CONTROLADORIA

CONTROLADORIA
sumário
UNIDADE 1 – ORGANIZAÇÃO ESTRUTURAL DA CONTROLADORIA .............................. 1
TÓPICO 1 – ASPECTOS HISTÓRICOS DA CONTROLADORIA ............................................... 3

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 3
2 EVOLUÇÃO DA CONTABILIDADE E O SURGIMENTO DA CONTROLADORIA ........... 4
3 DESENVOLVIMENTO DA CONTABILIDADE GERENCIAL E A CONTROLADORIA ...... 6
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 10
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 11
TÓPICO 2 – ESTRUTURA CONCEITUAL DA CONTROLADORIA .......................................... 13

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 13
2 ESTRUTURA CONCEITUAL BÁSICA DE CONTROLADORIA .............................................. 13
3 DEFINIÇÃO E OBJETO DA CONTROLADORIA ........................................................................ 16
3.1 DEFINIÇÃO DA CONTROLADORIA ........................................................................................ 16
3.2 OBJETO DA CONTROLADORIA ................................................................................................. 18
4 A CONTROLADORIA E O RELACIONAMENTO COM AS ÁREAS AFINS ........................ 20
5 SUBDIVISÕES DA CONTROLADORIA ........................................................................................ 22
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 23
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 24
TÓPICO 3 – ESTRUTURA FUNCIONAL DA CONTROLADORIA ............................................ 27

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 27
2 ATIVIDADES E FUNÇÕES DA CONTROLADORIA .................................................................. 28
3 O PROFISSIONAL CONTROLLER NAS ORGANIZAÇÕES ..................................................... 34
3.1 PERFIL DA FUNÇÃO .................................................................................................................... 36
3.2 ATRIBUIÇÕES DO CONTROLLER ............................................................................................... 39
4 RELAÇÃO ENTRE CONTROLADORIA VERSUS CONTROLE INTERNO ........................... 40
5 RELAÇÃO ENTRE CONTROLADORIA VERSUS AUDITORIA INTERNA E FUNÇÃO
DE CONTROLE INTERNO ................................................................................................................ 42
6 FUNÇÕES DE CONTROLADORIA E TESOURARIA ................................................................. 44
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 45
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 47
TÓPICO 4 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA CONTROLADORIA .............................. 51

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 51
2 A UNIDADE ORGANIZACIONAL CHAMADA CONTROLADORIA .................................. 52
3 MISSÃO E OBJETIVOS DA CONTROLADORIA ........................................................................ 54
4 POSICIONAMENTO NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................ 57
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 61
RESUMO DO TÓPICO 4........................................................................................................................ 63
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 64
VII
UNIDADE 2 – A CONTROLADORIA NO PROCESSO DE GESTÃO DAS EMPRESAS ....... 67
TÓPICO 1 – ENFOQUE SISTÊMICO E O SISTEMA-EMPRESA ................................................. 69

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 69
2 CONCEITO E CARACTERÍSTICAS DE SISTEMA ...................................................................... 69
3 A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO E DINÂMICO ........................................................... 74
4 OS SUBSISTEMAS DO SISTEMA-EMPRESA .............................................................................. 78
5 FUNÇÃO CONTROLADORIA INSERIDA NO SISTEMA DE GESTÃO ............................... 87
5.1 PROCESSO DECISÓRIO ................................................................................................................ 89
5.2 MODELO DE GESTÃO E O PROCESSO DE GESTÃO ............................................................. 92
5.2.1 Planejamento ........................................................................................................................... 97
5.2.1.1 Processo de planejamento.......................................................................................... 98
5.2.1.2 Planejamento estratégico ........................................................................................... 102
5.2.1.3 Planejamento tático ..................................................................................................... 126
5.2.1.4 Planejamento operacional .......................................................................................... 126
5.2.1.5 Estudo de caso: orçamento empresarial da empresa Controlatudo Ltda. ......... 131
5.2.2 Execução ................................................................................................................................... 144
5.2.3 Controle .................................................................................................................................... 145
5.3 MEDIDAS CORRETIVAS ............................................................................................................... 150
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 152
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 154
TÓPICO 2 – SISTEMAS DE CONTROLE INTERNO

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 157
2 ASPECTOS CONCEITUAIS DO CONTROLE INTERNO .......................................................... 158
3 IMPORTÂNCIA E OBJETIVOS DO SISTEMA DE CONTROLE INTERNO ......................... 161
4 ESTRUTURA DE MODELOS EM CONTROLES INTERNOS UTILIZADOS NAS
EMPRESAS ............................................................................................................................................ 164
5 FRAUDE VERSUS FRAQUEZAS DE CONTROLES INTERNOS .............................................. 177
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 180
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 181
TÓPICO 3 – SISTEMAS DE INFORMAÇÃO .................................................................................... 185

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 185
2 ASPECTOS CONCEITUAIS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ............................................ 185
3 INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS NO PROCESSO DE GESTÃO ............................................. 187
4 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL ............................................................................... 189
4.1 SISTEMAS DE PADRÕES ............................................................................................................... 190
5 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL (SIC) ...................................................................... 192
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 196
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 197
TÓPICO 4 – GOVERNANÇA CORPORATIVA E A TEORIA DA AGÊNCIA............................ 201

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 201
2 CONCEITO DE ACCOUNTABILITY E SUA RELAÇÃO COM A CONTROLADORIA ........ 201
3 TEORIA DA AGÊNCIA ....................................................................................................................... 205
3.1 PROBLEMAS DE AGÊNCIA ......................................................................................................... 207
3.2 CUSTOS DE AGÊNCIA .................................................................................................................. 208
3.3 ASSIMETRIA DE INFORMAÇÕES .............................................................................................. 209
4 GOVERNANÇA CORPORATIVA .................................................................................................... 211
4.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA NO BRASIL .......................................................................... 213
VIII
RESUMO DO TÓPICO 4........................................................................................................................ 218
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 220
UNIDADE 3 – A CONTROLADORIA PARA O CONTROLE ....................................................... 223
TÓPICO 1 – CONTROLE E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ..................................................... 225

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 225
2 OBJETIVO DE UMA AVALIAÇÃO POR DESEMPENHO .......................................................... 226
3 CONTABILIDADE DIVISIONAL POR RESPONSABILIDADE OU UNIDADES ................ 227
3.1 FUNDAMENTOS ............................................................................................................................ 227
3.2 CENTROS DE RESPONSABILIDADE ......................................................................................... 228
4 CRIAÇÃO DE VALOR PARA EMPRESA COMO FOCO DA CONTROLADORIA .............. 229
4.1 PROCESSO EMPRESARIAL E O VALOR AGREGADO ........................................................... 230
4.2 VALOR ECONÔMICO ADICIONADO NAS EMPRESAS........................................................ 231
5 ANÁLISE DE GERAÇÃO DE LUCRO E RENTABILIDADE ...................................................... 236
5.1 ANÁLISE DA RENTABILIDADE ................................................................................................. 236
5.1.1 Método DUPONT ................................................................................................................... 236
5.2 EBITDA.............................................................................................................................................. 242
6 BALANCED SCORECARD E MAPA ESTRATÉGICO ................................................................... 247
6.1 SURGIMENTO DO BALANCED SCORECARD (BSC) .............................................................. 247
6.2 CONCEITO DE BALANCED SCORECARD – BSC ..................................................................... 248
6.3 INDICADORES DO BSC ................................................................................................................ 252
6.4 MAPA ESTRATÉGICO.................................................................................................................... 256
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 262
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 264
TÓPICO 2 – CONTROLE E AVALIAÇÃO DE CUSTOS ................................................................. 269

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 269
2 FUNDAMENTOS DE CUSTOS ......................................................................................................... 269
2.1 GASTOS DIRETOS E INDIRETOS ................................................................................................ 271
2.2 GASTOS FIXOS E VARIÁVEIS ...................................................................................................... 273
2.3 MODELO DE DECISÃO, MENSURAÇÃO E INFORMAÇÃO EM CUSTOS ........................ 276
3 DECISÕES BASEADAS NO CONCEITO DA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO .................. 277
3.1 PONTO DE EQUILÍBRIO ............................................................................................................... 285
3.3 MARGEM DE SEGURANÇA ........................................................................................................ 295
3.4 ALAVANCAGEM OPERACIONAL ............................................................................................. 298
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 302
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 304
TÓPICO 3 – CONTROLE E AVALIAÇÃO NA GESTÃO DA FORMAÇÃO DO PREÇO DE

VENDA ............................................................................................................................... 309
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 309
2 TEORIAS DE PREÇO .......................................................................................................................... 311
3 ELEMENTOS BÁSICOS DE FORMAÇÃO DO PREÇO .............................................................. 312
4 FORMAÇÃO DO MARK-UP OU TAXA DE MARCAÇÃO ........................................................ 316
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 323
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 324
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................................... 327
IX
UNIDADE 1
ORGANIZAÇÃO ESTRUTURAL DA
CONTROLADORIA
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Esta unidade tem por objetivos:
• conhecer os aspectos evolutivos da controladoria;
• entender os conceitos teóricos da controladoria sob a ótica da ciência;
• conhecer as funções da controladoria e o papel do controller nas organiza-

ções;
• compreender a controladoria vista como uma área formal dentro das or-
ganizações e como ela materializa os conceitos científcos através das fun-
ções empresariais;
• entender como as funções se tornam reais nas organizações com o uso dos
artefatos (ferramentas) da controladoria.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em quatro tópicos. No primeiro você encontrará
os aspectos históricos que deram origem à controladoria e sua evolução até
os dias atuais. No segundo tópico serão abordadas as questões conceituais
da controladoria sob a ótica daciência. No terceiro tópico serão abordados
os aspectos das funções da controladoria e sua relação com as áreas de
conhecimento. No quarto tópico será vista a controladoria sob a ótica
empresarial, vislumbrando sua forma de materialização nas organizações
enquanto órgão administrativo. Em cada tópico você encontrará atividades
que o(a) ajudarão a compreender os conteúdos apresentados.
TÓPICO 1 – ASPECTOS HISTÓRICOS DA CONTROLADORIA
TÓPICO 2 – ESTRUTURA CONCEITUAL DA CONTROLADORIA
TÓPICO 3 – ESTRUTURA FUNCIONAL DA CONTROLADORIA
TÓPICO 4 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA CONTROLADORIA
1
UNIDADE 1 TÓPICO 1
ASPECTOS HISTÓRICOS DA
CONTROLADORIA
1 INTRODUÇÃO
Controlar é algo inerente em qualquer situação que possamos imaginar.
Seria possível imaginar alguma forma de organização sem o controle? De forma
lúdica, imagine você dirigindo um veículo em determinada autopista! A atividade
de controle está presente quando você acompanha nos instrumentos do painel de
seu veículo, por exemplo: (i) velocidade constante, (ii) nível de combustível, (iii)
temperatura do motor, (iv), distância percorrida etc.
Você, controlador do veículo, se utiliza dos instrumentos à sua disposição

para inferir informações que possibilitem a tomada de decisão quanto ao
cumprimento de sua missão estabelecida, que, neste caso, seria chegar ao seu
destino fnal.
Da mesma forma, em empresas, tanto pequenas como nas grandes, o

controle é fundamental para o uso efciente e efcaz dos seus recursos e atingimento
de seus resultados.
Com a queda das fronteiras comerciais e as formas como as empresas

estão se reorganizando em suas atividades operacionais, societárias e fnanceiras,
aliadas ao aumento da concorrência e aumento de lucros para satisfazer os
investidores, levaram as empresas a adotarem mecanismos para adequar-se às
rápidas mudanças em seu ambiente.
A controladoria tem, cada vez mais, um papel dominante na gestão das

organizações, em virtude, principalmente, dos efeitos da globalização. Contudo,
“deve-se atentar para o fato de que controlar não seja confundido com centralização
de poder (autocracia), eis que a “função controle” deve ser vista apenas como um
instrumento de apoio para a administração”. (KANITZ, 1976, p. 2).
Desta forma, a Controladoria tem tido elevada importância no contexto

de prover informações de planejamento, avaliação e controle do desempenho das
diversas áreas da empresa, apoiando assim os gestores quanto ao processo de
tomada de decisão.
Apesar da relevância da controladoria no contexto empresarial, trata-se

de uma abordagem relativamente nova, e muitos autores ainda divergem sobre
o seu verdadeiro papel no processo de gestão e quais são os procedimentos que
adota sob a forma de órgão administrativo, justifcando de certa forma porque
muitas empresas persistem em manter o controle de forma empírica.
3
UNIDADE 1 | ORGANIZAÇÃO ESTRUTURAL DA CONTROLADORIA
Para compreender isso de forma mais abrangente, necessitamos

compreender os aspectos relacionados com o surgimento da controladoria.
2 EVOLUÇÃO DA CONTABILIDADE E O SURGIMENTO DA

CONTROLADORIA
A mudança do processo industrial manufaturado para um processo
industrial mecanizado resultou em um aumento de larga escala produtiva, ativou
vários setores econômicos, gerando um crescimento acelerado. A partir deste
movimento surgiram grandes empresas nos setores de energia elétrica, água,
minérios, principalmente o ferro, o que resultou em construção de ferrovias e
consequente surgimento de novas indústrias e segmentos relacionados à cadeia
de valor.
O aumento da produção em larga escala exigiu a necessidade de novas

contratações para atender à demanda de suas operações, e a descentralização
das atividades foi inevitável, pois o proprietário necessitava contratar gestores
qualifcados para ajudar na administração do negócio.
Conforme Fernandes (2010, p. 4), “a necessidade de verticalizar a empresa,

ou seja, transferir funções antes sob seu controle para melhorar a efciência
das operações, foi o principal motivo do surgimento da fgura do gerente ou
administrador”.
Vários fatores contribuíram para o surgimento da Controladoria, mas a

Revolução Industrial foi o marco inicial que refetiu em atividades operacionais
mais complexas. Dentre estes fatores, relacionam-se como exemplo:
a) o advento da globalização e a queda das fronteiras entre os países aproximaram

os mercados internacionais, principalmente os chamados mercados emergentes;
b) as facilidades tecnológicas, como, por exemplo, a melhoria das comunicações

em voz e dados, ou ainda, a robotização das indústrias;
c) a reorganização societária das empresas, mudando um comportamento de

empresa local, regional ou nacional para multinacional. Isto signifca que as
empresas perceberam que juntas são mais fortes, e neste contexto, grandes
fusões aconteceram, criando verdadeiras megacorporações, com o objetivo de
se tornarem mais competitivas no mercado.
Esses fatores, associados à necessidade de criar mecanismos de controle

destas operações, fzeram com que as organizações buscassem novas formas de
garantir que seus resultados fossem atingidos mesmo em mercados altamente
competitivos e agressivos. Nesse sentido, Figueiredo e Caggiano (1992, p. 23)
apontam que:
4
TÓPICO 1 | ASPECTOS HISTÓRICOS DA CONTROLADORIA
O novo entorno econômico globalizador, vivido atualmente no

mundo, tem introduzido profundas mudanças no ambiente econômico
internacional, provocando novo arranjo na economia mundial, que
tende a um processo de globalização, caracterizado basicamente pela
união de países em torno de uma proposta comum de intercâmbio
comercial por meio de queda de barreiras tarifárias, cambiais e de
outras condições de livre comércio.
Para que estas empresas conseguissem ser efcazes, precisavam de um

adequado sistema de informações, que atendesse às necessidades de controle
estratégico na geração de informações para auxiliar no processo de tomada de
decisão.
Segundo Kanit (1976), os primeiros controladores se originaram de

pessoas que exerciam cargos de responsabilidade no departamento contábil,
ou no departamento fnanceiro. Devido às suas funções estarem normalmente
ligadas e sob confança do presidente, tinham ampla visão da empresa, e assim
tornando-os habilitados a identifcar problemas de controle e propor soluções.
O surgimento da controladoria contribuiu para agregar informações

aos gestores relacionados ao processo de gestão das empresas, até então
desconhecidas.
Segundo Catelli (2001, p. 344), “a evolução natural da contabilidade

chama-se controladoria, cujo campo de atuação são as organizações econômicas,
caracterizadas como sistemas abertos inseridos e interagindo com os outros num
dado ambiente”.
Mais precisamente, em relação ao surgimento da controladoria, Beuren

(2002, p. 20) afrma que:
A controladoria surgiu no início do século XX nas grandes corporações

norte-americanas, com a fnalidade de realizar rígido controle de todos
os negócios das empresas relacionadas [...]. Um signifcativo número
de empresas concorrentes começou a se fundir no fnal do século XIX,
formando grandes empresas [...]. O crescimento vertical e diversifcado
desses conglomerados exigia, por parte dos acionistas e gestores,
um controle [...]. Esses três fatores (verticalização, diversifcação e
expansão geográfca das organizações) e o consequente aumento
da complexidade de suas atividades (...) exigiram a ampliação das
funções do controller.
Assim, temos que, devido ao aumento da complexidade das atividades

operacionais e expansão geográfca das empresas, aliado à impossibilidade do
seu proprietário controlar toda a empresa, as funções foram sendo segregadas
uma a uma, sendo mais recentemente a separação da função contábil da função
fnanceira, que originou a criação de outra função, denominada de “controladoria”.
5
3 DESENVOLVIMENTO DA CONTABILIDADE GERENCIAL E A

CONTROLADORIA
A contabilidade gerencial tem como objetivo propiciar, em todos os níveis
de gestão, informações adequadas, úteis e relevantes para o processo de tomada
de decisão.
Numa compreensão conceitual, segundo Iudicibus (1998, p. 21), a

contabilidade gerencial pode ser:
caracterizada superfcialmente como um enfoque especial, conferido

a várias técnicas e procedimentos contábeis já conhecidos e tratados
na contabilidade fnanceira, na contabilidade de custos, na análise
fnanceira de balanços etc., colocados numa perspectiva diferente,
um grau de detalhe mais analítico ou numa forma de apresentação
e classifcação diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das
entidades em seu processo decisório. A contabilidade gerencial, num
sentido mais profundo, está voltada única e exclusivamente para
a administração da empresa, procurando suprir suas informações
que se encaixam de maneira válida e efetiva no modelo decisório do
administrador.
As características principais da contabilidade gerencial estão relacionadas

ao tipo de usuário da informação:
em que para atendê-los pode ter múltiplos objetivos, pois não há

regras básicas ou princípios fundamentais da contabilidade a serem
seguidos, é divisional, ou seja, busca informações segmentadas do
negócio, leva em conta a questão temporal da informação que, para ser
útil e relevante, é preciso ser rápida e objetiva. (FERNANDES, 2010,
p. 8).
Desde os tempos mais primitivos o homem tinha em sua essência a

necessidade de controlar objetos que possuíam algum valor e que pudessem
representar sua riqueza, mesmo que de forma rudimentar, ou seja, era o controle
sob o seu patrimônio.
Johnson e Kaplan (1993) relatam que, antes do início do século XIX,

praticamente todas as transações de trocas eram realizadas entre o dono do
empreendimento e os consumidores. Desta forma, não existiam níveis de gerência
que administravam as organizações.
As necessidades de informações contábeis das empresas daquela

época eram mais simples, voltadas basicamente para as operações internas da
organização.
Com o passar do tempo e a evolução natural da civilização, surge a

necessidade de um modelo que evidenciasse adequadamente as operações
comerciais, atendendo a outros interessados, como, por exemplo, na fgura do
investidor. (FERNANDES, 2010).
6
ATENCAO
Mas, por que a Contabilidade precisou evoluir?
A adaptação da contabilidade sempre veio ao encontro das necessidades

de informações dos seus usuários. Ao longo dos tempos, como qualquer outra
ciência, evolui e se transforma em um novo modelo conceitual que representa
uma nova realidade.
Conforme Martins (2002, p. 7), as necessidade de informações são

ressaltadas quando:
No século XV, a contabilidade de dupla-entrada foi inventada para

atender às necessidades de controle dos mercadores venezianos. A
partir do nascimento da Revolução Industrial, o primeiro sistema de
custos foi criado para que houvesse uma compreensão dos recursos
que estavam sendo empregados nos produtos das novas fábricas. No
século XIX, a invenção da estrada de ferro e do telégrafo encorajou a
dispersão das atividades econômicas em vastas extensões territoriais
e testemunhou o advento de grandes companhias de distribuição,
fazendo com que novos indicadores contábeis-fnanceiros fossem
usados para avaliar o desempenho de cada um desses centros de
negócio, muitas vezes separados entre si por imensas distâncias. No
fnal do século XIX houve o surgimento dos primeiros conglomerados
empresariais, que forçaram a tecnologia contábil a adaptar-se para
controlar o desempenho e consolidar as atividades de empresas com
múltiplas subsidiárias e unidades de negócio.
A evolução da contabilidade é marcada pelo surgimento da partida

dobrada, evoluindo para atender às demandas de informações, em primeiro
momento, ao desenvolvimento de apurações de custos, e posteriormente,
com a expansão geográfca, possibilitar avaliar o desempenho com base no
desenvolvimento dos indicadores contábeis-fnanceiros e, ao fm do século XIX,
com o surgimento das grandes corporações, através do desenvolvimento da
contabilidade divisional, atender à demanda de informações segmentadas por
subsidiárias e unidades de negócio.
Atkinson et al. (2000, p. 38) afrmam que, “durante o século XIX, os sistemas
contábeis das empresas foram desenhados para atender às tomadas de decisões
e às necessidades de controle dos administradores”. Atkinson et al. (2000, p. 39)
também abordam que:
7
[...] a demanda pela informação gerencial contábil pode ser relacionada

aos estágios iniciais da Revolução Industrial nas tecelagens, em fábricas
de armas e em outras operações industriais. Os proprietários usavam
tal informação gerencial contábil para dois propósitos diferentes: para
controlar e melhorar a efciência, para decisões de preço e de mix de
produtos.
“Com o advento da administração científca de Taylor e Fayol, no início do

século XX, foram criados padrões de tempo e quantidade para a administração da
atividade industrial, e a contabilidade respondeu com a criação dos sistemas de
custos-padrões”. (MARTIN, 2002, p. 7).
No século XX, com as mudanças no ambiente empresarial cada vez

mais acentuadas, a contabilidade gerencial tomava um importante destaque no
cenário econômico como ferramenta decisória. Acerca deste fato, Atkinson et
al. (2000, p. 51) afrmam que: “muitas inovações nos sistemas de contabilidade
gerencial ocorreram nas décadas iniciais do século XX, para apoiar o crescimento
de empresas multidivisionais diversifcadas”.
Na realidade, a história do surgimento da Contabilidade se funde e até se

confunde com o surgimento da Contabilidade Gerencial.
Autores como Iudícibus, Martins e Carvalho (2005, p.13) afrmam que:
a Contabilidade que hoje conhecemos como Contabilidade Financeira

fez parte da genética inicial da Contabilidade Gerencial, ou seja, a
Contabilidade nasceu com uma proposta para atender a objetivos
gerenciais, contudo sob forma de contabilidade fnanceira, para mais
tarde subdividir-se em Contabilidade Gerencial, entre outras.
Um exemplo é o surgimento da contabilidade de custos, originado pela

necessidade de informações mais acuradas de custos, pois existiam muitas
lacunas na mensuração dos estoques e uma mensuração do resultado adequado.
A contabilidade de custos tinha como objetivo melhorar os controles de
resultados das operações da empresa, fornecendo adequada informação para a
tomada de decisão. Logicamente que, com a evolução do processo empresarial
e da contabilidade no apoio à gestão, a contabilidade de custos tornou-se um
instrumento da contabilidade gerencial.
A respeito dessa linha de evolução, Padoveze (2003, p. 7) relata que a

Ciência Contábil sofreu mutações e pode-se dizer que “A Controladoria seria a
ciência contábil dentro do enfoque controlístico da escola italiana. Pela escola
americana, a Contabilidade Gerencial é o que se denomina Controladoria”.
Na realidade, a contabilidade gerencial gera informações gerenciais com

a fnalidade de garantir, aos gestores, informações relevantes para a tomada de
decisão. A controladoria, por sua vez, busca apoiar os gestores no processo de
8
gestão (planejamento, controle e execução), suprindo-os de informações relevantes

na tomada de decisão. O controller, que exerce a função de controladoria, utiliza-
se dos mecanismos oferecidos pela contabilidade gerencial, entre outros, para
atingir sua missão.
Com os efeitos causados pela globalização e o aumento da competitividade,

as transações sem fronteiras comerciais geraram concorrência mundial entre as
empresas, e a contabilidade fnanceira assumiu “um papel regulatório voltado
aos usuários externos (bancos, sindicatos, investidores, governo), enquanto a
contabilidade gerencial assumiu papel de gestão voltado para os usuários internos
(funcionários e administradores)”. (FERNANDES, 2010, p. 4).
A contabilidade à luz da ciência sempre estará em constante evolução,

infuenciada pelo surgimento de novos fatores que venham a impactar e criar
necessidades no processo de gestão das organizações.
Essa evolução da contabilidade fca evidente nas palavras de Martins

(2002, p. 7), ao afrmar que as informações fnanceiras geradas pela contabilidade
já não atendiam mais às necessidades da empresa na tomada de decisão. E
acrescenta:
Neste início do século XXI, já se tornou óbvio que no ambiente

moderno dos negócios uma contabilidade gerencial que tenha por base
um modelo exclusivamente fnanceiro não mais consegue propiciar
as informações necessárias para dar apoio à gestão das empresas
nas suas mais importantes decisões. Para manter a sua relevância
decisorial, o modelo contábil fnanceiro precisa ser estendido e
fexibilizado, incorporando e integrando novas dimensões e novos
instrumentos de pesquisa e avaliação. Esta profunda transformação
da contabilidade gerencial, que levaria à moderna Controladoria, se
faz integrando ao seu modelo explicativo básico, que é de natureza
contábil, a identifcação e a avaliação de variáveis que têm elevado
impacto sobre os resultados das empresas, tais como: o valor dos
produtos, os fatores ambientais setoriais e sistêmicos, os processos de
trabalho e os recursos tangíveis e intangíveis mobilizados.
A profunda mudança da natureza informacional, caracterizada pela

necessidade de aferir as informações internas das empresas, defniu um novo
modelo explicativo de gestão descentralizada com delegação de autoridade
e responsabilidade, que veio em resposta à evolução natural das organizações
empresariais e acabou levando ao surgimento da controladoria.
9
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico você estudou:
• O surgimento da controladoria e todos os fatos que originaram na sua evolução

natural desde o surgimento da contabilidade e as suas mutações.
• Muitos aspectos motivaram o surgimento da controladoria, entre outros,

o aumento da complexidade das operações empresariais, que obrigou o
proprietário a verticalizar ou descentralizar as funções empresariais, delegando
autoridade e responsabilidade a outros, contribuindo para o surgimento do
gestor nas empresas.
• Com a expansão geográfca dos negócios e o interesse de investidores, as

empresas necessitavam de controles mais efcazes em suas operações e
desempenho.
• A informação passou a ser fator-chave de sucesso das empresas, principalmente

aliada às ferramentas tecnológicas surgidas com o advento da era digital, que
melhoraram e agilizaram a forma de comunicação corporativa.
• Com o advento da globalização e as megafusões, começaram a surgir grandes

empresas, com a fnalidade de se tornarem mais competitivas e lucrativas.
• Todos esses fatores favoreceram o surgimento da controladoria, cuja função

seria responsável por gerar todas as informações relacionadas ao processo de
gestão das empresas para a tomada de decisão.
10
AUTOATIVIDADE
1 Com a Revolução Industrial, a produção em larga escala refetiu em aumento

da complexidade operacional e na necessidade de verticalizar as funções
da empresa, para melhorar os processos organizacionais. Classifque as
seguintes sentenças em V verdadeiras ou F falsas:
( ) A reorganização societária de grandes empresas marca o advento do

surgimento da controladoria.
( ) O marco inicial ou ponto de partida para o surgimento da controladoria
foi a Revolução Industrial.
( ) A globalização resultou em quebra de barreiras, distanciando as operações
econômicas dos negócios empresariais, necessitando de controles mais
efcientes.
( ) A necessidade de criar controles, já naquela época, se deve à complexidade
das operações.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) V - V - F - F.
b) ( ) V - F - V - F.
c) ( ) F - V - F - V.
d) ( ) F - F - V - F.
2 Complete as lacunas da sentença a seguir:
Um adequado sistema de ____________ torna as empresas efcazes

quando a geração de ____________ é sufcientemente oportuna e útil para o
processo de ____________.
Agora, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) informações - informações - tomada de decisão.

b) ( ) controle - recursos - gestão.
c) ( ) mensuração - lucros - informação.
d) ( ) planejamento e controle - valor – mensuração.
3 O surgimento da controladoria contribuiu para que os gestores tomassem

conhecimento das informações referentes ao processo de gestão. Sobre o
controller, analise as seguintes sentenças:
I- Os primeiros controladores ocupavam cargos de departamento contábil

ou departamento de produção.
II- Os controladores gozavam da confança do presidente e tinham ampla
visão da empresa.
III- Os controladores eram pessoas preparadas para identifcar pontos de
controle e propor soluções.
11
IV- As funções dos primeiros controladores normalmente estavam ligadas à
função contábil e à função de fnanças.
a) ( ) As afrmativas I e IV estão corretas.

b) ( ) Somente a afrmativa IV está correta.
c) ( ) As afrmativas I, III e IV estão corretas.
d) ( ) As afrmativas II, III e IV estão corretas.
4 A evolução natural da contabilidade acompanha a evolução das operações

comerciais, adequando-se às necessidades de informação dos seus usuários.
Associe os itens utilizando o código a seguir:
I- A evolução contábil – primeiro momento – contabilidade de custos.

II- A evolução contábil – segundo momento – contabilidade fnanceira.
III- A evolução contábil – terceiro momento – contabilidade divisional.
( ) Atende demandas de informação referente ao desenvolvimento de custos.

( ) Atende demandas de informações segmentadas (subsidiária e unidades).
( ) Avalia o desempenho com base nos indicadores contábeis e fnanceiros.

a) ( ) III - I - II.
b) ( ) II - III - I.
c) ( ) II - I - III.
d) ( ) I - III - II.
5 As mutações sofridas pela ciência contábil: segundo Padoveze (2003), a

controladoria seria a ciência contábil dentro de um enfoque controlístico,
enquanto pela escola americana denominaram-na de contabilidade gerencial.
Mas qual seria a diferença entre ambas?
a) ( ) A contabilidade gerencial gera informação relevante à controladoria no

processo decisório, enquanto a controladoria interfere no processo de gestão,
corrigindo os desvios, sendo o principal gestor na tomada de decisão.
b) ( ) A contabilidade gerencial gera informação relevante aos gestores na
tomada de decisão, enquanto a controladoria apoia os gestores no processo
de gestão, auxiliando-os na tomada de decisão.
c) ( ) A contabilidade gerencial produz informação segmentada mensurada e
estruturada para atender à controladoria no processo decisório, enquanto
a controladoria atua como órgão de staf no processo de gestão e sendo
principal tomadora de decisão.
d) ( ) A contabilidade gerencial gera informação relevante aos gestores na
tomada de decisão, enquanto a controladoria corrige os desvios de controles
dos gestores no processo de gestão, impondo sua condição de independência
das áreas no processo decisório.
12
UNIDADE 1 TÓPICO 2
ESTRUTURA CONCEITUAL DA
CONTROLADORIA
1 INTRODUÇÃO
No tópico anterior relatou-se como a controladoria evoluiu ao longo dos
tempos. Apesar de a controladoria moderna de hoje atender ao modelo de gestão
das organizações com relação às necessidades de informações para tomada de
decisão, a literatura tem sido muito divergente quanto ao aspecto de sua utilização
na prática.
Sabemos que muitos autores divergem quanto aos aspectos teóricos e

práticos da controladoria, e muitas vezes confundem as funções da controladoria
com as funções do controller.
ATENCAO
O controller é o profssionalresponsávelpor conduzir as atividadesda

controladoria, na existência de uma área organizacional com esta denominação.
O estudo deste tópico é de suma importância para a compreensão sob o

olhar da ciência, refetindo sobre o que seria a controladoria e, ainda, como ela
seria aplicada na prática nas organizações.
2 ESTRUTURA CONCEITUAL BÁSICA DE CONTROLADORIA

É importante destacar que os estudos na área de gestão econômica sempre
trataram a controladoria sob dois enfoques: como um ramo do conhecimento
(ciência) e como uma unidade administrativa (órgão formal dentro da estrutura
organizacional das empresas).
Beuren, Bogoni e Fernandes (2008, p. 251) relatam que: “A constatação

teórica sobre a importância da controladoria, bem como a relevância de
colher evidências empíricas a respeito do que tem acontecido em nossa área
de conhecimento nos últimos anos, especialmente no Brasil, tem motivado a
realização de pesquisas na área”.
13
Na tentativa de consolidar esse arcabouço teórico de controladoria,

unindo teoria com a prática, pesquisas têm se destacado, dentre elas, os estudos
de Borinelli (2006) em sua tese de doutorado em Contabilidade.
Depois de realizar intensa pesquisa e análise bibliográfca extensa de

autores nacionais e internacionais sobre o tema controladoria, o autor conseguiu
organizar e estruturar os aspectos conceituais, os aspectos relacionados às
atividades e funções, bem como os aspectos relacionados enquanto órgão formal
dentro da estrutura organizacional.
Borinelli (2006) denominou esta estrutura de ESTRUTURA CONCEITUAL

BÁSICA DE CONTROLADORIA (ECBC), dividindo-a em três perspectivas,
assim denominadas: (i) perspectiva 1: aspectos conceituais; (ii) perspectiva 2:
aspectos procedimentais e (iii) perspectiva 3: aspectos organizacionais, conforme
se demonstra na fgura em forma de cubo a seguir.
FIGURA 1 – VISÃO ESQUEMÁTICA DAS PERSPECTIVAS DE ESTUDO DA CONTROLADORIA
FONTE: Borinelli (2006, p. 97)
14
TÓPICO 2 | ESTRUTURA CONCEITUAL DA CONTROLADORIA
Na perspectiva 1 ele relaciona a controladoria enquanto ramo do

conhecimento, ou seja, a controladoria como ciência, explicando o que é a
controladoria e qual o seu objeto de estudo, em que área do conhecimento
humano está inserida e suas ramifcações e subdivisões, que são incorporadas ou
tomam forma nas organizações.
Na perspectiva 2, trata dos aspectos procedimentais relacionados às áreas

do conhecimento que são materializadas nas organizações. De forma mais clara,
referem-se a abordagens das atividades e funções que são reconhecidas como as
de controladoria, além dos artefatos ou instrumentos utilizados na execução das
suas atividades.
Na perspectiva 3 são abordados os aspectos da controladoria enquanto

órgão formal, ou seja, as atividades e funções exercidas por área de controladoria
formalmente constituída, dentro da estrutura organizacional. Considera então
em relação à área de controladoria a sua missão, objetivos, posição na estrutura
organizacional e forma de organização interna.
TE
IMPORTAN
Caro(a) acadêmico(a)! Observe que a ECBC – Estrutura Conceitual Básica

de Controladoria classifca a controladoria sob três dimensões, assim denominadas de
abordagens ou perspectivas pelo autor como: aspectos conceituais, aspectos procedimentais
e aspectos organizacionais.
Pode-se então analisar que a Controladoria foi organizada e estruturada

na tentativa de compreendê-la da seguinte maneira: (i) o seu aspecto teórico sob
a ótica da Ciência; (ii) o seu aspecto procedimental, ou seja, quais as funções e
atividades que são típicas da controladoria, e pode-se então identifcar como
elas se materializam nas organizações, exercidas em diversas áreas da empresa,
e os artefatos utilizados para operacionalizar as atividades de controladoria; e,
por fm (iii), o seu aspecto organizacional, ou seja, na existência de uma unidade
administrativa chamada controladoria, exercida por um profssional controller.
Essa área denominada controladoria incorpora os conceitos, funções e artefatos das
perspectivas 1 e 2.
Neste e nos tópicos seguintes serão abordados todos os aspectos

relacionados às abordagens da controladoria, até aqui discutidos.
15
3 DEFINIÇÃO E OBJETO DA CONTROLADORIA

Com a modernização dos conceitos de gestão e mesmo com o
desenvolvimento recente, no Brasil e no mundo, das profssões relacionadas
com área contábil, a controladoria carece de uma clara defnição, que seja aceita
unanimemente na literatura.
Acadêmico(a)! A seguir busca-se aguçar sua compreensão, sem a

pretensão de esgotar os conceitos a respeito da defnição e do objeto de estudo da
controladoria.
3.1 DEFINIÇÃO DA CONTROLADORIA

A forte infuência da evolução tecnológica das ferramentas utilizadas pelos
profssionais contábeis e as mudanças econômicas dos mercados globalizados
tornaram evidente e em ascensão a controladoria como mecanismo de organizar,
monitorar e relatar informações úteis à tomada de decisão.
Segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 13), o conceito de controladoria

é entendido como:
Departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação

e manutenção do sistema integrado de informações operacionais,
fnanceiras e contábeis de determinada entidade, com ou sem fnalidades
lucrativas, sendo considerada por muitos autores como o atual estágio
evolutivo da Contabilidade.
Como já foi visto e discutido anteriormente, a defnição do que seria

realmente a controladoria é assunto extremamente polêmico. Muitos autores
a defnem apenas como um ramo do conhecimento, com seus fundamentos,
conceitos e métodos. Já outros a defnem como uma unidade administrativa ou
órgão formal na estrutura empresarial, com missão, função e objetivos, como no
caso do conceito do autor.
Outro conceito de controladoria que pode ser utilizado é “que a

controladoria constitui-se num arcabouço amplo e sistêmico, mas alinhado,
de conhecimentos capazes de auxiliar na identifcação, coordenação e
acompanhamento dos esforços de uma organização”. (LUNKES, 2009, p. 13).
Neste conceito percebe-se um enfoque da controladoria quanto ao ramo

de conhecimento, contudo, muito mais relacionado aos procedimentos, ou seja,
às atividades e funções exercidas na organização.
Outros conceitos podem ser usados, como no quadro a seguir, em que

Borinelli traz alguns conceitos clássicos da literatura.
16
QUADRO 1 – DEFINIÇÕES DE CONTROLADORIA ENQUANTO RAMO DO CONHECIMENTO,

SEGUNDO A LITERATURA
AUTORES DEFINIÇÃO
Almeida et al. (in Apoiada na teoria da contabilidade e numa visão
CATELLI, 2001, p. 344) multidisciplinar, é responsável pelo estabelecimento das
bases teóricas e conceituais necessárias para a modelagem,
construção e manutenção de sistemas de informação e
modelo de gestão econômica, que supram adequadamente
as necessidades informativas dos gestores e os induzam
durante o processo de gestão, quando requerido, a tomarem
decisões ótimas.
Garcia (2003, p. 67-68) Apoia-se na teoria da contabilidade, sendo suportada por
várias disciplinas, com o objetivo de estabelecer toda base
conceitual de sua atuação, contribuindo para o processo de
gestão da organização. É responsável pela base conceitual
que permite a sua aplicabilidade nas organizações.
Mosimann e Fisch Corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão
(1999, p. 88) econômica.
Mosimann e Fisch Conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos
(1999, p. 99) das ciências de Administração, Economia, Psicologia,
Estatística e, principalmente, da Contabilidade, que se ocupa
da gestão econômica das empresas, com a fnalidade de
orientá-las para a efcácia.
Pereira (1991, p. 51) Conjunto organizado de conhecimentos que possibilita o
exercício do controle de uma entidade, a identifcação de
suas metas e dos caminhos econômicos a serem seguidos
para atingi-los.
Como se pode inferir nos conceitos dos autores acima, o enfoque da

controladoria é muito mais para o ramo do conhecimento da controladoria do
que para o enfoque organizacional.
Entretanto, a falta de consenso deve-se ao recente início da controladoria,

que esteve fortemente relacionada apenas com a contabilidade e tinha como
fnalidade os controles fnanceiros acompanhando os eventos contábeis,
principalmente relacionados com os estoques, recebimentos e pagamentos e,
ainda, preparar relatórios e demonstrações para a diretoria e publicação.
Neste contexto, tinha-se um participante ou coadjuvante no processo

de gestão, diferentemente dos dias atuais, em que o controller atua em todo o
processo de gestão de forma a analisar, criticar, orientar, recomendar ações de
desempenho que estejam em desacordo com os níveis aprovados.
O controller é a pessoa responsável pela controladoria, e muitas vezes

a defnição da controladoria se confunde com o profssional controller. Como se
observa no próprio relato de Beuren (apud SCHMIDT, 2002, p. 21), ao afrmar que:
17
apesar da evolução das atribuições do controller nas organizações, a

literatura não tem apresentado uma nítida defnição de controladoria.
As diversas abordagens têm seu foco mais voltado às capacidades
requeridas para o exercício da função, bem como de suas atribuições
nas empresas, do que explicitar o seu verdadeiro signifcado.
FUTUSRO
ESTUDOS
Diferentemente das funções da controladoria até aqui discutidas, as funções do

controller serão vistas no tópico seguinte.
Para concluir, concorda-se com o conceito de Borinelli (2006, p. 105),

quando defne: “Controladoria é um conjunto de conhecimentos que se constituem
em bases teóricas e conceituais de ordens operacional, econômica, fnanceira e
patrimonial, relativas ao controle do processo de gestão organizacional”.
Desta forma, pode-se inferir que a teoria da controladoria possui

um conjunto de conhecimentos utilizados de outras áreas do conhecimento
humano, cujas bases teóricas e conceituais são incorporadas ou materializadas
nas organizações empresariais através das funções ou atividades típicas de
controladoria, e que sua ação promove a efcácia operacional, econômica,
fnanceira e patrimonial em termos de controles de gestão.
3.2 OBJETO DA CONTROLADORIA

Marconi e Lakatos (2005, p. 80) defnem ciência como “[...] uma
sistematização de conhecimentos, um conjunto de proposições logicamente
correlacionadas sobre o comportamento de certos fenômenos que se deseja
estudar”.
Conforme os autores, a ciência é a busca do conhecimento, na qual, se

utilizando de um método, procura desvendar a realidade dos fatos. Desta forma,
para trazer à luz e orientar este conhecimento, se deverá ter um objeto de estudo.
TE
IMPORTAN
Pense agora! Qual é o objeto de estudo da Ciência Contábil? Se você pensou

que o objeto de estudo da Ciência Contábil é o patrimônio das entidades, acertou!
18
O enfoque da Ciência Contábil é estudar as variações qualitativas e

quantitativas do patrimônio das entidades.
Outras ciências também podem ter o mesmo objeto, como, por exemplo,
o Direito estuda o patrimônio, mas com enfoque nas relações jurídicas da
propriedade. Já a Administração estuda o patrimônio das organizações com
enfoque na maximização da sua riqueza pelo uso efciente dos recursos.
Na fgura a seguir demonstra-se o objeto de estudo da controladoria, na

visão de Borinelli (2006).
FIGURA 2 – VISÃO ESQUEMÁTICA DO OBJETO DE ESTUDO DA CONTROLADORIA
FONTE: Borinelli (2006, p.109)
Conforme Borinelli (2006, p. 109), o objeto de estudo da controladoria são:
As organizações, ou seja, o modelo organizacional como um todo,

subdividido nos seguintes focos possíveis de atuação, os quais devem
fazer parte da ECBC:
• o processo (e o modelo) de gestão como um todo, especialmente em
suas fases de planejamento e controle, com suas respectivas ênfases:
gestão operacional, econômica, fnanceira e patrimonial;
• as necessidades informacionais, consubstanciadas nos modelos de
decisão e de informação;
• o processo de formação dos resultados organizacionais,
compreendendo o modelo de mensuração;
• o modelo de identifcação e acumulação.
19
No contexto da controladoria é importante reconhecer que o seu objeto

de estudo serão as organizações, com enfoque em todo o modelo de gestão
organizacional.
TE
IMPORTAN
O modelo de gestão contempla as crenças, os valores e os princípios presentes

no DNA de uma empresa e delineia, orienta e direciona a forma de comportamento da
gestão dos seus gestores.
A controladoria atua no processo de gestão (planejamento, execução

e controle), sempre na busca da efcácia e efciência operacional, econômica,
fnanceira e patrimonial, gerando informações cujo tratamento alimentará o
sistema de informação e decisão, na busca dos resultados com base nos modelos
de mensuração, identifcação e acumulação.
Caro(a) acadêmico(a)! Por isso, nos dias atuais, a controladoria assume

cada vez mais importância como área vital da organização e, não raramente,
observa-se que o controller acaba se tornando o executivo no comando dessas
empresas.
FUTUSRO
ESTUDOS
O modelo de gestão organizacional e interação da controladoria será objeto de

estudo na Unidade 2 deste caderno.
Agora que você pôde entender, enquanto ramo de conhecimento, qual é

o objeto de estudo da controladoria, precisa compreender como esta se relaciona
com as outras ciências para que possa cumprir com a sua fnalidade.
4 A CONTROLADORIA E O RELACIONAMENTO COM AS

ÁREAS AFINS
A controladoria, como qualquer outra ciência, deve se relacionar com
outras áreas de conhecimento para que possa, através de suas bases teóricas,
materializar suas atividades ou funções dentro das organizações.
20
A esse respeito, a controladoria se baseia em princípios, procedimentos

e métodos oriundos de outras áreas do conhecimento, tais como:
contabilidade, administração, planejamento estratégico, economia,
estatística, psicologia e sistemas. Ao colher subsídios de outras áreas
de conhecimento para desempenhar as funções que lhe são atribuídas,
a controladoria pode estabelecer as bases teóricas necessárias à sua
atuação na organização. (PELEIAS, 2002, p. 13).
Conforme Borinelli (2006, p. 112), “as áreas do conhecimento descritas na

Estrutura Conceitual Básica de Controladoria (ECBC) que mais se correlacionam
com a Controladoria são: Contabilidade, Administração, Economia, Direito,
Estatística, Matemática, Psicologia e Sociologia. Cada um desses relacionamentos
é explicado na sequência”. Desta forma, a controladoria relaciona-se com essas
áreas da seguinte forma:
• Na contabilidade, busca as informações necessárias para atuar no controle do

processo de gestão, baseada nos eventos contábeis decorrentes das operações
da empresa.
• Na administração, utiliza-se dos conceitos teóricos de gestão organizacional

para prover o controle no processo de gestão das empresas.
• Na economia, utiliza-se dos conceitos econômicos para avaliar o patrimônio

da entidade e seus ativos e, ainda, os resultados obtidos, relacionando-se ainda
com impactos causados pelos índices econômicos.
• No direito, Borinelli (2006, p. 116) observa que a relação com a controladoria:
ocorre quando, na concepção, formulação e utilização de parte de suas

bases teóricas, a Controladoria necessita levar em consideração as
regras de conduta e organização emanadas do Direito. Isso signifca,
então, que ela tem que conhecer e respeitar as relações jurídicas nas
quais a organização está inserida.
Neste contexto, se utiliza dos diversos ramos do conhecimento jurídico,

como, por exemplo: (i) Direito Civil, (ii) Direito do Trabalho, (iii) Direito Comercial,
Direito Mercantil, Direito Tributário, entre outros.
• Na estatística, necessita coletar dados para correlacionar, descrever, analisar

e interpretar as informações quantitativas, estabelecendo uma previsibilidade
de fenômenos comparáveis para fns de controle, referente ao processo de
gestão; muitas vezes, os dados coletados necessitam ser inferidos por meio de
amostragem estatística.
• Na matemática, utiliza-se dos conceitos de simbologia e regras matemáticas

para controle do processo de gestão relativo aos dados quantitativos e
monetários.
21
• Na psicologia, utiliza-se dos conceitos para entender o comportamento das

pessoas na organização quanto ao efeito das decisões por elas tomadas e que
impactam diretamente o processo de gestão e conduzem a um modelo de
controle baseado neste comportamento.
• Na sociologia, utiliza-se dos conceitos referentes às formas de organização da

sociedade e suas relações, para compreender como as trocas de informações
entre as organizações devem ocorrer. Por outro lado, uma empresa, ao se
estruturar, estabelece na execução de suas atividades princípios de relações de
poder, de autoridade e responsabilidade.
Desta forma, a controladoria possui estreito relacionamento com várias

ciências, utilizando-se dos seus fundamentos para amparar a base teórica com
os subsídios necessários para operacionalizar o controle efcaz e efciente do
processo de gestão nas organizações.
5 SUBDIVISÕES DA CONTROLADORIA
Para que Borinelli (2006, p. 121) pudesse explicar como a controladoria, em
sua forma abstrata, passa a se tornar visível no contexto organizacional, precisou
pesquisar suas ramifcações ou subdivisões, concluindo desta forma que poderia
ser: “(i) Quanto à natureza da organização em que se aplica e (ii) Quanto à área
de efcácia dentro da organização em que se aplica”.
Quanto à natureza da organização em que se aplica, toma forma como

Controladoria Empresarial, Controladoria Pública ou Controladoria do Terceiro
Setor.
Quanto à área de efcácia dentro da organização em que se aplica,

ocorre na forma de Controladoria Corporativa e Controladoria de Unidade. A
Controladoria de Unidade pode assumir subdivisões como Controladoria de
Filial, Controladoria de Planta, Controladoria de Marketing, Controladoria de
Divisão, Controladoria de Unidade de Negócio e Controladoria Internacional.
Essas classifcações ou subdivisões não se esgotam, pois, como já foi dito,

a controladoria é muito recente, e novas pesquisas neste campo de conhecimento
humano podem considerar novos aspectos quanto à forma de subdivisão da
controladoria.
22
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico você pôde compreender:
• A controladoria vista com enfoque na ciência e que, devido a seu recente

surgimento no meio corporativo, traz uma carência em torno de sua base
teórica, causando muita divergência entre autores e pesquisadores no assunto.
• Dentre esses pesquisadores, um estudo se destaca na tentativa de unir teoria

e prática, defnindo uma Estrutura Conceitual Básica de Controladoria
(Borinelli, 2006), compondo em sua estrutura três dimensões, denominadas de
perspectivas, assim explicadas:
- A perspectiva I trata dos aspectos conceituais (o que é), referentes ao

arcabouço teórico enquanto ciência, descrevendo sua defnição e objeto de
estudo e ramifcações.
- A perspectiva II trata dos aspectos procedimentais (como funciona),
relacionando as atividades e funções que refetem a materialização da
controladoria nas organizações, bem como os artefatos utilizados na
execução destas atividades.
- A perspectiva III trata dos aspectos organizacionais (como se materializa
nas organizações), relaciona como as perspectivas anteriores se relacionam
dentro das organizações enquanto da existência de um órgão administrativo
denominado de controladoria.
• A controladoria possui um conjunto de conhecimentos utilizados de outras

áreas do conhecimento humano, cujas bases teóricas e conceituais tomam
formas através das funções ou atividades típicas de controladoria e que são
materializadas nas organizações.
• A controladoria tem como seu objeto o estudo das organizações, com enfoque
em todo o modelo de gestão organizacional.
• Também necessita interagir com outras áreas de conhecimento para que possa
atingir seus objetivos de efcácia e efciência do processo de gestão. Dentre
algumas ciências, podemos relatar contabilidade, administração, economia,
direito, estatística, matemática, psicologia e sociologia.
• Por fm, a controladoria está subdividida, quanto à natureza da organização

em que se aplica, como Controladoria Empresarial, Controladoria Pública ou
Controladoria do Terceiro Setor, e quanto à área de efcácia dentro da organização
em que se aplica, como Controladoria Corporativa e Controladoria de Unidade.
A Controladoria de Unidade pode assumir subdivisões, como Controladoria de
Filial, Controladoria de Planta, Controladoria de Marketing, Controladoria de
Divisão, Controladoria de Unidade de Negócio e Controladoria Internacional.
23
AUTOATIVIDADE
1 O objeto de estudo da controladoria são as organizações empresariais em

todo o seu modelo de gestão. Segundo Borinelli (2006), são modelos de
objetos de estudo na controladoria:
I- Modelo de gestão, modelo de decisão e modelo de informação.

II- Modelo econômico, modelo fnanceiro e modelo patrimonial.
III- Modelo de mensuração e modelo de identifcação e acumulação.
IV- Modelo de acumulação físico-monetário e modelo de identifcação
quantitativa.

b) ( ) As afrmativas II e III estão corretas.
c) ( ) As afrmativas I e III estão corretas.
d) ( ) As afrmativas II e IV estão corretas.
2 A controladoria como ciência deve apoiar-se em outras áreas de

conhecimento, materializando as atividades e funções de controladoria
sustentadas pelo seu arcabouço teórico. Na Estrutura Conceitual Básica
de Controladoria proposta por Borinelli (2006), temos que a controladoria
relaciona-se com algumas áreas de conhecimento:
I- Física, Química, Matemática, Biologia e Psicologia.

II- Estatística, Matemática, Economia e Sociologia.
III- Psicologia Social, Sociologia, Economia e Biologia.
IV- Administração, Contabilidade, Direito e Psicologia.

c) ( ) As afrmativas I e III estão corretas.
3 Quanto às divisões ou ramifcações da controladoria, segundo a Estrutura

Conceitual Básica de Controladoria, existem para comprovar como a
controladoria, através de seus conceitos teóricos, assume no mundo real
uma forma visível e constatável de sua existência. Quanto às divisões e
ramifcações que a controladoria possa assumir, classifque as seguintes
sentenças em verdadeiras V ou falsas F:
a) ( ) Quanto à natureza da organização.

b) ( ) Quanto às formalidades funcionais.
c) ( ) Quanto ao enfoque conceitual e organizacional.
d) ( ) Quanto à área de efcácia dentro das organizações.
24
Agora, assinale a alternativa que representa a sequência CORRETA:
a) ( ) F - V - V - F.
b) ( ) V - V - F - F.
c) ( ) V - F - F - V.
d) ( ) F - F - V - V.
4 A controladoria é uma ciência muito recente e vem evoluindo muito nas

empresas quanto à sua funcionalidade e aplicabilidade nas organizações.
Contudo, as divergências entre autores quanto a muitos aspectos
relacionados à controladoria em termos de arcabouço teórico têm deixado
muitas lacunas como área de conhecimento. Porém, recentemente, Borinelli
(2006), em sua tese, organizou o que denominou de Estrutura Conceitual
Básica de Controladoria (ECBC), considerando sua composição sob três
perspectivas. Sobre isso, associe os itens, utilizando o código a seguir:
I- Perspectiva I – Aspectos conceituais.

II- Perspectiva II – Aspectos procedimentais.
III- Perspectiva III – Aspectos organizacionais.
( ) Compõe a estrutura da controladoria relacionada com as atividades e

funções (como funciona), explicando como se incorpora no mundo real, e
os artefatos (instrumentos) utilizados na execução das atividades e funções.
( ) Compõe a estrutura da controladoria relacionada com a forma de
materializar-se dentro das organizações, sob a ótica da controladoria
enquanto órgão administrativo e formal na estrutura organizacional.
( ) Compõe a estrutura da controladoria sob a ótica da ciência, abordando (o
que é) a defnição teórica de controladoria, o seu objeto de estudo e suas
divisões ou ramifcações.
Agora, assinale a alternativa que representa a sequência CORRETA:

a) ( ) I - II - III.
b) ( ) III - II - I.
c) ( ) II - III - I.
d) ( ) II - I - III.
5 A perspectiva III da ECBC classifca a controladoria quanto a uma abordagem

organizacional, sendo que considera a inter-relação com as perspectivas I
e II materializando-se nas organizações através de um órgão denominado
controladoria. Partindo desse pressuposto, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Considera aspectos teóricos sob a ótica da ciência como: defnição

conceitual, objeto de estudo, área do conhecimento humano, ramifcações.
b) ( ) Considera aspectos como: a missão, objetivos, posição hierárquica e
forma de organização interna da controladoria.
c) ( ) Considera aspectos sistêmicos como: defnições das atividades e funções
exercidas pela controladoria.
d) ( ) Considera aspectos como: os artefatos ou instrumentos utilizados pela
controladoria considerando os aspectos da perspectiva I.
25
UNIDADE 1 TÓPICO 3
ESTRUTURA FUNCIONAL DA
CONTROLADORIA
1 INTRODUÇÃO
A revolução tecnológica iniciada há apenas algumas décadas,
principalmente a tecnologia relativa à Tecnologia da Informação e Comunicação,
normalmente chamada de TIC, sem sombra de dúvida retirou as empresas da
zona de conforto em seus ambientes de negócios. As empresas perceberam que
seu ambiente estava a cada momento mais competitivo e, para sua sobrevivência
e crescimento econômico, precisaram desenvolver mecanismos de controle que
pudessem aferir a efcácia e efciência de seus processos.
A continuidade dos negócios não dependia mais de ações de curto prazo,

as empresas precisam buscar atingir objetivos de longo prazo, prevendo antecipar
ações futuras para minimizar incertezas e diminuir os riscos de suas operações.
As empresas buscavam profssionais qualifcados que estivessem em

sintonia com o seu modelo de gestão e que planejassem e usassem adequamente
os recursos da empresa no cumprimento de sua missão.
Esses profssionais precisavam tomar decisões baseados em informações

seguras que possibilitassem suportar adequadamente suas decisões estratégicas
e operacionais.
Surge então a necessidade de uma área que organizasse a informação

dentro do padrão de comportamento defnido no modelo de gestão da empresa,
que se chamaria de controladoria.
TE
IMPORTAN
Caro(a) acadêmico(a)! Lembre-se de que no tópico anterior foi discutida a

controladoria sob a ótica da ciência, sendo relatados seu conceito, defnições, objeto de
estudo, suas subdivisões e relações com outras áreas de conhecimento.
27
O que veremos neste tópico será como a controladoria, sob a ótica da

ciência, é incorporada nas organizações, ou seja, como as atividades realizadas,
as funções e os artefatos por ela utilizados tomam forma no mundo real e são
percebidos nestas organizações.
2 ATIVIDADES E FUNÇÕES DA CONTROLADORIA

Num primeiro momento será necessária uma rápida introdução ao
entendimento do que são atividades e funções e quais as características que as
diferem.
Segundo Peleias (2002, p. 7), uma empresa sob a ótica de um sistema-

empresa pode ser dividida em dois subsistemas, denominados de (i) função da
especialização das funções e (ii) função da dinâmica ambiental:
A primeira constitui a decomposição da empresa, normalmente

encontrada nos textos sobre sistemas e administração. Essa divisão
destaca as atividades operacionais efetuadas por cada componente do
sistema, geralmente apresentada como produção, vendas, fnanças,
recursos humanos e compras.
A segunda categoria é a abordagem utilizada pela gestão econômica,
que considera a empresa parte do ambiente, com ele interagindo para
o cumprimento de sua missão e satisfação das necessidades pelo
entorno.
Relativo à segunda parte do conceito, trata da divisão função da dinâmica

ambiental da empresa como em um conjunto de sistemas que atendem às relações
dinâmicas infuenciadas pelas pressões do ambiente externo no cumprimento da
missão.
FUTUSRO
ESTUDOS
Aliás, sobre esta visão sistêmica, o assunto será tratado na Unidade 2 deste
caderno.
Na primeira parte da ideia relatada pelo autor, trata da divisão por

função da especialização das funções da empresa, como atividades que são
operacionalizadas para atender aos componentes de um sistema, ou seja, a
execução de algum processo relacionado com a produção, vendas, fnanças, entre
outras.
Desta forma, a ideia aqui apresentada remete ao conceito de “similaridade”,

compreendendo atividades agregadas que tenham um mesmo objetivo.
28
TÓPICO 3 | ESTRUTURA FUNCIONAL DA CONTROLADORIA
Contudo, uma atividade pode ser compreendida, conforme Nakagawa

(1994, p. 42), como sendo “[...] um processo que combina, de forma adequada,
pessoas, tecnologias, materiais, métodos e seu ambiente, tendo como objetivo a
produção de produtos”.
Pode-se então entender que uma atividade se refere a uma execução

coordenada (sistêmica) que consumirá recursos para atingir seu objetivo proposto
relacionado a qualquer processo organizacional.
Na mesma linha de raciocínio, Nakagawa (1994, p. 44), compreende função

como “[...] uma agregação de atividades que têm um propósito comum, como:
compras, vendas, produção, marketing, fnanças, segurança, qualidade etc.”.
NOTA
Atividade refere-se à execução de uma ação que é realizada por uma área
organizacional com um objetivo defnido, enquanto a função refere-se a um conjunto de
atividades que tenham um objetivo comum.
Vamos a um exemplo! Imagine algumas atividades como: (i) conferir

recebimento de materiais, (ii) registrar entrada no controle de estoques, (iii)
transferir estoques requisitados, (iv) registrar nota fscal de compra em contas a
pagar e (v) efetuar pagamento ao fornecedor.
A atividade (i) conferir recebimento de materiais pode se relacionar com

a ação de receber a matéria pelo funcionário que controla o almoxarifado, onde
fcam armazenadas todas as mercadorias em estoque.
A atividade (ii) registrar entrada no controle de estoques relaciona-se com

a ação de movimentar a entrada do bem na empresa. O funcionário, após ter
conferido que a entrega foi realizada na quantidade e especifcidade solicitada
pelo setor de compras, fará o registro para fns de controle.
A atividade (iii) transferir estoques requisitados relaciona-se com a ação

de movimentar a mercadoria armazenada no estoque para o setor que o solicitou.
O funcionário, ao receber a requisição, tem uma autorização para destinar a
mercadoria e transferir a responsabilidade para outra área que é requisitante.
A atividade (iv) registrar nota fscal de compra em contas a pagar relaciona-

se com a ação de evidenciar ou contabilizar o registro da obrigação de pagamento
com o fornecedor da mercadoria comprada. Normalmente, a entrada da nota
fscal ocorre no setor de almoxarifado, porém pode ocorrer no setor compras ou
no próprio fnanceiro.
29
A atividade (v) efetuar pagamento ao fornecedor relaciona-se com a ação

de realizar o desembolso do recurso necessário para liquidar a obrigação assumida
com a compra da mercadoria. O setor fnanceiro da empresa é o responsável por
realizar o pagamento.
Para compreender em que função ela se relaciona, precisa-se entender se

no que ela de fato faz existem objetivos comuns.
QUADRO 2 – RESUMO QUANTO AO OBJETIVO DA ATIVIDADE

Tipo de atividade Função (quanto ao objetivo do que ela faz)
Atividade i Controlar as Compras.
Atividade ii Controlar as Compras.
Atividade iii Controlar as Compras.
Atividade iv Controlar as fnanças.
Atividade v Controlar as fnanças.
FONTE: O autor
Neste contexto, podemos inferir que as atividades (i, ii e iii) têm relação
com a função de compras e, portanto, devem ser agregadas ao processo de
compras, independente dos setores em que foram executadas. As atividades (iv
e v) têm relação com a função fnanceira e, portanto, devem ser agregadas ao
processo de fnanças.
Entendidos os conceitos que diferenciam atividades e funções, pode-se

partir para o entendimento de quais seriam as atividades e funções que teriam
relação ou seriam tipicamente da controladoria.
Existe muita divergência literária entre as funções de controladoria,

inclusive confundindo as funções da controladoria com as funções do profssional
controller. Considerando estudos de Borinelli (2006), após sua extensa pesquisa
entre autores nacionais e internacionais, sugeriu algumas funções básicas e
atividades da controladoria, cujo entendimento refete a controladoria moderna.
Função contábil: compreende as atividades relativas ao

desenvolvimento da Contabilidade Societária (ou Financeira), dentre
elas: gerenciar as atividades de contabilidade, implementar e manter
todos os registros contábeis (processamento contábil), elaborar as
demonstrações contábeis, atender aos agentes de mercado (stakeholders)
em suas demandas informacionais, proceder à análise interpretativa
das demonstrações contábeis e desenvolver políticas e procedimentos
contábeis e de controle. (BORINELLI, 2006, p.135).
A contabilidade fnanceira é o principal insumo da controladoria e nesta

função torna-se responsável por todo o processo contábil, desde o processamento
dos registros até a análise resultante dos demonstrativos fnanceiros gerados,
com a fnalidade de atender aos seus usuários.
30
Função gerencial-estratégica: compreende as atividades relativas

a prover informações de natureza contábil, patrimonial, econômica,
fnanceira e não fnanceira ao processo de gestão como um todo,
para que os gestores possam estar devidamente subsidiados em suas
tomadas de decisões gerenciais e estratégicas. [...]. Dentro da função
gerencial-estratégica incluem-se, igualmente, as seguintes atividades:
coordenar, assessorar e consolidar os processos de elaboração dos
planos empresariais, orçamento e previsões; criar condições para
a realização do controle, através do acompanhamento dos planos e
das decisões tomadas; auxiliar na defnição de métodos e processos
para medição do desempenho das áreas organizacionais, assim como
dos gestores; auxiliar na defnição e gestão de preços de transferência
gerenciais; realizar estudos sobre análise de viabilidade econômica
de projetos de investimento; realizar estudos especiais de natureza
contábil-econômica; desenvolver condições para a realização da
gestão econômica e proceder à avaliação econômica. (BORINELLI,
2006, p. 136).
A contabilidade gerencial sempre esteve bem distinta da contabilidade

fnanceira, contudo, durante muito tempo esteve relegada a segundo plano.
Recentemente, tomou seu espaço com a ascensão da controladoria, que busca,
através desta função, alimentar informações fnanceiras e não fnanceiras para os
gestores nas atividades de planejamento, execução e controle.
FUTUSRO
ESTUDOS
No que tange às atividades da controladoria envolvidas no processo de gestão,

serão objetos de estudo da Unidade 2 deste caderno.
Função de custos: Compreende as atividades de registrar, mensurar,

controlar, analisar e avaliar os custos da organização, incluindo análises
gerenciais e estratégicas referentes à viabilidade de lançamentos de
produtos e serviços, resultados de produtos e serviços, de linhas de
negócios e de clientes. (BORINELLI, 2006, p. 137).
Esta função da controladoria está se tornando cada vez mais importante,

tendo em vista a alta competição e complexidade dos ambientes de negócio das
empresas, que necessitam de informações acerca de custos que auxiliem em
decisões estratégicas em relação aos produtos, como, por exemplo, relacionados
ao custeio do ciclo de vida do produto ou, ainda, relacionado à sua cadeia de
valor.
Função tributária: Compreende as atividades relativas à Contabilidade

Tributária (ou Fiscal), ou seja, atender às obrigações legais, fscais
e acessórias previstas em leis e normas tributárias, o que signifca
registrar, apurar e controlar impostos, tributos e contribuições,
bem como elaborar o Planejamento Tributário da organização.
(BORINELLI, 2006, p. 137).
31
A demasiada complexidade do sistema tributário brasileiro, com uma

excessiva quantidade de obrigações acessórias solicitadas pelo governo e ainda
associada à alta carga tributária aplicada nas empresas brasileiras, levou a
controladoria a assumir esta função com destaque. Considerando os altos custos
tributários e seus impactos fnanceiros e contábeis, a controladoria não só passa a
atender ao cumprimento das obrigações legais e acessórias, como também relatar
ou recomendar formas de elisão fscal.
NOTA
Elisão fscal refere-se ao estudo preventivo das operações que se pretende

realizar e legislação à que estão sujeitas, estabelecendo formas de obter, dentro dos limites
legais, uma efciência fscal, ou seja, economia de tributos com redução de carga tributária
sobre o valor devido. Entenda que elisão fscal não é sonegação fscal, pois esta última tem
caráter ilícito.
Função de proteção e controle dos ativos: Compreende as atividades

referentes a prover proteção aos ativos, como, por exemplo, selecionar,
analisar e contratar opções de seguros, além de controlá-los. Envolve
ainda as atividades de registrar e controlar todos os bens da
organização. (BORINELLI, 2006, p. 137).
Os bens da organização podem se deteriorar e tornar-se obsoletos, ser

utilizados ou armazenados de forma inadequada ou serem surrupiados. A
controladoria tem a responsabilidade pelo controle do patrimônio da empresa,
mantendo formas de garantir a integridade dos bens da organização.
Função de controle interno: “Compreende as atividades referentes ao

estabelecimento e monitoramento do sistema de controles internos,
destinado a proteger o patrimônio organizacional e salvaguardar os
interesses da entidade.” (BORINELLI, 2006, p. 137).
Os escândalos ocorridos com as empresas americanas no fm do século

passado, como, por exemplo, a ENRON, em que os administradores realizaram
fraudes contábeis e fscais em conluio com bancos, alterando as demonstrações
fnanceiras e apresentando lucros irreais, motivaram pesquisas, tendo-se
concluído que se tratavam de fraquezas de controles internos das empresas.
Neste contexto, a controladoria assumiu esta função, que passou a ter uma
preocupação relevante para investidores e governos, por garantir uma razoável
efciência dos controles internos.
32
Função de controle de riscos: Compreende as atividades de identifcar,

mensurar, analisar, avaliar, divulgar e controlar os diversos riscos
envolvidos no negócio, bem como seus possíveis efeitos. Essa é
uma função mais recente de Controladoria, e que é lembrada por
autores como Fernandes (2000, p. 203), Brito (2000) e Santos (2004).
(BORINELLI, 2006, p. 137).
As empresas, investidores e governos passaram não só a se preocupar

com os controles internos, mas também com os riscos envolvidos nas operações
da empresa, em seus departamentos, estabelecendo um adequado cumprimento
à legislação e o reporte de relatórios aos seus usuários da informação. A gestão de
riscos se tornou tão importante que as empresas começaram a criar áreas com a
fnalidade de identifcar, tratar e responder aos riscos conforme o nível em que a
administração desejava correr sobre as operações da empresa.
Função de gestão da informação: compreende as atividades relativas

a conceber modelos de informações e a gerenciar as informações
contábeis, patrimoniais, de custos, gerenciais e estratégicas. Cabe
ressaltar que essa função não inclui as atividades relativas a gerir
a tecnologia e infraestrutura de tais sistemas, mas tão somente
aquelas identifcadas com os aspectos conceituais das informações.
Desse ponto de vista fazem parte das atividades de Controladoria
desenvolver, implementar e gerir os sistemas de informações, no
que tange às informações contábeis, econômicas, fnanceiras e
patrimoniais, estando fora do escopo de suas funções a preocupação
com o gerenciamento da tecnologia e infraestrutura dos sistemas.
(BORINELLI, 2006, p. 138).
A responsabilidade da controladoria relacionada com a gestão da

informação não poderia ser diferente, uma vez que sua missão é prover informação
útil à tomada de decisão dos gestores, qualifcando proativamente suas análises
e predizendo informações possíveis que possam vir a afetar as operações da
empresa.
Caro(a) acadêmico(a)! Como pode perceber, a controladoria é uma

importante área do conhecimento humano, que ajuda as organizações na gestão
de seus processos, gerando informações relevantes, e sua incorporação nas
empresas é evidente, pela grande quantidade de funções que são tipicamente de
sua responsabilidade.
Agora que você conheceu a atuação da controladoria, vamos discutir a

função do profssional controller nas organizações.
33
3 O PROFISSIONAL CONTROLLER NAS ORGANIZAÇÕES

