UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ

PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO

Departamento de Pesquisa

PROJETO DE PESQUISA
“ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
GENÉRICAS COMBINADAS:
CONFIGURAÇÃO PARA O
DESEMPENHO SUPERIOR EM MICRO E
PEQUENAS EMPRESAS”

 Rua Augusto Corrêa, 1 (Núcleo Universitário) - 66075-900 Belém PA - Brasil

 PROJETO DE PESQUISA

1 - IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO

TÍTULO DO PROJETO : ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS COMBINADAS:

CONFIGURAÇÃO PARA O DESEMPENHO SUPERIOR EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

GRANDE ÁREA DE CONHECIMENTO: : 6.00.00.00-7 - CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

ÁREA DE CONHECIMENTO: 6.02.00.00-6 – ADMINISTRAÇÃO
SUB ÁREA: 6.02.01.00-2 - ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
INSTITUIÇÃO: UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ
CENTRO / DEPARTAMENTO: INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
UNIDADE EXECUTORA: FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO
ENDEREÇO: RUA AUGUSTO CORRÊA, Nº 1 (UFPA/ICSA/FAAD)

MUNICÍPIO CEP U.F. TEL/FAX E-MAIL

BELÉM 66075-110 PA (091) 3201-8298 labarros@ufpa.br

COORDENADOR DO PROJETO: Prof. Dr. Luís Alberto Monteiro de Barros

________________________________________________________________________________________________________.
DEPARTAMENTO: Instituto de Ciências Sociais Aplicadas - Faculdade de Administração

OUTRAS INSTITUIÇÕES PARTICIPANTES : Não se aplica

2
2 – EQUIPE DO PROJETO

Titulação Função no Carga horária

Matrícula Nome completo Tipo* Unidade/Departamento
máxima projeto** no projeto
2248232 LUÍS ALBERTO MONTEIRO DE BARROS PE Doutor ICSA/FAAD CD -
202004240057 TAYA DE SOUZA RAMOS Discente Graduando FAAD CL -
202004240032 LETICIA AMORIM DA SILVA Discente Graduando FAAD CL -
201904240139 DAVI SILVA COSTALAT Discente Graduando FAAD CL -

* TA: Técnico Administrativo ** CD: Coordenador

PV: Professor Visitante CL: Colaborador
PE: Professor Permanente (lotado no centro em que pertence o projeto) CS: Consultor
PP: Professor Participante (lotado em outro centro)
PPE: Professor Participante Externo
TE: Técnico Administrativo Externo
PB: Professor Bolsista de Agência de Fomento (CAPES , CNPQ , DAAD , etc...)

3
 PROJETO DE PESQUISA

3 - INTRODUÇÃO

Michael Porter (2014) afirma que uma parte do desempenho das empresas é originário do desempenho médio
do segmento de mercado em que elas atuam, e a outra parte do desempenho dessas empresas nesse citado
segmento provém dos próprios posicionamentos de cada uma dessas organizações, ou seja, posicionamento
competitivo é fundamentalmente sobre como uma empresa pode obter desempenho superior, ou uma
vantagem competitiva sobre os concorrentes.

Figura 1 – Evolução do pensamento sobre as estratégias competitivas genéricas na década de 1980

Fonte: Porter (1980; 1985; 1988)

Porter (1980) propôs uma estrutura que classificou o posicionamento competitivo das empresas mediante o
cruzamento de duas dimensões categóricas binárias mais amplas, que foram inicialmente nomeadas por ele
como alvo estratégico (variando entre todo o segmento e segmento nichado) e vantagem estratégica
(variando entre singularidade percebida pelo cliente e posição de baixo custo). A matriz que emergiu depois
de cruzar as subcategorias das duas dimensões produziu três estratégias genéricas diferentes: liderança geral
de custo; diferenciação; e foco (à esquerda, na Figura 1).
Cinco anos depois, Porter (1985) passou a afirmar denominadas, respectivamente, de custo amplo e
que existem duas categorias de vantagem diferenciação ampla, conforme apresentado à
competitiva que uma empresa pode adotar (baixo direita, na Figura 1.
custo e diferenciação) que, quando combinadas
com o escopo competitivo (variando entre alvo
estreito e alvo amplo), produzem as três estratégias Figura 2 – Estratégias competitivas genéricas
genéricas que levam ao alcance de um
desempenho superior: liderança de custos,
diferenciação e foco, sendo que esta apresenta
duas variantes, denominadas de custo focado e
diferenciação focada (ao centro, na Figura1).
Mais três anos, e Porter (1988) voltou a renomear
uma das categorias principais do seu constructo, e
o que era vantagem competitiva passou a ser
apresentado como tipos de vantagem competitiva.
Adicionalmente, as decorrentes alternativas de
estratégicas competitivas genéricas de liderança de
custo e de diferenciação passaram a ser
Fonte: Adaptado de Porter (1988)
 PROJETO DE PESQUISA

