéis em suas mesas. Concorde ou
discorde da afirmativa. Justifique sua resposta.
199
8 Teoria Neoclássica
Origens da Teoria Neoclássica.
Biografia de Peter F. Drucker, o pai da Teoria Neoclássica.
Administração para Peter F. Drucker.
Características da Teoria Neoclássica.
Princípios de organização assumidos pela Teoria Neoclássica.
200
Estudaremos, nesta unidade, as origens da Teoria Neoclássica, a partir das

considerações de Peter Drucker sobre o significado de administração, as
características dessa teoria, as contribuições relevantes aproveitadas das teorias
anteriores, os princípios de organização que foram assumidos, a tipologia das
estruturas organizacionais, a natureza humana, os tipos de incentivos, a percepção
dos conflitos individuais e organizacionais, as principais idéias e as críticas.
 Conhecer as origens da teoria, os princípios de administração

assumidos e o conceito de centralização, descentralização e suas
respectivas vantagens e desvantagens;
 Conhecer a tipologia das estruturas organizacionais, o foco nas

considerações sobre tarefas, estruturas organizacionais e
comportamentos na organização como formal e informal;
 Entender a consideração da natureza organizacional e administrativa

do homem que trabalha - “homem organizacional“ e “homem
administrativo”, os tipos de incentivos sociais e salariais na existência
de conflitos de objetivos que podem ser conciliados pela integração;
 Entender as principais idéias e críticas atribuídas à Teoria Neoclássica.
PLANO DA UNIDADE:
 Origens da Teoria neoclássica.
 Biografia de Peter F. Drucker, o pai da Teoria Neoclássica.
 Administração para Peter F. Drucker.
 Características da Teoria Neoclássica.
 Princípios de organização assumidos pela Teoria Neoclássica.
Bons estudos!
201
A Teoria Neoclássica representa um marco na Teoria Geral da Administração

por ser a teoria mais representativa quanto ao aprofundamento teórico e na prática
do que deve ser feito pelo administrador, em todos os níveis hierárquicos da
administração de uma organização. Essa teoria significa “renovação da abordagem
clássica” no que se refere ao aprofundamento dos conceitos, dos princípios e das
funções administrativas. Ela surgiu em 1954, num momento significativo do
crescimento industrial americano - período pós segunda Grande Guerra,
mantendo os princípios básicos de administração formulados pelos autores da
Teoria Clássica. A exemplo dos princípios: divisão do trabalho, especialização,
hierarquia administrativa e amplitude de controle, tendo acrescentado na função
organização o estudo da descentralização, da departamentalização, da estrutura
organizacional denominada de linha-staff, com ênfase na prática administrativa,
valendo-se das técnicas de Organização, Sistemas e Métodos, evoluindo
posteriormente para a aplicação da Administração por Objetivos e do
Planejamento Estratégico, em que estes ainda vigoram em nossos dias, sendo
utilizados por inúmeras organizações públicas e privadas.
Origens
Desde o surgimento da abordagem da Administração Científica e da Teoria

Clássica, em 1911 e 1916, respectivamente, com as contribuições de Taylor, Fayol e
seus seguidores, ocorreu um vácuo em relação a uma outra teoria que fornecesse
continuidade ao aprimoramento da administração quanto a conceitos e
ferramentas que possibilitassem a melhoria operacional da empresa, mediante
novos procedimentos em termos de ação administrativa. Apesar da reação da
sociedade, dos sindicatos e dos trabalhadores contra o Taylorismo, nos Estados
Unidos, considerado uma afronta à dignidade humana, a racionalização do
trabalho continuou no chão das fábricas, contribuindo para o aumento da
eficiência e da produtividade das mesmas até os nossos dias.
202
Frederick W.Taylor, fundador da Administração Científica, havia se dedicado ao

estudo da divisão do trabalho e à especialização do trabalhador, mediante a
divisão do trabalho, da análise dos métodos, dos tempos e movimentos
necessários para a execução das tarefas, visando à obtenção da especialização do
operário e da máxima eficiência na fabricação no âmbito da fábrica da empresa
industrial por parte da iniciativa das chefias de fábrica.
Henri Fayol se dedicou ao estudo das funções da empresa e

fundamentalmente das cinco funções administrativas que propôs - previsão,
organização, direção e organização, típicas da administração de topo na empresa e
os 14 princípios de administração. Segundo ele, essas funções e princípios
deveriam ser adotados por todos, seja em nível de administração ou de execução.
Comparativamente, Taylor realizou estudos no sentido de baixo para o topo

da administração da empresa, ou seja, do chão de fábrica para os dirigentes
superiores, enquanto Fayol realizou estudos do topo administrativo da empresa
para baixo, ou seja, do nível dos dirigentes para melhor conduzirem a empresa e
não a tarefa especificamente. Em outras palavras, as contribuições de Taylor
visavam atender mais diretamente à supervisão do trabalho na fábrica e as
contribuições de Fayol visavam atender mais à gerência de topo da empresa.
Portanto, as abordagens de Taylor e Fayol se complementavam no que se refere à
administração de uma empresa, embora a abordagem de Fayol passasse a merecer
maior aprofundamento para poder atender à prática da administração geral e não
apenas da fabricação das empresas ocidentais que se tornavam cada vez mais
complexas com a evolução industrial, após a segunda Guerra Mundial.
203
Biografia de Peter F. Drucker

(1909-2005) - o pai da Teoria Neoclássica
Peter F. Drucker tem sido considerado o pensador mais significativo da

Administração no século XX e deixou uma contribuição teórica de cerca de 31
livros e inúmeros artigos que escreveu durante a sua vida. Drucker nasceu em 1909
na cidade de Viena, na Áustria, onde iniciou seus estudos e concluiu o curso de
Direito.
As idéias de Drucker sempre estiveram muitos anos além de seu tempo e

certamente continuarão influenciando os administradores no século XXI e quem
sabe os dos próximos séculos também!
IMPORTANTE
É importante salientar que a partir do lançamento do livro

Administração - Tarefas, Responsabilidades, em 1954, de autoria de
Peter F. Drucker, fundador da Teoria Neoclássica, uma série de outros autores
lançaram livros, passando a abordar princípios de administração e as funções
administrativas: planejamento, organização, direção, coordenação e controle,
de forma muito mais aprofundada do que havia sido elaborado pelos autores
clássicos, daí o porquê da denominação “Teoria Neoclássica”, significando
uma “Renovação da Teoria Clássica”.
204
O que havia sido escrito pelos clássicos sobre

Organograma - representação planejamento, organização, direção e controle em
gráfica da organização em sua poucas linhas ou páginas de livros, passou a merecer
forma estática. É o retrato da um grande aprofundamento. Da mesma forma que a
estrutura da disposição dos racionalização do trabalho na fábrica e nos escritórios
órgãos e cargos, da organização passou a merecer maior atenção a partir das
em um determinado momento. publicações de livros de conceitos, princípios e
gráficos sobre Organização, Sistemas e Métodos, que
haviam sido inicialmente tratados por autores da Teoria Clássica, abrangendo o
estudo da organização e a elaboração do organograma definindo cargos, níveis
de autoridade e de responsabilidade e o tipo de comunicação e de decisões
atribuídas para cada cargo. Tipo de Departamentalização que é o agrupamento
de atividades segundo um conjunto de possibilidades e as necessidades da
organização, que pode ser: funcional: Marketing, Produção, Finanças, Recursos
Humanos etc.; territorial; gerência de vendas: Rio de Janeiro, São Paulo, Recife,
Porto Alegre etc. e assim sucessivamente. Para efeito de continuidade e
profundidade do estudo da departamentalização, leia a Unidade 10.
O estudo dos processos e circulação das informações administrativas e

operacionais da empresa é realizado pelo emprego do fluxograma
205
A Organização Sistemas e Métodos aborda também o estudo do layout ou

arranjo físico, ou seja, a disposição de pessoas, móveis, máquinas, equipamentos
e materiais, com o intuito de obter de maior eficiência, devido à racionalização da
movimentação das pessoas com os recursos de que necessitam para trabalhar.
O estudo do layout ou arranjo físico tem por finalidades: reduzir o tempo de

execução das tarefas, mediante a racionalização da movimentação das pessoas em
relação seus recursos; facilitar a comunicação entre pessoas; obter flexibilidade
para alterações da demanda das tarefas; reduzir a fadiga e os riscos de acidentes de
trabalho e fundamentalmente para agregar valor para o cliente pela redução do
tempo de espera nos atendimentos requeridos.
A análise, simplificação e elaboração de formulário

possibilitam à empresa referenciais para informações no Formulário - instrumento de
sentido de padronização dos registros, fonte para a registro de dado, informação
realização de tarefas, tomada de decisões, registro e e de comunicação interna e
guarda de dados e informações, possibilidade de externa da empresa.
controle e, dependendo do formulário, serve como prova
de quitação diante das exigências legais e administrativas.
206
O QDT é o Quadro de Distribuição do Trabalho. Para se

obter o QDT são necessárias 3 fases e formulários QDT - quadro ou planilha
específicos: 1ª - Listagem das tarefas realizadas que vai mostrar como se
individualmente pelos funcionários; 2ª - Listagem das encontram distribuídas a
atividades, que são as tarefas agrupadas por setor de cargas de trabalho na
trabalho da empresa; 3ª - Apresentação do QDT. O objetivo empresa, a partir da
dessa prática administrativa será possibilitar equilíbrio na listagem das tarefas e dos
distribuição do trabalho, de modo que não existam tempos com que as
funcionários sobrecarregados e nem subutilizados pela mesmas são realizadas.
empresa. Esse estudo contribui também para verificação
por parte do analista de O&M da existência de uma série de inconvenientes, a
exemplo de pessoas com perfis acima ou abaixo dos requeridos para o cargo, da
necessidade de treinamento, da necessidade ou não da realização de
determinadas tarefas e assim por diante.
A Teoria Neoclássica é uma teoria agregativa, ou seja, quase uma síntese das
melhores contribuições de todas as teorias da administração. Em relação ao
conceito de organização, essa teoria aproveita a dupla natureza da organização -
formal e informal, interagindo como um sistema que, no conjunto, a
organização significa um sistema social com objetivos tanto da organização
formal (crescimento, lucro, lucratividade, redução de custos, eficiência,
produtividade, responsabilidade social, desenvolvimento e treinamento da
gerência e dos funcionários etc.) quanto da organização informal (aumento de
salários, promoção, benefícios, elogios, auto-realização, satisfação com o ambiente
de trabalho etc.) para atender.
Nesse sentido, essa teoria aceita como coexistentes as lideranças formal, ou

representada pelos níveis de comando instituídos pela organização formal e a
liderança informal, a que emerge espontaneamente dos grupos de trabalho que
formam a organização informal. Sendo a organização um sistema social no qual a
organização formal e a informal interagem com os tipos de objetivos explicitados
acima, podemos entender melhor que a Teoria Neoclássica tem de admitir por
conseqüência que os tipos de incentivos deverão ser múltiplos, tanto monetários
ou materiais, quanto sociais, simbólicos e psicológicos.
207
Como já comentamos, a organização como social, quer seja do tipo empresa,

industrial, comercial, um hospital, uma universidade etc., funciona como a
sociedade em miniatura com todas as pessoas se comparando com as outras, no
sentido de verificarem as suas posições na estrutura da organização formal para
poderem se orientar quanto ao status social. São vários os tipos de símbolos que
possibilitam status para aqueles que os detém. Cargos diferenciados, tipos de
automóveis, refeitórios diferentes, vagas específicas no estacionamento, banheiros
sinalizados por tipo de usuário, a proximidade física no trabalho com os níveis
hierárquicos mais elevados da organização...
A Teoria Neoclássica, ao contrário da Clássica, dá ênfase aos “fins ou objetivos”

e não aos meios, ao “como fazer” as tarefas, conforme Taylor e seus seguidores.
Para a Teoria Neoclássica, o “como fazer” deve ficar por conta dos funcionários,
desde que estes estabeleçam junto aos seus superiores imediatos, de forma
participativa e não impositiva pela organização, os objetivos que devem ser
atingidos e se comprometam com os esforços para obtê-los. Daí a prática da
“Administração por Objetivos”, presente em muitas de nossas organizações,
particularmente, nas multinacionais e transnacionais.
Administração para Peter F. Drucker
Para Drucker (2001)1, “Administração é uma arte liberal, onde podemos

entender, que a arte está na prática e na aplicação, dada pelos administradores,
onde cada um além do conhecimento sobre administração, que é o mesmo
disponível para todos, emprega suas habilidades pessoais”.
Ela tem aspecto liberal porque trata de forma eclética os fundamentos do

conhecimento e as percepções das ciências humanas, abrangendo a filosofia, a
história, a psicologia e a ética, mas tendo como foco os objetivos organizacionais a
serem atingidos de forma eficiente.
208
Drucker informa que a Administração é órgão da organização, naturalmente,

pela Administração também ser tratada como profissão, como técnica ou como
formada por um conjunto de conhecimentos especializados, a exemplo da
Administração de Marketing, Administração da Produção, Financeira e da
Administração de pessoas, na maioria das vezes denominada de Administração de
Recursos Humanos. Sendo órgão da organização, para que esta possa operar e
contribuir para a sociedade, a Administração tem três tarefas a cumprir:
1.ª- Missão - qualquer organização existe para poder atender a uma finalidade, a
uma missão social, que pode ser o lucro ou não.
2.ª- Realização do trabalhador - possibilitar que o trabalhador seja realizador,

mediante o exercício de um trabalho eficiente e produtivo, que vai ser o indicador
de desempenho de uma organização.
3.ª- Responsabilidade social - administrar as influências sociais e as

responsabilidades sociais. Uma empresa existe mais para fornecer bens e serviços
aos consumidores do que para fornecer emprego a trabalhadores, administradores
ou mesmo dividendos aos acionistas. Um supermercado não existe em função de
gerentes e funcionários, mas em função dos clientes, cujo único desejo é comprar
barato e sair o mais rápido possível.
209
Características da Teoria Neoclássica
 Aprofundamento no tratamento da racionalização do trabalho

administrativo na fábrica e no escritório das empresas industriais e
de serviços, envolvendo conceitos, aplicação da máquina de
datilografia elétrica, xérox, fax, computador de grande porte,
microcomputador, e-mail, internet, impressoras e utilização da
gerência participativa como prática para o estudo e análise da
racionalização do trabalho, em nossos dias.
 Aprofundamento no tratamento das funções da administração

Mesmo considerando as contribuições da Teoria Clássica com as
funções administrativas apresentadas por Henri Fayol, os autores
neoclássicos se valem de suas experiências administrativas nas
indústrias norte americanas para realizarem significativos
aprimoramentos nas quatro funções administrativas:
Planejamento, Organização, Direção e Controle. O que eram
apenas algumas páginas no livro de Fayol sobre cada uma das
funções, foram transformadas em extensos capítulos, principalmente
nos livros de quatro dos autores mais consagrados: Peter F. Drucker
com Administração: Responsabilidades, Tarefas e Práticas, de 1950,
William H. Newman com Ação Administrativa, Técnicas de Ação e
Gerência, de 1950 e Harold Koontz & Cyrl O´Donnell com Princípios
de Administração, de 1955.
210
 Abranger a administração em todos os níveis da empresa

Enquanto os princípios de administração científica foram
desenvolvidos e aplicados na indústria, sendo direcionados
principalmente para empreendedores e dirigentes de fábrica, as
funções administrativas originadas na Teoria Clássica e
desenvolvidas 34 anos depois pela Teoria Neoclássica eram
destinadas principalmente ao ocupante de cargos de “mando”.
Antigamente, os ocupantes desses cargos eram denominados de
“chefes”. Hoje eles recebem outros tipos de denominações: CEOs,
executivos, diretores, gerentes, superintendentes, supervisores,
líderes, gestores, etc., em qualquer nível hierárquico localizado na
estrutura organizacional da empresa, podendo estar situados nas
áreas de Marketing, Produção, Finanças, Recursos Humanos.
 Abranger qualquer tipo de organização
As funções administrativas têm utilização em qualquer tipo de

organização, inclusive na empresa, podendo ser esta industrial,
comercial ou de serviços. Toda empresa é um tipo de organização, mas
nem todo tipo de organização é uma empresa. Um partido político e um
sindicato são tipos de organizações, mas não são empresas. O que tem
diferenciado as empresas das organizações “não empresas” tem sido a
finalidade de lucro. Todavia, sendo só organização como o caso de um
Partido Político ou uma organização tipo “empresa”, ambas serão mais
eficientes e eficazes, à medida que adotarem adequadamente as funções
administrativas.
A prática da administração é indicada para todas as atividades humanas

que visem conjugar esforços para atingir um objetivo comum.
211
 Orientação mais para fins do que para meios
Essa característica da Teoria Neoclássica a diferencia fundamentalmente

da Teoria Clássica, considerando que a Administração Científica tem sido
classificada como Teoria Clássica, ou seja, incluindo as contribuições de
Taylor, Fayol e de seus seguidores, denominados de pioneiros da Teoria
da Administração.
A diferenciação reside no fato de a Teoria Clássica ter se preocupado

fundamentalmente com os meios para a realização das tarefas, divisão
do trabalho, especialização, tarefas, métodos, tempos e movimentos para
que os objetivos (resultados esperados) fossem obtidos com a máxima
eficiência, ou seja, que fossem obtidos mediante a execução de tarefas,
conforme previamente estudadas e detalhadas. Eficiência para os
clássicos significa “fazer certo as tarefas”, conforme a determinação dos
superiores. Os neoclássicos aceitam esse conceito e acrescentam mais
um, o conceito de eficácia, que corresponde ao da realização da “coisa
certa”.
 Unir contribuições relevantes das teorias anteriores
Até então, de 1900 a 1949, surgiram de forma polêmica a Administração

Científica de Taylor, a Teoria Clássica de Fayol, ambas consideradas sob a
denominação de Teoria Clássica ou de Abordagem Clássica da
Administração, a Teoria das Relações Humanas, a da Burocracia,
Comportamental, Crítica Estruturalista e, quase junto, a Teoria dos
Sistemas. Principalmente as três primeiras, trazendo contribuições
antagônicas, mas valiosas para serem consideradas. O papel da Teoria
Neoclássica foi o de juntar essas contribuições e trazê-las para a prática
administrativa das empresas, principalmente as americanas.
212
Contribuições relevantes das teorias da administração anteriores
Princípios de organização assumidos

pela Teoria Neoclássica
Vejamos os princípios reafirmados pelos neoclássicos:
 a - Divisão do trabalho  Conduzindo a Especialização.