As funções exercidas pela controladoria são tantas e envolvem níveis de
complexidade tal, que requerem profssionais qualifcados para que, no âmbito
de suas atividades de controller, disponham de informações sufcientemente
precisas, preditivas e com qualidade para auxiliar os gestores na tomada de
decisão. Por esta razão, pode-se inferir que controller é o único responsável por
todas as funções de controladoria.
Neste contexto, o controller não é o profssional que toma a decisão dentro

da empresa, pois o poder da decisão cabe ao gestor. Contudo, cabe a ele, como
detentor do sistema de informações, orientar e direcionar as atividades da
empresa.
Mas quem é esse tal controller? Qual sua linha de formação acadêmica?
Que habilidades e competências são requeridas por este profssional no exercício
das funções de controladoria?
No sentido de compreender o signifcado da palavra controller, Tung (1993, p. 83)

relata que:
A palavra ‘Controller’ não existe em nosso vocabulário. Foi

recentemente incorporada à linguagem comercial e administrativa
das nossas empresas através da prática dos países industrializados,
como os Estados Unidos e a Inglaterra. Nesses países, ‘Controller’
ou ‘Comptroller’ designava inicialmente o executivo incumbido de
controlar ou verifcar as contas. Com a evolução industrial e comercial,
essa defnição tornou-se inadequada, visto não abranger a amplitude
das funções do Controller.
Na realidade, o surgimento do controller, segundo Garcia (2010, p. 3 apud

RICARDINO, 2005, p. 169), teve como fato que “durante o século XV, o termo
foi adotado pelos vários níveis da realeza inglesa para designar o responsável
(controlador) pelas contas pessoais dos lordes ingleses”.
A preferência escolhida de formação que justifque os conhecimentos

necessários para um profssional desempenhar as atividades de controladoria,
conforme Santos e Schmidt (2006, p. 41), é a seguinte:
As atividades têm sido desempenhadas por vários profssionais,

entretanto percebe-se uma tendência, no momento da criação de
um departamento de controladoria, de que profssionais na área de
contabilidade têm sido os preferidos, especialmente após a crescente
demanda de muitas entidades por controles internos e por informações
contábeis e gerenciais.
Os autores complementam ainda que “a maioria das profssões

regulamentadas no Brasil não tem preparado um profssional de forma plena
para atuar na área de controladoria, o que justifca a existência de controllers das
mais variadas formações”. (SANTOS; SCHMIDT, 2006, p.41)
34
Observe que as afrmações dos autores dizem respeito à carência do

controller no Brasil, sendo que ainda há uma preferência pelo profssional contábil,
mas profssionais de diversas áreas têm se aventurado nesta valorizada profssão
nos tempos atuais.
Nenhuma empresa, mesmo que atuando no mesmo negócio, se comporta

exatamente da mesma forma. Esse é um pressuposto básico. Sendo assim, a
controladoria também não poderia, via de regra, ser aplicada da mesma forma
em todas as organizações. A esse respeito, Peleias (2002, p. 14) relata que “o
delineamento e o detalhamento das atividades podem ser específcos para cada
empresa, devendo ser feitos de acordo com as defnições constantes no modelo
de gestão da organização na qual as atividades de controladoria venham a ser
desempenhadas [...].”
A controladoria, como órgão administrativo formalmente constituído,

terá sua estrutura formada de acordo com o porte organizacional da empresa.
Empresas maiores terão em sua controladoria, possivelmente, um gerente
ou diretor de controladoria, com uma equipe formada, e, em outras, apenas o
controller.
A área de controladoria também é infuenciada pela cultura organizacional,

pois algumas empresas possuem mais necessidades de controles que outras.
Em pequenas empresas, muito provavelmente, não existirá uma área

de controladoria, devido ao custo de implantação e manutenção. Essa passa
a ser uma limitação que impede a existência de um órgão de controladoria e,
desta forma, a empresa deve identifcar qual área de responsabilidade deve
responder pelas funções de controladoria. Ainda se deve sempre admitir que,
para existir um controle efcaz, e independência em sua atuação, nunca deve estar
subordinado em níveis de estrutura organizacional com área de operação em que
a controladoria tenha atuação.
Da mesma forma, Horngren, Sundem e Straton (2004, p. 14) explicam que

“a posição de controller varia, em estrutura e responsabilidade, de empresa para
empresa.” E complementam sua afrmação exemplifcando que “em algumas, ele
está confnado a compilar dados, basicamente para relatórios externos. Em outras
palavras, [...], o controller é um executivo-chave que apoia o planejamento e o
controle gerencial para todas as subdivisões da empresa.”
Desta forma, fca claro que o controller é um profssional responsável por

gerar informações aos diversos públicos externos e internos da organização.
“No Brasil, o controller surgiu quando das instalações das multinacionais

norte-americanas no país, cujos profssionais controllers americanos foram os
responsáveis por transmitir o conhecimento técnico da profssão e das práticas
contábeis”. (BEUREN, 2002, p. 20).
35
Para Nakagawa (1994, p.13), “o surgimento da controladoria tem origem

relativamente nova como atividade no Brasil, e o papel do controller ainda não
pode ser claramente defnido”. Desta forma, alguns instrumentos à sua disposição,
como a integração entre padrões, orçamentos e contabilidade, constituem-se
apenas de crenças, tanto entre acadêmicos como entre profssionais.
Na mesma linha de raciocínio, as atribuições do controller nas organizações

podem ser compreendidas, segundo Beuren (2002, p. 21): “a literatura não tem
apresentado claramente uma defnição de controladoria, e abordagens têm seu
foco mais voltado às capacidades requeridas para o exercício da função, bem como
de suas atribuições nas empresas, do que explicar o seu verdadeiro signifcado”.
Alguns autores, dentre eles Oliveira (1998, p. 19) e Nakagawa (1994, p. 13),
enfatizam que “a controladoria é responsável por projetar, elaborar, implementar
e promover a manutenção do sistema integrado de informações das empresas”.
O controller é o responsável atuante no processo de gestão das empresas,

realizando as atividades de planejamento, execução e controle, orientando e
direcionando o rumo da empresa para o atingimento de seus objetivos.
Kanit (1976, p. 6) explica que “quando a controladoria fca restrita à

administração do sistema contábil da empresa e, portanto, utilizando-se apenas
dos conhecimentos sobre contabilidade e fnanças, estes são insufcientes para
o desempenho das funções do controller”. Com o aumento da competitividade
dos negócios, isto não mais satisfaz as necessidades de informações para tomada
de decisão. Então, este profssional está requerendo muito mais conhecimentos
advindos de outras áreas, como da estatística, matemática, psicologia, sociologia,
economia, direito, entre outras.
3.1 PERFIL DA FUNÇÃO

Caro(a) acadêmico(a)! Sobre o que foi abordado até este momento, não há
dúvidas da importância do controller no contexto organizacional, principalmente
em grandes empresas nacionais e multinacionais.
Como consequência, também não há dúvidas de que ocupa uma função

estratégica e, portanto, em nível estratégico na estrutura organizacional, atuando
como responsável pelo sistema de informações, participando das ações do processo
de gestão e apoiando decisões fnanceiras e de planejamento organizacional.
Dentre as qualifcações desejáveis para que um controller possa realizar

suas atividades, talvez a PROATIVIDADE fosse a mais importante, pois um
controller sempre deve antever situações possíveis em relação ao ambiente
controlado, minimizando as incertezas.
36
NOTA
A proatividade é o comportamento de antecipação e de responsabilização pelas

próprias escolhas e ações frente às situações impostas pelo meio.
Entretanto, várias qualifcações podem ser percebidas e determinantes

como perfl de um controller para executar suas atividades com excelência.
QUADRO 3 – QUALIFICAÇÃO DO CONTROLLER PARA OS NOVOS TEMPOS
Ter capacidade de prever os problemas que poderão surgir e de

coletar as informações necessárias para a tomada de decisão. Ele é
Perspicácia principalmente um executivo do staf, cuja função principal é obter e
interpretar os dados que possam ser úteis aos executivos na formulação
de uma nova política empresarial, e na execução dessa política.
Possuir o necessário discernimento para tomar a iniciativa na elaboração
de relatórios, quando necessário. Não deve esperar que os outros
Iniciativa
executivos solicitem dele orientação. Deve prever as necessidades de
cada um dos executivos e procurar, com eles, os meios para atendê-las.
Fornecer as informações específcas a cada usuário, preparadas na
linguagem do executivo que as recebe. Tais informações podem variar
Comunicativo
desde as complicadas análises de desempenho, projeções de cenários
estratégicos, até os relatórios sumarizados em algumas linhas.
Traduzir os desempenhos passados e presentes em gráfcos de
Capacidade
tendência e em índices, uma vez que os números, por si só, podem
analítica
não ser sufcientes na tarefa de auxiliar a administração da empresa.
Ter uma visão proativa e preocupada com o futuro, visto que pouca
Proatividade coisa pode ser feita, na prática, com a análise restrita aos fatos passados,
que não podem mais ser gerenciáveis.
Elaborar relatórios da forma mais rápida possível, gerando informações
atualizadas e confáveis. No moderno ambiente corporativo, as
Agilidade mudanças se processam cada vez mais rapidamente, o que exige
respostas urgentes para ajudar na solução de novos problemas.
Insistir na análise e estudo de determinados problemas, mesmo que os
executivos das áreas envolvidas não estejam dando a devida atenção
para os fatos reportados pela controladoria. O controller não deve
Persistência forçar uma tomada de decisão, porém poderá conseguir a correta
conscientização dos responsáveis, ao manter o assunto presente, até
que a decisão seja de fato tomada.
37
Sempre que possível, assumir posição de conselheiro ou exercer o papel

de consultor na busca de solução para os problemas, nunca a de crítico.
Se for bem-sucedido nas primeiras tentativas de realmente ajudar os
Prestativo executivos de determinados setores ou departamentos, as portas das
demais áreas da corporação lhe estarão sempre abertas, uma vez que
passará a ser visto como funcionário competente e realmente disposto
a contribuir para a gestão da empresa.
Ser imparcial e justo em suas críticas e comentários, ao desempenhar
Imparcialidade as funções de controle e avaliação do desempenho dos demais
departamentos e executivos da organização.
Ter a capacidade de “vender” suas ideias, em vez de procurar impor
suas opiniões, por mais válidas e interessantes que elas sejam. Pode-
Convincente se afrmar que são raros os bons profssionais que não acatam de bom
grado as interferências positivas em seus trabalhos, desde que sejam
realmente feitas de maneira bem intencionada e inteligente.
Ter, principalmente, a capacidade de compreender que, no desempenho
de suas funções, suas contribuições para outras áreas sofrem limitações.
Por melhores que sejam seus relatórios, mesmo que baseados em dados
Humildade
numéricos inquestionáveis, colhidos e analisados da melhor forma
possível, sua opinião não deve substituir nunca a capacidade individual
do executivo que recebe tais informações.
FONTE: Adaptado de: Oliveira; Perez Jr.; Silva (2002, p. 19-21)
Além destas, destacam-se algumas qualidade apontadas por Nascimento

e Reginato (2010), ou ainda Beuren (apud SCHMIDT, 2002), como capacidade de
liderança, ética profssional e vivência cultural.
Percebe-se que o controller, pela sua posição de destaque dentro das

organizações, necessita desempenhar um papel estratégico, orientando e
direcionando todas as operações ao alcance dos objetivos organizacionais. Dentre
as qualidades resumidas do quadro anterior, podemos inferir o que o controller
necessita em seu perfl:
a) ter perspicácia para perceber rapidamente possíveis mudanças;

b) ter iniciativa e ser um desbravador da informação;
c) ser comunicativo para transmitir sua mensagem com clareza para cada tipo
de usuário da informação;
d) ter capacidade analítica para interpretar e sintetizar informações de forma a
torná-las coerentes e úteis;
e) ter proatividade para se antecipar a situações que possam afetar a empresa;
f) ter agilidade para que as informações sejam elaboradas com a qualidade
máxima no menor tempo possível;
g) ser persistente e não desistir nunca enquanto seu ponto de vista não é analisado
com a devida importância que o assunto merece ser tratado pelos gestores;
h) ser prestativo, sempre buscando formas de cooperar da melhor maneira
possível na solução de um problema;
38
i) ser imparcial, pois o senso de justiça é uma qualidade inquestionável em

momento de cobrança;
j) ser convincente para demonstrar sua capacidade de desenvolver as soluções
que sejam úteis aos gestores;
k) ter humildade de aceitar que suas considerações são importantes e muitas
decisivas, mas que o ser humano é limitado e sujeito a enganos;
l) ter espírito de liderança para envolver as áreas, conquistando a confança e
respeito pelo seu trabalho;
m) ser ético, conduzindo seus atos profssionais sempre alicerçados nos valores
morais;
n) ter uma vivência cultural extensa, com capacidade de reconhecer diferenças
sociais, econômicas e ambientais e sua infuência sobre o seu negócio.
Resumidamente, sem a menor presunção de querer esgotar as qualidades

que aferem o perfl profssional de um controller em uma organização,
demonstramos um conjunto de habilidades necessárias que são demandadas
pelo mercado para o profssional nos tempos atuais.
3.2 ATRIBUIÇÕES DO CONTROLLER

O profssional deve ser um dos principais executivos da empresa, sobre
isto não devem pairar dúvidas, eis que o mesmo é responsável pelo processo de
gestão das empresas e, desta forma, conduz e orienta os negócios, alimentando
os gestores de informações compiladas, analisadas e sintetizadas conforme
necessidade para tomada de decisão.
Conforme Kanit (1976, p. 87), a controladoria tem como função primordial

a direção e implantação dos sistemas de informação, motivação, coordenação,
avaliação, planejamento e acompanhamento, conforme explica:
Informação: o mais conhecido dos sistemas sob responsabilidade do

controlador.
Compreende os sistemas contábeis, pagamento e recebimento, folha
de pagamento.
Motivação: cabe prever o efeito de novos sistemas de controles sobre o
comportamento das pessoas diretamente atingidas.
Coordenação: por meio de suas funções, de certa forma centralizadora
de informações, o controlador é o primeiro a tomar conhecimento de
eventuais inconsistências dentro da empresa.
Avaliação: esta é, talvez, a mais difícil das funções do controlador.
Saber interpretar os fatos e avaliar se determinado resultado é bom;
em caso negativo, identifcar os pontos passíveis de correção.
Planejamento: avaliar o passado é uma das primeiras etapas para
planejar o futuro. O controlador tem, portanto, uma importante
função no planejamento, determinando se os planos são consistentes
e viáveis.
Acompanhamento: consiste em acompanhar a evolução dos planos
traçados, permitindo ao controlador interferir para corrigir as falhas
ou então para se certifcar de que o planejamento não poderá ser
cumprido.
39
Ao controller compete, no âmbito de suas atribuições relacionadas às

funções de controladoria, fornecer informações acerca da contabilidade fnanceira,
custos e gerencial, de orçamentação, investimentos e retornos, métodos e análises
estatísticas, gerenciar os confitos motivacionais, identifcar e atuar nos desvios
em relação ao padrão, interpretar os fatos e atuar como orientador do processo,
sugerindo melhorias, preparar e tornar os planos coerentes com metas atingíveis,
acompanhando e corrigindo os planos, indicando os desvios em relação ao
planejado, registros, políticas e procedimentos da contabilidade, contas a pagar
e a receber, custos, defnições orçamentárias, simular projeções e estabelecer os
padrões para controles, preparação e interpretação das demonstrações contábeis,
relatórios e informações regulatórias a que estiver sujeito, controles e avaliação
dos estoques e demais ativos, avaliar os riscos das atividades, entre outras funções.
Contudo, Kanit (1976) já defnia que as funções exercidas pelo controller

dependem do tamanho da organização (estrutura) e flosofas instituídas.
Como podemos perceber, a lista de atribuições é enorme e pode ainda ser

muito maior, dependendo do porte da empresa, modelo de gestão adotado que
implica a forma como a controladoria funciona.
Para resumir, pode-se inferir que as atribuições do controller que estão

sob sua responsabilidade são as relativas ao processo de gestão, ou seja, (i)
planejamento e controle, (ii) preparação de relatórios e suas análises, (iii) avaliação
e efetuando recomendação em forma de consultoria, (iv) realizar e monitorar
o planejamento tributário, (v) elaborar relatórios de cumprimento legal e (vi)
salvaguardar os ativos da empresa.
4 RELAÇÃO ENTRE CONTROLADORIA VERSUS CONTRO

INTERNO
Caro(a) acadêmico(a)! Você pode estar se perguntando se controladoria e
controle interno não é mesma coisa! Num primeiro momento, pode até parecer
que sim, mas vimos que a controladoria é muito mais. Trata-se de uma área de
conhecimento humano, enquanto o controle interno são métodos utilizados,
modelos estruturados que visam garantir uma efcácia no controle organizacional.
Aliás, a palavra controle, no sentido mais amplo, signifca domínio

sobre algo ou alguma coisa ou alguém, dando a ideia de autoridade, enquanto,
numa linguagem corporativa, controle é um mecanismo que mantém padrões
preestabelecidos das operações da empresa sob controle.
Segundo Andrade (1999, p. 13), “controle é o meio de prevenir

movimentações ou modifcações não autorizadas ou não previstas, e de assegurar
a observância da política, padrão ou regra estipulada”.
40
“Em essência, o controle possibilita que as atividades sejam realizadas

normalmente, dentro dos parâmetros estabelecidos, evitando desvios de qualquer
natureza em relação aos objetivos organizacionais”. (FERNANDES, 2008, p. 26).
Partindo deste princípio, seria óbvio prever que as atividades, ao serem

realizadas, consomem recursos que podem ou não ser compatíveis com o esforço
realizado e, portanto, necessitam de controles que garantam o seu registro e
formas de aferição.
Ao medir a efciência e efcácia destas atividades e processos, estamos

avaliando os responsáveis pelo gerenciamento dos gastos relacionados e,
portanto, relacionados à efciência e efcácia do processo de gestão das empresas.
Assim, denominamos de controles internos como mecanismos em um

sistema inter-relacionado e contido dentro do processo de gestão das empresas.
(FERNANDES, 2008).
Complementando, “controle interno é cada um dos procedimentos

estabelecidos e executados individualmente, e sistema de controles internos é a
organização de todos os mecanismos de controle.” (NASCIMENTO; REGINATO,
2010, p. 96).
“O controle interno representa, em uma organização, o conjunto de

procedimentos, métodos ou rotinas com os objetivos de proteger ativos, produzir
dados contábeis confáveis e ajudar a administração na conduta ordenada dos
negócios da empresa”. (ALMEIDA, 2003, p. 63).
Pode-se compreender então que os controles internos são mecanismos de

controles sistematizados de forma a proporcionar razoável garantia de proteção a
ativos, cumprimento às leis, operações e relatórios das unidades e departamentos
apoiando o processo de gestão das organizações.
Tendo em vista todos os argumentos dos autores, pode-se inferir

que a Controladoria ocupa-se do controle do processo de gestão; [...]
entende-se que todas as atividades que se referem a salvaguardar os
interesses da organização e proteger seu patrimônio fazem parte das
funções de Controladoria. Deste modo, o controle interno é uma das
funções por meio das quais essa área do conhecimento se materializa
dentro das organizações. (BORINELLI, 2006, p. 176).
FUTUSRO
ESTUDOS
Sobre os tipos de controles internos, abordaremos no Tópico 2 da Unidade 2

deste caderno.
41
5 RELAÇÃO ENTRE CONTROLADORIA VERSUS AUDITORIA

INTERNA E FUNÇÃO DE CONTROLE INTERNO
Dentro das organizações percebe-se uma confusão sobre as atribuições
tanto da controladoria como da auditoria, e muitas vezes imaginam-se como a
mesma coisa, por possuírem ponto em comum, como promover a efciência e
efcácia das operações da empresa.
Para corroborar esta ideia, Atie (1998, p. 25) afrma que “A auditoria é
uma especialização contábil voltada a testar a efciência e efcácia do controle
patrimonial implantado com o objetivo de expressar uma opinião sobre
determinado dado”.
Neste conceito aborda-se a auditoria sob a ótica da auditoria externa,

aquela que executa trabalhos de verifcação das demonstrações contábeis e se
limita a afrmar a exatidão de seus saldos contábeis.
A principal diferença referente à controladoria e à auditoria externa

está em que a auditoria é um órgão de staf, ou seja, realiza uma consultoria no
âmbito de suas atribuições e não exerce autoridade sobre os departamentos da
empresa; seu trabalho é eventual, com escopo delimitado a que foi designado e,
assim, apenas revisa os trabalhos realizados, recomendando melhorias em seus
controles. Já a controladoria, como tal, é um órgão em linha e que no âmbito
de suas atribuições executa muitas atividades, que são inclusive auditadas pela
auditoria externa, e tem como característica um trabalho contínuo de verifcações
dos controles internos.
Aliás, esta é outra característica que se pode destacar, pois enquanto

a auditoria externa verifca através de testes o controle interno em nível de
profundidade tal e sufciente apenas para garantir a fundamentação do seu
Relatório de Auditor, a controladoria verifca continuamente o controle interno
em toda a sua extensão.
Internamente, também pode existir um órgão denominado de auditoria

interna, que também tem como atividade aferir a confabilidade dos controles
internos e, devido à extensão dos trabalhos de verifcação ser muito mais
aprofundada que o da auditoria externa, muitas vezes é confundida com o
próprio controle interno.
A esse respeito, Atie (1998, p.110) afrma que “[...] a auditoria interna
equivale a um trabalho organizado de revisão e apreciação dos controles internos,
normalmente executados por um departamento especializado, ao passo que o
controle interno se refere a procedimentos de organização adotados como planos
permanentes da empresa”.
42
Complementando sua ideia, tem-se que “As normas de auditoria relativas

ao âmbito do trabalho asseguram que a auditoria interna deve proceder ao exame
e avaliação da adequação e efcácia do sistema de controle interno e da qualidade
do desempenho na realização do trabalho.” (ATTIE, 1998, p. 208).
Em resumo, a diferença entre auditoria interna e controle interno está em

que o primeiro apenas verifca se os níveis de controle estão adequados, com
razoável margem de segurança ao cumprimento dos objetivos da empresa, e não
compete à auditoria interna executá-los.
Na Estrutura Conceitual Básica de Controladoria (ECBC), Borinelli (2006,

p. 179) consolidou os conceitos da função de auditoria interna da seguinte forma:
compreende um conjunto de atividades que se utiliza de procedimentos

de exames e verifcação documental e de sistemas, com vistas a
cumprir os seguintes propósitos:
i) revisar, examinar, testar, avaliar e monitorar a estrutura dos sistemas
de controles internos, a fm de verifcar seu grau de adequação,
efciência e efcácia;
ii) verifcar se os procedimentos, rotinas e políticas internos estão
sendo efetivamente seguidos;
iii) verifcar se os processos organizacionais estão sendo executados
corretamente;
iv) verifcar se as transações realizadas estão refetidas corretamente
nos registros contábeis;
v) verifcar a acurácia dos relatórios contábeis, econômicos e fnanceiros
para constatar se refetem a realidade da entidade.
No contexto, é importante comentar que, mesmo a controladoria, em

sua essência, possuindo atividades da função de auditoria, deve existir uma
segregação em termos de unidade administrativa na estrutura organizacional,
visto que a auditoria interna deve auditar a controladoria e, assim, deve existir
independência nos trabalhos da auditoria interna enquanto avaliando os
procedimentos da controladoria.
Por exemplo, a auditoria pode querer auditar se os métodos de custeio

adotados pela empresa e que foram defnidos pela controladoria são adequados
e efcientes, portanto, não pode existir confito de interesses quando este for
avaliado pela auditoria interna.
Conclui-se que, de fato, a controladoria engloba tanto as atividades da

função de controles internos como as funções de auditoria interna, contudo a
diferença reside em que a controladoria executa suas atividades de forma
contínua, identifcando, avaliando, mensurando, planejando e comunicando,
com foco na orientação aos gestores na tomada de decisão e direção para atingir
os objetivos organizacionais, enquanto a auditoria interna não fornece subsídio
de informação contínua e, assim, realiza suas atividades por amostragem ou
ciclos, devendo esta inclusive ser segregada como unidade organizacional.
43
6 FUNÇÕES DE CONTROLADORIA E TESOURARIA

Em muitas empresas de grande porte percebe-se que as funções exercidas
pelo controller incluem as atividades de tesouraria, pois em sua estrutura
organizacional, muitas vezes, o tesoureiro fca subordinado ao controller em
nível hierárquico, conforme afrma Beuren (apud SCHMIDT, 2002, p. 28):
“As responsabilidades do controller não raras vezes se confundem com as do
tesoureiro”.
Em empresas de pequeno porte, a função fnanceira não requer um grande

volume de atividades e os gestores estão mais preocupados com o crescimento
da empresa.
Normalmente, a função fnanceira é exercida pelo dono da empresa, ou

por um gestor ligado a uma área como produção, e seus conhecimentos básicos
da função controladoria são sufcientes para realizar as atividades fnanceiras da
empresa.
Com o crescimento acentuado, as atividades em todos os departamentos

começam a se tornar complexas e o gestor tem de segregar as funções que não
lhe competem diretamente no âmbito de suas atividades operacionais. Neste
momento surge a necessidade de um responsável para controlar as atividades da
função fnanceira, e assim o mesmo se utiliza dos conhecimentos de controladoria
para gerir os recursos da empresa.
“Chega um momento em que é necessária a separação da função fnanceira.

A descentralização da área fnanceira resulta em duas funções, sendo tesouraria e
controladoria”. (MOSIMANN; FISCH, 1999, p. 95).
Desta forma, as funções são distintas, apesar da grande dependência do

tesoureiro das informações que são geradas pela controladoria para realizar suas
atividades.
Contudo, cabe ao tesoureiro gerir os recursos relativos aos ativos e

passivos fnanceiros, enquanto ao controller compete o registro e controle das
operações das informações econômico-fnanceiras.
Desta forma, o foco das funções de Controladoria está nas atividades

relativas ao registro e controle das operações da organização, as quais
permitem produzir as informações contábeis, além do planejamento,
orçamento e controle. Já nas funções da tesouraria têm-se atribuições
relacionadas à realização das transações fnanceiras da organização,
ou seja, captação e aplicação de recursos. (BORINELLI, 2006, p. 182).
44
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico você estudou:
• As funções empresariais sob a ótica do sistema empresa podem ser divididas

em dois subsistemas, denominados de função da especialização das funções,
que defne as atividades operacionais realizadas por cada componente do
sistema; ou função da dinâmica ambiental, utilizada pela gestão econômica
e que considera a empresa uma parte inserida dentro de um ambiente maior,
interagindo dinamicamente com a fnalidade de cumprir sua missão.
• As atividades são vistas como um processo empregando recursos de diversas

naturezas, como pessoas, tecnologias, materiais, entre outros, com o objetivo
de gerar um produto fnal, ou seja, o fm a que se propôs. As funções compõem
um agrupamento de atividades que tenham propósitos comuns, como compras,
vendas, produção, entre outras.
• Como a controladoria é muito recente em termos de ciência, como vários

autores afrmam, trata-se de uma evolução natural da ciência contábil, e
como vários profssionais de várias áreas do conhecimento humano têm se
aventurado neste campo, há muita divergência na literatura a respeito das
funções da controladoria. Contudo, estudos de Borinelli (2006) demonstram
que a controladoria abrange como funções básicas as relacionadas com a
função contábil, gerencial-estratégica, custos, tributária, proteção e controle de
ativos, controle interno, controle de riscos e gestão da informação.
• A complexidade e abrangência das funções executadas exigem um profssional

altamente qualifcado, dotado de conhecimento e habilidades que lhe competem
um status em nível estratégico dentro das organizações.
• O perfl do controller requer qualidades como as que o habilitam a ser

perspicaz, com iniciativa, comunicativo, ter capacidade analítica, proativo,
ágil, persistente, prestativo, imparcial, convincente e humilde.
• Nas suas atribuições, considerando sua posição de destaque na organização,

sua responsabilidade abrange o processo de gestão das empresas e o sistema
de informações.
• A controladoria difere de controle interno, visto que o segundo compreende

métodos que são utilizados para garantir que os controles atinjam certa margem
de segurança quanto à efcácia e efciência nas operações, relatórios fnanceiros,
cumprimento às políticas e normas e proteção de ativos da empresa, enquanto o
primeiro é visto de forma mais abrangente, como ciência e, portanto, o controle
interno nela está inserido como um sistema.
45
• A controladoria também difere da auditoria interna, pois apesar de apropriar-
se de atividades e métodos que são típicos de auditoria, a própria controladoria
deve ser auditada e, portanto, pode haver confitos de interesse, caso não
segregadas.
• A controladoria, em relação à tesouraria, também tem suas atividades sendo

executadas pelos controllers em grandes empresas, contudo a separação da função
fnanceira é essencial à controladoria, sendo competência da controladoria o
registro e controle das operações fnanceiras, e, ao tesoureiro, gerir os recursos
relativos aos ativos e passivos fnanceiros, que fogem totalmente aos objetivos
da controladoria.
46
AUTOATIVIDADE
1 Complete as lacunas das sentenças a seguir:
A divisão por função está defnida em dois subsistemas, sendo a

especialização das funções e da dinâmica ambiental. A especialização por
funções refere-se à separação das ____________ que são classifcadas com a
fnalidade de atender à execução de algum processo. A dinâmica ambiental
refere-se à ideia de classifcação por ____________ e ____________ reagindo
constantemente às ____________ no seu contexto organizacional para atingir o
cumprimento de sua ____________ .

a) ( ) tarefas - sistemas dinâmicos - dependentes - contingências ambientais -
visão.
b) ( ) atividades - funções - integradas - fraquezas - missão.
c) ( ) atividades - sistemas dinâmicos - interdependentes - pressões ambientais
missão.
d) ( ) responsabilidades - forças - fraquezas - pressões - meta organizacional.
2 A ECBC classifcou e defniu as funções que, segundo a literatura, seriam de

responsabilidade da controladoria. Sobre isso, analise os itens a seguir:
I- Contábil - gerencial - estratégica - custos.

II- Financeira - tributária - produtiva - custos.
III- Tributária - proteção e controle de ativos - controle interno.
IV- Gestão da informação - controle de riscos.

a) ( ) Os itens I e IV estão corretos.
b) ( ) Os itens I, II e IV estão corretos.
c) ( ) Os itens I, III e IV estão corretos.
d) ( ) Os itens II e III estão corretos.
3 O controller deve ser um profssional altamente qualifcado, tendo em vista

a necessidade de múltiplas competências e conhecimentos e que o levam a
ser um dos principais executivos de uma empresa no ambiente competitivo
atual das organizações empresariais. Neste contexto, classifque V para as
sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Toma decisão no processo de gestão, apoia os gestores baseado em

julgamento de valor e determina correção de desvios encontrados sempre
que ocorrem.
( ) Inicialmente, deu-se o nome de controller ao responsável por controlar as
contas pessoais dos lordes ingleses.
47
( ) O conhecimento sobre contabilidade e fnanças é sufciente para o controller
desempenhar suas funções.
( ) O controller ocupa uma função estratégica, como responsável pelo sistema
de informação e processo de gestão, apoiando os gestores na tomada de
decisão.

a) ( ) F - F - V - F.
b) ( ) V - V - F - V.
c) ( ) F - V - F - V.
d) ( ) V - F - F - V.
4 Para que um controller possa executar suas atividades, algumas qualifcações

compõem o seu perfl, pois são imprescindíveis para o atingimento dos
objetivos e cumprimento da missão da empresa. Dentre algumas, associe
os itens, utilizando o código a seguir:
I- Perspicácia.
II- Persistência.
III- Comunicação.
IV- Proatividade.
V- Imparcialidade.
( ) Uma das grandes qualidades do controller, pois mantém o farol sempre

ao alto, preocupado com o futuro, visto que fatos passados não são
gerenciáveis.
( ) Qualidade para ser determinado - o controller nunca deve desistir de expor
a solução, mesmo que os gestores a tenham relegado a segundo plano. O
controller não força, mas conscientiza o gestor quando torna a recomendação
sempre presente até a decisão.
( ) O senso de justiça - a sensatez ao expor suas críticas e comentários, ao
executar as atividades de controle e avaliação do desempenho sobre os
departamentos e dos gestores da organização.
( ) Qualidade - em que o controller tem a percepção do que acontece à sua
volta e, desta forma, pode prever problemas que poderão vir a acontecer,
ou mesmo para preparar informações úteis no processo decisório.
( ) Capacidade para tratar das especifcidades de cada usuário, tornando
a linguagem acessível aos seus diversos públicos em cada nível, para o
necessário entendimento da informação, como relatórios complexos de
análises de desempenho, projeções, cenários estratégicos, entre outros.

a) ( ) I - IV - III - V - II.
b) ( ) III - V - II - IV - I.
c) ( ) IV - II - V - I - III.
d) ( ) II - V - IV - III - I.
48
5 As habilidades, que compõem o perfl do profssional controller nas
organizações nos dias atuais, impõem necessidades para manter a empresa
em mercados altamente competitivos. Sobre as qualifcações do controller,
classifque V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Ter humildade e reconhecer que há diferenças sociais, econômicas e

ambientais e estas podem afetar o ambiente de negócio empresarial.
( ) Ser convincente, impondo sua autoridade delegada para exigir soluções
que sejam úteis no processo decisório.
( ) Ser ético e realizar suas ações profssionais sempre embasadas em valores
morais.
( ) Ter agilidade para corrigir o desvio encontrado, atuando de forma pontual,
interferindo positivamente no processo decisório.

a) ( ) F - F - V - F.
b) ( ) F - V - V - F.
c) ( ) V - V - F - F.
d) ( ) V - F - V - F.
49
UNIDADE 1
TÓPICO 4
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA CONTROLADORIA
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico será discutida a controladoria sob a ótica de um órgão
administrativo formalmente constituído dentro da empresa, que possibilitará
compreender como ela se faz acontecer dentro das organizações, enquanto uma
área organizacional com funções e atividades executadas por pessoas ocupando
cargos administrativos, gerenciando e coordenando as atividades da própria área
e auxiliando na gestão empresarial com o foco na efcácia dos resultados.
Um dos pontos deste tópico então será compreender qual nível da

estrutura organizacional a área de controladoria ocupa, como se organiza e,
principalmente, qual a sua missão perante a organização em que ela atua.
NOTA
Lembre-se de que o funcionamento e a organização de uma área de

controladoria dependem do porte da empresa e de sua flosofa de gestão.
É importante rever alguns pontos vistos até aqui. Veja que no Tópico 2
discutiram-se os aspectos conceituais, ou seja, O QUE É A CONTROLADORIA
enquanto ciência, e pôde-se compreender que em sua existência, como tal, possui
um objeto de estudo, se relacionando com outras áreas do conhecimento humano,
possuindo subdivisões claras quanto à natureza e efcácia dentro das organizações
e, sendo assim, foi possível determinar uma defnição de controladoria,
conforme sua base teórica. No Tópico 3 discutiu-se COMO FUNCIONA A
CONTROLADORIA, referente aos seus aspectos procedimentais, ou seja, as
funções típicas que devem ser de sua responsabilidade.
Vimos o que é e como funciona a controladoria! Mas, agora, você pode

se questionar: como ela acontece nas empresas? Por que ela existe? Ela tem uma
missão? Qual sua posição na estrutura organizacional? Como ela se organiza?
51
Todas essas questões podem ser respondidas, quando a controladoria

é vista sob seus aspectos organizacionais, ou seja, COMO SE MATERIALIZA
NAS ORGANIZAÇÕES através das funções de controladoria e os artefatos
(instrumentos) que a área de controladoria utiliza para cumprir sua missão.
Desta forma, tem-se detalhada toda a estrutura conceitual básica de controladoria
proposta por Borinelli (2006).
2 A UNIDADE ORGANIZACIONAL CHAMADA

CONTROLADORIA
Acadêmico(a)! Talvez surja como dúvida se, de fato, há a necessidade de
existir uma área de controladoria, haja vista que discutimos anteriormente que
as funções de controladoria podem e são exercidas, não raramente, por outros
cargos acumuladas com outras funções, como, por exemplo, vendas, fnanças ou
produção. De fato, isto é verdadeiro, como afrmam Mambrini et al. (2002, p. 45):
“A controladoria existirá em uma empresa, quer sua estrutura organizacional a
tenha ou não como unidade administrativa.”
Porém, a controladoria possui um corpo de doutrinas e conhecimentos

relativos à gestão econômica (MOSIMANN; FISCH, 1999), ou seja, para que
ocorra o controle do processo de gestão, a controladoria se materializa em diversas
atividades que são executadas formando um conjunto de funções de controle que
se denominam controladoria.
Veja que muitas dessas atividades podem ser executadas de forma

divisional, ou seja, por unidades de negócios ou departamentos, porém há
necessidade de consolidar essas atividades. Como exemplo, pode-se citar a
elaboração do orçamento, em que cada unidade elabora seu orçamento para
depois ser consolidado e, assim, compor orçamento geral para aferir se atenderá
aos objetivos que foram defnidos.
Dependendo do porte da empresa, essas atividades e outras mais típicas

da controladoria passam a ter um volume tal que se torna fundamental a existência
de uma unidade organizacional que coordene as atividades e consolide todas as
informações para que a efcácia do processo de controle garanta os resultados
esperados.
Desta forma, pode-se inferir, segundo Borinelli (2006, p. 198), que:
Controladoria é o órgão do sistema formal da organização responsável

pelo controle do processo de gestão e pela geração e fornecimento de
informações de ordens operacional, econômica, fnanceira e patrimonial
demandadas (i) para assessorar as demais unidades organizacionais
durante todo o processo de gestão – planejamento, execução e controle
–, buscando integrar os esforços dos gestores para que se obtenha um
resultado organizacional sinérgico e otimizado, bem como (ii) pelos
agentes externos que se relacionam com a empresa, para suas tomadas
de decisões.
52
TÓPICO 4 | ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA CONTROLADORIA
TE
IMPORTAN
Vale ressaltar que, nas organizações, a área de controladoria pode ser chamada de
várias formas. Por exemplo, pode-se encontrar denominações do tipo área de planejamento
e controle, contabilidade gerencial, controle, controle interno, entre outras.
No que se refere ao órgão controladoria, defne-se como o responsável

pela manutenção do processo de gestão, bem como pela geração e fornecimento
de informações, sejam elas de origem operacional, fnanceira, econômica ou
patrimonial. Este órgão, além de organizar e defnir o processo de planejamento,
execução e controle, subsidia a gestão na busca da efcácia e efciência dos
resultados na empresa.
Numa gestão empresarial, nenhum órgão é criado por uma organização

sem que exista um fm a cumprir, ou seja, quando uma área da empresa é criada,
deve existir uma missão a cumprir para que seja atendido seu objetivo.
Para que cumpra a missão é necessário que se executem as atividades da

função empresarial a que se destina. Neste contexto, Maximiano (2004, p. 270)
afrma que “o processo de estruturação organizacional começa justamente com
a organização das funções empresariais, com as quais a missão da empresa é
cumprida”. Desta forma, é fácil compreender os desdobramentos que dão origem
ao funcionamento de uma unidade organizacional, perfeitamente relatada pelo
autor: “A missão da organização divide-se em funções. As funções dão origem aos
departamentos e estes aos cargos. Funções, departamentos e cargos desdobram-
se em responsabilidade e tarefas”. (MAXIMIANO, 2004, p. 270).
Um exemplo que se pode usar seria a criação do departamento de vendas.

A sua missão poderia ser “vender produtos ou serviços”, até porque foi criado
com este fm. Partindo desta, temos a função de vendas, que pode dar origem a
um departamento de vendas e um departamento de marketing. O departamento
de marketing terá a responsabilidade de identifcar a necessidade do cliente e ao
departamento de vendas caberá prospectar e vender os produtos. O departamento
de marketing poderá ter como tarefas, por exemplo, elaborar pesquisa de
mercado, participar de feiras e eventos, ou ainda realizar parcerias, enquanto
o departamento de vendas poderá programar visitas, elaborar contratos, entre
outros.
Assim como qualquer outra área organizacional, a controladoria deve ter

sua missão, caso contrário não haveria sentido em sua existência na empresa.
53
3 MISSÃO E OBJETIVOS DA CONTROLADORIA

No sentido da tradução literária, a palavra missão signifca o poder de
dar a alguém de fazer alguma coisa, cumprir o que é determinado. Em sentido
corporativo, a palavra missão está relacionada com o planejamento estratégico,
pois o termo é utilizado para comunicar ou esclarecer a razão da existência da
empresa, relatando o que ela se propõe a fazer.
FUTUSRO
ESTUDOS
A missão é uma etapa do planejamento estratégico, que será vista na Unidade

2 deste caderno.
De certa forma, as crenças e os valores das pessoas que dirigem a

organização infuenciam a organização e naturalmente a missão, que tem função
de orientar (dar foco) a toda empresa do que se espera que se deva fazer. Neste
contexto, Farias (1998, p. 42) explica que “a missão da controladoria é infuenciada
fortemente pelo modelo de gestão da empresa, determinado pelos donos do
capital”.
Peleias (2002, p. 16) explica que, considerando que uma empresa necessita
ser segmentada por áreas de responsabilidade “que possuam objetivos e
atividades distintos, coordenados de forma lógica, ordenada e racional para que
a missão da organização seja cumprida, é possível e desejável defnir a missão
de cada uma de suas várias áreas”. Neste ponto é importante que exista uma
missão para a controladoria, cuja visão holística permita a busca dos resultados
esperados.
Complementa-se ainda que “a controladoria, assim como todas as áreas de

responsabilidade de uma empresa, deve esforçar-se para garantir o cumprimento
da missão e continuidade da organização”. (MOSIMANN; FISCH, 1999, p. 89).
Em relação à unidade organizacional denominada de controladoria, pode

ser defnida, conforme Borinelli (2006, p. 204), da seguinte forma:
A missão da Controladoria é zelar pela sobrevivência e continuidade

da organização, através de um processo permanente de promoção,
coordenação e integração dos esforços de cada uma das partes que
formam o todo organizacional, de maneira a assegurar a efcácia e a
otimização do resultado econômico da entidade.
54
Desta forma, concorda-se com o autor, inferindo-se que quando é

criado um órgão administrativo dentro de uma estrutura organizacional, o
propósito primordial da controladoria é GARANTIR A SOBREVIVÊNCIA E
CONTINUIDADE, utilizando-se de suas bases teóricas e práticas para conduzir a
empresa de forma sinérgica, integrada e otimizada ao cumprimento dos objetivos
organizacionais como um todo.
Quanto aos objetivos, referem-se aos propósitos mais específcos de cada

unidade organizacional; representam um detalhamento da missão, o alvo a
atingir, o intuito da área. “Os objetivos detalham as grandes ações que cada órgão
deve tomar de forma a conduzi-lo ao cumprimento da sua missão”. (BORINELLI,
2006, p. 205).
FIGURA 3 – ASSOCIAÇÃO DOS OBJETIVOS DA CONTROLADORIA COM SUA MISSÃO
Conforme se observa na fgura acima, Borinelli (2006) defne vários

objetivos para a unidade organizacional denominada Controladoria, em relação
aos seus propósitos para que possa cumprir sua missão, assim sendo:
55
a) Subsidiar o processo de gestão em todas as suas fases: como é de sua

responsabilidade, deve subsidiar os gestores referentes ao planejamento,
execução e controle.
b) Garantir informações adequadas ao processo decisório: como também é

responsável pelo sistema de informação e detém prioridade na identifcação de
eventos relevantes, deve fornecer informação útil, relevante e ágil para garantir
a qualidade da tomada de decisão.
c) Monitorar os efeitos das decisões tomadas pelos gestores: o objetivo de feedback;

uma vez tomada a decisão pelos gestores, a controladoria deve monitorar seus
impactos e reportar possíveis efeitos causados.
d) Colaborar com os gestores em seus esforços de busca da efcácia da sua

área: objetivo de atender aos gestores como um consultor de informação,
direcionando ao cumprimento de seus resultados de forma efcaz.
e) Administrar as sinergias existentes entre as áreas: objetivo é interligar as partes

do todo. Observe que os efeitos de vendas podem afetar a produção e vice-
versa, cabendo à controladoria otimizar essas sinergias.
f) Zelar pelo bom desempenho da organização: a controladoria deve manter

como objetivo o foco no desempenho da organização.
g) Viabilizar a gestão econômica: objetivo em que a controladoria deve promover

a avaliação do desempenho econômico das diversas áreas da empresa.
h) Criar condições para se exercer o controle: objetivo em que a controladoria

deve proporcionar um ambiente de controle, atribuindo as responsabilidades
às unidades controladas e controladoras.
i) Contribuir para o contínuo aperfeiçoamento de processos internos: a

controladoria deve buscar constantemente aumentar o nível de segurança dos
controles administrativos e contábeis.
j) Desenvolver relações com os stakeholders que interagem com a empresa, a fm

de identifcar e atender às demandas por eles impostas à organização: objetivo
em que a controladoria deve atender a todos os seus usuários relacionados
ao ambiente interno ou externo e que necessitam de alguma informação
relacionada à empresa.
56
NOTA
Stakeholders são todas as partes interessadas que devem estar de acordo com
as práticas de governança corporativa executadas pela empresa. São elas: os empregados,
clientes, fornecedores, credores, governos, entre outros, além dos acionistas. Fonte: Instituto
Brasileiro de Gestão Corporativa.
FONTE: Disponível em: <http://www.ibgc.org.br/PerguntasFrequentes.aspx>. Acesso em: 29
out. 2011.
4 POSICIONAMENTO NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Conforme já abordado, as funções e as atividades executadas dependem
da infuência das crenças e valores da empresa, bem como seu porte e formas
de centralização ou descentralização da administração, e isto defnirá sua
abrangência de áreas que terá sob sua responsabilidade.
Contudo, independente destas variáveis, o posicionamento da

controladoria na estrutura organizacional é de suma importância e defnirá o
quão importante será o sucesso no cumprimento da missão da controladoria
dentro da organização.
Por exemplo, se a controladoria estiver subordinada à Vice-Presidência de

Finanças, poderá haver confito de interesses, caso o gestor priorize os interesses
da área fnanceira, desprezando o resultado global.
FIGURA 4 – SUBORDINAÇÃO DA CONTROLADORIA VERSUS CONFLITOS DE INTERESSE
PRESIDENTE
DIRETOR DE DIRETOR DE
DIRETOR
RECURSOS DIRETOR .....
FINANCEIRO PRODUÇÃO
HUMANOS
CONTROLLER
FONTE: O autor
57
Verifca-se, pela fgura apresentada, que o controller poderá e, com certeza,

terá limitações na execução de suas atividades. Em primeiro lugar, não terá fácil
acessibilidade ao presidente, fato que limitará sensivelmente sua autonomia e
o tornará dependente. Em segundo lugar, terá difculdade em que os gestores
aceitem suas informações e, portanto, pouca interferência terá no processo
decisório. Outro ponto de destaque refere-se à avaliação do desempenho dos
gestores, principalmente o seu, pois poderá ter infuência pela subordinação.
Como se não bastassem todas essas limitações, a empresa ainda está

incorporando riscos de gestão corporativa, que podem estar sendo suprimidas
pelo diretor fnanceiro, em detrimento dos objetivos da área fnanceira, ou
politicamente negociado com base nos interesses de outras áreas da empresa.
Desta forma, haverá choque de funções e atividades da controladoria,

em detrimento de interesses alheios à sua missão, e assim a efcácia de controles
estará comprometida.
Portanto, a área de controladoria deve ter independência das áreas sob

controle, logo, deveria estar posicionada de forma tal, no mínimo na mesma linha
que estas áreas. Esse entendimento deveria ser claro nas organizações, devendo
a controladoria, conforme relata Peleias (2002, p. 16), “ser concebida como uma
área autônoma, para que possa atingir seus objetivos e cumprir sua missão”.
Complementa ainda Fernandes (2000, p. 185) da seguinte forma:
A confguração bastante comum de unidades de controladoria

vinculadas a diretorias fnanceiras, por exemplo, impede que a atuação
da controladoria seja vista como isenta pelas demais unidades. Se o
diretor fnanceiro é responsável por uma parte do resultado econômico
da empresa, da mesma forma que os gestores de compras, vendas
ou produção, então a otimização do todo também pode implicar
sacrifícios para sua área.
FIGURA 5 – CONTROLADORIA EM NÍVEL DE STAFF DO PRESIDENTE
PRESIDENTE
CONTROLLER
DIRETOR DIRETOR DE
DIRETOR DE
FINANCEIRO RECURSOS DIRETOR .....
PRODUÇÃO
HUMANOS
FONTE: O autor
58
Na fgura proposta acima se percebe que o controller tem autonomia

para exercer todas suas atividades, visto que na estrutura encontra-se em staf
respondendo ao principal gestor da empresa, que é o presidente.
Nesse posicionamento, a controladoria poderá interferir no processo

decisório, atuando como gerador de informação para que o gestor tome a decisão
mais correta no sentido de atingir seus objetivos. Essa interferência só é possível
pela total independência em suas atividades, caracterizada pela autonomia que
lhe compete em nível de estrutura organizacional.
Assim, pode-se concluir que uma área de controladoria formalmente

constituída dentro da organização não é garantia de que se atingirão os objetivos
com efcácia. É preciso dar a este órgão autonomia em nível de posicionamento
na estrutura organizacional, de forma que sua independência seja isenta de
interferência das áreas que estarão sob controle da própria área de controladoria.
5 ORGANIZAÇÃO INTERNA DA CONTROLADORIA

Para atender à demanda de informações que são requeridas conforme o
porte da empresa, a controladoria necessita de uma organização interna que atenda
às necessidades de controle. Essa organização interna deve estar estruturada para
atender ao sistema de informações, cujo banco de dados deve ser proporcionado
pelas áreas sob sua responsabilidade.
C Yoshikawa (1997, p. 46) relata que, “quanto à sua estrutura descendente,

a Controladoria pode suportar diversas áreas, variando de acordo com as
características de cada tipo de empresa, como o porte, estrutura operacional, grau
de atuação e, fnalmente, conforme o tipo de negócio ao qual está ligada”.
Padoveze (2003) e Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002) apontam que a estrutura
da controladoria apresenta-se em dois grandes segmentos: (i) planejamento
e controle e (ii) escrituração contábil e fscal. A primeira demanda as funções
e atividades relativas ao processo de gestão das empresas, como orçamento,
projeções, simulações, análise de custos, contabilidade, planejamento tributário,
desempenho dos centros de responsabilidades. A segunda demanda as funções
e atividades referentes à escrituração contábil e fscal, relatórios e publicações
legais com fns fscais e societários.
Em sua defnição da estrutura conceitual básica de controladoria (ECBC),

Borinelli (2006) correlacionou as áreas internas da unidade organizacional
Controladoria com as funções e atividades típicas, fcando assim defnidas:
• Contabilidade Geral ou Financeira – função contábil.

• Contabilidade Societária – função contábil.
• Contabilidade Gerencial – função gerencial-estratégica.
• Planejamento, Orçamento e Controle – função gerencial-estratégica.
59
• Contabilidade de Custos – função de custos.

• Contabilidade Fiscal ou Tributária – função tributária.
• Seguros e Controle Patrimonial – função de proteção e controle dos ativos.
• Controles Internos – função de controle interno.
• Riscos – função de controle de riscos.
• Sistemas de Informações – função de gestão da informação.
Seguindo o modelo de Borinelli (2006), cuja abrangência do rol de áreas

que envolvem a organização interna da controladoria possui mais consistência
com o modelo de controladoria, mas não desconsiderando os trabalhos dos
demais autores, e sem a menor pretensão de defnir uma estrutura adequada
de controladoria, sugerimos um modelo visual, para melhor compreensão da
organização interna da controladoria, adaptado dos modelos aqui apresentados.
FIGURA 6 – ESTRUTURA DA CONTROLADORIA
FONTE: Adaptado de Padoveze (2003, p. 37), Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 16) e Borinelli
(2006, p. 222).
60
Desta forma, tem-se como organização interna da controladoria para

atender em suas atividades não apenas as funções gerenciais, mas também as
funções fscal, societária e regulatória, a divisão em dois grandes segmentos, que
são alimentados pela função de sistemas de informações gerenciais para assegurar
a efcácia e efciência do processo de gestão da empresa.
LEITURA COMPLEMENTAR
UMA NOVA VISÃO DAS FUNÇÕES DO “CONTROLLER”
Claudio Raza
Poucos são os autores que tratam as funções do “controller” com mais

amplitude e dinamismo, como uma peça muito importante no sucesso da
empresa. Já fcou caracterizada a fgura do “controller” ligado à contabilidade,
ao controle dos números já realizados e o gerenciamento das atividades. Esta é
uma visão obtusa, pois não existe, na nomenclatura de cargos no Brasil, algo mais
abrangente que defna exatamente esta função.
As estruturas das empresas, de uma maneira geral, também não estão

acostumadas com esta função; mesmo as empresas multinacionais americanas
aqui no Brasil têm o “controller” como aquele que vai fazer a conversão do balanço
em moeda estrangeira (FASB/8/52; USGAAP/etc.), ou como aquele que vai fazer
o comparativo do orçamento anual (Budget) do previsto com o realizado, com
alguns comentários. Esse trabalho os assistentes de controladoria fazem muito
bem. O perfl real do “controller” nunca mudou, as empresas é que não deixam
que eles atuem como gostariam e como estão preparados para tal; além do
conhecimento contábil, eles têm a visão econômica, fnanceira e estratégica da
empresa; são eles que deveriam, com os estrategistas da empresa, planejar e
coordenar as estratégias a serem traçadas, pois eles sabem, através dos resultados
realizados, qual será a tendência dos resultados futuros. Eles têm também a
lucratividade de cada produto e a margem de contribuição dos mesmos, conhecem
quais são as despesas fxas, o que lhes permite calcular o ponto de equilíbrio da
empresa (Break-Even-Point), sabendo quanto ela precisa faturar para pagar os seus
gastos fxos. O “controller” conhece melhor a empresa do que qualquer gerente ou
diretor, podendo ajudar muito a alcançar o sucesso.
Na área de compras ele tem o controle e a visão dos estoques e o que

poderá ocorrer se continuar a comprar abaixo ou acima do limite. Na área
produtiva ele conhece a capacidade de produção e a ociosidade, podendo sugerir
mudanças para não se desperdiçar dinheiro e tempo. Na área comercial ele sabe
quais os produtos que estão sendo vendidos com preço abaixo ou acima do
mínimo desejável, como também quais as quantidades necessárias para atingir
os objetivos da empresa. Na área de recursos humanos ele sabe se os salários e os
benefícios estão adequados com os objetivos traçados. Na área tributária direta
61
ele está atualizado com o regime de apuração e cálculo do imposto de renda,

da contribuição social sobre o lucro, como também do PIS e COFINS sobre o
faturamento. Na área tributária indireta ele conhece todos os impostos incidentes,
tais como o ICMS, IPI, ISS e outros. Na área de planejamento estratégico, com
todos esses números e dados da empresa, ele os transforma em informações para
tomada de decisões e sugere alternativas para alavancar, ou até mesmo para
diversifcar seus produtos ou negócios.
Desta maneira, não podemos mais enxergar a função do “controller”

simplesmente como o gerente da controladoria, mas sim como o profssional
mais completo em termos de gestão empresarial, um estrategista. Por isso,
empresários, presidentes e diretores: avaliem melhor e revejam seus conceitos,
essa função é mais importante do que vocês imaginam.
Autor: Cláudio Raza; Administrador de Empresas, Economista, Contador,

Pós-Graduado em Gestão de Pessoas para Negócio, Professor Universitário, mais
de 35 anos assessorando empresas. E-mail: c.raza@terra.com.br
FONTE: Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/uma-nova-

visao-das-funcoes-do-controller/10933/>. Acesso em: 30 out. 2011.
62
RESUMO DO TÓPICO 4
Neste tópico você compreendeu:
• Que, diferentemente do que foi visto nos tópicos anteriores, em que a

controladoria foi vista sob a ótica da ciência (o que é) e quanto aos procedimentos
organizacionais (como se materializa nas organizações) que são exercidos nas
diversas funções sob sua responsabilidade, neste tópico você percebeu como
a controladoria torna-se visível nas organizações quando vista sob a ótica de
órgão administrativo formalmente constituído na estrutura organizacional.
• Como órgão administrativo, possui a missão de garantir a sobrevivência e

continuidade da organização, direcionando suas ações ao cumprimento de
seus objetivos de forma sinérgica.
• A sua posição estratégica para a organização não permite que sua posição
hierárquica crie dependência e subordinação de áreas que deverá controlar.
Tem-se que a confguração ideal de posicionamento na estrutura organizacional
para a controladoria seria em staf respondendo diretamente ao presidente da
empresa.
• A organização interna da controladoria é proposta para atender ao sistema de

informações que alimenta o processo de gestão, ambas sob sua responsabilidade.
Desta forma, a controladoria pode ser dividida em (i) planejamento e controle
e (ii) escrituração contábil e fscal. A primeira compõe-se do planejamento e
controle no processo de gestão, contabilidade gerencial, controles internos e
controle de riscos. A segunda compõe-se de contabilidade geral ou fnanceira,
contabilidade societária, contabilidade fscal e tributária, contabilidade de
custos e seguros e controle patrimonial.
63
AUTOATIVIDADE
Para que o órgão controladoria tenha sucesso em seu propósito dentro

da organização é preciso entender qual seu ____________, como se organiza,
e qual sua ____________. Como a área de controladoria deverá funcionar
dependerá, e muito, do ____________ e das ____________ adotadas.
Agora assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) papel na organização - atuação - porte da empresa - políticas.
b) ( ) posicionamento de operação - visão - ambiente externo - decisões.
c) ( ) posicionamento na estrutura - missão - porte da empresa - flosofas de
gestão.
d) ( ) nível de controle - flosofa - apoio executivo - decisões tomadas.
2 A controladoria é o órgão responsável pelos sistemas de informação e pelo

processo de gestão e deve suportar informações de ordem operacional,
fnanceira, econômica e patrimonial para que se atinjam os objetivos em
todos os níveis: estratégico, tático e operacional. A respeito dos objetivos
da unidade organizacional controladoria, classifque V para as sentenças
verdadeiras e F para as falsas:
a) ( ) Zelar pelo bom desempenho das áreas/unidades organizacionais: a

controladoria deve manter como objetivo o foco somente no desempenho
descentralizado em unidades da organização.
b) ( ) A controladoria deve promover a melhoria contínua referente aos
processos internos, para garantir melhoras de efcácia e efciência dos
controles contábeis e controles administrativos em níveis de segurança.
c) ( ) A controladoria deve manter um ambiente favorável ao controle,
defnindo responsabilidades às unidades controladas e controladoras.
d) ( ) Monitorar os efeitos das decisões tomadas pelos gestores: o objetivo
é de feedback; uma vez tomada a decisão pela controladoria, os gestores
devem executar as ações determinadas e monitorar impactos e justifcando
os efeitos sobre essas ações.

a) ( ) V - F - V - F.
b) ( ) F - V - V - F.
c) ( ) V - V - F - V.
d) ( ) F - F - V - F.
3 Os objetivos são propósitos da empresa e a especifcação da sua missão. Sob

a ótica da teoria de sistema, todo sistema tem um objetivo, um fm a que se
propõe a sua existência, logo, todo sistema tem uma missão a ser cumprida.
64
A missão pode ser então compreendida como a razão da existência da
empresa em seu negócio ou da atividade em seu processo. Agora, partindo
desse pressuposto, em relação à missão da controladoria, classifque V para
as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) A missão da controladoria é criar condições para exercer o controle,

colaborando com a efcácia das áreas.
( ) A missão da controladoria é viabilizar a gestão econômica, subsidiando o
processo de gestão da empresa.
( ) A missão da controladoria é garantir a sobrevivência e continuidade da
organização, coordenar e integrar cada área para, em seu todo, assegurar a
efcácia e a efciência das operações.
( ) A missão da controladoria é monitorar os efeitos da decisão, subsidiando
o processo de gestão, contribuindo para o aperfeiçoamento dos processos
internos.

a) ( ) F - F - V - F.
b) ( ) V - F - F - F.
c) ( ) F - V - F - F.
d) ( ) F - F - F - V.
4 As funções e atividades em uma organização representam os esforços

de gerar um produto fnal (não se referindo ao aspecto produtivo e/ou
comercial) e são afetadas pelas crenças, valores, flosofa e propósitos,
estrutura, abrangência, entre outras. Contudo, a unidade organizacional
controladoria, para atingir a efcácia de sua missão, depende do seu
posicionamento dentro da estrutura organizacional. Agora, classifque V
para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Manter a controladoria subordinada ao diretor fnanceiro garante a

independência na execução das atividades.
( ) A interferência da controladoria no processo decisório só é possível pela
total independência em suas atividades, caracterizada pela autonomia que
lhe compete em ,qualquer nível da estrutura organizacional.
( ) A existência de uma área de controladoria na organização é garantia de
que objetivos serão atingidos com efcácia; independente da estrutura
organizacional, sua autonomia permite recomendar a decisão com melhor
impacto nos objetivos.
( ) Um posicionamento em staf subordinado à presidência evita interferência
de áreas que estejam sob controle da própria controladoria.
a) ( ) F - F - F - V.
b) ( ) V - V - F - F.
c) ( ) F - V - V - F.
d) ( ) V - F - F - V.
65
A controladoria é responsável pelo ____________ e a demanda de

informações depende do tamanho da estrutura organizacional. Para atender
adequadamente ao sistema de informações e alimentar o ____________
com informações úteis ao processo decisório, a controladoria deve ter uma
organização interna estruturada, que pode ser segmentada em dois grandes
grupos. O primeiro seria ____________, e o segundo grupo de ____________,
estabelecendo um atendimento não apenas de funções gerenciais, mas também
nas funções ____________.

a) ( ) sistema de informações - processo de gestão - planejamento e controle -
escrituração contábil e fscal - fscal, societário e regulatório.
b) ( ) sistema de gestão - controle - controle de custos - controle gerencial -
fnanceira, administrativa e patrimonial.
c) ( ) ambiente empresarial - modelo de gestão - controle fscal - controle
gerencial - fscal, patrimonial e fnanceira.
d) ( ) sistema de contábil e fnanceiro - processo de normatização -
planejamento tributário e controle fscal - planejamento gerencial e
controle operacional - fscal, gerencial e administrativo.
66
UNIDADE 2
A CONTROLADORIA NO PROCESSO
DE GESTÃO DAS EMPRESAS
A partir do estudo desta unidade, você será capaz de:
• conhecer o conceito do enfoque sistêmico e as características do sistema-

-empresa, funcionamento dos subsistemas e sua importância para a con-
troladoria;
• compreender o modelo de gestão das empresas e o funcionamento inte-

grado do processo gestão;
• entender as fases do planejamento, principalmente o detalhamento no que

se refere ao processo de planejamento estratégico;
• compreender a lógica do fuxo orçamentário;
• conhecer o que são controles internos, sua fnalidade e composição das

estruturas de modelos aplicáveis;
• compreender o funcionamento do sistema de informação e sua integração

ao processo de gestão e importância no processo decisório;
• entender o envolvimento da controladoria e sua responsabilidade pelo

sistema de informação;
• compreender os conceitos de accountability e os problemas de agência ge-

radora de custos na organização;
• entender os conceitos de governança corporativa e sua aplicabilidade pela

controladoria.
67
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em quatro tópicos. No primeiro, você encontrará
os conceitos relacionados ao enfoque sistêmico e a dinâmica do sistema-em-
presa com seus principais subsistemas e seus inter-relacionamentos. Ainda
em relação ao sistema-empresa, serão abordadas as questões do modelo de
gestão das empresas e os aspectos funcionais do processo de gestão referen-
te às atividades de planejamento, com ênfase no planejamento estratégico,
bem como a execução e controle e sua relação com o fuxo orçamentário. No
Tópico 2 será abordado o sistema de controle interno e seus modelos de ef-
cácia de controles organizacionais. No Tópico 3 será abordado o sistema de
informações e sua importância no contexto da controladoria como elemento
gerador de informação. No Tópico 4 serão abordados os aspectos relacio-
nados aos controles e princípios de governança corporativa, bem como os
conceitos de accountability e a infuência da teoria da agência nos controles
organizacionais.
TÓPICO 1 – ENFOQUE SISTÊMICO E O SISTEMA-EMPRESA
TÓPICO 2 – SISTEMAS DE CONTROLE INTERNO
TÓPICO 3 – SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
TÓPICO 4 – GOVERNANÇA CORPORATIVA E A TEORIA DA AGÊNCIA
68
UNIDADE 2 TÓPICO 1
ENFOQUE SISTÊMICO E O
SISTEMA-EMPRESA
1 INTRODUÇÃO
Como foi estudada na unidade anterior, a controladoria tem por objeto de
estudo as organizações, ou seja, o modelo organizacional como um todo relativo
ao modelo de gestão, de decisão, de informação, de mensuração e o modelo de
identifcação e acumulação.
Contudo, a controladoria tem como responsabilidade atuar no processo

de gestão, que é uma parte do modelo de gestão da empresa. A efcácia do
processo de controle envolve a coordenação das atividades deste processo para
que se atinjam os resultados esperados. Para que os resultados esperados sejam
atingidos envolve ações e reações do ambiente interno e externo à empresa, com
a complexidade de suas interações a todo o momento com o uso dos recursos
humanos, materiais, fnanceiros.
Pode-se entender de que a empresa não pode ser vista apenas como
áreas, pessoas e recursos que somados formam uma organização estática. Neste
contexto, é preciso considerar como um sistema, dividido em partes e cujas partes
interagem a todo o momento, cada uma cumprindo sua missão para que juntas
atinjam com efcácia o objetivo maior da organização como um todo.
À ideia de sistema, dá-se o nome de enfoque sistêmico e este será o objeto

de discussão neste tópico, analisando a empresa como um sistema.
2 CONCEITO E CARACTERÍSTICAS DE SISTEMA

O enfoque sistêmico ou visão sistêmica, segundo Padoveze (1988, p.
29), refere-se a “uma postura mental de ver as coisas partindo-se de uma visão
holística, de um conjunto ou totalidade”.
No contexto de Bio (1985, p. 27), para o enfoque sistêmico afrma que

