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As 4 Disciplinas da Execução
Garanta o foco nas metas crucialmente
importantes
Sean Covey, Chris McChesney e Jim Huling
Free Press, 2012 mais...

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60
Avaliação Editorial
8

Qualidades
 Inovativo
 Aplicável

10+ Liderança
Recomendação
Uma estratégia que não conte com um método eficaz de execução é nula, não importa a
sua aparência no PowerPoint. Chris McChesney, Sean Covey e Jim Huling –
consultores da FranklinCovey – fornecem aos gestores um processo para que a empresa
alcance as metas crucialmente importantes. Eles apresentam um modelo simples e
eficaz que destaca as quatro etapas da execução, desde a definição dos objetivos até a
realização e prestação de contas. Embora os conceitos elaborados pelos autores sejam
básicos, as instruções claras do modelo tornam este livro especial. Infelizmente, parte
do conteúdo soa como uma promoção dos treinamentos, serviços e produtos da
FranklinCovey. Apesar deste ponto fraco, a getAbstract recomenda este manual
inteligente sobre estratégia a todos os líderes empresariais.

Ideias Fundamentais
 É difícil implementar a estratégia em meio ao “redemoinho” do trabalho diário.
 Identifique os objetivos da sua empresa, identificando quais mudanças
exerceriam o maior impacto.
 As “4 Disciplinas da Execução” (4DX) são um processo estratégico para atingir
as “metas crucialmente importantes” (MCIs).
 A Disciplina 1 ensina como definir uma meta crucialmente importante.
 A Disciplina 2 ensina a atuar nas medidas de direção, identificando as atividades
que proporcionam uma maior alavancagem para se alcançar a meta.
 As medidas de direção são ações que afetam o resultado, enquanto as medidas
históricas relatam o sucesso das atividades passadas.
 A Disciplina 3 exige que se crie placares visíveis que mostrem como os
membros da equipe estão se saindo.
 A Disciplina 4 estimula uma cadência de responsabilidade através de reuniões
semanais denominadas de “Sessões MCI”.
 A fase de implementação envolve o treinamento dos gestores líderes e
o coaching dos colaboradores.
 Os princípios 4DX também permitem que você atinja objetivos pessoais.

Resumo
Os obstáculos da estratégia

Os executivos implementam facilmente algumas estratégias com apenas uma ordem.

Eles iniciam mudanças direcionando investimentos, revisando pacotes de remuneração
ou contratando pessoal, bastando para isso acionar os gerentes certos para tal. No
entanto, as estratégias mais ambiciosas exigem que as pessoas mudem os seus
comportamentos, o que não é nada fácil. Por exemplo, se você pedir para que a sua
equipe de vendas utilize o novo software quando eles estão acostumados com o atual,
você vai enfrentar resistência mesmo que o novo aplicativo seja semelhante.

“Quando você executar uma estratégia que exija uma mudança duradoura no
comportamento de outras pessoas, enfrentará um dos maiores desafios de liderança
com o qual jamais terá se deparado.”
É como afirma Jim Stuart, um dos criadores do modelo “As 4 Disciplinas da Execução”
(4DX): “Para alcançar um objetivo nunca antes alcançado, você deve começar a fazer
coisas que ainda não fez”. A resistência à mudança é um grande empecilho para a
implementação de uma nova estratégia.

O que mais causa uma má execução? Os colaboradores não conseguem implementar a

estratégia, em primeiro lugar, porque muitas vezes não entendem os objetivos de sua
organização. Em uma pesquisa, a maior parte das pessoas da linha de frente não foi
capaz de descrever quais os três principais objetivos definidos pelos executivos da
empresa. Além disso, os colaboradores confessaram que raramente se sentiam
comprometidos com um objetivo, mesmo quando o conheciam. Ou, caso estivessem a
par dos objetivos, eles não sabiam como contribuir para a sua realização. Na maioria
dos casos analisados, os gestores não exigiam que os trabalhadores assumissem a
responsabilidade por sua parte na consolidação dos objetivos da empresa.

