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Kira Tarapanoff*
*Pesquisadores Visitantes – STI/MDIC
Afrânio Carvalho Aguiar*
*Pesquisadores Visitantes – STI/MDIC
Resumo
A educação corporativa deve estar a serviço da estratégia institucional.
Conseqüentemente, a avaliação de suas atividades também deve
utilizar métricas que contemplem esse alinhamento. Neste trabalho são
apresentados os métodos mais utilizados na avaliação de atividades de
educação corporativa, o Modelo Kirpatrick e o modelo de retorno sobre o
investimento (ROI), de Jack Phillips. É apontado que outros métodos
também têm surgido em atendimento a necessidades específicas
institucionais, mas, de uma maneira geral, esses dois métodos são os
mais utilizados, inclusive no Brasil.
1. Estratégia e Competências
O que torna a educação corporativa, corporativa, é a sua ligação com a
estratégia institucional. É consensual entre as médias e grandes corporações a
visão de que a estratégia depende da aprendizagem e esta depende do
desenvolvimento de competências organizacionais e individuais específicas.
As competências individuais devem ser consideradas no seu alinhamento
com as competências essenciais da organização.
Ao definir sua estratégia competitiva, a empresa identifica as competências
essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função. A existência
dessas competências possibilita as escolhas estratégicas gerando um “círculo
virtuoso” (FLEURY; FLEURY, 2001, p.23-25).
A competência organizacional pode ser vista como a capacidade de
combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços. O seu
desenvolvimento tem como objetivo melhorar o desempenho organizacional
conferindo diferenciação e competitividade às empresas.
Definidas como “combinação sinérgica de conhecimentos1, habilidades2 e
atitudes3 expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto
organizacional que agrega valor a pessoas e organizações”, as competências
organizacionais são as competências necessárias para que a organização e as
equipes de trabalho realizem os objetivos organizacionais (CARBONE et al., 2005,
p.76).
A educação corporativa oferecida pela instituição deve servir à missão, ao
negócio, aos objetivos e às estratégias organizacionais, de forma pró-ativa. Dessa
forma, a abordagem de avaliação de desempenho das universidades corporativas e,
de uma maneira geral, toda a atividade de educação corporativa, deve pautar-se por
essas diretivas. Suas avaliações, métricas e índices de desempenho devem basear-
se: no entendimento claro dos objetivos institucionais; no conhecimento sobre as
competências institucionais disponíveis; no conhecimento sobre as falhas e novas
necessidades de competências críticas; e realizando os treinamentos necessários.
Ao término dos mesmos, com as equipes já atuando em seus locais de trabalho, é
necessário medir e entender o porquê da melhora (ou não) do desempenho
profissional e o cumprimento (ou não) das estratégias e objetivos institucionais.
Em todo o mundo, as avaliações tradicionalmente realizadas pelas
universidades corporativas e a educação corporativa em geral têm sofrido críticas.
Afirma-se que as mesmas quase nunca levam em conta o cumprimento dos
objetivos institucionais e de suas estratégias, e que o retorno sobre o investimento
(ROI) quase nunca é medido.
Sugere-se também que, até hoje, as medidas de desempenho da educação
corporativa têm dado ênfase apenas ao nível de satisfação da classe e ao volume
de horas e cursos oferecidos. Desafortunadamente, essas medidas não predizem se
o profissional treinado irá desempenhar melhor a sua tarefa, ou se vai ajudar a
empresa a cumprir com os objetivos institucionais. Desempenho, e não satisfação,
1
Saber;
2
Saber fazer
3
Saber-ser-agir
deve ser o objetivo fundamental da moderna educação corporativa (ALLEN, 2002,
p.198).
2. Propostas de Avaliação de Treinamento Corporativo
Os dois métodos mais conhecidos sobre mensuração dos resultados da
educação corporativa foram desenvolvidos por Donald Kirpatrick e por Jack Phillips.
Modelo Kirpatrick
Em 1959, Donald Kirpatrick propôs um sistema para medir o valor específico do
treinamento ofertado por uma instituição, ou negócio, aos seus empregados. O
famoso “modelo Kirpatrick” sugere que o treinamento pode e deve ser medido em
quatro níveis:
Quadro 1 – Modelo Kirpatrick
Nível 1 : Reação – Os participantes gostaram do programa oferecido?
Nível 2: Aprendizado – Que conhecimentos, habilidades e outras [atitudes] os
participantes adquiriram?
Nível 3 – Como resultado do programa de treinamento, os participantes passaram a se
comportar de forma diferente?
Nível 4 – Resultados – O programa afetou os resultados tais como custos, qualidade do
trabalho, produção, e outros?
Adelsberg e Trolley (1999, p.15) observam que o modelo proposto por Kirpatrick
é elegantemente lógico e sem dúvida útil. De fato, ele continua a ser, até hoje, o
referencial mais aceito para medir o impacto do treinamento.
No entanto, mesmo nos Estados Unidos, berço da educação corporativa, ainda
parece ser difícil para a maioria das universidades corporativas isolar o benefício
sobre os resultados institucionais. Na verdade, como observam Cleveland & Schultz
(1990) a maioria dos treinamentos continua a ser feito somente ao nível de reação.
Para superar essa falha, é sugerido por Adelsberg e Trolley (1999) que as
universidades corporativas sejam administradas como um negócio. Um negócio
centrado nas necessidades de seus clientes, e que essas fossem consistentemente
traduzidas em soluções de aprendizado, nitidamente alinhadas com as estratégias
institucionais. A avaliação de desempenho deve traduzir esse alinhamento para que
os usuários percebam de forma incontestável que a atividade de treinamento
adiciona valor ao negócio (ADELSBERG; TROLLEY, 1999, p.18).