“os conceitos de sistema proporcionam uma série de raciocínios que levam à
compreensão da complexidade da empresa moderna como um todo”.
69
UNIDADE 2 | A CONTROLADORIA NO PROCESSO
ATENCAO
Você sabia que a nossa visão de realidade é construída através de modelos

mentais, normalmente chamados de paradigmas?Já dizia Descartes que nós não
descrevemos o mundo que vemos, nós vemos o mundo que descrevemos!
A compreensão do todo (visão global) sem perder o foco em suas interações

que ocorrem entre as partes e a efcácia do objetivo do sistema, espera-se juntar às
partes do todo para entender o objetivo comum do sistema.
Indiscutível o fato de que vivemos numa sociedade cada vez mais

interligada em redes sociais, mudando o comportamento de relacionamento e
convívio. Essas mudanças de comportamento vêm progressivamente tornando
mais complexas as relações empresariais pelas mudanças globais a que estas
estão condicionadas.
Quando se fala de complexidade indica-se que deve existir uma relação

de variáveis que infuenciam nas decisões em uma determinada situação. Assim
sendo, “Quanto maior o número de problemas e variáveis, mais complexa é a
situação”. (MAXIMIANO, 2004, p. 354).
Compreender o todo e saber como tratar determinada complexidade é a

base que sustenta um pensamento ou enfoque sistêmico. Conforme Maximiano
(2004, p. 315), o enfoque ou pensamento sistêmico é a ferramenta que lida com a
complexidade:
• Visualizar a interação de componentes que se agregam em totalidades

ou conjuntos complexos.
• Entender a multiplicidade e interdependência das causas e variáveis
dos problemas complexos.
• Criar soluções dos problemas complexos.
Neste contexto, como problema relaciona-se a complexidade dos negócios

e como a controladoria deve atuar no processo de gestão das empresas. Controlar
o desempenho das empresas, todavia implica estabelecer uma relação sistêmica
que possibilite comparar as partes e compreender o todo, atribuindo uma visão
holística de processos, atividades e funções que somente a controladoria pode
proporcionar.
Um biólogo alemão, Von Bertalanfy (1977, p. 84), desenvolveu uma teoria

conhecida como teoria dos sistemas, e explica que “sistema pode ser defnido
como um complexo de elementos em interação”. Sendo um conjunto de elementos
inter-relacionados com objetivos comuns, possuem características iguais não se
importando a que se aplica.
70
TÓPICO 1 | ENFOQUE SISTÊMICO E O SISTEMA-EMPRESA
FIGURA 7 – CARACTERIZAÇÃO E FUNCIONAMENTO BÁSICO DE UM SISTEMA
FONTE: Padoveze (2004)
Pode-se considerar como exemplo de sistemas: (I) carro, (II) corpo

humano, (III) computador, (IV) uma empresa, (V) entre outros.
Supondo como exemplo o sistema carro, contém vários subsistemas

como o subsistema hidráulico, elétrico, motor, chassi, carroceria, roda. Todos
esses subsistemas possuem partes menores e estas também se dividem em partes
menores, daí o conceito de sistemas.
Voltando ao sistema carros e seus subsistemas, tem-se que cada parte está
interligada com a outra, e seu todo forma o carro cujo objetivo é comum a todos
os subsistemas, a locomoção. Para compreensão de como identifcar um sistema,
devem-se analisar suas características que basicamente são quatro: (I) elementos,
(II) relações entre elementos, (III) objetivo comum e (IV) meio-ambiente.
FIGURA 8 – CARACTERÍSTICA DE UM SISTEMA
Elementos:
Motor, carroceria, elétrica, pneus etc.
Relação entre os elementos:

Motor é acionado por uma partida elétrica e
precisa de combustível para funcionar etc.
Objetivo comum:
Locomoção
Meio ambiente:
Estrada, pessoas, ar etc.
FONTE: O autor
71
TE
IMPORTAN
O meio ambiente pode ser compreendido como o que está fora do sistema, ou
seja, não está sob do sistema. Contudo, a troca com o meio ambiente ocorre o tempo todo
e isto deixa claro que esta interação infuencia e pode ser infuenciado.
Conforme Peleias (2002, p. 6), considerando que um sistema pode ser de

dois tipos:
Abertos: compreende um conjunto de partes em constante interação

(ressaltando um aspecto fundamental sobre as ideias de sistemas,
a interdependência entre seus componentes) e constituem um todo
orientado para determinados fns e em permanente interação com o
meio externo, infuenciando e por este sendo infuenciado.
Fechados: são os que não mantêm relação com o entorno, não
dependem de insumos externos para sua manutenção e não realizam
e nem fornecem saídas para esse ambiente, de tal forma que nenhum
material neles entre ou sai.
Desta forma, todo sistema capaz de interagir com seu ambiente denomina-
se sistema aberto, enquanto um sistema que não consegue interagir com seu
ambiente denomina-se sistema fechado. Por exemplo, “um relógio, que possui
vários sistemas (componentes), cujo objetivo é marcar o tempo independente do
que ocorra à sua volta, trata-se de um sistema fechado, pois não interage com seu
ambiente”. (FERNANDES, 2010, p. 18).
Neste contexto, Peleias (2002, p. 6) lembra muito bem, que:
apesar dos estudiosos da teoria de sistema usar o relógio ou máquinas

como exemplo de sistemas fechados, de certa forma existe algum
tipo de interação com o ambiente, pois o relógio precisa de corda
ou alguma fonte de energia externa para funcionar e as máquinas
necessitam de combustível ou energia elétrica para que possam entrar
em movimento.
Trazendo a teoria de sistemas para o contexto empresarial, tem-se em Bio

(1985, p. 18) sua defnição de que:
Sistema aberto pode ser compreendido como um conjunto de partes

em constante interação (o que ressalta um dos aspectos fundamentais
da ideia de sistemas: a independência das partes), construindo um
todo orientado para determinados fns e em permanente relação de
interdependência com o ambiente externo (ou seja, infuenciando e
sendo infuenciado pelo ambiente externo).
O sistema aberto estaria relacionado com as entradas em um sistema que

após processados deveriam gerar um produto de saída e que está em constante
interação com seu ambiente, conforme se demonstra na fgura a seguir:
72
FIGURA 9 – FUNCIONAMENTO DO SISTEMA
FONTE: O autor
Conforme se pode visualizar na fgura acima, um sistema sempre será

organizado considerando três partes, sendo entradas, processamento e saída,
podendo assim representar qualquer sistema aberto.
Imagine como exemplo uma fábrica, em que um determinado sistema de

produção os insumos são agregados à mão de obra direta (entradas do sistema) e
cujo processo de elaboração (processamento) resultará em um produto acabado
(saída).
As entradas do sistema de produção poderão interagir com compras,

fornecedores, estoques enquanto as saídas do sistema poderão interagir com
vendas, clientes, fnanceiro, entre outros. Desta forma, o sistema de produção está
inserido em um ambiente maior e sua interação é constante e dinâmica.
Para melhor caracterizar o sistema-empresa, veja a fgura a seguir e suas

características básicas que identifcam um sistema.
FIGURA 10 – CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA-EMPRESA
SISTEMA-EMPRESA Elementos:
Setor de Compras, estoque, fnanceiro, venda.
Relação entre os elementos:

Só existe estoque se existir uma compra.
Só tem contas a receber no fnanceiro se houver uma venda.
Objetivo comum:
Satisfazer as necessidades dos clientes com um determinado
produto ou serviço, gerando lucratividade à empresa.
Meio ambiente:
Fornecedores, clientes, governo, mercado fnanceiro.
FONTE: O autor
73
Pelas análises discutidas pode-se concluir que defnitivamente o sistema-

empresa é um sistema aberto, eis que se refere a um conjunto de elementos que
se relaciona dinamicamente entre si e com seu ambiente, constituindo uma ação
(atividade) que produzirá um produto para atingir um objetivo (resultado da
ação).
3 A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO E DINÂMICO

Um sistema aberto é caracterizado pela constante interação com seu
ambiente, cuja execução de atividades ou um conjunto de atividades tem como
objetivo comum atingir o fm proposto pelo sistema.
Mosimann e Fisch (1999, p. 21) afrmam que “os sistemas abertos absorvem
‘inputs’, os quais são introduzidos no sistema, e, depois de transformados,
traduzem-se por ‘outputs’”. Conforme se observa os “inputs” se referem aos
recursos econômicos (materiais, humanos, tecnológicos, informação) que após
processados resultam nos produtos e serviços que são destinados ao mercado
consumidor.
Importante comentar que durante o processamento a empresa agrega

valor econômico pelo esforço gerado das atividades e funções das diversas áreas
da empresa, interagindo de forma organizada e coordenada para que atinja seu
objetivo fnal de produzir bens e serviços demandados pelo mercado. Aliás, essa
característica é fundamental porque se refere ao próprio conceito de sistemas,
atingir um objetivo comum.
O conceito de agregação de valor compreende que para a empresa possa

atingir seus resultados e garantir a continuidade, suas saídas (outputs) deverão
ser maiores que suas entradas (inputs), ou seja, a empresa terá um adicional
agregado que possibilitará repor os recursos necessários para dar continuidade a
suas operações.
74
FIGURA 11 – FUNCIONAMENTO DE UM SISTEMA ABERTO
FONTE: O autor
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 21), os diversos componentes do

sistema estão em constante movimento na busca do cumprimento dos objetivos
e “o objetivo fundamental, o mais importante e permanente é a missão”. Neste
contexto, Padoveze (2003, p. 14) afrma que “a efciência empresarial é componente
de sua missão”, conforme se pode observar na fgura a seguir.
FIGURA 12 – EFICIÊNCIA
FONTE: O autor
Ainda conforme Padoveze (2003, p. 14), “podemos defnir efciência

como a relação existente entre o resultado obtido e os recursos consumidos.”
Assim, a efciência de um sistema pode ser medida pelo nível de recursos que
foram consumidos para atingir seu objetivo. Já a efcácia indica em que nível
um determinado objetivo é atingido, o que indica que difcilmente um sistema
atingirá a efcácia se não houver efciência.
75
Imagine que todos os dias quando vamos trabalhar, normalmente

seguimos a mesma rotina, pois o nosso trabalho é sistêmico e temos um objetivo a
cumprir. Contudo, fazemos o que fazemos porque temos que fazer e não paramos
para imaginar os refexos que sua atividade causa nas atividades próximas e que
dependem das suas. Esse é o modelo mental construído, pois não descrevemos o
mundo que vemos, nós vemos o mundo que descrevemos!
Como um simples colaborador quer seja um operário ou mesmo um

vendedor, não importa a função, a compreensão das inter-relações não é
relativamente importante. Agora, como controller você deve reconhecer todas as
interações que ocorrem nos diversos subsistemas do sistema-empresa.
Deve compreender que uma empresa não é um punhado de pessoas,

máquinas e disponibilidades fnanceiras que existem na empresa para serem
consumidos e transformados em produtos para um mercado consumir.
O controller deve então possuir uma compreensão sistêmica do todo da

sua empresa, percebendo as mudanças do ambiente inserido, infuenciando e
sendo infuenciada, e desta forma com o uso efciente dos recursos agregando
valor aos insumos adquiridos. Mosimann e Fisch (1999, p. 19) conceituam:
Empresa é um grupamento humano hierarquizado que põe em ação

meios intelectuais, físicos e fnanceiros, para extrair, transformar,
transportar, distribuir riquezas ou produzir serviços, conforme
objetivos defnidos por uma direção, individual ou de colegiado,
fazendo intervir em diversos graus, motivação de benefício e de
utilidade social.
A interação sistêmica decorre da utilização de recursos (físicos, humanos,

materiais e fnanceiros) que são utilizados como entrada no sistema-empresa
e processamento resulta na saída de produtos ou serviços, conforme se pode
observar na fgura a seguir.
76
FIGURA 13 – EMPRESA COMO UM SISTEMA ABERTO
FONTE: Padoveze (2004)
A fgura representa o ambiente da empresa com as entradas,

processamento e saídas do sistema que representa o ambiente interno que é visto
sob a ótica de um sistema aberto interagindo com diversas entidades do ambiente
externo. Referente a este ambiente externo, Catelli (2001) denominou de ambiente
próximo e ambiente remoto. O ambiente próximo refere-se às entidades cuja
proximidade afeta diretamente o seu ambiente, como fornecedores e clientes e o
ambiente externo refere-se às entidades que direta ou indiretamente infuenciam
seu ambiente.
77
FIGURA 14 – VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA
FONTE: Catelli (2001, p. 39)
Como exemplo, podemos dizer que a empresa executa uma atividade

de comprar matéria-prima, está interagindo com seu ambiente buscando com
o fornecedor satisfazer sua necessidade. Esta, por sua vez ao chegar à empresa,
é estocada e no momento adequado é requisitado para a produção e depois
de pronto é estocado como produto acabado. A empresa interage no ambiente
próximo com seu cliente e as atividades relacionadas à venda do produto são
requisitadas e “neste momento o produto é vendido e os serviços de apoio
(faturamento, tesouraria etc.) são acionados para que a mercadoria seja liberada
para transporte”. (FERNANDES, 2010, p. 20).
4 OS SUBSISTEMAS DO SISTEMA-EMPRESA
Os aspectos relacionados ao estudo das organizações sob a ótica de
sistema consideram a empresa como um sistema-empresa inserido em um grande
sistema, que é identifcado como o seu ambiente de negócios.
Partindo deste pressuposto e à luz da teoria de sistemas, a empresa

pode ser dividida em subsistemas, que segundo Peleias (2002, p. 7), podem ser
considerados sob duas categorias: “(I) divisão em função da especialização e (II)
divisão em função da dinâmica ambiental”.
78
A divisão em função da especialização estuda a empresa em relação às

atividades operacionais realizadas, que quanto ao seu objetivo são agrupadas
em funções como, por exemplo: produção, fnanças, vendas, compras, recursos
humanos, marketing, entre outros.
A divisão em função da dinâmica ambiental estuda a empresa partindo

do pressuposto da sua interação com o seu meio ambiente, sofrendo pressões
externas percebidas como ameaças e oportunidades conforme se observa na
fgura a seguir.
FIGURA 15 – A EMPRESA COMO UM SISTEMA ABERTO
FONTE: Adaptado de: Peleias (2002, p. 6)
As pressões exercidas pelo meio ambiente em que a empresa está inserida,

relativa ao uso de recursos naturais, mudanças de legislação, concorrência,
problemas econômicos, mudanças das condições sociais e políticas, bem como
inovações tecnológicas criam necessidades de rápida percepção e mudança
contínua para as condições ideais de crescimento a fm de garantir a continuidade
e sobrevivência da organização.
Essa divisão em função da dinâmica ambiental refere-se então ao que

denominamos de sistema-empresa.
79
Segundo Peleias (2002, p. 7), são seis subsistemas que formam o sistema-
empresa assim defnidos: “(I) Subsistema Institucional, (II) Subsistema de Gestão
(III) Subsistema de Organização, (IV) Subsistema Psicossociopolítico-Cultural,
(V) Subsistema de Produção, Físico-Operacional ou Físico e (VI) Subsistema de
Informação”, conforme ilustramos a seguir.
FIGURA 16 – VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA
FONTE: Adaptado de: Catelli (2001)
A seguir, explicam-se os objetivos de cada um destes subsistemas que

compõe o sistema-empresa:
● Subsistema institucional
Quando uma ou mais pessoas com uma expectativa visionária de adentrar

em um negócio que acreditam ser promissor, investem recursos dando início
à sociedade empresarial. Essa sociedade nasce e cresce baseada nas crenças e
princípios de seus proprietários, que norteiam todas as ações da empresa e se
tornam as diretrizes que orientam os demais subsistemas e suas inter-relações
com o seu ambiente.
80
FIGURA 17 – SUBSISTEMA INSTITUCIONAL
Portanto, este subsistema é composto por um conjunto de crenças e

valores que foram incorporadas de seus proprietários, e que orientam os demais
subsistemas. Conforme Peleias (2002), as crenças e valores direcionam ao alcance
dos objetivos propostos, ou seja, cumprir sua missão. Para isto deve formalizar
a forma de administração tais como: (I) nível de participação das pessoas, (II)
grau de independência dos gestores, (III) flosofa gerencial, (IV) avaliação e
desempenho etc.
● Subsistema de gestão
Neste subsistema defne como a empresa deve ser administrada, baseada

na defnição do modelo de gestão que está alinhada com o subsistema institucional,
e do subsistema de produção é que as decisões são tomadas. Caracteriza a
orientação ao processo de gestão (planejamento, execução e controle).
81
FIGURA 18 – SUBSISTEMA DE GESTÃO
Portanto, o subsistema de gestão é composto pelo processo de gestão

(planejamento, controle e execução) que são embasados no sistema institucional
e no modelo de gestão, pois as decisões são orientadas baseadas nas crenças e
valores com foco na efcácia e efciência dos resultados.
Qualquer direção serve quando não sabemos onde queremos chegar!

O futuro é incerto, mas reduzir a incerteza signifca planejar hoje as variáveis
estratégicas que podem interferir no resultado desejado no futuro.
Desta forma, “o subsistema de gestão, como forma de conduzir a

empresa a uma situação desejada futura, defne o modelo de processo de gestão
organizacional quanto ao planejamento das atividades, técnicas e métodos de
execução e os mecanismos de controle”. (PELEIAS, 2002, p. 8).
● Subsistema organizacional ou formal
Este subsistema tem como foco evidenciar a estrutura organizacional com

suas atividades orientadas para consecução do cumprimento da missão.
A atuação da gestão na tomada de decisão é orientada pelas limitações

impostas aos instrumentos reguladores como políticas, normas e procedimentos
defnidos pelo modelo de gestão.
82
FIGURA 19 – SUBSISTEMA DE ORGANIZAÇÃO
O subsistema de organização é infuenciado pelo modelo de gestão e pelo

subsistema de produção.
Quanto ao modelo de gestão orienta o estilo gerencial, da formação de

estrutura organizacional como a defnição dos papéis e funções das áreas, sua
atuação (centralizado ou descentralizado) com a defnição do nível de delegação
de autoridade e responsabilidades com a fnalidade de garantir que atividades
sejam executadas e cumpram seus objetivos.
Ainda a esse respeito, quanto ao subsistema de produção representa

todas as operações da empresa baseadas em suas inter-relações com o ambiente
próximo e remoto. Para que as atividades tenham êxito também são necessárias
“defnição, identifcação e aquisição de materiais, equipamento, instrumentos e
outros recursos necessários à execução das atividades”. (PELEIAS, 2002, p. 9).
Conforme Arantes (1994, p. 93), afrma que no “subsistema de organização”

tem-se a:
especifcação das funções (papéis e responsabilidades) necessárias

para realizar a tarefa empresarial, o agrupamento dessas funções
em unidades organizacionais (departamentos, setores...), a fxação
das relações de autoridade entre essas unidades e a designação das
pessoas para a execução dessas funções.
Portanto, tem-se um importante subsistema que defne toda a estrutura de

funcionamento da empresa quanto ao aspecto funcional e unidade organizacional
e a forma de autonomia das pessoas que executam as atividades relativas a estas
funções e a essas unidades organizacionais.
83
● Subsistema psicossociopolítico-cultural
Este subsistema orienta o comportamento das pessoas na organização

baseado no subsistema institucional e modelo de gestão e defne as competências
humanas e técnicas necessárias ao cumprimento dos objetivos organizacionais.
Como a empresa é formada por pessoas, deve existir uma sinergia que
faça uma inter-relação com os objetivos da empresa. Dentre as competências
humanas, a liderança e o conhecimento multidisciplinar permitem a tomada de
decisão e ainda a motivação que permite envolver as pessoas, em torno de um
objetivo comum. As competências técnicas impactam diretamente na qualidade
com que as decisões são tomadas e por consequência necessitam de capacitação
permanente.
A capacidade de comunicar, de expressar também deve ser visto como

uma necessidade desse subsistema, pois pessoas devem saber o que se espera
deles enquanto avaliados seus desempenhos.
FIGURA 20 – SUBSISTEMA PSICOSSOCIOPOLÍTICO-CULTURAL
Portanto, o subsistema psicossociopolítico-cultural é fortemente impactado

pelo subsistema institucional e está interligado aos demais subsistemas através da
sinergia criada (clima organizacional) que orienta padrões de comportamento na
execução das atividades na busca no cumprimento dos objetivos organizacionais.
● Subsistema de produção, físico-operacional ou físico
Neste subsistema, um conjunto de elementos físicos é utilizado pelas

pessoas na execução de suas atividades com o objetivo de transformar os
84
elementos físicos em produtos ou serviços, ou seja, evidencia a capacidade de

materializar o planejado, tornando-o aquilo que era abstrato em algo real. Neste
subsistema, apenas, os elementos físicos fazem parte excluindo-se as pessoas.
FIGURA 21 – SUBSISTEMA DE PRODUÇÃO, FÍSICO-OPERACIONAL OU FÍSICO
FONTE: Peleias (2002, p. 11)
85
Conforme Peleias (2002, p. 11), o subsistema de produção:
É o modus operandi das áreas de responsabilidade componentes da

organização, nas quais devem ser avaliadas as várias técnicas e métodos
para a execução das atividades em função dos objetivos a serem
atingidos e sua consequente adaptação ou modifcação. Considera que
todas as áreas de responsabilidade produzem bens e serviços, sendo
possível caracterizar os respectivos sistemas de produção.
Portanto, em relação ao subsistema de produção importa saber que as

operações da empresa como um todo executando suas atividades, considerando
as infuências externas e interagindo, com o fm maior de atingir seu objetivo de
produzir os bens e serviços demandados.
Para que isto ocorra sinergicamente, a estrutura deve atender em nível

funcional e organizacional os níveis de atividades na geração dos produtos,
interações e inter-relações com fornecedores, clientes e o sistema de produção,
correta interpretação e predição de eventos de origem externa que afete a efcácia
dos resultados esperados e ainda que as atividades empresariais ao utilizarem os
recursos consumidos agreguem valor aos produtos com ganho operacional.
● Subsistema de informação
Este subsistema tem como função subsidiar os demais sistemas, coletando e

processando dados que deverão gerar informações para atender a todos os usuários
em nível gerencial e operacional.
A inter-relação deste sistema implica que uma informação de uma área

pode ser um dado para outra. Por exemplo, a matéria-prima gerou informação
para o setor de controle de estoque e essa informação gerou um dado no setor de
compras para processar a necessidade de comprar esta matéria-prima.
FIGURA 22 – SUBSISTEMA DE INFORMAÇÃO
86
O subsistema de informação alimenta o subsistema de gestão, pois há

necessidade de informação que minimize as incertezas decorrentes de decisões
relacionadas ao planejamento, e por consequência as correções dos desvios que
podem ocorrer na etapa de controle e alinhamento dos parâmetros de execução.
Segundo Catelli (2001, p. 56-57), explica que “é constituído de atividades de
obtenção, processamento e geração de informações necessárias à execução
e controle das atividades empresariais, para que a empresa alcance seus
propósitos. Requer um conhecimento adequado da realidade, obtido por meio
das informações geradas pelo subsistema de informação”.
O objetivo então é que este sistema gere informações úteis e confáveis,

para que se atinja a efcácia dos resultados com o menor impacto em termos de
correção de desvios.
5 FUNÇÃO CONTROLADORIA INSERIDA NO SISTEMA DE

GESTÃO
Na era da informação, imaginar que o principal gestor da informação
(controller) dentro de uma organização, que organiza e distribui informação, não
esteja inserido no processo de gestão é algo praticamente inconcebível.
TE
IMPORTAN
“Processo de gestão é o processo orientado que permite de forma ordenada

o modelo de gestão da empresa de forma que crie um adequado fuxo para o processo
de tomada de decisão em todos os planos empresariais e níveis hierárquicos.” (PADOVEZE,
2003, p. 27).
Desta forma, o controller deve conhecer o funcionamento e inter-

relacionamento de todo o sistema de gestão para que possa extrair a essência
da empresa, e baseado nesta, contribuir proativamente com sua matéria-prima
principal: a informação estruturada e qualifcada para o gestor na tomada de
decisão.
87
FIGURA 23 – INTERLIGAÇÕES SISTÊMICAS
FONTE: Adaptado de Catelli (2001)
Observam-se todos os subsistemas do sistema-empresa que foram

estudados anteriormente. Contudo, observe como ideia central as interações
entre os sistemas e as variáveis e entidades do ambiente da empresa. Desta
forma, pode-se perceber que as interações das entidades e variáveis ambientais
decorrem primeiramente com o subsistema institucional para depois orientar os
demais subsistemas do sistema-empresa.
Nosso foco, porém, reporta-se ao estudo do sistema de gestão e suas

interligações. Pela análise da fgura, pode inferir que o subsistema institucional
faz o relacionamento com o ambiente externo e o modelo de gestão estabelece
através das flosofas gerenciais as orientações para o subsistema de gestão quanto
às diretrizes de planejamento, execução e controle das operações da empresa.
O modelo de gestão interliga com o subsistema institucional defnindo

um conjunto de normas, princípios e regras que orientam o comportamento
dos demais subsistemas deixando claro para toda a organização qual deve ser
a missão. Toda empresa tem um modelo de gestão que pode ser formal ou estar
implícito na forma de comportamento tolerado, porém sempre existirá uma
orientação para um padrão comportamento.
88
O controller deve, como responsável pelo processo de gestão, perceber

todas as mudanças advindas do modelo institucional que infuenciem o modelo de
gestão formal ou não, principalmente o subsistema de gestão produto resultante
do modelo de gestão.
Porém, em sendo sua responsabilidade e apenas participando do processo

decisório, cabe no âmbito de sua função, direcionar os gestores, que são quem de
fato tomam as decisões, para a efcácia dos resultados econômicos, garantindo os
pressupostos de continuidade e cumprimento da missão.
5.1 PROCESSO DECISÓRIO

Compreender o papel da controladoria no processo decisório da empresa
é de suma importância, visto que são necessárias tomadas de decisões em todo
o processo de gestão, desde o planejamento estratégico, operacional, fnanceiro,
execução, ação e controle.
Na fgura a seguir, demonstra-se visualmente o funcionamento do

processo decisório nas organizações e veremos como a controladoria deve atuar
no âmbito destas questões, contudo, não nos aprofundaremos na técnica que será
objeto de estudo um pouco mais à frente.
89
FIGURA 24 – PROCESSO DE DECISÃO ORGANIZACIONAL
FONTE: Schmidt (2002, p. 28)
A missão da controladoria é zelar pela sobrevivência e continuidade da

organização, que somente é possível se a organização como um todo conseguir
cumprir a sua missão. Baseado nesse pressuposto, a missão da organização,
como já foi visto anteriormente, tem sua origem nas crenças e valores de seus
proprietários que perpetuam na empresa normalmente, pela explicitação de sua
missão.
90
Também já foi visto que as crenças e valores da organização fazem

parte do subsistema institucional do sistema-empresa que orientam os demais
subsistemas ao cumprimento dos objetivos da organização.
Para o bom andamento das atividades de um controller é necessário que

a organização tenha explícito, segundo Schmidt (2002, p. 28), alguns fatores: “(I)
negócio, (II) crenças e valores, (III) missão e (IV) visão”.
O negócio explicita onde a empresa atua e principalmente indica o principal

benefício esperado pelo cliente. Neste contexto, baseado nos conceitos sistêmicos
cabe ao controller conhecer o negócio em que a empresa está inserido, mas sem a
miopia estratégica que muitas vezes levam o controller a entender como negócio
apenas os seus produtos e serviços oferecidos, esquecendo que na amplitude de
seu negócio pode perceber novas oportunidades ou mesmo antecipar ameaças
quando seu olhar voltar para fora da empresa.
O entendimento das crenças e valores leva o controller a compreender o

que seus proprietários ou investidores esperam em forma de comportamento dos
gestores em relação aos clientes, fornecedores, colaboradores, enfm todos os elos
da relação do sistema-empresa.
“Vale ressaltar que as crenças e valores levam ao entendimento real da

missão da empresa, e falta de explicitação pode conduzir seus gestores tomar
decisões estratégicas confitantes.” (SCHMIDT, 2002, p. 30).
Cabe ainda ao controller, identifcar e comparar de forma a evidenciar

a fdedignidade da missão baseado em cenários ambientais que indiquem a
missão que representa o real motivo da existência da organização. Desta forma,
o controller, tendo a clara percepção da missão poderá gerar as informações que
permitam a efcácia no cumprimento dos objetivos da organização.
Por fm, a visão indica o que a empresa deseja em termos de futuro. Para a
controladoria, compreender e ter explícita a visão é como ligar um farol bem alto
e sinalizar o que a empresa deseja conquistar no futuro de médio a longo prazo,
e isto implica objetivos e metas que poderão ser avaliados pela controladoria
quanto à sua efcácia considerando as variáveis ambientais.
Depois das discussões em torno dos principais fatores que devem ser
explicitados, para que o controller consiga desenvolver suas atividades, que
conforme SCHMIDT (2002, p. 32) “servirá de fundamento para a modelagem
do processo decisório dos gestores. Uma vez idealizado o processo, é possível
a construção do plano de gestão integrado, que será consubstanciado no plano
estratégico, no plano de desenvolvimento operacional e fnanceiro para a
entidade”.
O planejamento estratégico visa explicitar os grandes objetivos da empresa

a longo prazo, orientando ações no presentes para alcançar os objetivos e assim
garantir a continuidade e cumprimento da missão.
91
“O planejamento operacional será fundamentado no planejamento

estratégico e buscará identifcar as oportunidades de mercados com novos
produtos e serviços, além das novas oportunidades de mercado.” (SCHMIDT,
2002, p. 33).
O planejamento fnanceiro tem como objetivo prever as ações de curto

prazo com relação às operações da empresa, ligadas às atividades cotidianas.
“A controladoria, em relação ao processo decisório, deverá garantir que as

decisões correspondam fdedignamente às ações, não permitindo que nenhuma
informação gerada por uma decisão seja corrompida.” (SCHMIDT, 2002, p. 34).
Por fm, a controladoria deve manter o controle das ações que foram
tomadas pelos gestores, implementando um processo de avaliação de desempenho
que possibilite checar a aderência e cumprimento a missão.
Este sistema de avaliação de desempenho que deverá ser implementado

pela controladoria, segundo Schmidt (2002, p. 34) deverá:
• controlar as atividades operacionais da empresa;

• alimentar os sistemas de incentivo dos funcionários;
• conduzir as estratégias competitivas;
• identifcar problemas que necessitem a intervenção dos gestores;
• verifcar se a missão da empresa está sendo atingida (esta resume
todas as demais).
Assim a controladoria, ao desenvolver um sistema de avaliação de

desempenho, poderá comparar os objetivos e metas em aderência à missão e por
consequência garantir a continuidade da empresa.
5.2 MODELO DE GESTÃO E O PROCESSO DE GESTÃO

O modelo de gestão pode ser compreendido como “a matriz do subsistema
de gestão, que é traduzido na empresa dentro de um processo orientado que
permita a ordenação de sua administração para o fuxo do processo de tomada
de decisão em todos os planos empresariais e níveis hierárquicos, denominado
de processo de gestão” (PADOVEZE, 2003, p. 27), ou seja, trata-se de um modelo
que baseado nas crenças e valores que são incorporados na missão da empresa
e defne um modelo teórico de gestão empresarial que se incorpora na empresa
através de um processo de auxílio decisório no processo de gestão em todas as
suas etapas, concebido para atingir os objetivos organizacionais alinhados com a
missão.
A capacidade de responder às mudanças do ambiente externo depende

da velocidade com que são implementadas as mudanças no modelo de gestão.
92
As pressões exercidas pelo ambiente externo são motivadas pelos mais

diversos interesses dos agentes externos. O elo que aciona o botão da mudança
organizacional começa com a capacidade de percepção da nova realidade, que
passa a mudar seu comportamento gerencial e implica mudanças em suas
crenças e valores, infuenciando, portanto, o modelo de gestão e novas ações
organizacionais surgem para adaptar-se ao novo modelo.
FIGURA 25 – AS INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS NA EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
FONTE: Nascimento; Reginato (2006, p. 46)
A ação organizacional é motivada por pessoas que associadas a tecnologias

que as permitam executar suas tarefas acabam por gerar os produtos e serviços.
O princípio consiste em atingir os objetivos. O conjunto sinérgico de ações como
um todo leva a empresa ao cumprimento da sua missão que se traduz na efcácia
organizacional.
Neste contexto, segundo Schmidt (2002, p. 34), “O modelo de gestão

tem seu input na identifcação das crenças e dos valores dos controladores da
entidade; esses vetores geram a missão, e esta fundamenta a concepção teórica do
modelo que será operacionalizada nos três modelos.” Conforme se pode observar
na fgura a seguir.
93
FIGURA 26 – SUBDIVISÃO DO MODELO DE GESTÃO
FONTE: Schmidt (2002, p. 35)
Refere-se a um modelo abstrato que conduz a um comportamento que

pode, por exemplo, impactar na existência ou não de atividades de planejamento
e de controle, defne em que nível existe autonomia aos gestores, as avaliações de
desempenho, flosofa gerencial, entre outras.
O modelo de gestão absorve a cultura empresarial traduzindo a forma

de comportamento decisório relativo no processo de gestão, em que “Todo esse
processo é motivado pelo processo de gestão da empresa, que está implícito ou
explícito no comportamento individual e conjunto das pessoas e que se refete nas
decisões de planejamento, de execução de atividades e de controle de resultados.”
(NASCIMENTO; REGINATO, 2006, p. 37).
Para a controladoria importa conhecer quais os aspectos das decisões

tomadas pelos gestores para atingir os resultados propostos. Basicamente, o
modelo de gestão é consubstanciado em três submodelos que suportam o processo
decisório sendo: (I) modelo de decisão, (II) modelo de mensuração e (III) modelo
de informação.
94
No modelo de decisão, a controladoria precisa conhecer como as decisões

são tomadas pelos gestores, pois em qualquer etapa de um processo, seja ele
qual for, deverá existir uma preparação (planejamento) que depois será colocado
em prática (execução) para que se atinja seu fm proposto e assim deverá ser
constatada sua efcácia (controle).
No modelo de mensuração, a controladoria precisa levar em consideração

as características dos gestores para adequar a melhor forma de mensurar as
informações. Conforme Padoveze (2003, p. 31), “No âmbito da Controladoria, este
modelo prima por ser um modelo de avaliação econômica, e dentro das nossas
premissas o modelo de mensuração deve ter como referência básica a avaliação
em termos de resultados e valor da empresa”.
A mensuração dos eventos econômicos pode gerar na controladoria

difculdades de mensurar as informações, como, por exemplo, a compra de
um bem qualquer que pode ser considerado no momento da saída como custo
histórico menos as depreciações, em caso de continuidade ou usar critérios mais
subjetivos como valor de liquidação (forçar a venda) no caso de descontinuidade.
Desta forma, a controladoria deve proporcionar ao gestor, informações

com base no conhecimento de suas características, as várias possibilidades de
mensurações, que lhe permita decidir entre as alternativas possíveis, a que lhe
conduza a uma decisão coerente na busca dos resultados.
No modelo de informação, a controladoria por este modelo com base

nos modelos de mensuração e de decisão, consubstanciada na necessidade
de informação dos gestores, transformar os dados gerados em informações
adequadas e compreensíveis para que atinja missão da organização.
Neste contexto, podemos inferir que a controladoria é responsável pelo

gerenciamento do sistema de informações mensurando as várias informações em
nível de entendimento adequado à sua tomada de decisão.
Pode-se usar como exemplo, o seguinte caso! Imagine se a controladoria

não gerasse a informação adequada ao seu usuário. A controladoria envia ao
supervisor de produção os relatórios do fuxo de caixa da empresa. Veja que em
uma simples análise vimos que a informação não é útil à sua tomada de decisão,
pois não decide nas atividades de função fnanceira e sim nas atividades da função
de produção, logo no modelo de mensuração e de decisão não foram analisadas as
características dos gestores que receberam as informações e, portanto, o modelo
de informação neste não é adequado.
Você pode perceber que em momento algum o controller toma a decisão,

apenas conduz, segundo sua análise, as características do gestor, um modelo de
decisão e mensuração que gere um modelo de informação que permita avaliar as
várias alternativas para sua tomada de decisão.
95
Vamos, agora, verifcar todas as etapas do processo de gestão numa visão

analítica construída por Padoveze (2003).
FIGURA 27 – PROCESSO DE GESTÃO: VISÃO ANALÍTICA
FONTE: Padoveze (2003, p. 29)
96
Como se pode observar o processo de gestão também é um processo, eis

que as entradas geram procedimentos que deverão resultar em alguma decisão.
Em todas essas fases em que são tomadas decisões, a controladoria tem como
suporte o sistema de informações que possibilita ao gestor tomar sua decisão de
forma mais adequada com vistas para o cumprimento da missão.
Perceba que ao cumprir a missão, a empresa atingiu seu maior objetivo.

Contudo, “o objetivo de cada área não pode estar dissociado do objetivo maior,
ou seja, do objetivo da empresa. Assim, cada área da empresa tem um processo de
gestão, também denominado de processo decisório, pois é em cada etapa desse
processo que as decisões são tomadas”.
O processo de gestão é a base mestra que sustenta todo o sistema-empresa,

eis que baseado no modelo de gestão deve orientar decisões, assegurando o
cumprimento da missão. (FERNANDES, 2010).
Complementando a ideia, Catelli (2001, p. 58-59) ainda diz que:
o processo de gestão deve (i) possibilitar identifcar, avaliar e selecionar

a melhor alternativa; (ii) permear as atividades empresariais através
das fases de planejamento, execução e controle; (iii) ser adequadamente
suportado pelo sistema de informações que possibilite tomada de
decisão nessas fases.
Com base no que se discutiu a respeito do modelo de gestão e processo

de gestão, pode inferir que modelo de gestão se constitui de um padrão abstrato
que forma um conjunto de normas, princípios e conceitos oriundos das crenças
e valores que se traduz em realidade (materialização) dentro da organização
através do processo de gestão (planejamento, execução e controle) orientando
de forma explícita ou implícita o comportamento das ações organizacionais para
cumprimento da missão.
Agora que você aprendeu como a gestão ocorre dentro das organizações,
vamos detalhar o processo de gestão em suas fases de planejamento, execução e
controle.
5.2.1 Planejamento
Se você perguntar a várias pessoas de idade, religião, sexo e classe social
diferentes sobre o que seria planejamento, com certeza encontraria respostas
simples como “se preparar para o futuro ou concretizar um algo que deseja no
futuro” ou resposta mais complexas e técnicas. Na realidade, independente de
qual resposta, todas levam a um caminho ou conceito que seria prever situações
desejadas futuras antecipando ações no presente que levem à sua efcácia. Seria
lógico e muito racional imaginar que nada, absolutamente nada, se comporta
de maneira linear, assim sempre existe a probabilidade que ocorra algo de
inesperado, desviando-se do seu planejamento, contudo, ações corretivas podem
levá-lo novamente ao curso de seu planejamento.
97
Você já parou para pensar na sua vida acadêmica? O que você fará quando
se formar? O que você estará fazendo em termos acadêmicos daqui a 5 ou 10 anos?
Planejar é ter foco em um objetivo e saber o que quer, onde e quando chegar.
Parafraseando a conhecida estória do escritor Lewis Caroll chamado Alice

no País das Maravilhas, existe um momento em que a Alice pergunta ao gato
que caminho deveria tomar e o gato fala que a resposta dependeria de onde ela
gostaria de ir, contudo, Alice confusa, responde que não tem um destino certo e
neste momento o gato responde que então qualquer caminho serve.
Este pequeno trecho desta famosa estória, representa muito bem o

contexto do planejamento, pois nossas ações de planejamento dependem de
onde queremos chegar, ou seja, quais nossos objetivos. Isso implica que tomar
o caminho correto, passa por criar cenários que possibilitem orientar a estrada a
seguir e cumprir o objetivo fnal que é chegar ao destino.
Caro(a) acadêmico(a)! Essa visão lúdica, logicamente, foi apenas para

ilustrar como o planejamento é uma etapa importante no processo de gestão das
empresas, pois tomar o caminho correto implica o cumprimento da missão.
5.2.1.1 Processo de planejamento

O planejamento envolve a defnição de objetivos e de quais estratégias
serão utilizadas para alcançar tais objetivos. Os gestores precisam
defnir os planos a partir das alternativas possíveis, e escolher quais
ações futuras serão operacionalizadas, bem como as necessidades
de recursos que devem ser disponibilizados, buscando alcance dos
objetivos a que se propõe. (FERNANDES, 2010, p. 45).
O papel da controladoria neste contexto é criar e consolidar os planos

formalizados pela empresa, mas não lhe compete decidir sobre uma ação que
venha a defnir o curso de determinado evento futuro. A esse respeito, cabe ao
gestor tomar a decisão e a controladoria auxiliá-lo nesta decisão com informações
e alternativas possíveis que orientem cumprir seus objetivos.
Independente do porte da empresa, o planejamento é a ferramenta que

possibilita de forma sistemática e coerente avaliar metas e objetivo, sendo assim
um facilitador para que se atinjam os resultados planejados.
Segundo Nakagawa (1994, p. 48), “o planejamento é o ato de tomar

decisões antecipando-se à ocorrência de eventos reais, envolvendo a escolha de
uma entre as várias alternativas de ações possíveis, formuladas no contexto dos
diversos cenários futuros prováveis”.
Padoveze (2003, p. 28) defne muito bem o conceito, fazendo uma ligação
entre o que se quer e o que se espera, dizendo que “Planejamento é a defnição de
um plano para ligar uma situação desejada com a situação atual”.
98
FIGURA 28 – PROCESSO DE GESTÃO EMPRESARIAL
FONTE: Adaptado de Santos (2005, p. 41)
Conforme fgura, você pode observar o alinhamento com o conceito de

Padoveze, contudo, a preocupação nesta linha de ligação entre a situação desejada
e a situação atual, implica o monitoramento do ambiente, cujos cenários possíveis
devem ser analisados e os riscos e incertezas minimizados para uma boa tomada
de decisão.
As variáveis ambientais como já foram vistos impactam no modelo de

gestão alterando o comportamento das ações organizacionais quanto ao processo
de gestão.
QUADRO 4 – ELEMENTOS DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO
Variáveis de
Entrada (input) Processo Saída (output)
• Responsáveis pelo plano • Formulação de objetivo Planos
• Objetivos do plano • Constatação e análise do problema
• Diretrizes organizatórias • Busca de alternativas
• Informações sobre • Prognóstico e avaliação das
planejamento alternativas
• Ato decisório
FONTE: Lunkes; Schorrenberger (2009, p. 43)
Conforme se pode constatar o planejamento visto sob a ótica de um

sistema de planejamento, infere entradas neste, os elementos referentes aos
responsáveis pelo plano, objetivos, diretrizes e informações que subsidiem
o esforço para preparar o plano e além de prover os recursos necessários para
realizar o planejamento.
99
Neste contexto, a importância da controladoria no processo de

planejamento é fundamental, visto tratar-se de uma das suas atribuições. Esta
constatação pode ser percebida conforme Mosimann e Fisch (1999, p. 115) que
dizem o seguinte:
O processo de planejamento da Controladoria está voltado tanto

à participação no processo de planejamento da organização como para o
planejamento de suas próprias atividades, e, portanto, para a criação de um
ferramental de planejamento e controle econômico, que inclui: sistema de
informações econômico-fnanceiras, sistema de padrões, sistema contábil,
modelos de decisão, mensuração e informação do sistema, que sirva tanto para
a aferição da efciência e efcácia das diferentes áreas da empresa, como para
aferição de seu próprio desempenho.
Perceba que nas atividades de planejamento a controladoria além de

participar do processo como um coordenador que atue sinergicamente com as
áreas e tenha visão geral do processo de elaboração dos planos, como também está
voltado para o planejamento da sua própria área e por conta deste, necessita de
ferramentas que possibilitem cumprir sua missão.
FUTUSRO
ESTUDOS
Com relação às ferramentas ou artefatos, como de fato costumamos chamar e

que a controladoria utiliza, veremos na Unidade 3 deste Caderno de Estudos.
Para que o planejamento tenha sucesso será importante que a controladoria

envolva e obtenha a participação de todos os gestores da empresa, sendo o elo
sinérgico entre as áreas, ou seja, a controladoria, “terá a responsabilidade de fazer
com que exista um plano e que este seja apoiado por todos os níveis decisórios da
entidade”. (SANTOS; SCHIMIDT, 2007, p. 61).
O processo de que planejamento envolve os planos, a execução e o

controle, pois não haveria sentido de a empresa se planejar se não controlar a
execução dos planos.
O planejamento é um processo que produz um ou mais resultados

futuros desejáveis, que ocorrem através da execução de ações que estão
defnidas no plano. Sua fnalidade é evitar que ações inadequadas
sejam realizadas, de forma a minimizar a probabilidade de que
ocorram insucessos nos planos. (NAKAGAWA, 1994, p. 51).
100
Preparar um planejamento envolve determinar o horizonte de tempo

que se busca como meta a ser perseguida. Normalmente, são preparados
planejamentos de longo, médio e curto prazo, podendo ser subdivididos em
três níveis: (I) o planejamento estratégico, (II) o planejamento tático, e (III)
planejamento operacional, diferenciando suas características conforme quadro a
seguir.
QUADRO 5 – CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL

Nível de planejamento
Estratégico Tático Operacional
Horizonte de • Longo prazo (de cinco • Médio prazo (de um a • Curto prazo
tempo ou mais anos). cinco anos). (geralmente de um ano
ou menos).
Objetivos ou • Qualitativos. • Qualitativos e • Quantitativos.
metas • Potenciais de sucesso. quantitativos. • Objetivos de venda e
• Parâmetros de lucro. • Objetivos de produtos. produção.
• Capacidade de • Lucro por produto.
pagamento.
Variáveis e • Estratégias para • Programa de • Plano de vendas,
alternativas produtos e marketing. produção quantitativo e compra de matérias-
• Atividade de negócio. qualitativo. primas.
• Posicionamento • Projetos de • Planos de
estratégico. investimento e desenvolvimento das
programas de atividades.
fnanciamento. • Planejamento de
• Desenvolvimento de capacidade e utilização
pessoal. de pessoal.
Características • Relativo à organização • Relativo à função. • Relativo à execução.
específcas como um todo. • Orienta o • Defne operações do
• Defne para onde a planejamento dia a dia.
organização vai. operacional. • Avalia o desempenho
• Avalia o ambiente • Avalia o desempenho de unidade de
esperado. de gerentes. responsabilidade
• Desenvolve estratégias • Defne metas para específca.
para alcançar os alcançar os objetivos • Desenvolve metas
objetivos pretendidos. pretendidos. visando alcançar os
objetivos pretendidos.
FONTE: Lunkes; Schnorrenberg (2009, p. 44)
O planejamento estratégico tem característica de um plano de longo prazo

e associa um processo de criação de valor analisando potencialidade de mercados
e produtos novos, e fxar uma linha estratégica de investimentos.
O planejamento tático tem como característica uma abrangência de médio

prazo e desdobra-se do planejamento estratégico com a fnalidade de preparar
os projetos de investimentos, necessidade de fnanciamentos e seu objetivo é
subsidiar o planejamento operacional.
101
O planejamento operacional tem como característica uma abrangência

de curto prazo e seu objetivo é detalhar o planejamento tático transformando-o
em informações compreensíveis para as operações diárias da empresa. Esse
detalhamento também tem como fnalidade dirimir em níveis de detalhamento
por área de responsabilidade os recursos que serão utilizados para cumprir as
metas de curto prazo e por consequência os objetivos ao longo do tempo.
Desta forma, cabe à controladoria compreender como funciona a dinâmica

estratégica da empresa e seu ambiente de competição e simulando cenários
possíveis com informações e tendências econômicas e fnanceiras, participando
ativamente na elaboração do planejamento estratégico da empresa e coordenando
o planejamento das áreas para obter a visão do todo, analisando a viabilidade
econômica e propondo orientações aos gestores quanto à tomada de decisão.
5.2.1.2 Planejamento estratégico

O planejamento estratégico é uma atividade gerencial, envolvida no
processo de gestão em que a alta administração defne os grandes objetivos,
denominados de objetivos estratégicos, e defne as ações necessárias e defnição
dos recursos necessários para que se atinjam esses objetivos.
Nakagawa (1994, p. 51) o defne como políticas, diretrizes e objetivos

estratégicos, pois entende que:
O planejamento estratégico é um processo lógico e sistemático que se

preocupa com os efeitos futuros das decisões tomadas no presente e
se inicia, muitas vezes, com avaliação da situação atual da empresa
comparada com desempenhos passados, fazendo-se a partir daí
projeções que levam em conta cenários alternativos mais prováveis no
futuro.
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 39) conceituam planejamento estratégico

como “um conjunto de objetivos, fnalidades, metas, diretrizes fundamentais
e planos para atingir esses objetivos, coordenado de forma a defnir em que
atividade se encontra a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser”.
O conceito do autor desperta para um sistema com regras que orientam a

empresa de forma ordenada. Na verdade está se falando de um autoconhecimento
corporativo! Como se diz no livro “Arte da Guerra”, se conhecemos o nosso
inimigo e a nós mesmos, não há o que temer, agora se nós conhecemos, mas não
conhecemos nosso inimigo, para cada vitória acabaremos sofrendo uma derrota,
por fm, se não conhecemos a nós mesmos e nem nosso inimigo, sucumbiremos
em todas as batalhas. (LUNDELL, 1997).
Conhecer a nós mesmos (a empresa) e nosso inimigo (concorrente) nos

parece estrategicamente importante que se conheça o negócio em que a empresa
está inserida. Mas por que seria estratégico então que todos entendam o negócio da
102
empresa? Para responder a essa pergunta precisa-se entender o conceito de negócio

que segundo Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 53) pode ser “o entendimento
do principal benefício esperado pelo cliente”.
No entendimento dos autores durante a elaboração do planejamento

estratégico ocorre muita difculdade de identifcar onde a empresa atua ou
deve atuar, e costuma-se confundir negócio com a missão ou com seu slogan.
Neste contexto, o negócio é o primeiro passo para a elaboração do planejamento
estratégico de uma empresa.
Desta forma é preciso compreender que o cliente compra um “benefício”

e a empresa vende “produto ou serviço” e normalmente ocorre uma espécie de
miopia estratégica em que os gestores confundem negócio com o produto que ela
produz e isto delimita o campo estratégico da empresa.
ATENCAO
Lembre-se! A miopia estratégica delimita o negócio da empresa.
Assim vamos compreender as etapas necessárias para executar as

atividades de planejamento estratégico, conforme fgura a seguir.
103
FIGURA 29 – ETAPAS DE ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FONTE: Adaptado de: Lunkes; Schonorrenberger (2009, p. 51)
● CRENÇAS, VALORES, PROPÓSITOS E PRINCÍPIOS
O processo de desenvolvimento do planejamento estratégico inicial é

baseado nas flosofas da empresa (crenças, valores, propósitos e princípios).
104
As crenças representam o credo, aquilo que de fato a empresa acredita.

Os valores representam orientações de caráter comportamental e atitudes que
devem se seguidas. O propósito busca responder quais as necessidades que a
empresa busca atender, ou seja, o que se propõe a fazer. Os princípios são linhas
mestras que indicam a conduta da empresa considerando o que é ético em seu
negócio defnindo decisões e orientando comportamento.
● NEGÓCIO
O primeiro passo é compreender o negócio da empresa, baseado

no conjunto de suas flosofas que orienta todo o processo do planejamento
estratégico.
Como foi exposto anteriormente, o negócio é o principal benefício

esperado pelo cliente. Ao comprar um produto, o cliente percebe algum valor
que considera como benefício e justifca sua aquisição.
TE
IMPORTAN
Pense rápido! O que a empresa NIKE vende?
Com certeza, você deve ter imaginado que a NIKE vende tênis. Pois bem,
a NIKE não vende calçados esportivos e sim a NIKE vende “ATITUDE”. Isso
mesmo, a ideia que a NIKE vende é de atitude como forma de lazer, moda e
principalmente “status”. A produção de calçados é 100% terceirizada e seu foco
é em desenvolvimento e marketing e com isso lança diariamente dois modelos de
tênis. (VANSCONCELOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001).
TE
IMPORTAN
A empresa Chocolates Copenhagen está em que negócio? De chocolates?
Se pensou dessa forma, ela seria uma excelente concorrente das empresas
de chocolate Nestlé, Garoto ou Lacta. Na realidade a Chocolates Copenhagen
está no negócio de “PRESENTES”. Surpreso! Com essa visão de negócio ela pode
praticar preços superiores e vende chocolates com belas embalagens em locais
estratégicos como shoppings. (VANSCONCELOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001).
105
TE
IMPORTAN
Agora responda quem inventou o fax, o computador pessoal, o menu, o ícone,

o mouse ?
Por incrível que pareça todas essas maravilhas foram inventadas pela
empresa “XEROX”. Isso mesmo! Mas tal façanha somente foi possível de
acontecer porque a XEROX não teve MIOPIA ESTRATÉGICA, pois, mesmo
sendo uma referência em fotocopiadoras, a visão estratégica de seus executivos a
defniram como uma empresa no negócio de “AUTOMAÇÃO DE ESCRITÓRIOS”.
(VANSCONCELOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001).
Se uma seguradora pensar que estrategicamente está no negócio de

“Vender Seguro” com certeza não conhece seus inimigos e nem a si mesma e
sucumbirá. O negócio de uma seguradora é vender TRANQUILIDADE! Esse é
o principal benefício esperado pelo cliente ao contratar uma apólice de seguro,
ou seja, quer ter a garantia de que contratou uma solução para um eventual
sinistro e que não precisará se preocupar com nada. (VANSCONCELOS FILHO;
PAGNONCELLI, 2001).
FIGURA 30 – COMPARATIVO ENTRE NEGÓCIO MÍOPE E NEGÓCIO ESTRATÉGICO
Empresa Negócio Miope Negócio Estratégico

NIKE Tênis Atitude
FEDEX Encomendas Paz de espirito
Mont Blanc Canetas A arte de escrever
BMW Automóveis Prazer em dirigir
Harley-Davidson Motocicleta Estilo de vida
Xerox Copiadora Digitalização de documentos
Kopenhagen Chocolate Presentes
Balas Peccin Balas Doce prazer
Danone Iogurte Saúde
Amil Assistência médica Saúde
Biobras Insulina Saúde
GNC Vitaminas Saúde
Revlon Cosméticos Beleza
C&A Roupas Moda
Arezzo Sapatos Modas
Micheleto Parafusos Solução em fxação
106
Revista Exame Negócios Ideias

Editora Campus Publicações Informação
Arroz Tio João Arroz Soluções em alimentos
FONTE: Vasconcelos Filho; Pagnoncelli (2001, p. 58)
A defnição do negócio segregada do produto é fundamental para o

sucesso da empresa e a controladoria deve orientar os executivos durante o
processo de elaboração do planejamento estratégico para que miopias estratégicas
não interfram na defnição do negócio.
● MISSÃO
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 41) explicam que:
Determinar a missão de uma entidade é a primeira e talvez mais crítica

etapa da elaboração do Planejamento Estratégico, uma vez que ela atua
como referência na orientação de todo o processo de planejamento
empresarial e decisório em seu sentido mais amplo. A missão escrita
deve proporcionar uma visão explícita da natureza do negócio da
empresa e de seu âmbito e forma de atuação.
A missão é o principal e duradouro objetivo da empresa que orienta o

comportamento da empresa direcionando para o cumprimento dos objetivos
individuais de cada processo ou atividade.
Desta forma, questiona-se ser estratégico que todos conheçam a missão

da empresa? Essa com certeza é a etapa mais importante do planejamento, pois
ao tomar ciência da missão da empresa todas as ações são direcionadas com o
propósito de chegar ao objetivo.
Para compreender o que de fato é a missão, imagine que Jesus Cristo

veio ao mundo com um objetivo! Qual seria? Ele veio com a missão de “Salvar
a Humanidade”. Você se lembra daquela nave Enterprise, do seriado Jornada
nas Estrelas, cuja missão era explorar o desconhecido, novos mundos e formas
de vida e novas civilizações, indo aonde o homem jamais foi. Imagine a missão
da empresa Disney, “Alegrar as pessoas”, neste sentido, os funcionários são
tratados e de fato se sentem como parte de um elenco e os clientes como plateia.
(VANSCONCELOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001).
Perceba que a missão da empresa deve ser a “razão de sua existência” ou

como muitos dizem a carteira de identidade. Mas para que haja sinergia para com
toda a empresa é necessário explicitá-la para que uma consciência coletiva, leve
ao mesmo caminho.
107
Neste contexto, a missão deve assegurar a um propósito único para

a organização, estabelecendo uma orientação geral, conduzindo as ações
individuais e coletivas quando deixa claro que se trata da razão de sua existência
em seu negócio.
À controladoria cabe defnir qual o propósito da organização para ajudar

na elaboração da missão, logo deve responder a algumas questões, entre outras:
(I) Qual é o nosso negócio? (II) Quem é o cliente? (III) O que os clientes valorizam?
(IV) Como nosso negócio deve evoluir?
Desta forma, a controladoria deve orientar os executivos quando da

elaboração da missão com a qual deve sempre estar direcionada ao mercado e
nunca aos produtos, pois produtos tornam-se obsoletos e desnecessários aos
clientes ao longo do tempo.
● VISÃO
Nesta etapa, seguindo suas flosofas e sua missão, a empresa prepara-

se para fazer um diagnóstico, que indica um futuro desejável em que deseja ser
vista ou reconhecida. Esta representação alimenta o desejo de um sonho que se
tornará realidade no futuro que chamamos de “VISÃO”, cuja fnalidade é orientar
os esforços individuais e coletivos para atingir o que se espera em termos de
reconhecimento em um determinado período de tempo.
A VISÃO representa em termos reais o que a organização quer ser e para

isto cria uma espécie de modelo mental que descreve o que e como a organização
quer realizar de forma clara e objetiva em determinado período de sua existência.
Baseia-se em um desafo estratégico, nas observações e desejo mentais de

seus idealizadores com espírito empreendedor e visionário que tem característica de
perdurar indefnidamente.
Veja que a percepção visionária do fundador Walt Disney defniu a Visão

de seu empreendimento dizendo que seu sonho era “Criar um mundo onde todos
possam se sentir crianças”. No caso da 3M em que sua missão foi defnida como
“Ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo.” Criou uma sinergia
positiva para o surgimento de novas ideias. O resultado foi que a 3M atua em
200 países e que ¼ da população do mundo tem algum contato com pelo menos
um dos seus mais de 70 mil itens de produto, com uma equipe de mais de 75.000
funcionários, sendo que destes 6.000 são pesquisadores. Como senão bastasse seu
espírito de inovação, consegue lançar no mercado 50 novos produtos por mês.
Seu maior refexo vem no crescimento sustentável na capacidade de renovação
de seus produtos, sendo que 30% do seu faturamento provém de produtos com
menos de 4 anos e 10% com menos de um ano. (VANSCONCELOS FILHO;
PAGNONCELLI, 2001).
108
Apesar de a visão indicar o seu desejo em termos de futuro, esta inclui

elaboração de cenários para ações presentes, contudo não pode ser confundida
com a missão, conforme se resume a seguir.
QUADRO 6 – DIFERENÇAS ENTRE MISSÃO E VISÃO
MISSÃO VISÃO
Inclui o negócio. É o que se sonha no negócio.
Indica a partida. Indica onde queremos chegar.
Identifca quem somos. Projeta quem desejamos ser.
Direciona a empresa. Cria sinergias na empresa.
Orientadora. Inspiradora.
Foco do presente para o futuro. Focalizado no futuro.
FONTE: Adaptado de: Vasconcelos Filho; Pagnoncelli (2001, p. 225)
Conforme se observa no quadro anterior, a missão relaciona-se muito

mais com o contexto de compreensão da empresa no momento atual (o que eu
sou, o que eu quero e como me oriento), enquanto a visão se relaciona muito mais
com a empresa no momento futuro (quem eu serei, onde e como quero chegar).
● ANÁLISE DO AMBIENTE
Partindo do princípio estudado sobre o sistema empresa, a análise do

ambiente pode ser entendida como um conjunto de públicos relevantes que
formam uma grande rede de entidades interligadas cada qual com seu objetivo
determinado afetando a empresa em seus aspectos de planejamento e controle de
suas operações, conforme podemos visualizar na fgura a seguir.
FIGUIRA 31 – PÚBLICOS RELEVANTES DA EMPRESA
109
Para que a empresa consiga elaborar seus produtos e serviços, utilizam-se

recursos humanos, fscos e fnanceiros que podem ser os colaboradores que trabalham
na produção, comercialização ou administração, fornecedores da matéria-prima,
fnanciadores e investidores, entre outros.
Conforme Nascimento e Reginato (2006, p. 130), “o objetivo de uma

organização é estruturar suas transações com o ambiente para proteger e, se
possível, ampliar seu domínio, de forma a aumentar sua capacidade de geração
de valor para seus clientes, acionistas, cotista, empregados e para a sociedade na
qual ela atua”.
Desta forma, toda empresa tem seu crescimento com criação de valor
agregado, sempre quando estabelece uma relação estruturada das suas transações
com outras entidades, para obter vantagens e máximo de recursos possíveis para
suprir as necessidades de seus públicos relevantes.
Uma das etapas do planejamento estratégico é analisar o ambiente através

da utilização de métodos que permitam identifcar e monitorar todas as variáveis
ambientais que podem infuenciar no desempenho da organização. O ambiente
pode ser defnido como ambiente interno e ambiente externo que possibilita
identifcar as oportunidades e ameaças, forças e fraquezas.
TE
IMPORTAN
Você deve ter muita atenção quando realizar a análise ambiental da empresa, pois
as oportunidades e ameaças, forças e fraquezas infuenciam diretamente no cumprimento
da missão.
A seguir demonstra-se no quadro a decomposição estrutural dos fatores

internos e externos e seus signifcados.
110
QUADRO 7 – CLASSIFICAÇÃO DOS FATORES INTERNOS E EXTERNOS
Vantagens internas materializadas por características

Pontos fortes ou
ou qualidades da organização em relação aos
forças
FATORES objetivos.
INTERNOS Desvantagens internas materializadas por
Pontos fracos ou
características ou qualidades da organização em
fraquezas
relação aos objetivos.
Situações externas do ambiente com aspectos
Oportunidades potencialmente positivos que envolvem a organização
FATORES que possa trazer benefício atual ou futuro.
EXTERNOS Situações externas do ambiente com aspectos
Ameaças potencialmente negativos que envolvem a organização
que possa trazer incerteza atual ou futura.
Acadêmico(a)! É importante compreender que forças pressionam o

ambiente e obrigam as empresas a mudarem sua forma de operar, agir, decidir
e, muitas vezes, elas não conseguem infuenciar. Em algumas delas é possível
infuenciar o ambiente em outras independem da empresa e as pressões forçam
sua mudança, pois não há controle sobre essas variáveis. O ambiente externo à
empresa se subdivide, segundo Catelli (2001), denominando de ambiente próximo
e ambiente remoto. Contudo, Nascimento e Reginato (2006) os denominam de
ambiente específco e ambiente geral.
Em relação ao ambiente remoto ou geral, essas forças representam

variáveis ambientais que podem ser de diversas naturezas, como por exemplo:
(I) econômica, (II) social, (III) política, (IV) legal e (V) tecnológica, entre outras.
A variável econômica: as condições econômicas que cercam as

organizações melhoram e declinam à medida que elas reagem às
situações que lhes afetam. Entre os fatores que compõem, estão:
crescimento do produto interno bruto; taxa de infação; distribuição
de renda; taxa interna de juros; taxa de desemprego; política cambial;
balança de pagamentos etc.
A variável social: no campo social do ambiente, encontram-se as
variáveis relacionadas à população. A maioria delas pode ser medida
diretamente através de um recenseamento. Há, contudo, limites para
o nível de informações que este procedimento deve proporcionar.
Alguns comportamentos da população são mais difíceis de serem
previstos, requerendo-se inferências para suas previsões, como, por
exemplo, mudanças de hábitos e preferências. Os principais exemplos
dessas variáveis ambientais são: mercado de trabalho; mudanças
culturais; educação; expectativa de vida; forças demográfcas etc.
A variável política: as condições políticas ambientais representam as
atitudes do poder público frente aos vários segmentos econômicos
e às condições políticas gerais do país. As principais variáveis são:
regime de governo; planos e objetivo de governo; política energética;
prioridades governamentais; política externa etc.
111
A variável legal: esse componente ambiental consiste na legislação

aprovada. Ele descreve regras ou leis que todos os membros devem
seguir. Assim, as organizações precisam conviver com leis federais,
estaduais ou municipais, que estabelecem várias condições para suas
operações.
A variável tecnológica: o componente tecnológico do ambiente inclui
novas abordagens à produção de bens e serviços e novas tecnologias
envolvendo a administração e o processamento de informações. A
perspectiva de uma contínua e rápida mudança tecnológica oferece
grandes oportunidades, ao mesmo tempo em que pode ameaçar o
negócio, pois uma tecnologia nova desencadeia forças que, por sua
vez, provocam mudanças nos valores das pessoas. (NASCIMENTO e
REGINATO, 2006, p. 131 e 132).
Referente ao ambiente próximo ou específco tem os componentes como

fornecedores, clientes, competidores e reguladores e são importante em termos
de gestão operacional (utilização de recursos), uma vez que pela sua proximidade
e relacionamento direto com a empresa, são forças que podem infuenciar e ser
infuenciado afetando os resultados da empresa.
Fornecedores: como fornecedores dos insumos de produção, as empresas

podem exercer pressões pela escassez que muitas matérias-primas apresentam.
Quando existe um grau de dependência excessiva dos fornecedores de insumos,
dos quais a empresa depende para sua sobrevivência, independente do
relacionamento existirá pouca ou nenhuma infuência nesse ambiente.
Clientes: os clientes consomem os produtos que são elaborados e as

pressões exercidas são as mais preocupantes. As infuências exercidas dependem
do relacionamento com a empresa e as principais causas podem ser a concentração
ou domínio do cliente na composição da carteira de clientes que podem infuenciar
negociações de preços e prazos, substituição de produtos similares etc.
Competidores: a empresa deve estar atenta à infuência à alta competição

em seu mercado e manter estratégias que a mantenha sempre um passo à frente
de seu concorrente.
Reguladores: a empresa pode ser infuenciada com maior ou menor

intensidade dependendo do tipo de sua atuação, cujo aspecto regulatório pode
ser mais específco como é o caso do setor de alimentícios, medicamentos, entre
outros.
Para que a controladoria consiga orientar adequadamente os executivos

em relação ao processo de planejamento estratégico, sugerem-se algumas etapas
a serem seguidas.
1ª etapa: defnir a abrangência do ambiente a ser analisado.
Defnir os limites da empresa onde deve atuar considerando inicialmente

a identifcação do seu negócio, da sua missão e das flosofas (crenças, valores,
princípios e propósitos).
112
TE
IMPORTAN
O negócio impõe limites moldurando e delimitando o ambiente, enquanto a

missão e as flosofas orientam a análise do ambiente.
Caro(a) acadêmico(a)! Imagine que você está em um quarto de um hotel e

fxando seu olhar para uma janela à sua frente, você pode ver uma linda paisagem,
contudo, devido à janela o seu campo de visão é limitado por ela. Se você olha
para a janela usando um binóculo, conseguirá enxergar muito mais além, porém
mesmo assim ainda dentro da limitação imposta pela janela. O que queremos
dizer com isto? Esta analogia foi feita para explicar que o seu campo de visão é o
negócio, pois existe um limite de fronteiras à sua volta imposto pela janela. Com
o binóculo foi possível enxergar mais adiante em seu horizonte, porém dentro
dos limites imposto pela janela, e este foco direcionado para o horizonte trata-se
da missão e das filosofias.
2a etapa: nesta etapa compete defnir o ponto pretendido no horizonte
que se pretende alcançar ao analisar o ambiente. Como na analogia apresentada
na etapa anterior, ao regular o binóculo, você pode defnir o alcance que deseja
enxergar no horizonte, e que deseja enxergar, e a este horizonte denominamos de
limite de tempo do planejamento estratégico.
Para fxar seu horizonte é necessário refetir e responder sobre algumas

questões como, por exemplo: Quem é mesmo nosso cliente? Quais são nossos
concorrentes? Quais são nossos públicos relevantes? Como funciona a cadeia de
agregação de valor? Quais são as nossas competências competitivas?
Quem poderia ser a concorrente de uma grande e conhecida empresa

de esponjas de aço? Quando o mercado inovou com as panelas de teflon, essa
empresa começou a concorrência das próprias panelas, pois as esponjas sintéticas
começaram a tomar conta do mercado por conta destas panelas. Logicamente,
que também existem outras concorrentes como, por exemplo, as máquinas de
lavar.
Outra curiosidade seria imaginar quem poderia ser a concorrente de

uma grande empresa de Fast Food? Se analisarmos estrategicamente, poderíamos
concluir que um concorrente a eliminar seria o pipoqueiro que vende sua
guloseima próxima à loja. Mas por quê? Você já imaginou que este pipoqueiro
está disputando com você o estômago do seu cliente? Um concorrente pode ser
qualquer entidade (física ou jurídica) que seu cliente possa comparar com a sua
empresa.
113
Estrategicamente, quem conseguir liderar a cadeia de valor terá condições

de impor o direcionamento mais adequado. Para isto é preciso ter a correta
percepção do seu posicionamento na cadeia de valor e responder a algumas
questões como: Podemos e devemos mudar? Ou devemos sair?
Com o avanço da internet, cada vez mais acessível a um número maior

de pessoas e com maior qualidade na velocidade de transmissão de dados e voz,
percebe-se que as pessoas têm preferido assistir a flmes ou vídeos diretamente
pela internet em vez de alugar nas locadoras ou ir ao cinema.
Perceba que nos tempos atuais ser ou ter uma videolocadora tornou
seu posicionamento muito questionável, pois possivelmente não conseguirá se
manter na sua cadeia de valor.
Quando uma empresa nasce, ela ganha a personalidade e principais

características de seu fundador que se materializa através das flosofas que
a empresa absorve. Contudo, o sucesso de seu empreendimento deu certo
porque ele era muito bom em algo, mas quando a empresa começa a crescer ele
precisa atribuir responsabilidades, pois mais hábil que possa ser sua forma de
empreender, jamais ele poderá ser bom em tudo.
TE
IMPORTAN
Lembre-se de que ninguém pode ser competente em tudo! Existe algo que se
destaca. A controladoria deve perceber quais são as competências competitivas da empresa.
Competência competitiva é identifcada quando existe uma habilidade

que seja determinante em seu negócio ou uma qualidade percebida pelo seu
cliente que o atraia e o torne fel à sua empresa.
Você pode imaginar a competência competitiva da Fedex? A Fedex,

através de sua principal competência a “LOGÍSTICA”, consegue fdelizar clientes
em todo o mundo, criando um benefício que agrega valor para seu cliente, o da
entrega certa e no momento certo.
Veja a fgura a seguir e compare as especialidades de cada atleta.
114
FIGURA 32 – DIFERENCIAL COMPETITIVO DE CADA ATLETA
Neste exemplo, perceba que cada jogador de futebol teve seu momento de
sucesso ao longo de suas carreiras, contudo, cada um tinha características que os
diferenciavam em suas habilidades.
Numa empresa não pode ser diferente, existe uma qualidade ou habilidade
que se sobressai e, muitas vezes, está adormecida, imperceptível ao olhar de seus
gestores. Quando se identifcam várias habilidades pode ser um problema, pois
ainda não se descobriu sua verdadeira competência.
3a etapa: identifcar qual cenário de referência.
Uma análise do ambiente requer estabelecer simulações de possíveis

cenários e selecionar o mais adequado para se tornar referência no planejamento
estratégico da empresa.
Neste contexto, é possível observar as principais tendências que poderão

ocorrer com seus públicos relevantes como clientes, fornecedores etc., baseados
em fatores como a globalização da concorrência, mídias digitais, valor do capital
intelectual, qualidade de vida, padronização e inovação tecnológica, entre outras.
Alguns modelos surgiram para contribuir com o mapeamento do

ambiente externo da empresa, como, por exemplo, as cinco forças competitivas
desenvolvidas por Michel Porter (1993). O modelo mais conhecido e normalmente
utilizado é a analise de SWOT conforme se representa a seguir.
115
FIGURA 33 – MATRIZ SWOT (FOFA)
FONTE: Disponível em: <http://www.administradores.com.br>. Acesso

em: 10 nov. 2011.
A análise SWOT é uma ferramenta que, segundo Nascimento e Reginato

(2009, p. 144), é:
[...] conhecido no meio profssional e acadêmico brasileiro como a

forma e análise usada para o mapeamento das condições ambientais
externas, no que se refere à identifcação de potenciais ameaças e
oportunidades, e para a avaliação do ambiente interno da organização,
onde se buscam identifcar os pontos fortes e fracos, sendo o produto
dessas análises a base para que a empresa avalie e escolha a estratégia
mais compatível com as condições observadas.
A palavra de origem inglesa (SWOT) tem em seu signifcado na tradução

como Streghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades)
e Threats (ameaças). Como se pode observar na fgura, o modelo baseia-se no
mapeamento do ambiente externo e interno da organização.
DICAS
Caro(a) acadêmico(a)! É importante comentar que é muito provável acontecer

durante o mapeamento do ambiente, de que ao identifcar uma ameaça, esta poderá ser
também identifcada como uma oportunidade e assim como, ao identifcar uma oportunidade,
poderá, sob determinado ponto de vista, se transformar em ameaça.
116
Para explicar melhor o que o UNI quis dizer vamos ver um exemplo de
como isso pode acontecer!
Uma empresa de desenvolvimento de software está planejando adentrar

no mercado de gestão pública e possui uma tecnologia de desenvolvimento em
plataforma Dot.net e Java. A empresa ao mapear o ambiente e identifcar uma
grande tendência para o uso do software livre Linux e como não há custos de
aquisição de licenças de uso, o software de gestão tende a custar muito menos em
relação aos softwares com outras plataformas de desenvolvimento. Desta forma,
a empresa percebeu que se trata de uma potencial ameaça que pode inviabilizar
a estratégia de entrar no mercado de gestão pública, contudo, sob outra ótica,
começa a perceber que pode ter uma grande oportunidade ao desenvolver nesta
plataforma e assim ganhar o mercado com maior facilidade em relação aos seus
concorrentes.
Depois de efetuado o levantamento do ambiente, com a identifcação

das ameaças e oportunidades, forças e fraquezas será possível então defnir os
objetivos e as estratégias da empresa.
● OBJETIVOS
Para tornar realidade sua visão, cumprindo a missão organizacional no

ambiente em que está inserida, uma empresa precisa ter algo que seja motivador
e desafador ao mesmo tempo, estamos falando de objetivos.
Objetivos podem ser entendidos como a efcácia atingida pela empresa,

em um prazo determinado, que lhe possibilite perseguir e tornar realidade
a sua visão. “O planejamento estratégico emerge de um processo de tradução
das informações existentes em planos para atender as metas e objetivos
organizacionais”. (PADOVEZE, 2003, p. 97).
Uma defnição de objetivos torna-se clara às ações que a empresa busca

atingir em termos de resultados e orientam o processo decisório. As pessoas da
organização são desafadas e motivadas a atingir os resultados, dando um sentido
explicativo e explícito para o que fazem e o que a empresa espera deles.
Para que se defna adequadamente um objetivo existem algumas

características que devem ser percebidas:
● Ser desafadora e ao mesmo tempo viável: todo objetivo deve ser instigado,
torná-lo algo que o torne sempre desafador, porém quando se sabe que não
é possível cumpri-lo as pessoas se desmotivam desde o início. Muitas vezes,
a empresa confunde falta de comprometimento com objetivos inatingíveis, e
se esquecem de que seres humanos precisam de motivação para atingir seus
objetivos.
117
● Sempre deve ter um prazo defnido: a defnição de um objetivo pressupõe que

para atingir sua efcácia se tenha um prazo determinado, ou seja, deverá ter um
fm ao que se propôs.
● Precisa ser mensurável: mensurar não se trata de um objetivo. Uma vez que
um objetivo tem um prazo determinado, sabe-se que é necessário mensurar
para identifcar a efcácia do objetivo naquele prazo determinado.
● Precisa ser coerente entre si: um objetivo precisa ser coerente com o fm a que
foi proposto, ou seja, deve existir um sentido, que explique sua relação entre a
situação atual e a situação desejada.
Resumindo, caro(a) acadêmico(a), um objetivo antes de qualquer coisa

precisa ser tão impactante de forma a ser desafador, porém não tão desafador
que o torne inviável de atingi-lo, portanto, deve consistir de prazos possíveis,
medir a sua efcácia e ter coerência com o que se propõe atingir. Todos esses
elementos caracterizam os objetivos, porém o grande desafo é fazer com que a
organização tenha a motivação para atingi-los.
DICAS
Durante a elaboração do planejamento estratégico, normalmente existe uma

tendência das pessoas envolvidas em criar muitos objetivos, pois ao vislumbrar a possibilidade
de controle, sente num primeiro momento a necessidade de controlar tudo. Porém, lembre-
se de que quando participar da elaboração dos objetivos da empresa, que quando se tem
CEM objetivos (com “C”) fcamos SEM objetivos (com “S”).
Apresentam-se as etapas para elaboração dos objetivos estratégicos

sugeridas por Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001):
1ª etapa – definição do horizonte dos objetivos.
Lembre que análise do ambiente, de forma lúdica comparou a vista da

janela como sendo o ambiente a ser explorado e com um binóculo defnimos
o alcance, ou seja, o horizonte de análise, portanto foi neste horizonte que os
objetivos devem ser inseridos, não necessariamente no mesmo tempo e espaço.
2ª etapa – escolhas dos temas.
Os objetivos devem ser específcos e para auxiliar neste processo é

necessário estabelecer temas importantes que estejam relacionados com a empresa,
e criar objetivos específcos. Algumas sugestões de temas como crescimento,
produtividade, inovação, qualidade, participação de mercado, criatividade,
118
resultado econômico e fnanceiro, entre outros, não indicam que há um padrão na

defnição dos objetivos, cada uma deve identifcar e planejar aqueles que tenham
mais relevância no seu negócio.
Se analisarmos, por exemplo, um supermercado, talvez alguns temas

importantes poderiam ter crescimento e resultado econômico-fnanceiro, agora,
se pensarmos em uma empresa automobilística talvez alguns temas importantes
que entrariam na pauta seriam a participação de mercado, solidez, inovação,
produtividade, entre outras.
3ª etapa – definição dos indicadores de desempenho.
Depois de selecionar os temas dos objetivos, com base nestes, é possível

determinar os indicadores de desempenho que serão utilizados para avaliar
o atingimento dos objetivos. Por exemplo, poderíamos ter como objetivo
crescimento, participação de mercado, qualidade, inovação, resultado econômico-
fnanceiro, entre outros.
Vamos a alguns exemplos:
QUADRO 8 – SUGESTÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO POR TEMA DE OBJETIVO

ESTRATÉGICO
Tema (Objetivo) Indicador – Como poderá ser medido?