(Consideradas por Taylor, Fayol e seguidores)
213
Na Teoria da Administração, esse princípio resultou das experiências de

Taylor, quando quis provar que da fragmentação de um trabalho inteiro em várias
tarefas resultaria em melhor eficiência da produção. Essa constatação foi aceita por
seus seguidores, inclusive por Fayol, que realizou estudos em ordem inversa de
Taylor, ou seja, do topo da organização para a base. Em Fayol encontraremos a
divisão do trabalho na condição do primeiro dos 14 princípios de administração
propostos.
 b - A Hierarquia e os níveis de autoridade e de responsabilidade
(Fayol)
À medida que a organização vai sendo configurada ou desenhada (design

organizacional) em termos de cargos, é necessário que os cargos de mando e de
subordinação sejam estabelecidos com as devidas orientações sobre autoridade,
as atribuições exercidas e responsabilidade. Os cargos foram considerados e vem
sendo aperfeiçoados pela Teoria Neoclássica até os nossos dias. Por isso é que os
fluxos da autoridade e da responsabilidade são invertidos. Enquanto a primeira
está relacionada a uma permissão dada pela organização formal que desce até a
base da organização, a responsabilidade sobe como um comprometido dos
funcionários em cumprirem as atribuições conforme foram a eles atribuídas pela
organização formal. Lembre-se que quando os funcionários foram contratados, já
existiam os seus respectivos cargos.
EXEMPLIFICANDO
Por exemplo, a responsabilidade pessoal - responder por valores:

dinheiro, máquinas ou equipamentos que usa, materiais e também por
manutenção de segredos da empresa, por obedecer às normas e aos
procedimentos - o código de ética da empresa,etc.
214
 c - Amplitude de controle (Fayol)
Refere-se ao número de subordinados que podem ser assumidos por um

cargo hierarquicamente superior, de modo que o cargo de nível superior exerça
ação administrativa e fundamentalmente possa controlar o número de
subordinados que assumir.
Enquanto as empresas tradicionais chegavam a ter em média seis níveis

hierárquicos: presidência, diretoria, chefe de departamento, gerência, supervisão,
encarregado etc., as empresas competitivas passavam a ter três níveis:
presidência, diretoria e gerência, fruto das ações dos Programas de Qualidade
Total, sob a filosofia do Just-In-Time (JIT) que preconiza: “tudo que é desperdício e
intermediações devem ser eliminados”. A redução dos níveis hierárquicos e o
respectivo aumento do número de subordinados por cargo passou a modificar o
formato das estruturas organizacionais.
215
Redução vertical do número de cargos de mando e aumento do número de

cargos de subordinação para que se assegurasse condição de velocidade e
flexibilidade à organização.
À medida que esse fenômeno acontecia, a estrutura organizacional ia se

alargando horizontalmente para os lados, com cada vez menos superiores de níveis
hierárquicos intermediários e operacionais e, conseqüentemente, mais pessoas em
nível de subordinação, respectivamente, por cargo de chefia. A pirâmide
organizacional passa a ser diminuída na altura e aumentada na largura, na base
operacional.
Empowerment - delegação (autonomia) para os funcionários decidirem em seus

locais de trabalho. A autonomia reduz a necessidade de controle, com isso menos
“chefes”.
 d - Centralização  Unidade de comando. (Fayol)
A centralização consiste no processo de tomada de decisão, se localizar ou

estar concentrado nos níveis hierárquicos mais altos da organização. A
centralização pressupõe uma preocupação com o domínio em relação à situação
geral da organização.
216
 e - Descentalização  Supervisão funcional (Taylor). Inerente à

delegação.
Consiste no fato de o processo de tomada de decisão estar distribuído ao

longo da hierarquia, ou seja, não estar concentrado num único cargo próximo ao
vértice da pirâmide organizacional. A descentralização pressupõe uma
preocupação com a rapidez da decisão face às necessidades do dia-a dia da
organização.
Elementos envolvidos na Centralização x Descentralização
 Hierarquia;
 Autoridade do cargo;
 Nível de controle desejado;
 Tempo requerido para a decisão x necessidade da decisão.
Centralização
Possibilitará ao cargo hierárquico que a detém:
Principais vantagens:
 ter maior conhecimento da organização
como um todo,, podendo otimizar as
decisões;
 ter melhor noção de prioridade para a

alocação de recursos;
 exercer maior controle do dia-a-dia da
organização.
217
Principais desvantagens:
 não conhecer profundamente cada uma das áreas para as quais toma
decisões;
 requerer informação em quantidade e em qualidade;
 tender a retardar as decisões, conduzindo a paralisias na organização;
 gerar a dependência e a perda de iniciativa dos cargos hierárquicos
inferiores;
 não possuir conhecimentos especializados das áreas que requerem as
decisões.
Descentralização
Principais Vantagens:
 melhor desempenho pelo conhecimento profundo da área para a qual as
decisões precisam ser tomadas;
 agilizar as decisões nos próprios locais onde elas são necessárias;
 possibilitar independência e iniciativa em seu local de trabalho.
Principais Desvantagens:
 desconhecimento da organização como um todo. Para efeito de
organização, a otimização do funcionamento de uma parte não
significará necessariamente a otimização do todo.
(A organização deve buscar sinergia)
 não ter visão de prioridade na alocação de recursos.
Sinergia: o resultado de um
sistema é sempre maior do que a
simples soma das partes. Muitas
vezes uma ou mais partes
precisam ceder, trabalhando mais,
para que o sistema maior obtenha
um melhor resultado.
218
Tipologia das estruturas organizacionais
Estrutura Linear (ou em linha)
Representada pelo organograma - representação gráfica da estrutura

organizacional.
É a estrutura mais antiga que se conhece. Ela tem o estilo piramidal em virtude
de aumentar o número de cargos à medida que a hierarquia ou cadeia escalar se
aproxima da base, ou seja, do nível operacional.
Essa estrutura segue o princípio da unidade de comando, em que cada

funcionário segue as orientações de um único superior. Ainda existe a
centralização de autoridade e a disciplina rígida.
Nestas estruturas, os níveis hierárquicos podem se desdobrar de forma vertical

descendente (de cima para baixo).
219
A estrutura linear se originou de organizações militares tradicionais, nas quais

os chefes eram líderes extraordinários no que faziam. Eles tinham visão do todo e
eram bons estrategistas no intuito de tentarem alcançar seus objetivos. Portanto,
entendiam muito bem do que faziam. O insucesso não lhes causava apenas perdas
materiais, mas muitas vezes a própria vida.
220
Estrutura Linear-staff (linha-Staff) - representada pelo organograma.
À medida que o(s) proprietário(s) de uma determinada organização adota(m) a

estrutura do tipo linear e esta organização passa a aumentar de tamanho, de
pequena para uma organização de porte médio, entre outros fatores, ele(s)
tende(m) a contratar um assessor para ajudá-lo(s) nas decisões e também na
realização das tarefas habituais, dado o aumento de volume. Entretanto, os
envolvidos com o tipo de estrutura organizacional terão que atentar para os
possíveis conflitos entre os cargos de linha e os cargos de staff ou de
assessoramento.
Os cargos de staff só têm autoridade técnica. O detentor do cargo não poderá

sair pela empresa distribuindo tarefas e atribuindo responsabilidades.
221
Estrutura por função - representada pelo organograma.
Considerando as teorias de administração anteriores, encontramos na

abordagem da Administração Científica, em Taylor, a proposta da especialização
técnica, salientado que na ocasião era para a fábrica que operários deveriam se
reportar hierarquicamente a um “chefe” especializado e receber orientações
técnicas dos demais chefes especializados. Foi uma grande inovação para a época,
prevalecia, na ocasião, a prática da unidade de comando que vinha da
administração tradicional. Inclusive Fayol, em 1916, valorizava a prática tradicional
ao denominar um de seus princípios de “unidade de comando”, na qual cada
agente só poderia receber ordens de um único chefe. Lembrando que a
abordagem de Fayol foi dirigida para a administração geral da empresa, surgindo
do topo para a base e não na fábrica. Se considerarmos o sentido do processo de
comunicação na empresa que adote a unidade de comando, teremos a
predominância da comunicação descendente (de cima para baixo), mediante a
emissão e envio de normas, procedimentos etc. e muito menos freqüente a
comunicação ascendente (de baixo para cima). Portando ambos sob a forma
vertical. Já sob a prática do princípio da “supervisão funcional” de Taylor é que foi
incorporada a inovação da departamentalização, sob forma de Estrutura Funcional,
apesar de manter nessa nova forma os sentidos descentes e ascendentes na
comunicação. Entre os cargos de mando e de subordinação prevalece o sentido
transversal ou em diagonal, pessoas se comunicando sem seguir a ordem
hierárquica quanto à orientação ou assistência técnica sobre os trabalhos de
naturezas técnicas diferentes, desempenhados por toda a organização.
222
Estrutura Funcional staff - representada pelo organograma
As considerações são as mesmas adotadas para a estrutura funcional,

incluindo as considerações sobre a origem da necessidade dos cargos de staff e os
possíveis conflitos entre os “cargos de linha e os cargos de staff”.
Atualização
A partir do aprimoramento e uso da Tecnologia da Informação (TI), facilitando

e tornando mais rápida a comunicação entre países, conseqüentemente entre
pessoas e empresas, sob a forma de um relacionamento amplo denominado de
“globalização”, estamos assistindo ao desafio que está sendo colocado para as
empresas.
A estrutura organizacional na era da globalização
As organizações, mediante os profissionais a elas ligados, terão que aprender a

destruir a estrutura organizacional funcional, na qual cada área tem um forte
sentido vertical de especialização, criando como isso uma sólida barreira para a
obtenção de integração, em que cada área cria um ritmo e um ritual de trabalho
sob olhares críticos em relação às demais, percebendo-as como uma espécie de
“um mal necessário”.
223
As dificuldades da Estrutura Funcional ou Funcional-Staff, diante da sociedade

da informação (Mundo globalizado e competitivo)
 Lentidão para entender e atender o cliente;
 Dificuldade e demora em interpretar e agir em relação ao ambiente;
 Visão de “dentro para dentro” ao exercer as funções administrativas

e não de “fora para dentro”;
 Focos nas atividades das áreas, sem visar à organização e aos

clientes;
 Muitos níveis hierárquicos, dificultando a integração e o

atendimento ao cliente.
Empresas classe universal

Diante de uma série de medidas, as empresas estão
são empresas que operam
buscando tomar as que aproximem-as das denominadas
sob os critérios mais
empresas classe universal.
indicados para a
competitividade, que foram
extraídos das empresas
Matricial (ou por projetos) - representada pelo
mais competitivas dos
organograma.
países asiáticos, tendo
como o principal o Japão.
Para os casos de utilizações mais complexas das organizações que passam a

mudar suas atuações de tarefas para uma orientação por processos direcionados
para agregação de valor para o cliente, a estrutura que ainda tem de certa forma
atendido é a estrutura matricial. Ela ainda funciona sob a condição de “safar uma
necessidade” enquanto não surge uma outra forma de estrutura organizacional.
Veja o tipo de organograma para representá-la:
224
Nesse tipo de estrutura organizacional, as relações que se estabelecem são

fluidas em termos de relações hierárquicas. Enquanto num determinado projeto o
funcionário desenvolve uma função de gerência, em outro ele desenvolve uma
função técnica. E assim os funcionários vão se revezando nos cargos em virtude da
natureza e exigência técnica de cada um dos projetos que forem surgindo. Nas
empresas que trabalham exclusivamente por projetos é assim que as relações
hierárquicas são estabelecidas e vão se fixando por alternância de níveis
hierárquicos. As relações entre chefes são muito próximas, em regra, em virtude do
gerente de projeto ser pessoa altamente especializada naquele tipo de exigência
técnica.
Critérios para a estruturação matricial
O agrupamento das pessoas vai ser dar em função de projetos e estes

requererão a atração de funcionários segundo a capacitação técnica e a
experiência. A empresa poderá adotar:
225
Organização sob a estrutura funcional que realiza projetos eventuais
A organização funcional, além de suas atividades normais, pode ter projetos

específicos, por exemplo, implantação de um projeto de um sistema de Qualidade
(ISO 9001). Ela continua com as divisões normais e cria “uma bolha” na estrutura
organizacional para assumir e responder por este projeto. Poderá ainda ter outros
projetos específicos, enquanto continuará a desempenhar suas funções normais:
Marketing, Produção, Finanças, Administração de Pessoas etc., no intuito de
conjugar esforços para atender ao cliente, lucrativamente.
Estrutura Matricial
Principais vantagens:
possibilidade de reunir pessoas qualificadas para uma determinado projeto;
obter maior rapidez na realização dos projetos devido ao nível de concentração

de especialistas;
obtenção de integração de conhecimento funcional, dada a participação de

especialistas de várias divisões da empresa.
226
Principais desvantagens:
possibilidade de duplicidade de comando;
aumento de expectativas técnicas em relação aos especialistas;
risco de desenvolvimento de arrogância devido ao aumento de status dos

especialistas;
possibilidade de stress dos especialistas devido aos prazos, geralmente curtos,

dos projetos.
Observação: as funções administrativas que pertencem à Teoria Neoclássica

serão estudadas na unidade 10, pois se constituem no cerne da prática
administrativa e por isso não podemos deixar de estudá-las e conhecê-las, a fim de
que sejam bem praticadas por nós no exercício da administração.
227
Aprofunde seus conhecimentos lendo a parte 5, “Abordagem neoclássica da

administração”, do livro de CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da
Administração. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. Este conteúdo é comum em
mais de um livro do mesmo autor e em edições e editoras diferentes!

228
Vamos estudar, na próxima unidade, a nona e última teoria da

administração. Nela, os conhecimentos anteriormente adquiridos contribuirão
para facilitar o entendimento sobre as contribuições da Teoria da Contingência,
pois como veremos, essa teoria considera a organização como um sistema aberto,
tendo como foco o ambiente externo e as tecnologias adotadas pelas
organizações.
NOTA
1
DRUCKER, Peter A Administração. São Paulo. Nobel, 2001, com adaptação.
229
1 - A representação gráfica da organização que tem como uma de suas regras

básicas as linhas verticais indicarem autoridade de mando e as linhas horizontais
indicarem subordinação é a(o):
(A) diagrama.
(B) organograma.
(C) departamentalização.
(D) fluxograma.
(E) QDT.
2 - Na empresa FAZTUDO existe afixado em um de seus setores uma planilha que

tem por finalidade exibir como se encontram distribuídas as cargas de trabalho a
partir da listagem das tarefas a serem realizadas, bem como, dos tempos
necessários para a concretização das mesmas. Essa planilha é denominada de:
(A) diagrama.
(B) organograma.
(C) departamentalização.
(D) fluxograma.
(E) QDT.
3 - Assinale a alternativa INCORRETA. O layout ou arranjo físico possui certas

finalidades na organização. São finalidades do layout:
(A) reduzir o tempo de execução das tarefas.

(B) racionalizar a movimentação das pessoas com os recursos de que
necessita para trabalhar.
(C) obter a imobilidade organizacional frente às alterações de demanda das
tarefas.
230
(D) reduzir a fadiga e os acidentes de trabalho.

(E) facilitar a comunicação entre as pessoas.
4 - O (A) __________________ é o agrupamento de atividades segundo um

conjunto de possibilidades e necessidades da organização. Marque a opção que
completa corretamente a afirmativa.
(A) organograma.
(B) departamentalização.
(C) fluxograma.
(D) formulário.
(E) layout.
5 - A Teoria Neoclássica da Administração que é considerada uma teoria

agregativa, significando quase que uma síntese das melhores contribuições de
todas as teorias da administração. Ao tratar da organização, aproveita sua dupla
natureza: formal e informal, assim como sua interação com um sistema para
fundamentar seus conceitos. Dentre suas contribuições NÃO podemos considerar
como aspectos da Administração:
(A) empregar o conhecimento e habilidades pessoais.

(B) abranger de forma eclética várias áreas do conhecimento.
(C) ser órgão da organização.
(D) possibilitar que o trabalhador seja realizador.
(E) não considerar a responsabilidade social da empresa.
231
6 - Taylor e Fayol criaram abordagens que se complementavam no que se refere à

administração de uma organização. Das opções a seguir, assinale (T) para as
contribuições de Taylor e (F) para as contribuições de Fayol e marque a alternativa
que apresenta a seqüência correta.
( ) Dedicou-se ao estudo das funções da empresa e das funções

administrativas.
( ) Estabeleceu o princípio da unidade de comando.
( ) Fundador da Administração Científica.
( ) Dedicou-se ao estudo da divisão do trabalho.
( ) Realizou estudos no sentido de baixo para o topo da administração da
organização.
(A) F, T, T, F, T.
(B) F, F, T, T, T.
(C) F, F, T, T, F.
(D) F, F, F, T, T.
(E) T, T, F, F, F.
7 - Peter Drucker informa que a Administração é órgão da organização. Sendo

órgão da organização, Drucker sustenta que a Administração deve cumprir três
tarefas fundamentais para que as organizações possam operar e contribuir com a
sociedade. Essas tarefas são:
(A) realização do trabalhador, missão e responsabilidade social.

(B) realização do trabalhador, divisão de tarefas e responsabilidade social.
(C) missão, especialização do trabalhador e divisão do trabalho.
(D) realização do empregador, visão e responsabilidade ética.
(E) realização do empregador, divisão do trabalho e responsabilidade social.
232
8 - A “abordagem orgânica da Administração” foi uma denominação dada a

abordagem de ___________, cuja ênfase pautou-se no estudo da organização em
relação aos seus órgãos e cargos. Aponte a opção que completa corretamente a
lacuna.
(A) Taylor.
(B) Fayol.
(C) Weber.
(D) Drucker.
(E) Maslow.
9 - A Teoria Neoclássica preocupa-se mais com os fins do que os meios. O que isso
significa? Faça sua análise comparando com a Teoria Clássica.
10 - Manoel Gomes é o presidente da CONSTRANTAM, uma grande empresa do

setor de construção, há mais de 35 anos. Ele pretende nos próximos anos
aposentar-se. Para assunção de seu cargo, ele escolheu o filho mais velho, Rodrigo,
que é engenheiro e trabalha no exterior. Como a CONSTRANTAM adota a estrutura
matricial, Manoel quer explicar ao filho quais são as vantagens e desvantagens
desse tipo de organização. Vamos ajudá-lo? Cite as principais vantagens e
desvantagens da estrutura matricial.
233
234
235
9 Teoria da Contingência
Origens da Teoria da Contingência.
Tipologia de tecnologia de James D. Thompson.
Novas abordagens de Desenho Organizacional.
Abordagens em Redes (rede dinâmica ou organizações virtuais).
As principais críticas dirigidas à Teoria da Contingência.
236
Nesta unidade estudaremos a Teoria da Contingência. Tal teoria teve

como mérito mostrar que a partir do ambiente externo e da tecnologia que
empregam em seus processos produtivos, as grandes corporações estabelecem
seus objetivos e traçam suas estratégias para atingi-los. São as estratégias que
servem de base para o desenho das suas respectivas estruturas organizacionais,
evoluindo para a Network, ou seja, organizações que exercem suas atividades
conectadas eletronicamente com outras organizações denominadas de “parceiras”.
 Conhecer as origens da teoria e os conceitos iniciais básicos, as

razões para o ajustamento das estruturas organizacionais, o
relacionamento da organização com o ambiente, as comparações
das características das organizações Mecanísticas e Orgânicas;
 Entender a estrutura organizacional e a tecnologia;
 Conhecer novas abordagens do desenho organizacional, o foco no

ambiente e na tecnologia ao tratar das tarefas, da estrutura
organizacional, das pessoas, dos objetivos e das estratégias,
considerando a organização como um sistema aberto, da natureza
organizacional do homem, “homem complexo”, do sistema de
incentivos sociais e salariais, a existência de conflitos de papéis
sociais;
 Entender as principais idéias e críticas à Teoria da Contingência.
237
PLANO DA UNIDADE:
 Origens da Teoria da Contingência.
 Tipologia de tecnologia de James D. Thompson.
 Novas abordagens de Desenho Organizacional.
 Abordagens em Redes (rede dinâmica ou organizações virtuais).
 As principais críticas dirigidas à Teoria da Contingência.
Bons estudos!
Origens
Fundadores: Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch
Pesquisa - Confronto da organização com o ambiente externo
A Teoria da Contingência tem seu surgimento ligado à pesquisa realizada por

P. R. Lawrence e Jay W. Lorsch sobre a relação estabelecida entre a organização e o
ambiente externo no qual está inserida. Até então, a maioria das teorias anteriores
tinha uma percepção da administração “de dentro para fora”, ou seja, a
administração admitia uma forma de lidar com a tarefa nos tempos e nos
movimentos, nos estilos de gerência, nos tipos de incentivos e desempenho da
organização, fixando a ênfase no tipo de organização formal, informal ou ambas,
mediante um determinado tipo de estrutura organizacional, para com ela procurar
atingir a finalidade a que se propôs.
Lawrence e Lorsch tiveram o mérito de pesquisar dez empresas distribuídas

em três tipos de setores da atividade industrial: alimentos embalados, plásticos e
unidade de acondicionamento e transporte de material, denominado de container.
A pesquisa objetivava analisar o comportamento dessas empresas diante das
238
exigências do ambiente externo, que representa de um modo geral, os clientes, a

ação dos concorrentes, as exigências e medidas governamentais, os concorrentes
nacionais e estrangeiros etc.
Conclusões básicas
A partir do ambiente é que as organizações se diferenciam em suas estruturas,

pela departamentalização que criam para poder lidar de forma eficiente com o
ambiente e ao mesmo tempo procurando manter o equilíbrio organizacional,
devido à diferenciação e instabilidade causada pela departamentalização,
procurando obter a integração pela comunicação administrativa e busca de
coordenação dos esforços.
Alfred Chandler
Pesquisa - Relação da estratégia com a estrutura organizacional
Há quem atribua maior importância a Alfred Chandler Jr. na criação da Teoria da

Contingência.
O mérito dele deve-se a uma pesquisa realizada em 1962, sobre o modo como
as empresas lidavam com a estrutura organizacional em relação à estratégia
adotada para melhor atender às exigências do ambiente externo. De sua pesquisa
participam quatro das mais expressivas empresas norte americanas: Du Pont,
General Motors, Sears Roebuck & Co e StandarOil Co (New Jersey).
Conclusões básicas
Ao longo da história da industrialização, as organizações passavam a

estabelecer suas estratégias de marketing ou de negócios em função das
exigências do ambiente externo e, a partir da definição da estratégia, é que elas
239
começavam a definir as suas estruturas organizacionais ou design organizacional.

