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No local na Dynamix Enterprises

Como novo funcionário da Dynamix Enterprises, seu chefe, Marv Dillon, Diretor de Operações, pediu a você
que o ajudasse a responder a uma questão de discórdia entre o presidente da maior divisão da empresa,
Dyninvest, e o Chefe Diretor de Informações da Dynamix.

A Dynamix é uma empresa diversificada de serviços financeiros que cresceu através da aquisição do
seu negócio principal, um antigo banco da Nova Inglaterra. Das oito divisões operacionais, seis estão
praticamente intactas desde a aquisição, incluindo a Dyininvest, a segunda maior divisão e a quarta mais lucrativa.
Todos os presidentes de divisão se reportam ao seu chefe Dillon, o COO. As empresas incluem um
banco de investimento, investimento financeiro ao consumidor e gestão de dinheiro (Dyninvest) e vários
serviços de informação on-line para setores específicos. A Dynamix é de capital aberto, teve receitas de
US$ 2,5 bilhões em 2004 e teve um crescimento médio de mais de 15% nos últimos anos. A rentabilidade
tem diminuído, em grande parte como resultado dos elevados custos imprevistos de integração da
infra-estrutura de tecnologia da informação para alcançar a eficiência esperada. O preço das ações ficou
atrás do índice do setor financeiro.

Em outubro de 2004, a presidente da divisão Dyninvest, Elaine Rodriguez, apresentou uma proposta ao CIO
da Dynamix, Geof Chang, para a compra urgente de um pacote de sistema de gerenciamento de
informações do cliente (CIM) do fornecedor Seibel. A submissão fazia parte do processo orçamentário
anual que exigia que todas as divisões tivessem seus investimentos em TI e custos operacionais revisados
e aprovados por Chang e sua equipe antes de gastarem fundos divisionais ou alocarem fundos
corporativos. A solicitação de Seibel foi a única solicitação de novo sistema da divisão para aquele
ciclo anual. Totalizou US$ 1,75 milhão em custos de compra e implementação, todos provenientes do
orçamento da divisão Dyninvest. O orçamento de TI da Dynamix era de US$ 425 milhões por ano.
Aproximadamente 30% desse valor veio de fundos corporativos, gastos centralmente em infraestrutura de
toda a empresa ou alocados em divisões para aplicações que poderiam beneficiar mais de uma divisão.

Esta manhã, seu chefe Dillon recebeu um telefonema irritado de Rodriguez, que acabara de receber
um e-mail de Chang. O e-mail informava que a solicitação do pacote CIM estava sendo analisada à luz de
um plano anterior, aprovado pelo comitê diretor corporativo de TI em junho de 2004, no valor de US$ 10
milhões ao longo de 18 meses, para consolidar as informações dos clientes na maioria das divisões,
para mover para uma arquitetura de serviços web que empregaria aplicativos plug-and-play como
"Salesforce.com", e que Seibel não era um fornecedor preferencial. Rodriguez disse a Dillon: "Não há
como atingir nossas metas de vendas em 2005 sem o novo sistema. Estamos sendo derrotados pela
concorrência no recrutamento de bancos, consultores financeiros e planejadores imobiliários, nossos
principais canais para o consumidor, na venda nossos fundos mútuos e fundos de índice, e é porque não
apoiamos nossa equipe com informações. Muitos concorrentes usam o Seibel e precisamos dele agora."
Dillon, como membro do comitê diretor corporativo de TI, juntamente com outros subordinados diretos do
CEO da Dynamix, incluindo o CIO Chang, sabia da estratégia de serviços web aprovada, mas percebeu
que a Dyninvest estava sob pressão para aumentar as vendas.

Ao lhe dar a tarefa, Dillon diz: "O que devo fazer aqui? Eu sei que você é novo no Dynamix, então se
você tiver alguma outra dúvida ou uma maneira de pensar sobre isso, comece com isso. Mas você e eu
precisamos tenho uma abordagem esta tarde. Vou me encontrar com Rodriguez e Chang às quatro da
tarde.

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Preparado para discussão em aula em 15.568, Practical IT Management, Sloan School of Management, MIT, por Cyrus Gibson e Evan Mamas.
© Instituto de Tecnologia de Massachusetts
2005 1º de fevereiro de 2005