Crescimento Faturamento em R$ ou unidades produzidas.
Participação de mercado Faturamento da empresa em relação ao faturamento do setor.
Qualidade Níveis de satisfação da equipe, do cliente, por certifcação
ISO ou premiações de qualidade.
Inovação % do faturamento aplicado em P&D; quantidade de novos
produtos/ano; novas patentes/ano etc.
Resultado Econômico- Lucro líquido/Receita líquida.
Financeiro Lucro líquido/Patrimônio líquido.
Receita líquida/Patrimônio líquido.
Geração de caixa – folga de caixa.
EVA etc.
FONTE: Adaptado de: Vasconcelos Filho; Pagnoncelli (2001, p. 268-283)
Os indicadores utilizados neste quadro são apenas sugestões e muitos

outros poderiam ser facilmente incluídos e dependo do negócio, seriam muito
mais relevantes que estes aqui enumerados. Contudo, o importante é que ao
defnir os temas dos objetivos, deve-se sempre pensar em temas relevantes e se
concentrar nos principais, visto que em várias frentes você estará implicando
maiores esforços (recursos materiais e humanos) para atingi-los.
119
Por outro lado, pense na integração entre os objetivos, imaginando que

um complementa o outro na busca do maior. Não adianta a empresa crescer em
faturamento, se não houver crescimento sustentado com um adequado fuxo de
caixa, níveis de qualidade e produtividade que suportem a demanda.
DICAS
Você lembra o estudo na Unidade 1 referente à teoria de sistemas? Pois bem,

lembre-se de que o conhecimento da visão sistêmica será um instrumento útil para o
controller em todo o desempenho de suas funções.
4ª etapa – preenchimento do painel de controle de objetivos.
Uma organização visual consolidando as informações dos objetivos

para acompanhamento e controle identifcando os temas, os indicadores de
desempenho dentro do horizonte em que foram defnidos é uma boa sugestão.
FIGURA 34 – MODELO DE CONTROLE DO PAINEL DOS OBJETIVOS
PAINEL DE CONTROLE DOS OBJETIVOS

Atual Resultados Planejados
Temas Indicadores de Desempenho
Ano Base 1º. Ano 2º. Ano ......... 10º. Ano
Crescimento Faturamento
Participação de Faturamento / Faturamento do
mercado setor
Produtividade Faturamento / Funcionário
Satisfação do cliente interno
Qualidade
Satisfação do cliente externo
Inovação % Faturamento em P&D
LL/PL
Resultado LL/RL
Econômico-Fi- EVA
nanceiro MVA
ROI
120
Esta última etapa refere-se à organização dos objetivos, ordenando-os por

tema e estes por vez por indicadores de desempenho em que são dispostas as metas
que devem ser alcançadas ao longo do horizonte do planejamento estratégico,
considerando como referência o ano-base que indica o ponto de partida.
● ESTRATÉGIAS
No nosso dia a dia sempre nos deparamos com situações que nos inspiram
adotar alguma estratégia para superar algo ou levar vantagem em relação a
alguém. Quando se fala em “levar vantagem” não se coloca no sentido pejorativo
de causar prejuízo ou algo imoral, mas sim no sentido percepção de tomar uma
ação proativa que o leve a superar determinada situação desfavorável.
Para deixar clara esta situação, imagine uma situação rotineira em que
você esteja dirigindo seu carro a caminho do trabalho, porém em determinada
altura, ocorre um acidente e a estrada está interrompida por este motivo. Como
você sabe que existem caminhos alternativos para chegar ao mesmo objetivo (seu
local de trabalho), você elabora uma estratégia de mudança de percurso, a ação
de redirecionamento o levará ao seu destino.
Conforme a enciclopédia Wikipédia, a palavra estratégia vem do grego

antigo stratègós que teve origem na junção das palavras stratos que signifca
“exército” e ago, que signifca “liderança” ou “comando” assim fcando conhecida
como “a arte do general”, visto que durante as guerras, os generais defniam a
melhor formação das suas tropas militares para enfrentar seus inimigos.
Durante os séculos, essa tinha a função da estratégia, contudo, com

a globalização da economia, o aumento acirrado da competitividade entre
as empresas, que queriam ampliar seus domínios e transformou o ambiente
empresarial numa verdadeira “guerra” pelo cliente. A partir daí o termo estratégia
passou a ser assunto no mundo empresarial.
A estratégia corporativa pode ser defnida como “caminhos escolhidos

para posicionar e reposicionar a empresa em seu ambiente”, (NASCIMENTO;
REGINATO, 2006, p. 136), cujo conceito espelha muito bem que uma empresa
com estratégia possui capacidade para perceber e adequar-se às mudanças de
seu ambiente para garantir sua sobrevivência em longo prazo e cumprimento de
sua missão.
Atualmente, qualquer empresa, independente de seu porte necessita de

uma estratégia para sobreviver nesta guerra comercial, pois o único modo de
conseguir a sua sobrevivência é ser diferente se seu concorrente, ou seja, deve
ter uma estratégia que o leve a ter um diferencial competitivo denominado de
vantagem competitiva, assim seu cliente percebe um valor (vantagem) ao comprar
o produto da empresa.
121
A estratégia competitiva das empresas, segundo Padoveze (2003, p. 93),

pode ser defnida como “[...] cursos de ação específcos que são desenvolvidos para
criar vantagens competitivas sustentáveis e produtos particulares ou mercados
identifcados [...]” e ainda afrma que as estratégias devem estar relacionadas
em nível estratégico, ou seja, envolvido no processo do planejamento estratégico
da empresa, pois “[...] elas se relacionam com as ações a respeito de produtos
e mercados, que devem ser implementadas para encontrar os objetivos mais
específcos (isto é, no menor nível) da organização”.
Mas como uma empresa consegue ter vantagem competitiva?
A esse respeito Padoveze (2003, p. 93) relata que “A vantagem competitiva

é distinta e idealmente sustentável sobre os competidores ou concorrentes.
É mais do que uma ideia de uma estratégia competitiva, que pode ou não ser
distintamente comprovada”.
Porter (1993) afrma que existem cinco forças competitivas nos negócios
que determinam a lucratividade das empresas em longo prazo, conforme se
demonstra na fgura a seguir.
FIGURA 35 – AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS QUE DETERMINAM A COMPETIÇÃO NA

INDÚSTRIA
FONTE: Adaptado de: Porter (1993)
122
Estas cinco forças são responsáveis pela determinação da vantagem

competitiva. A ameaça de novos produtos ou serviços semelhantes
pode infuenciar a queda dos preços em relação ao apetite de risco,
o poder de barganha dos compradores pode determinar a redução
dos preços, o poder de barganha dos fornecedores pode aumentar os
custos dos insumos de produção, a ameaça de novas empresas pode
ocorrer em virtude da percepção de ganhos superiores às expectativas
no mercado e por fm a própria concorrência que infuencia a queda
dos preços e os investimentos de novos produtos. (FERNANDES,
2010, p. 116).
Porter (1993) afrma que existem basicamente dois tipos de estratégias

competitivas e conduz a estratégias genéricas.
FIGURA 36 – ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
FONTE: Adaptado de: Porter (1993)
O tipo de estratégia que é adotado pela empresa na fgura demonstrada,

tem características conforme o quadro a seguir.
QUADRO 9 – AS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS CONCEITUADAS
Os esforços são direcionados para um baixo custo em relação à

concorrência. A sua liderança em custo é medida pela sua habilidade
em determinar os preços do mercado e relativamente obter maiores
retornos pelo volume de produtos vendidos. Hansen e Mowen (2001)
Liderança em relatam que o objetivo é proporcionar ao cliente um benefício igual ou
custos maior com um custo menor que o de seus concorrentes.
Em relação ao menor custo Porter (1993) explica que uma empresa ao
produzir um produto similar ao seu concorrente deverá ter processos
de desenvolvimento, produção e comercialização muito mais efcientes
que lhe proporcione dispor ao cliente seu produto a um preço menor.
123
Os esforços são direcionados para a criação de algum valor que seja

percebido pelo cliente como algo único e que esteja disposto a pagar pelo
valor em virtude do seu custo de aquisição satisfazer suas necessidades.
A esse respeito Porter (1993) defne que diferenciação é a capacidade
de proporcionar ao comprador um valor excepcional e superior, em
Diferenciação termos de qualidade de produto, características especiais ou serviços
de assistência.
Hansen e Mowen (2001) afrmam que a adoção dessa estratégia visa
criar para o cliente um benefcio que seja perceptível em aumento de
valor (realização) por ele recebido e que seus concorrentes não oferecem
da mesma forma.
Uma estratégia com enfoque em custos ou com enfoque na diferenciação
implica que a empresa está observando as ameaças e oportunidades do
Enfoque mercado e sua estratégia será direcionada conforme a estratégia mais
adequada, que na visão de Hansen e Mowen (2001) envolve uma defnição
focada em cliente ou segmento de um mercado em que se deseja competir.
FONTE: O autor
Desta forma, para que a empresa consiga sobreviver no seu ambiente, será
preciso desenvolver estratégias competitivas que o conduzam a decidir o que
fazer ou não, em que prioridade para atingir os objetivos que levam a concretizar
a visão, respeitando seus princípios e cumprir sua missão.
● PLANO DE AÇÃO E METAS
Como foi visto, o detalhamento dos objetivos estratégicos passou pela

defnição das estratégias adotadas para cada objetivo e nesta última etapa deverão
ser detalhadas as ações que devem ser realizadas para cada estratégia, atribuindo
metas, ou seja, prazos de conclusão das ações para em tempo, conseguir atingir
o objetivo previsto.
Desta forma, o plano de ação é a etapa mais importante do planejamento

estratégico, pois consiste na materialização da estratégia, ou seja, torna real a
intenção ou desejo de fazer com o fazer (de fato acontecer) contemplando os
resultados da ação.
Para uma adequada organização das ações, recomenda-se que se criem

planos de ação para cada objetivo estratégico e sejam defnidos em algumas
etapas, conforme Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001):
1º PASSO – criação das forças-tarefas (FT) dos objetivos.
Para o êxito das atividades, a criação de uma força-tarefa (FT) é

preponderante, atribuindo a esta a responsabilidade pela elaboração e implantação
do plano de ação defnida para o objetivo.
124
2º PASSO – elaboração do cronograma do processo.
Importante a defnição de todas as atividades que estejam relacionadas

com o planejamento estratégico sejam identifcadas e programadas, como:
formulação, aprovação e reuniões das forças tarefas para os planos de ação,
reuniões mensais de acompanhamento, entre outras.
3º PASSO – formulação dos planos de ação
Nesta etapa é que o plano de ação começa a tomar consistência e o

detalhamento da estratégia começa a ser delineado defnindo: (I) resultados que
são esperados, (II) quem serão os responsáveis, (III) quais os recursos adicionais
são essenciais para realizar a ação e (V) qual o prazo para implantá-la.
A seguir demonstra-se um exemplo de um formulário de plano de ação a

ser desenvolvido.
FIGURA 37 – MODELO DE PLANO DE AÇÃO
FONTE: Adaptado de: Vasconcelos Filho; Pagnoncelli (2001, p. 316-317)
Observe na fgura, que uma força tarefa (FT) deverá sempre ter um
coordenador para mediar os trabalhos do grupo que no modelo está no campo
correspondente a participantes e ainda neste contexto deve-se defnir o responsável
pela estratégia e por cada ação.
Com relação aos resultados esperados devem compreender o que se

espera que seja alcançado com esta ação, seria como se fosse o produto fnal
entregue de uma atividade. Por exemplo, em um objetivo de crescimento cuja
estratégia poderia ser “identifcar potencialidade do mercado” e desta estratégia
a ação de “contratar uma pesquisa de mercado” o resultado esperado seria “as
informações sobre o mercado obtido”.
125
Outro ponto importante é identifcar os recursos necessários, que devem

ser registrados, para a execução das ações e priorizá-las por ordem de impacto
e identifcar as formas de garantir os recursos necessários para a sua execução,
pois a falta de comprometimento dos recursos pode inviabilizar o atingimento do
objetivo estratégico.
Após a aprovação formal pela diretoria de todo o plano estratégico da

empresa caberá a divulgação por toda a empresa, criando a cultura em todos os
níveis da organização em que assim o desejar. Há de se imaginar e atribuir os
benefícios obtidos com a divulgação das estratégias da empresa em relação ao
risco desta informação chegar ao conhecimento de seus concorrentes.
A controladoria deve então, mediante o uso do sistema de informações,

submeter à alta direção com as informações quantitativas e qualitativas necessárias
relativas ao processo de planejamento estratégico, desde a fase de implantação,
durante o desenvolvimento e após para o controle. Em assim sendo, para o
controller é imprescindível sua participação em todas as etapas alinhada com o
negócio e as estratégias para retroalimentar o sistema de informações.
Depois de concluída a etapa do planejamento estratégico, demonstra-se a

etapa do planejamento tático.
5.2.1.3 Planejamento tático

O planejamento tático é desenvolvido com base no planejamento
estratégico, mas com enfoque no curto prazo, cria planos de ação
sobre determinado objetivo já citado no planejamento estratégico.
Pode-se comparar como se dividíssemos o plano estratégico em partes
menores e fôssemos desenhando as ações a ser tomadas dentro de
pequenos espaços de tempo, por exemplo, um ano. Os planos táticos
são subdivididos em números de planos operacionais que se fzer
necessário para que tenha um controle administrativo adequado para
estes planos, sendo, por exemplo, o planejamento tático de marketing
pode subdividir-se em planejamento operacional de produtos, de
distribuição e de promoção etc. (FERNANDES, 2010, p. 48).
O resultado desta etapa dará subsídio para a elaboração da etapa do

planejamento operacional.
5.2.1.4 Planejamento operacional

O planejamento operacional é o plano decorrente do planejamento tático e
representa os resultados que são indicados como medidas para serem alcançadas,
e devem responder perguntas como:
• Quais os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação?

• Que procedimentos mínimos precisam ser adotados?
• Quais serão os produtos ou resultados esperados?
126
• Em que os resultados serão atingidos?

• Quem serão os responsáveis pela execução e pela implantação?
Esse nível de detalhamento tem como objetivo atribuir responsabilidades

no plano operacional e assim garantir a efcácia dos planos táticos e estratégicos.
FIGURA 38 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
FONTE: O autor
Na fgura apresentada, observa-se que o planejamento operacional é

responsável pelos componentes físicos enquanto o orçamento pelos componentes
fnanceiros.
O planejamento em todas as suas fases apresenta informações

importantíssimas em termos físicos, e pode ser como o instrumento mestre de
gestão de qualquer empresa, porém, estabelecer bases orçamentárias para um
efciente uso de recursos fnanceiros, demonstra claramente como, quanto e onde
os recursos estão sendo efcazes no cumprimento dos objetivos estratégicos da
empresa.
Verifque que entre o planejamento e o controle o limite está entre

o orçamento e a sua execução. Ao orçamento também denominamos de
planejamento orçamentário ou planejamento fnanceiro.
Desta forma, o orçamento em toda a sua amplitude pressupõe alguns

procedimentos básicos em termos de gerenciamento dos recursos, como:
• defnir metas específcas;

• executar os planos para atingir as metas;
• comparar periodicamente os resultados com as metas estabelecidas;
• tomar medidas corretivas em relação aos desvios das metas estabelecidas.
127
Neste contexto, volta-se a discutir o processo de gestão nas fases de

planejamento, execução e controle. Destas, somente a primeira “defnir metas
específcas”, pois as demais fazem parte das fases seguintes e nelas abordadas.
Lunkes (2009, p. 14) defne o orçamento como “O processo orçamentário

envolve a elaboração de planos detalhados e objetivos de lucros, previsão das
despesas dentro da estrutura dos planos e políticas existentes e fxação de padrões
defnidos de atuação para indivíduos com responsabilidade de supervisão”.
O conjunto de todas as peças orçamentárias denomina-se de orçamento

geral e seus detalhamentos, são importantes para as projeções das operações da
empresa.
128
FIGURA 39 – FLUXO ORÇAMENTÁRIO
FONTE: Adaptado de: Padoveze (2003, p. 204)
129
O orçamento geral divide-se em duas partes: o orçamento operacional e o

orçamento fnanceiro.
No orçamento operacional, consideram-se as peças orçamentárias

referentes às operações da empresa propriamente ditas como: orçamento de
vendas, orçamento de estoques, produção, compras, materiais, custo dos produtos
vendidos e orçamento de despesas departamentais.
No orçamento fnanceiro, consideram-se as peças orçamentárias referentes

aos refexos econômico-fnanceiros das atividades operacionais, de investimento
e de fnanciamento nas operações que resultam em: orçamento de investimentos,
despesas fnanceiras, receitas fnanceiras, fnanciamento e caixa.
A consolidação dessas peças orçamentárias do orçamento operacional

e orçamento fnanceiro resultam na projeção dos demonstrativos contábeis
constituídos pela projeção da demonstração de resultados e projeção do balanço
patrimonial.
O subsistema orçamentário que compõe o sistema planejamento

operacional possui um fuxo de orçamentação inter-relacionado e interligado
com efeitos econômicos e fnanceiros durante todo o processo operacional da
empresa que demandam níveis de investimentos e fnanciamentos resultantes
destas operações.
O ponto inicial do fuxo de orçamentação é o planejamento de vendas e

há as seguintes formas:
1º Com base nas tendências do ambiente analisado durante o planejamento

estratégico e utilizando técnicas de previsão qualitativas e quantitativas estimam-
se as projeções unitárias de vendas que resultaram no orçamento de vendas.
2º Estimadas as previsões de vendas, busca-se estimar a produção

necessária para suportar a demanda prevista, assim dá início à previsão de
produção para, com base nos níveis mínimos de estoques iniciais e fnais de
período, estimar a produção desejada.
3º Identifcada a produção desejada e sabendo que a capacidade de

produção é adequada, há a identifcação do consumo de materiais necessários
para produzir a quantidade estimada e de acordo com os custos dos materiais há
no orçamento de compras o orçamento previsto de gastos com fornecedores dos
insumos necessários para a produção.
4º Ainda com base na previsão de produção pode-se projetar o orçamento

da mão de obra direta baseado nos padrões de tempo e custo.
5º Os custos indiretos de produção também devem ser estimados fxando

padrões e assim defnir os valores de orçamento de custos indiretos de fabricação.
130
6º O orçamento de despesas departamentais envolve os departamentos

das áreas que envolvem as despesas de administração e despesas comerciais.
7º Conforme necessidades de investimento em capital de giro e em

ativo fxo estimam-se os valores de investimentos e o fuxo de caixa operacional
previsto indicará a necessidade de obtenção de recursos de terceiro implicando
em pagamento de juros.
8º Algumas operações podem gerar receitas, como o caso de clientes que

pagam seus títulos com atraso, e estas receitas são estimadas e acrescidas para fns de
orçamento de caixa.
9º Por fm, para fnalizar o fuxo de orçamentação consolidam-se todas

as peças nas projeções dos demonstrativos contábeis considerando os refexos
econômicos totalizados na projeção da demonstração de resultado e os refexos
fnanceiros na projeção do balanço patrimonial.
TE
IMPORTAN
Vamos agora analisar um estudo de caso para compreensão correta do fuxo de

orçamentação.
5.2.1.5 Estudo de caso: orçamento empresarial da

empresa Controlatudo Ltda.
A empresa Controlatudo Ltda. está reavaliando seu planejamento e o
controller é o principal agente responsável, participando ativamente nas revisões
do planejamento estratégico e ainda precisa coletar as informações necessárias
para preparar o orçamento para ano de 20x1. Com este propósito, o orçamento é
planejado com periodicidade trimestral com projeção anual, logo, o controller fará
estimativas de quatro trimestres para um ciclo orçamentário.
ATENCAO
O orçamento de vendas é a principal peça orçamentária, pois ela indica os

níveis de atividades que serão consumidos nos demais orçamentos.
131
a) Orçamento de vendas
Depois de efetuar previsões estatísticas e realizar reuniões com a equipe

de vendas, simulando com base nas premissas de mercado, obteve consenso
e estimaram um volume de vendas de 50.000 unidades no primeiro trimestre
do ano, e para os trimestres seguintes haverá um aumento na ordem de 20%
de unidades vendidas a cada trimestre, mas utilizando como base de vendas o
primeiro. A empresa projeta praticar um preço de venda de R$ 50,00 por unidade
e o controller estimou impostos sobre as vendas na ordem de 22%.
ATENCAO
Vamos ajudar controller

o a preparar a sua previsão de vendas?
TABELA 1 – ORÇAMENTO DE VENDAS
Descrição TRIM01 TRIM02 TRIM03 TRIM04

Previsão de Vendas (em unidades) 50.000 60.000 70.000 80.000
Preço Unitário (R$) 50 50 50 50
Vendas – R$ (Total Receita Bruta) 2.500.000 3.000.000 3.500.000 4.000.000
Impostos sobre Vendas - (22%) (550.000) (660.000) (770.000) (880.000)
Receita Líquida de Impostos 1.950.000 2.340.000 2.730.000 3.120.000
FONTE: O autor
b) Orçamento de produção
Depois de fnalizar as previsões de vendas com a equipe da área comercial,

o controller inicia as reuniões com a área de produção e com a área de compras
da empresa para estabelecer a produção necessária e os valores orçados com a
aquisição da matéria-prima.
As discussões envolviam as políticas de estoques e o planejamento da

produção, logo as divergências recaíram sobre os estoques fnais e estoques
iniciais desejados para o ano 20X1. O controller apresentou os mapas de controles
de estoques dos anos anteriores e estimou que para suportar os níveis de vendas
previstos para o próximo ano, será necessário manter níveis de estoques em
torno de 5% do volume de vendas orçados do período seguinte. O estoque inicial
de 20X1 será de 2.500 unidades, visto que o estoque fnal do TRIM04 de 20X0
foi apurado baseado no volume de vendas do TRIM01 de 20X1 (50.000 X 5%).
As estimativas de estoque fnal para o TRIM01 de 20x2 será de 4.500 unidades
(90.000 x 5%).
132
ATENCAO
Agora, vamos ajudarcontroller

o a preparar o orçamento de produção?
TABELA 2 – ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
Descrição – em unidades TRIM01 TRIM02 TRIM03 TRIM04

Previsão de vendas 50.000 60.000 70.000 80.000
(+) Estoque fnal 3.000 3.500 4.000 4.500
(=) Necessidade prevista 53.000 63.500 74.000 84.500
(-) Estoque inicial (2.500) (3.000) (3.500) (4.000)
Previsão de produção (unidades) 50.500 60.500 70.500 80.500
FONTE: O autor
c) Orçamento de compras de matéria-prima
O controller estabeleceu a produção necessária para atender à demanda de

vendas em 20X1, contudo, agora cabe ao setor de compras orçar os custos com as
compras de matérias- primas.
As informações de custos coletadas pelo controller indicam que para cada

unidade produzida é necessário o equivalente a 2,00 kg de matéria-prima e o
setor de compras estimou que o custo por kg de matéria-prima é de R$ 5,00.
As políticas de estoque em relação aos níveis de estoque inicial e fnal se

aplicam da mesma forma que no cálculo do orçamento da demanda de produção,
contudo já são calculados com base nos estoques unitários transformados em
quantidade de matéria-prima.
ATENCAO
Agora, vamos ajudar controller

o a preparar o orçamento de compras de
matéria prima?
133
TABELA 3 – ORÇAMENTO DE COMPRA DE MATÉRIA-PRIMA
Descrição (matéria-prima – MP) TRIM01 TRIM02 TRIM03 TRIM04

Consumo MP por unidade (kg) 2 2 2 2
Necessidade de MP (kg) 101.000 121.000 141.000 161.000
Previsão preço da MP (R$) 5 5 5 5
Custos de compra com MP (R$) 505.000 605.000 705.000 805.000
FONTE: O autor
d) Orçamento de custos da mão de obra direta (MOD)
O controller sabe que estimativas de produção requerem certos cuidados.

Entre elas, a mão de obra aplicada na elaboração dos produtos precisa ser
dimensionada de forma adequada para atender à capacidade estimada de
produção.
O custo da mão de obra direta é estimado em custo de horas trabalhadas

que representa todos os gastos necessários envolvendo colaboradores para a
elaboração dos produtos. O custo baseado em uma taxa horária (R$/h) multiplicado
pelo tempo gasto para produzir uma unidade indica o custo unitário do produto.
Desta forma, o controller reuniu-se com os gerentes dos departamentos

produtivos que são os responsáveis por elaborar o orçamento de MOD e
concluíram que para cada unidade produzida são necessárias 1,5 horas de MOD.
O valor da hora trabalhada estimada, considerando os encargos sociais é de R$
10,00 por hora.
ATENCAO

o a preparar o orçamento de compras de mão
de obra direta?
134
TABELA 4 – ORÇAMENTO DE COMPRAS DE MÃO DE OBRA DIRETA (MOD)

MOD por unidade (horas) 1,5 1,5 1,5 1,5
Necessidade de MOD (horas) 75.750 90.750 105.750 120.750
Previsão valor hora de MOD (R$) 10 10 10 10
Custo total da MOD (R$) 757.500 907.500 1.057.500 1.207.500
FONTE: O autor
e) Orçamento de custos indiretos de fabricação
O controller reúne-se com o gerente dos departamentos produtivos para

projetar o orçamento dos custos indiretos de fabricação (CIF) que são de sua
responsabilidade em seus departamentos. Contudo, informações previamente
preparadas pelo controller indicam que alguns custos indiretos sofrem um
comportamento de variabilidade em nível de fabricação, portanto, o controller
para melhorar as projeções orçamentárias classifcou-as em custos variáveis e
custos fxos.
TE
IMPORTAN
Importante frisar que a variabilidade dos custos indiretos de fabricação referem-

se ao seu comportamento em relação aos níveis de produção e não em relação ao volume
de vendas.
Para estimar os custos de CIF do ano 20X1, o controller identifcou a

variável que altera o comportamento de alguns custos e pôde prever que uma
parte dos custos indiretos vai variar, com base nas horas orçadas de mão de obra
direta da seguinte forma:
ð para cada hora de MOD vai variar R$ 0,10 de materiais indiretos;

ð para cada hora de MOD vai variar R$ 0,40 de mão de obra indireta;
ð para cada hora de MOD vai variar R$ 0,15 de energia elétrica e;
ð para cada hora de MOD vai variar R$ 0,05 de manutenção.
Para exemplifcar, tem-se que das 75.750 horas de MOD orçados para
o TRIM01, temos que serão orçados os valores da seguinte forma: (I) materiais
indiretos no valor de R$ 7.575,00 (75.750 x R$ 0,10); (II) mão de obra indireta no
valor de R$ 30.300,00 (75.750 x R$ 0,40); (III) energia elétrica no valor de R$ 11.362,50
(75.750 x R$ 0,15) e (IV) manutenção no valor de R$ 3.787,50 (75.750 x R$ 0,05).
135
ATENCAO

o a preparar o orçamento de custo indireto de
fabricação?
TABELA 5 – ORÇAMENTO DO CUSTO INDIRETO DE FABRICAÇÃO (CIF)

Custos variáveis R$ R$ R$ R$
Material indireto 7.575,00 9.075,00 10.575,00 12.075,00
Mão de obra indireta 30.300,00 36.300,00 42.300,00 48.300,00
Energia elétrica 11.362,50 13.612,50 15.862,50 18.112,50
Manutenção 3.787,50 4.537,50 5.287,50 6.037,50
Total variável 53.025,00 63.525,00 74.025,00 84.525,00
Custos fxos R$ R$ R$ R$
Salários/Enc. Supervisão 13.425,00 13.425,00 13.425,00 13.425,00
Depreciação 9.075,00 9.075,00 9.075,00 9.075,00
Seguros 25.600,00 25.600,00 25.600,00 25.600,00
Aluguel 50.150,00 50.150,00 50.150,00 50.150,00
Total fixo 98.250,00 98.250,00 98.250,00 98.250,00
Total CIF 151.275,00 161.775,00 172.275,00 182.775,00
Horas MOD 75.750 90.750 105.750 120.750
Taxa de rateio dos CIFs Total CIF / Total Horas MOD (668.100 / 393.000) = 1,70
FONTE: O autor
f) Orçamento de despesas financeiras, de vendas e administrativas
Estes gastos compreendem um esforço gerado pela empresa em obter

receita e são classifcados nas demonstrações contábeis em contas de despesas
conforme sua natureza como pessoal, telefone, energia, água, correios, viagens
e estadas, jornais e revistas, café e lanches, representações, serviços de terceiros,
treinamento, entre outros.
As despesas que são gastas devem ter certo cuidado ao gerá-los, pois muito
provavelmente não serão percebidos como valor pelo cliente, e desta forma, as
atividades que originam tais despesas não agregam valor e reduzem os resultados
econômicos e fnanceiros.
136
Em nosso caso, o controller está atento ao orçamento e classifcou as

despesas em variáveis e fxas em relação ao volume de produção. A empresa
estabelece sua política de comissionamento sobre as vendas R$ 2,00 e frete R$ 0,50
por unidade vendida. A base para o cálculo das despesas variáveis é baseado no
número de unidades vendidas, que foram projetadas no orçamento de vendas.
Com relação às despesas fxas estimam-se os valores descritos na tabela referente
à previsão do orçamento.
ATENCAO
Agora, vamos ajudar o

controller a preparar o orçamento de orçamento de despesas
fnanceiras, de vendas e administrativas?
TABELA 6 – PROJEÇÃO DAS DESPESAS FIXAS E VARIÁVEIS EM 20X1

Despesas variáveis R$ R$ R$ R$
Comissão de vendas 100.000 120.000 140.000 160.000
Frete 25.000 30.000 35.000 40.000
Total variável 125.000 150.000 175.000 200.000
Despesas fxas R$ R$ R$ R$
Propaganda 35.000 35.000 35.000 35.000
Salários de vendas 55.000 55.000 55.000 55.000
Salários da administração 45.000 45.000 45.000 45.000
Depreciação 15.000 15.000 15.000 15.000
Taxas e seguros 3.000 3.000 3.000 3.000
Total fxo 153.000 153.000 153.000 153.000
Total das despesas 278.000 303.000 328.000 353.000
FONTE: O autor
g) Projeção da demonstração de resultados
Partindo das informações geradas por peças orçamentárias operacionais

como o orçamento de vendas, de produção, de compras de materiais, de MOD,
de CIF e orçamento de despesas é possível apurar o resultado econômico das
operações da empresa Controlatudo Ltda.
O controller precisa ainda determinar o custo dos produtos vendidos para

fechar o resultado econômico que é calculado baseado na apuração do custo de
uma unidade de produção.
137
TABELA 7 – CÁLCULO DO CUSTO UNITÁRIO DO PRODUTO
Elementos de custos Quantidade Custo em Reais (R$) Custo Unitário em Reais

Matéria-prima 2 Kg 5,00 10,00
Mão de obra direta 1,5 horas 10,00 15,00
CIF 1,5 horas 1,70 2,55
27,55
FONTE: O autor
Para calcular os Custos dos Produtos Vendidos (CPV) da empresa

Controlatudo Ltda., o controller identifcou o custo unitário do produto e
multiplicou pela projeção das vendas para cada trimestre do ano 20X1 e assim
determinar o CPV do ano.
TABELA 8 – CÁLCULO DO CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS EM 20X1

Descrição Quantidade Vendida Custo Unitário Produto (R$) Total em R$
TRIM01 50.000 27,55 1.377.500
TRIM02 60.000 27,55 1.653.000
TRIM03 70.000 27,55 1.928.500
TRIM04 80.000 27,55 2.204.000
CPV ANUAL 7.163.000
FONTE: O autor
De posse dessas informações que compõem a DRE, o controller verifcou

que a empresa tem como forma de tributação o lucro real sendo o Imposto de
Renda Pessoa Jurídica (IRPJ) de 15% e a Contribuição Social sobre o Lucro Líquido
(CSLL) de 9% aplicado sobre o lucro. Lembre-se de que ainda sobre o IRPJ incidirá
o adicional de 10% sobre o valor do lucro estimado deduzida a parcela de R$
60.000,00 (20.000 x 3 meses), caso exista.
ATENCAO

o a preparar a projeção do demonstrativo de
resultado?
138
TABELA 9 – PROJEÇÃO DA DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO EM 20X1
TRIM01 TRIM02 TRIM03 TRIM04 R$/ANO

Receita bruta total 2.500.000 3.000.000 3.500.000 4.000.000 13.000.000
(-) Impostos s/ a receita (550.000) (660.000) (770.000) (880.000) (2.860.000)
(=) Receita líquida 1.950.000 2.340.000 2.730.000 3.120.000 (10.140.000)
(-) CPV (1.377.500) (1.653.000) (1.928.500) (2.204.000) (7.163.000)
(=) Lucro operacional 572.500 687.000 801.500 916.000 2.977.000
bruto
(-) Despesas operacionais (278.000) (303.000) (328.000) (353.000) (1.262.000)
adm. e vendas
(-) Despesas fnanceiras 0 (20.000) (20.000)
(+) Receitas fnanceiras 8.000 8.000
(=) Lucro antes do IRPJ 294.500 364.000 473.500 571.000 1.703.000
e CSLL
Contribuição social – 9% (26.505) (32.760) (42.615) (51.390) (153.270)
Imposto de renda – 15% (67.625) (85.000) (112.375) (136.750) (401.750)
Lucro líquido 200.370 246.240 318.510 382.860 1.147.980
FONTE: O autor
h) Projeção do orçamento de caixa
O controller precisa projetar se todas as diretrizes do orçamento poderão

ser suportadas pelo fuxo de caixa da empresa Controlatudo Ltda. Para isto,
identifca algumas informações necessárias para elaborar o orçamento de caixa
da empresa, entre elas:
O saldo fnal de caixa da empresa Controlatudo Ltda. em 20X0 está

estimado em R$ 70.000,00, logo este deverá ser o saldo inicial para o TRIM01 de
20X1.
Conforme a política de crédito da empresa, o controller identifcou que das

vendas projetadas no período, normalmente 70% das vendas são recebidos à vista
e enquanto 30% restantes são recebidos no mês seguinte. Também identifcou
que das vendas do último trimestre de 20X0 estima-se receber em TRIM01 o
valor de R$ 600.000,00 (R$ 2.000.000 x 0,30). Como a empresa mantém um bom
relacionamento com seus clientes e possui uma análise de crédito efciente que
diminui sensivelmente os riscos de crédito, estimam-se perdas insignifcantes em
termos de créditos incobráveis.
Os pagamentos dos fornecedores de matéria-prima foram renegociados

e seus prazos foram acordados com pagamento de 60% no ato da compra e 40%
para o trimestre seguinte. O saldo remanescente da conta fornecedores no fm de
20X0 estima-se que será de R$ 180.000,00 e deverá ser pago no primeiro trimestre
de 20X1.
139
Os custos de salários (mão de obra direta) são pagos dentro do período

em que ocorrem, logo, sempre serão pagos dentro do trimestre.
Todos os gastos referentes aos custos indiretos de fabricação, despesas

administrativas e de vendas, exceto a depreciação em que não há desembolso, são
pagos no mesmo período em que ocorrem.
Todos os impostos são pagos no período posterior à ocorrência do fato

gerador, ou seja, os pagamentos somente são efetivados no trimestre posterior.
O saldo remanescente referente ao fm de 20X0 está estimado em R$ 440.000,00
para os impostos sobre venda e de R$ 175.000,00 para os impostos sobre o lucro
(CSLL e IRPJ).
A empresa Controlatudo Ltda. adota como política manter um saldo

mínimo de caixa de R$ 300.000,00, portanto, sempre que houver excesso de caixa,
a empresa faz uma aplicação fnanceira em múltiplos de R$ 100.000,00 e obtém
uma receita fnanceira à taxa de juros de 2% ao trimestre com resgate sempre
no período seguinte, enquanto houver necessidade de captação de recursos para
suprir falta de caixa são realizadas operações de crédito com múltiplos de R$
100.000,00 com custo fnanceiro de 10% ao trimestre, com pagamento sempre no
período seguinte.
ATENCAO

o a preparar o orçamento de caixa? Vamos
iniciar com as informações de entrada de caixa provenientes das vendas.
• Contas a receber
TABELA 10 – POSIÇÃO DAS CONTAS A RECEBER
20X2
(TRIM01)
Vendas 20X0 (TRIM04) 600.000
Vendas TRIM01 1.750.000 750.000
Vendas TRIM02 2.100.000 900.000
Vendas TRIM03 2.450.000 1.050.000
Vendas TRIM04 2.800.000 1.200.000
Total 2.350.000 2.850.000 3.350.000 3.850.000
FONTE: O autor
140
ATENCAO
Ainda falta ao
controller verifcar como fcarão os pagamentos dos fornecedores
de matéria-prima. Vamos ajudá-lo?
• Fornecedores de matéria-prima
TABELA 11 – POSIÇÃO DO PAGAMENTO DE FORNECEDORES
20X2
(TRIM01)
Fornecedores 20X0 (TRIM04) 180.000
Fornecedores TRIM01 303.000 202.000
Total 483.000 565.000 665.000 765.000
FONTE: O autor
ATENCAO
Agora que o controller tem em mãos todas as informações de caráter fnanceiro,

vamos ajudá-lo a elaborar o orçamento de caixa projetado?
• Projeção do orçamento de caixa
TABELA 12 – ELABORAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA (PROJEÇÃO DO ORÇAMENTO DE CAIXA)
TRIM01 TRIM02 TRIM03 TRIM04 TOTAL

Saldo inicial 70.000 335.225 383.820 329.885 70.000
Entradas de caixa
Contas a receber 2.350.000 2.850.000 3.350.000 3.850.000 12.400.000
Outros 0 0 0 0 0
Total das entradas 2.350.000 2.850.000 3.350.000 3.850.000 12.400.000
Total em Caixa 2.420.000 3.185.225 3.733.820 4.179.885 12.470.000
141
Saídas de caixa
Fornecedores (MP) 483.000 565.000 665.000 765.000 2.478.000
Salários (MOD) 757.500 907.500 1.057.500 1.207.500 3.930.000
CIF 151.275 161.775 172.275 182.775 668.100
Vendas e
278.000 303.000 328.000 353.000 1.262.000
administração
Impostos s/vendas 440.000 550.000 660.000 770.000 2.420.000
CSSL e IRPJ 175.000 94.130 121.160 154.990 545.280
Investimento 0 0 0 0 0
Total das saídas 2.284.775 2.581.405 3.003.935 3.433.265 11.303.380
(=) Excesso ou
135.225 603.820 729.885 746.620 1.166.620
defciências
(+) Resgate aplicação 408.000 408.000
(+) Empréstimo 200.000 200.000
(-) Aplicação fnanceira 400.000 800.000 1.200.000
(-) Pagamento de
220.000 220.000
empréstimo
(=) Saldo final 335.225 383.820 329.885 354.620 354.620
FONTE: O autor
i) Projeção do balanço patrimonial
O controller para consolidar as informações de projeção para o balanço

patrimonial de 20X1 deverá obter os saldos estimados fndo em 20X0.
De posse das informações, concluiu que além das utilizadas para a

elaboração das peças orçamentárias de 20X1 como, por exemplo, saldo de caixa,
contas a receber e fornecedores de matéria-prima, algumas outras contas do
balanço tem uma estimativa de saldo prevista para o fm de 20x0, conforme a
seguir:
• No ativo não circulante, no grupo Permanente a conta “Terrenos” apresenta

saldo de R$ 130.000,00 e a conta veículos um saldo de R$ 180.100,00 contra uma
depreciação acumulada (conta redutora do ativo) em R$ 30.000,00.
• Do lado passivo não circulante, no grupo Patrimônio Líquido a conta “Capital

Social” possuía um saldo de R$ 101.320,00 e foi adicionado à incorporação do lucro
de R$ 1.154.580,00 de 20X1.
142
ATENCAO
Para consolidar todas as informações fnanceiras e patrimoniais,

controller o
deve preparar a sua consolidação. Vamos ajudá-lo a elaborar a projeção do balanço
patrimonial?
TABELA 13 – PROJEÇÃO DO BALANÇO PATRIMONIAL
ATIVO PASSIVO
Circulante 2.363.220 Circulante 1.387.420
Caixa 363.220 Fornecedores 322.000
Aplicação fnanceira 800.000 Impostos a recolher 880.000
Contas a receber 1.200.000 Imp. Renda/CS a recolher 185.420
Estoque 123.975
Produtos acabados 123.975 Emp. e fnanciamentos
Outras contas a pagar
Realizável de longo prazo Exigível a longo prazo

Emp. e fnanciamento
Não Circulante 280.100 Não Circulante 1.255.900
Investimentos Patrimônio líquido 1.255.900

Participações outras empresas Capital social 1.255.900
Permanente Prejuízos acumulados
Terrenos 130.000
Imóvel
Veículos 180.100
Máquinas e equipamentos
(-) Depreciação acumulada (30.000)
Diferido
Pesquisa e desenvolvimento
Total do Ativo 2.643.320 Total do Passivo 2.643.320
FONTE: O autor
143
Veja que com a projeção elaborada pelo controller possibilitará à empresa

tomar várias decisões como, por exemplo:
• O retorno sob o investimento de 43,68% (Lucro líquido / Ativo total) é sufciente?
• A margem bruta das operações de 22,90% (Lucro bruto / Receita bruta) é

adequada ou pode ser mais efciente? É adequada para suportar os gastos
fxos?
• A margem líquida de 8,88% (Lucro líquido / Receita bruta) satisfaz os acionistas da

empresa?
• O fuxo de caixa da empresa apresenta níveis satisfatórios de reservas?
• Os prazos dos clientes são adequados e suportam o fnanciamento das

operações? Um prazo médio de clientes de 33,23 dias contra um prazo médio
de pagamento de fornecedores de 44,24 dias.
• O CPV do produto é adequado ou precisa ser reduzido?
• Os níveis de estoques mantidos 6,23 dias em média são adequados ou precisam

ser aumentados?
Cabe ao controller como responsável do processo de gestão, gerar todas as

informações e sugerir aos gestores da empresa Controlatudo Ltda., o que deve ser
feito em termos de aprovação do orçamento da empresa.
TE
IMPORTAN
Você deve ter percebido ao realizar o orçamento da empresa Controlatudo Ltda.,

que o objetivo da controladoria no processo de elaboração orçamento visa quantifcar e
mensurar os elementos que envolvem o processo de comprar, fabricar e vender contemplando
sua consolidação em todos os níveis da organização subsidiando os gestores com informações
de ordem econômica, fnanceira e patrimonial para a tomada de decisão.
5.2.2 Execução
A fase de execução é a fase do processo de gestão, em que o que foi planejado
é aplicado, ou seja, todas as implementações que estavam previstas no plano de
curto prazo, são colocadas em prática. Segundo Beuren (apud SCHMIDT, 2002,
p. 19), a execução “Compreende a fase em que os planos são implementados, as
ações se concretizam e as transações ocorrem” e complementa ainda afrmando
que “[...] é nessa fase que os recursos são consumidos e os produtos gerados [...]”,
144
ou seja, pode inferir que é nesta fase do processo de gestão em que os esforços
para comprar, produzir e vender ocorrem e, neste contexto, os gestores aderem
ao que foi planejado no orçamento.
Os gestores têm como referência o planejado e orçado como forma de

buscar a efciência das operações fxando suas intenções em atingir os objetivos e
metas estabelecidos. Para Catelli (2001, p. 61) é justamente “Com esse propósito, o
processo de gestão envolve a identifcação, a simulação e a escolha de alternativas
para o cumprimento das metas, bem como a implementação das ações”.
A controladoria, nesta fase, cumpre parte importante de seu papel nas

organizações “o de gerar efciência” do uso dos recursos da empresa, comprovado
na afrmação de Moura e Beuren (2000, p. 60), em que relata que na execução,
a controladoria “[...] possui a função de fazer com que os recursos disponíveis
sejam aplicados para a otimização dos resultados da empresa”, contudo, importa
dizer para que não restem dúvidas que não é o controller o gestor dos recursos, ele
é o gestor da informação que vai subsidiar o gestor no processo decisório para a
escolha mais adequada que otimize os recursos da empresa.
Borinelli (2006, p. 158) afrma que na etapa de execução, compete à

controladoria:
• auxiliar as diversas unidades e funções organizacionais na aplicação

dos recursos planejados;
• dar suporte às diversas unidades e funções organizacionais na
implementação dos projetos;
• coordenar os esforços dos gestores das diversas unidades e funções
organizacionais na consecução dos seus respectivos objetivos e
também dos objetivos da empresa como um todo;
• fornecer apoio informacional sobre o andamento da implementação
dos planos.
Nesta fase, ainda os gestores podem tomar a decisão de ajustar o

plano em virtude de fatos que venham a interferir no futuro dos resultados
signifcativamente.
5.2.3 Controle
Na língua portuguesa, em sentido amplo, a palavra “controle” signifca
o ato de exercer o domínio sobre algo ou alguém, ou seja, relaciona-
se com a possibilidade de exercer autoridade ou mesmo poder. Na
linguagem corporativa, entretanto, podemos inferir que o controle
deve ser entendido como um mecanismo para manter os padrões
preestabelecidos garantindo a efcácia e efciência das operações da
organização. (FERNANDES, 2010, p. 66-67).
145
FIGURA 40 – PAINEL DE CONTROLES
FONTE: O autor
Veja as fguras acima que representam dois painéis; de um carro e de

um avião e imagine o que eles podem apresentar como semelhanças a uma
organização empresarial.
Numa análise superfcial você diria nada? Um carro se locomove, um

avião voa e uma empresa produz algo para alguém consumir.
Em uma análise mais crítica e detalhada pode-se chegar a algumas

conclusões que se assemelham, como por exemplo:
a) Tanto no carro como no avião precisa existir um condutor que acione o

equipamento e leve-o à rota desejada. Numa empresa, também, precisa-se
de um condutor, um responsável que conduza a empresa para o caminho
desejado.
b) Observe a quantidade de instrumentos tanto no painel do carro como do avião.

Para que servem estes instrumentos?
QUADRO 10 – EXEMPLOS
Exemplos para um carro Exemplos para um avião

• Velocímetro • Velocímetro
• Temperatura do motor • Altímetro
• Nível de combustível • Nível de combustível
• Volante • Pressão atmosférica
• Sistema de frenagem • Sistema de frenagem
• Sistema de câmbio • Temperatura interna
FONTE: O autor
146
O condutor os utiliza para assegurar (tomada de decisão) que as condições

atuais os permitem chegar ao destino. Em uma empresa, o condutor responsável
precisa de instrumentos que possa utilizar como mecanismo para tomadas de
decisão que o conduzam ao objetivo que foi planejado.
O que se fez, ao comparar o painel do carro e do avião com o painel de

indicadores de desempenho das empresas é mostrar ludicamente, que a empresa
necessita de um condutor que traduza todos os dados do painel, processe e
traduza em informações relevantes e úteis para a tomada de decisão.
Mesmo com todos os instrumentos à disposição do condutor, seria

possível que o carro ou o avião apresentasse uma pane qualquer que não tenha
sido acusada nos instrumentos. O fato é que mesmo que exista um planejamento
muito bem elaborado, não há uma certeza que de fato os eventos aconteçam
exatamente como planejados.
Então se precisa compreender que nunca existirá controle total, o que

existe é uma razoável margem de garantia que os eventos acontecerão como
planejado, pois existem riscos dos mais variados tipos no ambiente do sistema-
empresa, que podem alterar o curso dos eventos.
FUTUSRO
ESTUDOS
Os instrumentos que aqui se discutem são mecanismos de planejamento e

de controle. Quanto ao planejamento discutimos os mecanismos utilizados e quanto ao
controle será discutido na Unidade 3 deste Caderno de Estudos.
O controle tem como fnalidade garantir que as atividades empresariais

sejam realizadas normalmente, dentro dos parâmetros preestabelecidos, evitando
desvios de qualquer natureza em relação aos objetivos. Segundo Migliavacca
(2004, p. 123), “os padrões traduzem as metas em resultados e orientam as pessoas
sobre os níveis (medidas) que são aceitáveis”.
“Os controles podem ser mantidos em níveis suportáveis quanto aos seus
custos, enquanto efcientes quanto aos objetivos”. (ANDRADE, 1999, p. 13).
O sentido do controle ocorre quando há um planejamento implementado

em todos os seus níveis e que seja mensurado, comparado e por fm corrigido. Não
existe controle sem que haja uma ação corretiva correspondente que infuencie o
sistema a retornar ao seu curso normal. Este é o verdadeiro sentido do controle
que interessa à Controladoria, avaliar se cada área de responsabilidade está
atingindo suas metas conforme o planejamento orçamentário.
147
DICAS
O controle está intimamente ligado ao planejamento eis que seu propósito

é assegurar que as atividades empresariais sejam executadas de acordo com o que foi
planejado.
Então, o controle tem como funções básicas: (I) manter o sistema empresa
no rumo certo de seus objetivos; (II) possibilitar identifcar e agir em situações que
gerem custos desnecessários ou adicionais; o mais importante, (III) possibilitar
aprendizado sobre o comportamento destas variáveis.
A atribuição de responsabilidade pelo controle pode ser feita de várias

formas, contudo a mais comum é por centros de responsabilidade sendo
divididos por centros de receitas, custos, lucros ou investimentos ou ainda a
responsabilidade pode ser atribuída a um departamento ou unidade.
Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 76) afrmam que:
[...] não há uma única forma de atribuir a responsabilidade pelo

controle. Ele pode ser ordenado por unidade (departamento, variável
base zero, processo e atividade etc.) e chefado por um colaborador
responsável pelas metas. Há também a função de controle ordenada
por um período de tempo determinado como, por exemplo, os projetos
de investimentos.
A controladoria sempre esteve ligada com a função controle e em

muitos momentos da história ela foi confundida com o próprio controle, mas
trata-se de uma das muitas funções exercidas pela controladoria. (LUNKES;
SHNORRENBERGER, 2009).
Os autores afrmam ainda que “ele é apenas um dos pilares centrais da

controladoria” e concorda-se com o autor, de fato o controle quando ligado ao
planejamento fornece subsídios de informação que busca garantir a execução
conforme o planejamento. (LUNKES; SHNORRENBERGER, 2009, p. 80).
Desta forma, precisa compreender que a Controladoria tem como papel

o controle de ser o elemento sinérgico que avalia os objetivos individuais (por
área de responsabilidade) e compara os objetivos da organização, garantindo a
efcácia do todo. Para isto utiliza-se dos diversos instrumentos como orçamento,
BSC, entre outros.
148
FUTUSRO
ESTUDOS
BSC ouBalanced Scorecard signifca indicadores balanceados de desempenho.

Mas na verdade, o BSC é bem mais que isso: ele é um modelo de gestão estratégico, que
permite às empresas priorizarem as suas ações do dia a dia, para alcançarem objetivos
traçados em seus planos estratégicos. Este assunto será objeto de estudo na Unidade 3.
Os níveis de controles segundo Lunkes e Schnorrenberger (2009) podem

ser divididos em: (I) estratégico, (II) tático (III), operacional e (IV) de controles
internos.
“O controle estratégico pode ser compreendido como um processo

que consiste em medir padrões e corrigir desempenhos da organização para
garantir que os objetivos e metas defnidas no plano estratégico sejam atingidos”.
(FERNANDES, 2010, p. 66).
Considera-se ainda, conforme Fernandes (2010, p. 66), como características

do controle estratégico:
a) Orientação para o longo prazo: controlar para manter a sobrevivência

e geração de riqueza contínua aos seus proprietários;
b) Ambiente de competição: controlar quaisquer infuências internas e
externas que possam vir a interferir e ameaçar os objetivos estratégicos;
c) Objetivos fnanceiros e não fnanceiros: talvez a mais importante
característica do controle estratégico, pois permite mensurar com base
nos padrões preestabelecidos de informações físicas ou não, quaisquer
alterações de natureza no ambiente da organização.
Para o controle tático têm-se padrões estabelecidos através de padrões

setoriais utilizado na avaliação das áreas. Envolvem, segundo Lunkes e
Schnorrenberger (2009, p. 85), “projetos de investimentos, treinamento,
desenvolvimento de produtos que podem demandar mais de um período”.
No controle operacional ocorre o processo em que são controladas

todas as atividades, quer sejam produtivas ou administrativas
necessárias para o cumprimento dos objetivos e metas organizacionais.
São exemplos de controles operacionais, os controles sobre vendas,
produção, estoque, tesouraria, conta a pagar, contas a receber etc.
O controle está relacionado ao controle do dia a dia ocorrido em nível

de execução das atividades no alcance das metas e o instrumento normalmente
utilizado é o orçamento.
149
Controles internos compreendem um sistema organizacional com

procedimentos contábeis e administrativos de ordem fnanceira, econômica
e patrimonial que visam proteger os ativos da empresa, verifcar exatidão de
informes fnanceiros, melhorar a efciências das operações e cumprimento das
exigências legais.
FUTUSRO
ESTUDOS
Caro(a) acadêmico(a)! Devido à abrangência e importância do assunto controles

internos como função da controladoria, este será objeto de estudo no próximo tópico desta
unidade.
5.3 MEDIDAS CORRETIVAS

Como foi comentado anteriormente, que planejamento e controle estão
intimamente ligados, deve-se ao feedback das informações que se tornam medidas
corretivas que têm uma função essencial para a efcácia do processo de gestão
como um todo.
Através das medidas corretivas é que os desvios identifcados nos planos

voltarão ao seu curso normal. Mas cabe à controladoria exercer o papel de atuar na
correção dos desvios? Kanit (1976, p. 8) diz que não compete ao controller exercer
a decisão das medidas de correção, mas apenas orientar o gestor com informações
acerca dos fatos, pois segundo ele, “O controlador, para poder desempenhar bem
o seu papel, deve se manter neutro, evitando aplicar, ele mesmo, as medidas
corretivas emanadas do seu departamento.”
Na mesma linha de raciocínio, Mosimann e Fisch (1999, p. 125) concordam

com a afrmação de Kanit quando relatam que “As ações corretivas desses desvios
cabem aos gestores de cada área, sendo a atribuição do controller a cobrança da
efetiva implantação das ações corretivas [...]” desta forma, tem-se que não cabe à
controladoria interferir no processo de controle executando as medidas corretivas,
mas somente cobrar dos gestores sua implementação.
Por fm, conforme Borinelli (2006, p.168) tem-se como atividades da

controladoria em relação aos procedimentos de adoção das medidas corretivas
como:
• em conjunto com as outras funções e áreas organizacionais, identifcar

as possíveis e necessárias medidas corretivas a serem adotadas;
• avaliar o impacto das medidas corretivas propostas;
• monitorar a implementação das medidas corretivas.
150
O controller exerce seu papel realizando sinergias entre as áreas

organizacionais, identifcando pontos a serem corrigidos nos planos, avalia o
impacto e recomenda sua implementação como forma de melhorar a efciência
dos resultados esperados.
151
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, vimos que:
• O enfoque sistêmico consiste numa visão que analisa as partes da empresa

para compreensão do seu todo. Um sistema consiste em um conjunto de
elementos em interação, em constante movimento e com objetivos em comum
para atingir um objetivo maior. A essa capacidade de interagir com o meio
ambiente denominado de sistema aberto, aplicado no caso às organizações,
que é o sistema-empresa interagindo com vários outros sistemas em seu meio
ambiente.
• O sistema-empresa pode ser classifcado de duas formas, como divisão em

função da especialização e divisão em função da dinâmica ambiental. A
primeira estuda a relação das atividades com objetivos comuns que se agrupam
e são denominadas de funções. A segunda estuda a empresa em relação à sua
interação com seu ambiente. Pode ser subdividido em subsistema institucional,
subsistema de gestão, subsistema psicossociopolítico-cultural, subsistema de
produção, físico-operacional ou físico e o subsistema de informação.
• O controller é o responsável pelo processo de gestão e não atua no processo

decisório, apenas participa orientando e direcionando as decisões dos gestores
na efcácia dos resultados.
• A missão da controladoria é zelar pela sobrevivência e continuidade da

organização que só será possível se a empresa conseguir cumprir sua missão.
• O modelo de gestão é uma matriz do subsistema de gestão que orienta os

processos e é composto pelas crenças, valores, propósitos e flosofas que
incorporados à missão defnem um modelo teórico de gestão empresarial.
O processo de gestão traduz e incorpora dentro da organização conceitos
relativos ao planejamento, controle e execução das atividades dando direção
da empresa no cumprimento de sua missão.
• O planejamento envolve a defnição de objetivos e de estratégias selecionando

alternativas possíveis de atingi-las e o papel da controladoria é consolidar
todos os planos da empresa. O próximo passo é consolidar os orçamentos
operacionais segundo o fuxo orçamentário.
• Uma das etapas do planejamento é o planejamento estratégico em que são

defnidas as grandes decisões em termos de atuação de mercado e sobrevivência
a longo prazo.
152
• A fase da execução é a fase do processo de gestão em que o que foi planejado é
colocado em prática. O controle é a fase em que garante que as atividades sejam
executadas dentro de certos parâmetros defnidos segundo seus objetivos.
• As medidas corretivas estão ligadas com o planejamento e controle, pois

os desvios são identifcados nos planos e as medidas corretivas o colocarão
novamente no curso normal.
153
AUTOATIVIDADE
1 O enfoque sistêmico é visto como uma postura mental, cujos conceitos levam
à compreensão da complexidade de uma organização em sua totalidade.
Partindo desse pressuposto, classifque V para as sentenças verdadeiras e F
para as falsas:
( ) O enfoque sistêmico trata determinada complexidade baseada na

compreensão do todo.
( ) Segundo a teoria sistêmica todas as partes do todo interagem com um
objetivo comum.
( ) O funcionamento de um sistema, independente qual seja a entrada,
representa o objetivo do sistema.
( ) A interação entre elementos de um sistema considera-se como uma
característica sistêmica.

a) ( ) V - V - F - V.
b) ( ) F - V - V - V.
c) ( ) F - F - V - F.
d) ( ) V - F - F - V.
2 Segundo o enfoque sistêmico, todo sistema capaz de interagir com o seu

ambiente denomina-se sistema aberto. Sobre o sistema aberto, analise as
seguintes sentenças:
I- Tudo que estiver sob controle do sistema, pode ser considerado como
ambiente.
II- A interação do sistema aberto possibilita infuenciar o ambiente e ser
infuenciado.
III- A lógica sistêmica não permite que um sistema se divida em partes
menores.
IV- São características básicas do sistema: elementos, relação entre os
elementos, objetivo comum e meio ambiente.

a) ( ) As sentenças II e IV estão corretas.
b) ( ) As sentenças I, III e IV estão corretas.
c) ( ) As sentenças III e IV estão corretas.
d) ( ) As sentenças I e IV estão corretas.
3 Um sistema caracteriza-se por entradas que após processados geram uma

saída no sistema. O sistema-empresa, como sistema aberto interage com o
seu ambiente. Associe os itens, utilizando o código a seguir:
154
I- Ambiente interno.
II- Ambiente remoto.
III- Ambiente próximo.
( ) Clientes, acionista e fornecedor.

( ) Produção, compras e fnanças.
( ) Concorrente, tecnologia e política.

a) ( ) III - I - II.
b) ( ) I - II - III.
c) ( ) II - III - I.
d) ( ) II - I - III.
4 O modelo de gestão é um modelo abstrato baseado nas crenças, valores,

flosofas e propósitos que incorporado à missão, resulta em um modelo
teórico de gestão materializado no processo decisório que conduz à efciência
do processo de gestão em todas as suas etapas, para atingir os objetivos
organizacionais e cumprimento da missão. Associe os itens, utilizando o
código a seguir:
I- Modelo de decisão.
II- Modelo de mensuração.
III- Modelo de informação.
( ) Modelo que prima pela avaliação econômica.