Segundo Porter (1985), cada uma dessas quatro alternativas de posicionamento estratégico consiste em uma
abordagem fundamentalmente diferente da outra, e normalmente as empresas precisam escolher uma delas,
evitando ficarem presas no meio (Figura 2). Dessa forma, continua ele, os benefícios de se otimizar a
estratégia da empresa para focar em um determinado segmento não poderiam ser alcançados se a organização
atuasse simultaneamente em um amplo conjunto de segmentos, e tampouco seria possível combinar as
vantagens de custo e diferenciação, pelo fato de que a diferenciação impõe a elevação dos custos para que a
empresa seja singular e possa cobrar um preço mais alto, enquanto a estratégia de baixo custo, de forma
basicamente oposta, requer que a empresa renuncie às diferenciações, padronize os seus produtos e reduza
custos como os de marketing.
O pior erro estratégico que uma empresa pode cometer, diz Porter (1980, 1988), é ficar presa no meio, ou
seja, posicionam-se como diferenciadas, por exemplo, mas não conseguem ser únicas em coisa alguma, e
buscam alcançar uma segmentação do mercado, mas não estão dispostas a dedicar-se exclusivamente a um
segmento específico, estreito. Dessa maneira, segundo ele, elas acabam presas no meio por combinarem
estratégias e tenderão a obter um desempenho abaixo da média no setor em que atuam.
Na literatura acadêmica sobre o tema não são raros os textos que vão ao encontro dessas ideias de Porter.
Viltard (2017), por exemplo, defende que a posse de uma perspectiva estratégica sólida depende de como a
estratégia genérica é selecionada, sendo importante considerar que cada uma das alternativas da tipologia de
Porter exige o desenvolvimento de um conjunto diferente de habilidades e uma configuração organizacional
específica, bem como que um posicionamento híbrido, combinando estratégias, implica em forte risco de
incerteza, em falta de clareza e em baixa lucratividade.
Similarmente, Akan e outros (2006) também concordam com Porter quando afirmam que as suas estratégias
genéricas são alternativas estratégicas amplamente aceitas para que organizações possam alcançar sucesso e
longevidade. Dizem eles que os competidores de um setor podem ser bem-sucedidos seguindo qualquer uma
das estratégias genéricas puras, e evitando ficar presos no meio, tentando ser tudo para todos os clientes, ou
seja, adotando estratégias híbridas, combinadas.
No mesmo sentido, o trabalho de Cox e Bridwell (2007) acerca do mercado mundial de vinhos, destacou em
parte de suas conclusões que as estratégias genéricas de Porter fazem sentido nesse setor, especialmente com
relação à França, pois, com estratégias de diferenciação, os vinhedos franceses de luxo são cada vez mais
hábeis em exigir preços mais altos, enquanto perdeu participação de mercado, em relação aos vinhos de
preço baixo, possivelmente em razão da estrutura de custos da França ter se tornado muito cara, quando
comparada com outras regiões do planeta.

Figura 2 – Evolução do pensamento sobre as estratégias competitivas genéricas na década de 1980

Fonte: Ajustado a partir dos dados de Cardoso e Monteiro de Barros (2021)