“O maior desafio não está no desenvolvimento do plano: Está em se mudar o

comportamento das equipes de linha de frente que precisam executá-lo enquanto se
gerencia as demandas intermináveis do redemoinho.”
Outro obstáculo para a implementação da estratégia é o “redemoinho”, isto é, “a
quantidade enorme de energia necessária somente para manter as suas operações do dia-
a-dia”. Apenas o cumprimento das exigências diárias exige grande parte do tempo e
esforço das pessoas. É difícil alcançar grandes metas e manter o negócio funcionando ao
mesmo tempo. As quatro disciplinas da execução vão permitir que você e as suas
equipes concretizem objetivos importantes, mesmo quando se encontrarem no meio do
turbilhão corporativo.

Disciplina 1: Foque no crucialmente importante

Escolha uma ou duas metas excepcionalmente cruciais. Examine todas as boas ideias
possíveis. Em seguida, tenha a firmeza para dizer não a algumas para que você possa
concentrar o tempo e a energia da empresa em uma ou duas “metas crucialmente
importantes” (MCIs) que realmente façam a diferença. Isso vai permitir que a sua
equipe se concentre nas prioridades sem que sejam tragadas pelo redemoinho.

“Quando as metas de uma equipe passam de uma dezena de metas verdadeiramente

esperadas para uma ou duas metas a serem atingidas a qualquer custo, a consequência
no moral é enorme.”
Para identificar as suas metas crucialmente importantes, pergunte-se: “Caso todas as
demais áreas da nossa operação mantivessem o desempenho atual, em qual área em
especial a mudança teria o maior impacto?” Algumas MCIs corporativas surgem devido
ao redemoinho, como, por exemplo, uma atividade existente cujo desempenho esteja
abaixo do esperado. As MCIs que não derivam do redemoinho são tópicos estratégicos,
como o lançamento de novos produtos, ameaças competitivas ou novas oportunidades.
Muitas metas surgem de setores como finanças, operações ou satisfação dos clientes.
Uma vez escolhida a MCI, o desafio é implementá-la em toda a organização. Para tal,
observe as quatro regras a seguir:
 1. Nenhuma equipe se concentra em mais de duas MCIs ao mesmo tempo –
Alcançar uma MCI exige um foco bem direcionado. Não deixe que outras
demandas dividam a sua atenção.

2. “As batalhas que escolhe devem ganhar a guerra” – Todas as atividades

devem trabalhar no sentido de tornar a MCI uma realidade.

3. A alta gestão pode vetar, mas não ditar – Os gerentes de nível médio devem
determinar como as suas equipes vão apoiar a MCI. Se o processo vier de cima
para baixo, as equipes não terão altos níveis de comprometimento com a MCI.

4. Todas as MCIs precisam ter uma linha de chegada – Indique a linha de

chegada, utilizando a fórmula MCI “de X para Y até quando”, a qual declara que
a organização vai avançar deste ponto para aquele ponto por um tempo definido.
Por exemplo, “aumentar (...) a receita anual dos novos produtos de 15% para
21% até 31 de dezembro”.

“O princípio de foco nas poucas metas vitais é o senso comum, contudo não é uma
prática comum.”
Para implementar a Disciplina 1, determine a MCI ideal para o seu negócio. Busque
contribuições e ideias em todos os níveis da sua organização. Incentive a participação de
todas as equipes, questionando quais áreas necessitam de melhorias e quais são os
“pontos mais fortes” das equipes que poderiam ser aplicados em benefício da MCI.
Classifique as sugestões dadas por ordem de importância. Teste as principais, avaliando
se são mensuráveis, alcançáveis e do âmbito da equipe que sugeriu. Certifique-se de que
tenham o potencial de dar suporte à MCI da empresa. Escolha sempre as que atendam
todos os requisitos. Depois, aplique a fórmula MCI (de X para Y até quando) para cada
uma.

Disciplina 2: Atue nas medidas de direção

Essa disciplina identifica as ações que vão permitir uma maior alavancagem para a
realização da sua MCI. Nesta etapa, cada equipe delineia atividades específicas com
metas mensuráveis.