( ) Modelo que defne a necessidade informacional do gestor.
( ) Modelo que defne como decisões são tomadas nas etapas do processo de
gestão.

a) ( ) II - III - I.
b) ( ) I - II - III.
c) ( ) III - II - I.
d) ( ) II - I - III.
5 O planejamento é a ferramenta de fácil aprendizado que possibilita de forma

coerente avaliar metas e objetivos e prever resultados planejados futuros.
para as falsas:
( ) O processo planejamento envolve os planos, a execução e o controle, pois

não há sentido em planejar se não controlar a execução dos planos.
( ) O planejamento se divide em planejamento estratégico, planejamento
fnanceiro e planejamento operacional.
155
( ) O planejamento estratégico tem característica de planejamento de médio
prazo e relaciona-se com a fnalidade de preparar projetos de investimentos.
( ) O planejamento operacional tem característica de curto prazo e objetiva
traduzir o planejamento tático em informações detalhadas, rotineiras e
compreensíveis.

a) ( ) V - F - F - V.
b) ( ) F - F - V - V.
c) ( ) V - V - F - F.
d) ( ) F - V - F - V.
156
UNIDADE 2 TÓPICO 2
SISTEMAS DE CONTROLE INTERNO
1 INTRODUÇÃO
A crescente preocupação mundial pela gestão de riscos nas organizações,
originada, principalmente, devido ao fechamento recente de grandes empresas,
tem aumentado a exigência pela qualidade dos controles nas empresas. Sob esse
aspecto, destacam-se os controles internos, caracterizados como instrumentos de
gestão, que objetivam minimizar os riscos que as empresas estão expostas em
função de seu próprio negócio.
DICAS
Assista ao Filme “ENRON – Os mais espertos da sala”. É um flme baseado em um

dos maiores escândalos americanos, que abriu discussões no mundo corporativo em torno
das fraudes contábeis. Com a utilização da técnica contábil denominada de
mark-to-market ,
eles projetavam lucros altos, com fechamento de transações que não se completavam, entre
outras práticas ilícitas.
Devido a essa preocupação, os problemas do controle interno têm

sido objeto de estudo. Formas de avaliar esse sistema despertaram interesse
dos diversos públicos preocupados com a transparência e fdedignidade das
informações contábeis publicadas pelas empresas.
A adequada aplicação do controle sobre cada área é de suma importância

para que se atinjam os resultados mais favoráveis, com menores desperdícios
e riscos. Do uso dessa prática é impossível imaginar uma empresa que não
disponha de controles que garantam a continuidade do fuxo de suas operações e
informações, ser concebida e crescer dentro da realidade do mercado competitivo
nos dias atuais.
Toda empresa, pequena ou grande, possui controles internos, mesmo

que de maneira informal e nem sempre adequados à realidade exigida em
níveis seguros. O sistema contábil deve ser suportado por controles efcientes.
O uso de controles internos adequados tornará a empresa confável e bem
vista no mercado, pois indica que as decisões tomadas inspiram segurança nas
informações divulgadas por seus gestores.
157
A seguir, estudaremos alguns conceitos do sistema de controles internos e os

principais modelos utilizados pelas empresas em vários países, contextualizando
sua efcácia quanto à razoável margem de segurança no cumprimento de seus
objetivos.
2 ASPECTOS CONCEITUAIS DO CONTROLE INTERNO

A controladoria tem como uma de suas funções, conforme discutido na
Unidade 1 deste caderno, a FUNÇÃO DE CONTROLES INTERNOS, que deve
ser considerada pelo controller como essencial para o desenvolvimento de suas
atividades quanto ao grau de confabilidade dos controles administrativos e
contábeis da organização, principalmente os relacionados aos riscos envolvidos
nas operações.
Porém, o que diferencia controle de controle interno? Segundo Santos e

Schimit (2006, p. 71) o controle “[...] caracteriza-se como uma atividade que mede,
avalia e indica, caso seja necessário, a correção dos rumos buscando o atingimento
dos objetivos e dos planos de negócio”. Enquanto que “controle interno é cada
um dos procedimentos estabelecidos e executados individualmente, e sistema
de controles internos é a organização de todos os mecanismos de controle”
O conjunto de procedimentos e regras integram vários processos

organizacionais, como: vendas, produção, compras, contas a receber; e as
interações desses controles são evidentes. Esses conjuntos de procedimentos
formam o sistema de controles internos. Pode-se inferir que esse sistema é mais
um dentro do sistema-empresa, que sempre está em interação com as demais
áreas.
Outro conceito pode ser obtido do relato de Almeida (2003, p. 63):
O sistema de controle interno pode ser entendido como um sistema

inter-relacionado e contido dentro do processo de gestão das empresas.
O controle interno representa em uma organização o conjunto de
procedimentos, métodos ou rotinas com os objetivos de proteger
ativos, produzir dados contábeis confáveis e ajudar a administração
na conduta ordenada dos negócios da empresa.
Dessa forma, é importante inferir que cada atividade realizada dentro

da organização exige procedimentos de controles que garantam a conformidade
dos registros contábeis. Avaliemos o seguinte exemplo: a venda de um produto
exige que os valores negociados devam refetir os valores indicados na política
de preços, que o registro da quantidade de saídas dos estoques confra com a
quantidade de mercadorias vendidas e que seus saldos de vendas a prazo e à
vista devam corresponder com os valores registrados como entradas de contas a
receber e caixa, consecutivamente.
158
TÓPICO 2 | SISTEMAS DE CONTROLE INTERNO
Ainda no contexto conceitual, Andrade (1999, p. 23) defne que:
Um controle interno adequado é aquele resultante de estruturas e

sistemas capazes de propiciar uma razoável margem de garantia de
que os objetivos e metas da empresa ou entidade serão atingidos de
maneira efcaz, efciente e com necessária economicidade.
Esse conceito é importante. Concorda-se com o autor, quando ele relata

a difculdade de garantir controle total. Na realidade, os controles internos
proporcionam uma razoável margem de garantia quanto ao cumprimento dos
objetivos.
Sobre isso, Atie (1998, p. 112) conclui que “[...] podemos atestar que o
controle interno compreende todos os meios planejados numa empresa para
dirigir, restringir, governar e conferir suas várias atividades com o propósito de
fazer cumprir os objetivos”.
Esse procedimento tem a fnalidade de conferir precisão e confabilidade

aos dados contábeis, promover a efciência operacional e encorajar a aderência
às políticas administrativas prescritas. Ao aplicarmos esta defnição, estaremos
reconhecedo que um sistema de Controle Interno se estende além dos
assuntos que se relacionam diretamente com as funções da contabilidade e dos
departamentos fnanceiros.
FONTE: Disponível em: <http://paulodantas.com.br/importancia%20dos%20controles%20

internos.pdf>. Acesso em: 8 dez. 2011.
Conforme Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 81), “Para a controladoria, é

de fundamental importância conhecer a qualidade e o grau de confabilidade dos
sistemas contábeis e de controles internos desde a fase de planejamento de seus
trabalhos, para auxiliar na adequada identifcação das áreas de riscos”.
159
FIGURA 41 – AMBIENTE DE CONTROLE E SISTEMA DE CONTROLE INTERNO
Todo o desenvolvimento de um sistema de controle interno pressupõe,

em primeiro lugar, um ambiente de controle infuenciado pelo modelo de gestão
da empresa.
O ambiente de controle é a base do sistema de controles internos. Dentro

desse ambiente devem-se avaliar os fatores que são essenciais ao desenvolvimento
do controle, tais como: organização formal, atitude e compromisso da
administração, avaliação de gerenciamento de riscos, atitude e compromisso dos
funcionários e entendimento dos métodos que devem ser utilizados.
É importante também que esses controles tenham alcance sufciente

para detectar qualquer irregularidade, quando essa ocorrer. O controle interno,
quando implantado, precisa estar em constante monitoramento na organização e
tem um caráter de controle preventivo sobre os procedimentos adotados.
160
3 IMPORTÂNCIA E OBJETIVOS DO SISTEMA DE

CONTROLE INTERNO
Como foi visto anteriormente, para que uma empresa atinja certo nível de
crescimento, o empresário, dono do negócio, precisa segregar funções, visto que o
aumento e a complexidade das operações fogem do seu conhecimento pleno. As
funções são atribuídas a outras pessoas, que executam atividades inerentes ao que
lhe compete, por isso, a empresa já precisa se expandir geografcamente, criando-
se divisões, departamentos, unidades, entre outros.Os recursos são distribuídos
aos responsáveis, a quem competem usá-los dentro dos limites preestabelecidos
e apresentar periodicamente o desempenho atingido.
Segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 83), “o exercício de um adequado

controle sobre cada uma dessas funções assume fundamental importância para
que se atinjam os resultados mais favoráveis com a aplicação de menos recursos,
o que implica a diminuição de toda e qualquer forma de desperdícios”.
A controladoria, responsável pelo sistema de informações, alimenta as

áreas com informações e ainda procura identifcar sinergias relativas ao processo
de decisão tomada em cada uma delas, integrando com o objetivo da empresa e
alinhando com o processo de gestão.
A importância dos controles internos para a controladoria é percebida nas

palavras de Nascimento e Reginato (2006, p. 122), que relatam:
Nesse sentido, os controles internos tornam-se ferramentas

indispensáveis para a controladoria, visto que tanto as informações
a serem fornecidas às diversas áreas como as decisões estratégicas
necessitam de um sistema de controle interno consistente e confável,
pois a participação da controladoria no processo de gestão inicia
justamente quando são implementados e monitorados os controles
internos da organização.
Observa-se, na fgura a seguir, como é o funcionamento da interação entre

a controladoria e os controles internos.
161
FIGURA 42 – OS CONTROLES INTERNOS COMO SUPORTE À

CONTROLADORIA
Como se pode observar, a função controle interno, sob responsabilidade e

interesse da controladoria, é fundamental para a operacionalização das atividades
do controller.
A implantação e o monitoramento do controle interno utilizam-se dos

sistemas de informação para gerar e comunicar à organização o ambiente de
controle da empresa. Ao mesmo tempo, esses sistemas suportam o processo de
gestão com informações, que permitem aos gestores tomar decisões econômicas
otimizadas.
Infere-se que os controles internos obtêm maior efcácia quando:
[...] se percebe que a geração de informações adequadas depende, em

grande parte, dos controles internos da organização, que visam, entre
outros aspectos, à criação de mecanismos a fm de evitar falhas ou
mesmo fraudes nas atividades, gerando confabilidade ao sistema de
informações da empresa. Torna-se, assim, uma das principais bases
para o provimento da transparência da administração, atendendo
às necessidades tanto internas como internas à organização.
Dessa forma, a controladoria utiliza-se do fuxo de informações para

desenvolver um mecanismo que assegure maior grau de confabilidade nas
informações geradas para tomada de decisão.
162
FIGURA 43 – OBJETIVOS DE CONTROLES INTERNOS
FONTE: Adaptado de: Oliveira; Perez Jr.; Silva (2002, p. 85)
A controladoria, através dos controles contábeis e dos sistemas de

informações, procura identifcar erros ou omissões dos registros contábeis e
comunicar esses dados aos responsáveis pelas atividades de supervisão e da alta
direção através da geração de relatórios providos de informações úteis à tomada
de decisão, considerando a qualidade e o tipo da informação gerada e a utilização
correta da informação para cada tipo de usuário a que se destina.
Ainda através dos controles administrativos, podem-se utilizar métodos

que garantam certo nível de controle das diversas atividades realizadas. Uma
das mais efcazes formas de manter o controle das atividades é a segregação de
função, cuja fnalidade é garantir autoridade e responsabilidade às pessoas da
organização, mediante certos níveis, para aprovar e autorizar transações, porém
impedindo que uma mesma pessoa tenha controle em todas as etapas de uma
transação (registro, autorização, pagamento e conciliação).
Segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 84-85), têm-se como objetivos
de controles internos, entre outros:
 Verifcar e assegurar que as diretrizes organizacionais sejam cumpridas,

consideradas a ética nas relações comerciais e profssionais.
 Obter informações adequadas, confáveis, com qualidade e em tempo que

sejam úteis à tomada de decisão.
 Comprovar a veracidade de informes e relatórios contábeis, fnanceiros e

operacionais.
 Proteger ativos da entidade, o que compreende bens e direitos.
 Prevenir omissões, erros e fraudes em registros e relatórios contábeis.
 Servir como ferramenta de controle de desperdícios e identifcação de erros,

estabelecendo uma padronização de informação e correção dos desvios.
163
 Registrar adequadamente as diversas operações, de modo a assegurar a

efciente utilização dos recursos da empresa.
 Estimular a efciência do pessoal, mediante a vigilância exercida por meios de

relatórios.
 Assegurar a legitimidade dos passivos da empresa, com o adequado registro

e controle das provisões, perdas reais e previstas.
 Assegurar o processamento correto das transações da empresa, bem como a

efetiva autorização de todos os gastos incorridos no período.
 Permitir a observância e estrito cumprimento da legislação em vigor.
Agora que você compreendeu a importância e os objetivos do controle

interno, vamos discutir sobre alguns dos principais modelos de controles internos
utilizados por empresas em todo o mundo.
4 ESTRUTURA DE MODELOS EM CONTROLES

INTERNOS UTILIZADOS NAS EMPRESAS
Depois dos escândalos das empresas americanas com relação aos balanços
fraudados, uma preocupação em proteger os pequenos investidores em países
ricos motivou a busca por modelos estruturados de controles internos, com o
intuito de detectar fraudes ou erros em relatórios fnanceiros. No caso ENRON,
por exemplo, os funcionários perderam muito com seus fundos de pensão, que
foram aplicados nas ações da empresa, cujo valor era irreal com as condições
econômicas, fnanceiras e patrimoniais.
Até a década de 1950, os controles internos eram basicamente o controle

de caixa, que era de responsabilidade do dono da empresa ou de uma pessoa de
sua plena confança. Com a evolução da tecnologia bancária, o interesse migrou
do controle de caixa para o controle das disponibilidades. Em meados de 1970,
após o escândalo do caso Watergate, “o congresso americano aprovou normas
contra práticas de corrupção, adicionando normas à contabilidade obrigando
as empresas a manter controles para alcançar certos objetivos” (FERNANDES,
2008, p. 31). O AICPA criou uma comissão, conhecida por comissão de Cohen,
que emitia recomendações quanto a procedimentos da auditoria independente,
entre elas, relatar sobre a divulgação dos controles internos das empresas
(FERNANDES, 2008).
Foi na década de 1980 e 1990 que as discussões em torno dos padrões

de auditoria começaram a ser mais discutidos no âmbito das comunidades
acadêmicas, pelos profssionais e órgãos interessados em melhorar a transparência
164
e confabilidade dos relatórios fnanceiros das empresas, tornando-os mais

sofsticados e necessitando que as normas de auditoria passassem a ser emitidas
pelo AICPA e pelo Institute of Internal Auditors (IIA).
Esse movimento gerou interesse dos órgãos reguladores e os controles

internos começaram a se tornar objetos de estudos que culminaram em vários
modelos, conforme se demonstra a seguir:
QUADRO 11 – EVOLUÇÃO DOS MÉTODOS DE CONTROLES INTERNOS
Modelo Ano Organismo Responsável

Sigla
Publicação
Statements on Auditing American Institute of Certifed
SAS 55 1988
Standarts Public Accountants (AICPA)
System Auditability and The Institute of Internal
SAC 1991
Control Auditors Research Foundation
Internal Control - The Commitee of Sponsoring
COSO 1992
Intregrated Framework Organizations
King Commitee on Corporate
King Report King Report 1994
Governance
Statements on Auditing American Institute of Certifed
SAS 78 1995
Standart Public Accountants (AICPA)
Control Objectives for Information Systems Audit on
Information COBIT 1996 Control Foundation (ISACF)
and Relatives Technology
Australian Criteria of Institute of Internal Auditors of
ACC 1998
Control Australia
Critéria of Control Canadian Institute of
CoCo 1999
Commitee Chartered Accountants
Financial Reporting Council
Turnbull Report Turnbull 1999
(FRC)
FONTE: Adaptado de: Cocurullo (2004, p. 48-83); D’ávila; Oliveira (2002)
Como se pode observar no quadro, as primeiras normas referentes aos

controles internos, especifcamente, tratavam sobre os controles administrativos
e contábeis surgidos em 1988 pelo AICPA e em 1991 pelo IIA. Contudo, estudos
mais contundentes tomaram corpo em 1992, com a publicação de um modelo
de controles internos integrado, que se tornou conhecido pelo nome de modelo
COSO (sigla do próprio comitê que desenvolveu o método) e que, mais tarde, em
2004, reestruturou o modelo (COSO II), como veremos mais adiante.
165
TE
IMPORTAN
O modelo de controles internos do COSO é atualmente o modelo mais

conhecido e utilizado pelas empresas no mundo inteiro.
● Modelo de controles internos: Criteria of Control Commitee (CoCo)
Um modelo desenvolvido e publicado em 1999 no Canadá pelo Canadian

Institute of Chartered Accountantes (CICA) ou Instituto Canadense de Contadores
Certifcados foi o Criteria of Control Commitee (CoCo), que signifca Comitê para
Desenvolvimento de Critérios de Controle (FERNANDES, 2008).
O CoCo é um modelo estruturado em quatro componentes: (i) propósito,

(ii) comprometimento, (iii) capacidade e (iv) monitoramento e aprendizado.
Cocurullo (2002) descreve que, na estrutura que compõe esse modelo,

os propósitos indicam o sentido de existência da organização, enquanto o
comprometimento se refere à sua identidade e aos valores seguidos pela
organização. A capacidade relaciona-se à habilidade e competência, conforme
modelo de gestão da empresa. Por último, o monitoramento e o aprendizado
relacionados ao acompanhamento permanente dos controles para proporcionar
o entendimento necessário com enfoque na sua melhoria contínua.
● Modelo de controles interno: Turnbull report
“Trata-se de um modelo utilizado e conhecido como relatório de Turnbull,

que levou o nome de seu patrocinador, Sr. Nigel Turnbull. Sua divulgação se deu
no ano de 1999 e foi incorporado à legislação societária britânica” (DÁVILA,
2005, p. 27).
Uma nova revisão foi publicada em outubro de 2005 pelo Financial

Reporting Council (FRC). Sob o enfoque de governança corporativa o
modelo Turnbull recomenda que o controle interno seja baseado nos
riscos do negócio, ou seja, é necessário que sejam considerados também
os riscos dos acionistas e de proteção aos ativos. (FERNANDES, 2008,
p. 31).
Dessa forma, nesse modelo, as empresa utilizam-se de princípios de

governança corporativa, fomentando a capitalização dos recursos de forma mais
efciente e proporcionando um gerenciamento de riscos.
166
● Modelo de controles interno: COBIT e SAC
Diferentemente dos modelos anteriores, que são voltados para o ambiente

de negócios da empresa, esses modelos de controles internos têm enfoque na
tecnologia da informação (TI) e são: (i) COBIT (Control Objectives for Information
and Relatives Technology) ou objetivos de controles relacionados à tecnologia da
informação e o (ii) SAC (System Auditability and Control) ou sistemas de auditoria
e controle.
Para o modelo COBIT, Cocurullo (2002, p. 79) esclarece que “a tecnologia é

considerada em seu sentido amplo, abrangendo hardware, sistemas operacionais,
redes, dados e as próprias pessoas”. Interessante que o COBIT avalia os riscos
com o uso dos sistemas de informações.
O SAC tem como foco “o processo de controles internos com base

em avaliações de riscos nas fases do projeto e implementação dos sistemas”
(FERNANDES, 2008, p. 32), o que permite melhorar os níveis de confança
desses controles. Cocurullo (2002, p. 80) relata que “o SAC está integrado com as
habilidades da auditoria, utilizando-se do uso da tecnologia da informação, para
executar em seu benefício os procedimentos de auditoria”.
Os modelos existentes são os mais variados, bem como sua estrutura e

fnalidade. Existem, por exemplo:
o modelo sul-africano King report criado em 2001, voltado para os

aspectos de governança corporativa ou mesmo as normas emitidas
pelo AICPA (American Institute of Certifed Public Accountants) conforme
SAS 55/78 (Statements on Auditing Standarts), ou ainda o Australian
Criteria of Control (ACC), publicado em 1998 pelo Institute Of Internal
Auditors of Australian que enfatiza a competência da administração e
dos funcionários para desenvolver e operar a estrutura de controles
internos. (FERNANDES, 2008, p. 32).
Dentre todos esses modelos de controles internos, o COSO report é o mais

conhecido por ser utilizado no mercado de capitais americano e imposto por legislação
através da lei Sarbanes-oxley.
● Modelo de controles internos: COSO – Estrutura Integrada
Nos Estados Unidos, no ano de 1985, foi criada a National Commission on

Fraudulent Financial Reporting (NCFFR), que signifca Comissão Nacional sobre
Fraudes em Relatórios Financeiros, que mais tarde seria conhecida como Treadway
Commission, uma homenagem ao seu idealizador, Sr. James C. Treadway, ex-
membro da Securities and Exchange Commission (SEC). A comissão tinha como
objetivo aprofundar-se nas causas que originaram as fraudes em relatórios
fnanceiros das empresas e, partindo desse aprendizado, emitir recomendações
para evitá-las (FERNANDES, 2008).
167
Na tentativa de criar um modelo unifcado, relativo aos processos de

controle interno, e que pudesse ser aplicado em qualquer atividade, porte ou
segmento de empresa, o The Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Comminnion (COSO) emitiu, em 1992, o documento denominado de Internal
Control – Integrated Framework, mais conhecido como COSO Report, que tem em
sua estrutura os seguintes componentes: (i) controle de ambiente, (ii) controle
de atividades, (iii) avaliação de risco, (iv) informação e comunicação e (v)
monitoramento.
Posteriormente, mais precisamente no ano de 2004, a comissão do

COSO aprimorou o modelo denominado de COSO – Gerenciamento de Riscos
Corporativos – Estrutura Integrada – ou ERM – Enterprise Risk Management –,
que estabelecia novas recomendações sobre os padrões de controles internos.
Esse novo modelo ampliado se voltava para a gestão dos riscos corporativos.
Sua estrutura foi ampliada de cinco para oito componentes de controles internos:
(i) ambiente interno, (ii) fxação de objetivos, (iii) identifcação de eventos,
(iv) avaliação de riscos, (v) resposta ao risco, (vi) atividades de controle, (vii)
informações e comunicações e (viii) monitoramento.
TE
IMPORTAN
É importante saber que apesar do COSO ter emitido uma nova recomendação
em 2004 ERM( ) como padrão de controles internos com
- Enterprise Risk Management
enfoque em riscos corporativos,Internal
o “ Control – Integrated Framework permanece
implementado para empresas e outras organizações que procuram apenas o controle
interno isolado”. (COSO, 2004).
Deve-se observar que, “a metodologia para cada componente será

provavelmente menos formal e menos estruturada em pequenas organizações do
que nas maiores, porém os conceitos básicos devem estar presentes em todas as
organizações” (COSO, 2004, p. 25).
Pode-se, então, inferir que, independente do tamanho da estrutura da

empresa, os conceitos básicos estarão presentes, mesmo que informais, e quanto
mais estruturada e formal, maior será o entendimento dos componentes para
atingir a efciência, efcácia e efetividade dos controles. O Comitee Of Sponsoring
Organizations (1992, p. 9) defne o COSO como:
O controle interno é amplamente defnido como um processo,

efetuado pelo quadro de diretores, gerente e outro pessoal, projetado
para fornecer razoável garantia a respeito da realização dos objetivos
nas seguintes categorias:
a) Efcácia e efciência das operações.
b) Signifcância dos relatórios fnanceiros.
c) Conformidade com leis e regulamentos aplicáveis.
168
O modelo COSO é um processo de responsabilidade de todos os

funcionários, independente de níveis hierárquicos. Contudo, a diretoria executiva
tem maior parcela de responsabilidade de implantar a cultura do controle em seu
modelo de gestão.
O modelo Internal Control – Integrated Framework (1992) apesar de

apresentar um modelo unifcado de controles internos, as empresas
não responderão ao modelo de forma idêntica. Associa-se ao fato de
que estruturas diferenciadas são formadas, pois cada empresa possui
seu modelo de gestão, e a aderência aos componentes do modelo
possui níveis diferenciados. (FERNANDES, 2008, p. 35).
O modelo COSO tem como ponto central a integração entre os objetivos

organizacionais e os processos de controles, denominados de componentes do
controle interno, e os objetivos são divididos em três categorias: (i) objetivos
operacionais; (ii) objetivos de relatórios fnanceiros; e (iii) objetivos de compliance
(conformidade) com as leis e regulamentos.
Segundo o COSO (1992), os objetivos operacionais relacionam-se aos

objetivos básicos (indicadores de desempenho, lucratividade e de proteção
dos recursos); os objetivos de relatórios fnanceiros indicam a signifcância dos
relatórios fnanceiros e, por fm, o terceiro objetivo se refere ao cumprimento das
leis e regulamentos a que a empresa está sujeita (FERNANDES, 2008).
A integração entre os objetivos e os componentes de controles internos

pode ser visualizada na fgura a seguir:
FIGURA 44 – RELAÇÃO DOS OBJETIVOS E COMPONENTES
FONTE: Adaptado de: COSO (1992, p. 19)
169
“Neste cubo, observa-se que todos os cinco componentes (dimensão 1)

do modelo estão interligados com os objetivos (dimensão 2) e que analisando os
objetivos, observa-se que todos os componentes são essenciais para cada objetivo”
Para compreender melhor essa integração, acompanhe um exemplo: a

implantação de uma nova política, uma atividade de controle, é essencial para
que os funcionários entendam como deve ser executada a nova determinação e
melhorar seus processos internos (objetivo operacional). Com base nessa nova
determinação, eles podem gerar informações confáveis em relatórios fnanceiros
(objetivo de relatórios fnanceiros) e em cumprimento às leis e regulamentos a
que estiverem sujeitas (objetivo de conformidade) (FERNANDES, 2008).
É preciso observar também a integração entre os componentes e os objetivos,

que são fundamentais para a unidade matriz ou para seus departamentos, que
podem ser unidades, subsidiárias, divisões, entre outras.
Vamos agora entender cada um dos cinco componentes do modelo COSO:

ambiente de controle, avaliação de riscos, controles de atividades, informação e
comunicação e monitoramento.
a) Ambiente de controle: é a base que fundamenta todo o modelo, pois não há

como existir controle sem um ambiente que o favoreça. O modelo de gestão
das empresas, que é orientado pelas crenças, valores, propósito e missão, deve
ser propício a ter uma consciência de controle. Nesse contexto, DÁvila (2002,
p. 39) ressalta ainda que o ambiente de controle:
Diz respeito à infuência que as pessoas da cúpula exercem sobre a

cultura de uma organização, de maneira a que seus colaboradores
atuem no sentido de atingir os objetivos da organização. [...] tem
como elemento central em sua formação as atitudes emanadas das
pessoas que formam a cúpula de uma organização, refetindo suas
preferências, juízos de valor e estilo gerencial e que se traduzem em
comportamentos na condução dos negócios.
A infuência relatada pelo autor nos remete ao COSO (1992), que relata
a existência de algumas variáveis que afetam o ambiente de controle, como: (i)
integridade e valores éticos que formam o comportamento, (ii) compromisso com
a competência, ou seja, contratar profssionais com conhecimentos e habilidades
nas funções adequadas, (iii) flosofa de administração e estilo gerencial,
que refete suas reações na gestão e como assumem os riscos do negócio, (iv)
estrutura organizacional, que deve ser adequada à execução das atividades para
o cumprimento dos objetivos, (v) atenção e direção do conselho de administração
quanto ao monitoramento da diretoria executiva de suas ações, (vi) delegação de
autoridade e responsabilidade, que refete na descentralização do poder decisório,
atribuindo responsabilidade por suas ações e (vi) políticas e práticas de recursos
humanos que comunicam os níveis esperados de integridade, comportamento
ético e competências dos colaboradores.
170
b) Avaliação de riscos: segundo COSO (1992), essa avaliação compreende a

identifcação e a análise de riscos relevantes para a realização dos objetivos,
formando uma base para determinar a forma como isso deve ser gerido.
No contexto do negócio, a empresa defne a essência de sua existência,

estabelecendo a missão, as crenças e valores, que conduzem ao modelo gestão.
“Uma vez estabelecida claramente qual seu negócio e o que faz e como age, deve
conduzir uma avaliação das infuências positivas e negativas, quer sejam externas
(oportunidades e ameaças) e internas (forças e fraquezas)”. (FERNANDES, 2008,
p. 46).
Para combater as ameaças e fraquezas, as organizações estabelecem

estratégias que devem direcionar os grandes objetivos da empresa. “Esses grandes
objetivos são os objetivos estratégicos, da alta direção, alinhados com a missão e/
ou visão e estabelecem o valor a ser gerado aos acionistas” (COSO, 1992, p. 33).
Dessa forma, os objetivos estratégicos contemplam todos os objetivos que

envolvem todas as atividades da empresa, que estão defnidas no modelo COSO
como os objetivos operacionais, objetivos de relatórios fnanceiros e objetivos de
conformidade.
Isso exige que as empresas tenham uma consciência de risco (risk awareness)
bem defnida e capacidade para administrar continuamente as mudanças dos
fatores que alteram os riscos. Azevedo (2006, p. 14) afrma que “em todos os
níveis hierárquicos de decisão devemos ter a consciência de que é necessário
ousar, mas não abusar, [...]”.
O processo de avaliação de risco consiste em duas etapas: identifcação

e análise de riscos. A identifcação de riscos se apura em todos os eventos que
tenham alguma probabilidade de ocorrer e que venham a interferir no objetivo,
independente do impacto que possa causar. Os diversos fatores internos e
externos, na ocorrência de eventos, podem causar algum risco e assim afetar a
estratégia e o cumprimento dos objetivos.
Segundo COSO (2004 apud FERNANDES, 2008, p. 48-49), em relação aos

fatores externos, os seguintes eventos podem ser considerados:
• econômicos - que podem reduzir ou aumentar o custo de capital, ou

mesmo abrir o mercado para novos concorrentes;
• meio ambiente - que podem causar prejuízos decorrentes de
eventos naturais causando perdas estruturais, de capital humano ou
escassez de matéria-prima;
• políticos - que podem decorrer de alterações no cenário
macroeconômico;
• sociais e comportamentais ou culturais - que podem provocar
mudanças na demanda de produtos ou serviços;
• tecnológicos - que podem aumentar a demanda de serviços com
base tecnológica, reduzindo custos de infraestrutura resultando em
reduções do valor para o cliente.
171
Por conseguinte, os fatores internos, que podem ser considerados como

eventos, segundo o COSO (2004 apud FERNANDES, 2008, p. 49):
• infraestrutura - direcionada para o gerenciamento das atividades

que reduzem prazos de entrega e erros, visando à satisfação do
cliente;
• pessoal - ocasionado por acidentes de trabalho, atividades
fraudulentas e expiração de acordos de trabalho que podem causar
efeitos negativos quanto à perda humana, fnanceiras ou imagem;
• processos - alterados sem a devida comunicação e falhas na sua
execução;
• tecnologia - ocasionado pelas violações de seguranças e paralisações
do sistema, prejudicando as operações da organização.
O mapeamento de todos os eventos internos e externos que podem se

transformar em riscos deve ser analisado sob a ótica do nível de interferência
no cumprimento dos objetivos. É nessa etapa que os eventos identifcados são
classifcados por impacto causado e probabilidade de ocorrência.
Desta forma, é possível priorizar sistematicamente os riscos

identifcados. Um exemplo pode ser entendido como uma avaliação de
risco de um determinado evento apresentar uma probabilidade baixa
de ocorrer com um impacto baixo pode ser entendido como evento
insignifcante e que não mereça esforços para controlar. Contudo,
um evento com uma probabilidade de ocorrência muito alta e cujo
efeito de sua ocorrência cause um impacto signifcante deve ter uma
merecida preocupação em encontrar uma forma de atuar neste evento.
[...]
Os modelos probabilísticos relacionam-se com uma série de eventos
e seu impacto e a probabilidade de ocorrência destes eventos sob
determinadas premissas, sendo avaliados com base em dados
históricos ou resultados simulados que predizem situações de
comportamento futuro.
Os modelos não probabilísticos utilizam-se de julgamentos subjetivos
para predizer o impacto de eventos, sem quantifcar uma probabilidade
associada, sendo o impacto baseado em dados históricos ou simulados
a partir de hipóteses sob o comportamento futuro. (FERNANDES,
2008, p. 50).
Com o uso destas técnicas, o controller pode identifcar e analisar o risco

de cada evento e efetuar o tratamento mais adequado, considerando os níveis de
probabilidade de ocorrer e seu impacto no ambiente da empresa.
c) Controle de atividades: uma medida de redução de riscos nas empresas é

institucionalizar políticas e procedimentos, visto que comunica o que a diretoria
espera de seus colaboradores em relação aos resultados entre orçamento orçado
e realizado, processos de melhoria contínua, controle de custos, integridade e
exatidão das informações, controle físico dos ativos da empresa, desempenho
de suas funções com revisão das metas, entre outras.
172
O COSO Report (1992) descreve que os controles de atividades são

compostos pelas políticas e procedimentos, garantindo a execução
das determinações comunicadas pela administração. O controle de
atividades de uma empresa pode diferenciar-se de outras, pois mesmo
que segmentos idênticos, seus objetivos serão sempre diferentes. Esse
conjunto de atividades de controle relaciona-se diretamente com as
pessoas que as executam e determinam a efcácia e efciência em suas
atividades (FERNANDES, 2008, p. 51).
Outro ponto importante de destaque no componente controle de

atividades se refere à segregação de funções, que, conforme COSO (2004, p. 70),
“são obrigações atribuídas ou divididas entre pessoas diferentes com fnalidade
de reduzir o risco de erros ou fraudes”. Dessa forma, o controle interno torna-se
mais efciente e efcaz quando o controle referente ao ciclo de um negócio não
fque sob a responsabilidade de uma única pessoa.
Tal procedimento permite que as atividades, quando executadas, tenham

vários responsáveis, garantindo uma margem de segurança contra erros ou
fraudes. Segundo Atie (1998, p. 117), isso “estabelece a independência para as
funções de execução operacional, custódia física e contabilização”.
As políticas e procedimentos estão sempre presentes na organização,

quer sejam de maneira formal, através de documentos que se comprovam por
evidência física, ou informal, que são determinadas e orientadas com base em
comportamentos.
Na realidade, as políticas, independentes de serem formais ou informais,

são comunicações do alto escalão da empresa, que orientam o comportamento
das pessoas em relação ao que se espera que elas façam, por isso, “[...] pressupõe
os limites autorizados para execução das atividades, enquanto os procedimentos
determinam como devem ser feitos, direcionando a forma como estas atividades
devem ser realizadas” (FERNANDES, 2008, p. 52).
Dessa forma, as políticas são importantes mecanismos de planejamento

e controle organizacional, pois direcionam as operações da empresa ao que se
espera detalhadamente em níveis de atividades e funções.
O sistema de informações, nos dias atuais, é imprescindível em qualquer

etapa do processo de gestão das empresas. A efcácia do controle de atividades
está relacionada ao tamanho da estrutura da empresa, e, portanto, à complexidade
operacional envolvida e ao sistema de informações existente na empresa.
Os níveis de investimentos adequados à estrutura da empresa são fatores

críticos de sucesso dos controles internos. A percepção de que se faz necessária
a implantação de processamento eletrônico de dados, além de manter o controle
efcaz, também reduz riscos de operações, prevenindo erros de entrada de dados
ou evitando fraudes em relatórios fnanceiros.
173
d) Informação e comunicação: “o COSO (1992) explica que o processo de

informação e comunicação deve permitir que a informação seja identifcada,
capturada e comunicada de forma coerente, possibilitando que as pessoas da
organização cumpram suas responsabilidades”. (FERNANDES, 2008, p. 54).
O conceito de sistemas de informação, quanto à sua aplicação, não se

limita apenas aos programas de computadores. Partindo-se da teoria sistêmica,
Garcia (2010, p. 44) explica conceitualmente que isso “[...] é um conjunto de
procedimentos formais cujos dados são coletados e processados, gerando
informações que são distribuídas aos diversos usuários para utilização nas suas
atividades e decisões”.
Na fgura a seguir, demonstra-se como o dado se transforma em

informação para decisão:
FIGURA 45 – ETAPAS NA TRANSFORMAÇÃO DE DADOS EM INFORMAÇÃO NUM SISTEMA DE

INFORMAÇÕES
FONTE: Adaptado de: Garcia (2010, p. 48)
174
Um conjunto de dados, que forma um banco de dados agrupados de

forma lógica, tal que possibilita gerar uma informação que permita tomar decisão,
indica o funcionamento de um sistema de informações.
Parte-se do pressuposto de que, para um controle interno efcaz, a empresa

precisa manter um fuxo de informações que produza relatórios com informações
qualitativas e quantitativas, de natureza operacional e fnanceira, em todos os
níveis da organização, atendendo aos objetivos (operacionais, fnanceiros e de
conformidade) da empresa.
TE
IMPORTAN
Não basta gerar informação é preciso comunicar!
Em uma empresa vista como um sistema dinâmico e aberto, composto por

pessoas que realizam atividades, naturalmente, a comunicação ocorre em todos
os níveis hierárquicos e em todas as direções (horizontal, vertical, diagonal).
Para a efcácia de um controle interno, a comunicação é importante, pois

as pessoas precisam saber o que se espera delas ao receberem informações sobre
planejamento e controle, ambiente de controle, riscos, desempenho e atividades
de controle e também para as informações recebidas de fontes internas e externas,
que devem ser verifcadas no que diz respeito à confabilidade e à integridade,
para depois serem levadas aos usuários que delas necessitam.
Portanto, a comunicação deve ser compreendida em sentido mais

amplo, assuntos importantes. Os canais de comunicações devem
ser claros, demonstrando aos empregados como suas atividades
interagem com o sistema de controles internos e como suas atividades
se relacionam com as demais. (FERNANDES, 2008, p. 55).
O mais importante em um sistema interno é que a comunicação seja efcaz,

de forma a deixar claro o que se espera e como lidar com situações inesperadas.
Os canais de comunicação devem seguir também um fuxo inverso (de baixo para
cima), com uma consciência de controle, garantindo que os colaboradores não
serão intimidados quando relatarem problemas relacionados a controles.
e) Monitoramento: o monitoramento pressupõe um acompanhamento e

uma avaliação das atividades executadas, que devem ser de acordo com
determinações preestabelecidas. Conforme Fernandes (2008, p. 55-56):
175
O monitoramento trata-se de uma importante fase do processo de

controle interno, visto que tem a função de medir a efetividade do
controle interno ao longo do tempo. A empresa, como um organismo
vivo, está em constante interação com o seu ambiente e mudanças são
perfeitamente evidentes.
As infuências externas podem mudar o direcionamento estratégico e,
consequentemente, mudar os objetivos. Com isso, os riscos envolvidos
nas atividades deverão ser novamente tratados, de forma a minimizá-
los, ou ainda, as atividades de controles adotadas também poderão
deixar de ser efcazes ou mesmo podem deixar de serem executadas.
Todos esses aspectos podem ser causados pela admissão de novos
gestores, mudanças de processo ou mesmo redirecionamento da
estrutura organizacional e que respaldam a necessidade de um
monitoramento do controle interno, que vise manter a sua efetividade.
O monitoramento divide-se em atividades de monitoramento contínuo

e avaliações em separado ou mesmo a possibilidade de combinação de ambas
(COSO, 1992).
O monitoramento contínuo refere-se às rotinas da empresa ligadas ao

controle, que são acopladas às atividades normais, com a fnalidade de manter
a efcácia do controle interno, como, por exemplo, relatório de desvio entre
planejado e realizado, conciliações periódicas, entre outros, que podem sinalizar
indícios de erro ou fraude.
As avaliações em separado são executadas internamente, como, por

exemplo, pelo auditor interno, que aplicará suas avaliações embasadas no nível
de riscos dos controles internos.
TE
IMPORTAN
O monitoramento contínuo proporciona redução das avaliações em separado.

A combinação de ambos garante, com certa margem de segurança, a efcácia e a efciência
dos controles internos ao longo do tempo.
Depois de abordar todo o conteúdo referente ao funcionamento da

estrutura integrada de controles internos (COSO Report), pode-se inferir que o
sucesso do mecanismo de controle interno depende de variáveis, como: propiciar
um ambiente favorável para uma consciência de controle, gerir os riscos de
forma adequada, aplicar controles sobre as atividades relacionadas com alçadas,
sistema de autorizações, revisões de desempenho, segurança física, segregação
de funções, entre outras.
176
A empresa deve, ainda, investir em uma estrutura que suporte o sistema

de informações para o controle no nível desejado, desenvolver mecanismo de
controle interno de comunicação e de informação e realizar monitoramento do
controle interno, que precisa ser avaliado de forma contínua.
Contudo, é importante relatar que, mesmo com todas essas providências,

não há como ter certeza da existência de controle absoluto, mas sim, certa
margem de garantia de que haverá efcácia nos controles, visto que podem
ocorrer situações em que os controles internos falhem, como, por exemplo, no
conluio entre colaboradores que atuam e são responsáveis em um mesmo ciclo
de operações, eles podem usar seus conhecimentos, habilidades, confança e
autoridade para burlar o sistema de controles internos.
Além disso, ao implantar controles internos na empresa, devem-se avaliar

os níveis necessários de controles de acordo com o porte da empresa, pois tanto
um controle interno forte, com investimentos altos, e muitos controles não são
garantia de sua efcácia. A avaliação de níveis adequados de controles internos
que atendam às expectativas de riscos envolvidos deve ser analisada sob a ótica
do custo versus benefícios.
Mesmo que os riscos de controles internos sejam identifcados, analisados

e tratados, há a possibilidade de ocorrerem eventos de alto impacto não previstos,
como, por exemplo, guerras, atentados terroristas, maremotos, terremotos, entre
outros, alheios a qualquer evento possível de predição.
Neste contexto, considerando todos os aspectos aqui relatados, tem-se

no modelo de controles internos COSO uma estrutura, através de um processo
padronizado para qualquer empresa, um mecanismo que busca atingir os objetivos
organizacionais com efcácia e efciência das operações, integridade e fdedignidade
dos informes contábeis e conformidade com as leis.
5 FRAUDE VERSUS FRAQUEZAS DE CONTROLES

INTERNOS
Fraude pode ser entendida como uma forma de criar um artifício ilícito
com a fnalidade de enganar alguém e causar prejuízo, sendo relacionada à má-
fé na obtenção de vantagens pessoais em detrimento do prejuízo alheio. Podem
ocorrer fraudes em âmbito eleitoral, cultural, científco, intelectual, entre outros.
Conforme o dicionário eletrônico Wikipédia (2011) “Num sentido amplo,

mas legal, uma fraude é qualquer crime ou ato ilegal para lucro daquele que se
utiliza de algum logro ou ilusão praticada na vítima como seu método principal”.
O método utilizado pode ser fraude por correspondência, internet, telefonia

móvel ou fxa, pagamentos bancários ou, ainda, por meio da contabilidade.
177
Em um sentido corporativo, pode-se entender, segundo Andrade (1999, p.

131), que “A fraude pode ser caracterizada como o resultado de irregularidades
e atos ilegais praticados contra a empresa, com manifesta intenção de seu autor”.
Andrade (1999) ainda explica que a fraude pode ser por (i) omissão ou
manipulação de documentos, informações, valores e bens ou (ii) pela adulteração
de documentos, registros, demonstrações e informações contábeis.
Perceba que uma fraude pode ser praticada por colaboradores (em qualquer
função da empresa) ou por pessoas sem nenhuma forma de relacionamento, que
benefciará o fraudador ou a própria empresa. Poderá, então, cometer atos ilegais
para obter vantagens sobre fornecedores, governo, acionista, bancos, entre outros.
QUADRO 12 – COMPARAÇÕES DE FRAUDES EM BENEFÍCIO DA EMPRESA OU CONTRA A

ORGANIZAÇÃO
Fraude em benefício da própria empresa Fraude contra a organização

Vendas fctícias ou registro de ativos Desvio de negócios para ex-empregados
inexistentes, a fm de demonstrar resultado ou concorrentes, privando a empresa de
ou uma posição patrimonial melhorada ou, lucros ou vantagens a que teria direito.
ainda, esconder prejuízos ou má performance
da empresa.
Pagamento de suborno, comissões ou outros Apropriação indébita de dinheiro,
benefícios a terceiros, no sentido de facilitar bens ou valores da empresa, através
os negócios da empresa, ou fazê-la obter de manuseio malicioso de registros,
vantagens em relação às políticas ou normas informações e documentos.
comerciais vigentes.
O registro incorreto ou omissão de valores Transações não autorizadas em nível
ou transações, direitos e obrigações, receitas, adequado, possibilitando saques,
bases de avaliação de bens e propriedades da transferências de propriedades, de bens,
empresa, no sentido de mascarar situações concessão de descontos e vantagens a
e, assim, levar terceiros a terem uma ideia terceiros, em prejuízo do patrimônio da
incorreta e mais positiva da empresa. empresa.
Fraudes fscais, cambiais ou comerciais, Exceções na política de preços,
cometidas pela empresa, falsifcando ou pagamentos, concorrências, compras etc.,
manuseando maliciosamente documentação, em benefício de uma pessoa ou um grupo
para fns de contabilização da operação. de pessoas, da organização ou fora dela.
Aceitação de suborno e favores especiais para Aceitação de suborno e favores especiais
atender situações e procedimentos contrários para atender situações e procedimentos
à legislação, normas, políticas internas ou contrários à legislação, normas, políticas
externas ou à ética, em favor da empresa. internas ou externas ou à ética, em favor
próprio.
FONTE: Adaptado de: Andrade (1999, p. 132-133)
178
No quadro, observam-se algumas formas de fraudes que podem ocorrer

nas empresas devido à fragilidade de controles internos; às falhas nos sistemas
de informações; nos canais de comunicação, que reprimem colaboradores de
denunciar fraudes a seus superiores; ou o ambiente de controle não favorece a
consciência em controle.
Segundo Andrade (1999, p. 133), o administrador da empresa, como

responsável por garantir medidas de controles, deve prevenir fraudes,
certifcando-se:
• Quanto à mentalidade de controle reinante na organização.

• Quanto ao grau de aceitabilidade e realismo dos objetivos e metas
estabelecidos pela administração nas suas várias áreas, inclusive
quanto à rentabilidade de negócio.
• Quanto à existência de políticas e códigos de conduta formalmente
publicados, capitulando com a necessária clareza, as atividades e
atos proibidos, caracterizando os confitos de interesse e respectivas
medidas aplicáveis no caso de descumprimento ou violação das
mesmas.
• Quanto à adequação das políticas de segregação e de alçada de
autoridade e de sua observância.
• Quanto à qualidade, adequação e desempenho dos sistemas
de desenvolvimento para controlar as atividades, monitorar as
operações e salvaguardar o patrimônio.
• Quanto à qualidade e efetividade dos canais de comunicação entre
as operações e a administração, e a administração e o mundo externo
à empresa, e a qualidade e confabilidade dessas comunicações.
• Quanto às recomendações necessárias no sentido de estabelecer ou
reforçar os controles, a custos adequados, voltados à prevenção da
fraude.
A prevenção da fraude pressupõe um ambiente de controle adequado

e suportado por um sistema de informações efciente. Aliado a isso, o sistema
contábil-gerencial deve ser propício ao controle adequado, de forma a tentar
impedir ações fraudulentas.
Os escândalos de fraudes ocorridas em grandes empresas, normalmente,

apontam para uma causa comum: falhas de controles internos, ocasionadas por
fragilidades no sistema de controles internos, que permitiram ações ilícitas por
parte de fraudadores.
Para manter controles efcazes, que previnam a ocorrência de fraudes

contra a organização, a controladoria deverá criar controles internos adequados
aos níveis desejados que permitam manter a fdedignidade das informações,
segurança física e lógica em ambientes computacionais, confdencialidade
nas informações segmentadas por níveis, conforme a estrutura organizacional
necessitar, e cumprir exigências legais.
179
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você estudou que:
• Nas últimas décadas, após sucessivos escândalos fnanceiros, envolvendo

fraudes contábeis em empresas, os controles internos têm sido objeto de estudo
para minimizar os impactos de riscos com demonstrações contábeis irreais.
• Toda empresa tem controles internos, mesmo que informais. Em alguma

amplitude, os controles têm seu nível de efcácia. Refere-se a um conjunto de
procedimentos e regras que integram vários processos organizacionais.
• O ambiente de controle é base do sistema de controles internos.
• A controladoria implanta e monitora os controles internos através de um

sistema de informação efcaz, que alimenta o processo de gestão orientada para
o processo decisório.
• Existem vários modelos de controles internos, contudo, destacam-se os

emitidos pelo AICPA e IIA.
• O COSO I, mais conhecido como COSO Report, foi o primeiro modelo integrado
de controles internos em 1992. Depois surgiram o modelo sul-afriacano King
Report (1994), o modelo COBIT (1996), o modelo australiano ACC (1998), o
modelo canadense CoCo (1999) e o modelo inglês Turnbull Report (1999).
• Em 2004, surge o modelo COSO II, que é um aperfeiçoamento do antigo,

voltado para a gestão de riscos das empresas.
• A estrutura do COSO I refere-se a cinco componentes: ambiente de controle,

avaliação de riscos, controle de atividades, informação e comunicação e
monitoramento, com a fnalidade de cumprir os objetivos operacionais,
relatório fnanceiro e conformidade.
• Algumas fraudes podem ocorrer por problemas de controles internos inefcazes

quanto ao sistema de informações; aos canais de comunicações, que são
reprimidos a denunciar fraudes de seus superiores; ao ambiente de controle,
que não favorece uma consciência de controle.
• A controladoria deve criar mecanismos de controles efcazes, que previnam a

ocorrência de fraudes contra a empresa, visando proteger os ativos da empresa
e conduzir ao cumprimento dos objetivos organizacionais e da missão.
180
AUTOATIVIDADE
1 Cada vez mais as empresas têm dado atenção aos seus controles internos,
pois sabem que, com o avanço da tecnologia da informação e comunicação,
os sistemas podem se tornar mais efcazes e garantir certa margem de
segurança em níveis de controles da organização. Partindo desse pressuposto,
( ) O controle interno existe para estabelecer procedimentos de controles sob

os registros contábeis.
( ) O controle interno, quando são aplicados seus procedimentos, garante
segurança total contra fraudes.
( ) O controle interno limita-se aos procedimentos contábeis e fnanceiros da
organização.
( ) O ambiente de controle é a base que sustenta um sistema de controles internos.

a) ( ) V - F - F - V.
b) ( ) F - F - V - F.
c) ( ) F - V - V - V.
d) ( ) V - V - F - F.
Controles internos podem ser entendidos como um conjunto de

procedimentos, métodos e rotinas que tem como objetivos: ____________,
gerar ____________, promover a efcácia e efciência operacional e garantir o
____________ da empresa.

a) ( ) salvaguardar os ativos - relatórios fnanceiros confáveis - cumprimento
das políticas.
b) ( ) melhorar os resultados - lucros econômicos - aumento das receitas.
c) ( ) ter integridades dos registros fnanceiros - alavancagem operacional -
cumprimento dos objetivos estratégicos.
d) ( ) controlar operações - qualidade de controle - controle do fuxo de caixa.
3 A controladoria deve utilizar mecanismos que garantam níveis de

confabilidade das informações geradas para tomada de decisão. Quanto
maior a intensidade dos controles maior tenderá ao aumento dos níveis
de confabilidade do sistema de informações. Partindo desse pressuposto,
181
( ) O sistema de controle inteiro pressupõe um ambiente de controle
infuenciado pelo subsistema institucional.
( ) Os controles aplicados devem ser sufcientes para detectar irregularidades
ou desvios quando ocorrerem.
( ) Uma forma efcaz de manter controle sobre as atividades é a segregação de
funções.
( ) A controladoria, através dos controles contábeis e sistemas de informação,
identifca erros de registros contábeis e efetua as devidas correções na base
dos dados.

a) ( ) F - V - V - F.
b) ( ) F - F - V - F.
c) ( ) F - V - V - V.
d) ( ) V - V - F - F.
4 Entre 1980 e 1990, discussões em torno dos padrões de auditoria começavam

a se voltar para os controles internos das empresas interessadas em melhorar
a confabilidades dos relatórios fnanceiros. Partindo desse pressuposto,
( ) O CoCo é um modelo canadense e enfoca a governança corporativa.

( ) O COBIT é um modelo que avalia os riscos de sistemas de informação.
( ) O COSO I é um modelo que pode ser aplicado em qualquer empresa.
( ) O COSO II é um modelo com enfoque na gestão de riscos corporativos.

a) ( ) F - V - V - V.
b) ( ) F - F - V - F.
c) ( ) F - V - F - V.
d) ( ) V - V - F - F.
5 Associe os itens, utilizando o código a seguir:
I- Ambiente de controle.
II- Avaliação de riscos.
III- Controle das atividades.
IV- Informação e comunicação.
V- Monitoramento.
( ) Políticas e procedimentos são mecanismos de planejamento e controle.

( ) Fluxo de informação em todos os níveis da organização de natureza
operacional e fnanceira, física e monetária. Manter canais de comunicação
de baixo para cima.
( ) Base do modelo. Deve existir consciência de controle.
( ) Acompanhamento e avaliação das atividades executadas conforme
preestabelecido.
( ) Deve existir a consciência de risco e administrar os fatores que alteram o risco.
182
a) ( ) III - IV - I - V - II.
b) ( ) IV - III - V - I - II.
c) ( ) I - V - II - IV - III.
d) ( ) II - I - IV - V - III.
183
UNIDADE 2 TÓPICO 3
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Durante a leitura da Unidade 1, você estudou que uma das funções
da controladoria é a gestão da informação. A responsabilidade pelos sistemas
de informação e o processo de gestão são de extrema importância para que a
empresa cumpra a sua missão.
Nesse contexto, compete à controladoria, como detentor dos dados

primários, preparar, analisar, interpretar transformando as informações
segregadas conforme a utilidade e função, auxiliando no processo decisório.
Assim, neste tópico, você buscará compreender o funcionamento

do sistema de informações sob a ótica da teoria sistêmica, qual a função do
subsistema de informações contábeis e sua importância para o processo de gestão
das empresas.
2 ASPECTOS CONCEITUAIS DE SISTEMAS DE

INFORMAÇÃO
Na concepção conceitual, informação nada mais é do que um dado
transformado e armazenado de forma tal, que se tornou compreensível e de
perceptível valor de julgamento para apoiar uma decisão. O dado é um registro
bruto, sem qualquer interpretação em si, portanto, não tem valor perceptível
algum, enquanto a informação se apresenta como valor real para decisão.
Por exemplo, é comum, durante a época eleitoral, a realização de pesquisas

em que são realizadas entrevistas para saber a opinião do eleitor em relação à
sua preferência nas eleições. A resposta do eleitor é um mero dado que pouco
importa ao entrevistador. Agora, quando os dados coletados das entrevistas
com a opinião de todos os entrevistados são processados e armazenados com a
fnalidade de gerar uma informação que defne a preferência ou gosto do público
eleitoral, essa informação é útil para os candidatos.
Contudo, há de se notar que a informação será útil se for comunicada no

tempo certo. Se forem comunicados os resultados da pesquisa após a eleição, a
informação perde seu sentido de utilidade.
185
Portanto, a comunicação é uma etapa do processo de geração da

informação. Segundo Santos (2005, p. 55), “O sistema de informação é importante,
pois representa uma forma de comunicação (interna e externa); é um instrumento
de interação dos subsistemas da empresa; e suporta o processo de gestão em todas
as suas fases, além de promover a melhoria da efcácia e efciência da empresa”.
FIGURA 46 – VALOR DA INFORMAÇÃO
FONTE: Adaptado de: Santos (2005, p. 53)
A informação passa a ter sentido útil (valor) no momento em que seu

receptor consegue reduzir a incerteza na tomada de decisão, ou seja, torna-se
perceptível que o benefício gerado é maior que o custo de sua obtenção e, dessa
forma, contribui para o aumento da qualidade de sua decisão.
Transportando essa analogia para o meio corporativo, tem-se a opinião de

Mosimann e Fisch (1999, p. 52), que explicam que: “Um sistema de informações
pode ser conceituado como uma rede de informações cujos fuxos alimentam o
processo de tomada de decisões, não apenas da empresa como um todo, mas,
também, de cada área de responsabilidade”.
Os sistemas de informações empresariais podem ser classifcados como

apoio às operações ou como apoio à gestão.
O sistema de informação de apoio às operações visa garantir a realização

das operações normais de atividades da empresa, cuja decisão requer pouca
complexidade, como, por exemplo, contas a pagar e a receber, compras, entre
outros, ou atividades cuja decisão requer maior complexidade, como, por
exemplo, o planejamento e o controle de produção, custos, vendas, entre outros.
186
TÓPICO 3 | SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Dessa forma, busca alimentar o sistema com informações para decisões

rotineiras de operações do dia a dia da empresa “que envolvem decisões menos
complexas, mas importantes, como a efciência e a produtividade” ou ainda
“envolvendo decisões operacionais mais complexas que afetam a efcácia”
(NAKAGAWA, 1994, p. 63).
O sistema de informação de apoio à gestão visa suprir informações,

aumentar sua efcácia e auxiliar o processo decisório. Dessa forma, melhora
a qualidade das avaliações e julgamentos dos gestores quanto às decisões
envolvidas no processo de gestão, tais como, previsão de vendas, análise de
custos, elaboração de orçamentos.
Os sistemas de informações de apoio à gestão também pode ser

denominado de sistemas de informações gerenciais, pois trata do planejamento e
do controle de todo o processo de gestão.
3 INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS NO PROCESSO DE

GESTÃO
Os dados que alimentam o sistema de informação devem ser utilizados
diretamente do sistema de transações, permitindo integridade, qualidade e
confabilidade na informação gerada e possibilitando ao gestor ação proativa
durante o processo decisório.
Conforme Santos (2005, p. 56), “O resultado econômico planejado precisa

ser efetivado, e isto é conseguido por um modelo de informação (lógica de
elaboração e transmissão da informação) capaz de fornecer informações úteis,
relevantes e oportunas ao processo de gestão”.
Na fgura a seguir, demonstra-se como o processo de gestão se integra

com o sistema de informação.
187
FIGURA 47 – SISTEMA DE GESTÃO E SISTEMA DE INFORMAÇÃO
FONTE: Santos (2005, p. 57)

188
O sistema de informação supre o planejamento estratégico, com as variáveis

ambientais, relativo ao ambiente externo e interno, que defnirá a projeção do
cenário futuro, bem como da análise da defnição estratégica da empresa.
O sistema pré-orçamentário é responsável pelas informações de simulações

dos resultados e as projeções que estabelecem a melhor ação a ser executada,
apoiando o pré-planejamento operacional.
O sistema orçamentário é responsável pelas informações detalhadas dos

planos aprovados no mesmo nível das informações realizadas. Além disso, esse
sistema apoia o planejamento operacional de médio e longo prazo.
O sistema de simulação é responsável pelas informações que são geradas

para decidir sobre mudanças do curso de ações planejadas em virtude de eventos
que venham a interferir na execução da programação de curto prazo. Dessa forma,
apoia a etapa de execução do processo de gestão quanto à simulação do resultado
econômico, viabilizando os efeitos causados pela mudança do curso da ação.
O sistema de resultados é responsável pelas informações de resultados

realizados e trata do detalhamento dos eventos e transações feitos, mensurando
receitas, custos e despesas e os efeitos no patrimônio.
A controladoria, através do sistema de informação, deve acompanhar e

alimentar todo o processo de gestão, desde o planejamento estratégico, passando
pelas demais etapas de planejamento, de execução, até a fase de controle.
4 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL

Nos sistemas de informações gerenciais “são processadas as informações
gerenciais direcionadas para as atividades gerenciais, auxiliando no processo de
tomada de decisão, identifcando e corrigindo problemas. Também auxilia no
planejamento e controle em nível gerencial” (FERNANDES, 2010, p. 25).
A esse respeito, atividades gerenciais referem-se àquelas relacionadas

ao planejamento, à organização, à direção e ao controle vinculados à busca de
resultados. Os usuários desse sistema são os gerentes.
O objetivo desse sistema é possibilitar comparações entre as operações

realizadas e aquelas que foram orçadas.
A controladoria utiliza o sistema de informações gerenciais para auxiliar

os gestores das diversas áreas de responsabilidade, como: comercial, industrial,
recursos humanos e fnanceiros, entre outras, no processo decisório. São extraídas do
sistema contábil, as seguintes informações operacionais: recebimentos, pagamentos,
tesouraria, compras, vendas, produção, entre outros.
189
Segundo Perez Junior, Pestana e Franco (1995, p. 31):
Os SIG trazem benefícios para a empresa à medida que otimizam

o processo de gestão, reduzem os custos das operações, permitem
melhoria no acesso de informações, a rapidez na tomada de decisões,
o aumento da produtividade e efciência das gestões, a tomada
antecipada de decisões e a melhoria dos resultados econômicos,
fnanceiros e operacionais.
Todos os benefícios elencados pelo autor são alçançados, quando o sistema

de informação consegue produzir informação com qualidade e utilidade em níveis
de detalhamento, confabilidade e oportunidade, atendendo às necessidades para
tomada de decisão quanto ao processo de planejamento e controle.
Em sentido de planejamento e controle, a sua efcácia, relacionada

ao sistema de informações entre orçado e realizado, gera benefícios quando
integrada também aos padrões de orçamentos, que possibilita estabelecer os
níveis de resultados previstos com base em determinados níveis de atividade,
quando comparados com os resultados reais obtidos do sistema de informação
contábil.
Nesse contexto, a controladoria deve utilizar o sistema de informação

para integrar os sistemas de padrões, orçamento e contabilidade, auxiliando os
gestores no processo de tomada de decisão.
4.1 SISTEMAS DE PADRÕES

Um padrão pressupõe um modelo para uma unidade de medida que
servirá como referência e é importante no processo de planejamento e controle,
pois indica o padrão de desempenho que será utilizado como referência em
relação ao nível de atividade realizado.
Dessa forma, um padrão pode representar um resultado previsto que foi

planejado, pois os elementos que compõem os padrões fornecem parâmetros
para comparação com as medidas de planejamento.
Conforme Nakagawa (1994, p. 64), “Conceitualmente, podemos descrever

o sistema de padrões como um modelo de avaliação e informação de eventos
econômicos, relativos a um produto ou serviço mensurados em determinada data
ou mercado”.
É importante relatar que os padrões auxiliam no processo decisório na

etapa de planejamento. Contudo, na fase de controle, os padrões também servirão
para comparar o desempenho em relação aos objetivos, cujos critérios defnidos
como parâmetros estão ou não atingindo os resultados esperados.
190
Os padrões de custos são custos predeterminados e de caráter científco,

pois devem ser calculados com base em método e conceitos de várias áreas
do conhecimento, como: engenharia, metrologia, contabilidade, economia,
administração, entre outras.
Os custos, quando predeterminados sob a ótica do custo padrão,

considerando as condições ótimas de produção, indicam quanto deveria custar
o produto, indiferentemente do custo real, que se referem aos custos incorridos e
indica quanto custou o produto.
Dessa forma, o custo padrão consiste em defnir padrões de custos

comparados a custos históricos e permite analisar as variações do padrão,
facilitando aos gestores a tomada de decisão para corrigir os desvios. O custo
padrão é estabelecido da seguinte forma:
VALOR-PADRÃO = PADRÃO FÍSICO X PADRÃO DE PREÇO
O padrão físico deve ser estabelecido pela engenharia de produção com

o levantamento técnico de informações físicas, como: horas, km/h, toneladas etc.
O padrão de preço deve ser estabelecido pela área de compras, que

identifca e mensura as informações de valores unitários reais.
O sistema de padrões é estabelecido, segundo Nakagawa (1994), através

de uma fcha-padrão, que é elaborada para cada produto ou serviço, e na qual são
apontados os recursos consumidos físicos e monetários, que resultam em receitas,
custos e despesas, conforme podemos observar na fgura a seguir:
FIGURA 48 – MODELO DE FICHA-PADRÃO
FONTE: Nakagawa (1994, p. 65)
191
A identifcação da data dos dados e a sua codifcação, que identifca o

produto ou serviço, são informações importantes da fcha-padrão. Além disso, a
fcha deverá apresentar colunas que indicam o padrão físico, o padrão de preço e
o valor-padrão para cada produto e recurso utilizados.
TE
IMPORTAN
Dependendo dos objetivos estabelecidos em níveis de responsabilidades, os

padrões podem ser defnidos por produtos ou recursos ou, ainda, por atividades e processos.
O sistema de padrões orienta alguns princípios quanto aos padrões,

assim defnidos por Nakagawa (1994): (i) na sua fnalidade de propor um custo
ideal ou custo certo, eis que são elaborados dentro de métodos cientifcamente
comprovados; (ii) somente poderá ser estabelecido um custo padrão para cada
produto, porque somente existe um custo ideal; (iii) os padrões precisam ser
revistos e atualizados, tendo em vista que se não forem atualizados deixarão de
ser custo ideal; (iv) as variações não são repassadas, ou seja, as variações são
responsabilidade das áreas onde ocorreram os custos; (v) princípio que defne
que o custo padrão mais ou menos as suas variações será igual ao custo real.
5 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL (SIC)

O sistema de informação contábil (SIC) é um dos principais sistemas que
alimentam o sistema de informação, baseado nas extrações de dados do sistema
contábil para alimentar o processo de gestão da empresa.
Portanto, a controladoria deve manter um adequado sistema contábil,

cujos dados gerados por esse e outros sistemas defnirão uma base de dados,
que tornará sistemas de informações efcazes na geração de informação para o
processo decisório.
Conforme Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 103), “A contabilidade

consiste em um sistema de informações que assegura o registro, a acumulação, o
tratamento e o processamento dos eventos e disseminação da informação”.
Nesse contexto, o SIC gera informações para atender às diversas

fnalidades e a diversos usuários interessados na informação gerada, contudo, a
fnalidade principal é gerar informação para tomada de decisão.
192
FIGURA 49 – SISTEMA CONTÁBIL
FONTE: Nakagawa (1994, p. 71)
Com uma análise do sistema de informações contábeis, sob a ótica do

sistema-empresa, tem-se a efcácia do sistema através dos diversos eventos que
ocorrem no ambiente externo e que representam os dados físicos e fnanceiros de
entrada, que, mensurados, geram os eventos contábeis de natureza econômica,
fnanceira e operacional, afetando a dinâmica patrimonial e fnanceira da empresa.
Os dados processados dentro do sistema de informação contábil geram

saídas do sistema sob a forma de relatórios gerenciais e demonstrações contábeis,
que, conforme Nakagawa (2004, p. 71):
[...] é orientado por um conjunto de regras de controle de entrada,

processamento, avaliação e saída de dados. Na entrada, o sistema
só contempla dados relacionados com transações que guardem
conformidades com os chamados Postulados Ambientais da
Contabilidade, os quais, se admitidos, passam a ser tratados de acordo
com os procedimentos de controle interno da empresa.
Dessa maneira, pode-se inferir que o objetivo do SIC é gerar informação

a todo usuário (externo ou interno) que dela necessite ou tenha interesse de
informações de dimensão econômica e fnanceira da empresa, em um dado
momento ou inferir tendências futuras.
A esses objetivos do SIC, que atendem aos diversos usuários, tem-se a

efciência, que depende de uma adequada estrutura, principalmente do plano de
contas, estruturado por área de responsabilidade.
193
Informações de natureza fnanceira e de liquidez são geradas pelas

comparações dos grupos de contas patrimoniais (ativo e passivo), avaliando os
recursos utilizados de curto e longo prazo, bem como das variações, com aumento
e reduções patrimoniais do fuxo de caixa. Os riscos de solvência são informações
de liquidez quanto à capacidade de cumprir as obrigações de curto e longo prazo
e, ainda, possuir uma folga fnanceira das operações correntes, que possibilita
reduzir o risco de insolvência.
As informações geradas pelo SIC ainda compreendem as de endividamento

em relação à capacidade de pagamento das obrigações assumidas com capital
de terceiros em curto e longo prazo, estabelecendo níveis de riscos em relação à
capacidade de gerar lucros aos seus acionistas.
As informações referentes às atividades operacionais de contas a receber,

contas a pagar e estoques, entre outros ativos, relativos aos níveis de rotações,
evidenciam a efciência das operações e a necessidade de investimentos em
capital de giro.
O ROI – Return On Investiment – ou retorno sobre investimento é uma

medida de efciência baseada em informações geradas pelo SIC para avaliar o
desempenho dos gestores em seus centros de responsabilidades ou em nível
corporativo.
O EVA – Economic Vallue Added – ou Valor Econômico Agregado proporciona

informações de agregação de valor das decisões empresariais geradas pelo SIC,
sejam em níveis de centros de responsabilidade ou em nível corporativo.
A mensuração e avaliação do sistema de custos dos produtos e serviços

também são informações processadas pelo SIC e geradas em seus níveis de centros
de responsabilidades quanto aos custos de materiais, mão de obra, insumos de
produção, entre outros.
Outras questões em evidência que devem ser geradas pelo SIC são
informações de natureza social e ambiental. As informações de natureza social
atendem às necessidades de gerar informações sobre distribuição de renda,
saúde, segurança, educação, entre outros itens, demonstrando os níveis de
responsabilidades que a empresa está comprometida. As informações de natureza
ambiental buscam evidenciar qual a responsabilidade e o comprometimento da
empresa com o uso dos recursos não renováveis em seus processos produtivos.
As informações geradas pelo SIC são de extrema importância para as empresas
que podem tornar ameaças de contingências futuras em oportunidades de ganhos
de imagem e de receitas, com o reaproveitamento de materiais, o aumento da
efciência no consumo de recursos não renováveis, como: água e energia elétrica.
194
Dessa forma, a controladoria deve prover um sistema de informação

contábil que gere informações fdedignas, no tempo certo e com utilidade
necessária aos seus usuários, principalmente auxiliando no planejamento e
controle das atividades (processo de gestão) e no auxílio das escolhas das
alternativas mais acertadas (processo de decisão), que conduzam aos objetivos
de cada unidade, canalizando os esforços para o cumprimento do objetivo maior
da organização.
195
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico vimos que:
• A informação é um dado transformado, que, agrupado, torna-se compreensível

ao receptor, com valor real para apoiar a sua decisão. Já um dado é registro
puro, sem valor real para decisão.
• Para uma informação ter qualidade, algumas características são necessárias,

como: utilidade, temporalidade, objetividade e clareza.
• A informação passa a ter sentido útil (valor) no momento em que seu

receptor consegue reduzir a incerteza na sua tomada de decisão, tornando-se
perceptível, de uma maneira que o benefício gerado é muito maior que o custo
de sua obtenção.
• O sistema de informações é de suma importância, pois alimenta o processo de

gestão e subsidia o processo decisório.
• A controladoria deve utilizar o sistema de informação para integrar os sistemas

de padrões, orçamento e contabilidade, auxiliando os gestores no processo de
tomada de decisão.
• Um padrão pode representar um resultado previsto que foi planejado, pois

os elementos que compõem os padrões fornecem parâmetros para serem
comparados com as medidas de planejamento.
• O custo padrão é um custo predeterminado, que, considerando as condições

ótimas de produção, indica quanto deveria custar o produto. Ao contrário do
custo real, que se refere aos custos incorridos e indica quanto custou o produto.
• O sistema de informação contábil (SIC) é um dos principais sistemas que

alimenta o sistema de informação, baseado nas extrações de dados do sistema
contábil para alimentar o processo de gestão da empresa.
• Os objetivos do Sistema de Informação Contábil (SIC) visam atender aos diversos

usuários e sua efciência depende de uma adequada estrutura, principalmente
do plano de contas, que deve ser estruturado por área de responsabilidade.
• Para atender aos diversos usuários, o sistema deve gerar informações de

liquidez, rentabilidade, endividamento, capital de giro, níveis de atividade e
rotatividade, necessidade de investimento no giro, retorno de investimento
e valor agregado ao acionista e, ainda, informações de natureza social e
ambiental, entre outras.
196
AUTOATIVIDADE
1 Em sistema de informações, pode-se dizer que o conceito de dado é o

elemento básico, que, se analisado isoladamente, não traz utilidade no
processo decisório. Contudo, a informação é o resultado do processamento
dos dados que, após compilado, agrega valor para tomada de decisão.
para as falsas:
( ) Informação é um dado trabalhado e processado dentro de especifcações

exigidas pelo usuário com signifcado próprio, relevante no processo
decisório.
( ) A qualidade da informação é relativa para o gestor no processo de tomada
de decisão. O que importa é quantidade de dados informados.
( ) O tempo é irrelevante para a qualidade da informação, será qualidade ao se
basear na redução da incerteza no processo decisório.
( ) A utilidade da informação provém da percepção por parte do receptor,
quando o benefício gerado é maior que o custo de sua obtenção.

a) ( ) V - F - F - F.
b) ( ) F - F - V - F.
c) ( ) V - V - F - V.
d) ( ) F - V - F - V.
2 Complete as lacunas da sequência a seguir:
Os sistemas de informações empresariais denotam uma classifcação

que caracteriza a sua fnalidade quanto ao uso de informação. Poderá ser
um sistema de informação de ____________ voltado para a realização das
atividades normais e cuja exigência de análise necessita ____________ ou
como um sistema de informação de ____________, que visa melhorar a efcácia
relativa às decisões tomadas no processo de gestão e cuja exigência de análise
requer ____________, como: previsão de vendas, análise de custos, elaboração
de orçamentos.

a) ( ) apoio às operações - menor complexidade - apoio à gestão - maior
complexidade.
b) ( ) apoio à gestão - menor complexidade - apoio às operações - maior
complexidade.
c) ( ) apoio à gestão - maior complexidade - apoio às operações - menor
complexidade.
d) ( ) apoio às operações - maior complexidade - apoio à gestão - menor
complexidade.
197
3 Dentro do sistema de informação, as decisões com menor complexidade,
porém importantes, relacionam-se à efciência e produtividade, enquanto
que as decisões com maior complexidade se relacionam à efcácia. Partindo
desse pressuposto, classifque V para as sentenças verdadeiras e F para as
falsas:
( ) Planejamento e controle de produção, custos, vendas são decisões que

envolvem a efciência e produtividade, pois requerem uma menor
complexidade.
( ) Previsão de vendas e análise de custos são decisões que envolvem a efcácia,
pois requerem uma maior complexidade.
( ) Elaboração de orçamentos são decisões que envolvem a efciência e
produtividade, pois requer uma menor complexidade.
( ) As operações rotineiras do dia a dia requerem decisões que envolvem a
efcácia, pois requerem uma maior complexidade.

a) ( ) V - V - F - F.
b) ( ) F - F - V - F.
c) ( ) V - V - F - V.
d) ( ) F - V - F - V.
4 O sistema de informação gerencial processa as informações destinadas às

atividades gerenciais, auxiliando no planejamento e no controle. Partindo
desse pressuposto, classifque V para as sentenças verdadeiras e F para as
falsas:
( ) Auxilia os gestores no processo decisório apenas em nível corporativo.