5
 PROJETO DE PESQUISA

Há evidências, por outro lado, de que empresas podem operar conscientemente por meio de estratégias
combinadas sendo negócios bem-sucedidos (STONEHOUSE; SNOWDON, 2007), bem como de que as
estratégias puras são as opções menos adotadas pelas empresas (VIEIRA; FERREIRA, 2020; CARDOSO;
MONTEIRO DE BARROS, 2021) sendo que uma quantidade maior delas obtém resultados financeiros
satisfatórios enquanto presas no meio (CARDOSO; MONTEIRO DE BARROS, 2021).
No estudo de Cardoso e Monteiro de Barros (2021) relativo a uma pesquisa efetuada com gestores de 155
micro e pequenas empresas paraenses, apenas 11 delas foram enquadradas como adotantes de
posicionamento puro, e nenhuma destas concordou totalmente com a afirmação de que seus resultados
financeiros atuais são plenamente satisfatórios, quando comparados com as suas expectativas de
desempenho, enquanto 19 de 75 empresas enquadradas como presas no meio concordaram.
Na mesma linha de raciocínio, Merchant (2014) concluiu, em pesquisa realizada com quase 200 empresas de
países como os Estados Unidos, Japão, França e Reino Unido, que a adoção combinada das estratégias
competitivas genéricas de custos e de diferenciação, promove desempenhos superiores tanto para pequenas
como para grandes empresas, em relação àquelas organizações que adotam posicionamentos puros. Em um
contexto de empresa maior, Wirtz, Heracleous e Pangarkar (2008) citam a Singapore Airlines, do setor
asiático de transporte aéreo, a qual combinou com sucesso as estratégias competitivas de diferenciação e de
baixo custo para alcançar resultados superiores em seu segmento.

4 - JUSTIFICATIVA

Tais constatações, no sentido de que é possível uma empresa obter desempenho competitivo superior
adotando tanto estratégias competitivas genéricas puras como combinadas, suscita questões importantes para
serem investigadas, na perseguição de uma orientação estratégica eficaz, no âmbito dos negócios. A primeira
refere-se à noção das empresas a respeito de seus níveis relativos de lucratividade, em comparação com a
lucratividade média do seu setor. Quando as empresas afirmam que apresentam um desempenho superior,
elas o fazem comparando com a média do setor? Porque, como afirma Porter (2012; 2014), se uma empresa
consegue obter um retorno acima daquele retorno médio do segmento, então ela possui uma vantagem
competitiva, mas, por outro lado, se ela apresentar um retorno abaixo da média, então ela desperdiçará valor,
apresentando um desempenho inferior.
Outra questão refere-se especificamente à constatação de que é possível obter desempenho competitivo
superior adotando tanto estratégias competitivas genéricas puras como combinadas. Se, como argumenta
Porter (1985), as empresas normalmente precisam escolher uma das quatro alternativas de posicionamento de
sua tipologia (Figura 2), para obterem desempenhos superiores, mas, quando conseguem desenvolver
vantagens de custo e diferenciação de forma simultânea e eficaz, as recompensas são grandes, por que
algumas empresas escolhem adotar estratégias competitivas genéricas combinadas e por que outras escolhem
adotar estratégias puras? Há posicionamentos puros ou combinados que evidenciam maior chance de
promover desempenho competitivo superior? Que eventuais fatores internos ou externos aumentariam as
chances de uma estratégia pura ou combinada promover desempenho competitivo superior?
Sobre a proposição de valor das empresas, relativo aos seus posicionamentos, emerge também uma outra
questão importante: Se quem julga o valor proposto pelas empresas são os seus clientes, é possível saber se o
valor observado por estes coincide com aquele proposto pelas empresas, em suas estratégias genéricas? A
resposta a esta pergunta permitiria avaliar a existência de correlação entre o nível dessa coincidência e o
desempenho das empresas.
 PROJETO DE PESQUISA

Ainda sobre a proposição de valor da empresa, pergunta-se: O conceito de estratégia genérica seria relativo,
variando entre grupos de clientes? Ou seja, diferentes grupos de clientes de uma mesma empresa
enxergariam de formas diferentes o valor proposto por ela? O esclarecimento desta questão poderia descartar
a hipótese de que não seria o valor pretensamente proposto pela organização, como decorrência do seu
posicionamento, o fator propulsor do desempenho superior por ela obtido.
Por fim, partindo da suposição de que uma maior amplitude do escopo estaria possivelmente associada a uma
possibilidade de ocorrerem maiores diferenças entre os grupos de clientes-alvo, seria importante investigar se
o desempenho superior por meio da combinação de estratégias genéricas teria relação com a amplitude do
escopo de atuação da empresa. Ou seja, quanto maior diversidade do escopo de atuação, mais as empresas
combinariam estratégias para alcançar desempenho superior?
Portanto, como visto, muitas ainda são as lacunas nesta área do conhecimento, a despeito do tempo decorrido
desde o advento das estratégias competitivas genéricas. Adicione-se, por oportuno, a estas lacunas, aquelas
inerentes às micro e pequenas empresas de regiões em estágio de desenvolvimento.
A maior parte das teorias de estratégia e gestão estabelecidas foi formulada principalmente a partir de
observações empíricas realizadas em países desenvolvidos, geralmente ignorando trabalhos acadêmicos dos
países em desenvolvimento (CAVES, 1980; KÖSEOGLU et al., 2019; ОМЕЛЬЯНЕНКО, 2013), sendo
certo que as empresas dos países ainda em desenvolvimento enfrentam desafios peculiares em termos de
estratégia e gestão (AGHIMIEN, D. O. et al., 2018; BLOOM; MAHAJAN; ROBERTS, 2010; LARA;
MARX, 2018; LIU; ATUAHENE-GIMA, 2018; RUCHI, 2018; UPADHAYA et al., 2018). Uma
peculiaridade semelhante ocorre com as micro e pequenas empresas (ANWAR; HASNU, 2017; LECHNER;
GUDMUNDSSON, 2014; LORENZO; RUBIO; GARCÉS, 2018; MOSS; PAYNE; MOORE, 2014), cujos
desempenhos dependem de características que diferem fortemente das empresas maiores.
A despeito dessas referidas lacunas, as micro e pequenas empresas (MPEs) correspondem à grande maioria
das organizações empresariais brasileiras e têm destacada importância na geração de emprego e renda no País
(LEMES JÚNIOR, 2019). Desta forma, considera-se relevante avançar no conhecimento nessa área do
conhecimento, a qual envolve os direcionamentos estratégicos dessas empresas e seus respectivos
desempenhos competitivos.