Portanto, em ambiente estável, as estruturas permanecem estáveis, mas em
ambientes instáveis, onde os clientes, os concorrentes, a tecnologia, a economia
mudam em ritmo mais acelerado, as estruturas organizacionais existentes passam
a não atender com eficiência às exigências do ambiente externo. Com isso, a
administração das organizações passa a adotar novas estratégias de negócios que,
por sua vez, para serem implementadas e administradas necessitam de novos
modelos de estruturas organizacionais que são representadas pelos tipos de
organogramas que estudamos na unidade 8, na Teoria Neoclássica.
Salientamos que é com a estrutura organizacional que as organizações se

departamentalizam para melhor lidar com as pessoas, com o dinheiro, as matérias-
primas, as máquinas e equipamentos, as leis vigentes, os clientes, concorrentes
nacionais e internacionais etc.
Burns e Stalker
Pesquisa - Organizações mecanísticas e orgânicas
Esses autores reuniram, na Inglaterra, uma amostra de vinte empresas

industriais, visando verificar de que modo as mesmas compatibilizavam as
estruturas organizacionais e as ações administrativas com o ambiente externo. Eles
verificaram que havia empresas comportando-se de modo tradicional, seguindo o
modelo burocrático e outras que se comportavam com estruturas flexíveis, que
eles denominaram de estruturas orgânicas.
240
Organizações Mecanísticas Organizações Orgânicas

Características: Características:
 estrutura burocrática permanente,  estrutura flexível, mutável, adaptativa e
rígida e definitiva, assentada em transitória, com pouca divisão de trabalho.
minuciosa divisão do trabalho.
 cargos e tarefas definitivos, estáveis e  cargos e tarefas provisórios. Cargos mutáveis,

definidos. Cargos ocupados por continuamente redefinidos por interação com
especialistas com atribuições outros indivíduos participantes da tarefa.
perfeitamente definidas.
Ocupantes com múltiplas atribuições.
 processo de decisão – decisões  processo de decisão – decisões relativamente
altamente centralizadas e tomadas nos descentralizadas, com delegações aos níveis
níveis superiores da empresa (Cúpula). inferiores.
Ad hoc (para já) – empowerment.
 autoridade baseada na hierarquia  autoridade baseada no conhecimento e na

rígida e no comando. consulta. As tarefas são executadas por meio de
conhecimentos que os indivíduos têm da empresa
como um todo.
 comunicações na organização  comunicações na organização

Quase sempre descendentes (verticais). Quase sempre laterais (Horizontais).
 confiabilidade colocada sobre as  confiabilidade colocada sobre as pessoas e as
regras e os regulamentos formalizados comunicações informais entre elas.
por escrito e impostos pela empresa.
 predomínio da integração vertical  predomínio da integração lateral (horizontal)
entre superior e subordinado. sobre a vertical.
 amplitude de controle do supervisor.  amplitude de controle do supervisor

Mais estreita (menor número de Mais ampla. Maior confiança nas comunicações.
subordinados).
 princípios adotados pela  princípios adotados pela administração:

administração: princípios gerais da aspectos democráticos e nos princípios da Teoria
Teoria Clássica; maior confiança nas das Relações Humanas.
regras e nos procedimentos formais.
 ambiente externo estável e  ambiente externo instável e dinâmico.

permanente.
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Teoria Geral da Administração, Rio: Campus, 1999, p.422.
241
Agora vamos estudar um pouco sobre Joan Woodward.
Joan Woodward (1916-1971) foi professora de sociologia industrial na

Faculdade Imperial, na Inglaterra, onde pesquisou uma amostra de 100 empresas
de médio e grande porte. O objetivo dessa pesquisa foi verificar a influência do
processo de fabricação na definição da estrutura organizacional, na definição dos
órgãos, cargos e atribuições de cada cargo. As empresas foram classificadas em três
tipos de tecnologias de produção:
1.ª - Produção unitária ou oficina (intermitente - por encomenda)
Fabricação geralmente unitária ou em pequenas quantidades, sob

encomenda, com especificações particulares, nas quais os operários trabalham
com máquinas universais preparadas para realizarem operações variadas.
EXEMPLIFICANDO
Ex.: produção de navios, locomotivas e demais produtos considerados

especiais ou sob medida.
Conclusão: tem a estrutura que mais se adapta ao tipo de fabricação que adota e
não é relacionada aos tipos tradicionais de estruturas organizacionais. A previsão
de resultados é baixa, tipo probabilística. Quanto menos previsíveis forem os
resultados, menos níveis hierárquicos haverá na estrutura da organização.
242
2.ª - Produção em massa (seriada ou mecanizada)
Fabricação, geralmente em grandes quantidades, de produtos padronizados, em

linhas de montagem seqüencial, utilizando máquinas que realizam uma ou mais
operações na transformação da matéria-prima em produto final.
EXEMPLIFICANDO
Ex.: montadoras de automóveis.
Conclusão: tem estrutura organizacional em linhas clássicas, com atribuições dos

cargos definidas, adotando unidade de comando, utilização de cargos de linha-
staff, amplitude de controle estreita com 5 a 6 subordinados para cada diretor ou
gerente.
3.ª - Produção em processo contínuo ou automatizado
Fabricação em processo contínuo ou automático, em que poucos

operários são utilizados para controlar o fluxo do processo produtivo.
EXEMPLIFICANDO
Ex.: indústria química, siderúrgica etc.
Conclusão: tem a estrutura que mais se adapta ao tipo de fabricação que

adota e não é relacionada aos tipos tradicionais de estruturas organizacionais. A
previsão de resultados é alta, tipo determinística. Quanto mais previsíveis forem os
resultados, mais níveis hierárquicos haverá na estrutura da organização.
243
Conclusões gerais
Há uma imposição tecnológica. A tecnologia adotada pela empresa indicará a

sua estrutura e comportamento organizacionais. Quanto mais estável e previsível
for a técnica de fabricação adotada, mais a empresa se aproximará da estrutura
organizacional do tipo clássico. Na Teoria da Contingência, a pesquisa mostra que
as características da estrutura organizacional são variáveis, dependentes e
contingenciais em relação ao ambiente e à tecnologia. Então cada tipo de
processo de fabricação requer um tipo de estrutura organizacional.
Tipologia de tecnologia de James D. Thompson
Tipologia quanto ao arranjo da tecnologia dentro da organização
1- Tecnologia de elos em seqüência
Fabricação em seqüência de elos encadeados e interdependentes, em que cada

etapa complementa e acrescenta transformações e melhoramentos em relação à
etapa anterior.
EXEMPLIFICANDO
Ex.: linha de montagem de produção em massa (indústria automobilística) etc.
2- Tecnologia mediadora
Consiste na ligação ou na intermediação entre dois agentes, o que quer vender e o

que quer comprar.
244
EXEMPLIFICANDO
Ex.: comércio, bancos, companhia telefônica, agências de propaganda etc.
3- Tecnologia intensiva
Consiste na fabricação que utiliza uma ampla variedade de habilidades e

especializações sobre um único cliente.
EXEMPLIFICANDO
Ex.: hospitais com serviços de primeiros socorros, dietéticos, radiológicos, de

laboratório, odontológicos etc.
TECNOLOGIA PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS:
a.1 - ELOS EM  ligação entre as fases seqüenciais de tarefas

SEQÜÊNCIA padronizadas;
 foco no produto padronizado;
 a tecnologia é invariável, fixa e repetitiva,

produto concreto;
 o processo produtivo é cíclico e repetitivo,

sujeito a normas e procedimentos;
 tipo de tecnologia típica da considerada pela

Teoria Clássica e da Burocracia.
245
a.2 - MEDIADORA
 tarefas padronizadas e diferentes são alocadas

em diferentes postos de trabalho;
 foco nos clientes separados, mas

interdependentes, que são mediados pela
empresa;
 a tecnologia é invariável, fixa e repetitiva,

produto abstrato;
 o processo produtivo é cíclico e repetitivo,

sujeito a normas e procedimentos;
 condição típica da Teoria Clássica e da

Burocracia.
a.3 - INTENSIVA  diferentes tarefas são requisitadas sobre cada

cliente, em termos pessoais, com necessidades
específicas;
 ênfase no cliente;
 tecnologia variável (flexível);
 processo produtivo diferenciado com várias

técnicas que são aperfeiçoadas e aplicadas pelo
feedback ou retroação dada pelo próprio objeto
(cliente);
 condição típica da Teoria da Contingência.
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Teoria Geral da Administração, Rio: Campus, 1999, p.436
246
Tipologia de James D. Thompson

e Frederick L. Bates Tecnologia fixa e tecnologia flexível
Tecnologia Fixa
É a tecnologia que se repete na fabricação de um produto padrão, sendo inflexível

na fabricação de um outro produto.
Tecnologia Flexível
É a tecnologia que se estende na aplicação de outros produtos, em que as

máquinas, o conhecimento técnico e as matérias-primas podem ser usados para
outros produtos ou serviços.
Alguns conceitos básicos
Contingência - Algo que pode acontecer de modo inesperado, de forma

probabilística ou aleatória, mas nunca determinística. A contingência é típica do
ambiente que contém inúmeras variáveis incontroláveis.
Ambiente tarefa - É o ambiente próximo de interação e de relativo controle

por parte da organização.
Inserir ícone exemplificando
Ex.: funcionários, clientes, fornecedores, entidades governamentais de

relacionamento legal.
Ambiente geral - É o ambiente mais amplo e incontrolável por parte da

empresa, também denominado de macroambiente.
247
EXEMPLIFICANDO
Ex.: tipos de ambientes gerais: demográfico, tecnológico, econômico,

social, cultural legal e político etc.
Comentários
Aspectos demográficos, econômicos, políticos, sociais, culturais etc., a própria

questão do gás com a Bolívia é algo contingencial que pode afetar o
abastecimento e o custo de inúmeras empresas.
Novas abordagens de desenho organizacional
Estrutura Matricial - É a estrutura organizacional em que coexiste a

departamentalização por função e por projeto.
Podemos acrescentar que ela pode satisfazer às duas necessidades da

organização, quando esta se defrontar com situações complexas ou especiais:
1- especialização (por agregar especialistas técnicos);
2- coordenação (por reunir pessoas vinculadas a um mesmo projeto).
Também devem ser ressaltados os aspectos de colaboração dos indivíduos

participantes e de interdependência departamental, fundamentais para a correta
consecução das atividades neste modelo.
A violação da unidade de comando é, certamente, um dos maiores entraves à

sua aplicabilidade mais difundida, dada a possibilidade do surgimento da
duplicidade de comando e conseqüentes conflitos. “Quem deve obedecer a mais
de um chefe, acaba não atendendo corretamente a ninguém”.
248
Organização por equipes
Valoriza-se o trabalho de equipes através da delegação de autoridades para as

pessoas treinadas para trabalhar em equipe, que estão diretamente presentes e
atuantes nos locais com clientes ou situações que requerem decisões rápidas que
devem ser flexíveis e ágeis, devido ao ambiente de concorrência acirrada. Daí, são
considerados dois tipos de equipes:
Equipe multidivisional (interdepartamental) Vários departament os

funcionais resolvem problemas mútuos, mediante a ação de uma “equipe
multidivisonal”. Constitui-se, numa abordagem multiespecializada de ação. Cada
participante se reporta ao seu departamento funcional, mas também à equipe da
qual faz parte. São pessoas de vários departamentos da empresa que formam uma
equipe para agilizar o processo de trabalho, que geralmente é retardado pela
departamentalização funcional.
Força-tarefa ou permanente
Como se fosse um departamento normal da organização, em que seus

membros se reportam a uma unidade de gerência. É conceito atual de transformar
departamentos funcionais em equipes ou “força-tarefa”, orientadas para processos.
Conclui-se que cada vez mais os administradores das empresas têm procurado
eliminar as barreiras causadas pela departamentalização funcional, que age
verticalmente em relação a tarefas especializadas, olhando os demais como se
fossem culpados pelas falhas, sendo os outros departamentos uma espécie de “mal
necessário”.
Na realidade, a administração das empresas está cada vez mais desafiada a agir
em relação a processos de trabalho que exigem ação conjunta dos departamentos
no “sentido horizontal”. Para isso terá que ocorrer: a redução de barreiras entre
departamentos, a diminuição do tempo de decisões e ações face a instabilidades
do ambiente externo.
249
Assim, a administração terá que desenvolver e treinar os funcionários,

aumentando o entusiasmo dos mesmos, visando reduzir custos administrativos e
operacionais que estão associadas a esta nova abordagem de desenho
organizacional.
Abordagens em Redes (Rede dinâmica ou

organizações virtuais)
Organização virtual (uma

Através da estrutura em rede (network), a organização prática que se fortaleceu
desagrega as suas funções principais e as transfere para a parir de 1990)
empresas separadas.
É a organização ligada
em suas diversas funções
Características da organização virtual terceirizadas por

computador, mediante
A organização virtual não precisa ter, necessariamente, uma
operação centralizada
localização física ou geográfica. A exemplo das organizações
com redução ou
tradicionais, ela pode ter um endereço virtual. Neste caso não
eliminação da
existe fronteiras definidas (são maleáveis e temporárias), devido a departamentalização.
ela operar com: poucos níveis hierárquicos (3 ou menos), maior
amplitude de controle, ou seja, maior número de subordinados
por chefia.
Essa organização trabalha por projetos e processos inteiros e não de forma

funcional ou por tarefas, conforme as empresas tradicionais. O trabalho é num
layout denominado de “céu aberto”, com poucas salas e paredes divisórias, de
forma que todos fiquem próximos para facilitar o contato, a fim de aumentar a
rapidez das decisões, facilitando a comunicação em
Layout - Arranjo físico
todos os seus sentidos (horizontal ou lateral,
do local de trabalho.
vertical, transversal ou diagonal).
250
EXEMPLIFICANDO
Exemplo: produção, vendas, engenharia, contabilidade passam a

constituir serviços fornecidos por organizações separadas, trabalhando sob
contrato e conectadas eletronicamente a um escritório central para efeito de
coordenação e integração.
A companhia central retém o aspecto essencial do negócio, enquanto

transfere para terceiros as atividades que as outras companhias podem fazer
melhor e mais barato, a exemplo do que é feito pelas grandes franquias Coca-Cola
e McDonald’s.
Vantagens da organização em rede:
 competitividade diante da globalização, flexibilidade da força de

trabalho e dos processos produtivos e da redução dos custos
administrativos.
Desvantagens:
 fragilidade do controle global, aumento da incerteza sobre partes (as

que foram terceirizadas) do processo e uma concepção muito
simplista de cultura organizacional são importantes restrições
impostas à prática desta abordagem.
Lembrete: Com a Teoria Contingencial foi observado que as empresas

competitivas analisavam primeiro o ambiente externo (clientes, governo,
fornecedores, revendedores, concorrência etc.), fixavam os objetivos a serem
alcançados – resultados, estabeleciam estratégias para atingir os objetivos,
reformulavam as estruturas organizacionais em função das estratégias
estabelecidas para atender ao mercado e lidar com a concorrência.
251
IMPORTANTE
A estrutura organizacional é constituída a partir da estratégia (criada

para atender aos objetivos da empresa).
As principais críticas dirigidas à Teoria da Contingência
Da mesma forma que a Teoria de Sistemas, a Teoria da Contingência não

recebeu críticas negativas que pudessem ser consideradas expressivas.
Os autores mais consagrados dessa teoria, além de não ignorarem as

contribuições de praticamente todas as teorias da administração, incluem em suas
pesquisas as variáveis: ambiente externo e tecnologia, que as teorias anteriores
ignoraram ou não dedicaram atenção, apesar de essas variáveis serem
consideradas na prática de muitas das organizações por elaborarem os seus
produtos, os objetivos e as estratégias de marketing. E mesmo os objetivos de
natureza interna da organização, além de desenharem por conseqüência as suas
estruturas organizacionais. Por outro lado, isso pode ser em vários casos um
exagero. O ambiente também pode ser mal interpretado devido à pressa ou ao
erro de outra natureza.
As críticas são praticamente de natureza positiva, vejamos as principais:
Nada em administração é definitivo e sim relativo
O ambiente no qual estão inseridas as empresas é complexo, muito complexo,

não é absolutamente estável e permanente, mas influencia a empresa de forma
contingencial, probabilística, imprevisível. O ambiente, incluindo nele a ação da
concorrência, a reação dos consumidores, dos fornecedores, da comunidade em
que está localizada a empresa, a própria sociedade, os outros países, as ações do
ambiente social é todo incontrolável. Sendo assim, nada e nenhum conhecimento
é definitivo ou absoluto, mas sim relativo.
252
Portanto, a prática administrativa é situacional ou contingencial por depender

do ambiente externo das organizações. Age com conceitos, princípios, objetivos,
estratégias e estruturas organizacionais relativos e não absolutos.
Dinamismo e sentidos contrários para os conceitos e princípios de

administração
Para cada conceito e princípio de administração é possível encontrarmos

outro de sentido contrário (bipolaridade contínua). Portanto, cada empresa tem
um tipo de tecnologia de produção, lidando com o mercado de forma mais estável
ou menos estável, sendo possível a empresas de mesmo tipo chegar aos mesmos
resultados por caminhos diferentes por não existir uma única forma para
administrar uma empresa. Os conceitos e princípios da administração não podem
ser únicos e estáticos, como forma de conduta administrativa e organizacional. As
situações são diferentes, requerendo decisões e ações diversas, contingenciais e
não estáticas. Portanto “sucesso passado, não garante sucesso futuro”.
A influência da tecnologia
Segundo a Teoria da Contingência, nas empresas bem sucedidas são

valorizadas as seguintes questões:
 focalização no negócio;
 produtividade através das pessoas consideradas raízes na empresa;
 propensão para a prática, envolvendo análise, decisão e

implementação das idéias;
 proximidade do mercado: as empresas bem sucedidas são

orientadas para o cliente.
253
Idéias novas trazidas pela Teoria da Contingência
Agora você está preparado para lidar com as organizações, sabendo que elas
possuem uma dupla dimensão: a formal e a informal, que o homem possui uma
hierarquia de categorias de necessidades e que a cada momento ele se encontra
em carência quanto a uma das categorias. Você compreendeu também, ao longo
da disciplina, que existe além da necessidade de uma dimensão técnica para o
administrador exercer as tarefas e os processos de trabalho, uma dimensão
comportamental que deve ser considerada como importante e que faz muita
diferença no dia-a-dia do trabalho
254
LEITURA COMPLEMENTAR.
Aprofunde seus conhecimentos lendo “Abordagem contingencial da

Administração” em CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da
Administração. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

Chegamos ao final desta unidade, mas você só completará o estudo da Teoria

Geral da Administração na próxima e última unidade. A unidade 10 refere-se às
funções administrativas, que na verdade, fazem parte da Teoria Neoclássica, mas
optamos por aprofundá-la de uma forma independente para melhor
aproveitarmos seu conteúdo.
255
1 - Pesquisa dos contingencialistas Burns e Stalker indicou que há uma relação

entre ambiente externo e práticas administrativas. Para isso, desenvolveram dois
modelos para as organizações denominados de mecanísticas e orgânicas. A
respeito desses modelos, identifique a opção correta.
a) Nas organizações mecanísticas, a autoridade é baseada na hierarquia

rígida e no comando.
b) Estrutura flexível e pouca divisão do trabalho são características das

organizações mecanísticas.
c) Cargos ocupados por especialistas com atribuições claramente definidas

são aspectos próprios das organizações orgânicas.
d) Maior confiança nas regras e procedimentos formais dizem respeito ao

modelo orgânico.
e) Uma das características das organizações mecanísticas é a

descentralização das decisões que são tomadas nos níveis inferiores.
2 - A teoria da administração que se preocupa com a relação entre a organização e

o ambiente externo no qual está inserida, ou seja, defensora de que somente a
partir da análise das características ambientais que as características
organizacionais serão entendidas, é denominada de:
a) Teoria de Sistemas.
b) Teoria Neoclássica.
c) Teoria da Contingência.
d) Teoria Clássica.
e) Teoria da Burocracia.
256
3 - (Adaptado ENADE 2.000) Você está participando de um processo de seleção

para uma função gerencial, o seu entrevistador afirma que a perspectiva
contingencial é fundamental para a gestão de negócios naquela empresa. Visando
testar seu conhecimento a respeito do assunto, ele pede para você construir uma
lista de características situacionais que afetam diariamente as decisões
administrativas. Você deixou de ser escolhido para a função porque se enganou ao
mencionar:
a) a divisão do trabalho em tarefas especializadas.
b) as forças e fraquezas internas da organização em função do ambiente

externo.
c) o tipo de tarefas, recursos e tecnologias que a organização utiliza em

função do ambiente externo.
d) os valores, objetivos, habilidades e atitudes dos administradores e

trabalhadores da organização.
e) a complexidade do ambiente externo à organização.
4 - O ambiente próximo à organização, na qual ela possui um relativo controle, ou

seja, permite certa interação é denominado de:
a) ambiente geral.
b) ambiente crítico.
c) ambiente multidivisional.
d) ambiente tarefa.
e) macroambiente.
257
5 - São características das organizações virtuais, exceto:
a) terem endereços virtuais.
b) não possuirem fronteiras definidas.
c) operarem com poucos níveis hierárquicos.
d) adotarem arranjos físicos que visam facilitar a comunicação e a rapidez

das decisões.
e) trabalharem de forma funcional ou por tarefas, conforme a maioria das

empresas “não-virtuais”.
6 - São consideradas vantagens das organizações em rede, com exceção de:
a) competitividade diante da globalização.
b) flexibilidade da força de trabalho.
c) flexibilidade dos processos produtivos.
d) permite confiança no controle global da organização.
e) redução dos custos administrativos.
7 - James D. Thompson, um dos pesquisadores da Teoria da Contingência,

desenvolveu uma tipologia que diz respeito ao arranjo da tecnologia dentro da
organização. A tecnologia que consiste na fabricação por meio da utilização de
ampla variedade de habilidades e especializações sobre um único cliente é a:
a) tecnologia mediadora.
b) tecnologia de elos em seqüência.
c) tecnologia intensiva.
d) tecnologia repetitiva.
e) tecnologia fixa.
258
8 - Novas abordagens de desenho organizacional foram uma das contribuições da