( ) Atividades gerenciais dizem respeito ao planejamento, à organização, à
direção e ao controle.
( ) As informações auxiliam os gestores das diversas áreas de responsabilidade,
como: comercial, industrial, fnanceiro, recursos humanos.
( ) Os usuários do sistema de informação gerencial são os gerentes, que
tomam suas decisões comparando as operações realizadas com as orçadas.

a) ( ) F - V - F - V.
b) ( ) F - F - V - F.
c) ( ) V - V - F - V.
d) ( ) F - V - F - F.
5 As entradas do sistema de informações contábeis (SIC) referentes aos dados

físicos e fnanceiros geram os eventos contábeis de natureza econômica,
fnanceira e operacional, que afetam a dinâmica patrimonial e fnanceira
da empresa. Partindo desse pressuposto, classifque V para as sentenças
198
( ) Para atender a seus usuários, o SIC necessita de um plano de contas bem
estruturado por centros de responsabilidade.
( ) O objetivo do SIC é gerar informação a todo usuário que tenha interesse nas
informações econômicas e fnanceiras da empresa, em um dado momento
ou para inferir tendências futuras.
( ) As entradas do SIC permitem contemplar quaisquer transações de natureza
econômica, mesmo sendo contrário a princípios e regras contábeis.
( ) As saídas do sistema de informação contábil se referem aos relatórios
gerenciais e às demonstrações contábeis.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:]

a) ( ) V - V - V - F.
b) ( ) F - F - V - F.
c) ( ) V - V - F - V.
d) ( ) F - V - F - F.
199
UNIDADE 2 TÓPICO 4
GOVERNANÇA CORPORATIVA E A
TEORIA DA AGÊNCIA
1 INTRODUÇÃO
Presenciamos, nas últimas décadas, escândalos de fraudes contábeis
ocorridos em empresas americanas, como, por exemplo, a do setor elétrico, na
empresa Enron, que arrastou consigo a empresa Arthur Andersen, uma das
maiores no ramo de auditoria do mundo, acusada de corrupção e obstrução da
justiça, por destruir seus papéis de trabalho, cujos documentos evidenciavam as
fraudes da empresa Enron, ou como a WordCom, que contabilizou dolosamente
cerca de US$ 3,8 bilhões em despesas, transformando-se em um dos maiores
casos de fraude contábil da história do país.
Casos como esses levantaram discussões no meio empresarial sobre como

criar formas de proteção aos investidores de ações contra alguns empresários
sem escrúpulos, que forjam as demonstrações contábeis, infando os balanços e
apresentando resultados irreais em relação à situação econômica e fnanceira da
empresa.
Um dos temas mais relevantes em discussão tem sido a governança

corporativa, que trata da proteção dos interesses dos acionistas minoritários, que
tem despertado o interesse tanto no Brasil como em diversos outros países.
Tal fato verifca-se pelas iniciativas feitas pela Bolsa de Valores de São
Paulo (BOVESPA), ao criar os diferentes níveis de governança corporativa para as
sociedades anônimas de capital aberto.
Neste tópico, serão abordados o conceito de governança corporativa e a

responsabilidade da controladoria em gerar informações que possibilitem aos
investidores avaliar com clareza e transparência o desempenho futuro, quanto à
evolução econômica, fnanceira e patrimonial da empresa.
2 CONCEITO DE ACCOUNTABILITY E SUA RELAÇÃO

COM A CONTROLADORIA
As relações de poder, desde antigamente, sempre estiveram presentes nos
seres humanos, pois eles se sentem naturalmente mais seguros quando têm mais
poder.
201
A interação do sistema-empresa pressupõe uma dinâmica das relações

sociais e políticas (subsistema social), em que haverá uma relação de poder.
Autoridade e responsabilidade são conceitos básicos da administração,

que são aproveitados dessa área do conhecimento e utilizados pela controladoria
para explicar os fenômenos que ocorrem na contabilidade quanto ao reporte das
informações relativas ao desempenho de cada área de responsabilidade.
TE
IMPORTAN
Autoridade refere-se ao poder instituído pela posição ocupada em uma estrutura

organizacional, que lhe confere o direito de tomar decisões e ordenar seu cumprimento face
sua relação de poder. Enquanto que a responsabilidade se refere ao dever de cumprir o que
foi estabelecido em prol de obter determinados resultados, em condições preestabelecidas
ou previstas em normas, políticas e procedimentos da empresa.
Em qualquer empresa sempre existirá uma estrutura organizacional e

dessa sempre existirá uma relação em que de um lado haverá uma delegação
de poder (autoridade) e do outro a geração da responsabilidade, formando, em
todos os níveis da estrutura, a cadeia de accountability.
Por isso, concorda-se com Nakagawa (1994, p. 19), quando esse explica
que: “Accountability é a obrigação de se prestar contas dos resultados obtidos, em
função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder”.
O processo que inicia a cadeia de accountability pode ser observado no

quadro a seguir:
QUADRO 13 – RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE
Agente Assume a responsabilidade de Delega a autoridade

Acionista Eleger o conselho de Ao conselho de administração,
majoritário administração da entidade. para administrar o negócio e
nomear a diretoria da entidade.
Conselho de Gerir o negócio e nomear a À diretoria da entidade, para
Administração diretoria da entidade. dirigir as atividades do negócio e
contratar a gerência.
Diretoria Dirigir o negócio e contratar a À gerência, para gerenciar
gerência. o negócio e contratar os
supervisores e assistentes.
202
TÓPICO 4 | GOVERNANÇA CORPORATIVA E A TEORIA DA AGÊNCIA
Gerência Gerenciar as atividades do Aos supervisores e assistentes,

negócio e contratar supervisores para executar as operações do
e assistentes. negócio.
Supervisores e Executar as operações do _____________
assistentes negócio.
FONTE: Perez Júnior; Pestana; Franco (1995, p. 33)
Observe que os investidores (acionistas majoritários) elegem os

representantes do conselho de administração, que os representarão e terão como
atribuição defnir as orientações estratégicas da empresa e garantir o retorno dos
investimentos aplicados.
O conselho de administração fará então a nomeação dos diretores

executivos, que farão a administração do negócio, que, por sua vez, contratarão
sua equipe de gerentes para gerenciar as atividades. Esses também farão a
contratação dos seus supervisores e assistentes para executar as atividades
determinadas na função em que foram contratados, conforme pode ser melhor
visualizado na fgura a seguir:
FIGURA 50 – CADEIA DE ACCOUNTABILITY
FONTE: O autor
203
O que se espera em um processo de accountability é que esse refita em

uma gestão efcaz e efciente da empresa, na execução de seus processos, de
forma sinérgica ao alcance dos objetivos e missão da empresa. Dessa forma, tem-
se alinhado a expectativa de todos os níveis da estrutura com a expectativa dos
acionistas da empresa. Segundo Nakagawa (1994, p. 18):
A responsabilidade (accountability), como se vê, corresponde sempre

à obrigação de executar algo, que decorre da autoridade delegada e
ela só se quita com a prestação de contas dos resultados alcançados
e mensurados pela contabilidade. A autoridade é a base fundamental
da delegação e a responsabilidade corresponde ao compromisso e
obrigação de a pessoa escolhida desempenhá-la efciente e efcazmente.
Portanto, a essência da responsabilidade é a obrigação pela execução
das atividades e prestação de contas dos resultados obtidos. A
autoridade pode ser delegada, mas a responsabilidade não.
Vamos exemplifcar a situação! Imagine que uma empresa delegue

autoridade a um gerente fnanceiro para que efetue negociações de prazos e
valores com fornecedores das compras de materiais. O gerente, confando em
sua equipe, delega autoridade a um de seus funcionários, que se deixa corromper
durante a negociação e gera prejuízos fnanceiros para a empresa.
- Você acha que a responsabilidade é do funcionário ou do gerente?
A resposta é obvia, a empresa delegou autoridade ao gerente e esse deve

responder por seus atos de descuido em relação à delegação de autoridade
à pessoa que causou o prejuízo à empresa. Não que o funcionário não seja
também responsável, por isso, nesse caso, devem ser tomadas as devidas sanções
administrativas, mas o importante é saber que mesmo que o gerente delegue
autoridade, ele continua sendo corresponsável.
TE
IMPORTAN
A pessoa que delega autoridade a outra, acaba se tornando corresponsável pelos

atos da pessoa escolhida. Por isso, é importante saber que a responsabilidade nunca poderá
ser transferida, mas somente compartilhada. Portanto, pense nisto, e somente delegue algo
de sua responsabilidade após uma análise muito criteriosa.
No quadro a seguir, observa-se a responsabilidade de cada agente e quais

os resultados do seu desempenho, que são reportados ao nível superior do qual
recebeu autoridade delegada.
204
QUADRO 14 – PRESTAÇÃO DE CONTAS
Agente Executa (Responsabilidade) Reporta (Prestação de Contas)

Supervisores As atividades operacionais À gerência, o resultado de suas
e assistentes do negócio. atividades através de documentos e
relatórios.
Gerência O gerenciamento do negócio. À diretoria, o resultado de suas
atividades, através de relatórios
gerenciais.
Diretoria A direção do negócio. Ao conselho de administração, o
resultado de suas atividades através
das demonstrações contábeis e dos
relatórios gerenciais.
Conselho de A administração do negócio. Aos acionistas majoritários e
administração minoritários, o resultado de suas
atividades, através das demonstrações
contábeis e do relatório de
administração.
FONTE: Perez Júnior; Pestana; Franco (1995, p. 34)
Dessa forma, tem-se nos padrões e orçamento o conceito de accountability,

visto que os executivos, ao aprovarem os orçamentos de cada área de
responsabilidade, delegam aos seus gestores poder e responsabilidade pela
execução do que foi planejado. Assim sendo, deverão apresentar os resultados
obtidos (prestação de contas) quanto à efcácia do processo de gestão, comparando
os resultados realizados com os resultados planejados, indicando os níveis de
efciência e efcácia do desempenho atingido em cada área de responsabilidade.
3 TEORIA DA AGÊNCIA
O espírito empreendedor de um visionário dá início a um novo negócio,
que, primeiramente, fca sob sua dedicação e determinação em fazer crescer.
Com o passar do tempo, o negócio cresce e supera a fase de desenvolvimento

e estruturação. É nesse momento que o proprietário já não consegue mais
cuidar de seu empreendimento sozinho e busca apoio em familiares e pessoas
próximas e de sua confança para ajudar a gerir seu negócio, dando, assim, início
à organização formada por pessoas ligadas ao seu proprietário.
O amadurecimento da empresa e seu crescimento acelerado causam um

aumento de operações de forma tal que falta aos gestores uma habilidade técnica
para manter a efciência e efcácia das operações.
Dessa maneira, surgem os gestores contratados, que utilizarão suas

competência em prol do crescimento sustentável da empresa mediante uma
remuneração adequada à sua função.
205
O proprietário cada vez mais se torna distante das operações rotineiras da

empresa, dedicando-se às questões estratégicas da organização.
Os gestores contratados não têm qualquer vínculo emocional com

o proprietário e, portanto, seus propósitos são diferentes, por isso possuem
objetivos diferentes, que podem levar a confitos de interesses, denominados de
confitos de agência.
Assim, surgem os problemas relacionados ao afastamento do proprietário,

denominado de principal, e do controle do seu empreendimento, materializados
por seus gestores contratados, denominados de agentes.
Os confitos gerados entre principal e agente estão relacionados ao

problema de separação entre propriedade e controle, que causam efeitos
negativos por parte dos agentes, que possuem objetivos diferentes dos objetivos
do principal. Essa relação de confitos se denomina problemas de agência.
Os problemas de agência são algo inevitável toda vez que o principal

delega poder ao agente, pois, com isso, esse passa a ter prestígio e/ou consegue
estabelecer condições vantajosas em seu proveito e contra os propósitos da
organização.
Outra forma de confito de interesse pode ocorrer não com o agente,

mas com o próprio principal, quando o acionista usufrui sua barganha de
maioria acionária de forma a reduzir os dividendos dos acionistas minoritários.
Nascimento e Reginato (2006, p. 84) explicam que “[...] de acordo com os estudos
da teoria da agência, os gestores tendem a favorecer os controladores, como forma
de garantir sua permanência no cargo”.
O que se observa é um confito de agência, baseado no poder do acionista

majoritário, cujos aspectos da governança corporativa vêm a minimizar esses
efeitos. No quadro a seguir, apresentam-se algumas possibilidades de confitos
que podem ocorrer:
206
QUADRO 15 – OCORRÊNCIA DE CONFLITOS ENTRE PRINCIPAL E AGENTE
Principal Agentes Como pode ocorrer o confito?

Proprietário Gestores Na utilização de recursos da empresa para a obtenção
da empresa de benefícios pessoais. Ex.: ao invés de investir em um
projeto que garanta retornos elevados e sustentáveis
no médio prazo, opta-se por outro que proporcione um
retorno menor, mas que se traduza em lucros imediatos,
visando ao recebimento de bônus.
Gestores Empregados Os empregados não utilizam toda a sua capacidade nas
atividades da empresa.
Minoritários Majoritários Os acionistas majoritários podem receber um benefício
que não é acessível aos minoritários, mesmo não
recebendo formalmente pagamentos a maior.
FONTE: Nascimento e Reginato (2006, p. 85)
Os autores Nascimento e Reginato (2006, p. 85) ainda explicam que

“[...]a Teoria da Agência concentra-se na preocupação com o impacto dos
custos provocados pelos possíveis confitos de interesse e, por essa razão, com
o aperfeiçoamento dos contratos entre principais e agentes, celebrados com o
objetivo de minimizá-los”.
A relação contratual mencionada se refere a um contrato, no qual deve

ser especifcado o que se espera do agente (termos de objetivos e metas) e em
troca como será a sua remuneração. Assim, busca-se uma relação contratual que
permita reduzir os impactos dos confitos de agência.
Nesse contexto, a controladoria tem um papel fundamental para ajudar a

organização na redução dos confitos de agência. Como principal responsável pelo
processo de gestão e pelo sistema de informação, ao efetuar o monitoramento do
processo de gestão e dos controles internos aplicados na empresa, a controladoria
pode determinar o nível de efcácia dos resultados organizacionais, se estão em
sinergia com os objetivos para os quais os agentes foram contratados e os usos
dos recursos que foram utilizados sob sua responsabilidade.
3.1 PROBLEMAS DE AGÊNCIA

Os problemas de agências surgem dos interesses divergentes e muitas
vezes confitantes entre o principal e o agente. Os principais problemas de agência
podem ser classifcados como: (i) problemas dos esforços dos empregados; (ii)
problemas de horizonte de tempo; (iii) problemas de diferentes preferências de
riscos e (iv) problemas no uso dos ativos.
Os problemas de esforços empregados se referem aos esforços dos agentes

em buscar outras vantagens não pecuniárias, mas que compensam além da sua
remuneração, como: bônus, promoção, aumentos salariais, entre outras.
207
Os problemas de horizonte de tempo representam uma visão diferenciada

do tempo entre o principal e o agente. Para o principal, a empresa tem vida útil
infnita e deverá gerar fuxos de caixas que remunerem seus investimentos a
longo prazo. Contudo, o agente tende a imaginar a empresa com vida útil apenas
durante sua gestão, assim se preocupa com decisões em resultados de curto prazo
e fuxos de caixa que gerem retornos imediatos.
Os problemas de diferentes preferências de riscos representam problemas

de agência quanto ao nível de riscos que os agentes e o principal estão dispostos
a correr. O principal normalmente prefere diluir da empresa o risco específco em
vários riscos sistemáticos, reduzindo assim os níveis de risco total. Os agentes
tendem a manter decisões conservadoras, evitando que crises que afetem os
investimentos possam afetar negativamente o patrimônio, criando uma imagem
negativa de sua reputação no mercado.
Os problemas de uso dos ativos ocorrem quando os gestores utilizam os

ativos em benefício próprio, como, por exemplo, na compra de carros e no uso
de cartões corporativos ou em investimentos que não agregam valor, mas podem
aumentar o prestígio do agente.
3.2 CUSTOS DE AGÊNCIA

Conforme Nascimento e Reginato (2006, p. 87), “[...] na relação de agência
se supõe que ocorram confitos entre o principal e o agente. Os confitos acarretam
gastos e perdas de riqueza para o principal, que se denominam de custos de
agência”.
As despesas com o monitoramento das atividades dos agentes pelo

principal têm como objetivo garantir os seus interesses e controlar os sistemas de
informação através de auditorias contínuas.
Também existem as despesas com cobertura de seguros, em que o principal

contrata uma empresa para reduzir o risco de perdas que possam ser causadas por
agentes mal intencionados. As perdas residuais referem-se às perdas ocorridas
pela redução da riqueza do principal decorrente das decisões do agente, com
confito de interesse a seu favor.
Dessa forma, a empresa deve considerar os custos de agência como gastos

desnecessários, pois o controle é necessário para alcançar os objetivos. O que se
espera é que esses gastos incorram na medida certa para o cumprimento dos
objetivos.
Por isso, a controladoria torna-se um mecanismo de redução de confitos

de agência. Para isso, é preciso ter um sistema de informações adequado, que
oriente o processo decisório e que possibilite, tanto ao agente como ao principal,
garantia de resultados, que justifquem os custos de agência.
208
3.3 ASSIMETRIA DE INFORMAÇÕES

A assimetria de informações é um dos problemas de agência e que
ocasiona os custos de agência. Nascimento e Reginato (2006, p. 89) explicam que:
A assimetria de informações ocorre devido ao fato de o agente possuir

um conjunto maior de informações sobre si, antes de sua contratação,
ou sobre as atividades que ocorrem na empresa do que o principal,
após a sua contratação, o que lhe permite a possibilidade de utilizar
este fato com a fnalidade de obtenção de benefícios próprios.
Infere-se que a assimetria de informações resulta em custos de agência

antes ou depois da contratação, em maior ou menor grau, dependendo das
relações contratuais estabelecidas entre agente e principal. O agente possui a
vantagem de deter informações sobre si (intenções ou propósitos) ou sobre o
negócio (informações privilegiadas) que o principal desconhece antes de sua
contratação e que lhe permite utilizar em seu benefício.
Segundo Nascimento e Reginato (2006, p. 89), os:
[...] fatores relacionados a esse assunto são evidenciados pela Teoria

da Agência: ação oculta e informação oculta, conhecidas na literatura
sobre o assunto como risco moral e seleção adversa que compõe os
custos incorridos antes e depois das relações contratuais estabelecidas
entre agente e principal, como se ilustra na fgura a seguir:
FIGURA 51 – ASSIMETRIA INFORMACIONAL
FONTE: Nascimento e Reginato (2006, p. 89)
209
Risco moral: refete o risco que se assume após a contratação do agente

e é referente a desvios de conduta moral não previsível por parte do principal.
A contratação de um agente pode ser feita já com níveis de problema de agência
estabelecidos, pois existe, por parte do agente, objetivos adversos do principal
e esse confito de interesse causará prejuízos. Denota-se, então, que os custos
envolvem garantias que minimizem os impactos dos problemas de agência,
considerando riscos que envolvem as difculdades de prever ações oportunistas
por parte do agente. Referem-se aos gastos com monitoramento das atividades
do agente (auditoria), despesas com cobertura de seguros e as perdas residuais.
Seleção adversa: são os custos de agência que antecedem a contratação

do agente para diminuir a assimetria de informações e defnir os padrões de
comportamento que o agente deve seguir após a efetivação do contrato. Conforme
Nascimento e Reginato (2006, p. 90 apud MARTINEZ, 1998), “os problemas de
agência com seleção adversa podem ser divididos em: (i) problema na criação,
(ii) problema do controle, (iii) problema do desempenho e (iv) problema de
conclusão”.
O problema da criação consiste na estruturação adequada do contrato,

com detalhamento do que se espera do agente em termos de cumprimento de
suas atividades e as formas de remuneração e compensações pelo cumprimento
dos objetivos.
O problema do controle consiste em considerar que o agente sempre

utiliza seus conhecimentos em favor do principal. Dessa forma, buscam-se meios
de prever que o agente tome suas decisões sempre em favor do principal.
O problema do desempenho consiste em criar mecanismos de avaliação

que permitam monitorar se o agente está tomando as decisões mais efcazes
voltadas à criação de valor para o principal, considerando o uso efciente dos
recursos disponibilizados.
O problema da conclusão consiste na preocupação de garantir que, no

momento do encerramento do contrato entre o principal e o agente, ocorra
da melhor forma possível, haja vista que o agente possui pleno domínio de
informações estratégicas e operacionais da empresa.
A controladoria, ao alimentar o processo de gestão com informações

úteis, possibilita que os agentes tomem decisões mais acertadas com vista
ao cumprimento dos objetivos da empresa e, por consequência, voltados aos
interesses do principal.
Também ao comparar os desvios dos resultados em relação aos planos

aprovados pelo principal, a controladoria reporta as causas que originaram as
variações e, portanto, torna claro o processo de avaliação de desempenho dos
resultados alcançados pelos agentes, que estão de acordo com o esperado pelo
principal.
210
O nível de efcácia da controladoria dependerá do modelo de gestão da

empresa defnido, que a considere de forma abrangente e independente das áreas
controladas, atuando como um mecanismo de governança corporativa, promovendo
a transparência da administração e a redução dos problemas de agência.
4 GOVERNANÇA CORPORATIVA
A governança corporativa defne a forma como uma organização
é administrada, suas estruturas, cultura, políticas e estratégias, e o modo
como tratam seus vários stakeholders, ou seja, a governança corporativa é uma
combinação de “melhores práticas” organizacionais para estruturar as exigências
da administração quanto à responsabilidade e ao desempenho.
A Comissão de Valores Mobiliários (CVM), em relação à análise das

práticas de governança corporativa aplicada ao mercado de capitais, envolve,
principalmente, transparência, equidade de tratamento dos acionistas e
prestação de contas.
FONTE: Adaptado de: <http://www.congressousp.fipecafi.org/artigos62006/418.pdf>. Acesso

em: 10 dez. 2011.
Por sua vez, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC)

defne as linhas mestras das boas práticas de governança, relacionando-se em
quatro vertentes: prestação de contas (accountability), a transparência (disclosure),
a equidade (fairness) e a responsabilidade corporativa na conformidade com as
regras (compliance).
FONTE: Adaptado de: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/

Galerias/Arquivos/conhecimento/revista/rev2406.pdf>. Acesso em: 10 dez. 2011.
Conceitualmente, segundo Andrade e Rosseti (2004, p. 21), compreende-

se a governança corporativa “[...] como conjunto de princípios e práticas que têm
sido incorporadas aos modelos de gestão das empresas [...]”, logo, a governança
corporativa relaciona-se à qualidade do processo decisório nas empresas.
O modelo de gestão é o fator que delimita o perfl da governança

corporativa nas empresas, assim sendo:
O modelo de governança corporativa é infuenciado pelo modelo de

gestão das empresas e que este está condicionado à cultura de seus
proprietários, bem como pelas infuências culturais e institucionais
nas nações, e desta forma não há um modelo único de governança
corporativa (NASCIMENTO; REGINATO, 2006, p. 92).
Para que sejam aplicados controles efcazes que garantam que as decisões
tomadas pelos gestores gerem resultados que agreguem valor ao investidor
e minimizem os problemas de agência, mecanismos devem ser criados, como:
conselhos de administração, auditoria independente e conselho fscal.
211
Conforme Nascimento e Reginato (2006, p. 93), basicamente, a governança

corporativa trata dos seguintes aspectos:
• Direitos: preservar e maximizar os direitos dos acionistas, assegurando a

proteção aos minoritários.
• Relações: estabelecer as práticas de relacionamento entre os acionistas, os

conselhos e a diretoria executiva, objetivando maximizar o desempenho da
organização.
• Poder: defnir as estratégias, as operações, a geração de valor e a destinação

dos resultados.
• Valores: criar sistema de valores que regem as corporações em suas relações

internas e externas.
• Normas: implementar um conjunto de instrumentos que objetiva a excelência

da gestão e a proteção dos direitos das partes interessadas em seus resultados.
TE
IMPORTAN
A proteção aos acionistas minoritários é um dos pilares que sustenta os conceitos

de governança corporativa.
As empresas necessitam captar recursos para aumentar seu nível de

atividade e gerar um crescimento sustentável. Esses recursos podem ser obtidos
através dos credores ou dos investidores no mercado de capitais.
Os modelos de governança corporativa das empresas dependem da

relação com o nível de interferência do sistema fnanceiro e do ambiente legal
(governo) sobre as empresas, que tornam o mercado mais ou menos suscetível a
investimentos no mercado de capitais.
O modelo de governança americano e do Reino Unido foca na proteção ao

acionista em detrimento dos credores, adverso ao modelo alemão, que, devido ao
ambiente legal, favorece mais aos credores do que aos investidores.
A seguir, apresenta-se um quadro resumo do modelo latino-americano

com suas características de governança corporativa:
212
QUADRO 16 – SÍNTESE DO MODELO LATINO-AMERICANO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA
SÍNTESES
Financiamento Predomina a alavancagem por exigíveis. Os mercados de
predominante capitais são poucos expressivos.
Propriedade e controle A propriedade das grandes corporações é altamente
acionário concentrada. O grau mais baixo de concentração é
verifcado no Brasil; e o mais alto, na Argentina.
Propriedade e gestão A gestão é exercida por acionistas majoritários.
Confitos de agência O principal confito ocorre entre acionista majoritário e
minoritário. As ações sem direito a voto superam as com
direito a voto.
Proteção legal a Predominantemente fraca. A alta proporção de ações
minoritários sem direito a voto difculta a ação dos minoritários.
Conselho de administração A composição dos conselhos é afetada pela sobreposição
propriedade-gestão. A maioria dos membros está ligada
aos controladores por vínculos familiares, por acesso a
interesses externos e por relações de negócio. O poder
é reduzido, são raros os comitês atuantes e prevalece a
postura consultiva, não de controle.
Liquidez da participação Prevalece a baixa liquidez em mercados especulativos.
acionária
Força de controle mais As forças mais atuantes são as internas.
atuantes
Governança corporativa Embrionária, mas evoluindo com rapidez. Boas práticas
têm sido introduzidas pelo “capital institucional”: mais
transparência e integridade dos mercados.
Abrangência dos modelos Prevalecem os interesses dos acionistas, mas é expressivo
de controle o número de empresas certifcadas quanto à atenção a
interesses múltiplos.
FONTE: Nascimento; Reginato (2006, p. 95-96 apud ANDRADE; ROSSETTI, 2004, p. 163)
Observam-se que as características de controles de governança corporativa

são muito frágeis, mas os governos têm melhorado sua institucionalização.
4.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA NO BRASIL

No Brasil, as infuências para que as empresas adotem boas práticas de
governança corporativa têm sido cada vez maiores, devido às difculdades de
acessar os credores para fnanciar as operações da empresa.
A evolução tem sido observada pelo aumento de proteção aos acionistas

minoritários, maior transparência das informações divulgadas ao mercado e a
profssionalização do conselho de administração, sem comentar um marco que
foi a criação do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), em 1995.
213
Outro fato importante aconteceu em 2000, com a criação, pela

BOVESPA, dos níveis 1 e 2 de governança corporativa e o Novo Mercado,
defnindo exigências crescentes em termos de transparência nas informações
aos acionistas: adesão a rígidos padrões contábeis internacionais, proteção
aos acionistas minoritários em casos de transferência de controle, normas de
atuação dos conselhos de administração, e uma inovação essencial: para entrar
no Novo Mercado, a companhia não pode emitir ações preferenciais.
FONTE: Adaptado de: <http://www.bmfbovespa.com.br/InstSites/RevistaBovespa/90/Capa.

shtml>. Acesso em: 10 dez. 2011.
O nível 1 de Governança Corporativa da BOVESPA compreende

as companhias que se comprometem, principalmente, com melhorias na
prestação de informações ao mercado e com a dispersão acionária. Devem ser
disponibilizadas ao público as demonstrações fnanceiras trimestralmente, de
forma consolidada e contendo a demonstração do fuxo de caixa.
Em relação ao nível 2 de governança corporativa da BOVESPA, as

companhias se comprometem a cumprir as regras aplicáveis ao nível 1 e,
adicionalmente, um conjunto mais amplo de práticas de governança relativas
aos direitos societários dos acionistas minoritários.
FONTE: Adaptado de: <http://www.revistasusp.sibi.usp.br/scielo.php?script=sci_

arttext&pid=S1809-22762007000500002&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 10 dez. 2011.
No novo mercado, as empresas devem, além de se comprometer com

a adoção das regras do nível 2, exigir que o capital social da companhia seja
composto somente por ações ordinárias, acabando com a emissão de ações
preferenciais.
Ao exigir que as companhias divulguem suas demonstrações contábeis em

padrões internacionalmente aceitos, atinge-se o objetivo de alcançar uma maior
exposição diante dos investidores estrangeiros, permitindo a comparabilidade
das demonstrações contábeis a empresas semelhantes de outros países.
A BOVESPA, ao criar os níveis de governança corporativa, procurou dar

uma nova dinâmica para o mercado de capitais e, dessa forma, suprir as lacunas
existentes na legislação brasileira sobre as demonstrações contábeis e as formas
de divulgação para os investidores.
Infere-se que o modelo de governança corporativa adotado no Brasil pelas

empresas ainda é frágil à proteção legal aos acionistas e altamente concentrado
na propriedade e controle, apresentando problemas de agência relacionados com
acionistas majoritários versus minoritários.
214
No contexto da importância da governança corporativa como instrumento

de controle organizacional, a controladoria tem como objetivo apoiar todo
o processo de gestão, comunicando informações úteis para todos os níveis de
responsabilidade e conduzindo os gestores à tomada de decisão que promova a
efcácia dos objetivos organizacionais.
A controladoria, ao monitorar todo o ambiente organizacional, detém

a fonte original do sistema de informações, que, aliado ao monitoramento dos
controles internos, busca manter e preservar os ativos e o cumprimento das
normas e políticas, bem como a divulgação de relatórios fnanceiros confáveis ao
público externo.
Segundo Nascimento e Reginato (2006, p. 99), “é possível inferir que a

governança corporativa se relaciona à existência de mecanismos específcos de
controles suportados pela área de controladoria”, possibilitando que os interesses
entre principal e agente sejam garantidos e suportados por sistemas de informação
que avaliam os níveis de desempenho atingidos (efcácia) em relação aos níveis
de recursos disponibilizados (efciência).
Complementando, a independência da área da controladoria com livre

acesso a todos os níveis da estrutura organizacional e o uso de seus instrumentos
(artefatos) contribuem para a efcácia das decisões tomadas pelos gestores
intimamente relacionados à transparência de sua administração.
Na adoção das práticas de governança corporativa pelas empresas,

baseadas em seu modelo de gestão, faz-se cada vez mais necessário criar um
ambiente de controle favorável, sem interferências confitantes de interesses
alheios aos objetivos organizacionais, que deve ser alicerçado na adoção de um
forte sistema de controle interno, garantindo a proteção de ativos e a efcácia dos
objetivos.
215
A FRAUDE (MAL-EXPLICADA) DO BANCO PANAMERICANO
Conheça os detalhes de uma das operações mais desastrosas

protagonizadas pela Caixa Econômica e os motivos para a saída de sua presidente,
Maria Fernanda Coelho.
Por Layse Ventura
Após uma série de escândalos e fraudes no banco PanAmericano, chegou

a vez de a Caixa Econômica Federal (CEF) reagir. A presidente do banco estatal,
Maria Fernanda Coelho, pediu ao ministro Guido Mantega para deixar o cargo,
segundo o jornal O Globo.
Apesar de alegar motivos pessoais, sua saída está mais relacionada com a
decisão de ter criado o CaixaPar e os negócios desastrosos com o PanAmericano
de Silvio Santos.
Em julho de 2010, a Caixa adquiriu 35% do capital do PanAmericano a

um custo de R$ 780 milhões — incluindo 49% das ações ordinárias (com direito a
voto). Além de ter sido mal negociado — qualquer banco venderia suas ações mais
baratas para poder ter o nome da Caixa como sócia —, descobriram tardiamente
um rombo inicial de R$ 2,5 bilhões no PanAmericano.
A Caixa Econômica, mesmo sendo uma empresa de capital fechado,

deveria ter prestado contas ao público sobre esta decisão desastrosa de comprar
parte de um banco falido, segundo a jornalista Miriam Leitão. Afnal, o dono da
CEF somos todos nós.
Mas a presidente Maria Fernanda nunca prestou contas sobre o que Miriam
Leitão destaca como sendo o “caso mais desastroso feito pela Caixa nos últimos
anos”. Resta saber como as fraudes passaram por quatro auditorias diferentes
— Deloite, KPMG, o Banco Fator e a BDO, sendo que as três últimas analisaram
especifcamente para a operação de venda de participação para a Caixa.
A fraude no PanAmericano e seus desdobramentos
Em setembro de 2010, o Banco Central (BC) descobriu uma fraude

contábil no PanAmericano estimada em R$ 2,5 bilhões. As irregularidades
foram descobertas após a instituição comparar os dados divergentes de créditos
comprados e cedidos pelo PanAmericano com outros bancos brasileiros.
As fraudes foram feitas com uma manobra perspicaz. O PanAmericano

vendia as carteiras de crédito para outros bancos, mas continuava contabilizando
esses recursos como parte do seu patrimônio. Como os valores eram pequenos, a
216
maior parte inferior a R$ 5 mil, o banco não precisava informar ao Banco Central
os CPFs dos devedores. Sem esses dados, o BC não podia ver que o fnanciamento
de um cliente do PanAmericano aparecia na carteira de outro banco.
O escândalo só veio à tona para o público no início de novembro, quando

toda a antiga diretoria do banco foi demitida. O Grupo Silvio Santos fechou um
acordo com o Fundo Garantidor de Créditos (FGC) para obter os R$ 2,5 bilhões.
Em troca, oferecia como garantia os bens do patrimônio empresarial, que incluem
o SBT e o Baú da Felicidade.
O FGC é uma entidade privada criada em 1995 e mantida pelos próprios

bancos. Sua principal função é proteger parte dos depósitos dos clientes dos
bancos. Em novembro de 2010, seu patrimônio era de R$ 28 bilhões.
Não tardou e a nova administração descobriu que o rombo do

PanAmericano era maior do que os R$ 2,5 bilhões iniciais, chegando ao valor de
R$ 4,3 bilhões. Novamente, o FGC estendeu sua linha de crédito para cobrir todo
o prejuízo, alegando que o sistema bancário estava em risco caso o PanAmericano
quebrasse. Um executivo envolvido na negociação informou ao Globo, no
entanto, que a falência do PanAmericano causaria uma tensão no mercado, mas
sem grandes prejuízos para os outros bancos.
O caso espanta analistas não apenas pelo montante anunciado, mas pelo
precedente criado pelo FGC. Além dos R$ 4,3 bilhões, o Fundo ainda comprou R$
3,5 bilhões em créditos do PanAmericano para ajudar a recompor o patrimônio
deste.
FONTE: Disponível em: <http://opiniaoenoticia.com.br/economia/a-fraude-mal-explicada-do-

banco-panamericano/>. Acesso em: 20 nov. 2011.
217
RESUMO DO TÓPICO 4
Neste tópico vimos que:
• As relações de poder sempre estiveram presentes nos seres humanos, pois eles
se sentem naturalmente mais seguros quando têm mais poder. No sistema
empresa, as relações de poder também estão presentes.
• Em qualquer empresa sempre existirá uma estrutura organizacional e dessa

sempre existirá uma relação em que de um lado haverá uma delegação de
poder (autoridade) e do outro a geração da responsabilidade, formando, em
todos os níveis da estrutura, a cadeia de accountability.
• O que se espera em um processo de accountability é que esse se refita em uma

gestão efcaz e efciente da empresa na execução de seus processos, de forma
sinérgica ao alcance dos objetivos e missão da empresa.
• A ideia central do princípio de accountability é a prestação de contas realizada

pela pessoa para quem foi delegado poder, assumindo a responsabilidade de
apresentar os resultados. Nesse sentido, tem-se alinhado a expectativa de todos
os níveis da estrutura e essa com a expectativa dos acionistas da empresa.
• Nos padrões e orçamento, utiliza-se o conceito de accountability, pois os

executivos, ao aprovarem os orçamentos de cada área de responsabilidade,
delegam aos seus gestores poder e responsabilidade pela execução do que foi
planejado. Assim sendo, deverão apresentar os resultados obtidos (prestação
de contas) quanto à efcácia do processo de gestão, comparando os resultados
realizados com os resultados planejados, indicando os níveis de efciência e a
efcácia do desempenho atingido em cada área de responsabilidade.
• A delegação de poder, principalmente em empresas maiores, implica o

surgimento de problemas relacionados ao afastamento do proprietário,
denominado de principal, do controle do seu empreendimento, sendo
materializado por seus gestores contratados, denominados de agentes.
• Os agentes são contratados para executar atividades que dependem de

conhecimento técnico e são remunerados para realizar essa atividade. Porém,
alguns podem fcar desejar levar vantagens sobre o principal. O problema
entre propriedade e controle ocorre quando os objetivos do agente não são os
mesmos do principal e não raramente é confitante em seus interesses. Essa
relação de confito se denomina de problemas de agência.
• Os principais problemas de agência podem ser classifcados como: (i) problemas

dos esforços dos empregados; (ii) problemas de horizonte de tempo; (iii)
problemas de diferentes preferências de riscos e (iv) problemas no uso dos ativos.
218
• A controladoria torna-se um mecanismo de redução de confitos de agência
quando possui um sistema de informações estruturado, que oriente o processo
decisório com efcácia nos resultados, quando possibilita tanto ao agente como
ao principal garantia de resultados que justifquem os custos de agência.
• A assimetria de informações é um dos problemas de agência e que ocasiona

os custos de agência, que podem ocorrer antes ou depois da contratação, em
maior ou menor grau, dependendo das relações contratuais estabelecidas entre
agente e principal.
• O agente possui a vantagem de deter informações sobre si (intenções ou

propósitos) ou sobre o negócio (informações privilegiadas) que o principal
desconhece antes de sua contratação e que lhe permite utilizar em seu benefcio.
• A governança corporativa é uma combinação de melhores práticas

organizacionais para estruturar as exigências da administração quanto
à responsabilidade de prestar contas com transparência e reportar seu
desempenho com o uso efciente dos recursos consumidos.
• O modelo de gestão é o fator que delimita o perfl da governança corporativa

nas empresas, mas também depende do nível de interferência do sistema
fnanceiro e do ambiente legal (governo), que tornam o mercado mais ou
menos suscetível a investimentos no mercado de capitais.
• A adoção das boas práticas de governança corporativa pelas empresas,

baseadas em seu modelo de gestão, cria um ambiente favorável ao controle
sem a interferência confitante de problemas de agência. O princípio ideal
da controladoria é garantir a proteção dos ativos e a efcácia dos objetivos
organizacionais.
219
AUTOATIVIDADE
1 As relações de poder que envolvem as organizações são defnidas pelo

subsistema social e orientadas a partir do comportamento da estrutura
organizacional da empresa. Partindo desse pressuposto, classifque V para
as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Accountability decorre de uma responsabilidade delegada por alguém que

tem autoridade para isso.
( ) Accountability ocorre sempre que existirem responsabilidades sendo
assumidas por alguém que lhe delega autoridade.
( ) Accountability é uma obrigação em que o indivíduo presta contas de seus
resultados.
( ) Responsabilidade pode ser delegada a alguém, mas a autoridade não.

a) ( ) F - V - V - F.
b) ( ) F - F - V - F.
c) ( ) V - V - F - V.
d) ( ) F - V - F - V.
2 Complete as lacunas da sequência a seguir:
O que se espera é que os resultados de accountability permita

uma gestão ____________ da empresa, com a execução das ____________
organizados e interligados ao alcance dos ___________ e cumprimento da
missão organizacional.

a) ( ) efcaz e efciente - atividades e processos - objetivos organizacionais.
b) ( ) econômica e fnanceira - funções - objetivos operacionais.
c) ( ) institucionalizada - relações de poder - processos integrados.
d) ( ) inteligente - metas de lucros - resultados econômicos e fnanceiros.
3 Os problemas de agência surgem a partir do afastamento do proprietário

do controle da empresa. Partindo desse pressuposto, classifque V para as
sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Na teoria da agência, o proprietário é denominado de “principal” e os

gestores contratados para administrar são denominados de “agentes”.
( ) Os confitos de agência normalmente ocorrem quando aparecem interesses
divergentes e muitas vezes confitantes entre principal e agente.
220
( ) Problemas de horizontes de tempo signifcam a falta de visão estratégica do
agente durante a elaboração do planejamento estratégico.
( ) Despesas com cobertura de seguros representam gastos de cobertura de
apólices contratadas pelos agentes referentes a ativos inexistentes ou ainda
obsoletos.

a) ( ) V - V - F - F.
b) ( ) F - F - V - F.
c) ( ) V - V - F - V.
d) ( ) F - V - F - V.
A assimetria de informações pode ser compreendida como resultados de

____________ que podem ocorrer antes da contratação ou depois, com impacto
em ____________ e serão percebidos dependendo de como foi estabelecida a
relação contratual entre o agente e o principal. O ____________ estabelece uma
posição confortável no momento de defnir suas relações contratuais, visto
que possui informações privilegiadas sobre suas ____________ na organização
e mesmo sobre o negócio ou mercado que pode ser do desconhecimento do
principal.

a) ( ) custos de agência - maior ou menor - agente - intenções ou propósitos.
b) ( ) informações - folha de pagamento - principal - habilidades.
c) ( ) processos - atividades - gestor corporativo - ações.
d) ( ) custos de informação - resultados econômicos - principal - agente.
5 A governança corporativa (GC) constitui-se de princípios e boas práticas

que são aplicadas no modelo de gestão das empresas, estabelecendo um
comportamento que afeta o processo decisório das empresas, dentro de certos
limites relacionados à cultura de seus proprietários e o modelo de gestão.
No Brasil, um dos grandes avanços da GC foi a criação, pela BOVESPA, dos
níveis 1 e 2 de GC e o Novo Mercado. Sobre isso, associe os itens, utilizando
o código a seguir:
I- Novo Mercado.
II- Nível 1 de governança corporativa.
III- Nível 2 de governança corporativa.
( ) Neste nível participam empresas comprometidas com as regras do nível

anterior, contudo estabelecem práticas amplas de GC voltadas aos direitos
societários dos acionistas minoritários.
( ) Neste nível participam empresas comprometidas com as regras do nível
anterior, mas passam também a considerar em seu capital social apenas as
ações ordinárias eliminando as ações preferenciais.
221
( ) Neste nível participam as empresas comprometidas em prestar informações
ao mercado e com a dispersão acionária. As demonstrações fnanceiras são
publicadas trimestralmente e com a publicação do fuxo de caixa.

a) ( ) III - I - II.
b) ( ) I - II - III.
c) ( ) II - III - I.
d) ( ) II - I - III.
222
UNIDADE 3
A CONTROLADORIA PARA O
CONTROLE
A partir do estudo desta unidade, você será capaz de:
• conhecer e compreender o uso das ferramentas de controle e avaliação de

desempenho organizacional e sua importância na criação de valor para o
acionista;
• estudar os fundamentos de custos e compreender sua função no processo

decisório relacionado à margem de contribuição, ponto de equilíbrio, mar-
gem de segurança, avaliação de mix de produtos e alavancagem operacio-
nal;
• estudar os fundamentos da formação do preço e sua importância no pro-

cesso decisório.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No primeiro serão discutidos os
conceitos e usos dos artefatos que a controladoria utiliza como ferramenta de
avaliação de desempenho organizacional. No segundo serão abordados os
principais conceitos da teoria clássica de custos e sua aplicação como ferra-
menta gerencial para tomada de decisão para melhorias de efciência opera-
cional, planejamento do lucro e criação de valor para a empresa. No último
serão abordados a composição e o funcionamento integrado dos elementos
relacionados à estruturação do preço de venda e ao uso do mark-up como
ferramenta gerencial para equacionar o lucro nas organizações.
TÓPICO 1 – CONTROLE E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
TÓPICO 2 – CONTROLE E AVALIAÇÃO DE CUSTOS
TÓPICO 3 – CONTROLE E AVALIAÇÃO NA GESTÃO DA FORMAÇÃO

DO PREÇO DE VENDA
223
UNIDADE 3 TÓPICO 1
CONTROLE E AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
1 INTRODUÇÃO
A controladoria, no contexto de sua responsabilidade e pelo processo
de gestão em todas as suas fases, normalmente, está muito mais relacionada
ou lembrada pela função controle do que propriamente pelas funções de
planejamento e execução.
Sem desmerecer as demais fases do processo de gestão ou sob qualquer

forma de presunção afrmar que o controle é mais importante, o fato é que não
se pode negar que o controle orienta comportamentos que levam à efcácia dos
objetivos.
Dessa forma, a controladoria precisa ter ferramentas que permitam avaliar

o desempenho organizacional dos gestores quanto à assertividade das decisões
tomadas e ao nível de efcácia dos objetivos.
Então, pode-se concluir que o processo de avaliar parte do pressuposto

de comparar um objetivo predefnido com um resultado obtido e, a partir dessa
comparação, avaliar o desempenho de um gestor em relação ao seu nível de
habilidade em buscar o resultado efetivo.
Conforme Padoveze (2003, p. 427), “[...] a avaliação de resultados está

ligada à mensuração da margem de contribuição gerada pelos produtos e a
avaliação de desempenho está ligada à responsabilidade de um gestor por uma
área dentro da empresa, ou mesmo da empresa como um todo”, conforme se
observa na fgura a seguir:
225
UNIDADE 3 | A CONTROLADORIA PARA O CONTROLE
FIGURA 52 – PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS E DESEMPENHO
Como se pode observar, a avaliação dos resultados tem como objeto a

comparação dos ganhos marginais devido ao uso dos recursos processados na
elaboração de produtos e serviços. Nesse caso, a avaliação de resultados mensura
os ganhos marginais de produtos e serviços, sob a qual se presume não há
direta infuência ou controle pelo gestor, embora sejam análises extremamente
importantes para a empresa.
Contudo, a avaliação de desempenho tem como objeto a divisão

das áreas administrativas do subsistema formal (setores, departamentos e
divisões) em centros de responsabilidades (centros de custos, de resultados e de
investimentos). Nesse caso, atribui-se autoridade e responsabilidade pelo uso dos
recursos propostos a um gestor, que terá observado seu desempenho individual
em relação ao nível de sua contribuição nas metas estabelecidas pela organização.
2 OBJETIVO DE UMA AVALIAÇÃO POR DESEMPENHO

Sob a ótica de sistemas, deve-se analisar o controle como um sistema
interligado ao planejamento para assegurar a efcácia dos objetivos propostos.
A garantia da efcácia dos objetivos organizacionais é refetida na

adoção de um sistema de avaliação de desempenho que possibilite monitorar a
contribuição de cada gestor ao resultado global da empresa.
Segundo Figueiredo e Caggiano (1992, p. 259) são objetivos de uma

avaliação de desempenho:
226
TÓPICO 1 | CONTROLE E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
1. Calcular a efciência com que as responsabilidades assumidas pelos

gestores têm sido desempenhadas.
2. Identifcar as áreas onde as ações corretivas devem ser
implementadas.
3. Assegurar que os gestores estão motivados ao cumprimento dos
objetivos da organização.
4. Possibilitar uma comparação entre o desempenho dos diferentes
setores da organização e descobrir as áreas onde melhorias devem
ser objetivadas.
Há que se destacar que um adequado processo de avaliação de desempenho

requer que existam dois princípios básicos a serem seguidos: (i) identifcar as
áreas e atribuir responsabilidades aos gestores que exercem o controle, ou seja,
estabelecer uma contabilidade por responsabilidade e (ii) defnir os padrões que
devem ser usados como orientação na avaliação de desempenho.
3 CONTABILIDADE DIVISIONAL POR RESPONSABILIDADE

OU UNIDADES
3.1 FUNDAMENTOS
Com as rápidas mudanças ocorridas no meio empresarial, principalmente
após a década de 1950, a contabilidade gerencial assumiu um papel importante no
processo decisório com o uso das ferramentas pelos controllers nas empresas, que
tinham como objetivo reduzir perdas do processo produtivo. Os centros de custos,
centros de investimentos e centros de lucros passaram a ser conhecidos como
centros de responsabilidade, departamentalização, contabilidade departamental
ou contabilidade divisional.
Padoveze (2003, p. 451) conceitua que:
Denomina-se contabilidade divisional ou contabilidade por

responsabilidade um conjunto de conceitos contábeis gerenciais
que permitem a identifcação, mensuração, acumulação, decisão e
informação dos eventos econômicos e atividades específcas para cada
um dos gestores dentro da empresa.
Assim sendo, a contabilidade divisional ou por responsabilidade tem

como característica demonstrar os resultados de cada unidade, departamento,
divisão, entre outros, identifcando o responsável e a sua contribuição individual
para a efcácia da organização.
“Um princípio básico deste sistema é o do conceito de

CONTROLABILIDADE que defne que sejam registrados os eventos contábeis
para um responsável somente quando o gestor tenha plenas condições de poderes
para tomar decisão sobre estes”. (PADOVEZE, 2003, p. 451).
227
Portanto, cabe à controladoria acompanhar e controlar as metas defnidas

e aprovadas pela alta administração conforme os níveis de responsabilidade de
cada gestor.
3.2 CENTROS DE RESPONSABILIDADE

O processo de controle é estabelecido com a adoção de centros de
responsabilidades adequados à existência de uma estrutura que possibilite
acompanhar o desempenho individual dos gestores. Complementando,
Figueiredo e Caggiano (1992, p. 211) defnem que “Um centro de responsabilidade
pode ser defnido como um segmento da organização em que cada gestor se
responsabiliza pelo seu desempenho”.
Da mesma forma, Padoveze (2003, p. 452) conceitua da seguinte forma:
Entende-se por centros de responsabilidade as unidades contábeis

criadas para acumulação de dados das transações e elementos
patrimoniais da empresa. De modo geral seguem a estrutura
hierárquica da companhia. A base para acumulação das informações
contábeis é o conceito de custos e receitas controláveis.
A responsabilidade atribuída a um determinado gerente pode tornar o

processo incontrolável, pois, ao manter o poder centralizado, não há administração
e, dessa maneira, o gerente terá que delegar autoridade aos gestores de sua
unidade, causando uma descentralização do poder decisório na organização.
O nível de poder de autoridade delegada dependerá da estrutura da empresa
e do estilo gerencial de quem o delegou, contudo, percebe-se que o processo de
descentralização defne uma forma de garantir mais fexibilidade aos gestores no
processo decisório.
Para controlar a avaliação do desempenho dos gestores em seus níveis de

autoridade delegada, podem-se utilizar os conceitos de centros de custos, centros
de lucro ou centros de investimentos, estabelecidos conforme o objetivo a ser
defnido.
No centro de custo, o gestor não tem controle sobre as receitas, mas pode
controlar os gastos, sem se esquecer do princípio da controlabilidade, em que o
gestor somente pode ser responsabilizado pelos custos que estão sob seu controle.
Por exemplo, o chefe de seção pode ser responsabilizado pelo consumo de mão
de obra direta (MOD) que foi utilizado no seu departamento, mas não pode ser
responsabilizado pela taxa horária de MOD, visto que os valores de salários não
estão sob seu controle e existem muitos fatores que independem de sua decisão,
como os acordos coletivos sindicais.
Os centros de lucros são utilizados para acumular as receitas e os gestores

passam a ser responsáveis pelo desempenho realizado em termos de resultados.
228
Os centros de investimentos representam uma autonomia delegada aos

gestores, que passam a ser responsáveis, além dos desempenhos dos lucros da
unidade, pela realização dos investimentos, que devem gerar um retorno.
TE
IMPORTAN
Normalmente, a responsabilidade pelos investimentos são decisões

centralizadas de forma corporativa, não delegando poder de responsabilidade aos gerentes
nas unidades.
Para uma avaliação de desempenho, a controladoria deve preparar

relatórios comparativos entre o desempenho real e o desempenho orçado em
níveis de responsabilidade.
Essa comparação entre real e orçado evidencia em que nível o desempenho

foi alcançado.
4 CRIAÇÃO DE VALOR PARA EMPRESA COMO FOCO

DA CONTROLADORIA
As fortes pressões exercidas pelo mercado nos dias atuais, exigindo
constantes mudanças no ambiente corporativo, aliadas à competitividade da
concorrência, têm exigido das empresas um sistema de informação que suporte a
tomada de decisão.
Isso porque as empresas voltam suas atenções ao processo de criação de

valor para o acionista. A controladoria, nesse contexto, através do sistema de
informações contábeis, deve orientar os gestores no processo decisório, dando
suporte em busca do cumprimento da missão da empresa.
A controladoria pode, então, ser vista como responsável por suprir o

processo de gestão com informações relevantes, que conduzam os gestores a
decisões baseadas em conceitos de criação de valor para o acionista, em outras
palavras, contribuir no “processo de geração de lucros para os acionistas”.
(PADOVEZE, 2003, p. 57).
229
4.1 PROCESSO EMPRESARIAL E O VALOR AGREGADO

O processo empresarial executa as atividades relacionadas ao sistema-
empresa, sendo que, para que consiga cumprir sua missão, ele precisa gerar saídas
maiores que suas entradas, cujo adicional agregado deverá repor os recursos
necessários à sua continuidade e remunerar os retornos dos investimentos. Esse
adicional agregado é resultante da obtenção do lucro produzido pelas atividades
operacionais.
Em qualquer empresa sempre haverá a necessidade de capital de giro

para fnanciar as operações. O lucro das operações tem que ser maior que o
custo fnanceiro das dívidas, para que gere um lucro líquido para remunerar os
acionistas.
FIGURA 53 – A EMPRESA, ATIVIDADES QUE ADICIONAM VALOR E VALOR AGREGADO DO

PRODUTO
“O valor agregado máximo que pode ser obtido pela gestão operacional de
seus investimentos é a diferença entre o valor de venda dos produtos e serviços a
preços de mercado menos o valor das compras dos insumos a preço de mercado”.
(PADOVEZE, 2003, p. 58).
Dessa diferença ocorrem os processos, que são conjuntos de atividades

executadas com o mesmo objetivo, ou seja, cada processo tem seu objetivo comum
para atingir o objetivo maior, que é cumprir a missão da empresa. Por isso, existe
processo de vendas, de produção, de marketing, compras, entre outros.
O esforço de executar essas atividades gera usos de recursos, logo o foco

da gestão é gerir as atividades realizadas para que gerem o menor custo possível e
assim possam agregar mais valor ao produto ou serviço. Nesse contexto, o foco da
controladoria é defnir modelos de decisão que permitam, aos gestores, agregar o
máximo de valor agregado aos produtos e serviços.
230
4.2 VALOR ECONÔMICO ADICIONADO NAS EMPRESAS

O Valor Econômico Adicionado (VEA) ou Economic Value Added (EVA) é
um instrumento utilizado com a fnalidade de aferir os ganhos marginais dos
acionistas, ou seja, busca evidenciar a maximização do valor da empresa para os
detentores do capital.
Conforme Padoveze (2003, p. 441), “Recomenda-se a aplicação do conceito

do EVA tanto para a rentabilidade do acionista como para a rentabilidade do
ativo total”.
O uso do indicador EVA é baseado em um princípio fundamental: o lucro

contábil gerado deve ser superior ao custo do fnanciamento das suas operações.
Então, caro(a) acadêmico(a), você acha que o custo do fnanciamento são

os juros dos empréstimos captados no mercado fnanceiro? Se você pensou isso,
está parcialmente correto(a)! Na verdade, o custo de capital é formado tanto pelos
capitais obtidos por empréstimos com terceiros como também pelos capitais
obtidos dos investimentos com os acionistas.
Ao contrário do que se costuma imaginar, o capital próprio não tem custo,

mas o acionista, ao investir, espera um retorno e, portanto, há um custo oculto
que não está presente nos métodos contábeis tradicionais. Aliás, isso é o que
diferencia entre lucro contábil e lucro econômico, visto que o último considera o
custo de capital.
Dessa forma, o Valor Econômico Adicionado poderia ser assim descrito:
Valor Econômico Adicionado = Lucro Operacional Líquido após os Impostos (-)

Taxa do Custo de Capital x Nível de Investimento
Dessa forma, o EVA surge da diferença entre o lucro contábil (lucro

operacional ajustado após a exclusão dos impostos) e o valor do custo de capital
resultante do investimento multiplicado pela taxa de custos de capital.
Vamos ver um exemplo:
Supondo que a empresa Investe Bem Ltda. apresentasse um lucro

operacional líquido após os impostos de R$ 10.000,00 (dez mil reais) e os
investimentos realizados foram de R$ 100.000,00 (cem mil reais). Considerando
uma taxa de custo de capital de 8%, qual foi o valor econômico adicionado que
o controller identifcou como gerado para os acionistas da empresa Investe Bem
Ltda.?
231
FIGURA 54 – CÁLCULO DO EVA – VALOR ADICIONADO

Lucro Operacional Líquido Após os Impostos ( NOPAT) 10.000
(-) Custo de capital (100.000 x 8%) -8.000
(=) EVA 2.000
FONTE: O autor
O Lucro Operacional Líquido Após os Impostos também é conhecido

como NOPAT, que depois de descontado o custo de capital, tem-se o lucro
residual, que representa o valor excedido após a rentabilidade mínima exigida
sobre o investimento.
No caso, o custo de fnanciamento das operações da empresa (capital de

terceiros + capital próprio) foi menor que o lucro operacional líquido após os
impostos. Indicando que as decisões dos gestores estão adicionando valor para
o acionista, ou seja, o lucro gerado proporcionou uma remuneração superior ao
custo do seu fnanciamento.
Agora, supondo que o controller obtivesse a informação de que os gestores

praticaram um custo de fnanciamentos dos capitais de 11%, como fcaria o EVA
nessa situação?
FIGURA 55 – CÁLCULO DO EVA – DESTRUIÇÃO DE VALOR
Lucro Operacional Líquido Após os Impostos ( NOPAT) 10.000

(-) Custo de capital (100.000 x 11%) -11.000
(=) EVA -1.000
FONTE: O autor
Observe que, nesse caso, agora, o custo do fnanciamento das operações da

empresa (capital de terceiros + capital próprio) foi maior que o lucro operacional
líquido após os impostos (NOPAT), indicando que as decisões dos gestores estão
destruindo o valor para o acionista, ou seja, o lucro gerado proporcionou uma
remuneração inferior ao custo do seu fnanciamento.
Em resumo, pode-se inferir que quando:
FIGURA 56 – RESUMO FÓRMULA EVA
EVA > Custo de Capital = Valor adicionado

EVA < Custo de Capital = Valor destruído
FONTE: O autor
232
Contudo, há de se compreender que o lucro operacional ajustado após os

impostos se refere ao lucro operacional sem considerar as despesas fnanceiras
e desses aplicar a dedução do Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ) e
Contribuição Social sob o Lucro Líquido (CSLL). Na realidade, os impostos são
recalculados reajustando o lucro, devido ao valor das despesas fnanceiras que
não compõe as operações da empresa, mas sim o seu fnanciamento e, por esse
motivo, estão inclusas no custo de capital.
Portanto, o EVA surge como resultado das Vendas (-) Custos e despesas
operacionais (-) Custos de Capital. Vejamos um outro exemplo:
O controller da empresa Controlatudo Ltda. precisa emitir um relatório

aos gestores com base no EVA gerado no período. As demonstrações contábeis
apresentaram-se da seguinte forma:
TABELA 14 – DRE DA EMPRESA CONTROLATUDO LTDA.