5 – OBJETIVOS

Considerando a constatação de que é possível obter desempenho competitivo superior adotando tanto
estratégias competitivas genéricas puras como combinadas, bem como considerando a importância de se
compreender o porquê de algumas empresas escolherem adotar estratégias competitivas genéricas
combinadas, enquanto outras escolhem adotar estratégias puras, o objetivo geral da presente pesquisa
consiste em explorar a relação entre o posicionamento estratégico (puro ou combinado) e o desempenho
competitivo das empresas. Para tanto, pretende-se perseguir os seguintes objetivos específicos, por meio dos
quais intenciona-se alcançar o objetivo geral:
a) identificar o posicionamento competitivo (puro ou combinado) das organizações;
b) identificar o nível do desempenho competitivo das organizações; e
a) mapear os atributos da proposição de valor das organizações, para identificar eventuais fatores que
aumentariam as chances da estratégia pura ou combinada promover desempenho competitivo
superior.
7
 PROJETO DE PESQUISA

Considerando ainda que as micro e pequenas empresas são responsáveis por cerca de 27% do produto interno
bruto (PIB), são umas das principais geradoras de emprego do País, que entre 2005 e 2015 responderam por
6,1 milhões dos novos empregos gerados no Brasil (LEMES JÚNIOR, 2019), esta pesquisa concentrará seus
estudos na investigação do fenômeno no contexto das empresas brasileiras, especialmente as da região
abrangida pela Universidade Federal do Pará.

6 - METODOLOGIA

Na classificação de Vergara (2016), esta pesquisa será do tipo exploratória, quanto aos fins, tendo em vista
tratar-se de área do conhecimento ainda com poucos estudos sistematizados. Quanto aos meios, tratar-se-á de
uma pesquisa bibliográfica, mas fundamentalmente de campo, que utilizará técnicas quantitativas de análise e
tratamento dos dados coletados junto às empresas-alvo, especialmente estatísticas descritivas e multivariadas
de análise.
A pesquisa bibliográfica que embasará teoricamente os trabalhos de campo, será realizada com base nas
obras de autores clássicos acadêmicos que tratarem do tema estratégia competitiva e posicionamento
competitivo empresarial publicadas a qualquer tempo. Adicionalmente, serão consultadas as obras
acadêmicas mais recentes em torno da temática, em datas e a partir de critérios a serem estabelecidos
conforme programação contida no cronograma da pesquisa.
Tendo em vista os objetivos do projeto, a população referente à pesquisa de campo compreenderá as micro e
pequenas empresas da região abrangida pela Universidade Federal do Pará (UFPA), e a amostra será do tipo
não probabilístico acidental, considerando a classificação de Selltiz, Wrightsman e Cook (1987), também
denominada de não probabilística de conveniência (REA, L. M.; PARKER, R. A., 2000), uma vez que
considerará apenas aqueles respondentes que participarem do projeto e responderem os questionários da
pesquisa.
Os sujeitos da pesquisa, pessoas que fornecerão os dados necessários (VERGARA, 2016) serão basicamente
indivíduos que detenham total conhecimento acerca dos direcionamentos estratégicos das empresas a serem
investigadas, para que se atenda à necessidade apontada por Rudio (1990, p. 95) de se ter certeza de que o
entrevistado teria condições de responder aos questionamentos.
Os dados primários serão coletados conforme os prazos previstos no cronograma do projeto, com a utilização
de um questionário estruturado no formato Likert, de quatro pontas, para obter as respostas às variáveis
categóricas correspondentes às atitudes dos respondentes em relação às afirmações que lhes serão
apresentadas acerca do posicionamento competitivo de suas empresas. Outras questões abertas ou fechadas
serão inclusas no instrumento, para mapear os atributos da proposição de valor das organizações.