Teoria da Contingência. Analise os itens a seguir sobre a estrutura matricial e
aponte a alternativa que apresenta corretamente todas as características que
podem ser atribuídas a essa abordagem.
I. Permite a coexistência da departamentalização por função e por projeto.
II. Organização por equipes: multidivisional e força-tarefa.
III. Duplicidade de comando.
IV. Não viola a unidade de comando.
a) I e II.
b) I, II e III.
c) I, II e IV.
d) I, III e IV.
e) I, II, III e IV.
9 - João trabalha em uma organização que adota a estrutura organizacional

matricial. João atualmente faz parte de uma equipe que vem desenvolvendo um
importante projeto na empresa. Nesse trabalho, atende diretrizes de Pedro,
gerente do projeto. Todavia, João e Pedro são subordinados funcionalmente a
Maria, diretora administrativa, que constantemente solicita a João relatórios para a
tomada de decisão. Tal situação vem provocando em João certa angústia, pois em
determinadas horas não sabe a quem atender. Pergunta-se: Que tipo de entrave
relativo à estrutura matricial está presente na situação vivida por João? Justifique
sua resposta.
259
10 - Práticas administrativas de sucesso, desenvolvidas no passado, não significam,

também, certeza de sucesso no futuro. Desenvolva a afirmativa segundo a
abordagem contingencialista.
260
10 Funções Administrativas
Planejamento.
Organização.
Controle.
261
Nesta décima e última unidade vamos estudar as funções administrativas:

planejamento, organização, direção e controle, lembrando que a proposta de
utilização das funções administrativas partiu da Teoria Clássica com Henri Fayol e
que recebeu um grande aperfeiçoamento da Teoria Neoclássica. Ambas as teorias
se dedicaram ao estudo do processo Administrativo.
 Conhecer o conceito e os tipos de planejamento;
 Identificar os fatores críticos do sucesso de uma empresa;
 Conhecer os referenciais e critérios para a fixação de objetivos; o

processo de decisão; a matriz dos 5w2H para a elaboração do plano
de ação; os tipos de gráficos para a preparação de programas; a
matriz para a elaboração do Planejamento Estratégico;
 Conhecer o conceito e os tipos de organização, segundo as teorias

da administração; os fatores críticos do sucesso de uma empresa; os
princípios de organização; o significado da amplitude de controle;
racionalização das estruturas organizacionais (downsizing); o
significado da centralização e da descentralização; vantagens e
desvantagens da centralização e da descentralização; o significado e
os sentidos da departamentalização, a tipologia e suas
características; as características das empresas competitivas; a
integração vertical e a integração horizontal; os gráficos; as
características dos gráficos de organização: o organograma e o
fluxograma; os processos produtivos do empurrar e do puxar; os
conceitos emergentes sobre a organização;
262
 Conhecer o conceito de direção e de liderança; as funções do líder:

motivar, comunicar, distinguir as vantagens e as desvantagens da
centralização e da descentralização, delegar, gerenciar conflitos e
avaliar desempenhos;
 Conhecer conceito de controle; a classificação quanto ao tipo de

controlador; a classificação do controle quanto ao nível estratégico,
tático e operacional; as fases do processo de controle.
PLANO DA UNIDADE:
 Planejamento.
 Organização.
 Controle.
Bons estudos!
As Funções Administrativas
De um modo rápido e objetivo, poderíamos dizer que são quatro as principais

funções a serem exercidas pelo gerente. Nessas funções, o gerente deve:
1.º Planejar - Decidir o que deve ser feito mediante a fixação de um ou mais
objetivos (resultados a serem obtidos);
2.º Organizar - Verificar e providenciar os tipos de recursos (dinheiro, talentos

humanos, material, máquinas, tecnologia etc.) que vai necessitar para atingir os
objetivos;
263
3.º Dirigir - Comunicar, desenvolver pessoas, liderar e motivar as pessoas a

unirem esforços de modo que os objetivos sejam realizados pela dedicação e
esforço de equipe;
4.º Controlar - Acompanhar, verificando antecipadamente se os subordinados

estão agindo corretamente quanto à ação, para efeito de obtenção de objetivos e,
posteriormente, comparar os resultados obtidos com os objetivos (resultados
fixados).
Planejamento
1. Conceitos
IMPORTANTE:
Planejar é a primeira função do administrador.
Planejar é um processo destinado à decisão do que deve ser realizado (resultado)

no futuro sob forma de objetivo.
O objetivo do planejamento é um resultado a ser atingido.
Vejamos a seguir dois exemplos de objetivos do planejamento:
1. Obter aumento de vendas (resultado a ser atingido = objetivo).
2. Obter para o próximo ano um aumento de vendas de 5% (meta).
Há autores que fazem uma distinção entre objetivo e meta:
264
IMPORTANTE:
Objetivo é um resultado a ser alcançado.
Meta é a quantificação do resultado a ser alcançado (objetivo). A meta pode ser

representada em quantidade, %, valores monetários etc.
Não existe uma convenção para muitos dos conceitos utilizados em

administração, sendo comum encontrarmos pessoas utilizando essas duas
expressões, objetivos e metas, como se fossem sinônimas, inclusive em livros
didáticos. Em questões de concursos você deverá atentar para o sentido das
alternativas em relação à questão. Nesta disciplina, estamos fazendo distinção
entre objetivo e meta e lembramos que planejar não é prever, é determinar o
que deve ser realizado, embora quem planeje possa se utilizar de técnicas de
previsão para auxiliá-lo a determinar o que deve ser feito.
Vejamos agora alguns tipos de atuações de administração quanto ao futuro:
1.ª Permanência - Ser no futuro o que é hoje (Manter o “status quo”)
Esse tipo de administração tende a não planejar e a dar mais ênfase ao

controle para “garantir a estabilidade e o equilíbrio. Reflete um comportamento
conservador”.
2.ª Reativa - Ser no futuro o que resultar das exigências do ambiente.
Esse tipo de administração só busca resultados diferentes dos habituais

quando pressionado pelo ambiente (clientes), governo (legislação), concorrências
etc.
265
Fique atento quando algum dirigente ou administrador disser: “A nossa

empresa procura se adaptar ao ambiente”. Cuidado! Ele pode não estar no
caminho certo. Essa fala pode revelar seu modo de agir administrativamente
(esperar as coisas acontecerem para depois agir).
3.ª Proativa – Agir antes.
A administração sai na frente em relação à concorrência

e chega primeiro em relação à forma de se relacionar com o
ambiente (clientes, funcionários, concorrentes, governo,
comunidade, sociedade etc.).
A administração procura construir o futuro, não esperar

por ele. Ser hoje o que os seus administradores
planejaram antecipadamente há cinco anos atrás.
2. Por que os dirigentes da empresa devem planejar? (vantagens)
 1.º Para ter um foco, um alvo para a ação (direcionar esforços).
O que ser? Aonde chegar?  A empresa ser melhor do que é.
Para ter um futuro mais promissor do que o presente.
 2.º Para poder avaliar os recursos que possuem em relação aos

recursos de que precisam.
266
O que é preciso ter para realizar o foco definido
Recursos - o talento das pessoas, máquinas e equipamentos, capital,

tecnologia, informações etc. Significa um convite à modernização.
 3.º Para aperfeiçoar a direção ou a gerência.
Ao liderar, comunicar, motivar e agir junto com o seu pessoal na direção

do foco definido para a ação.
As empresas que têm muitos focos não têm nenhum. Elas devem ter um foco.
Como o planejamento é um instrumento flexível, ao mudarem as premissas, o que
foi planejado também pode ser mudado. Isso é FLEXIBILIDADE.
 4.º Para acompanhar e controlar as realizações no sentido de

garantir a chegada ao alvo.
O controle é um convite ao aperfeiçoamento contínuo em relação a tudo

que é feito na empresa.
Kaizen é uma palavra de origem
japonesa que significa
É o que os japoneses denominam de Kaisen, melhoria contínua, gradual, na
mudança contínua. vida em geral - pessoal, familiar,
social e no trabalho.
267
3. Limitações apresentadas pelo Planejamento
O Planejamento requer:
 informações rápidas e confiáveis;
 Nem sempre são fáceis de serem obtidas.
 despesas;
O objeto a ser planejado deve ser relevante em termos de valor. Coisas

irrelevantes dispensam o planejamento com certa elaboração.
 flexibilidade do gestor;
O gestor precisa integrar o planejamento de sua área com o de outras áreas,

pois o planejamento de uma área influi no planejamento e na operação de outras.
Portanto, para que essa integração seja realizada, torna-se necessária a
flexibilidade e a cooperação de cada um dos gestores. Reuniões devem ser
realizadas em busca da integração de esforços.
 tempo para a realização;
Apresenta dificuldades para situações que requerem respostas rápidas.
268
Tipos de Planejamento
CARACTERÍSTICAS ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL

Presidência e Diretoria
Nível hierárquico Gerência Supervisão
(Institucional)
Acima de 5 anos 1 a 5 anos Até 1 ano
Horizonte
Longo Prazo Médio Prazo Curto prazo
Mais detalhado
do que o
estratégico e Mais detalhado do
Profundidade Genérico
menos detalhado que os anteriores.
do que o
operacional.
Externo:
Externo: oportunidades e Interno: forças e
oportunidades e ameaças ameaças. fraquezas.
Referencial
Internas: Interno: Atua com a ação
forças e fraquezas forças e para a melhoria.
fraquezas
Ex.: plano anual /
Definição do negócio, a vendas /
missão (Por que a produção Ex.: mensal semanal
organização existe?), a / diário. Para vendas,
Apresentação
visão(Onde estamos? Total ano produção, compras
Para onde vamos?) e os produto por etc.
valores da empresa. produto.
Plano Agregado
FATORES CRÍTICOS DO SUCESSO DE UMA EMPRESA
São situações relacionadas aos bens e aos serviços oferecidos pela empresa
que mais impactam no nível de satisfação do cliente.
Estão listados abaixo os fatores críticos do sucesso em uma revendedora de

automóveis:
269
 Disponibilidade de veículos ou rapidez na entrega;
 Facilidade e rapidez no financiamento;
 Facilidade e rapidez no atendimento; seguradora, registro do veículo

etc.
4. Etapas do Planejamento
1.ª Fixação de objetivos
Tipos de objetivos que devem ser obtidos:
Referenciais para fixar objetivos:
 Crescimento da empresa (Faturamento - vendas);
 Participação de mercado (Market-share - % de vendas em relação

aos concorrentes);
 Conquista de novos mercados;
 Educação e treinamento da gerência;
 Educação e treinamento dos empregados;
 Inovação;
 Lançamento de produtos;
 Lucro;
 Lucratividade;
 Melhoria da qualidade;
 Melhoria da produtividade;
270
 Preservação e melhoria do meio ambiente;
 Redução de custos;
 Responsabilidade pública, fazer algo pela sociedade;
 Sistemas de Informações gerenciais.
Critérios para a fixação de objetivos:
 Importância ou relevância;
 Realistas - para não frustrar ou desanimar o pessoal;
 Provocadores ou desafiadores;
 Motivadores.
2.ª Tomada de decisões sobre ações futuras
Planejamento depende da decisão. Como se decide?
Seguir um processo de decisão, para o gerente, requer algumas etapas,

conforme abaixo:
Etapas do processo de decisão gerencial:
1. Definição da situação problema (a ser solucionada);

2. Busca de informações para facilitar a análise;
3. Geração de possíveis alternativas de decisão;
4. Análise comparativa das alternativas obtidas;
5. Seleção da melhor alternativa e tomada de decisão.
Vejamos agora como funcionam estas etapas do processo de decisão:
a. Definição da situação problema (caso hipotético)
Há necessidade de aumentar a capacidade de fabricação da empresa. O setor

de usinagem (que faz furos, ranhuras de eixos e desbastes de modo geral das
peças) necessita de mais um torno;
271
b. Busca de informações para facilitar a análise

Quais são as especificações do torno horizontal, vertical, universal, especial,
velocidade de avanço, de recuo, tempo e preparação da máquina para produzir
(set-up), tempo de execução de um lote de peças, disponibilidade de peças, preço,
prazo de pagamento, prazo de entrega, condições de pagamento etc.
c. Gerar possíveis alternativas de decisão

Elaboração de uma planilha (Mapa Comparativo de Propostas) com todas as
informações obtidas dos fornecedores. Para a análise do tomador de decisão.
d. Análise comparativa das alternativas obtidas

Análise comparativa das alternativas mediante uma atribuição de pontos aos tipos
de informações para facilitar a seleção ou escolha da alternativa.
Uma análise desse tipo tem natureza quantitativa (valor a ser pago etc.), mas
tem natureza qualitativa também. A máquina tem boa disponibilidade de peças
no mercado? E assim por diante.
e. Seleção da melhor alternativa e tomada de decisão

Escolha da proposta de venda vencedora.
3ª. Elaboração de planos

Determinar: o que dever ser feito; quem deve fazer; como fazer; quando deve ser
feito; onde deve ser feito; porque deve ser feito e quanto deve ser feito.
272
Conforme a ferramenta 5W e 2H.
Elaboração dos Planos de Ação - Ferramenta 5W 2H
What Who How Whem Where Why How Much

(O Quê) (Quem) (Como) (Quando) (Onde) (Por que) (Quanto)
5. Administração por Objetivos (Administração por resultados)
É uma forma de gestão na qual superiores e subordinados fixam em conjunto

os objetivos em suas respectivas áreas de atuação. A administração se preocupa
com os resultados, deixando por conta dos subordinados o modo de obtê-los, ao
contrário do que apregoaram os clássicos.
A Administração por Objetivos deve ser conjugada com a adoção do

Planejamento Estratégico, em que você tem um exemplo geral. Ambas as
contribuições são originárias da Teoria Neoclássica da Administração.
273
274
6. Tipos de elaboração de programas
Gráfico de Gantt
É um tipo de plano operacional semelhante ao cronograma simples. A diferença

está no fato de que as colunas são determinadas por semanas, dispensando a
utilização de calendário para a execução.
Rede PERT
Caminho 1: A B C E F= 16 horas.
Caminho2: A B D = 13 horas
275
O Caminho Crítico é o caminho de maior duração. É o caminho 1 = 16horas.
7. Planejamento estratégico
O nível estratégico - Nível institucional
Define a missão, os valores, os objetivos e as principais estratégias. Trata-

se do nível administrativo mais alto da organização, é o nível hierárquico
constituído pelo presidente e os diretores que tomam as principais decisões.
Conselho Administrativo – Participa na definição do que o presidente e os

diretores devem fazer.
Nível institucional (estratégico) - Analisa o ambiente externo.
O nível estratégico – Responsabilidade de definir o futuro da organização.
Nível intermediário (nível gerencial)

Nível administrativo intermediário. Nível hierárquico dos gerentes.
Funciona como camada intermediária das variações do ambiente externo, pois

recebe as decisões tomadas no nível institucional e vai agir com o pessoal do nível
operacional (supervisores e coordenadores).
O nível intermediário elabora programas de ação.
EXEMPLIFICANDO
Exemplos: Programa de vendas, de produção, financeiro (orçamento),

de recursos humanos (recrutamento, seleção, contratação etc.).
276
Nível operacional (ou de supervisão)

 É o nível administrativo mais baixo da hierarquia;
 É o nível dos supervisores;
 O nível operacional tem contato direto com a execução das tarefas.
8. Conceitos fundamentais: Missão, Visão, Valores e Objetivos

(Conceitos fundamentais para o Planejamento Estratégico)
Missão
 É a razão da existência de uma organização;
 É a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada.
A definição da missão deve responder a três perguntas:

1a. Quem somos nós?
2a. O que fazemos?
3a. Por que fazemos o que fazemos?
Ou também:
1- O que propomos fazer?
2- Como estamos fazendo o que nos propomos?
3- O que fazer em relação ao futuro nos próximos 5 anos?
Visão
A definição da visão deve responder a duas perguntas:
1a. Onde estamos (posição no mercado)?
2a. Para onde vamos (que posição atingir)?
Valores
É o modo de cumprir a missão.
277
EXEMPLIFICANDO
Exemplo de alguns dos valores:
Pessoas – Nossos funcionários são a razão de nossas forças.