Na universidade corporativa, concebida como uma unidade de negócio, a
justificativa de seu valor, ou custo-benefício, necessita de métricas de desempenho
pautadas pelo retorno sobre o investimento, Return on Investment. (ROI, na sigla
inglesa). Em português convencionou-se utilizar a sigla RIEC - Retorno do
Investimento em Educação Corporativa.
Modelo ROI
Concebido no final da década de 1970, o modelo ROI sofreu mudanças,
acréscimos e desenvolvimentos. Talvez a proposta de avaliação sobre o retorno do
investimento mais bem aceita seja aquela apresentada por Jack Phillips (2003). Em
tal proposta, o autor sugere inicialmente que o modelo seja montado como um
quebra-cabeça composto de cinco blocos:
Quadro 2 – Elementos da Metodologia ROI
Bloco 1 - Referencial de avaliação – o desenvolvimento deste bloco básico consiste na
caracterização de como os dados devem ser coletados. É sugerido que seja usado o
processo do balanced scorecard4 de Kaplan e Norton (1996) ou o modelo em quatro níveis
de avaliação de Kirpatrick (1975). O modelo sugerido por Phillips é o mesmo desenvolvido
por Kirpatrick acrescido de mais um nível – retorno sobre o investimento.
Bloco 2 – O Modelo Processual – revela como os dados devem ser coletados,
processados, analisados e relatados para as partes interessadas. O modelo processual
engloba a escolha das técnicas e procedimentos adequados a cada situação.
Bloco 3 – Desenvolvimento de Padrões – desenvolve padrões que servem como
diretrizes para que os resultados dos estudos sejam consistentes e confiáveis. Os padrões
permitem a réplica dos procedimentos, com os mesmos resultados e são essenciais para a
credibilidade do processo de avaliação.
Bloco 4 - Implementação – trata de vários aspectos a serem considerados nesta fase:
habilidades, comunicação, papéis, responsabilidades, planos e estratégias.
4
É um sistema de gerenciamento estratégico, complementar ao controle financeiro tradicional, que
monitora as estratégias da organização de longo prazo, por meio de mecanismos de mensuração,
transformando a visão e a estratégia em um conjunto de objetivos agregados em perspectivas, o que
permite visualizar passo a passo a estratégia em andamento. Os mecanismos de mensuração são
traduzidos em indicadores coletados, por sistemas de informação corporativa, diretamente nas
transações do dia-a-dia. Alguns dos objetivos do balanced scorecard são: implementação de uma
estrutura para alinhar e focar de alto a baixo a organização na execução de estratégias; alinhar
objetivos individuais e operacionais (de cada unidade) às estratégias; medir o desempenho e a
contribuição individual e coletiva para a empresa; e conduzir revisões periódicas de desempenho
para aprimoramento das estratégias (MIRANDA, 2001, p.227-230).
Bloco 5 – Aplicação e Prática – descreve a implementação do processo dentro da
organização, o valor adicionado a atividades, produtos e serviços desenvolvidos pelos
empregados, revelados pelo processo de métrica e avaliação para a organização, e o
impacto que a avaliação de um programa específico tem sobre a organização.
Fonte: Phillips, 2003, p.33
5
Disponível em: http://www.educor.desenvolvimento.gov.br
AVALIAÇÃO
( )Não
( )Sim, Quais? ( ) Indicadores próprios, desenvolvidos pela Unidade
( ) Indicadores desenvolvidos externamente. Especifique:
( ) Ambas as alternativas
Qual o período de abrangência temporal do relatório?
( ) Especifique o número de anos
B) A Educação Corporativa realiza avaliação dos cursos oferecidos, inclusive dos
conteúdos gerados?
( )Não
( )Sim. Indicar o método de avaliação utilizado.
C) Quais resultados já podem ser efetivamente percebidos a partir da implantação da
Educação Corporativa em sua empresa? Indique o grau de importância (de 0 a 3) de cada
resultado relacionado.
4. Conclusões
Os modelos propostos por Kirpatrick (1994) e Phillips (2003) continuam a ter a
sua utilidade e valor, mesmo sendo questionados e até obsoletos para empresas
(multinacionais) mais dinâmicas e competitivas, onde a justificativa para a
continuidade de ações educacionais deva se dar em termos de valor de negócio e o
capital humano tenha que ser avaliado como ativo.
No Brasil, embora a coleta de dados levantada pelo questionário sobre avaliação
nas unidades de educação corporativa tenha sido singela e necessite de maior
aprofundamento e cruzamento com outras variáveis para aferir de forma mais
completa o impacto do treinamento sobre os objetivos e estratégia corporativa,
pode-se deduzir que o modelo Kirpatrick e também o modelo ROI continuam sendo
a regra para quase todas as corporações.
Acreditamos que essa continuará a ser a prática por algum tempo ainda, em
especial nas corporações onde há o entendimento de que a atividade educacional
justifica-se como uma estratégia de aprimoramento institucional e não,
principalmente, como uma estratégia de competitividade ou de “alavancagem” do
negócio. Isso não exclui a possibilidade do aparecimento de outras abordagens, que
estão começando a ser percebidas, desenvolvidas em instituições nacionais
altamente competitivas, como as do Banco do Brasil, Petrobrás, TAM, Natura, entre
outras, que podem representar o futuro da avaliação corporativa no Brasil.
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