7 - METAS

Inicialmente, este projeto não prevê a concessão de carga horária para seu Coordenador, embora isto possa
ser pleiteado no futuro, por ocasião do encerramento de outro projeto presentemente em andamento e com
carga horária associada. Além do alcance dos objetivos pretendidos neste projeto, portanto, e em atendimento
ao disposto na Resolução 4.918/2017 do Conselho Superior de Ensino, Pesquisa e Extensão (CONSEPE-
UFPA), para que se sustente no futuro a concessão de carga horária para o desenvolvimento de novos
projetos de pesquisa, propõe-se o alcance das seguintes metas de produção intelectual e científica:
a) Aprovação do projeto em edital da UFPA ou de agência de fomento;
8
 PROJETO DE PESQUISA

b) Orientação de pelo menos um discente da graduação, da educação básica ou do ensino técnico e

tecnológico, bolsista ou voluntário, por ano, no período de vigência do projeto anterior; e
c) Apresentação de pelo menos um trabalho em evento científico, por ano, no período devigência do
projeto anterior.
Ressalta-se que estas metas atendem igualmente ao disposto na Resolução do Instituto de Ciências Sociais
Aplicadas (ICSA) nº 16, de 12 de dezembro de 2018, a qual regulamenta naquela Unidade a concessão de
carga horária docente em projetos de pesquisa.

8 - REFERÊNCIAS

AGHIMIEN, D. O. et al. Survival strategies of built environment organisations in a challenging economy.

Engineering, Construction and Architectural Management, v. 25, n. 7, p. 861-876, 2018.

AKAN, O; ALLEN, R. S; HELMS, M. M; SPRALLS III, S. A. Critical tactics for implementing Porter's
generic strategies. The Journal of Business Strategy. v. 27, n. 1, p. 43-53, 2006.

ANWAR, J.; HASNU, S. Strategic patterns and firm performance: comparing consistent, flexible and reactor
strategies. Journal of Organizational Change Management, v. 30, n. 7, p. 1015-1029, 2017.

BLOOM, N.; MAHAJAN, D. M.; ROBERTS, J. Why do firms in developing countries have low
productivity? American Economic Review, v. 100, n. 2, p. 241-258, 2010.

CARDOSO, A. B.; MONTEIRO DE BARROS, L. A. Posicionamento competitivo de micro e pequenas

empresas: operacionalização e mapeamento. Colóquio Organizações, Desenvolvimento e
Sustentabilidade, v. 12, n. 1, 2021.

CAVES, R. E. Industrial organization, corporate strategy and structure. Journal of Economic Literature, v.
18, n. 1, p. 64-92, 1980.

COX, J.; BRIDWELL, L. Australian companies using globalization to disrupt the ancient wine industry.
Competitiveness Review: An International Business Journal, v. 17, n. 4, p. 209-221, 2007.

KÖSEOGLU, M. A.; OKUMUS, F.; DOGAN, I. C.; LAW, R. Intellectual structure of strategic management
research in the hospitality management field: a co-citation analysis. International Journal of Hospitality
Management, v. 78, p. 234-250, Apr. 2019.

LARA, F. F.; MARX, R. Comparative positioning between Brazilian subsidiaries and European matrices on
electromobility and carsharing technologies. Research in Transportation Business & Management, v. 27,
p. 67-74, Jun. 2018.

LECHNER, C. C.; GUDMUNDSSON, S. V. Entrepreneurial orientation, firm strategy and small firm
performance. International Small Business Journal, v. 32, n. 1, p. 36-60, 2014.
9
 PROJETO DE PESQUISA

LEMES JÚNIOR, A. B. Administrando micro e pequenas empresas: empreendedorismo & gestão. 2. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2019.

LIU, W.; ATUAHENE-GIMA, K. Enhancing product innovation performance in a dysfunctional competitive

environment: the roles of competitive strategies and market based assets. Industrial Marketing
Management, v. 73, p. 7-20, Aug. 2018.