DRE Em Mil (R$)
Receitas 50.000
(-) Custos -35.000
(=) Receita Operacional bruta 15.000
Despesas Comerciais -3.000
Despesas Administrativas -2.000
Despesas Financeiras -4.000
(=) Lucro Operacional Líquido 6.000
(-) IRPJ e CSLL - 25% -1.500
(=) Lucro Líquido 4.500
FONTE: O autor
Os níveis de investimentos realizados foram de R$ 100.000,00 (cem mil

reais) e o custo de fnanciamento gerado foi de um custo de capital de 5%. Qual
foi o valor do EVA gerado?
233
TABELA 15 – DRE AJUSTADA PARA CÁLCULO EVA
DRE Em Mil (R$)

Receitas 50.000
(-) Custos -35.000
(=) Receita Operacional bruta 15.000
Despesas Comerciais -3.000
Despesas Administrativas -2.000
(=) Lucro Operacional Líquido antes dos Impostos 10.000
(-) IRPJ e CSLL - 25% -2.500
(=) Lucro Operacional Líquido depois dos Impostos (NO- 7.500
PAT)
(-) Custo de Capital - (100.000 x 5%) -5.000
(=) EVA (Lucro Econômico) 2.500
FONTE: O autor
Observe que, ao ajustar o lucro retirando o custo das despesas fnanceiras,

o lucro operacional líquido antes dos impostos passou de R$ 6.000 para R$ 10.000,
o que demandou um aumento dos impostos de IRPJ e CSLL (R$ 1.500 para R$
2.500), gerando um NOPAT de R$ 7.500,00. Desse novo lucro (NOPAT) pode ser
deduzido o custo de capital, indicando que o lucro econômico gerado pelo EVA
foi de R$ 2.500,00, indicando um valor adicionado para o acionista.
O EVA também pode ser interpretado comparando o retorno do

investimento com o custo do fnanciamento. No caso do retorno do investimento,
parte-se do princípio do ROI (return on investiment), que é resultante da divisão
entre o lucro operacional líquido depois dos impostos e o investimento (R$ 7.500
/ R$ 100.000) = 0,075 x 100 = 7,5%, logo se presume que:
EVA = %ROI - %TCC  7,5% - 5,0% = 2,5%.
Como o retorno do investimento (%ROI) foi maior que a taxa de custo de

capital (%TCC), isso gerou um valor econômico adicionado de 2,5%, que também
pode ser medido da seguinte forma:
EVA = Lucro Contábil (-) [Investimentos x %TCC]

EVA = R$ 7.500 (-) [R$ 100.000 x 5%)  R$ 2.500
Quanto à forma de capital usado para conceito de investimentos, em

relação ao EVA, Padoveze (2003, p. 441) esclarece que:
Pode-se simplesmente tomar como referência o valor contábil do ativo;

pode-se tomar como referência o Ativo Operacional Líquido, [...]; pode-se
tomar como referência o valor econômico da empresa obtido por fuxos
futuros de caixa descontados no início do período etc., desta forma, vale-
se do critério mais interessante para avaliar o retorno mais adequado.
234
O EVA é uma excelente ferramenta em que a controladoria pode avaliar

o desempenho de cada unidade em separado, pois terão seus custos de capitais,
investimentos e resultados avaliados de forma independente, inclusive a
remuneração dos gestores, que cria uma sinergia baseada em criação de valor,
que direciona a empresa como um todo ao objetivo de tomar decisões orientadas
para a maximização do valor para o acionista.
Trata-se de uma medida de desempenho que tem como base orientar o

comportamento dos indivíduos, direcionando para um foco mais voltado para a
criação de valor. O foco da controladoria pode ser observado conforme fgura a
seguir:
FIGURA 57 – VALOR DA EMPRESA E CONTROLADORIA
Uma empresa existe para cumprir uma missão, que está relacionada à
satisfação de uma necessidade humana. Contudo, para que possa gerar a satisfação
humana, ela precisa ter condições de manter sua continuidade a longo prazo, que
só se completa com a adequada remuneração de seus empregadores de capital.
Daí surge o conceito de criação de valor, que orienta os lucros a longo prazo para
garantir a continuidade e sobrevivência no cumprimento de sua missão.
235
“Nesse contexto, o lucro é a melhor medida de efcácia dos resultados

empresariais, haja vista que sua aferição é feita por meio da mensuração
econômica, com apuração periódica do valor da empresa, caracterizando o foco
da controladoria”. (PADOVEZE, 2003, p. 68).
5 ANÁLISE DE GERAÇÃO DE LUCRO E RENTABILIDADE

Caro(a) acadêmico(a)! Nessa seção, apresentamos um conjunto de
indicadores importantes para análise do controller, principalmente quando este
tem o objetivo de avaliar o desempenho dos gestores e o retorno do investimento
sob sua responsabilidade.
5.1 ANÁLISE DA RENTABILIDADE

Segundo Padovese (2003, p. 43):
a análise da rentabilidade é classifcada em dois grandes grupos:

(i) análise da geração da margem de lucro em que leva em conta a
performance das operações da empresa e (ii) análise da destinação
do lucro que considera o uso do capital de terceiros e o refexo de
alavancagem sobre o aumento da rentabilidade do capital próprio,
caracterizado pelo aumento de lucros.
5.1.1 Método DUPONT

Em termos de análise extraída das demonstrações contábeis, o método
DUPONT recebe o nome da empresa que criou e disseminou o indicador no
início do século XX.
Basicamente, o indicador parte da análise de dois componentes que

determinam a geração de lucro da empresa. Entretanto, os benefícios de análise
vão muito além do simples binômio GIRO versus MARGEM, cuja fórmula se
demonstra a seguir:
Rentabilidade operacional = Giro x Margem
O giro é estabelecido pela fórmula da relação entre as receitas geradas e

o investimento em ativos utilizados na geração da receita. A ideia está centrada
na relação do giro, pois quanto maior ele for, maior será a probabilidade de gerar
mais retorno, visto que as vendas geram ganhos operacionais marginais que
aumentam o lucro fnal.
Nesse caso, entende-se que a forma mais adequada seria considerar o

conceito de Ativo Operacional. Padoveze (2003, p. 438) o conceitua como “todos
os valores investidos em ativos necessários para obter as vendas”. Assim sendo,
alguns ajustes devem ser feitos ao ativo referente ao balanço patrimonial.
236
Todos os passivos ligados ao capital de giro devem ser considerados

como redutores do ativo.
As aplicações fnanceiras devem ser consideradas redutoras do
passivo de empréstimos e fnanciamento.
Os dividendos a pagar devem ser considerados redutores das
aplicações fnanceiras.
Ativos não operacionais devem ser desconsiderados (exemplo:
investimentos em outras empresas ou em coligadas e controladas).
(PADOVEZE, 2003, p. 438).
Dessa forma, apresenta-se, a seguir, um modelo de como apurar o Ativo

Operacional Líquido:
QUADRO 17 – ATIVO OPERACIONAL
20x0
ATIVO TOTAL 11.523.500
(-) Investimento em Controladorias -200.000
(-) Aplicações Financeiras -777.160
(-) Fornecedores -460.000
(-) Salários a Pagar -200.000
(-) Contas a Pagar -100.000
(-) Impostos a Recolher - sobre Mercadoria -460.000
(-) Impostos a Recolher - sobre Lucros -100.000
(-) Adiantamento de Clientes -3.500
(=) Ativo Operacional 9.222.840
Em relação ao lucro operacional, este se refere ao lucro obtido como

resultado das operações, isto é, às operações de compra e venda da empresa.
Padoveze (2003, p. 438) esclarece que:
Resultados fnanceiros e de outras operações não devem ser

considerados como operacionais. [...]. Os itens Outras Receitas
Financeiras e Outras Despesas Financeiras são operacionais porque
se referem normalmente à CPMF, juros de clientes, descontos de
fornecedores, juros de fornecedores, desconto de clientes, variações
cambiais de créditos e obrigações com clientes e fornecedores etc., e
não são, na realidade, relacionados com ativos e passivos fnanceiros.
Assim, a seguir, apresenta-se um modelo de como apurar o lucro

operacional:
237
QUADRO 18 – LUCRO OPERACIONAL

20x0
Lucro Operacional antes do ajuste 1.075.000
(-) Receitas Financeiras de Aplicações -16.800
(+) Despesas Financeiras com Financiamentos 552.999
(=) Lucro operacional 1.611.199
Supondo agora que o giro do ativo (Receita Líquida dividida pelo Ativo
Total) é composto conforme o exemplo a seguir:
QUADRO 19 – ANÁLISE DO GIRO DO ATIVO TOTAL
Análise do Giro 20x1 20x2 20x3

Receita Líquida 3850 4300 5300
Ativo Operacional Líquido 4500 5200 6850
Giro do Ativo Total 0,8556 0,8269 0,7737
FONTE: O autor
Na análise comparativa, tem-se que o aumento do nível de atividade entre

20x1 e 20x3 não gerou lucros na mesma proporção, isso fca evidenciado pela
redução do giro do ativo total.
Supondo que a margem líquida (lucro líquido dividido pela receita

líquida) tenha sido composta da seguinte forma:
QUADRO 20 – ANÁLISE DA MARGEM OPERACIONAL
Análise da Margem 20x1 20x2 20x3

Lucro Operacional 1890 1900 2610
Margem Líquida 49,1% 44,2% 49,2%
FONTE: O autor
Em uma análise comparativa entre 20x1 e 20x3, percebe-se uma margem

de lucro constante, mesmo com o aumento da atividade (crescimento das vendas).
Na avaliação da geração da rentabilidade do capital empregado, tem-se o

composto da seguinte forma:
238
QUADRO 21 – ANÁLISE DO RETORNO DO INVESTIMENTO
Análise de Retorno 20x1 20x2 20x3

Margem Operacional 49,1% 44,2% 49,2%
Giro do Ativo 0,8556 0,8269 0,7737
Rentabilidade Ativo (ROI) 42,0% 36,5% 38,1%
FONTE: O autor
Pode-se concluir que a empresa não atingiu em 20x3 a mesma performance

de 20x1 em virtude da redução do giro do ativo, cuja análise se torna questionável
e se depara com algumas questões:
- A redução do lucro líquido foi causada pela queda da margem operacional

bruta?
- A redução do lucro líquido foi causada pelo aumento dos custos ou despesas
fxas?
- Se a resposta anterior fosse positiva, então quais custos ou despesas foram
impactantes?
- O giro do ativo fcou mais lento por que motivo?
- Existem ativos ociosos que não estão gerando retornos adequados?
- O capital de giro da empresa aumentou demasiado em relação ao nível de
atividade?
- O aumento de receita não foi sufciente para suportar a estrutura de custos?
Essas são algumas lacunas que deixam qualquer gestor em dúvida quanto
ao real fator condicionante da queda de retorno dos investimentos.
Aliás, para explicar tal fato, o método DUPONT é uma excelente

ferramenta de acompanhamento e análise, evidenciando os principais impactos
do investimento na rentabilidade, porque o indicador proporciona um
desdobramento, com efeito cascata, que permite avaliar de forma clara como e
onde foram causadas as distorções.
Suponha o Balanço Patrimonial (BP) e a Demonstração de Resultado do

Exercício (DRE) a seguir:
239
FIGURA 58 – BALANÇO PATRIMONIAL REFERENTE 20X1 A 20X3

BALANÇO PATRIMONIAL
EMPRESA BONS VENTOS S.A.
ATIVO 20X1 20X2 20X3 PASSIVO 20X1 20X2 20X3

Circulante 1700 2000 3250 Circulante 1400 1500 1500
Disponível 600 750 950 Fornecedores 200 400 500
Dpls. A receber 500 800 1400 Emp. Bancários 1100 1000 900
Estoque 600 450 900 Outros 100 100 100
Não Circulante 2800 3200 3600 Não circulante 3100 3700 5350
Realizável L. Prazo 0 0 0 Exigível L. Prazo 100 120 1200
Crédito e valores 0 0 0 Financiamentos 100 120 1200
Permanente 2800 3200 3600 Patrimônio Líquido 3000 3580 4150
Investimentos 1000 1200 1200 Capital e reservas 3000 3580 4150
Imobilizado 1800 2000 2400
Intangivel 0 0 0
TOTAL DO ATIVO 4500 5200 6850 TOTAL DO PASSIVO + 4500 5200 6850
PL
FONTE: O autor
FIGURA 59 – DRE REFERENTE 20X1 A 20X3
DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍ-

CIO
EMPRESA BONS VENTOS S.A.
20X1 20X2 20X3

(-) Custo Merc. Vendida -900 -1100 -1200
(=) LUCRO Bruto 2950 3200 4100
(-) Desp. Operacionais -650 -880 -1050
De Vendas -200 -300 -350
Administrativas -150 -180 -200
Financeiras -300 -400 -500
(=) Lucro Operacional 2300 2320 3050
(-) Desp. N. Operacional -110 -100 -120
(=) Lucro Antes Imp. Renda 2190 2220 2930
(-) Prov. Imp. de Renda -300 -320 -320
(=) Lucro Líquido 1890 1900 2610
FONTE: O autor
Com base nas demonstrações contábeis dos períodos 20x1, 20x2 e 20x3,
tem-se calculada a taxa de retorno dos investimentos desses períodos baseada no
indicador MARGEM VERSUS GIRO, conforme demonstrado na fgura a seguir:
240
ANÁLISE DA TAXA DE RETORNO SOBRE INVESTIMENTOS PELO MÉTODO DUPONT
Passivos Operacionais
EX 20X1 20X2 20X3
Disponível VL 200 400 500
EX 20X1 20X2 20X3 AH 100,0 200,0 250,0
FONTE: O autor
VL 600 750 950 - (menos)
AH 100,0 125,0 158,3 Ativo Circulante Receita Líquida
+ (mais) EX 20X1 20X2 20X3 EX 20X1 20X2 20X3
Titulos a Receber VL 1700 2000 3250 VL 3850 4300 5300 Giro do Ativo
EX 20X1 20X2 20X3 AH 100,0 117,6 191,2 AH 100,0 111,7 137,7 EX 20X1 20X2 20X3
VL 500 800 1400 + (mais) ÷ (dividido) VL 0,895 0,896 0,835
AH 100,0 160,0 280,0 Ativo Realizável L. Prazo Ativo Operacional AH 100 100,1 93,2
+ (mais) EX 20X1 20X2 20X3 EX 20X1 20X2 20X3
Estoque VL 0 0 0 VL 4300 4800 6350
EX 20X1 20X2 20X3 AH AH 100,0 111,6 147,7
VL 600 450 900 + (mais)
AH 100,0 75,0 150,0 Ativo Permanente Taxa de Retorno
241
EX 20X1 20X2 20X3 EX 20X1 20X2 20X3
CMV VL 2800 3200 3600 VL 60,47 56,67 55,91
EX 20X1 20X2 20X3 AH 100,0 114,3 128,6 AH 100 93,72 92,5
VL 900 1100 1200
Despesas de Vendas AH 100,0 122,2 133,3 Receita Líquida
EX 20X1 20X2 20X3 + (mais) EX 20X1 20X2 20X3
VL 200 300 350 Despesas Operacionais VL 3850 4300 5300 Lucro Operacional
AH 100,0 150,0 175,0 EX 20X1 20X2 20X3 AH 100,0 111,7 137,7 EX 20X1 20X2 20X3
+ (mais) VL 350 480 550 - (menos) VL 2600 2720 3550 Margem de Lucro
Despesas Administrativas AH 100,0 137,1 157,1 Custo e Despesa Total AH 100,0 104,6 136,5 EX 20X1 20X2 20X3
EX 20X1 20X2 20X3 + (mais) EX 20X1 20X2 20X3 ÷ (dividido) VL 67,53 63,26 66,98
VL 150 180 200 Outras Despesas VL 1250 1580 1750 Receita Líquida AH 100,0 93,7 99,2
FIGURA 60 – DESDOBRAMENTO DA FÓRMULA DO MÉTODO DUPONT
AH 100,0 120,0 133,3 EX 20X1 20X2 20X3 AH 100,0 126,4 140,0 EX 20X1 20X2 20X3
VL 0 0 0 VL 3850 4300 5300
AH 100,0 0,0 0,0 AH 100,0 111,7 137,7
Observe que a partir da taxa de retorno do investimento é possível

desdobrar o indicador, causando um efeito cascata de indicadores, grupos e
contas contábeis.
Nesse caso, a taxa de retorno do investimento se desdobra nos indicadores

de giro do ativo total e margem líquida. A margem líquida, por sua vez, desdobra-
se em lucro líquido e receita líquida. O lucro líquido provém da diferença entre
receitas e custos e despesas total. Os custos e despesas totais, por sua vez,
desdobram-se em custos das mercadorias vendidas, despesas operacionais e outras
despesas. As despesas operacionais se desdobram em despesas administrativas,
despesas comerciais e despesas fnanceiras.
Todos esses desdobramentos são avaliados com base nas fórmulas que
as decompõem (exemplo: Ativo Total = Ativo Circulante + Ativo Não Circulante)
e então se utiliza a técnica de análise horizontal (AH) para verifcar a evolução
em período representada por exercícios (EX) de cada item observado que está
representado por um valor de referência (VR).
No case anterior, infere-se que, pela análise do desdobramento do

retorno de investimentos, percebe-se que o problema ocorrido no giro se deve ao
aumento de ativos que o deixou mais lento. Analisando-se mais detalhadamente,
observa-se que a causa principal foi um aumento do saldo de clientes e na conta
de estoques, o que pode indicar um potencial risco de inadimplência ou, ainda,
adoção de nova política de estoques. Para o segundo caso, possíveis inefciências
de produção, visto que o volume de vendas aumentou.
De fato, quando o controller analisa possíveis falhas ocorridas nas operações

da empresa com base no desdobramento da fórmula DUPONT, isso possibilita
conclusões mais assertivas quanto às recomendações que devem ser dirigidas aos
gestores em cada unidade, visto que o desdobramento pode ocorrer por unidade
de negócio, divisão, departamento, entre outras formas de departamentalização.
5.2 EBITDA
O indicador EBITDA (Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and
Amortization), que se traduz por “Lucro Antes de Juros, Impostos, Depreciação
e Amortização”, que, em sua forma simplifcada, pode ser denominado de
LAJIDA, via de regra, é muito utilizado em análises de desempenho econômico e
fnanceiro das empresas.
Sua origem monta da década de 1970, uma época em que as empresas

estavam realizando altos investimentos em infraestrutura necessários à sua
expansão, contudo, dentro das demonstrações contábeis, as atividades de
investimentos e de fnanciamento dos investimentos estavam agregadas com a
fnalidade de demonstrar os resultados econômicos relativos apenas às operações
da empresa, por isso, foi criado o indicador que avaliasse adequadamente o
negócio.
242
As instituições credoras que emprestam os recursos que fnanciam

os investimentos tendem a se utilizar do EBITDA para avaliar a capacidade
operacional das empresas e para gerar caixa capaz de suportar certo nível de
endividamento, considerando ainda o risco do recebimento dos juros e a
amortização total do capital emprestado.
No ambiente das empresas, o controller utiliza o EBITDA como ferramenta

geradora de informações úteis aos gestores para decisões fnanceiras e avaliação
de performance organizacional.
O EBITDA pode ser compreendido como um indicador que confere

medidas que indicam uma potencial capacidade de geração de caixa operacional,
quando se leva em consideração os efeitos da depreciação e da amortização
devidamente ajustada com a demonstração do resultado do exercício resultado no
lucro operacional, ou seja, o lucro derivado apenas das atividades operacionais.
Partindo desse pressuposto, tem-se que:
O EBITDA equivale ao conceito restrito de fuxo de caixa operacional

da empresa, apurado antes do cálculo do Imposto de Renda. Parte
das receitas consideradas no EBITDA pode não ser recebida, assim
como parte das despesas incorridas pode ainda estar pendente de
pagamento. Logo, essa medida fnanceira não representa o volume
monetário efetivo de caixa, sendo interpretada de forma melhor como
um indicador potencial de geração de caixa provenientes de ativos
operacionais. (ASSAF NETO, 2000, p. 207).
Assaf Neto (2000, p. 208) ainda relata que o EBITDA pode ser medido pela
seguinte fórmula:
EBITDA = Lucro operacional + Depreciação
Como indicador de desempenho, quanto maior for o EBITDA, maior será

a capacidade provável de geração de caixa para a empresa. A principal
vantagem do EBITDA está contida no fato de a análise do indicador
proporcionar comparabilidade de resultados entre empresas de diversos
setores e economias, visto que elimina os efeitos tributários e políticas
contábeis adotadas para depreciação. (FERNANDES, 2008, p. 75).
TE
IMPORTAN
O EBITDA é um indicador da capacidade operacional de geração de caixa

relacionado ao princípio contábil da competência, é métrica de valor econômico, não
representando desta forma efetivas entradas e saída de caixa. Neste sentido, denota-se a
possibilidade de as receitas não se efetivarem e despesas não serem desembolsadas no
período em que o valor do EBITDA foi apurado.
FONTE: Fernandes (2008, p. 74)
243
No contexto, a composição para se chegar ao valor do EBITDA, partindo

do elenco de contas da estrutura da demonstração de resultado do exercício, dá-
se da seguinte forma:
QUADRO 22 – ESTRUTURA DE DRE AJUSTADA PARA O EBITDA
Receita de vendas
(-) Custo dos produtos vendidos
(=) LUCRO BRUTO
(-) Despesas com vendas
(-) Despesas gerais e administrativas
(-) Despesas Financeiras
(=) LUCRO OPERACIONAL
(+) Depreciação e Amortização
(+) Despesas Financeiras
(=) EBITDA ou LAJIDA
(-) Depreciação e amortização
(-) Despesas Financeiras
(=) LUCRO ANTES DO IRPJ e CSLL
(-) Provisão para IRPJ e CSLL
(=) LUCRO LÍQUIDO
FONTE: Adaptado de: Fernandes (2008, p. 75)
Observe que, para constituir o EBITDA, será necessário somar ao lucro

operacional as depreciações e amortizações (não geram desembolsos de caixa),
bem como a despesa e as receitas fnanceiras (são atividades de fnanciamento).
Vamos então a um exemplo:
Supondo que a empresa TUDODEBOM Ltda. apresentou a seguinte

demonstração do resultado do exercício fndo em 31/12/20X0 (Em Milhares).
244
FIGURA 61 – DEMONSTRAÇÃO DO LUCRO OPERACIONAL
Empresa TUDODEBOM Ltda

Demonstração do Resultado de Exercício Findo em 31/12/20x0
(Em Milhares de Reais)
Receita Líquida de Vendas 10000

(-) Custo dos Produtos Vendidos -4300
Lucro Operacional Bruto 5700
(-) Despesas Operacionais
Vendas -1550
Administrativas e Gerais -600
Financeiras (Juros) -250 -2400
Lucro Operacional Líquido antes dos impostos 3300
Impostos s/ Lucro (IRPJ + CSLL) - 25% -825
Lucro líquido 2475
FONTE: O autor
Para que seja realizado o cálculo do EBITDA, necessita-se, simplesmente,

adicionar ao Lucro Operacional Líquido antes dos impostos os juros, as despesas e
receitas fnanceiras (juros), a depreciação e a amortização, conforme se demonstra
a seguir:
FIGURA 62 – DETERMINAÇÃO DO EBITDA
DETERMINAÇÃO DO E B I T D A
Lucro Operacional Líquido antes dos impostos 3300
(+) Depreciação / Amortização inclusa no CPV e Despesas Operacionais 180
(+) Juros 250
EBITDA 3730
FONTE: O autor
Pode-se então inferir que o EBITDA surge do lucro genuíno das operações,
ajustado pela depreciação e amortização e, ainda, pelas despesas e receitas
fnanceiras, e passa a ser composto por itens que refetem no fuxo de caixa
operacional. Entretanto, percebem-se situações em que a despesa fnanceira pode
ser superior à receita fnanceira e, depois de descontados os impostos, isso pode
resultar prejuízo contábil, mesmo que apresente um EBITDA com saldo positivo.
Para ilustrar essa situação, imagine a empresa TUDODEBOM Ltda. com a

seguinte DRE fndo em 20x0:
245
FIGURA 63 – DEMONSTRAÇÃO DO LUCRO OPERACIONAL
Empresa TUDODEBOM Ltda

Demonstração do Resultado de Exercício Findo em 31/12/20x0
(Em Milhares de Reais)
Receita Líquida de Vendas 10000

(-) Custo dos Produtos Vendidos -7000
Lucro Operacional Bruto 3000
(-) Despesas Operacionais
Vendas -1550
Administrativas e Gerais -900
Financeiras (Juros) -750 -3200
Lucro Operacional Líquido antes dos impostos -200
Impostos s/ Lucro (IRPJ + CSLL) - 25% 0
Lucro líquido -200
FONTE: O autor
Nessa nova demonstração, a empresa apresenta um prejuízo contábil de

R$ 200, indicando que os custos das dívidas não estão sendo suportados pelas
atividades operacionais. E você, como controller, como avaliaria a situação?
Sob a ótica do lucro operacional e a indicação de potencial da geração de

caixa, o cálculo do EBITDA pode ser realizado da seguinte maneira:
FIGURA 64 – DETERMINAÇÃO DO EBITDA
DETERMINAÇÃO DO E B I T D A
Lucro Operacional Ajustado -200
(+) Depreciação / Amortização inclusa no CPV e Despesas Operacionais 400
(+) Juros 250
EBITDA 450
FONTE: O autor
Dessa forma, mesmo com prejuízo contábil, o EBITDA demonstra que a

empresa tem potencial capacidade de geração de caixa, minimizando o risco de
cobertura dos juros e a devolução do principal.
Contudo, deve-se ter em mente que mesmo com a facilidade de

entendimento do cálculo desse indicador, é preciso manter certa cautela, visto a
possibilidade de falsa interpretação quanto à real situação econômico-fnanceira
da empresa.
246
6 BALANCED SCORECARD E MAPA ESTRATÉGICO
6.1 SURGIMENTO DO BALANCED SCORECARD (BSC)

Desde o início da era dos processos industriais, as empresas avaliavam
e tomavam suas decisões baseadas em medidas de desempenho fnanceiro,
utilizando como parâmetros, por exemplo, indicadores de retorno de
investimentos, rentabilidade, lucratividades, rotação, fuxo de caixa, de valores
agregados, entre outros. Contudo, os sistemas de informações alimentavam os
relatórios contábeis que continham informações de eventos passados, cujo efeito
das decisões não tinha a mesma efciência, se tomadas com antecedência.
As informações que a controladoria utilizava não eram efcientes ou

sufcientes para atender à demanda dos gestores que precisavam ter informações
para tomada de decisões futuras sobre seus clientes, concorrentes, fornecedores,
processos internos, serviços, inovação, tecnologia, entre outros.
A sofsticação da tecnologia da informação gerou aumento da

competitividade no ambiente empresarial, por isso as decisões começam a ter
informações relevantes e tempo de resposta muito mais rápida, dando origem à
chamada era do conhecimento.
Na década de 1990, os professores David Norton e Robert Kaplan,

observando as mudanças do modelo de gestão das empresas e ainda das
ferramentas de gestão que vinham surgindo, questionavam a existência de
formas não fnanceiras de medir desempenhos que orientassem as estratégias
das organizações, pois sabiam que vários questionamentos, como qualidade,
inovação, fdelidade, motivação, satisfação, eram valores importantes no contexto
organizacional, mas não tinham como medi-los.
Nesse contexto, esses professores desenvolvem o Balanced Scorecard, que

avaliava medidas de desempenho organizacional fnanceiras e não fnanceiras, cujo
conjunto de indicadores criavam uma sinergia estratégica em volta do objetivo a
ser perseguido pela empresa.
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 152) resumem o contexto do surgimento

do BSC da seguinte forma:
Em resumo:
• Relatórios contábeis da era industrial: focalizam o passado.
• Usuários da era do conhecimento: estão preocupados com o futuro.
Precisam de informações voltadas para frente. Os relatórios das
empresas dessa nova era devem:
- fornecer maiores informações sobre planos, oportunidades, riscos e
incertezas;
- concentrar-se mais nos fatores que criam valor a longo prazo, entre
as medidas não fnanceiras que indicam como os processos-chave da
empresa estão se desempenhando;
247
- alinhar melhor as informações reportadas externamente com as

informações reportadas internamente à alta administração para a
gestão do negócio.
Os autores Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 152) completam ainda que
“[...] os modelos da controladoria tradicional serviram bem à era industrial, mas
já não são apropriados para direcionar e avaliar competências que as empresas da
era do conhecimento devem dominar”.
Tem-se, então, na moderna controladoria, a ferramenta BSC como

instrumento estratégico que materializa a estratégia da empresa em forma de
ações que devem fornecer informações úteis ao processo decisório.
6.2 CONCEITO DE BALANCED SCORECARD – BSC

Uma das grandes difculdades das empresas, em termos de efcácia
estratégica, é medir desempenhos não fnanceiros. A ferramenta Balanced
ScoreCard, conhecida como BSC, foi desenvolvida com a fnalidade de transformar
as estratégias das empresas em ações concretas possíveis de acompanhamento e
monitoramento contínuo.
Padoveze (2003, p. 121) relata que “O balanced scorecard é um sistema de

informação para gerenciamento da estratégia empresarial. Traduz a missão e a
estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho
fnanceiras e não fnanceiras que serve de base para um sistema de medição e
gestão estratégica”.
Logo, deve ser de entendimento que o BSC tem como ponto central a
implementação de ações (táticas) que estão vinculadas à estratégia da empresa
para atingir seus objetivos de longo prazo (sobrevivência e cumprimento da
missão).
Nas últimas décadas, a controladoria tinha um foco voltado para

as informações de controles das operações e fornecimento de informações
relacionadas à medição dos desempenhos fnanceiros relacionados a situações
passadas. Apesar de que, como já discutido em unidades anteriores deste
caderno, dados históricos podem predizer situações futuras baseadas em dados
estatísticos, mas esse modelo não atende mais a demanda do ambiente empresarial
competitivo e, portanto, a controladoria, em seu papel de responsável pelo sistema
de informações, executa o monitoramento dos desempenhos não fnanceiros
com vistas ao acompanhamento das estratégias para atender às necessidades de
gestores em relação à situação futura da empresa.
Na tradução literal de Balanced Scorecard, tem-se o signifcado de “cartão

de marcação balanceado”, dessa forma, a ideia central desse instrumento é
justamente medir os resultados baseados na busca dos objetivos estratégicos
defnidos.
248
O balanceamento sugerido pelo BSC diz respeito à equalização das

estratégias balanceadas em seus objetivos, de forma a criar uma sinergia estratégica
focada na efcácia do cumprimento da missão, alicerçadas em quatro grandes
objetivos: (i) objetivos fnanceiros; (ii) objetivos dos clientes; (iii) objetivos de
melhorias de aperfeiçoamento dos processos internos da empresa e (iv) objetivos
de aprendizado e crescimento.
Segundo os criadores da metodologia, Kaplan & Norton (1997, p. 49) o:
Scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos

fnanceiros a longo prazo e relacionando-se depois à sequência de
ações que precisam ser tomadas em relação aos processos fnanceiros,
dos clientes, dos processos internos e, por fm, dos funcionários e
sistemas, a fm de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho
econômico desejado.
O BSC é uma ferramenta gerencial que as empresas podem se orientar

em termos de desempenho atual e futuro, através de uma sinergia estratégica
coletiva baseada nas habilidades e conhecimento individuais de seu maior
ativo (intangível), o conhecimento de seus colaboradores direcionando para
cumprimento das metas estratégicas e em busca de seus resultados esperados.
Para um adequado dimensionamento das ações estratégicas, o BSC foi

divido em quatro grandes áreas denominadas de perspectivas, que são: fnanceira,
cliente, processos internos e aprendizado e crescimento, conforme pode ser
compreendido no quadro a seguir:
QUADRO 23 – PERSPECTIVAS BÁSICAS DO BALANCED SCORECARD
Perspectiva Perspectiva do Perspectiva de Perspectiva do

Financeira Cliente Processos Internos Aprendizado
e Crescimento
Enfoque Enfoque Enfoque Enfoque
Como a empresa Como a empresa Em quais processos Capacidade de a
é vista por seus é vista pelo cliente de negócio a empresa melhorar
acionistas ou e como ela pode empresa precisa ter continuamente e
proprietários. atendê-lo da excelência. se preparar para o
melhor forma. futuro.
Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores
Devem mostrar se Devem mostrar Devem mostrar Devem mostrar
a implementação se os serviços se os processos e como a organização
e a execução da prestados estão a operação estão pode aprender e
estratégia da de acordo com alinhados e se desenvolver-se
empresa estão a missão da geram valor. para garantir o
contribuindo para empresa. crescimento.
a melhoria dos
resultados.
249
Exemplos: Exemplos: Exemplos: Exemplos:

Fluxo de caixa, Pontualidade Qualidade e Índice de renovação
retorno sobre o na entrega, produtividade. dos produtos,
capital. capacidade de desenvolvimento de
desenvolver processos internos,
produtos avaliação de falhas
inovadores. no planejamento.
FONTE: Oliveira; Perez Jr.; Silva (2002, p. 155)
No quadro, a perspectiva fnanceira referente aos objetivos que devem

satisfazer os acionistas e proprietários que investem recursos e esperam retornos,
focados na busca dos resultados da empresa, deve responder à seguinte questão:
para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser visto pelos
nossos acionistas?
A segunda é a perspectiva do cliente, que se refere aos objetivos de

mercado, que visa a empresa desenvolver mecanismos para identifcar as
necessidades dos clientes e como a empresa pode satisfazer as suas expectativas,
devendo responder à seguinte questão: para alcançarmos nossa visão, como
deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?
A terceira perspectiva é a dos processos internos, que se referem ao

aprimoramento das habilidades e competências da empresa relacionadas às
atividades executadas nos processos de negócios, buscando a melhoria continua,
a promoção da excelência em seus processos, para criar valor e tornar féis seus
clientes. Ela deve responder à seguinte questão: para satisfazermos nossos
acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a
excelência?
A quarta é a perspectiva do aprendizado e crescimento, que diz respeito aos

objetivos de inovação. O seu foco é no futuro, identifcando o que se precisa fazer
para que se continue agregando valor aos seus clientes. Portanto, precisa responder
à seguinte questão: para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa
capacidade de mudar e melhorar?
Toda a lógica do BSC se volta para traduzir a estratégia em ação, ou

seja, fazer com que as habilidades e competências de cada colaborador sejam
sinergicamente convergidas para a busca coletiva dos objetivos estratégicos, com
base em medições de desempenho que alteram o comportamento organizacional
para o cumprimento da missão.
Você pode notar que motivar as pessoas a seguirem no seu dia a dia a
busca de metas que levem ao objetivo maior não é tarefa fácil, contudo, essas
ações, ao longo do tempo, levam o cliente a perceber um valor existente na
250
empresa que não está registrado nos livros contábeis, trata-se do chamado ativo
intangível. Dessa forma, mobilizar e explorar os ativos intangíveis da empresa é
estrategicamente importante para criar valor para a empresa.
Podem ser considerados exemplos de ativos intangíveis:
● desenvolvimento de novos produtos e serviços inovadores desejados pelos

clientes;
● habilidades e competências essenciais;
● funcionários motivados;
● lealdade de seus clientes;
● adequados sistemas de informações gerenciais e operacionais;
● relação duradoura e fel com seus clientes;
● ciclo de vida reduzido, preço baixo e qualidade alta;
● melhoria contínua dos processos internos e tempo de resposta ágil;
● uso de modernas tecnologias aplicadas a sistemas de informações e banco de
dados.
As empresas precisam adotar um modelo que consiga traduzir a sua

estratégia em ações e assim poder levar a sua execução em todos os níveis da
empresa. Importante relatar que 9 entre 10 empresas falham em suas estratégias
por não criar um modelo de gestão orientado para a execução dessas.
TE
IMPORTAN
Lembre-se de que além de ter uma boa estratégia é preciso implementar!

Muitas empresas traçam excelentes estratégias, mas não desenvolvem metodologias para
sua execução e monitoramento.
“Uma das grandes vantagens do BSC reside no fato de combinar variáveis

fnanceiras e operacionais em um único modelo de gestão” (OLIVEIRA; PEREZ
JR.; SILVA, 2002, p. 156).
Sem dúvida, o controller tem em suas mãos, através do BSC, um painel

de controle de informações estratégicas que podem direcionar o processo
decisório, pois permitem identifcar problemas ou potenciais riscos e defnir
novas orientações no horizonte, inferindo tendências e entendendo o rumo
que a empresa está seguindo. Essa efcácia depende da escolha dos melhores
indicadores que tenham relação com as atividades da empresa e que de fato
sejam motivadores para o cumprimento dos objetivos estratégicos.
251
6.3 INDICADORES DO BSC

Para ser mais compreensível, a missão é transformada em estratégias,
que são traduzidas em ações, que se tornam um conjunto de indicadores de
desempenho, que serão a base de avaliação e acompanhamento da efcácia da
estratégia.
O cerne do BSC busca encontrar um balanceamento dos indicadores

(fnanceiros ou não fnanceiros) dentro das perspectivas já defnidas, que
orientam e sustentam toda a estratégia em qualquer empresa. Ele tem sua função
como ferramenta de gestão ao permitir medições de desempenhos individuais ou
área organizacional, defnir formas de remuneração baseadas no desempenho,
planejar e orçar recursos para execução de ações estratégicas e ainda dar o feedback
e o aprendizado oriundo da avaliação do desempenho da estratégia adotada.
A sinergia desenvolvida entre as quatro perspectivas do BSC permite

uma interligação dos objetivos através da relação causa e efeito com a estratégia,
conforme podemos observar na fgura a seguir:
FIGURA 65 – RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO DA ESTRATÉGIA
FONTE: O autor
As perspectivas do BSC têm a vantagem de criar a sinergia que interliga

os objetivos. Padoveze (2003) compara as relações de causa e efeito das estratégias
das empresas com o enfoque sistêmico.
Baseado nesse enfoque sistêmico, conforme observamos na fgura, todo

sistema possui uma entrada que gera um processamento e resulta uma saída (um
produto fnal), que é o objetivo do sistema, logo, todo sistema tem um objetivo.
252
Materializando esse conceito, ao enfoque estratégico demonstrado na

fgura, relativo a perspectivas, tem-se como elemento de entrada do sistema o
enfoque do aprendizado e crescimento relacionado à capacitação e motivação
dos colaboradores (maior patrimônio do sistema-empresa) necessárias para
direcionar seu foco no futuro e alcançar sua visão.
Os elementos relacionados ao processamento do sistema tem o enfoque

nos processos internos, desejando excelência na execução das atividades.
Pressupõe-se que colaboradores capacitados e motivados tendem a promover
suas atividades com mais qualidade, porém, há a necessidade de controlar
e acompanhar o desempenho dos processos de negócios a fm de garantir a
efciência e efcácia dos objetivos e metas da empresa.
O enfoque do cliente, claramente, relaciona-se ao elemento de saída do

sistema, visto que é o cliente quem recebe o produto ou serviço resultantes do
sistema-empresa, por isso, busca-se monitorar os níveis de satisfação dos clientes
e suas expectativas.
O enfoque fnanceiro é resultante ou fruto das demais perspectivas e

está intrinsecamente relacionado ao objetivo da empresa (missão) e à geração
de lucro (continuidade). Dessa forma, relaciona-se ao elemento mais importante
do sistema-empresa que é o objetivo do sistema, logo, o enfoque fnanceiro é o
objetivo do sistema.
Para ilustrar essa dinâmica de uma forma mais lúdica, a interligação entre
as perspectivas e suas relações de causa e efeito, pode-se compará-las a uma árvore,
conforme a fgura a seguir:
FIGURA 66 – ÁRVORE DO BSC
FONTE: O autor
253
Na árvore do BSC, observe que as raízes que a alimentam são representadas

pela perspectiva do aprendizado e crescimento que relaciona as pessoas, as
competências desenvolvidas e a tecnologia, visando à capacitação e motivação
de seus colaboradores. A perspectiva dos processos internos é representada
pelo tronco, que é a sustentação da árvore, assim um processo bem delineado
promove um crescimento sustentável. Os galhos viçosos espalham-se por toda
a árvore, bem alimentados pelas raízes e sustentados por um tronco resistente,
representando a perspectiva do cliente. Por fm, dos galhos viçosos surgem os
frutos resultantes dessa relação e proliferados pela boa interação com as demais
partes do sistema-árvore, representando a perspectiva fnanceira, isto é, os frutos
colhidos da boa relação com o cliente, atendendo aos objetivos do sistema-
empresa para a geração de lucros para seus acionistas.
É lógico que a efcácia, representada pelos frutos da árvore do BSC,

precisa ser dimensionada ou balanceada em suas perspectivas por medidas de
desempenho adequadas, que tenham relação com a empresa e causem o impacto
desejado em termos de cumprimento de objetivo.
Na fgura a seguir, demonstram-se alguns indicadores mais comuns e

suas interações com as estratégias nas empresas:
FIGURA 67 – MEDINDO COM O BALANCED SCORECARD
Perspectiva financeira
lucratividade
ROI
fuxo de caixa
histórico de vendas
Perspectiva dos clientes etc. Perspectiva interna
retenção de clientes tempos de ciclo
market share índice da qualidade
nível de satisfação retrabalho
relacionamento produtividade
etc. etc.
Perspectiva da inovação
taxa de melhoria
níveis de habilidade
aproveit. da P&D
% de novos produtos
etc.
FONTE: Kaplan; Norton (1997)
254
Na perspectiva fnanceira, tem-se como indicadores essenciais:

lucratividade, retorno sob investimentos (ROI), fuxo de caixa, histórico e
crescimento de vendas, valor econômico agregado, aumento do mix de receitas,
produtividade da redução de custos, entre outros.
Na perspectiva de clientes, têm-se como indicadores essenciais: retenção e

captação de clientes, participação de mercado, nível de satisfação, relacionamento,
desenvolvimento de produtos inovadores, lucratividade de clientes, entre outros.
Na perspectiva de processos internos, têm-se como indicadores essenciais:

tempo de ciclo, índice de qualidade, retrabalho, produtividade, inovação
tecnológica, entre outros.
Por fm, na perspectiva do aprendizado e crescimento, têm-se como

indicadores essenciais: taxa de melhoria, níveis de habilidade, aproveitamento
em P&D, porcentagem de novos produtos, nível de qualidade em capacitação,
sugestões de colaboradores em economias de custos e aumento de receitas,
percentual de vendas com novos produtos, índice de rotatividade de pessoal,
alianças estratégicas com clientes e concorrentes, entre outros.
Dessa forma, para que os objetivos possam ser medidos em termos de

desempenho, precisam-se criar indicadores e defnir metas.
Apresenta-se, na fgura a seguir, um modelo de painel de controle dos

objetivos:
FIGURA 68 – MODELO DE PAINEL DE CONTROLE DOS OBJETIVOS
PAINEL DE CONTROLE DOS OBJETIVOS

Atual Resultados Planejados
OBJETIVO Indicadores de Desempenho
20X0 1º. Ano 2º. Ano ......... 10º. Ano
Crescimento Faturamento
Participação de Faturamento / Faturamento do
mercado setor
Produtividade Faturamento / Funcionário
Satisfação do cliente interno
Qualidade Satisfação do cliente externo
Pontos no PNQP
Inovação % Faturamento em P&D
LL/PL
Resultado LL/RL
Econômico-Fi- EVA
nanceiro MVA
ROI
FONTE: O autor
255
A fnalidade do painel é estabelecer indicadores de desempenho para

cada objetivo, um parâmetro de medida de desempenho como partida (índice de
medida atual) e as metas (resultados esperados) em cada período do horizonte
estratégico. Esses, por sua vez, também podem ser desmembrados em períodos
anuais como forma de acompanhar o desempenho do indicador em curto prazo.
6.4 MAPA ESTRATÉGICO

O mapa estratégico pode ser entendido como uma forma de representação
ilustrada do BSC, cujo modelo mental permite visualizar a empresa, em uma
relação de causa e efeito, ligado aos resultados esperados e refetindo um
balanceamento entre os objetivos organizacionais.
Dessa forma, mapas estratégicos e balanced scorecard são ferramentas que

se completam numa relação de causa e efeito, produzindo objetivos em todas as
quatro perspectivas correlacionadas com indicadores de desempenho.
Os objetivos defnidos em cada perspectiva estão interligados em sistema

top-dow, ou seja, parte-se da perspectiva fnanceira, pressupondo que tais objetivos
relacionados somente poderão ser atingidos enquanto seus clientes forem féis
e estiverem satisfeitos com seus produtos. O benefício percebido pelos clientes
é gerado pelos processos internos efcazes sustentados pela base do sistema,
que é o capital humano (intangível) referente à perspectiva do aprendizado e
crescimento.
Objetivos alinhados nas quatro perspectivas orientam toda a estratégia

da empresa para a criação de valor. Nessa relação de causa e efeito, desenha-
se o mapa estratégico, uma visualização mental das estratégias da empresa
estruturadas em forma de mapa.
TE
IMPORTAN
Imagine que um mapa estratégico pode ser comparado a uma foto em que
você registra um momento, assim como a foto, o mapa estratégico traduz em uma imagem
as estratégias da empresa em um dado momento.
256
Os criadores da metodologia, Kaplan e Norton (2004, p. 375) apontam a

existência de três variáveis a serem consideradas no desenvolvimento do mapa
estratégico em relação à dinâmica da estratégia:
1. Quantifcar: estabelecer metas e validar as relações de causa e efeito

no mapa estratégico.
2. Defnir o horizonte de tempo: determinar como os temas estratégicos
criarão valor a curto, médio e longo prazo, de modo a promover
processos equilibrados e sustentáveis de criação de valor.
3. Selecionar iniciativas: selecionar os investimentos estratégicos e
os programas de ação que capacitarão a organização a alcançar o
desempenho almejado nos prazos programados.
Dessa forma, o mapa estratégico tem a grande virtude de balancear as

forças da empresa, direcionando seus esforços para a criação de valores aos seus
clientes através de processos internos, que orientam as ações da empresa. Isso é
preciso ser feito para se manter a criação de valores a longo prazo.
O mapa estratégico trata-se de uma representação gráfca em que

visualizamos toda a estratégia da empresa, sinteticamente transformada em
objetivos estratégicos, portanto, representa claramente a abordagem conceitual
desse método. Na fgura a seguir, demonstra-se como funciona esse método e as
relações de causa e efeito.
FIGURA 69 – EXEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO DE UMA PIZZARIA
FONTE: O autor
Esse mapa estratégico de uma pizzaria indica que o objetivo estratégico

“sistemas de informações”, na perspectiva de aprendizado e crescimento, deve
conhecer as necessidades e preferências de seus clientes. Isso pressupõe um
257
adequado sistema de informações suportado por seus funcionários capacitados

que causará efeito na perspectiva de processos internos em relação aos processos
efcazes de entregas (por exemplo: pontualidade, qualidade).
Ao atingir a excelência nos processos de entrega de suas pizzas, a empresa

causará efeitos na perspectiva de clientes, pois conseguirá atrair e fdelizar
mais clientes. Atingindo esse objetivo, a empresa causará efeito na perspectiva
fnanceira em relação aos objetivos estratégicos dos acionistas, pelo aumento
da receita e melhoria dos lucros. A melhoria dos lucros pressupõe um objetivo
estratégico da organização, que seria otimizar os custos e despesas (efciência
operacional) para obter lucros maiores com a ampliação da receita.
Contudo, para cada objetivo estratégico apresentado no mapa do case da

pizzaria, será necessário acompanhar a efcácia dos objetivos estratégicos.
A controladoria deve desenvolver um sistema de medição para avaliar o

desempenho e a efcácia de cada objetivo, com vista à obtenção da visão e estratégia
da empresa. Dessa forma, a criação de indicadores de desempenho para aferir o
cumprimento dos objetivos se faz necessária para estabelecer metas e atribuir
a responsabilidade individual de cada um dentro do processo de avaliação de
desempenho.
Assim sendo, os indicadores materializam os objetivos estratégicos da

organização e, através de seu efetivo controle, permitem avaliar os resultados,
indicando tendências e alinhamento com as diretrizes estratégicas defnidas, como
também comunicam, de forma clara e objetiva, o direcionamento da empresa em
relação aos seus objetivos.
Na fgura a seguir, apresenta-se um modelo sugestivo de um painel

de objetivos que pode ser elaborado com a fnalidade de manter o controle e o
acompanhamento dos objetivos estratégicos.
258
FIGURA 70 – INTERLIGAÇÃO DO OBJETIVO COM O MAPA ESTRATÉGICO DE UMA PIZZARIA
FONTE: O autor
O primeiro ponto a ser destacado é incorporar no painel de objetivos o

próprio para que se tenha a ideia de quais desses se pretende atingir com os
indicadores criados. Os indicadores, por sua vez, têm a fnalidade de demonstrar
como será medida e acompanhada a efcácia dos objetivos. No exemplo da
pizzaria, temos que para o objetivo “sistema efcaz de entrega”, dois possíveis
indicadores seriam: (i) % de entrega pontual e (ii) quantidade de ruas mapeadas.
Ao estabelecer uma meta, tenha um ponto inicial, que oriente as metas

futuras, para isso fxe, com base no período atual, uma referência de valor para
o indicador. A referência no exemplo da pizzaria seria que, atualmente, tem-
se como 70% o nível de pontualidade de entrega, por isso, baseando-se nessa
referência, foram estabelecidas metas para os períodos seguintes conforme se
observou na fgura anterior.
TE
IMPORTAN
O elo entre a intenção de executar um plano e a sua realização é a AÇÃO.
259
A defnição de uma estratégia não terá sentido se, por meio de um processo
de gestão efcaz, essa seja transformada em ação, para que produza a efcácia dos
resultados esperados. Para isso, devem-se seguir alguns passos:
1º. PASSO – criação das Forças-Tarefas (FTs) dos objetivos: a força-tarefa (FT)
é responsável pela elaboração e implantação do Plano de Ação do
Objetivo.
2º. PASSO – Elaboração do Cronograma do Processo: devem constar todas as

atividades ligadas ao processo de Planejamento Estratégico.
3º. PASSO – Formulação dos Planos de Ação: momento em que se detalham as

Estratégias sob forma de ações, indicando os resultados esperados,
os responsáveis, os recursos adicionais necessários e o prazo de
implantação.
A seguir, demonstra-se um exemplo de painel de ações vinculado aos

objetivos estratégicos.
FIGURA 71 – EXEMPLO DE PAINEL DE AÇÕES VINCULADO AOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
FONTE: O autor
Neste painel é registrado o responsável, denominado de coordenador

da FT, quais serão os participantes (recursos utilizados), a descrição do objetivo
estratégico vinculado e as estratégias defnidas para o objetivo. As estratégias
darão suporte para as ações (que poderão ser tantas quantas necessárias),
indicando: (i) os resultados esperados, (ii) o responsável pela implementação, (iii)
os recursos adicionais que serão utilizados e (iv) a defnição do prazo de execução
da ação.
Todas as etapas aqui discutidas levam ao nível de detalhamento, que

permite o controle e o acompanhamento da execução das estratégias que garantem
o cumprimento da missão da empresa, conforme se observa na fgura a seguir:
260
FIGURA 72 – PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
FONTE: O autor
Como um processo sistemático, a implementação do plano de ação torna

possível transformar estratégia em ação, materializando os objetivos estratégicos,
completando-se com sucesso o processo de gestão estratégica, que deve ser
monitorado e reavaliado periodicamente. Obtém-se, então, a sinergia necessária
para medir o desempenho corporativo das unidades organizacionais em relação
ao seu nível de comprometimento com a busca dos objetivos estratégicos da
empresa.
261
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico você estudou que:
• A controladoria, como responsável pelo sistema de informações, deve propor e

alimentar o modelo de avaliação de desempenho que permita acompanhar os
resultados individuais de cada gestor em relação ao nível de cumprimento das
metas globais.
• Dentre os artefatos utilizados pela controladoria, a contabilidade divisional ou

por responsabilidade tem como função delegar autoridade e responsabilidade,
controlando a gestão dos recursos e a otimização dos resultados nos centros de
responsabilidade.
• A criação de valor da empresa para seus proprietários deve ser o principal foco
da controladoria, suportando os gestores com informações úteis no processo
decisório, maximizando o seu valor econômico agregado.
• Um artefato que a controladoria pode utilizar para avaliar o desempenho é o

Economic Value Added (EVA), que signifca Valor Econômico Agregado (VEA).
• A análise da lucratividade e da rentabilidade é um importante artefato de uso

do controller. Algumas ferramentas gerenciais podem ser utilizadas com muita
efciência, como o método DUPONT e seus desdobramentos ou o indicador
EBITDA, com a medição da capacidade potencial de geração de caixa.
• Outro foco importante da controladoria e que deve ter muita atenção do

controller é o acompanhamento do desempenho estratégico relacionado aos
eventos qualitativos e muito subjetivos no dia a dia das operações da empresa.
• Para encontrar uma forma de medição dos desempenhos não fnanceiros

relacionados à estratégia, na década de 1970, surge o conceito de Balanced
Scorecard – o BSC.
• A maioria das empresas fracassa por não conseguir colocar a estratégia em

prática e o BSC é uma ferramenta que possibilita transformar a estratégia em
ação.
• O BSC tem por fnalidade realizar um balanceamento entre indicadores

fnanceiros e não fnanceiros, no contexto de quatro perspectivas: fnanceira,
do cliente, de processos internos e do aprendizado e crescimento.
262
• Para ajudar a implementar a estratégia, interligando as perspectivas aos
objetivos estratégicos, uma ferramenta que complementa o BSC e deve ser
utilizada para correlacionar com os indicadores de desempenho é o MAPA
ESTRATÉGICO.
• O mapa estratégico é a visualização de um modelo mental de toda a estratégia

de uma organização distribuída nas quatro perspectivas, alinhada com os
objetivos estratégicos em sistema top-down e estabelecida nas relações de causa
e efeito, orientando a estratégia para a criação de valor.
263
AUTOATIVIDADE
Essas são as demonstrações contábeis da “Cia. Modelo”. Elas devem

ser usadas como base para a resolução de todos os exercícios práticos deste
tópico.
OBS.: A rentabilidade do ativo se refere ao lucro operacional ajustado.
264
1 A controladoria deve ter seu foco centrado na criação de valor para o
acionista, por isso, deve suprir o processo de gestão com informações que
permitam decisões de lucros baseadas na geração de valor para o acionista.
Classifque V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Valor econômico adicionado ocorre quando a taxa de retorno do

investimento é menor que a taxa de custo do capital.
( ) Valor econômico adicionado é o valor excedente ao lucro da operação
depois de deduzido o custo do seu fnanciamento.
( ) Custo de capital maior que a rentabilidade do ativo indica que houve valor
econômico adicionado superior aos investimentos.
( ) A redução da taxa de custo de capital são decisões que aumentam o valor
econômico adicionado.

a) ( ) F - V - F - V.
b) ( ) V - F - V - F.
c) ( ) V - F - F - V.
d) ( ) F - F - V - F.
2 A controladoria da Cia. Modelo analisou as demonstrações contábeis e

constatou que as estratégias fnanceiras da empresa de investimento e
fnanciamento resultaram em uma rentabilidade do ativo de 9,90% e um
custo de capital de 7%, normalmente chamado de CMPC (custo médio
ponderado do capital), por representar o custo médio dos capitais de
terceiros e dos acionistas. Considerando os investimentos em ativos para
o nível de vendas e a margem de lucro operacional demonstrada da DRE
da empresa, algumas questões podem ser respondidas quanto ao valor
econômico agregado:
a) O valor do VEA – Valor Econômico Agregado ou EVA – Economic Value

Added em valores monetários será:
a) ( ) Valor agregado em R$ 290 mil.

b) ( ) Destruição de valor em R$ 700 mil.
c) ( ) Valor agregado em R$ 990 mil.
d) ( ) Destruição de valor em R$ 290 mil.
b) O percentual do VEA – Valor Econômico Agregado ou EVA – Economic

Value Added será:
a) ( ) VEA (EVA) de -1,90%.

b) ( ) VEA (EVA) de 2,80%.
c) ( ) VEA (EVA) de 2,90%.
d) ( ) VEA (EVA) de -3,00%.
265
3 A empresa Vento em Polpa Ltda. apresentou, em seus balanços do ano de
20x1, um ROI (return on investiment) de 18% e um custo médio ponderado
de capital (CMPC) de R$ 12%. A meta da empresa para 20x2 fxou um valor
econômico agregado (VEA) de 9%. Considerando que o custo de capital não
sofrerá qualquer impacto para que a empresa consiga atingir o seu objetivo,
a rentabilidade do ativo deverá ser de:
a) ( ) 15%.
b) ( ) 18%.
c) ( ) 21%.
d) ( ) 23%.
4 A empresa Lucra Bem apresentou, no ano de 20x0, os seguintes resultados:

(i) Vendas Líquidas de R$ 750.000,00; (ii) Lucro Operacional Ajustado de R$
60.000,00; (iii) Ativo Total de R$ 250.000,00 e (iv) Custo de Capital de 22%.
A diretoria avaliou os números e concluiu para 20x1 um aumento de 20%
nos ativos, aumento nas vendas de 10% e impacto no aumento da margem
de lucro em 25%, porém, o custo de captação de recursos de terceiros fará
com que o custo médio do capital aumente para 26%. A diretoria solicitou
ao controller uma avaliação do impacto dessas decisões, que resultou nas
seguintes observações:
I- A rentabilidade do ativo para 20x0 e 20x1 é 24% e 25%, respectivamente.

II- A estratégia adotada pela diretoria, com base nas decisões para 20x1,
causará destruição de valor para a empresa em R$ 5.000,00.
III- O cálculo do EVA para o ano de 20x0 evidencia uma destruição de valor na
proporção de -2% dos investimentos.
IV- O EVA gerado em 20x1 representa -1% dos investimentos em ativo e
evidencia uma destruição de valor equivalente a R$ 3.000,00, mesmo com
o aumento do lucro.

b) ( ) Somente a afrmativa IV está correta.
5 O método DUPONT é uma ferramenta de análise útil para tomada de

decisão e indica uma relação causal entre os indicadores de MARGEM
OPERACIONAL e GIRO DO ATIVO. No caso da Cia. Modelo, realize os
cálculos. Classifque V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) A lucratividade gerada foi de 4%.

( ) O giro do ativo é de 4 vezes.
( ) A rentabilidade operacional calculada é de 10,90%.
( ) Para um nível de vendas de R$ 30.000,00, o ativo girou 3 vezes.
266
a) ( ) F - V - F - V.
b) ( ) V - F - V - F.
c) ( ) V - F - F - V.
d) ( ) F - F - V - V.
6 O EBITDA é um indicador que demonstra a capacidade potencial de

geração de caixa das empresas e tem utilidade para investidores que podem
comparar entre os vários negócios o que lhes proporciona a maior vantagem,
devido à uniformidade de informações. Baseando-se nas informações da
Cia. Modelo e supondo que na DRE em 20x1 a empresa tenha apresentado
uma despesa com depreciação de R$ 800 mil (englobando despesas com
administração, comercialização e de produção), o controller da empresa
precisa calcular o EBITDA da empresa. Com base nos seus cálculos analise
as seguintes sentenças:
I- O EBITDA é de R$ 1.890 (milhões), excluídos os efeitos da depreciação e

do resultado fnanceiro.
II- O EBITDA é de R$ 2.300 (milhões), excluídos os efeitos da depreciação e
do resultado fnanceiro.
III- O EBITDA gerado representa 7,67% da receita.
IV- O EBITDA gerado representa 6,30% da receita.

b) ( ) As afrmativas II e IV estão corretas.
c) ( ) As afrmativas III e IV estão corretas.
d) ( ) As afrmativas II e III estão corretas.
7 O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta gerencial que possibilita

traduzir a estratégia das empresas tomadas em alto nível em ações comuns,
criando uma sinergia estratégica do que se espera em termos de objetivos
para toda a organização. Associe os itens, utilizando o código a seguir:
I- Perspectiva Financeira.
II- Perspectiva de Cliente.
III- Perspectiva de Processos Internos.
IV- Perspectiva do Aprendizado e Crescimento.
( ) Relaciona objetivos com a capacidade de inovação e capacitação, ou seja,

foca no que precisa fazer para continuar criando valor na empresa.
( ) Relaciona objetivos e busca identifcar as necessidades do mercado e como
satisfazê-las.
( ) Relaciona objetivos que buscam a satisfação de seus acionistas e proprietários.
( ) Relaciona o objetivo com a busca da excelência em seus processos de
negócios para criação de valor.
267
a) ( ) I - II - IV - III.
b) ( ) IV - II - I - III.
c) ( ) II - IV - III - I.
d) ( ) III - I - II - IV.
268
UNIDADE 3 TÓPICO 2
CONTROLE E AVALIAÇÃO DE CUSTOS
1 INTRODUÇÃO
Uma das mais importantes funções da controladoria é manter o controle
dos custos da empresa, de forma a maximizar os resultados operacionais,
requerendo do controller conhecimentos teóricos da contabilidade de custos e
inúmeras habilidades necessárias ao bom desenvolvimento dessa atividade.
Partindo dessa premissa, precisamos, inicialmente, rever os conceitos

básicos da terminologia de custos para compreendermos o papel da controladoria
nessa função.
2 FUNDAMENTOS DE CUSTOS
Estamos adentrando no campo da contabilidade de custos cujos conceitos
são aplicados com enfoque nas empresas industriais. A diferença de tratamento
de custos se deve à necessidade de transformar uma matéria-prima em um novo
produto, agregando outros insumos e mão de obra.
Padoveze (2003, p. 317) explica que na contabilidade de custos “Os seus

conceitos e técnicas foram desenvolvidos para possibilitar a identifcação do custo
de uma unidade do produto ou serviço”. Dessa forma, o seu principal objetivo
seria se utilizar de métodos e conceitos determinando gastos totais incorridos
em um determinado período, que caberiam a uma unidade de produto, dentre
os produtos da empresa, ou seja, estimar o custo de uma unidade de produção.
Outro conceito importante é identifcar o objeto de custeio, ou seja, o que

se busca como fnalidade para medir em termos de custos totais ou unitários,
como: produto, serviços, canal de distribuição, atividade, processo, centro de
custo, unidade, departamento, entre outros.
Algumas terminologias são básicas de conhecimento para gerenciamento

dos custos e devem ser compreendidas como defnições do tipo: (i) gastos, (ii)
investimentos, (iii) custos, (iv) despesas, (v) desembolso, (vi) perdas e (vii)
desperdício.
269
QUADRO 24 – CONCEITOS BÁSICOS DE CUSTOS
Gasto Ocorrência de uma obrigação que gera um desembolso à vista ou a prazo,

derivado da obtenção de um produto ou serviço cujo destino independe
da atividade operacional a ser consumida.
Desembolso Cumprimento da obrigação, gerando uma saída de numerário
antecipadamente (adiantamento), no momento em que ocorre (à vista)
ou ainda em momento futuro (fornecedores), depois de ocorrido o gasto.
Investimento São gastos obtidos com a aquisição de bens e serviços utilizados
na produção, portanto, são geradoras de receitas em determinados
momentos ao longo de sua vida útil.
Custo São gastos obtidos de bens e serviços aplicados no processo produtivo,
portanto, geradoras de esforço de transformação de um bem em um novo
produto de valor econômico agregado.
Despesa São gastos consumidos de bens e serviços em determinado período, que
representam um esforço, direta ou indiretamente, na obtenção de receita.
Perdas São gastos consumidos de bens e serviços de forma anormal e involuntária,
que decorrem de fatores fortuitos e imprevisíveis.
Desperdícios São gastos consumidos de bens e serviços de forma normal, voluntária
e previsível, portanto, podem ser evitados.
FONTE: O autor
Nesse contexto terminológico de custos, a entrada de qualquer bem ou

serviço que gere uma obrigação de desembolso, presente ou futura, independente
da sua fnalidade, será denominada de gastos.
Uma vez determinada sua propriedade, sua destinação indicará o tipo

de gasto que se transformará. Por exemplo, se o gasto for ativado (aquisição
de matéria-prima ou ativo fxo), será investimento, contudo, se for utilizado no
processo produtivo, será um custo ou se for destinado como consumo de vendas
ou de administração, será denominado de despesa.
Dessa forma, um gasto poderá seguir diversas etapas até compor o resultado
de um período. Por exemplo, a aquisição de uma matéria-prima será um GASTO
ATIVADO na conta estoque, portanto, um investimento. Contudo, ao ser requisitado
para CONSUMO na produção, sai do estoque e entra no processo de produção
(produtos em elaboração e produtos acabados), portanto, torna-se um custo, sendo
fnalmente transferido para o resultado do período, como CUSTOS DOS PRODUTOS
VENDIDOS, no momento da venda para confronto com as receitas.
Os diversos elementos que compõem a estrutura de custos e que são

objetos de custeio ao longo do processo de fabricação são agrupados em três
grandes grupos de elementos (i) materiais, (ii) mão de obra e (iii) gastos gerais de
fabricação, conforme descritos no quadro a seguir:
270
TÓPICO 2 | CONTROLE E AVALIAÇÃO DE CUSTOS
QUADRO 25 – ELEMENTOS BÁSICOS DE CUSTOS
Materiais – são gastos utilizados na estrutura de composição dos produtos. São compostos
por:
Representa a maior quantidade requerida e é essencial na
• Matéria-prima
fabricação de um produto, pois sem essa não há produto.
Representam uma pequena parte do custo de fabricação e
• Materiais
têm como fnalidade complementar a matéria-prima ou dar
secundários
acabamento fnal ao produto.
• Materiais de Representam os materiais utilizados para envolver, embalar ou
embalagem acondicionar um produto após fnalizar seu processo de produção.
Mão de obra – são gastos com pessoal envolvido no processo produtivo. Em sentido
amplo, é composta: salários, encargos, benefícios, entre outros.
Gastos gerais de fabricação – são os demais gastos necessários para serem consumidos
no processo produtivo.
FONTE: O autor
Para exemplifcar o quadro dos elementos de custos, podemos analisar

uma fábrica de móveis na elaboração de um produto “Porta de madeira”.
A matéria-prima (principal elemento) na estrutura de composição de

custo seria a madeira benefciada e os materiais secundários utilizados seriam
cola, prego, parafusos, entre outros. Os materiais de embalagem seriam caixas de
papelão.
Padoveze (2003, p. 318) explica que:
os custos e as despesas podem ser classifcados para fns de custeio

como (i) relacionados ao objeto a ser custeado e, desta forma, seriam
classifcados em diretos e indiretos ou ainda (ii) relacionados com o
volume de produção ou venda, que seriam classifcados como fxos e
variáveis.
Agora, deve-se compreender como os custos se comportam em relação

aos seus elementos para fns de aplicação dos métodos de custeios existentes.
2.1 GASTOS DIRETOS E INDIRETOS

Na determinação do custo direto, a classifcação dos custos e despesas é
verifcada pela relação intrínseca entre o gasto e o objeto de custo, cuja identifcação
física e monetária é facilmente atribuída, ou seja, os gastos são relacionados
diretamente com a fabricação do produto ou objeto a ser custeado.
Um exemplo clássico é o da matéria-prima, cuja relação com o produto

é essencial, pois não há produto sem matéria-prima. O seu consumo físico
relacionado ao processo produtivo é direto e os valores monetários são gastos
alocados diretamente aos custos dos produtos.
271
São ainda considerados como custos diretos aos produtos, por exemplo,
os gastos com materiais (matéria-prima, materiais secundários e materiais de
embalagem), mão de obra aplicada diretamente na produção do produto, entre
outros, que obedecerem ao princípio.
Na determinação do custo indireto, o contrário, a classifcação dos custos

e despesas se verifca pela ausência de fácil identifcação física e monetária na
relação entre o gasto e o objeto de custo. Na realidade, tais gastos, ao serem
utilizados no processo de fabricação, são consumidos por vários produtos ao
mesmo tempo, ou seja, ao serem consumidos simultaneamente pelos produtos
ou objetos de custos, não há como seguramente atrelá-los a um único produto.
Portanto, eles se denominam de custos indiretos de fabricação, pois deverão ser
distribuídos aos objetos de forma indireta ou subjetiva, com adoção de critérios
baseados em julgamentos, que na terminologia de custos se denominam critérios
de rateios.
No quadro a seguir, demonstramos alguns exemplos de critérios

utilizados:
QUADRO 26 – CRITÉRIOS DE RATEIOS
Custo Indireto de Fabricação (CIF) CRITÉRIOS DE RATEIO

Gastos de estrutura da fábrica, como: aluguel, Metragem quadrada da área ocupada
serviços de limpeza, IPTU, manutenção, seguro pelo departamento.
predial, depreciação, entre outros.
Gastos da administração da fábrica. Número de empregados lotados em
cada departamento.
Gastos com alimentação. Número de refeições servidas ou
número de empregados lotados em
cada departamento.
Gastos do setor de almoxarifado. Número de requisições de materiais
solicitadas por departamento.
Depreciação de máquinas e equipamentos. Percentual de horas-máquinas.
Energia elétrica. Potência instalada (kWh).
FONTE: O autor
Uma vez estabelecido o critério, basta encontrar a proporção

(percentagem) de cada gasto em relação à soma total (100%) e aplicar o
percentual sobre a soma total para obter o valor do rateio proporcional.
272
DICAS
Caro(a) acadêmico(a)! Maiores informações sobre critérios de rateios podem ser

obtidas no Caderno de Estudos Análise de Custos.
2.2 GASTOS FIXOS E VARIÁVEIS

A necessidade de tomada de decisão de curto prazo que impacta
diretamente nas vendas implica, invariavelmente, análises dos custos
infuenciadas pelo volume e seus refexos nos custos unitário e total, baseando-se
nas expectativas de volumes de produção.
Os gastos podem ser classifcados conforme seu comportamento, ou seja,

pela variabilidade de seu volume em custos fxos ou custos variáveis.
QUADRO 27 – CONCEITO DE CUSTO FIXO E VARIÁVEL
São gastos que, independente do volume de produção ou de vendas,

ainda que sob condições de determinada capacidade instalada, não sofrem
variação em relação ao seu valor.
Podem englobar custos como despesas em relação aos gastos fxos e
têm como característica a variabilidade do custo unitário, que consegue
FIXO absorver maior ou menor custo por unidade em função de uma economia
em escala produtiva.
Como exemplos de custos fxos, pode-se relatar o imposto predial relativo
ao prédio da fábrica; aluguel da fábrica; salário e encargos sociais e
previdenciários dos vigias da fábrica; depreciação dos equipamentos da
fábrica; entre outros.
São gastos que dependem do volume de produção ou de vendas, portanto,
quanto maior o volume de produção ou vendas, maior será a variação em
relação ao seu valor total.
Podem englobar tanto custos como despesas em relação aos gastos variáveis
e têm como característica a invariabilidade do custo unitário, independente
VARIÁVEL do nível de atividade, porém, observa-se a variação no custo total conforme
volume de produção ou vendas.
Como exemplo de custos variáveis, pode-se relatar o consumo da matéria-
prima; energia elétrica consumida no processo da fabricação; depreciação
dos equipamentos, quando relacionadas em função das horas-máquina
trabalhadas ou unidades produzidas; entre outros.
FONTE: O autor
273
Sobre os conceitos apresentados no quadro, observa-se que a relação do

comportamento dos custos com o volume, referindo-se à produção ou vendas, é
um importante indicador de tomada de decisão gerencial, quando analisados sob
o efeito do volume em relação aos níveis orçados de vendas e produção.
TE
IMPORTAN
O custo fxo é fxo até o limite de sua capacidade instalada, ou seja, dentro dos
limites de seu parque produtivo. Atividades acima do limite de capacidade requerem novos
investimentos em nova fábrica, aumentando, assim, os custos fxos para atender ao aumento
da demanda, porém continua sendo fxo até o limite da nova capacidade instalada.
Na fgura a seguir, demonstram-se os efeitos causados pelo volume em

relação ao comportamento dos custos:
FIGURA 73 – COMPORTAMENTO DOS CUSTOS
Variável
FONTE: O autor
274
Na fgura, podemos observar que, curiosamente, em relação ao

comportamento do custo fxo, o custo total se mantém estável (fxo) enquanto que
o custo fxo unitário cai na medida em que o volume aumenta, porque o nível de
atividade consegue absorver os custos fxos de forma a reduzir o custo unitário.
Contudo, o custo variável unitário se mantém estável, visto que a unidade

é direta e proporcional ao volume de vendas ou produção, refetindo no aumento
do custo variável total, ou seja, quanto maior o volume maior o custo variável
total.
Essa relação impacta diretamente nos resultados operacionais da empresa,

como se verifca no exemplo a seguir:
TABELA 16 – SIMULAÇÃO DE RESULTADOS COM BASE NO VOLUME DE PRODUÇÃO
Cenário/unidades Pessimista: 3000 Realista: 5000 Otimista: 7200

Descrição Total Unidade Total Unidade Total Unidade
Receita 90.000 30,00 150.000 30,00 216.000 30,00
(-) Custos Variáveis -30.000 -10,00 -50.000 -10,00 -72.000 -10,00
(-) Custos Fixos -90.000 -30,00 -90.000 -18,00 -90.000 -12,50
(=) Resultado -30.000 -10,00 10.000 2,00 54.000 7,50
% Lucro previsto -33,33% 6,67% 25,00%
FONTE: O autor
Com a tabela, podemos observar o impacto causado pelo volume

de produção ou venda, nos casos simulados com uma previsão em cenários
pessimista, otimista e realista.
Considerando o cenário pessimista, com um volume de 3.000 unidades, a

empresa apresentará um prejuízo em seu resultado de R$ 30.000,00 (33,33%), sendo
que o custo fxo de R$ 90.000,00 (R$ 30,00 unid.) não foi absorvido totalmente pelo
volume de operações, facilmente observado pelo resultado unitário de R$ 10,00
de prejuízo.
Para o cenário realista, considerando um volume de 5.000 unidades, a

empresa terá um lucro de R$ 10.000,00 (6,67%), visto que o custo fxo por unidade
foi reduzido para R$ 18,00 e o resultado apresenta um lucro de R$ 2,00 por
unidade.
No cenário otimista, com um volume previsto de 7.200 unidades, espera-

se um lucro de R$ 54.000,00 (25%), considerando que o custo fxo unitário cai para
R$ 12,50 e o resultado unitário por operação passa a ser de R$ 7,50.
275
TE
IMPORTAN
Observe que se discutiu muito sobre a redução do custo fxo unitário, porém, o
custo total é fxo. Portanto, independente do volume de produção, o custo fxo total vai existir
como dívida líquida e certa e o exercício teve como objetivo apenas demonstrar a capacidade
de absorção dos custos fxos na medida em que o volume da empresa se alterava.
2.3 MODELO DE DECISÃO, MENSURAÇÃO E

INFORMAÇÃO EM CUSTOS
Na controladoria, a apuração dos estoques para fns da contabilidade
fnanceira não é o aspecto mais importante em termos de informação de custos. O
sistema de informações de custos deve suprir um modelo de decisão que permita
aos gestores tomarem decisões em que “O único fundamento é a sua utilização
efetiva e com efcácia dentro das organizações”. (PADOVEZE, 2003, p. 323).
Padoveze (2003, p. 324) ainda explica que “O método de custeio é que

permite delinear os modelos de decisão, as formas de custeio traduzem-se em
modelo de mensuração e o sistema de acumulação é a base de dados para os
modelos de informação”.
Em relação aos métodos de custeio, esses são classifcados como: (i) método
de custeio direto ou variável ou, ainda, (ii) método de custeio por absorção. O
primeiro considera apenas os custos diretos e variáveis na apuração dos custos
dos produtos, desconsiderando os custos fxos, visto a difculdade de defnir
sua relação com o produto. O segundo método considera todos os custos fxos
e variáveis, diretos e indiretos na apuração dos custos dos produtos vendidos.
(PADOVEZE, 2003).
Quanto às formas de custeio, elas podem ser mensuradas pelo (i) custo
real, (ii) custo-padrão ou (iii) custo estimado/orçado.
a) O custo real é baseado em informações mensuradas com base nos custos

incorridos em determinado período, ou seja, representando quanto custou o
produto.
b) O custo-padrão refere-se a uma base abstrata de informações preparada com

base científca através do uso de métodos de tempo e conceitos de engenharia
econômica, representando o custo ideal ou que deveria custar.
c) Por fm, os custos estimados baseiam-se em informações projetadas, indicando

quanto deverão custar em determinado espaço de tempo futuro.
276
O sistema de acumulação de custos é explicado por Padoveze (2003, p.