Produtos – Nossos produtos são o resultado final de nossos esforços e deles
devem ser o melhor a servir aos consumidores no mundo todo. Assim como nossos
produtos são vistos, nós somos vistos.
Lucros – Os lucros são a última medida de como proporcionamos eficientemente
aos consumidores os melhores produtos.
Objetivos
São os resultados que devem ser atingidos
Princípios orientadores (exemplos)

Os valores são respeitados através dos seguintes princípios orientadores:
 Qualidade em primeiro lugar;

 Os consumidores são o foco de tudo o que fazemos;
 Melhoria contínua é essencial ao nosso sucesso;
 Envolvimento dos funcionários é o nosso modo de vida;
 Revendedores e fornecedores são nossos parceiros;
 Integridade nunca é compromissada.
Administração por objetivos (Administração por resultados)

É uma forma de gestão em que superiores e subordinados fixam em conjunto os
objetivos em suas respectivas áreas de atuação. A administração se preocupa com
os resultados, deixando por conta dos subordinados o modo de obtê-los, ao
contrário do que apregoaram os clássicos.
278
Conceitos básicos relacionados ao planejamento

 Administração por objetivos: é uma forma de gestão em que superiores e
subordinados fixam em conjunto os objetivos em suas respectivas áreas de
atuação, onde a administração se preocupa com os resultados, deixando por
conta dos subordinados o modo de obtê-los.
 Ação de permanência: ser no futuro o que é hoje (Manter o “status quo”)
 Ação proativa: agir antes.
 Ação reativa: agir como reação aos acontecimentos.
 Foco: é o alvo para qual devem ser conjugados os investimentos, gastos e

esforços das pessoas de uma determinada organização, no sentido de
realização ou atendimento, mediante objetivos previamente definidos. A
organização deve fixar um foco para poder eleger as prioridades. As pessoas e
as empresas que adotam vários focos dispersam esforços. Quem tem muitos
focos acaba não fazendo nada adequadamente.
 Check List: consiste no relacionamento de todas as coisas que deverão estar

presentes numa determinada atividade para que não faltem ou sejam
esquecidas num determinado tipo de controle ou para utilização, quando
forem necessárias. O check list é também denominado de Lista de
Verificação.
 Cronograma:
É o tipo de programa mais simples. Trata-se de um gráfico de dupla

entrada, no qual as linhas indicam as atividades ou tarefas a serem executadas e as
colunas definem os períodos de tempo.
279
 Diretrizes: são princípios orientadores para a ação gerencial sobre

recrutamento de funcionários, compras, doações etc.
 Fatores críticos de sucesso: são situações relacionadas aos bens e aos

serviços oferecidos que mais impactam no nível de satisfação do cliente.
 Hierarquia de objetivos: níveis hierárquicos de planejamento. São: o

estratégico, o tático e o operacional. Os objetivos de níveis hierárquicos
operacionais atendem aos objetivos táticos e estes visam atender aos
estratégicos.
 Meta: quantificação do resultado a ser alcançado (objetivo). Pode ser

representada em quantidade, %, valores monetários etc.
 Missão: é o porquê da existência de uma organização.
 Normas: regras ou regulamentos que cercam e que asseguram os

procedimentos. São guias específicas para criar uniformidade de ação, regras e
regulamentos sobre procedimentos, envolvendo o que pode e o que não
pode ser feito na empresa. Ex.: sobre fumo, uniformes etc.
 Objetivo: é um resultado a ser alcançado.
 Orçamento: são planos operacionais que contêm as atividades e os valores

monetários correspondentes às suas realizações.
280
 PERT: um sistema lógico baseado em cinco elementos:
1.º Rede básica

É um diagrama de passos seqüenciais que devem ser executados a fim de se
realizar um projeto ou tarefa. A Rede Básica possui três componentes:
a - Eventos: representam os pontos de decisão ou cumprimento de alguma

tarefa. (São os círculos do PERT com número dentro deles.).
b – Atividades: são esforços físicos e mentais requeridos para completar um

evento. São representadas por flecha com números, que ocorrem entre os eventos
(círculos).
c – Relações: são as relações estabelecidas entre as tarefas básicas. São indicadas

pela seqüência desejada de eventos e atividades na rede.
Para a sua elaboração, o gráfico PERT exige a montagem inicial de um quadro

preparatório. (reveja o gráfico Rede Pert)
2.º - Alocação de recursos

Está relacionada com as implicações nas despesas, atrasos, adiantamentos ou
postergação da realização dos eventos e atividades.
3.º Consideração de tempo e de espaço

Os eventos e as atividades são distribuídos no tempo e no espaço, com atribuições
de responsabilidades para efeito de realização.
4.º Rede de caminhos

Significa o conjunto de eventos, atividades e respectivas relações.
281
5º Caminho crítico
É o caminho de maior duração de tempo na Rede PERT.
 Planejamento estratégico - É um planejamento genérico, não detalhado,

realizado pelo nível administrativo mais alto da organização, definindo a
missão, avaliando a visão e os valores da organização. É o nível hierárquico
constituído pelo presidente e os diretores que tomam as decisões da
organização em relação às oportunidades e ameaças oferecidas pelo
ambiente externo, num prazo a partir de 5 anos (longo prazo).
 Planejamento tático - É um planejamento mais detalhado do que o

estratégico, sendo realizado pelo nível intermediário, pela gerência da
organização, determinando o que deve ser realizado no período de 1 a 5 anos,
ano a ano em conformidade com a missão, a visão e os valores da
organização, constantes do Planejamento Estratégico. No planejamento tático
se considera os pontos fortes e os fracos da organização para efeito das
decisões e ações que precisarão ser realizadas no âmbito do ambiente interno
da empresa para os próximos cinco anos, ou seja, ano a ano (médio prazo).
 Planejamento operacional - É o planejamento mais detalhado do que o

planejamento tático, sendo realizado pelo nível operacional ou de execução,
no nível mais baixo da hierarquia administrativa, determinando as tarefas e
resultados que devem ser realizados no período de até 1 ano (curto prazo).
 Planejar - É decidir o que deve ser feito mediante a fixação de um ou mais

objetivos (resultado (s) a ser obtido (s)).
 Políticas - São regras estabelecidas para efeito de ações e decisões na

empresa.
282
EXEMPLIFICANDO
Ex.: preços sempre abaixo da concorrência, não aceitar presentes etc.
 Plano - É uma disposição sistemática, no papel, daquilo que deve ser realizado
para que os resultados (objetivos e metas) possam ser obtidos.
 Procedimentos - São planos operacionais que apresentam as maneiras ou

métodos de trabalho com os quais as tarefas, os programas deverão ser
executados ou realizados.
 Programas - São planos operacionais que contêm as atividades e as datas

em que elas devem ser concluídas.
 Visão - É o modo de ser da organização no presente e modo que ela deve ser
no futuro, daqui a três ou cinco anos, podendo ser o posicionamento junto
aos consumidores, em relação à concorrência etc.
Organização
1. Conceito
Para Robbins (2000, p.33)1, Organização é a “função gerencial que inclui a definição
de quais tarefas devem ser realizadas, quem deve realizá-las, como devem ser
agrupadas, que se reportará, a quem e onde as decisões devem ser tomadas”.
283
2. Os tipos e conceitos de organização segundo as diversas teorias
2.1. Teoria da Administração Científica

Organização formal - É um conjunto de tarefas que devem ser analisadas e
racionalizadas e estabelecidas pela administração, a fim de evitar a improvisação
dos operários.
2.2. Teoria Clássica

Organização formal - Percebeu a “organização sob dois sentidos”:
1.º No sentido de ordem

As pessoas e as coisas deveriam estar corretamente nos seus devidos lugares -
matérias-primas, utensílios, capitais e pessoa;
2.º Organização
Um conjunto com duas divisões: uma material e outra organização social, sendo
considerada como esta última, para efeito do estudo da estrutura organizacional, o
conjunto de órgãos, cargos e as capacidades (técnica e administrativa) exigidas
para os cargos.
2.3. Teoria das Relações Humanas

Organização Informal - Conjunto de grupos informais que criam as suas próprias
regras sobre o trabalho e que coagem, socialmente, os seus membros a cumpri-las.
2.4. Teoria da Burocracia

Organização formal - Uma organização perfeita ou ideal, previamente
estabelecida de forma escrita (legal), racional, com divisão do trabalho, sob
hierarquia rígida, normas e procedimentos escritos, padronização com relações
impessoais de seus membros.
284
2.5. Teoria Comportamental

Organização Formal e Informal – A organização como um sistema social em que
as pessoas, racionalmente, cooperam umas com as outras para atingirem seus
objetivos, enquanto buscam atingir os objetivos da organização formal,
estabelecidos pela administração.
2.6. Teoria Estruturalista

Organização Formal e Informal – A organização como um sistema social.
2.7. Teoria de Sistemas

A organização como um sistema aberto, ou seja, uma organização que tenha que
interagir e procurar atender às exigências do ambiente externo (clientes,
concorrentes, governo, legislação, fornecedores etc.) para ser bem sucedida.
2.8. Teoria Neoclássica

Organização formal e informal - Sistema social com objetivos a alcançar, com
ênfase nos resultados (fins), deixando o como fazer (os meios) por conta de seus
membros.
2.9. Teoria da Contingência

A organização como variável dependente do ambiente e da tecnologia; como um
sistema aberto e fechado. A partir da situação do ambiente externo, a organização
verifica pela ordem: 1.º - as oportunidades e ameaças existentes ao negócio; 2.º -
seus pontos fortes e fracos, internamente, para então, estabelecer 3.º - (a) os
resultados (objetivos e metas) que terão que ser obtidos; (b) as estratégias ou
ações que terão que ser realizadas em relação ao ambiente externo e (c) a
estrutura organizacional, conjunto de órgãos, atividades, cargos e tarefas que
deverão ser realizadas.
285
3. Princípios de organização que sobreviveram através dos tempos
3.1. Divisão do trabalho - Conduzindo a especialização. (Considerada por Taylor,

Fayol e seguidores)
3.2. Hierarquia - Cadeia escalar e os níveis de autoridade e responsabilidade.

(Fayol e Teoria da Burocracia - aceita de certa forma pelos Neoclássicos)
3.3. Amplitude de controle (Fayol).

Na atualidade sofre a influência do “downsizing”, que consiste na
redução drástica dos níveis hierárquicos das estruturas organizacionais, chegando
as empresas competitivas a um número próximo de três, em que se discute as
influências das “organizações piramidais” cumpridas - as tradicionais versus as
baixas - competitivas que sofreram as influências do downsizing.
3.4. Centralização - Unidade de comando (Fayol).
3.5. Descentralização - Supervisão funcional (Taylor e os Neoclássicos) inerente à

delegação.
4. Revendo a questão da centralização x descentralização
A centralização consiste no processo de tomada de decisão, se localizar

ou se concentrar no nível hierárquico mais alto da organização. Pressupõe uma
preocupação com o domínio em relação à situação geral da organização.
Já a descentralização consiste no processo de tomada de decisão estar
distribuído ao longo da hierarquia, ou seja, não estar concentrado num único
cargo próximo ao vértice da pirâmide organizacional. Pressupõe uma preocupação
com a rapidez da decisão face às necessidades do dia-a-dia da organização. Com
isso, temos o conceito de Empowerment - delegação (autonomia) para os
286
funcionários decidirem em seus locais de trabalho. A autonomia reduz a

necessidade de controle, com isso temos menos “chefes”.
5. Departamentalização
É agrupar de forma diferenciada atividades e tarefas segundo um determinado

propósito.
5.1. Requisitos da departamentalização

O agrupamento deve possibilitar grande homogeneidade interna (semelhança
da especialização dentro de cada departamento) e heterogeneidade externa
(diferenças das especialidades) de um departamento em relação aos outros.
EXEMPLIFICANDO
Exemplo: em uma universidade - homogeneidade interna. Tudo que se
faz dentro de um determinado departamento é a fim de ou especializado
em relação a um determinado curso. São esforços ligados à mesma coisa, ou seja, a
um curso.
Na heterogeneidade externa cada departamento tem que ser diferente

dos demais. Como exemplos de departamentos diferentes temos: Administração,
Comércio Exterior, Engenharia, Ciências Contábeis etc. Essa diferenciação da
organização vai exigir dos gestores, nos níveis de topo, os esforços para a
integração e para a coordenação das atividades e tarefas em nível de
organização formal e pensamentos e sentimentos, em relação à organização
informal (âmbito comportamental de atuação do gestor).
5.2. Por que departamentalizar?

Para facilitar o desempenho de uma organização face ao aumento da
complexidade.
287
5.3. Complexidade:
 Devido ao crescimento da organização (volume de trabalho);
 Devido à necessidade de transferir atividades e tarefas para especialistas;
5.4. Finalidades:
 Possibilitar qualidade às atividades e tarefas específicas;
Inserir ícone exemplificando
Ex.: departamentos de marketing, de produção, finanças, pessoal etc.
Expansão dos departamentos ocorrendo uma especialização da organização de

forma lateral (para os lados) também denominada de (especialização horizontal)
 Possibilitar qualidade ao nível de gerenciamento das atividades e tarefas.
Expansão dos níveis gerenciais de forma descendente (de cima para baixo ou
vertical).
5.5. Manifestação da especialização
Empresa pequena - simples de ser administrada.
Uma pessoa dirige sozinha todas as funções da empresa, junto com os

seus funcionários, em nível operacional.
5.6. Sentidos da departamentalização
Horizontal (criação de departamentos)
Vertical (aumento dos níveis hierárquicos)
288
5.7. A Tipologia da Departamentalização
289
290
291
292
293
294
6. A sinergia organizacional
Sinergia - o resultado de um sistema é sempre maior do que a simples soma das

partes. Muitas vezes, uma ou mais partes precisam ceder para que o sistema maior
obtenha um melhor resultado.
7. As Estruturas Mecanicistas (Tradicionais) e as Estruturas Orgânicas (Atuais)
Estudo da Teoria da Contingência, considerando a influência do

ambiente.
Chiavenato (1999, p, 422)2 relata a pesquisa de Burns e Stalker. Eles
pesquisaram 20 indústrias inglesas para verificar suas práticas administrativas e
seus ambientes externos e classificar as organizações em dois tipos: “Mecanísticas e
Orgânicas”.
Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos

Características: Características:
 Estrutura burocrática  Estrutura flexível, mutável,
permanente, rígida e definitiva. adaptativa e transitória, com pouca
Tem uma acentuada divisão do divisão de trabalho.
trabalho.
 Desenhos de cargos e tarefas:  Desenhos de cargos e tarefas:
definitivo, cargos estáveis e Provisório, cargos mutáveis,
definidos. Cargos ocupados por continuamente redefinidos por
especialistas e univalentes com interação com outros indivíduos
atribuições perfeitamente participantes da tarefa. Ocupantes
definidas. polivalentes.
 Processo decisorial: decisões  Processo decisorial: Decisões
altamente centralizadas. As relativamente descentralizadas.
decisões são tomadas nos níveis Decisões delegadas aos níveis
superiores da empresa. (Cúpula) inferiores.
Ad hoc (aqui e agora). (Empowerment)
295
 Autoridade baseada na hierarquia  Autoridade

rígida e no comando. baseada no conhecimento e na
consulta. As tarefas são executadas por
meio de conhecimento que os
indivíduos têm da empresa como um
todo.
 Comunicações:
Quase sempre horizontais.
 Confiabilidade colocada sobre:  Confiabilidade colocada sobre:
as regras e regulamentos as pessoas e as comunicações
formalizados por escrito e informais entre as pessoas.
impostos pela empresa.
 Predomínio da integração vertical  Predomínio da integração lateral
entre superior-subordinado. (horizontal) sobre a vertical.
 Amplitude de controle do  Amplitude de controle do

supervisor: Menor (menor supervisor:
número de subordinados.) Maior (maior número de
subordinados) e com mais rapidez
nas comunicações.
 Princípios de administração  Princípios de administração

predominantes predominantes
Princípios gerais da Teoria Clássica. Aspectos democráticos e nos princípios
Maior confiança nas regras e da Teoria das Relações Humanas.
procedimentos formais. Confiança nos procedimentos
informais.
 Ambiente:  Ambiente:
Estável e permanente. Instável e dinâmico.
Adaptado de: Chiavenato, Idalberto, Introdução a Teoria Geral da Administração. Edição

compacta. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 422.
8. A Estrutura Organizacional na era da globalização
8.1. Atualização
A partir do aprimoramento e uso da Tecnologia da Informação (TI), facilitando e
tornando mais rápida a comunicação entre países, conseqüentemente entre
pessoas e empresas, sob a forma de um relacionamento amplo denominado de
“globalização”, estamos assistindo ao desafio que está sendo colocado para as
empresas.
296
As organizações, mediante os profissionais a elas ligados, terão que

aprender a destruir a estrutura organizacional funcional, em que cada área
tem um forte sentido vertical de especialização, criando com isso uma sólida
barreira para a obtenção de integração, na qual cada área cria um ritmo e um
ritual de trabalho sob olhares críticos das demais, percebendo-as uma espécie de
“um mal necessário”. As organizações estão sendo desafiadas a “agregar valor para
os seus clientes”.
8.2. As dificuldades da Estrutura Funcional ou Funcional-Staff

Diante da sociedade da informação (Mundo globalizado e competitivo)
 Lentidão para entender e atender o cliente;

 Dificuldade e demora em interpretar e agir em relação ao ambiente;
 Visão de “dentro para dentro” ao exercer as funções administrativas e não de
“fora para dentro”;
 Focos nas atividades das áreas, sem visar à organização e aos clientes;
 Muitos níveis hierárquicos, dificultando a integração e o atendimento ao
cliente.
Empresas classe universal são Diante de uma série de medidas, as

empresas que operam sob os empresas estão buscando tomar medidas
critérios mais indicados para a que as aproximem das empresas
competitividade, que foram
extraídos das empresas mais denominadas de classe universal.
competitivas dos países
asiáticos, tendo como o
principal o Japão.
297
8.3. A opção pela Estrutura Matricial (ou por projetos)

Representada pelo organograma - representação gráfica da estrutura
organizacional
Estrutura matricial
Nesse tipo de estrutura organizacional, as relações que se estabelecem

são transitórias ou temporárias, em termos de relações hierárquicas. Enquanto num
determinado projeto o funcionário desenvolve uma função de gerência, em outro
ele desenvolve uma função técnica. E assim os funcionários vão se revezando nos
cargos em virtude da natureza e da exigência técnica de cada um dos projetos que
forem surgindo.
8.4. Critérios para a estruturação matricial
O agrupamento das pessoas se dará em função de projetos e estes vão

requerer a atração de funcionários segundo a capacitação técnica e a experiência.
A empresa poderá adotar inúmeros critérios, vejamos dois:
a) Organização sob as estruturas funcionais que realizam projetos
A organização funcional, além de suas atividades normais, pode ter

projetos específicos como, por exemplo, a implantação de um projeto de um
Programa de Melhoria do Relacionamento. Ela continua com as divisões normais e
cria “uma bolha” na estrutura organizacional para assumir e responder por este
projeto. E poderá ainda ter outros projetos específicos, enquanto continua a
desempenhar suas funções normais: Marketing, Produção, Finanças, Administração
de Pessoas etc., no intuito de conjugar esforços para atender o cliente
lucrativamente.
298
Para cada projeto, a direção da organização, mediante julgamento

técnico, indicará os profissionais das várias áreas que sejam mais qualificados e
experientes em relação aquele tema. A distribuição dos cargos de gerência ou de
supervisão técnica para a equipe do projeto vai depender do nível de capacitação
técnica e de experiência de cada um e não do nível hierárquico que tenham na
estrutura funcional. Para o caso de um grande projeto, a equipe deverá assumir
somente um. Se o projeto for pequeno, os funcionários continuarão em seus
cargos normais na estrutura funcional e terão horas de trabalho alocadas ao
projeto. Portanto, os projetos poderão ser de dedicação total (fulltime ou de
dedicação parcial). No caso de dedicação fulltime (tempo integral de dedicação),
assim que o projeto é concluído as pessoas retornam aos seus cargos de origem.
Estrutura Matricial (Vantagens x Desvantagens)
Principais vantagens: Principais desvantagens:
 juntar um grupo de pessoas  possibilidade de duplicidade

especializadas para um de comando: Gerência
determinado projeto; Funcional e Gerência do
Projeto;
 obter maior rapidez na  aumento de expectativas

realização dos projetos técnicas em relação aos
devido ao nível de especialistas;
concentração de
especialistas;
 obtenção de integração de  risco de desenvolvimento de

conhecimento funcional, arrogância devido ao aumento
dada a participação de de status dos especialistas;
especialistas de várias
divisões da empresa;
 obter maior qualidade na  possibilidade de stress dos

realização do projeto. especialistas devido aos
prazos, geralmente curtos, dos
projetos.
299
b) Organizações que só realizam projetos

As organizações que só realizam projetos não adotam a organização
funcional e sim a “organização por projeto”, representada pela estrutura matricial, a
exemplo das grandes construtoras e organizações aeroespaciais, dependendo da
especialização das pessoas e das necessidades de projetos técnicos.
9. As práticas organizacionais nas empresas competitivas – Pós 1980
9.1. Características das empresas competitivas:
 ter o foco no cliente;

 substituição da atuação sobre tarefas para processos, seja em relação à
fábrica ou ao escritório de um modo geral;
 obter qualidade, pois a produtividade é conseqüência da qualidade.
Sistemas ISO 9000 e Gestão de Qualidade Total;
 ter poucos níveis hierárquicos (até 3);
Desperdício é ter o que não é
 eliminar desperdícios.
necessário para agregar valor
ao cliente. Tipos de
desperdícios: estoques altos,
9.2. Sentido vertical x horizontal das atividades
quando não vão ser utilizados
empresariais no momento, inspeção de
qualidade, níveis hierárquicos,
Ultimamente, esses termos podem ser controles em relação a tarefas
utilizados para questões diferentes, vejamos: que visem mais à eficiência
(fazer certo a coisa
determinada, mesmo que não
Integração Vertical x Integração Horizontal seja a mais indicada para ser
feita).
 Integração Vertical
Quando a empresa procura desenvolver dentro de sua própria fábrica ou
instalações, partes ou todas as fases do processo de fabricação ou de produção de
serviços e, ainda se dedicar fora, com empresas do mesmo grupo, a plantações,
explorações e ainda fabricação de um ou mais tipos de matérias-primas
fundamentais.
300
A grande desvantagem dessa prática é desviar o foco de atuação da

administração para elas, que são estritamente de natureza operacional e deixando
de dirigir o foco e todos os esforços para o seu mercado, os seus clientes, em
relação às suas necessidades, desejos, demandas e expectativas, atentando para as
oportunidades e ameaças.
9.3. Sentido vertical x horizontal das atividades empresariais
Ultimamente, esses termos podem ser utilizados para questões diferentes,

vejamos:
Integração Vertical x Integração Horizontal (práticas competitivas)
 Integração Horizontal (horizontalização ou terceirização)