“Como uma bússola, a MCI fornece uma direção clara e consistente em direção a um
resultado que é crucialmente importante.”
Para medir o progresso das MCIs, aplique dois tipos de medidas: as “medidas
históricas” relatam o sucesso de uma ação, como, por exemplo, relatórios de satisfação
dos consumidores e cálculos de receita. Infelizmente, no momento em que receber os
resultados das medições históricas, as atividades por elas abrangidas já vão estar
concluídas. As “medidas de direção” estão mais sob o seu controle. Enquanto uma
medida histórica pode apresentar o registro de reparações do seu carro, uma medida de
direção pode assinalar a quantidade de manutenção de rotina feita para se evitar os
reparos. Desta forma, as medidas de direção podem ser consideradas preventivas e são
capazes de influenciar as medidas históricas.

“Em última análise, o que você realmente deseja é que cada membro da sua equipe
assuma a responsabilidade pelos compromissos assumidos.”
A empreiteira Younger Brothers Construction identificou a redução dos acidentes e
lesões com a sua MCI. A gestão verificou que o cumprimento rigoroso das normas de
segurança em seis áreas deveria fornecer as medidas de direção ideais para a redução
dos acidentes. Os gerentes pediram aos supervisores de turnos para que verificassem
diariamente a adesão das suas equipes às normas específicas, apesar das distrações
constantes do redemoinho, como atrasos nas entregas, problemas com fornecedores ou
mau tempo. Poucos meses depois de se concentrar nas medidas de direção, os registros
de acidentes diminuíram radicalmente.

“As pessoas trabalharão arduamente para evitar o desapontamento do gestor, mas

farão quase de tudo para evitar o desapontamento dos seus pares.”
Para implementar a Disciplina 2, determine quais medidas de direção apresentam o
maior impacto sobre a MCI. Identifique quais novas ações podem ser tomadas, como
aproveitar os pontos fortes da sua equipe e onde há espaço para melhorias. Classifique
as ideias por ordem de importância e avalie cada uma delas de acordo com as perguntas
a seguir:

 É preditiva e influenciável? – Ambas as características são essenciais.

 É um processo contínuo ou do tipo um de cada vez? – Trabalhe em função de
um esforço contínuo orientado por uma meta.
 Trata-se de um jogo do líder ou um jogo de equipe? – É a equipe que deve
atuar.
 É mensurável? – As medidas geram motivação.

“O redemoinho é urgente e todos os dias, a cada minuto, atua sobre você e sobre os
que trabalham para você.”
Depois de determinar as principais ações a serem tomadas, detalhe-as no papel em
termos específicos e mensuráveis. Faça com que cada pessoa seja responsável por tomar
uma ação planejada dentro de um prazo definido.

Disciplina 3: Mantenha um placar envolvente

Informe com clareza os níveis de performance do pessoal para gerar envolvimento e

dedicação. A utilização de um placar impulsiona a ação, promove a resolução de
problemas e potencializa a energia e a intensidade. As pessoas se sentem mais
motivadas quando o progresso é apresentado visualmente. Quem não gosta de saber
quem está ganhando? Um placar eficaz atende aos seguintes critérios:

 Deve ser simples – O placar deve indicar claramente onde a equipe se encontra
e onde ela precisa chegar.
 Deve ficar visível para a equipe – Dados nas telas dos computadores podem
servir para os gestores, mas muita informação por si só não vai motivar a equipe.
Coloque o placar onde todos possam vê-lo.
 Deve mostrar medidas “históricas” e “de direção” – As pessoas devem ser
capazes de visualizar rapidamente os resultados que precisam atingir (medida
histórica) e o que elas podem fazer para atingir esse objetivo (medida de
direção).
 Deve mostrar de imediato se você está ganhando ou perdendo – O placar
precisa comunicar em um relance como os envolvidos estão se saindo.
“Basicamente, quanto mais você tenta fazer, menos realiza de fato.”
Para colocar a Disciplina 3 em ação, peça para que todos participem da criação do
placar. Primeiro, escolha o tipo de gráfico que você deseja exibir. Ele deve ser simples,
claro e de fácil leitura, para que as medidas históricas e de direção sejam bem
evidenciadas. Atualize semanalmente o placar. Você vai ver que “as pessoas participam
mais quando acompanham os números”.