LORENZO, J. R. F.; RUBIO, M. T. M.; GARCÉS, S. A. The competitive advantage in business capabilities
and strategy. What general performance factors are found in the Spanish wine industry? Wine Economics
and Policy, v. 7, p. 94-108, Apr. 2018.

MERCHANT, H. Configurations of governance structure, generic strategy, and firm size: opening the black
box of value creation in international joint ventures. Global Strategy Journal, v. 4, n. 4, p. 292-309, 2014.

MOSS, T.; W. PAYNE, G. T.; MOORE, C. B. Strategic consistency of exploration and exploitation in family
businesses. Family Business Review, v. 27, n. 1, p. 51-71, 2014.

ОМЕЛЬЯНЕНКО, В. Т. Проблеми та актуальні завдання розвитку теорії виробничої стратегії

підприємства. БІЗНЕСІНФОРМ, v. 11, p. 279-286, 2013.

PORTER, M. E. Aligning strategy & project management (video of Guest Speaker lecture at PMO
Symposium). Miami Beach-FL: Project Management Institute, Nov. 2014.

PORTER, M. E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York: Free
Press, 1985.

PORTER, M. E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. New York: Free
Press, 1980.

PORTER, M. E. Michael Porter on competitive strategy [Harvard Business School video series, in 2
DVD’s with user's manual and viewer's guide]. Boston: Nathan/Tyler Productions, 1988.

PORTER, M. E. What is strategy? (video of Guest Speaker lecture in the course of Intro to
Entrepreneurship). Chapel Hill: The University of North Carolina. 2012.

REA, Louis M.; PARKER, Richard A. Metodologia de pesquisa: do planejamento a execução. São Paulo:
Pioneira, 2000.

RUCHI, M. Configuration of volume flexibility in Indian manufacturing firms: evidence from case studies.
The International Journal of Quality & Reliability Management, v. 35, n. 1, p. 232-265, 2018.

RUDIO, Franz Victor. Introdução ao projeto de pesquisa científica. 15. ed. Petrópolis: Vozes, 1990.

SELLTIZ, C.; WRIGHTSMAN, L. S.; COOK, S. W. Métodos de pesquisa nas relações sociais. 2. ed. São
Paulo, EPU, 1987. v. 1 (Delineamentos de pesquisa).
10
 PROJETO DE PESQUISA

STONEHOUSE, G.; SNOWDON, B. Competitive advantage revisited: Michael Porter on strategy and
competitiveness. (Meet the person). Journal of Management Inquiry, v. 16, n. 3, p. 256-273, Sep. 2007.

UPADHAYA, B. et al. Does organizational culture mediate the CSR – strategy relationship? Evidence from
a developing country, Nepal. Journal of Business Research, v. 91, p. 108-122, Oct. 2018.

VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2016.

VIEIRA, E.; FERREIRA, J. What generic strategies do private fitness centres implement and what are their
impacts on financial performance? Sport, Business and Management: An International Journal, v. 10, n.
3, p. 317-333, 2020.

VILTARD, L. A. “Strategic mistakes (AVOIDABLE): The topicality of Michel Porter’s generic strategies.”
Independent Journal of Management & Production. v. 8, n. 2, p. 474 - 497, 2017.

WIRTZ, J; HERACLEOUS, L; PANGARKAR, N. Managing human resources for service excellence and
cost effectiveness at Singapore Airlines. Managing Service Quality, v. 18, n. 1, p. 4-19, 2008.

11
9 – CRONOGRAMA DE ATIVIDADES
(Relacionar as etapas de desenvolvimento do projeto)

ANO 1 (2022-2023) ANO 2 (2023-2024)

MESES MESES
ATIVIDADES
S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A

Detalhamento do X X
planejamento da pesquisa
Definição do escopo X X
exploratório da pesquisa
Definição do marco teórico X X
Refinamento do método, à X X
luz dos objetivos
Levantamento do estado da X X X X X X
arte da literatura sobre o tema
Elaboração do instrumento de X X
coleta de dados
Realização da pesquisa de X X X X X X X
campo
Análises e interpretações dos X X X X X X X X X X
resultados
Elaboração das conclusões X X X X X X X X X X
Publicações científicas em X X X X X X X X X X X X X X X
eventos e periódicos
Elaboração de relatórios X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
administrativos
Revisões e replanejamentos X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
contingenciais
Orientação de alunos de X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
iniciação científica

12