Quando a empresa procura transferir para terceiros, para outras organizações
fora de sua fábrica ou instalações, partes ou todas as fases do processo de
fabricação ou de produção de serviços. Tipos de atividades que exemplificamos
acima. A esse processo damos o nome de “terceirização”. E quando também é
transferida a autoridade e a responsabilidade para uma ou mais organizações
administrarem os “terceiros”, dá-se o nome de “quarteirização”.
Grandes empresas do ramo mecânico transferiram fases inteiras de seus

processos produtivos para terceiros e passaram a ser, em suas instalações, apenas
montadoras. Depois, transferindo inclusive a sua última fase do processo
produtivo, “a montagem”. Isso é possível graças à Tecnologia da Informação (TI) e
aos aprimoramentos da logística mediante o uso do software MRP, participando da
integração de informações no sistema ERP, auxiliados pela filosofia do Just-In-Time
e a técnica do Kanban.
301
10. Os gráficos básicos de organização
Organograma  Representa
Representa graficamente a estrutura organizacional da a parte
empresa. estática da
organizaçã
o. É um
retrato ou
quadro do
momento
organizacio
nal.
Regras básicas:
Retângulos -
representam os
cargos. Diminuem de
tamanho à medida
que descem na
posição hierárquica.
No sentido
horizontal ou lateral
tem que ter o
mesmo tamanho.
Linhas verticais -
Autoridade de
mando.
Linhas horizontais -
Indicam
subordinação.
302
Fluxograma  Representa a parte

Representa graficamente o fluxo ou a seqüência dinâmica ou de
de procedimentos operacionais e/ou de movimento da
comunicação de uma determinada empresa. organização.
Símbolos Básicos
Indica operação de início e

fim.
Indica a seqüência de
operações de uma
determinada tarefa ou
processo. Descritivamente,
começando por verbo no
infinitivo.
Indica uma decisão. (SIM ou

NÃO)
Gráfico bastante utilizado

para formalizar processos de
trabalhos nos programas de
Qualidade e mesmo sob
qualquer forma de gestão.
Facilita a contratação de
pessoal, treinamento e
racionalização dos processos
existentes.
11. Abordagem em REDES (Organizações Virtuais)

Com a evolução da TI e da competitividade sob o manto da globalização,
muitas empresas foram conduzidas para a horizontalização, terceirização,
surgindo as operações NETWORK - operações em rede.
303
A empresa se transforma em um centro ligado eletronicamente a outras

organizações, que desempenham aquelas funções do processo produtivo que
foram transferidas, “terceirizadas”, transformando-se em espécies de satélites de
um astro. Este estabelece as formas de relações e objetivos e estratégias para as
respectivas agregações, tendo em vista a obtenção de produtos (bens ou serviços)
de qualidade, com cada vez mais rapidez, produtividade e redução de custos.
Direção
1. Conceito
Para Robbins (2000, p.33)3, “Liderança Função Gerencial que abrange a
motivação dos funcionários, direção das atividades dos outros, seleção do canal de
comunicação mais eficaz e solução de conflitos entre membros”.
A função administrativa de direção é exercida mediante a liderança.
Afinal quais são as funções básicas do líder nas organizações?
304
2. Liderança
Para direcionar as pessoas subordinadas ou não (o presidente, os diretores, os

gerentes, os coordenadores, os supervisores, os encarregados etc.), os mesmos que
planejam, dão a forma à organização e participam com suas atividades
especializadas, têm de dirigir os esforços das pessoas rumo aos objetivos
determinados no planejamento.
Liderar consiste em influenciar pessoas na organização a se esforçarem no

intuito de alcançarem um determinado resultado para a organização.
2.1. Tipos de lideranças mais usuais

Tradicionais: autoritária, carismática, democrática e liberal - já abordadas.
No século XXI: liderança visionária, para Robbins ( 2000, p.400)4, é a habilidade
para criar e articular uma visão do futuro realista, digna de crédito e atraente que
cresce a partir do presente e o aperfeiçoa.
2.2. Motivo, Incentivo e Motivação

Para que o administrador consiga influenciar as pessoas para a realização dos
objetivos da organização é necessário que ele compreenda três conceitos:
1- motivo - necessidade interior de cada indivíduo;

2- incentivo - um tipo de benefício externo controlado pelo administrador;
3- motivação - é uma determinação do indivíduo para agir de uma determinada
forma, a fim de alcançar seus objetivos pessoais e, conseqüentemente, os objetivos
da organização, a partir dos motivos ou das necessidades internas e dos incentivos
controlados pelo líder.
305
2.3. Motivar
Trata-se do modo utilizado para estimular as pessoas a se esforçarem no

intuito de alcançarem um determinado resultado para a organização, enquanto
consigam, simultaneamente, realizar os seus próprios objetivos.
2.4. Exercício da liderança e da motivação - Aprendendo com os líderes

religiosos (Liderar atraindo e criando forte confiança das pessoas)
Percebam que os líderes religiosos, sob qualquer denominação, são excelentes

em motivar pessoas. A motivação é realizada da seguinte forma: um dos motivos
das pessoas é o de saber o porquê estão nesse mundo e o que precisam fazer para
serem felizes e realizadas. Os líderes religiosos dão as respostas, prometem o
sucesso e a felicidade para aqueles que os seguirem nas orientações em
conformidade com a Bíblia, demonstram casos de curas, conquistas materiais e
felicidade para aqueles que crêem na palavra, que é o incentivo para influenciar as
pessoas a aderirem a uma determinada organização religiosa, para poderem
adquirir fundamentalmente benefícios espirituais para si próprias (resultado
intangível) ao mesmo tempo em que contribuem para o resultado (tangível)
buscado pela organização, na pessoa do líder, que é o de obter o maior número
de adeptos que for possível. Entenderam o que significa motivo, incentivo e
motivação realizados de forma competente? O motivo é uma necessidade interior
de cada pessoa. O incentivo é o que o líder tem externamente para oferecer ao
representar a organização para que as necessidades das pessoas possam ser
atendidas. A motivação é uma determinação do indivíduo para agir de uma
determinada forma em relação a busca de determinados objetivos pessoais
enquanto também alcançam os objetivos da organização.
Se me perguntarem qual será o julgamento de Deus para a ação exercida

pelos religiosos, francamente não tenho essa autoridade para julgar, mas no
mundo das organizações, eu posso julgar, eles são excelentes em liderança, e nós,
no âmbito profissional, temos muito que aprender com eles! Procuremos ouvi-los
com atenção, sem preconceitos de ordem religiosa. A liderança é uma função
306
profundamente humana e requer muito cuidado no significado “influenciar

pessoas”. No ato de influenciar as pessoas, tem de ser estabelecido um sentimento
de “confiança plena no líder por parte do liderado” e este sentimento terá que ser
correspondido pelo líder. Lembre-se da frase de Saint-Exupéry (1974, p.74)5 “Tu te
tornas eternamente responsável por aquilo que cativas”. Você é responsável por
aquilo que cativas. Não se esqueça de que existem os aspectos legais, morais e
éticos a serem considerados em nossas ações pessoais e profissionais, diante de
nossas famílias, amigos, sociedade e organizações. Em todas essas relações temos
que deixar a cada momento um rastro de qualidade resultante de nossos atos.
3. Comunicação
É um processo de transmissão de códigos e informações que representam um

significado para o emissor e para o receptor.
3.1. Elementos da comunicação
Emissor - é quem envia uma mensagem.
Codificação - escolha de palavras, sinais e do canal (veículo) para o envio da

mensagem.
307
Canal (meio) - veículo escolhido para transmitir a mensagem (carta, memorando,

televisão, jornal, revista, o quadro de um pintor, internet etc.)
O emissor deverá ter muita habilidade ao selecionar o canal de comunicação.

Este deverá proporcionar o maior entendimento e maior rapidez no entendimento
da mensagem.
EXEMPLIFICANDO
Por exemplo: assuntos confidenciais ou muito particulares, cujas

palavras possam causar dupla interpretação devem ser transmitidos oral e
pessoalmente. Desse modo, o transmissor poderá acompanhar o entendimento do
receptor (feedback visual, “o corpo fala”) e ir comunicando até que o assunto fique
completamente entendido. Na comunicação escrita, esse tipo de feedback não é
possível, não dá para se checar o entendimento da mensagem por parte do
receptor. Por essa razão é que as comunicações escritas devem ser expressas de
forma clara e objetiva, para evitar outras interpretações e criação de
ressentimentos.
Formas das mensagens: escrita, verbal e visual (figuras)
É o formato da mensagem transmitida por determinados veículos.
Mensagem: é o significado que é transmitido. É o conteúdo da comunicação

(palavras, gestos, posturas do corpo etc.).
Ruídos: são as interferências externas ao emissor e ao receptor que

atrapalham, dificultam e contribuem para a distorção da comunicação.
EXEMPLIFICANDO
Exemplo: o chiado durante uma ligação telefônica.
308
Receptor: é a quem é destinada a mensagem para receber o significado.
O receptor recebe a mensagem por meio de seus 5 sentidos: visão, audição,

paladar, tato, e olfato.
Decodificação: é a tradução ou interpretação da mensagem.
Feedback: é o retorno do receptor sobre o entendimento da mensagem.
Se a mensagem recebida pelo receptor não foi entendida, ocorreu

transmissão, mas não ocorreu a comunicação. O emissor necessita realizar o
feedback para verificar se a mensagem foi entendida de forma correta.
3.2. A dissonância e a consonância quanto ao significado da mensagem
a) Consonância: o significado da mensagem enviada pelo emissor é semelhante

ao significado da mensagem decodificada (traduzida, interpretada) pelo receptor.
b) Dissonância: o significado da mensagem enviada pelo emissor é decodificado

(traduzido, interpretado) de modo diferente do significado pretendido pelo
emissor.
3.3. Barreiras à comunicação falada
Barreiras fisiológicas e de educação pessoal
a) Sentido das palavras - presentes na decodificação.

Uma mesma palavra pode expressar sentidos diferentes.
309
EXEMPLIFICANDO
Ex.: Olha bem (examinar) ou olha bem! (preste atenção, cuidado)
Você é um herói! (podendo ser: salvador, paciente ou sacrificado)
b) Tom de voz
Já te avisei. (um comunicado)
Já te avisei! (uma ameaça)
c) Velocidade do pensamento
A velocidade de pensamento do transmissor e do receptor pode ser diferente.
O transmissor vagaroso gera no receptor de maior velocidade a impaciência

e o desligamento. O receptor de maior velocidade não consegue, por muito
tempo, reter a velocidade de seu pensamento e para acompanhar o transmissor
vagaroso, acaba se distraindo, se desligando e, com isso, não consegue decodificar
o significado do que está sendo comentado. O receptor de maior velocidade de
pensamento, constantemente, toma a iniciativa de solicitar que o emissor lento
repita o comunicado.
Muitas vezes aproveita-se de sua maior velocidade de pensamento para

mudar de um assunto para outro de seu maior interesse. É claro que o nível de
desligamento e de mudança de assunto na comunicação falada vai depender
muito dos níveis hierárquicos do transmissor e do receptor.
No caso do transmissor de maior velocidade de pensamento, quando na

emissão de mensagem para receptor de pensamento de menor velocidade,
recomenda-se a comunicação escrita.
310
O transmissor de ritmo rápido gera no receptor o não entendimento da

mensagem, mesmo que ela tenha sido clara e objetiva.
Desligamento do receptor
Motivos: cansaço, desinteresse pelo assunto ou ineficiência no saber ouvir.
Em todos os casos, o receptor deve educar-se. Um líder, mais do que falar,

muitas vezes terá de ser um bom ouvinte.
Barreiras psicológicas e de educação pessoal do receptor
a) Antecipação e interpretação incorreta da mensagem
Acontece quando o receptor, logo no início da transmissão da mensagem,

interrompe para tirar conclusões incorretas ou incompletas, antes que o emissor
tenha terminado de transmitir a mensagem. Os transmissores, na situação de
subordinados, acabam por se inibir e evitam comunicar assuntos de interesse do
trabalho, mas que não façam parte dos assuntos de rotina.
A decodificação acontece por antecipação  Decodificação antecipada.
b) Segmentação da mensagem
Quando o receptor, durante o processo de transmissão da mensagem, escolhe

uma palavra de seu interesse ou desagrado para interromper e começar a
comentar ou a indagar sobre esse tema. É como se a mensagem visasse comunicar
o sentido da floresta inteira e o receptor a retivesse em algumas árvores ou animais
e perdesse o sentido do todo.
311
c) Impaciência excessiva do receptor
Devido ao acúmulo de serviço ou desinteresse pelo assunto, coisa muito

comum. O receptor impaciente se detém mais para ouvir com maior interesse as
mensagens que contenham assunto de seu interesse pessoal. O líder deve atentar
para este aspecto para efetivar os processos de motivação.
IMPORTANTE
Para se amenizar o efeito dos três vícios acima, recomenda-se a

transmissão da mensagem sob forma escrita, quando se justificar.
3.4. Sentido da Comunicação
Sentidos da comunicação:
 A que desce  ou de cima para baixo (descendente);

 A que sobe  ou de baixo para cima (ascendente);
 Para os lados  lateral ou horizontal;
 Transversal  diagonal.
312
Exemplos de sentidos de comunicação:
 Comunicação que desce: é a comunicação dos chefes para os

subordinados. Envolve, normalmente, as instruções sobre o
serviço, normas e procedimentos.
 Comunicação que sobe: é a comunicação dos subordinados

para os “chefes”, podendo ser a apresentação de um serviço
solicitado pelo “chefe” ou uma solicitação de férias etc.
 Para os lados: é a comunicação entre os níveis hierárquicos de

mesma hierarquia, podendo ser solicitação de informações,
envio de planos de marketing, planos de produção etc.
 Comunicação transversal: quando um chefe solicita a

determinado funcionário de outra área funcional da empresa
uma determinada informação
4. Centralização e descentralização
A centralização consiste no processo de tomada de decisão, se localizar ou

estar concentrado no nível hierárquico mais alto da organização. Ela pressupõe
uma preocupação com o domínio ou controle em relação à situação geral da
organização.
Já a descentralização consiste no processo de tomada de decisão estar

distribuído ao longo da hierarquia, ou seja, não estar concentrado num único
cargo próximo ao vértice da pirâmide organizacional. Ela pressupõe uma
preocupação com a rapidez da decisão face às necessidades do dia-a-dia da
organização.
313
4.1. Elementos envolvidos na centralização x descentralização:
 Hierarquia;
 Autoridade do cargo;
 Nível de controle desejado;
 Tempo requerido para a decisão x necessidade da decisão.
Centralização:

 ter maior conhecimento da  não conhecer profundamente cada
organização como um todo, uma das áreas para as quais toma
podendo otimizar as decisões, decisões;
facilitando a coordenação
entre as áreas;
 ter melhor noção de prioridade  requerer informação em
para a alocação de recursos; quantidade e em qualidade;
 exercer maior controle do dia-a-dia  tender a retardar as decisões,

da organização. conduzindo a paralisias na
organização;
 gerar a dependência e a perda de
iniciativa dos cargos hierárquicos
inferiores;
 não possuir conhecimentos
especializados das áreas que
requerem as decisões.
Observação
A descentralização terá como desvantagens para os cargos hierárquicos que a

delegaram: 1- a perda de controle da organização como um todo (caso a empresa
não tenha um bom sistema de informações); 2- a perda da noção de prioridade
quanto à aplicação de determinados recursos; 3- não poder exercer maior controle
314
sobre o dia-a-dia da organização (caso a empresa não tenha um bom sistema de

informações).
Descentralização:
 melhor desempenho pelo  para quem exerce a delegação
conhecimento profundo da área dada desconhece a organização
para a qual as decisões precisam como um todo. Para efeito de
ser tomadas; organização, a otimização do
funcionamento de uma parte não
significará, necessariamente, a
otimização do todo (A organização
deve buscar sinergia);
 agilizar as decisões nos próprios  não ter visão de prioridade na
locais onde elas são necessárias; alocação de recursos;
 possibilitar independência e  quem delega perde visão do que

iniciativa em seu local de trabalho. está acontecendo nas partes,
dificultando a coordenação.
Sinergia: o resultado
5. Delegação de um sistema é
É um processo de transferência concedido por sempre maior do que
a simples soma das
determinado nível hierárquico de parte de seu poder, de sua partes. Muitas vezes
autoridade e responsabilidade, para determinado subordinado, uma ou mais partes
precisam ceder para
para decidir sobre assuntos relacionados ao âmbito de sua área de que o sistema maior
trabalho. obtenha um melhor
resultado.
5.1. Benefícios da delegação para a empresa

Sobrar tempo para os executivos analisarem e decidirem sobre assuntos
mais relevantes para o interesse da empresa.
315
5.2. Dificuldades para a delegação pelos líderes é o receio de:
 abrir mão de parcela de seu poder;
 que seus funcionários não estejam preparados para decidir;
 que vá perder a visão operacional de sua área de trabalho;
 que o funcionário vá ganhar mais prestígio do que ele;
 que ele possa ser considerado substituível e dispensável.
Ao mesmo tempo em que a delegação constitui-se numa série de benefícios

para a empresa e o líder, ela se constitui, para este último, numa fonte de receio e
insegurança para o seu status. O subordinado vai ter mais autoridade para decidir
ao mesmo tempo em que recebe mais responsabilidade pelas decisões.
6. Gerenciar conflitos
O conflito é a discordância que se estabelece entre pessoas, individualmente,

entre grupos ou entre pessoa e grupo.
Quando estudamos as teorias da Administração, observamos que não existe

unanimidade quanto à conciliação dos objetivos individuais e como os objetivos
organizacionais.
6.1. Natureza dos conflitos das pessoas na organização:
 Qual é a minha verdadeira função?