Disciplina 4: Crie uma cadência de responsabilidade

A disciplina da prestação de contas evita que as MCIs se dispersem nos redemoinhos.

Crie um senso de responsabilização pessoal através de reuniões semanais que sigam
uma agenda definida e se concentrem apenas na situação da execução do objetivo
maior.

“O desafio é executar suas metas mais importantes em meio às urgências.”

As reuniões de MCIs têm três componentes: em primeiro lugar, os participantes
apresentam relatórios sobre o status das suas tarefas. Em seguida, eles “reveem o
placar” e discutem o que está funcionando e o que deve ser ajustado. No final, eles
definem o que cada um precisa realizar até a reunião seguinte. Esses encontros são
grandes motivadores porque todos devem prestar contas uns aos outros e ao superior.
As “sessões MCI” promovem a criatividade, a inovação e a colaboração para superar os
obstáculos. As reuniões funcionam melhor quando são programadas na mesma hora e
local, no mesmo dia da semana. Elas não devem passar de 30 min. Os líderes começam
apresentando os seus relatórios. Juntas, as equipes celebram os sucessos, compartilham
o que aprenderam e ajudam umas às outras a superar obstáculos. Mantenha o
redemoinho fora das sessões de MCI.

Implementação das 4DX

Para garantir que as 4DX sejam bem-sucedidas dentro da sua organização, elas devem
se tornar um processo contínuo e não uma ocorrência única. Envolva todos os líderes da
sua empresa e suas equipes, ao invés de trabalhar com apenas alguns líderes de cada
vez. Treine seus gerentes para que conduzam o processo. Para mobilizar as 4DX na sua
empresa, siga o processo de seis etapas a seguir, o qual é testado, aprovado e orientado
aos resultados:

1. Comunique claramente a MCI global – Siga o procedimento 4DX para

identificar a meta crucialmente importante da sua empresa

2. Elabore as MCIs das equipes e as medidas de direção – Separe dois dias para
treinar líderes nos conceitos das 4DX. Uma vez que os líderes tenham absorvido
essas ideias, eles podem trabalhar com suas equipes para identificar as MCIs que
vão apoiar a MCI da organização. Esses gerentes devem definir as medidas de
direção necessárias.

3. Execute um “Processo de Certificação dos Gestores” – Ensine os líderes a

criarem um placar, gerenciarem uma sessão MCI e se prepararem para o
lançamento das 4DX junto a suas equipes.
 4. Realize um “lançamento” – Apresente as 4DX em reuniões de duas horas com
as equipes. A agenda deve incluir: ensinar os princípios 4DX, rever a MCI da
organização e descrever as medidas de direção. Conclua a reunião com uma
sessão MCI na prática.

5. Busque o apoio do coaching – Uma vez lançadas as 4DX, mantenha o foco e

resolva os problemas com a ajuda de um coach com experiência nas quatro
disciplinas.

6. Prepare reuniões trimestrais – Os líderes mantêm os gestores de topo

informados através de reuniões trimestrais. Assim eles podem prestar contas e
serem reconhecidos por suas realizações.

As 4DX na sua vida pessoal

As quatro disciplinas não são apenas uma ferramenta eficaz para realizar os seus
objetivos profissionais. Você pode aplicar os mesmos princípios na sua vida pessoal.
Um homem utilizou as 4DX para perder peso. A sua MCI era perder 35 kg em seis
meses, até a formatura do filho. Ele identificou as suas medidas de direção, como
caminhar vários quilômetros diariamente, limitar a ingestão de calorias e não comer à
noite. Ele afixou um placar na parede da cozinha e alcançou o seu objetivo a tempo para
a formatura do seu filho.

Sobre os autores
Chris McChesney, desenvolvedor do programa 4DX e Jim Huling, que conta com
mais de 30 anos de experiência em liderança corporativa, são ambos consultores da
FranklinCovey, onde Sean Covey é vice-presidente executivo e executa as operações
globais.