 O que devo fazer e o que não me compete fazer?
 Há muito tempo não saio de férias, logo agora surge esse trabalho!
Eu já comprei até as passagens para viajar!
316
 Eu sempre tratei o meu superior com cordialidade, não poderia ter

admitido ouvir o que ele comentou sobre a secretária, por isso eu fui
ríspido, e ele se magoou comigo!
 Estou com uma pessoa da família bastante doente, não estou
conseguindo me concentrar no trabalho. Não sei o que fazer!
6.2. Forma de tratar os conflitos pessoais pela gerência:
 Conflito de identidade do funcionário na organização - solução

pela orientação;
 Conflito de interesses do funcionário – solução pela negociação;
 Conflito de insubordinação - é o mais grave dos conflitos porque
atinge o poder e a autoridade do superior hierárquico. Se o
superior for pessoa de elevado valor profissional e pessoal, a solução
é a demissão. Mas é o tipo de conflito que merece atenção e
tratamento muito especial.
Vivemos um momento especial em que as pessoas estão se tornando

agressivas e perdendo a noção do que é coerente e justo, querendo obter direitos
e benefícios que atendam exclusivamente ao seu egoísmo pessoal, sem atentarem
para os seus deveres e a posição do próximo.
Curiosidade
Recentemente, ouvi de um executivo os seguintes pensamentos:
1º. “Todas as pessoas têm dentro de si um anjo e um demônio adormecidos.
Evite despertar o demônio que existe nas pessoas”.
2º. “Cada um de nós, ao longo da vida profissional, deve proporcionar bons

exemplos de procedimentos, orientando-se pela frase imortal: “não faça aos
outros o que não desejas para ti”. Muitas pessoas se orientarão por nós,
portanto, deixe sempre por onde andar, um “rastro de qualidade”.
317
6.3. Os interesses para a resolução de conflitos nas organizações
O gerente deve observar no mínimo os seguintes tipos de interesses:

1.º Os interesses da organização;
2.º Os interesses da pessoa ou do grupo envolvido;
3.º O interesse da área de trabalho quanto as suas regras e procedimentos;
4.º As condições da gerência para realizar o trabalho.
A negociação de conflitos pessoais parte do pressuposto da negociação para

conciliar todos os interesses envolvidos. Nunca se deve radicalizar numa situação e
procurar uma solução que seja rápida e simplista. Se fosse para negociar de forma
simplista, demitindo pessoas, a empresa não precisaria contratar profissionais com
formação que incluísse Administração.
6.4. Estilos de resolução de conflitos
Segundo Montana e Charnov (2003, pp.358-359)6, as estratégias de gerenciamento

de conflitos podem ser observadas no seguinte quadro, de onde retrataremos os
aspectos básicos:
Estratégia Justificativa Vantagens Desvantagens
Afastamento Os gerentes Economizar tempo Não lida com causas,

acreditam que o com problemas que dando margem ao
problema podem resolver-se gerente para ignorar
desaparecerá. por si só. problemas vitais
para a empresa.
Abrandamento Os gerentes Harmonia nas Não lida com as
desejam enfatizar relações; o conflito causas, geralmente
harmonia na superficial entre os cria uma ilusão de
organização. trabalhadores. que estão
solucionados os
problemas.
318
Dominação Os gerentes O conflito é Não lida com as

desejam solucionar resolvido da causas; o conflito
o problema maneira mais pode não ser
rapidamente e rápida. resolvido; podem
manter a estrutura desenvolver-se
de poder existente. sentimentos
negativos entre
gerentes e
funcionários.
Meio-termo Os gerentes Cada parte recebe Não lida com as
desejam satisfazer alguma coisa. Vence causas; não satisfaz
pelo menos parte parcialmente. nenhuma das partes.
do problema de
cada um.
Confronto Os gerentes A administração lida Se não for
desejam chegar às com as causas do devidamente
raízes ou causas do conflito e chega a administrada, criará
conflito. uma solução factível sentimentos
que obriga todos os negativos; também
envolvidos a há o perigo de que
conciliar suas os gerentes fiquem
demandas com a atolados no
realidade. tratamento das
raízes do problema e
jamais o solucionem.
Adaptado de: Montana, Patrick; Charnov H. Bruce. Administração. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2003.
7. Avaliar desempenho de subordinados
É uma análise criteriosa sobre o desempenho das pessoas em relação a

indicadores de desempenho objetivos e previamente combinados.
A avaliação não deve ser entendida como um “acerto de contas”, um

julgamento no qual existe um juiz e um réu. Use métodos mais adequados. Ela
deve servir de motivação para o alcance de melhores resultados.
A avaliação deve se prestar a verificar aspectos positivos que devem ser

evidenciados e aspectos negativos do desempenho que devem ser superados.
319
7.1. O processo de avaliação deverá definir:
 Realização esperada de cada área (decorrente do planejamento anual -

Planejamento Operacional)
 Indicadores de desempenho objetivos

Devem estar relacionados com os propósitos da organização (Planejamento
Estratégico - missão e visão), da área (Planejamento Tático) e o planejamento
operacional - resultados esperados em relação a cada cargo de uma
determinada área.
 Tipo de método de avaliação de desempenho a ser adotado

Avaliação pelo chefe? Auto-avaliação? Avaliação pelos clientes internos ou
externos? Avaliação 360 graus (avaliação de todas que lidam com o avaliado)?
 Pessoas que irão participar da avaliação do funcionário

Chefe? Colegas? Clientes internos? Clientes externos? O próprio funcionário?
 Freqüência e o calendário para a realização da avaliação

Muitas empresas esperam um ano para avaliar seus funcionários. Este período
é julgado muito longo. Aliás, qualquer período acima de um dia vai permitir
que as falhas de desempenho se perpetuem.
 Forma de divulgação dos resultados

Evite a construção de vítimas! Devem ser evitadas as formas que exponham
os funcionários, a exemplo da divulgação de avaliações que sejam subjetivas
em formulários abertos, ou que seja colada em quadros de avisos ou paredes.
Esse modo geralmente é considerado como depreciativo por parte dos
funcionários. Tal prática pode gerar conflitos e processos jurídicos
consideráveis. Apesar de todo cuidado na definição de indicadores, sempre
existirá um grau de subjetividade nas avaliações. Por outro lado, o
320
desempenho dos funcionários dependerá muitas vezes das condições de

trabalho oferecidas pela própria organização, que tanto poderá contribuir
para facilitar quanto para prejudicar o desempenho dos funcionários.
7.2. Falhas mais comuns nas avaliações de desempenho
Efeito de halo: o avaliador releva as falhas de alguém que lhe esteja próximo
devido a parentesco, confiança, simpatia ou mesmo pelo instinto natural de
proteção.
Curiosidade
Atribui-se a um político brasileiro uma frase semelhante a esta: “Os meus

amigos não têm defeitos, os inimigos se não os tiverem eu os coloco”.
b) Tendência central: o avaliador, para não parecer muito rigoroso ou bonzinho,

tende a avaliar todo mundo pela metade dos valores de uma determinada escala.
c) Tendência ao rigor excessivo: o avaliador, para parecer que é muito rigoroso,

tende a avaliar as pessoas em grau menor do que aquele a que fazem jus.
d) Tendência à bondade excessiva: o avaliador, para parecer que é muito

simpático ou bondoso, tende a avaliar as pessoas em grau maior do que aquele a
que fazem jus.
e) Tendência ao congelamento: o avaliador, para parecer que é muito coerente

quanto à situação do avaliado, tende a repetir sempre os resultados das avaliações
anteriores obtidas pelas pessoas.
321
f) Efeito da recentividade: o avaliador dá maior peso ou se lembra mais dos fatos

mais recentes. Por exemplo: se um funcionário apresentou comportamento e
desempenho excelentes durante quase todo o ano, mas por acaso, no último mês,
cometeu uma falha, esta falha é que vai ter maior ou todo o peso de sua avaliação.
O contrário também será verdadeiro.
Controle
1. Conceitos
Controle é um processo de verificar e corrigir o que está sendo feito ou o que foi
feito, em comparação com os objetivos estabelecidos. Uma comparação do que foi
realizado com o que foi planejado. O controle é uma das funções administrativas
que ocorre mediante um processo que além da verificação de resultados implica
em correções.
2. Classificação quanto ao tipo de controlador

2.1. Controle interno
Quando realizado na organização pela própria organização. Ele ocorre de

forma descentralizada em todas as divisões ou departamentos. A auditoria interna
é uma forma de controle interno centralizado.
2.2 Controle externo
Quando realizado por um profissional especializado ou por uma organização

de auditoria externa ou independente. O controle externo é uma forma de
informar aos sócios sobre a maneira com que a organização está funcionando.
Verifica os procedimentos. É também uma forma de se assegurar a lisura e a
transparência dos procedimentos de todos os envolvidos. Quem decide a adoção
são os sócios.
Auditoria pelo dirigente - Realizada pelo próprio dono ou dirigente ao visitar as

instalações para verificar como ela está funcionando.
322
Auditoria pelo cliente (ou cliente misterioso) - Quando se pede para um bom
cliente que faça comentários sobre a maneira como está sendo tratado pela
organização. Tem sido muito utilizada em hotéis e lojas comerciais.
Quem pode exercer a auditoria?
A auditoria contábil e financeira, no âmbito do controle patrimonial da

organização, deve ser realizada por profissional graduado e inscrito no CRC -
Conselho Regional de Contabilidade.
Na auditoria operacional de controle de processos, procedimentos e

tarefas da organização no âmbito da administração de marketing, logística,
administração de pessoas (quando não envolver a parte psicológica do
comportamento), a administração, de maneira geral, deve ser realizada por
profissional graduado em Administração de Empresas com inscrição no CRA -
Conselho Regional de Administração.
A auditoria em Processos Produtivos deve ser realizada por profissional

graduado em Administração de Produção com registro no CRE - Conselho Regional
de Engenharia.
A auditoria em TI deve ser realizada por profissional graduado no âmbito da

tecnologia da informação, no que tange ao hardware.
Para a auditoria das informações em si, depende da área a que se referem.
Nas informações no âmbito da medicina, o auditor deve ser médico etc. Já na

informação no âmbito do marketing, o auditor deve ser administrador.
3. Classificação do controle quanto ao nível estratégico (1.º Nível Estratégico, 2.º

Nível Tático e 3.º Nível Operacional)
323
1.º Nível Estratégico
Quem realiza o controle? O presidente da empresa e a diretoria.
Foco: controlar as mudanças no ambiente externo. De olho no futuro.
Finalidade: decidir o destino da organização (visão) para daqui a 3 ou 5 anos.

Impacto: de longo prazo na empresa inteira (Definir o que a empresa quer ter)
De que maneira o auto-escalão da empresa controla o ambiente externo?
As grandes corporações adotam a inteligência empresarial, que é praticada

de diversas formas: a inteligência exercida pelos próprios dirigentes, que obtêm
informações antecipadas com o seu ciclo de relacionamento no âmbito dos
negócios, ao conversar com dirigentes de bancos, outros empresários, visitando
outros países e obtendo um cenário sobre um futuro (que já está acontecendo),
mas que pelos canais normais as pessoas comuns vão demorar muito para
percebê-lo, lendo também autores denominados de futurólogos, sendo os mais
consultados: Alvin Toffler, John Naibitt, Peter Drucker, quando vivo, Leslie Turrow,
Stanley Davis etc.
Esses estudiosos não trabalham com bolas de cristal, eles acompanham os

“locais onde o futuro está chegando primeiro”, fazem uma análise aprofundada e
criam um cenário maior para explicar as mudanças no ambiente como uma força
capaz de criar um grande impacto na economia e na sociedade. Essa força é
denominada de macrotendência ou megatendência.
No início da década de 1990, o consultor Stanley Davis esteve em São Paulo a

convite do grupo HSM, onde realizou uma palestra. Dentre outras afirmações, ele
fez uma sobre o cenário da educação profissional. Afirmou ele: No passado a
educação profissional era realizada nas próprias residências. De uma maneira
geral evoluiu para os conventos, escolas técnicas e universidades e, atualmente, já
está evoluindo para ser realizada nas próprias instituições onde irão trabalhar. O
conhecimento para o trabalho vai ser tão diferenciado e peculiar que terá que ser
324
realizado nas próprias empresas. Isso já era o recado para as “universidades

corporativas”, que poucas empresas adotaram e muitas progressivamente foram
adotando.
A inteligência empresarial pode ser obtida mediante a contratação ou

prestação de serviços por parte de profissionais especializados em acompanhar
os dados e as informações sobre ambiente externo, construindo cenários nos
âmbitos da economia, da sociedade, da tecnologia, do governo, das relações
internacionais, da concorrência etc.
2.º Nível Tático

Quem realiza o controle? A gerência (faixa intermediária).
Foco: controlar cada departamento no nível da integração interna.
Finalidade: decidir o que fazer em cada ano para poder atingir o objetivo no
médio prazo de 1 a 5 anos.
Impacto: de médio prazo em nível de cada departamento.
Controla o que deve e o que está sendo feito anualmente em termos de

resultados departamentais (vendas, produção, pessoas etc.).
 Departamento de Marketing
Normalmente, o departamento de marketing controla o plano anual de
lançamento de produto e o plano de vendas.
 Inteligência de marketing
No sentido de acompanhar as ações efetivas e potenciais da concorrência no
ambiente externo, as empresas passaram a trabalhar com a ferramenta de
monitoramento ambiental denominada de inteligência competitiva.
325
 Benchmarking
É um procedimento pelo qual comparamos a atividade ou o processo
operacional adotado por uma empresa com o de outra empresa, com as
finalidades de implantação das adaptações e das obtenções de desempenhos.
 Engenharia Reversa (Imitação - criação de modo inverso)
Onde empresas adquirem produtos da concorrência, desmontam, copiam as
partes, fazem algumas alterações e “criam” um novo produto.
Em termos de controle em nível intermediário, no âmbito mais habitual

existem os planos que exigem controle base anual, sob controle mensal.
Plano de Lucro (orçamento) -Departamento Financeiro.
Plano de Lançamento de Produtos - Departamento de Marketing.
Plano de Vendas -Departamento de Marketing.
Plano de Produção -Departamento de Produção.
Plano de Pessoas -Departamento de Adm. de Pessoas.
3.º Nível Operacional

Quem realiza o controle? Nível de execução (base da estrutura)
Foco: cada tarefa e cada processo.
Finalidade: controlar o que foi feito a cada dia, semana e mês.
Impacto: de curto prazo em nível de cada dia, semana e mês.
Controla o que está sendo feito diária, semana e mensalmente em termos

de resultados em comparação do que foi planejado.
326
EXEMPLIFICANDO
Exemplos:
- Vendas diárias, semanais e mensais. Cada empresa define a estrutura do relatório
que desejar para representar as vendas por cliente, vendedor, período e produto.
- Produção diária, semanal e mensal, por produto, processo de fabricação etc.
- Finanças - Despesas departamentais por mês.
- Administração de Pessoas - Treinamento mensal de pessoas etc.
4. Fases do processo de controle

O controle normalmente é realizado em relação a cada atividade e tarefa
dos departamentos da empresa. Podem existir órgãos específicos que centralizem
as decisões sobre a maneira que o controle deve ser exercido em cada área, a
exemplo da auditoria interna e o controle específico, realizado por finanças.
A cada momento as áreas vão formulando e reformulando os tipos e as

maneiras com que os controles devam ser realizados.
Fases do processo de controle
1.ª Fase - Organização do controle - uso da Ferramenta 5W2H
What Who How Whem Where Why How

(O Quê) (Quem) (Como) (Quando) (Onde) (Por Much
que) (Quanto)
Observação:
Na condição do How Much (quanto), trata-se dos padrões ou indicadores de
desempenhos, que sempre que possível devem ser quantificados para poder
facilitar a comparação em relação aos objetivos.
327
2.ª Fase - Comparação dos objetivos x o que foi realizado

 Obtenção e análise dos resultados da comparação.
3.ª Fase - Correção

 Do que foi executado de forma incorreta;
 Das origens das execuções incorretas.
Leia em Oliveira, Djalma de P. Rebouças de. Planejamento Estratégico,

Atlas: Rio de Janeiro, 2005, tudo sobre o planejamento organizacional.
Chiavenato, Idalberto, Teoria Geral da Administração, os capítulos 8,

“Decorrência da abordagem neoclássica: tipos de organização” e 9, “Decorrência da
abordagem neoclássica: departamentalização”.
Você que está finalizando seu estudo da disciplina, tenha em sua biblioteca
um livro de Teoria Geral da Administração, o tema vai acompanhá-lo por todo o
curso e pela sua vida profissional!
presentes no caderno de exercício! Elas irão ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de
proporcionar sua autonomia no processo de ensino-aprendizagem. Caso prefira,
redija as respostas no caderno e depois as envie através do nosso ambiente virtual
de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!
Esperamos que você tenha aproveitado e esteja motivado a continuar a ler
sobre a Teoria Geral da Administração, a fim de aumentar e sedimentar cada vez
mais o seu conhecimento. A disciplina Administração não tem basicamente um
caráter técnico ou instrumental, salvo as funções administrativas, mas é
fundamental que seja conhecida pelos profissionais envolvidos com as
organizações, de modo que as ações sejam guiadas por conceitos e princípios que
vêm sendo adotados pelos administradores das empresas competitivas. E para
você, sucesso!
328
NOTA
1
ROBBINS, P. Stephen. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo: 2000.
2
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. Edição
Compacta. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
3
4
5
SAINT-EXUPÉR-O Pequeno príncipe. Rio de janeiro: Agir, 1974.
329
1 - Em relação às vantagens e desvantagens da centralização e da descentralização

organizacionais, podemos alegar corretamente que em uma organização
centralizada:
a) permite a independência e a iniciativa dos indivíduos que ocupam cargos

hierárquicos inferiores para tomar decisões.
b) o gestor tem maior conhecimento da organização como um todo,

podendo otimizar decisões.
c) não há o controle do dia-a-dia da organização.
d) os tomadores de decisão conhecem profundamente cada uma das áreas

para as quais tomam decisão.
e) não há noção de prioridade para a alocação de recursos.
2 - Joana é gerente da GLOBAL, uma empresa de publicidade que atua no setor

esportivo. Atualmente, ela está desenvolvendo um planejamento para a empresa,
que será aplicado ano a ano, em conformidade com a missão, visão e valores da
organização. Nesse trabalho, Joana está considerando os pontos fortes e fracos da
organização para efeito das decisões e ações que precisarão ser realizadas no
âmbito do ambiente interno e no nível da gerência. O planejamento desenvolvido
por Joana é o:
a) Planejamento Estratégico.
b) Planejamento Tático.
c) Planejamento Operacional.
d) Planejamento Funcional.
e) Planejamento Contingencial.
330
3 - Departamentalização é a denominação dada ao agrupamento de atividades e

tarefas em busca da homogeneidade interna e a heterogeneidade externa. A
organização que é departamentalizada pelo segmento de mercado que o produto
deve atender utiliza que tipo de departamentalização?
a) Por produto.
b) Por projeto.
c) Por cliente.
d) Por processo.
e) Por função.
4 - Pedro, diretor de recursos humanos da Companhia INPUT S.A., ao consolidar e

analisar os questionários de avaliação de desempenho dos funcionários da
empresa, verifica que existe uma tendência dos avaliadores a repetir sempre os
resultados das avaliações anteriores. Esta inclinação é qualificada de:
a) efeito da recenticidade.
b) tendência ao congelamento.
c) tendência central.
d) rigor excessivo.
e) efeito de halo.
331
5 - Sobre as funções administrativas, relacione as colunas a seguir:
Coluna 1 Coluna 2
(1) Planejar ( ) Comunicar, desenvolver pessoas, liderar e motivar.
(2) Organizar ( ) Decidir o que deve ser feito.
Fixar objetivos.
(3) Dirigir ( ) Averiguar e prover os recursos necessários para atingir

os objetivos.
(4) Controlar ( ) Acompanhar, verificar e comparar os resultados

obtidos com os objetivos fixados.
a) 1, 2, 3, 4.
b) 2, 1, 3, 4
c) 3, 1, 2, 4.
d) 4, 1, 2, 3.
e) 4, 3, 2, 1.
332
6 - Maria Rita é a encarregada de elaborar o planejamento da organização na qual

trabalha. Sabemos que planejar é decidir o que deve ser realizado. Após vários
estudos e análises, Maria Rita decidiu que um dos objetivos a serem alcançados
pela organização seria aumentar o número de clientes. Para isso, determinou para
o próximo ano um aumento na clientela de 10%. Esta quantificação do objetivo a
ser alcançado, alguns autores convencionaram chamar de:
a) previsão.
b) antecipação.
c) presunção.
d) determinação.
e) meta.
7 - A função de planejamento requer por parte do gestor decisões relacionadas ao

que deve ser feito pela organização no futuro. O gestor que procura estar sempre à
frente em relação aos concorrentes e construir o próprio futuro da organização
adota uma postura:
a) permanente.
b) estática.
c) reativa.
d) pró-ativa.
e) conservadora.
333
8 - Das alternativas a seguir, aponte aquela que NÃO apresenta uma das vantagens
para o gestor planejar.
a) Permitir o direcionamento de esforços.
b) Possibilitar a avaliação dos recursos existentes em relação aos recursos de

que precisa.
c) Aperfeiçoamento pessoal (direção ou gerência).
d) Permitir o acompanhamento e controle das realizações no sentido de

alcançar os objetivos.
e) Possibilita estabelecer um alvo para a ação, não permitindo mudar o que

foi planejado.
9 - Paulo é gerente de uma pequena empresa do setor de vestuário.

Constantemente, ele se vê diante de conflitos pessoais entre seus vendedores. No
gerenciamento desses conflitos, Paulo tem por filosofia solucionar os problemas
rapidamente e manter a estrutura do poder existente. Pergunta-se: que estratégia
de gerenciamento de conflitos Paulo adota? Quais as vantagens e desvantagens
dessa estratégia?
334
10 - Os acionistas da empresa TOPATUDO estão preocupados com os indicadores

de desempenho da organização encaminhados pela presidência. A fim de verificar
se os dados estão correspondendo a verdade, os acionistas solicitaram a Arthur,
presidente da empresa, um relatório mais preciso e isento. Se você estivesse no
lugar de Arthur, que tipo de controle adotaria para satisfazer os acionistas?
Justifique sua resposta.
335
Considerações finais
Chegamos ao final dos estudos de Teoria Geral da Administração.
Ao longo das unidades de estudo, você aprendeu a entender mais sobre a

Teoria Geral da Administração ao estudar a evolução da Teoria Geral a partir do
estudo de cada uma das teorias que formam a Teoria Geral da Administração, que
surgiram em momentos e espaços específicos e que assim devem ser estudadas e
compreendidas.
Entre os vários aprendizados creditados a você que realiza curso de

Administração, Engenharia de Produção, Ciências Contábeis, Análise de Sistemas e
outros, podemos destacar os relacionados: ao perfil do profissional de
administração, aos conhecimentos exigidos, às habilidades, competências, atitudes
e quais são os campos privativos do exercício profissional do administrador. De
maneira mais específica, podemos destacar a maneira de entender e lidar com: as
organizações formais e informais, a percepção da organização como sendo um
sistema aberto, a natureza humana, os tipos de incentivos requeridos, os tipos de
objetivos individuais e organizacionais, a questão do conflito e de sua
administração, as influências das variáveis do ambiente sobre as organizações,
oferecendo oportunidades ou ameaças. Além disso, os vários estilos de liderança.
Fundamentalmente, aprendeu a essência das funções administrativas na última
unidade da disciplina, que são: planejamento, organização, direção e controle.
A grande vantagem para todos aqueles que estudaram essa disciplina é que
não existe um cargo específico para exercer a sua prática. Não importa o curso de
graduação que você esteja realizando, basta você começar a trabalhar em uma
organização que todos os conteúdos didáticos aprendidos nesta disciplina podem
e devem ser imediatamente postos em prática, tanto no âmbito de compreensão
do ambiente do trabalho quanto no âmbito da mudança e da transformação da
organização que você pode contribuir para concretizar. É claro que um
administrador não vai exercer um cargo típico e privativo do Engenheiro e nem o
Engenheiro vai exercer um cargo específico do Administrador e assim
sucessivamente. Saber compreender o ser humano, tratá-lo com respeito, saber
336
liderar e motivar as pessoas adequadamente, é útil em qualquer profissão e tipo de

relacionamento humano.
A Universo Virtual o parabeniza por ter concluído seus estudos, aumentando

sua bagagem com conhecimentos e habilidades que irão beneficiá-lo por toda a
vida.
Mas a aprendizagem não pára por aqui. Mantenha o hábito de ler, atualizar-se
sempre e lembre-se de praticar o que foi aprendido.
“Uma visão sem ação é meramente um sonho.
Uma ação sem visão carece de sentido.
Uma visão como ação pode mudar o mundo”.
(Arthur Joel Barker - filme Descobrindo o Futuro)
Sucesso!
337
Conhecendo o autor
Professor Jonas Lobato possui graduação em Administração de Empresas pela

Escola de Administração de Empresas de São Paulo – EAESP – FGV (1975) e
mestrado em Administração pela Universidade Federal Fluminense (1997). É
professor titular da Universidade Salgado de Oliveira no curso de Administração e
Engenharia de Produção. Possui experiência profissional em Administração, com
ênfase em Marketing, Administração de Produção, Materiais e Sistemas Integrados
de Informações, envolvendo análise de softwares, treinamento e auditoria de
sistemas de Marketing e de administração da produção. Participou de vários
projetos de mudanças organizacionais, envolvendo concepção, treinamento e
implantação de mudanças organizacionais em empresas multinacionais, nacionais
e públicas de grande porte.
338
Referências
CERTO, Samuel C.; PETER, J.Paul. Administração Estratégica: Planejamento e

Implantação da Estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.
ChIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. Edição

Compacta. 3ª Tiragem. São Paulo: Elsevier Editora Ltda. 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. 7ª ed. Rio

de Janeiro: Campus, 2001.
___________________. Administração nos Novos Tempos. 2ª edição. Rio de

Janeiro: Campus, 1999.
ETZIONI, Amitai. Organizações Modernas. São Paulo: Biblioteca Pioneira de

Ciências Sociais, 1967.
FARIA, A. Nogueira de. Introdução a Administração. Incluindo os Novos Caminhos

da Administração. 2ª ed. Rio de Janeiro: Rio Fundo Editora, 1993.
FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. 9ª ed. São Paulo: Atlas, 1975.
FORD, Henry. Princípios da Prosperidade. Rio de Janeiro: Brand, 1954.
GATES, Bill. A Empresa na Velocidade do Pensamento. São Paulo: Companhia das

Letras, 1999.
KATZ, Daniel: KAHN, L. Robert. Psicologia Social das Organizações. São: Paulo:
Atlas, 1967.
McGREGOR, Douglas. Estudos da Economia Moderna. Os Aspectos Humanos da

Empresa. 2ª ed. Lisboa, Clássica LCE, 1960.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: Da Escola

Científica a Competitividade em Economia Globalizada. São Paulo: Atlas, 1997.
MEGGINSON, L. C. et alii. Administração: conceitos e aplicações. São Paulo: Harbra,

1998.
339
MOITINHO, Porto, Álvaro. Ciência da Administração. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1961.
MONTANA, J, Patrick ; CHARNOV, H. Bruce. Administração. 2ª ed. São Paulo:

Saraiva, 2003.
SILVA, Benedito. Taylor e Fayol. 4ª ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas,
1974.
TAYLOR, W. Frederick. Princípios de Administração Científica. 7ª ed. São Paulo:

Atlas, 1978.
340
Anexos
341
Gabaritos
Unidade 1
1. B
2. E
3. D
4. E
5. B
6. A
7 D
8 C
9 Cada marceneiro e respectivos auxiliares, apesar de formarem um grupo não estão
trabalhando em conjunto de forma sincronizada e seqüencial. Eles estão trabalhando
isoladamente pelo método improvisado, artesanal e rudimentar. Certamente, cada grupo de
trabalho, um marceneiro e 4 auxiliares, está incorrendo em baixa produtividade, por estarem
utilizando mais tempo para iniciar e concluir uma mesa do que seria necessário pelo processo
de fabricação que adotasse o princípio da divisão do trabalho.
10 “Adotar o princípio da “divisão do trabalho”, dividindo o trabalho de fabricar uma

mesa inteira que está sendo realizado pelo marceneiro e auxiliares. Treinar e especializar cada
pessoa em uma ou duas tarefas específicas, para que cada um, no conjunto de operários,
consiga: 1-aumentar a rapidez na execução de cada tarefa, 2-reduzir o tempo de execução de
cada tarefa, devido à eliminação de tarefas intermediárias, ou seja, à passagem de uma tarefa
para outra sendo executada pelo mesmo operário e 3-utilizar máquinas e ferramentas
próprias de modo que poucos operários possam realizar o trabalho de muitos.
Unidade 2
1. A
2. E
3. C
4. E
5. B
6. A
7 B
8 C
9 Os dirigentes da Mirasol Ltda estão adotando o principio da “unidade de
comando”, proposto por Fayol, em que cada agente ou subordinado só deve recorrer à
orientação técnica de um único chefe, e este quando não souber é que deverá recorrer
também ao seu chefe, e assim por diante, ou seja, não podendo o operário desrespeitar a
hierarquia, recorrendo diretamente ao chefe da área técnica, ou operário que domine o
conhecimento necessário para a realização de determinadas tarefas, para buscar a orientação
técnica que necessitar.
342
10 Taylor estabeleceu o principio da supervisão funcional, pela qual os operários

podem recorrer de forma direta e não indireta ao chefe que dominar o conhecimentos
técnicos necessários a orientá-los para a execução de determinadas tarefas para as quais
surjam dúvidas. Desta forma, Taylor constatou que a “supervisão funcional” é o tipo de
procedimento mais rápido para a resolução dos problemas.
Unidade 3
1. B
2. C
3. E
4. B
5. D
6. B
7 E
8 B
9 Principais comportamentos gerenciais adotados por Alencar:
O distanciamento das pessoas e o exercício de uma liderança autocrática, impondo ordens de
cima para baixo, deixando de utilizar a liderança democrática que certamente motivaria o
“grupo” ou “equipe” a analisar as idéias com conhecimento de causa, antes que elas fossem
transformadas em “ordens” para os subordinados. As práticas gerenciais não consideravam os
cérebros, as emoções, os conhecimentos e as experiências dos subordinados para melhorar a
qualidade das orientações sobre as tarefas. Ele evitava que as pessoas se reunissem até para
tomar café. Pelas experiências realizadas pelos autores da Teoria das Relações Humanas, o
aumento do desempenho das pessoas no trabalho é influenciado pela natureza das relações
sociais e não pelo isolamento das pessoas no trabalho.
10 Liderança Democrática; os subordinados preferem supervisão amistosa, por esta

permitir liberdade e menor tensão no trabalho, obtendo, com isso, predisposição para
participarem e produzir mais.
Por isso, a liderança democrática e a participação das pessoas em grupo ou em equipe
têm sido cada vez mais valorizadas pelas gerências das empresas modernas e competitivas.
Unidade 4
1. A
2. C
3. B
4. D
5. B
6. C
7 D
8 C
9 Na organização burocrática a escolha das pessoas é baseada na competência
técnica, no mérito e na impessoalidade, não nas preferências pessoais, sejam quais forem os
motivos, inclusive o parentesco e a relação de parentesco ou de propriedade existente.
343
Portanto, as respostas dos dois filhos dos Sr. Gentil Nobre devem ter esse sentido,
caso tenham estudado adequadamente a Teoria Geral da Administração e outras disciplinas
necessárias ao exercício da administração de uma empresa. Os cargos serão oferecidos em
conformidade com as capacidades técnicas e méritos a serem demonstrados pelo filhos,
iniciando pelo exercício profissional nas áreas que demonstrarem maior aptidão. Antes de
atingirem os cargos de gerencia e diretoria, terão que exercer gradativamente os cargos de
níveis hierárquicos mais baixos até que possam ter reconhecimento de suas competências,
por parte dos subordinados, por parte de seus superiores e de uma assessoria especializada
que deve ser mantida para o acompanhamento do processo sucessório, envolvendo
treinamento, aplicação e avaliação de desempenho. Quem não demonstrar os méritos
exigidos para o cargo não poderão exercer a administração da empresa. O direito a
propriedade não deve garantir o direito de um filho administrar a empresa, quando este não
possuir as condições profissionais exigidas.
10 1ª. Vender a empresa e aplicar o dinheiro em investimentos que possam garantir a

sobrevivência dos herdeiros no futuro, ao invés de possivelmente perder a empresa para o
governo, ao deixar de pagar os impostos e notificado na condição de ir para a dívida pública e
certamente restando pouco para remunerar os herdeiros e os funcionários.
2ª. Entregar a empresa para a equipe dos administradores mais competentes da empresa,
sujeitando-os ao controle externo de uma firma de auditoria especializada em Administração
de um modo geral, Finanças e Contabilidade. Os filhos deverão fazer parte de um conselho
administrativo e fiscal, até que demonstrem a competência administrativa requerida e
propósito de envolvimento efetivo com as atividades da empresa, caso contrário, retornarão
para os conselhos administrativo e fiscal, com a colaboração de conselheiros extremamente
experientes para com o tipo de negócio da empresa e com a administração geral da empresa
especificamente.
Unidade 5
1. C
2. E
3. A
4. D
5. D
6. B
7 A
8 A
9 Armando Maia adota o estilo de liderança autocrático.
Conseqüências desfavoráveis para os subordinados:
Perda de oportunidade de trabalhar em equipe, de se relacionarem socialmente, de ter
aumento de satisfação com o trabalho e predisposição para produzir mais e melhor, dado o
nível de hostilidade criado pela gerência autoritária e arbitrária que, no caso, improvisa e
controla mais do que planeja com o seu grupo de trabalho. Não existe espírito e nem
incentivo para o trabalho em equipe. Para alguém se sair bem, alguém tem que se sair mal.
344
No estilo de liderança autocrática, devido ao gerente decidir sozinho e impor, deixa de

explorar o potencial dos líderes informais e do grupo em relação às contribuições que
poderiam dar, mediante os conhecimentos e experiências diversificadas do grupo, além da
criatividade que poderia ser despertada nas pessoas para proporcionar novas formas de
concepção e realização de tarefas.
Não foram demonstradas situações de elogios, progresso e reconhecimento no trabalho, por
parte da gerência, certamente, segundo Frederick Herzberg ele não está motivando os
subordinados. Portanto, o estilo de liderança e saber motivar as pessoas são duas das
principais carências gerenciais de Armando Maia.
Conseqüências desfavoráveis para a empresa
Perda de satisfação dos funcionários para com a gerência e conseqüentemente para com a
empresa.
Deixar de obter maior produtividade quantitativa e qualitativa do pessoal, por trabalharem
mais individualmente do que em equipe, mais com os membros e o esforço físico, muitas
vezes desnecessários, do que com os ideais, as emoções, a inteligência e criatividade. Apesar
do trabalho desgastante, as pessoas estão sendo utilizadas parcialmente e não inteiramente.
10 Estilo de liderança democrática.
Conseqüências favoráveis para os subordinados

Em vez de mandar, chefiar, o gerente Armando Maia, com a liderança democrática,
passaria a liderar os subordinados, em que estes teriam oportunidade de trabalhar em
equipe, de se relacionarem socialmente, de ter aumento de satisfação com o trabalho e
predisposição para produzir mais e melhor, dado o nível de redução ou eliminação de
hostilidades que eram criadas pela gerência autoritária e arbitrária. Ele agora deve evitar a
improvisação e planejar e controlar junto com a sua equipe ou grupo de trabalho, criando e
incentivando o espírito de trabalho em equipe. Procurar manter um estilo de liderança de
modo que todos se saiam bem.
No estilo de liderança democrática, devido ao gerente liderar pessoas, ao invés de
chefiar, procurará decidir em conjunto com os subordinados, ao invés de impor, explorar o
potencial dos líderes informais e da equipe em relação às contribuições que possam dar,
mediante os conhecimentos e experiências diversificadas dos participantes. Além da
criatividade despertada nas pessoas para proporcionar novas formas de concepção e
realização de tarefas.
Realizar atividades comemorativas no seu departamento, elogiar as boas realizações
dos subordinados. Buscar o progresso e o reconhecimento no trabalho para os seus
subordinados, certamente, segundo Frederick Herzberg, ele estará motivando os
subordinados. Portanto, o estilo de liderança e saber motivar as pessoas passariam a ser duas
qualidades gerenciais ao invés de duas carências significativas de Armando Maia.
Conseqüências favoráveis para a empresa
Aumento de satisfação dos funcionários para com a gerência e conseqüentemente para
com a empresa.
345
Obter maior produtividade quantitativa e qualitativa do pessoal, por trabalharem em

equipe, mais com os ideais, as emoções, a inteligência e criatividade. Trabalhar mais
inteiramente com as pessoas com todas as suas potencialidades em relação ao trabalho.
Unidade 6
1. E
2. B
3. C
4. D
5. B
6. E
7 D
8 A
9 Organizações coercitivas. Segundo os estruturalistas as organizações coercitivas
são aquelas que adotam a coerção (poder coercitivo) como forma de obter a obediência das
pessoas que estão sendo submetidas aos seus procedimentos.
10 A Teoria Estruturalista critica as abordagens únicas e antagônicas da Teoria Clássica

e da Teoria das Relações Humanas e passa adotar a organização mediante uma abordagem
múltipla, ou seja, o relacionamento da organização formal com a informal é válido, pois um
tipo de organização não elimina o outro, mas sim, complementam-se.
Unidade 7
1. D
2. A
3. D
4. E
5. D
6. C
7 E
8 C
9 A Teoria de Sistemas é uma teoria abstrata para efeito de compreensão e, com isso,
oferece dificuldade de aplicação no ambiente organizacional quanto à conduta da
administração.
10 Discordo. O sistema de papéis na organização defendido pela Teoria de Sistema

significa que cada membro da organização ocupa um cargo e espera dele comportamentos e
procedimentos coerentes com o cargo ocupado. São papéis sociais e não trabalhar com
muito papel. Sendo a partir do desempenho de papéis diferentes dentro da organização que
surgiu o conceito defendido pela Teoria de Sistemas de homem funcional (aquele que vive
em constante conflito de papéis nas organizações) e não de homem organizacional.
346
Unidade 8
1. B
2. E
3. C
4. B
5. E
6. B
7 A
8 B
9 Significa que a Teoria Neoclássica dá ênfase aos fins (resultados e objetivos) e não
aos meios (como fazer), abordado pela Teoria Clássica. Enquanto os clássicos se preocupam
em fazer “certo as coisas” (eficiência), os neoclássicos se preocupam em fazer a “coisa certa”
(eficácia).
10 Vantagens:
Possibilita reunir pessoas qualificadas para um determinado projeto.
Obter maior rapidez na realização dos projetos devido ao nível de concentração de
especialistas.
Obter integração de conhecimento funcional, dada à participação de especialistas de
várias divisões da empresa.
Desvantagens:
Possibilitar duplicidade de comando.
Aumentar expectativas técnicas em relação aos especialistas.
Risco de desenvolvimento de arrogância devido ao aumento de status dos especialistas.
Possibilidade de stress dos especialistas devido aos prazos geralmente curtos dos
projetos.
Unidade 9
1. A
2. C
3. A
4. D
5. E
6. D
7 C
8 B
9 Entrave: Violação da unidade de comando. A estrutura matricial permite a
coexistência da departamentalização por função e por projeto. João está trabalhando ao
mesmo tempo para dois chefes. Isto é, está ocorrendo a duplicidade de comando, podendo
acarretar conflitos entre as partes. “Quem deve obedecer a mais de um chefe, acaba não
atendendo corretamente a ninguém.”
347
10 O ambiente é mutável. As situações são diferentes e mudam a cada dia. Os

conceitos administrativos de ontem não podem ser únicos e estáticos. Tudo muda e se
transforma. Portanto, situações diversas requerem decisões e ações diferentes, contingenciais
e dinâmicas.
Unidade 10
1. B
2. B
3. C
4. B
5. C
6. E
7 D
8 E
9 Estratégia: Dominação.
Vantagens: O conflito é resolvido da maneira mais rápida.
Desvantagens: Não lida com as causas; o conflito pode não ser resolvido; podem-se
desenvolver sentimentos negativos entre gerentes e funcionários.
10 Controle externo. Pois é realizado por um profissional especializado,

independente, que não pertence aos quadros da empresa. Tal procedimento assegura uma
maior lisura e transparência dos procedimentos de todos os envolvidos.
348

Teoria Geral Da Administração

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Teoria Geral Da Administração

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Teoria Geral da Administração

DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universo – Campus Niterói

L796t Lobato, Jonas.

Teoria geral da administração / Jonas Lobato. –

1. Teoria da administração. 2. Relações humanas. 3.

Bibliotecária: ELIZABETH FRANCO MARTINS – CRB 7/4990

© Departamento de Ensino a Distância - Universidade Salgado de Oliveira

Informações sobre a disciplina

Carga horária: 75 horas

Objetivo geral: Mostrar o perfil esperado para o administrador, as

UNIDADE 1: INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA TEORIA GERAL DA

 Administração: Ciência Técnica ou Arte?

UNIDADE 2: ABORDAGEM CLÁSSICA

UNIDADE 3: TEORIAS DAS RELAÇÕES HUMANAS

 Origens da Teoria das Relações Humanas.

 As quatro fases da pesquisa de Elton Mayo.

 As principais críticas dirigidas à Teoria de Relações Humanas.

UNIDADE 4: TEORIA DA BUROCRACIA

 Max Weber (1864-1920).

 Uma noção de Burocracia.

 Críticas à Teoria da Burocracia.

UNIDADE 5: TEORIA COMPORTAMENTAL

 Origens da Teoria Comportamental.

 Concepções da Teoria Comportamental.

 Conflito entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais.

 Críticas à Teoria Comportamental.

 Dimensões bipolares da Teoria Comportamental.

UNIDADE 6: TEORIA ESTRUTURAL

 Origens da Teoria Estruturalista.

 A abordagem quanto à organização.

 As características do homem organizacional segundo os

 Tipos de poder como forma de controle para a obtenção da

 Tipos de organizações conforme as formas de utilização do poder.

UNIDADE 7: TEORIA DE SISTEMAS

 Origem da Teoria dos Sistemas.

 Classificação dos sistemas.

 Características das organizações como Sistemas Abertos abordadas

 Conceitos importantes surgidos com a Teoria dos Sistemas.

 Principais críticas ou comentários sobre a Teoria de Sistemas

UNIDADE 8: TEORIA NEOCLÁSSICA

 Origens da Teoria neoclássica.

 Biografia de Peter F. Drucker, o pai da Teoria Neoclássica.

 Administração para Peter F. Drucker.

 Características da Teoria Neoclássica.

 Princípios de organização assumidos pela Teoria Neoclássica.

UNIDADE 9: TEORIA DA CONTINGÊNCIA

UNIDADE 10: FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. 7ª ed.

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: Da

KATZ, Daniel; KAHN, L. Robert. Psicologia Social das Organizações. São

MONTANA, J, Patrick; CHARNOV, H. Bruce. Administração. 2ª edição. São

TAYLOR, W. Frederick. Princípios de Administração Científica. 7ª edição. São

Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo,

São inúmeras as vantagens de se estudar a distância e somente por meio

O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que

Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores

A UNIVERSO tem uma história de sucesso no que diz respeito à educação a

Reafirmando seu compromisso com a excelência no ensino e compartilhando

1. Apresentação da disciplina ....................................................................................................... 09

2. Plano da disciplina ........................................................................................................................ 10

3. Unidade 1 – Introdução ao Estudo da Teoria Geral da Administração ................. 12

4. Unidade 2 – Abordagem Clássica da Administração .................................................... 32