327) como “[...] caminhos para coleta, processamento e saída das informações
para o custeamento dos produtos”. O custeamento pode ser por ordem, por
processo, atividade ou, ainda, híbrido.
As revisões conceituais são importantes para que o controller tenha

condições de avaliar corretamente o sistema de informações de custos e gerar
informações para fns de decisão em termos de maximização de lucros e
rentabilidade das operações da empresa.
3 DECISÕES BASEADAS NO CONCEITO DA MARGEM

DE CONTRIBUIÇÃO
Uma das questões mais criticadas, sem a menor dúvida, por vários autores
na literatura de custos, é o problema dos rateios, que levam a interpretações
nebulosas quanto a custo dos produtos e sua rentabilidade oferecida.
O problema é tão complexo que pode levar um controller a recomendar a

descontinuidade de um produto, que pode ser lucrativo, mas apenas se tornou
defcitário em termos de análise gerencial pelo juízo de valor aplicado em rateios
dos custos indiretos ao produto e que distorceram complemente a análise de sua
rentabilidade.
Contudo, a contabilidade baseada na teoria normativa aplica a valorização

dos estoques pela absorção dos gastos diretos e indiretos, fxos ou variáveis que
estejam relacionados ao processo produtivo. Face ao requisito legal, as distorções
dos rateios de custos indiretos aplicados aos produtos impactam em uma análise
imprecisa sobre os lucros e a informação dos desempenhos alcançados.
Para rebater as críticas ao custeio absorção, o método de custeio variável

ou direto surgiu para suportar a tomada de decisão com informações mais
precisas quanto ao custo dos produtos. A análise da margem de contribuição
é essencialmente uma ferramenta que possibilita decisões em custos, preços e
lucros.
As atividades geradas pelas empresas, produzir e vender, geram custos

e despesas, quer sejam fxos ou variáveis. Por se tratar de decisões gerenciais, o
custeio variável considera, além dos custos variáveis, as despesas variáveis com a
comercialização, enquanto o custeio absorção, além dos custos variáveis, engloba
os custos fxos.
Os métodos de custeio absorção e variável podem ser assim representados:
277
FIGURA 74 – COMPARATIVO ENTRE CUSTEIO VARIÁVEL E CUSTEIO ABSORÇÃO
Custeio Variável Custeio Absorção
Receita Receita
(-) Custos Variáveis (-) Custos Variáveis
(-) Despesas Variáveis (-) Custos Fixos
(=) Margem de Contribuição (=) Lucro do Bruto (das operações)
FONTE: O autor
Do custeio absorção, obtém-se o custo do produto, o que não ocorre com o

custeio variável, que gera uma margem de contribuição. Partindo do pressuposto
da fgura, a margem de contribuição será resumida da seguinte forma:
MC = PV – (CV + DV), onde:

MC = Margem de Contribuição
PV = Preço de Venda
CV = Custo Variável
DV = Despesa Variável
Portanto, a margem de contribuição se baseia na diferença entre as

receitas e os gastos variáveis, englobando custos e despesas variáveis em relação
ao produto. Segundo Padoveze (2003, p. 367), a margem de contribuição pode ser
conceituada da seguinte forma:
Representa o lucro variável. É a diferença entre o preço de venda

unitário do produto ou serviço e os custos e despesas variáveis
por unidade de produto ou serviço. Signifca que em cada unidade
vendida, a empresa lucrará determinado valor; multiplicando pelo
total vendido, teremos a margem de contribuição total do produto
para a empresa.
Assim sendo, a margem de contribuição de cada unidade de produto

vendida deverá contribuir com a cobertura dos custos e despesas fxas, que
devem ser absorvidos no seu valor total e a partir daí gerar lucro, caso não seja
sufciente, resultará em prejuízo.
Suponha que o controller da empresa CalculaBem Ltda. deverá analisar

a margem de contribuição dos produtos A, B e C em determinado período,
conforme a fgura a seguir:
278
FIGURA 75 – MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO DOS PRODUTOS
Unidade
Produtos Volume
Preço de Venda Custo Variável
A 2.000 200,00 150,00
B 1.500 350,00 270,00
C 3.000 250,00 220,00
FONTE: O autor
Além dos custos variáveis, o controller observou despesas variáveis na

obtenção das receitas com comissões e fretes, que totalizam um percentual de
2% sobre as vendas. Também foram observados custos fxos de R$ 190.000,00
no período. Para gerar informações dos custos dos produtos sem inferência de
rateios para fns de decisão gerencial, o controller utilizou o método de custeio
variável, obtendo as seguintes margens de contribuição unitária de cada produto:
FIGURA 76 – CÁLCULO DA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO UNITÁRIA (MC

U
)
Preço de Custo Despesa Margem de

Produtos
Venda 1 Variável 2 Variável 3 Contribuição 1-(2+3)
A 200,00 150,00 4,00 46,00
B 350,00 270,00 7,00 73,00
C 250,00 220,00 5,00 25,00
FONTE: O autor
Sabe-se que o produto A contribui marginalmente com R$ 46,00 por

unidade produzida/vendida, enquanto o produto B, com R$ 73,00 e o produto
C, com R$ 25,00. Tem-se, então, que o produto mais lucrativo seria o produto B,
que apresentou maior margem de contribuição por unidade produzida/vendida.
Se as margens de contribuição unitárias do produto B (mais lucrativa)

forem comparadas às do produto A, observa-se que seria necessário produzir
mais de 1 unidade e meia (76 ÷ 46) para atingir a mesma MC. Se compararmos
ao produto C, essa diferença passaria para quase 3 (76 ÷ 25) unidades do produto
para produzir a mesma margem.
Partindo desse cálculo, o controller tem condições de verifcar se a margem

de contribuição total gerada e o resultado apurado da empresa CalculaBem
Ltda. foram sufcientes para cobrir os custos e despesas fxas totais, conforme se
demonstra a seguir:
279
FIGURA 77 – CÁLCULO DA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO UNITÁRIA (MC

T
)
Produtos Volume de Margem de Margem de Contribuição Total 1 x 2
Produção 1 Contrinuição 2
A 2.000 46,00 92.000,00
B 1.500 73,00 109.500,00
C 3.000 25,00 75.000,00
Total da margem de contribuição dos 276.500,00
produtos
FONTE: O autor
Se não houver fatores que venham limitar a produção ou as vendas,

pode-se inferir que devemos priorizar os produtos com maior MC, privilegiando
assim, como sequência de importância na cobertura dos gastos fxos e na geração
de lucros, primeiramente, o produto B (R$ 73,00), em seguida, o produto A (R$
46,00) e, por último, o produto C (R$ 25,00).
Agora, o controller determinará o resultado gerencial econômico das

operações envolvendo os produtos A, B e C da empresa CalculaBem Ltda.:
FIGURA 78 – DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS GERENCIAIS

Descrição PRODUTOS
A B C
Volume de vendas (unidades) 2.000 1.500 3.000 TOTAL
Preço de Venda Unitário 200,00 350,00 250,00
Custo variável Unitário -150,00 -270,00 -220,00
1. Receita Total 400.000,00 525.000,00 750.000,00 1.675.000,00
2. (-) Custo Variável Total -300.000,00 -405.000,00 -660.000,00 -1.365.000,00
3. (-) Despesas Variáveis (2%) -8.000,00 -10.500,00 -15.000,00 -33.500,00
4. (=) Total Custos e Despesas Variáveis -308.000,00 -415.500,00 -675.000,00 -1.398.500,00
5. (=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 92.000,00 109.500,00 75.000,00 276.500,00
(1-4) -190.000,00
6. (-) Custos e despesas fxas 86.500,00
7. (=) Lucro Operacional
FONTE: O autor
Pela fgura, observa-se que as margens de contribuição dos produtos A,

B e C foram sufcientes para suportar os custos e despesas fxas de R$ 190.000,00
oriundos do processo de fabricação, da obtenção de receitas e ainda contribuir
com um lucro total de R$ 86.500,00.
Nesse contexto, o controller observou que a empresa efetuou suas operações

dentro dos limites de sua capacidade de operação prevista e não existia qualquer
fator limitador de operação. Contudo, essa condição ótima de operação nem
sempre é real e o controller deve fcar atento à ociosidade que implica operações
abaixo da capacidade ou, ainda, de fatores que impliquem limitação da produção.
280
Em caso de ociosidade e sem fatores limitadores na produção ou vendas,

o controller deve analisar e privilegiar sempre os produtos com maior margem,
como já foi discutido anteriormente. Contudo, quando houver um fator limitador
de produção ou vendas, devem-se analisar as possibilidades que maximizem os
resultados.
Suponha-se, agora, que os produtos A, B, e C da empresa CalculaBem

Ltda. tenham, em sua composição, a mesma matéria-prima e que exista uma
limitação na entrega desse produto, pelo fornecedor, de 139.000 toneladas da
matéria-prima no período, mas a demanda exigida pelo cliente da empresa é
maior, sendo estabelecida da seguinte forma:
FIGURA 79 – DEMANDA DE PRODUÇÃO VERSUS NECESSIDADE DE MATÉRIA-PRIMA
Matéria-prima
Volume de Toneladas de Matéria-prima
Produtos consumida/produto
Produção 1 necessária 1 x 2
(Tonelada) 2
A 2.000 35,00 70.000,00
B 1.500 16,00 24.000,00
C 3.000 18,00 54.000,00
Total de matéria-prima necessária (toneladas) 148.000,00
FONTE: O autor
Devido ao fator de limitação de produção provocado pelo fornecedor da

matéria-prima e levando em consideração a priorização dos produtos com maior
margem de contribuição, o controller pode redimensionar a produção, elencando a
priorização da matéria-prima pelos produtos com maior margem de contribuição.
FIGURA 80 – NECESSIDADE DE MATÉRIA-PRIMA AJUSTADA AO FATOR LIMITANTE
Matéria-prima
Volume de Toneladas de Matéria-prima
Produção 1 necessária 1 x 2
(Tonelada) 2
B 1.500 16,00 24.000,00
A 2.000 35,00 70.000,00
C 2.500 18,00 45.000,00
Total de matéria-prima com fator limitação 139.000,00
produção
FONTE: O autor
281
Seguindo o critério de priorização por margem de contribuição,

inicialmente, dever-se-ia garantir a necessidade de 100% da matéria-prima para o
produto B (1.500 unidades), seguida de 100% para o produto A (2.000 unidades) e,
por fm, do saldo remanescente de 45.000 toneladas para produzir 2.500 unidades
do produto C (45.000 ton. ÷ 18 ton./produto).
Com base na limitação de produção da empresa CalculaBem Ltda., o

controller projetou os resultados esperados, elaborando uma nova demonstração
de resultado gerencial para a situação ajustada.
FIGURA 81 – DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS GERENCIAIS AJUSTADA AO FATOR LIMITANTE
A B C
1. Receita Total 400.000,00 525.000,00 625.000,00 1.550.000,00
(1-4) -190.000,00
FONTE: O autor
Para redimensionar o lucro e causar o menor impacto possível, o controller

priorizou a produção com base nos produtos que geravam maior margem de
contribuição, ajustando a redução de produção no produto C, que possuía a
menor MC, cuja redução de lucro foi de 14,5% (R$ 86.500 para R$ 74.000).
Contudo, o controller analisou as informações e inferiu que se considerasse

que uma margem de contribuição com base no fator de limitação pelo consumo
de matéria-prima consumida, poderia melhorar os resultados da empresa, visto
que continua real a limitação de produção imposta pelo fornecedor.
Nesse caso, o controle apurou a margem de contribuição unitária por

tonelada de matéria-prima consumida conforme cada produto, fcando assim
disposta:
282
FIGURA 82 – MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO UNITÁRIA POR TONELADA DE MATÉRIA-PRIMA
Matéria-prima
Margem de Contribuição MC por tonelada de
Unit. (R$) 1 MP consumida 1 ÷ 2
(Tonelada) 2
A 46,00 35,00 1,3143
B 73,00 16,00 4,5625
C 25,00 18,00 1,3889
FONTE: O autor
Se não considerar que existe um fator limitante de produção e operando em

sua capacidade, o produto B foi o que apresentou maior margem de contribuição.
Partindo do pressuposto de que existe uma limitação de produção que afetará os
resultados da empresa, o controller tomou a decisão de simular um novo resultado
com uma margem de contribuição baseada na limitação da produção.
Dessa forma, ao dividir a margem de contribuição unitária em reais pela

matéria-prima consumida por tonelada de produto, ele encontrou a margem de
contribuição unitária por tonelada de produto, sendo para o produto A um valor
de 1,3143 (R$/ton), B, 4,5625 (R$/ton) e C, 1,3889 (R$/ton), cuja priorização de
produção passa a seguir a ordem inicial de B, depois C e, por fm, A.
Se considerarmos um produto (B no exemplo) que sua quantidade de

matéria-prima unitária fosse aplicada igualmente a todos os produtos (A, B e C) e
multiplicada pelas margens de contribuição unitária p/ton. de produto, obtém-se
o padrão de margem de contribuição para uma equivalência de matéria-prima de
35 ton. por unidade produzida, conforme podemos observar a seguir:
FIGURA 83 – MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO UNITÁRIA POR TONELADA DE MATÉRIA-PRIMA

EQUIVALENTE
Produtos Qtde. MP MC p/ton MP MC Equivalente

A 35,00 1,3143 46,00
B 35,00 4,5625 159,69
C 35,00 1,3889 48,61
MC p/ton MP = Margem de contribuição por tonelada de matéria-prima
FONTE: O autor
283
Infere-se que, para uma determinada quantidade de matéria-prima (35

ton.) poderá se obter, de forma equivalente, uma margem de contribuição de
R$ 46,00 para o produto A, de R$ 159,69 para B e R$ 48,61 para C, determinando
assim uma priorização, considerando a margem de contribuição segundo o fator
de limitação de produção, inicialmente para o produto B, depois o produto C e,
fnalmente, o produto A, em que a produção fca composta da seguinte maneira:
FIGURA 84 – NECESSIDADE DE MATÉRIA-PRIMA AJUSTADA AO FATOR LIMITANTE

Matéria-prima
Toneladas de Matéria-prima
Produtos Volume de Produção 1 consumida/produto
necessária 1 x 2
(Tonelada) 2
B 1.500 16,00 24.000,00
C 3.000 18,00 54.000,00
A 1.743 35,00 61.000,00
Total de matéria-prima com fator limitação produção 139.000,00
FONTE: O autor
O controller planejou novamente os resultados com base nessa nova ordem

de fabricação dos produtos, apresentando a seguinte demonstração gerencial de
resultados:
FIGURA 85 – DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS GERENCIAIS AJUSTADA AO FATOR LIMITANTE
A B C
1. Receita Total 348.571,42 525.000,00 750.000,00 1.623.571,42
(1-4) -190.000,00
FONTE: O autor
Dessa forma, após análises do controller, observou-se que, considerando os

fatores limitantes, nesse caso, o fornecimento de matéria-prima que afetou o nível
de produção em uma situação que não existia limite de capacidade instalada, o
lucro da empresa aumentou em 0,91%, alterando seu valor de R$ 74.000,00 para
R$ 74.671,43.
284
Essas análises são de suma importância para que o controller possa

considerar os efeitos da capacidade instalada e dos fatores limitadores de produção
e vendas, inferindo em determinações de níveis ótimos de venda desejados para
que atinja um ponto de equilíbrio que proporcione a maior lucratividade possível
dentro do cenário previsto.
3.1 PONTO DE EQUILÍBRIO

Ponto de equilíbrio, ponto de ruptura e break-even point são denominações
para uma mesma análise gerencial de custos para tomada de decisões de curto
prazo relacionadas ao volume de produção e vendas, ou seja, decisões sobre
gastos, preços e lucros.
Para que seja analisado o ponto de equilíbrio, algumas premissas básicas

devem ser consideradas: (i) os custos fxos não se alteram, (ii) os custos variáveis
sofrem a interferência sempre do nível da atividade, (iii) não há produtos em
estoques, toda produção é fabricada e vendida, (iv) o preço será sempre o mesmo,
ou seja, não há alterações e (v) o volume é o único fato que poderá afetar os custos.
O ponto de equilíbrio é uma análise que demonstra o momento em que as

receitas totais geradas são iguais aos custos e despesas totais incorridos, ou seja,
momento em que o nível de atividade das operações suporta todos os gastos fxos
e variáveis da empresa sem apresentar lucro.
Portanto, o ponto de equilíbrio seria  Receita total = custo e despesa

total.
Segundo Padoveze (2003, p. 369), o ponto de equilíbrio é “[...] o volume

de atividade operacional onde o total da margem de contribuição da quantidade
vendida/produzida se iguala aos custos e despesas fxos”.
Esse conceito de Padoveze (2003) faz relembrar o assunto discutido no

item anterior sobre margem de contribuição, em que os custos e despesas fxas
são suportados pela margem de contribuição em função do nível da atividade.
Quando esse nível proporciona cobertura total, acontece o ponto de equilíbrio ou
ruptura, pois a cada unidade adicional vendida, gera-se lucro marginal.
Desta forma, pode-se representar o ponto de equilíbrio da seguinte

maneira:
285
Para exemplifcar, analise o caso da empresa Lucro Certo, que produz

certo produto e o vende a R$ 20,00 e o seu custo variável é de R$ 12,00. Se os
custos fxos de produção no ano somam R$ 160.000,00, qual seria o volume de
saídas necessário para que os custos fxos fossem cobertos no ponto de equilíbrio?
FIGURA 86 – PONTO DE EQUILÍBRIO EM UNIDADES PRODUZIDAS E VENDIDAS
FONTE: O autor
Observa-se, então, que para um nível de atividade de vendas e produção

que suporte os custos e despesas fxas da empresa Lucro Certo, será necessário
um volume de 20.000 unidades, conforme se demonstra a seguir:
FIGURA 87 – DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO NO PONTO DE EQUILÍBRIO
R$
Receita de Vendas 400.00
(-) Custos de Despesas Variáveis -240.000
(=) Margem de Contribuição 160.000
(-) Custos e Despesas Fixas -160.000
(=) Lucro Operacional 0
FONTE: O autor
O ponto de equilíbrio também pode ser calculado em termos de receitas

totais, em que o lucro seja igual a zero. Nesse caso, a diferença parte do princípio
de que os custos e despesas fxas devem ser calculados pelo percentual da margem
de contribuição, conforme a fórmula a seguir:
286
O percentual da margem de contribuição é estabelecido pela divisão entre

a margem de contribuição unitária e a receita unitária, ou seja, %MC = MC
U
÷ PVU.
FIGURA 88 – PONTO DE EQUILÍBRIO EM VALOR
FONTE: O autor
O ponto de equilíbrio em valor é interessante quando é necessário

estabelecer o nível de atividade em volume de vendas que gere receita total com
lucro igual a zero.
TE
IMPORTAN
Caro(a) acadêmico(a)! Você deve então se perguntar: Mas, e o lucro? Se a missão

da controladoria é garantir que a empresa cumpra sua missão e sobreviva em longo prazo,
por que nessas análises não são considerados os lucros?
De fato, para que o controller faça com que a empresa consiga cumprir
sua missão e tenha sobrevivência em longo prazo, é necessário que as operações
sejam lucrativas e remunerem os capitais investidos, portanto, deve gerar lucro
em suas atividades.
Na realidade, as análises apontadas até esse momento demonstram em que

nível a empresa pode suportar seus custos e despesas fxas em um determinado
período.
287
Contudo, como o lucro começa a ser gerado pela unidade vendida

somente após o ponto de equilíbrio, é nesse momento que o controller começa a
produzir informações importantes para tomada de decisão, pois ele pode, a partir
desses conceitos, avaliar várias situações impactantes na estrutura de custos e
que afetam diretamente os lucros da empresa:
a) mudanças de custos fxos ocasionados por aumentos como taxas de licenças,

combustíveis, viagens, despesas fnanceiras, transportes, entre outros;
b) mudanças nos custos variáveis oriundos de aumentos dos materiais diretos,

como matéria-prima, ou materiais de embalagens, ocasionados pelo aumento
da mão de obra direta, conforme acordo em convenções coletivas;
c) mudanças nos preços de vendas, tanto para aumentos como para reduções
de preços, que alteram a margem de contribuição dos produtos, gerando
aumento ou redução de efciência operacional dos produtos.
Continuando o case da empresa Lucro Certo, o controller agora avaliará

os impactos nos lucros da empresa baseado no volume de vendas de 30.000
unidades vendidas no ano, supondo quatro cenários possíveis e com eventos
ocorrendo isoladamente (i) aumento de 20% nos custos fxos, (ii) aumento de
10% nos custos variáveis, (iii) redução do preço de venda em 15% e (iv) queda no
volume de vendas em 30%.
TE
IMPORTAN
Lembre-se de que no case o ponto de equilíbrio era 20.000 unidades, logo, a

empresa Lucro Certo gerou um lucro adicional com 10.000 unidades, que correspondem
acima do ponto de equilíbrio, que será de R$ 80.000,00 (10.000 unidades x R$ 8,00, que é a
margem de contribuição unitária).
288
FIGURA 89 – SIMULAÇÃO DE RESULTADO POR CENÁRIO IMPACTANTE
Simulação de Resultados
Cenário impactante Real
> 20% CDF > 10% CDV < 15% PVu < 30% Volume
Volume (vendas = produção) 30.000 30.000 30.000 30.000 21.000
Preço de Venda unitário 20,00 20,00 20,00 17,00 20,00
Custo Variável Unitário 12,00 12,00 13,20 12,00 12,00
Demonstração de Resultado Gerencial Real-Simulado
Receita de Vendas 600.000 600.000 600.000 510.000 420.000
(-) Custos e Despesas Variáveis-360.000 -360.000 -396.000 -360.000 -252.000
(=) Margem de Contribuição 240.000 240.000 204.000 150.000 168.000
(-) Custos e Despesas Fixas -160.000 -192.000 -160.000 -160.000 -160.000
(=) Lucro das operacional 80.000 48.000 44.000 -10.000 8.000

Índice de lucratividade 13,3% 8,0% 7,3% -2,0% 1,9%
FONTE: O autor
Na análise dos resultados da empresa Lucro Certo, o cenário REAL para

um volume de vendas de 30.000 unidades vai gerar um lucro de R$ 80.000,00.
Contudo, algumas possibilidades de mudanças de cenários podem afetar o
planejamento dos lucros, por isso, o controller realizou as simulações da empresa
para gerar informação sobre tendências de lucratividade para o período analisado.
Na comparação entre o cenário REAL e o cenário >20% CDF, ou seja,

na hipótese de um aumento de 20% (R$ 132.000,00) nos custos e despesas
fxas e mantendo as demais variáveis constantes, observa-se que a margem de
contribuição de R$ 240.000,00 (40%) não se alterou, mas ocorreu o seguinte com
o ponto de equilíbrio:
FIGURA 90 – COMPARAÇÃO ENTRE O CENÁRIO REAL E O CENÁRIO >20% CDF
FONTE: O autor
Comparativamente, o ponto de equilíbrio no cenário apresentado gerou uma

necessidade de aumentar em 20% o volume de vendas, para que produza os mesmos
efeitos dos dados reais.
FIGURA 91 – AUMENTO EM 20%
FONTE: O autor
289
Com o aumento nos custos e despesas fxas, apesar das %MC permanecerem
constantes, o ponto de equilíbrio alterou de 20.000 para 24.000 unidades, sendo que
esse aumento (4.000 unidades) no PE provocou uma redução do lucro em 40% (R$
80.000 para R$ 48.000), por isso, um aumento de 20% no volume de vendas se faz
necessário para compensar o aumento dos custos e despesas no ponto de equilíbrio.
Na comparação entre o cenário REAL e o cenário >10% CDV, ou seja, um

aumento de 10% nos custos e despesas variáveis unitárias (R$ 12,00 para R$ 13,20)
impacta diretamente na redução da margem de contribuição unitária do produto
(R$ 8,00 para R$ 6,80) e, consequentemente, infuenciará no ponto de equilíbrio,
conforme podemos observar a seguir:
FIGURA 92 – COMPARAÇÃO ENTRE O CENÁRIO REAL E O CENÁRIO >10% CDV
FONTE: O autor
A redução de margem de contribuição infuenciada pelo aumento nos

custos variáveis alterou de R$ 0,40 para R$ 0,34 (redução de 15%) por unidade e
seu refexo direto no ponto de equilíbrio foi o seguinte:
FIGURA 93 – REFLEXO NO PONTO DE EQUILÍBRIO
FONTE: O autor
Comparativamente, um aumento de 10% nos custos de despesas variáveis

teve um impacto menor no ponto de equilíbrio em relação à simulação do aumento
dos custos e despesas fxas que exigiram uma ampliação de volume de 3.529
unidades para compensar esse aumento.
FIGURA 94 – AUMENTO EM 10%
FONTE: O autor
290
Com o impacto causado em ambas as situações em relação ao volume no

ponto de equilíbrio, a simulação com redução nos custos e despesas variáveis
(17,65%) sofreu um ajuste menor se comparado com a simulação com aumento
nos custos e despesas fxas (20%) na empresa Lucro Certo.
ATENCAO
Observe que se trata de uma simulação, portanto, estamos analisando variáveis

estáticas, que podem variar conforme a análise do momento.
Para fnalizar a análise do impacto da simulação com redução dos custos

e despesas variáveis, mantendo-se as demais variáveis estáveis, o impacto lucro
representa uma redução marginal de 45%, ou seja, de R$ 36.000,00 (R$ 80.000 para
R$ 44.000).
Na comparação entre o cenário REAL e o cenário <15% PV, a hipótese de

redução do preço de venda do produto em 15%, isto é, com um preço de venda
de R$ 17,00 por unidade e mantendo as demais variáveis constantes, implica
tanto o aumento como a redução do preço de venda e se reduzirá a margem de
contribuição (R$ 17 – R$12) para R$ 5,00 por unidade, afetando diretamente o
ponto de equilíbrio.
FIGURA 95 – COMPARAÇÃO ENTRE O CENÁRIO REAL E O CENÁRIO <15% PV
FONTE: O autor
Nessa situação, a simulação indica que a margem de contribuição unitária

sofreu uma redução de 27,5% (R$ 0,40 para R$ 0,29), cujo efeito impactou no
aumento para o ponto de equilíbrio compensar os custos e despesas fxas,
conforme se demonstra a seguir:
FIGURA 96 – AUMENTO PARA O PONTO DE EQUILÍBRIO
FONTE: O autor
291
Comparativamente, o impacto na redução do preço de venda do produto

causou uma redução de margem muito acentuada e, dessa forma, exigiu um
aumento de 12.000 unidades a serem vendidas para que sejam mantidos os
níveis de lucros na mesma proporção de crescimento. Nesse caso, os resultados
simulados com base na redução do preço de venda impactaram em um prejuízo
de R$ 10.000,00, pois a quantidade vendida (30.000 unidades) não foi sufciente
para cobrir os custos e as despesas fxas.
FIGURA 97 – IMPACTO NA REDUÇÃO DO PREÇO DE VENDA
FONTE: O autor
Assim, a simulação de redução de 15% no preço de venda causou impacto

60% maior no volume em relação aos resultados reais.
A comparação entre o cenário REAL e o cenário <30% VOLUME, na

hipótese de redução do volume em 30%, causando uma redução de 30.000 para
21.000 unidades, mantendo as demais variáveis constantes, implica diretamente
a redução de cobertura dos custos e despesas fxas, afetando o resultado das
operações.
Agora, observe que esta simulação em nada afeta o ponto de equilíbrio

que continua sendo de 20.000 unidades, visto que não houve alterações nos custos
e despesas, sejam fxos ou variáveis, na margem de contribuição unitária e nem
no preço de venda, mas tão somente no volume e, logicamente, na margem de
contribuição total diretamente relacionado a esse.
Como o volume de vendas nessa simulação fcou 1.000 unidades acima do

ponto de equilíbrio, é fácil perceber que não houve prejuízo nas operações. Com
isso, a simulação com redução do volume gerou um lucro de R$ 8.000,00, que,
comparativamente, com a base real, indicou uma redução do lucro em 90% (R$
80.000 para R$ 8.000).
3.2 AVALIAÇÃO DO MIX DE PRODUTOS

Além de importante para o planejamento do lucro, a análise do custo/
volume/lucro e ponto de equilíbrio proporciona possibilidades para tomada de
decisão gerencial como, por exemplo, a adoção de estratégias do mix de vendas
dos produtos.
292
Todas as análises até aqui discutidas envolviam apenas um único

produto, mas é muito difícil imaginar, principalmente nos tempos atuais, de forte
concorrência, que uma empresa possa pensar em sobrevivência a longo prazo
apenas fabricando e vendendo um único produto.
Nesse contexto, uma análise mais consistente deveria ser aplicada sobre
uma combinação ideal de produtos a serem vendidos de forma a maximizar o
lucro para fns de resultados. Para exemplifcar, suponhamos que a empresa
Lucro Certo tenha agora os seguintes produtos e demandas a seguir:
FIGURA 98 – INFORMAÇÕES PARA CÁLCULO DO MIX DE VENDAS
Empresa Lucro Certo Ltda A B C

Volume de Vendas 30.000 35.000 40.000
Preço de Venda 20 25 15
Custo e Despesa Variável 8 15 10
Custo e Despesa Fixa 200.000,00
FONTE: O autor
Para que o controller estipule qual o ponto de equilíbrio necessário para o

mix de vendas, primeiramente, ele deverá proceder à composição ponderada das
margens de contribuição da seguinte forma:
FIGURA 99 – FÓRMULA PARA CÁLCULO DA PARTICIPAÇÃO DO VOLUME NA MC PONDERADA
FONTE: O autor
Uma vez calculada a participação de cada produto em relação ao seu

volume de vendas, aplica-se o percentual diretamente sobre o preço de venda
unitário do produto correspondente, gerando uma participação do produto na
margem de contribuição unitária ponderada para cálculo do ponto de equilíbrio
no mix de vendas, conforme demonstrado a seguir:
293
FIGURA 100 – MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO PONDERADA POR PRODUTO
A B C
Preço de Venda 20,00 25,00 15,00
Custo e Despesa Variável 8,00 15,00 10,00
Margem de Contribuição 12,00 10,00 5,00
Volume 30.000 35.000 40.000 105.000,00
% total do volume 28,6% 33,3% 38,1% 100,0%
Margem de contribuição ponderada 3,43 3,33 1,90 8,67
FONTE: O autor
Conforme podemos observar, a margem de contribuição unitária fcou

com um valor de R$ 8,67 totalizado pela ponderação dos valores do produto A,
de R$ 3,43 (R$ 12 x 28,6%); do produto B, de R$ 3,33 (R$ 10 x 33,3%) e do produto
C, de R$ 1,90 (R$ 5 x 38,1%).
Com base na margem de contribuição unitária ponderada dos produtos

A, B e C, pode-se calcular o ponto de equilíbrio em quantidades:
FIGURA 101 – PONTO DE EQUILÍBRIO EM QUANTIDADE DO MIX DE VENDAS
FONTE: O autor
Aplicando os conceitos aprendidos do cálculo do ponto de equilíbrio,

tem-se uma necessidade de vender 23.077 unidades de produtos do mix para
atingir a cobertura dos custos e despesas, considerando que não há lucro. Essa
informação não estabelece quanto de cada produto deve ser vendido, para isso,
calcula-se a % total do volume dos produtos (A, B e C) em relação ao volume no
ponto de equilíbrio do mix de vendas (23.077 unidades).
FIGURA 102 – MIX DE VENDAS POR PRODUTO
A B C
Preço de Venda 20,00 25,00 15,00
Volume 30.000 35.000 40.000 105.000,00
% total do volume 28,57% 33,33% 38,10% 100,0%
MIX de vendas no PE em quantidades 6.593 7.692 8.791 23.077
FONTE: O autor
294
Dessa forma, inferiu-se que no ponto de equilíbrio do mix de 23.077

unidades, a distribuição ideal para o mix de vendas é 6.593 unidades de A, 7.692
unidades de B e 8.791 unidades de C, conforme a demonstração de resultado
gerencial a seguir:
FIGURA 103 – DEMONSTRAÇÃO GERENCIAL DE RESULTADOS NO MIX DE VENDAS
A B C
Custo variável Unitário 8,00 15,00 10,00
1. Receita Total 131.868,13 192.307,69 131.868,13 456.043,96
2. (-) Custo Variável Total -52.747,25 -115.384,62 -87.912,09 -256.043,96
3. (-) Despesas Variáveis (2%) - - - -
4. (=) Total Custos e Despesas Variáveis -52.747,25 -115.384,62 -87.912,09 -256.043,96
(1-4)
6. (-) Custos e despesas fxas -200.000,00
7. (=) Lucro Operacional -
FONTE: O autor
Calculando as receitas e custos variáveis com base nos volumes de vendas

defnidos no mix, apurou-se uma margem de contribuição total sufciente para
cobertura dos custos fxos no valor de R$ 200.000,00, de modo que não exista nem
lucro e nem prejuízo.
Essas análises servem ao controller como ponto de partida para estabelecer

as condições de planejamento ou as simulações do mix de vendas ideal para que o
lucro seja o desejado em termo de retorno exigido, para poderem ser comparadas
com a margem de segurança que proporciona manter um controle do lucro acima
do ponto de equilíbrio.
3.3 MARGEM DE SEGURANÇA

Segundo Padoveze (2003, p. 372), a margem de segurança “pode se defnida
como o volume de vendas calculadas no ponto de equilíbrio”, que pode ser
representada pela seguinte fórmula:
Margem de segurança em valores (MS

V
) = Vendas Reais/Orçadas (-) Vendas no Ponto
de Equilíbrio.
Indicando que MSV = R$ 600.000,00 (-) R$ 400.000,00 = R$ 200.000,00
Conforme exemplo, seria admitida uma redução de até R$ 200.000,00 sem

que causasse prejuízo nas operações.
295
Contudo, a margem de segurança também pode ser estabelecida em

percentual ou mesmo em quantidades, de forma que se obtenha uma representação
das perdas que podem ser admitidas em vendas, seja em quantidades ou expressas
em valores monetários, até o ponto de equilíbrio. A margem de segurança em
unidades pode ser expressa da seguinte forma:
(MSU) = Quantidade Vendida Reais/Orçadas (-) Ponto de equilíbrio em

Quantidades (PEQ).
Imagine uma empresa que possua os seguintes dados para serem

analisados sob a ótica da margem de segurança:
FIGURA 104 – INFORMAÇÕES DE CUSTOS PARA CÁLCULO DA MARGEM

DE SEGURANÇA
Volume de vendas 30.000

Preço de Venda 20
Custo e Despesa Variável 12
FONTE: O autor
Com base nessas informações, calcula-se o ponto de equilíbrio em

quantidades, diminuindo-se a quantidade vendida ou orçada para obter a
margem de segurança em quantidade (MSQ).
FIGURA 105 – CÁLCULO DA MARGEM DE SEGURANÇA EM QUANTIDADES
FONTE: O autor
Dessa forma, essa empresa poderá reduzir seu volume em até 10.000
unidades, que representam 33,3% (10.000 unidades ÷ 30.000 unidades), que não
entrará na faixa de prejuízo. Contudo, operar nessa margem tênue representa
risco de prejuízo decorrente de quaisquer reduções ou aumentos nas variáveis de
custos, preços e lucros.
296
TE
IMPORTAN
Quanto maior a margem de segurança (MS) maior o indicativo de lucros a ser

gerado e menor o risco de que a empresa incorra em prejuízo operacional.
O percentual de MS apresentado anteriormente também é outra forma de

avaliar a margem de segurança e pode ser obtido da seguinte forma:
FIGURA 106 – CÁLCULO DA MARGEM DE SEGURANÇA EM PERCENTUAL
FONTE: O autor
Assim sendo, com essa margem de segurança, pode-se inferir que a

empresa exemplifcada poderia perder até 10.000 unidades ou R$ 200.000,00 ou
33,3% de suas vendas sem causar prejuízo em suas operações atuais.
TE
IMPORTAN
O ponto de equilíbrio pode ser analisado sob a ótica CONTÁBIL, ECONÔMICA

ou FINANCEIRA.
O ponto de equilíbrio sob a ótica contábil envolve a margem de contribuição

cobrindo todos os custos e despesas fxas, ou seja, tudo o que foi discutido até o
momento.
O ponto de equilíbrio sob a ótica econômica parte do princípio de que

além dos custos e despesas fxas, a margem de contribuição deve cobrir o custo
de oportunidade, garantindo uma remuneração esperada pela escolha dessa
alternativa, dentre as alternativas de investimento disponíveis.
297
O ponto de equilíbrio fnanceiro sob a ótica fnanceira envolve apenas os

custos e despesas fxas que geram desembolsos de caixa, excluindo, por exemplo,
a depreciação e a amortização ou, ainda, considerando desembolsos que não
estão inclusos nos custos e despesas fxas como as amortizações de empréstimos.
3.4 ALAVANCAGEM OPERACIONAL

O lucro das operações ou lucro operacional decorre dos ganhos das
atividades operacionais normais que são realizadas pela empresa. Segundo
Padoveze (2003, p.154), pode-se ter a “Alavancagem operacional como a
possibilidade de um acréscimo percentual no lucro operacional maior do que o
percentual obtido de aumento das vendas”.
O fenômeno que se observa é que o lucro operacional aumenta quando

se aumenta o volume de vendas ou o impacto é contrário em caso de redução do
volume. Isso ocorre por conta da estrutura de custos e despesas fxas que não se
modifcam, mas que permitem uma alavancagem das operações, considerando
até certos níveis de produção e vendas.
Dessa forma, compreende-se que o conceito de alavancagem operacional

está diretamente relacionado à análise de custo, volume e do lucro, como a
margem de contribuição e análise do ponto de equilíbrio.
Considere as informações a seguir para cálculo da alavancagem

operacional:
FIGURA 107 – INFORMAÇÕES DE CUSTOS PARA CÁLCULO DA

ALAVANCAGEM OPERACIONAL
Volume de vendas 30.000

Preço de Venda 20
Custo e Despesa Variável 12
FONTE: O autor
Simulando uma oscilação no volume de vendas em 10%, tanto para

aumento como para redução, a demonstração de resultado gerencial apresentaria
as seguintes informações:
298
FIGURA 108 – SIMULAÇÃO DE RESULTADOS GERENCIAIS – OSCILAÇÃO DE VENDAS
FONTE: O autor
Um aumento de 10% no volume de vendas aumenta em mesma proporção

as receitas, os custos variáveis e a margem de contribuição, contudo, os custos
fxos mantêm-se estáveis e, dessa forma, proporcionam ao lucro operacional um
crescimento muito maior que o aumento do volume de vendas, determinando,
então, a ideia de alavancagem operacional, que pode ser representada pela
fórmula a seguir:
FIGURA 109 – FÓRMULA DO GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL

(GAO)
FONTE: O autor
O grau de alavancagem operacional, segundo Padoveze (2003, p. 155),

“É a medida da extensão da utilização dos custos e despesas fxas dentro da
empresa. É um indicador que mede o potencial da possibilidade da alavancagem
operacional [...]”, portanto, é uma forma de medida dos efeitos que ocorrem nos
lucros em virtude dos fatores que provocam alterações em vendas.
Com base nessa fórmula, a medida de GAO do exemplo de alterações

no volume de vendas em 10% (27.000 unidades e 33.000 unidades), tem-se como
resultado:
299
Dessa forma, pode-se inferir que o grau de alavancagem operacional de

1,5 indica que o lucro operacional crescerá 1,5 vezes mais ou menos em relação às
vendas, sempre que as vendas oscilarem em 10% para cima ou para baixo, desde
que observados os limites de estrutura de custos e despesas fxas que suportem
o volume de crescimento. Caso contrário, surgirão novos custos e despesas fxas
para aumento da capacidade instalada.
Para comprovar o que foi relatado sobre o indicador referente ao

crescimento do lucro operacional baseado no grau de alavancagem operacional,
observe a simulação a seguir, na qual verifcamos uma alteração no volume em
relação à Base (30.000 unidades) na mesma proporção, ou seja, um crescimento
no volume de 20% e 30% para constatar os efeitos no lucro operacional:
FIGURA 110 – SIMULAÇÃO DE RESULTADO GERENCIAL BASEADO NO GAO
Base 20% 30%

Volume de vendas 30.000 36.000 39.000
Receita 600.000 720.000 780.000
(-) Custos d DespesasVariáveis -360.000 -432.000 -468.000
(=) Margem de Contribuição 240.000 288.000 312.000
(-) Custos e Despesas Fixas -80.000 -80.000 -80.000
(=) Lucro Operacional 160.000 208.000 232.000
Crescimento 0% 30% 45,0%
FONTE: O autor
Observe que para um crescimento no volume de vendas houve um

crescimento de 15% oriundo de GAO de 1,5 (10% crescimento em vendas x 1,5 -
GAO), então, tem-se que para um crescimento nas vendas de 20%, deverá gerar
um lucro de 30% (20% crescimento em vendas x 1,5 – GAO) e para um crescimento
nas vendas de 30%, deverá gerar um lucro de 45% (30% crescimento em vendas
x 1,5 – GAO).
De fato isso ocorre, conforme se observa na simulação de resultado

gerencial baseado no GAO, os lucros operacionais resultantes do crescimento
em vendas de 20% e 30% foram exatamente os previstos com base no grau de
alavancagem operacional.
Segundo Padoveze (2003, p. 158), uma análise baseada no índice de GAO

pode ser útil em situações como:
300
(i) permite comparar duas estruturas de custos, evidenciando que a

que tem maior GAO é mais alavancada;
(ii) permite calcular imediatamente qual será a variação do lucro
operacional, dada uma variação percentual esperada no volume de
vendas; e
(iii) permite comparar o GAO da empresa em relação à média do setor
em que atua.
Nesse contexto, a controladoria tem uma excelente ferramenta de análise

decisorial, que possibilita comparar estruturas de custos entre unidades e
negócios, empresas, setor econômico ou, simplesmente, projetar o planejamento
de lucros baseado em volume de vendas esperados.
301
RESUMO DO TÓPICO 2
Você aprendeu neste tópico que:
● Uma das funções mais importante da controladoria é manter o controle de

custos, gerando informação que maximize os resultados da empresa em suas
operações.
● Os conceitos da terminologia de custos foram revistos como forma de adentrar

no campo da contabilidade de custos de maneira mais prática.
● Você pôde entender o que são gastos, desembolsos, investimento, custo,

despesa, perdas e desperdícios largamente empregados nas empresas.
● Buscou-se compreender que objetos de custeio são o fm do custo, o que se

espera medir.
● Ainda dentro dos conceitos teóricos do arcabouço de custos, você pôde

entender quais são os elementos de custos classifcados como materiais diretos
(matéria-prima, material de embalagem e material secundário), a mão de obra
direta e os gastos gerais de fabricação.
● Foram discutidos os fundamentos que explicam a origem de classifcação dos

gastos quanto ao objeto de custos, que pode ser direto ou indireto, e quanto ao
comportamento dos gastos em relação ao seu volume de produção ou vendas.
● Também foram abordadas questões relacionadas às decisões baseadas

no conceito de margem de contribuição, cuja importância ferramental
para a controladoria busca solucionar e orientar questões de decisões em
planejamento de curto prazo, que está relacionado à capacidade de estrutura,
novos investimentos, adequação de utilização de recursos e planejamento do
lucro segundo as premissas estabelecidas.
● O planejamento do lucro é um artefato da controladoria que busca equalizar o

desempenho de todos os gestores no cumprimento do objetivo maior (lucro) e
garantir sobrevivência de longo prazo.
● Considerando premissas de volumes e capacidade de operação com a

fnalidade de maximização do lucro e otimização da receita, o instrumento
denominado de ponto de equilíbrio ou ponto de ruptura estabelece níveis
mínimos de produção necessários para suportar os gastos fxos da operação e,
em determinado nível de atividade, gerar lucro adicional.
302
● O ponto de equilíbrio seria o momento em que a receita total se equipara ao
custo e despesa total e pode ser medido em quantidades ou em receita total,
baseando-se, respectivamente, na margem de contribuição unitária ou no
percentual da margem de contribuição.
● Em relação ao ponto de equilíbrio, vimos, também, como os lucros são afetados

por mudanças em custos fxos, em custos variáveis ou em preços de vendas e
quais os impactos causados em relação ao volume.
● Também é certo que as empresas, pelos níveis de concorrências atuais, não

sobrevivem com apenas um único produto, por isso, precisam desenvolver
uma gama de produtos e serviços para sustentar suas operações.
● Estudamos como analisar os efeitos no lucro e níveis mínimos para suportar os

gastos fxos com base na análise do mix do produto.
● A margem de segurança pressupõe a necessidade de compreender os níveis

de perdas no ponto de equilíbrio, que são admissíveis, para que não haja
prejuízo nas operações, portanto, essa é uma importante ferramenta para uso
do controller em termos de planejamento de lucro.
● A alavancagem operacional, como artefato de controladoria, tem importância

no planejamento do lucro, quando analisado o aumento ou redução do lucro
operacional, que precisa ter um acréscimo percentual no lucro sempre maior
que o aumento das vendas.
● O motivo é gerado pela estrutura de custos e despesas fxas, que não sofrem
modifcação e suportam o aumento de vendas em determinado nível de
atividades, permitindo uma alavancagem operacional.
● A ferramenta gerencial Grau de Alavancagem Operacional (GAO) possibilita

ao controller comparar e controlar as diversas estruturas de custos da empresa,
considerando unidades de negócios, setor econômico, departamentos ou
unidade centralizadora ou, simplesmente, realizar o planejamento dos lucros
baseados no volume de vendas esperados e os níveis de gastos necessários da
estrutura de custos.
303
AUTOATIVIDADE
Em relação aos conceitos na literatura, que envolvem a terminologia de

custos, diz-se que o ____________ é um gasto que pode se tornar ____________
ou despesa. O conceito de custo se relaciona ao ambiente fabril, enquanto o
conceito de despesa se relaciona ao ambiente administrativo. Sabe-se também
que o consumo ____________ de um bem ou serviço, que é eliminado sem
prejuízo, conceitualmente, chama-se de desperdício. A perda decorre do
consumo ____________ de bens e serviços oriundos de falhas de qualidade,
roubo e destruição natural e imprevisível.
Assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) desperdício - custo - normal - involuntário.
b) ( ) custo - investimento - proporcional – direto.
c) ( ) investimento - custo - intencional - anormal.
d) ( ) custo - investimento - planejado - programado.
2 O custo envolve a aquisição dos materiais que são utilizados na produção,

acrescido dos demais gastos incorridos, como mão de obra, energia,
depreciação, manutenção, entre outros. Partindo dessa premissa, classifque
V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Tem-se como característica que o custo fxo total não varia em função do
volume de produção devido à relação causal do custo fxo não explicar um
aumento ou redução de consumo em função de sua natureza.
( ) Para o custo fxo, quanto maior a quantidade a ser produzida, maior será a
capacidade de absorção do custo fxo total, portanto, menor será o custo fxo
unitário.
( ) O volume de produção afeta direta e proporcionalmente o custo variável
total. Isso indica que o custo variável por unidade também deverá variar
direta e proporcionalmente.
( ) O custo fxo unitário não varia em função do volume de produção, mas tão
somente o custo variável unitário.

a) ( ) V - V - F - F.
b) ( ) V - F - V - V.
c) ( ) F - V - F - V.
d) ( ) F - F - V - F.
3 Os custos são classifcados de acordo com o seu consumo realizado, podendo

ser condicionado ao comportamento do volume de produção ou, ainda, a
sua relação de ligação com o produto. Associe os itens, utilizando o código
a seguir:
304
I- Custo Fixo.
II- Custo Variável.
III- Custo Direto.
IV- Custo Indireto.
( ) Uma característica é que o custo total sempre deverá variar em virtude do

volume.
( ) Uma característica é que existe uma relação causal direta entre o custo
consumido e o produto.
( ) Uma característica é que o custo nunca poderá variar em virtude do volume.
( ) Uma característica é que estabelece uma falta de relação entre o custo
consumido e o produto.

a) ( ) I - III - IV - II.
b) ( ) II - I - IV - III.
c) ( ) II - III - I - IV.
d) ( ) III - I - IV - II.
4 A margem de contribuição tem a função de expressar a contribuição do

produto com a absorção dos custos e despesas fxas. Dessa forma, classifque
V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Se a margem de contribuição (MC) de um produto é de 55%, tem-se que a

despesa fxa será de 45%.
( ) Se a receita é 45% e o custo variável 35%, então a margem de contribuição
(MC) será de 20%.
( ) Se a margem de lucro é 15% da receita e o custo variável 45% da receita,
então o custo e a despesa fxa representam 40% da receita.
( ) Uma margem de contribuição de 65% implica custo variável (CV) de 35% da
receita.

a) ( ) V - F - F - F.
b) ( ) F - V - F - V.
c) ( ) F - F - V - V.
d) ( ) F - V - V - F.
5 A empresa Girabem Ltda. fabrica um único produto e produziu 15.000

unidades no período, cujos gastos totais são R$ 5.584.500. O preço praticado
pela empresa é de R$ 500,00 e sua margem de contribuição é de 45% do
preço de venda. Partindo dessa premissa, classifque V para as sentenças
( ) O ponto de equilíbrio é 4.150 unidades e os custos e despesas variáveis

representam 55% do preço de venda.
( ) O custo e despesa variável unitário é de R$ 300 e a margem de contribuição
total de R$ 3.000.000 para a produção do período.
305
( ) A margem de contribuição unitária é R$ 225 e o ponto de equilíbrio
encontrado é 4.820 unidades.
( ) A margem de lucro líquida no ponto de equilíbrio foi de R$ 1.915.500,
representando 25,5% da receita.

a) ( ) V - V - F - F.
b) ( ) V - F - V - V.
c) ( ) F - V - V - F.
d) ( ) F - F - V - F.
6 A Cia. Boa Sorte S.A é uma empresa do setor de calçados cuja liderança
é mantida com base na competitividade do preço e, para isso, contratou
em 20x2 um controller para avaliar a estrutura de custos mais adequada
para a empresa. No exercício encerrado em 20x1, a empresa apresentou os
seguintes valores:
Vendas 19.200.000
(-) Custo do Produto -11.120.000
Lucro Operacional Bruto 8.080.000
(-) Despesas Vendas e Adm -5.680.000
Lucro Operacional Líquido 2.400.000
Dos gastos totais, os custos fxos de produção correspondem a R$

3.200.000, enquanto as despesas fxas, R$ 4.800.000. A Cia. Boa Sorte S.A
produziu e vendeu 80.000 unidades durante o período, que fcou abaixo de
sua capacidade de produção de 100.000 unidades.
O controller constatou que, no último trimestre do ano, o diretor de

vendas recebeu uma proposta de uma empresa do exterior para vender 18.000
unidades ao preço de R$ 180 cada, ou seja, 25% abaixo do preço praticado. O
diretor de vendas não aceitou fechar o negócio, alegando que o preço do pedido
pelo cliente não era sufciente para cobrir os gastos de produção, sabendo-se
que o custo variável unitário é R$ 99 e que a despesa variável unitária é de R$
11. Por pedido do presidente da empresa, o controller analisou as informações
e proferiu recomendações em relação ao pedido negado. Dessa forma, analise
as seguintes sentenças:
( ) Recomendou que não deveria ter aceito a proposta, pois mesmo com
capacidade operacional, a margem de contribuição negativa ocorrida pela
redução do preço de venda unitário em 25% não conseguiu absorver os
custos e despesas fxos e ainda favoreceu para a redução do lucro em 38%.
( ) Recomendou que deveria ter aceito a proposta, pois tinha capacidade
operacional e a margem de contribuição do adicional das vendas, mesmo
com preço 25% inferior, contribuiria para absorver os custos e despesas
fxas e ainda aumentar o lucro em 52,50%.
306
( ) O controller observou que a margem de lucro em 20x1 era de 12,5% e se o
gestor tivesse aceito a proposta, a margem de lucro teria sido de 16,31%,
pois a margem de contribuição absorveu os custos de despesas fxas.
( ) O controlller observou que o crescimento da receita de 16,81% produziu um
efeito no lucro, gerando um aumento de apenas 20% devido à margem de
contribuição não oferecer a mesma lucratividade que as operações internas,
porém, com os custos variáveis unitários reduzidos, isso proporcionou o
aumento de lucro em vez de sua redução.

d) ( ) As afrmativas I e III estão corretas.
307
UNIDADE 3 TÓPICO 3
CONTROLE E AVALIAÇÃO NA
GESTÃO DA FORMAÇÃO DO
PREÇO DE VENDA
1 INTRODUÇÃO
Durante a leitura do conteúdo deste caderno, você percebeu vários fatores
que podem determinar o sucesso de uma empresa. A controladoria deve estar
atenta a todos esses movimentos, que afetam a dinâmica empresarial no curto e
longo prazo quanto ao alcance de seus objetivos organizacionais.
Conforme Figueiredo e Caggiano (1992, p. 170) explicam que “Os gestores

e os contadores tendem a dar grande importância ao controle de custos, porque
os custos são mais suscetíveis de controle do que outros fatores, como vendas,
volume e lucro”.
Dessa forma, existe uma tendência de que os controladores e tomadores

de decisões da empresa se voltem muito mais para os fatores cujos controles
são mais visíveis na dinâmica do sistema-empresa. Contudo, no tópico anterior,
você estudou que uma análise em Custo x Volume x Lucro, também conhecida
como CVL, tem fundamental importância quando relacionado ao planejamento
de curto prazo, principalmente referente ao ponto de equilíbrio e à margem de
contribuição. Além disso, estudou também que em certa estrutura de custos e
despesas fxas, as mudanças ocorridas no volume de vendas ou produção podem
afetar diretamente as vendas e os níveis esperados de lucro das operações.
A controladoria deve, portanto, estruturar um modelo de gestão de preços

de venda que permita decisões criadoras de valor econômico para a empresa e
retorno para seu investidor. Padoveze (2003, p. 381) descreve que:
Um modelo de decisão de preço de venda deve ter por fnalidade

principal auxiliar o decisor a encontrar a melhor alternativa de preço
dada uma situação decisória, tanto na administração de um preço
específco, como no estabelecimento de políticas e estratégias de
preços.
Assim sendo, a controladoria deve fornecer informações aos gestores para

que estabeleçam políticas ou estratégias de preços, principalmente que levem a
decisões sobre efeitos de demanda do mercado ocorridos por mudanças de preços
dos seus produtos. Com base nessa adequação, possibilita-se estabelecer um
nível de operação em que é possível, dentro de padrões da estrutura de custos,
suportar as atividades operacionais e produzir o lucro esperado.
309
Padoveze (2003, p. 381) entende que várias situações conduzem os gestores

às decisões sobre preços:
• Lançamento de um novo produto.

• Introdução de produtos regulares em novos canais de distribuição
ou em novos segmentos de mercado.
• Conhecimento de alteração de preços de concorrentes.
• Variações signifcativas da demanda dos produtos quer sejam para
mais ou para menos.
• Alterações signifcativas na estrutura de custos da empresa e dos
produtos, bem como dos investimentos.
• Mudança de objetivos de rentabilidade da empresa.
• Adaptação às novas estratégias de atuação no mercado.
• Alterações na legislação vigente.
• Adaptação a novas tecnologias existentes ou empregadas etc.
Todas as decisões de preço no contexto empresarial levam ao objetivo

principal de produzir valor econômico que garanta o retorno dos investimentos
realizados pelos acionistas, contudo, também podem conduzir a objetivos
secundários, como: (i) ter crescimento das receitas e ampliação do mercado de
atuação, (ii) impedir novos entrantes (concorrentes) e garantir a sobrevivência em
longo prazo, (iii) ser reconhecido líder de mercado baseado em preço, gerando
alto valor agregado a seus produtos.
Para garantir a sobrevivência de longo prazo, a empresa necessita

compreender que precisa obter de seus produtos um preço adequado, que suporte
seus custos e proporcione uma margem de retorno do investimento.
Parece ser muito fácil, pois basta o controller incluir na composição de preço
dos produtos a margem de lucro desejada sobre os custos, porém as questões que
envolvem preços são muito mais complexas do que simples acréscimos marginais
ao custo dos produtos. Segundo Figueiredo e Caggiano (1992, p. 171-172), os
problemas relacionados ao preço podem envolver várias situações:
a) Na estrutura de custos da empresa, em curto prazo, determinará

se certo preço praticado vai produzir lucro ou prejuízo por unidade
vendida, mas o lucro total pode ser infuenciado pelas mudanças na
demanda dos consumidores e no ambiente empresarial.
b) As políticas econômicas que afetam o nível de demanda
normalmente são mais importantes em decisões de preços do que no
custo total unitário do produto.
c) O preço é apenas um dos fatores que infuencia a demanda, pois
também pode ser: (i) propaganda, (ii) aumento de força de vendas, (iii)
melhorando a apresentação do produto, (iv) reduzindo custos, entre
outros.
Dessa forma, pode-se inferir que a análise que envolve os problemas

de preços, basicamente, está relacionada aos fatores que infuenciam o nível de
vendas.
310
TÓPICO 3 | CONTROLE E AVALIAÇÃO NA GESTÃO DA FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA
2 TEORIAS DE PREÇO
Figueiredo e Caggiano (1992, p. 172) explicam a existência das teorias de
preço da seguinte forma:
Primeiro, existe a infuência da teoria econômica clássica, que se

preocupa em estabelecer linhas mestras para se encontrar o melhor
preço ou preço ótimo. A segunda infuencia nas teorias de preço deriva
da tradição do conservadorismo, isto é, os gestores que devem levar
em conta os custos, a fm de estabelecerem um ponto mínimo para o
preço. [...] o preço é uma parte integrante dos planos de longo prazo e
do planejamento orçamentário.
É importante comentar que, contrária à teoria clássica, gestores e controllers,

em essência, têm-se voltado muito mais para a fxação do preço, de forma tal que
seja sufciente para cobrir custos de operação e produzir um lucro razoável em
termos de desempenho econômico do que perseguir o preço ótimo aceito pelo
mercado.
A composição do preço poderá ser formada a partir dos custos ou a partir

do valor percebido ao fxar os custos máximos. O preço pode ser decorrente da
prática da concorrência com produto similar, fazendo com que a empresa busque
sempre custos menores ou ainda crie um diferencial que agrega valor, transmitindo
uma percepção de um benefício extra adicionado ao preço, compensando o valor
maior. O tripé preço-custo-valor está representado na fgura a seguir:
FIGURA 111 – CUSTO, PREÇO E VALOR
FONTE: Bruni (2006, p. 234)
311
Observa-se que o preço está delimitado entre o custo e o valor. Todavia,

as empresas não estão dispostas a oferecer seus produtos por preços inferiores ao
seu custo e, do mesmo modo, seus clientes não estão dispostos a pagar um preço
maior sem que se perceba um valor maior.
A diferença agregada entre o preço e o custo se refere ao lucro esperado

pela empresa, enquanto que a diferença agregada entre preço e valor se refere aos
benefícios esperados pelo mercado.
3 ELEMENTOS BÁSICOS DE FORMAÇÃO DO PREÇO

Conforme Padoveze (2003, p. 386), a formação de preço se utiliza de qualquer
método de custeio para incorporar os gastos que podem ser tratados como:
• Custos e despesas associados unitariamente aos produtos e serviços,

tratamento como custo unitário dos produtos.
• Custos e despesas associados ao período: tratamento como percentual
multiplicador sobre o custo unitário do produto (mark-up).
Para o tratamento dos custos e despesas associados unitariamente

aos produtos, utiliza-se o custeio absorção, que, para a formação do preço, se
baseia nos custos adicionados às taxas de despesas administrativas, comerciais,
fnanceiras e ao lucro esperado. Como esse método engloba todos os gastos
referentes aos custos e despesas diretos e indiretos, fxos e variáveis, ele depende
da utilização de critérios arbitrários de rateios e alocações, distorcendo a análise
de formação do preço quando estabelecida para cada produto. Entretanto, ainda
é o método mais utilizado para esse fm.
Para o tratamento dos custos e despesas associados ao período, os

custos e despesas fxas não são incorporados unitariamente aos produtos e sim
atribuídos para resultados do período. Nesse caso, utiliza-se o método do custeio
direto ou variável, que considera como base para formação do preço apenas os
custos e despesas diretas e variáveis ao produto, sendo que certa margem deve
proporcionar o retorno esperado de lucro e ainda suportar os custos e despesas
fxas não consideradas no custo unitário do produto.
Dessa forma, quanto maior o custo unitário do produto (conceito do custo

absorção), menor será a margem a ser incorporada ao preço, porém maiores
poderão ser as distorções em sua formação. Quanto menor o custo unitário do
produto (conceito de custo variável), maior será a margem a ser incorporada,
porém, considera-se custo apenas os fatores de incidência direta e variável ao
produto, sendo mais indicado em termos de análise de custo/volume/lucro na
formação do preço.
De forma geral, os elementos que compõem o preço podem ser agrupados

em: (i) custos, (ii) despesas , (iii) lucros e os (iv) impostos, conforme podemos
observar na fgura a seguir:
312
FIGURA 112 – COMPONENTES DO PREÇO
O componente CUSTO se refere aos gastos realizados no processo de

fabricação de produtos, enquanto que o componente DESPESA são gastos
necessários à obtenção de receitas, em outras palavras, é o esforço de vender
os produtos representados por gastos de comercialização, administração e de
fnanciamento da operação, com capitais de terceiros, normalmente, chamados
de despesas fnanceiras, cujos conceitos já foram amplamente discutidos neste
caderno.
O componente IMPOSTOS são os gastos de todos os tributos incidentes

sobre o preço, como, por exemplo: o (i) Imposto s/ Produtos Industrializados
(IPI), (ii) Imposto s/ Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS), (iii) Programa
de Integração Social (PIS), (iv) Contribuição para o Financiamento da Seguridade
Social (COFINS), (v) Imposto s/ Serviços de Qualquer Natureza (ISQN), entre
outros.
Um aspecto importante a destacar é o componente LUCRO, parte

indispensável para a garantia da manutenção e perpetuidade da empresa,
em termos de remuneração da atividade operacional, de seus mantenedores
proprietários e investidores no negócio.
Segundo Padoveze (2003, p. 388), “um dos pontos mais polêmicos é com
relação à margem de lucro que deve ser alocada ao mark-up. Fundamentalmente,
a margem de lucro desejada está ligada ao conceito de rentabilidade do
investimento”.
313
TE
IMPORTAN
O mark-up é uma técnica que permite calcular preços de forma simples e

padronizada. O conceito de
mark-up será estudado no próximo item deste tópico.
O que se busca é a maximização do lucro, que está estreitamente

relacionada à efciência operacional. Na rentabilidade do investimento, busca-se a
efciência das vendas (giro das vendas), dessa forma, os conceitos de lucratividade
e rentabilidade devem compor a formação do preço.
Esses conceitos estão relacionados ao risco e retorno, relembrando

conceitos do custo de oportunidade, isto é, a remuneração que foi descartada
em prol do investimento aceito, portanto, o custo de oportunidade, está se
relacionando à remuneração dos acionistas e à existência de um custo de capital.
Padoveze (2003, p. 388) explica que “a base para a margem de lucro desejada
fundamenta-se em três componentes: vendas, investimentos (ativos) e custo de
oportunidade”.
Na visão de retornos, como medição de desempenho tanto para as

operações como para os acionistas, pode ser o método DUPONT que relaciona os
elementos de lucratividade das vendas com o giro dos ativos ou do patrimônio
líquido. (PADOZEVE, 2003). A fórmula do método DUPONT pode ser
representada da seguinte forma:
FIGURA 113 – RENTABILIDADE DO ATIVO
FONTE: O autor
Da mesma forma, na visão para o acionista, a fórmula pode ser facilmente

aplicada, substituindo o lucro operacional pelo lucro líquido (residual de interesse
do acionista) e o ativo pelo patrimônio líquido. A rentabilidade de interesse do
acionista, em relação ao capital investido, estabelece uma nova fórmula, conforme
demonstrado na fgura a seguir:
FIGURA 114 – RENTABILIDADE DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO
FONTE: O autor
314
Na análise de retorno, considerando a margem desejada de lucro tanto

das operações como para os acionistas, espera-se retornos líquidos de impostos
sobre o lucro, portanto, o lucro deverá ser ajustado proporcionalmente, de forma
que se obtenha a rentabilidade líquida.
Para exemplifcar, vamos supor que a empresa Lucro Certo tenha as

seguintes informações:
● Patrimônio Líquido (Capital dos Sócios) 700.000

● Ativo Total (investimentos) 1.300.000
● Receita de Vendas/Ano 4.000.000
O controller necessita defnir o percentual da margem a ser incorporada

no preço de um produto através do mark-up e a direção da empresa defniu uma
rentabilidade esperada sob o ativo em 15%, sabendo-se que a alíquota do Imposto
de Renda é de 25%, ele deverá fazer os seguintes cálculos:
FIGURA 115 – CÁLCULO DO PERCENTUAL DA MARGEM DE LUCRO PARA O MARK-UP
A Ativo Total 1.300.000

B Rentabilidade esperada 15,00%
C Alíquota dos Impostos s/ Lucro 25,00%
D Alíquota dos Impostos s/ Lucro - Ajustada [B ÷ ((100% - C) ÷ 100)] 20,00%
E Lucro operacional esperado antes dos impostos (A x D) 260.000
F receitas de Vendas/ano 4.000.000
G Margem de lucro operacional no mark-up ((E ÷ F) x 100) 6,50%
FONTE: O autor
Observe que o controller, em seu cálculo, para atingir o percentual da

margem de lucro, precisou ajustar a taxa de rentabilidade do ativo (item D)
em relação à rentabilidade esperada (item B) a uma taxa que gerasse um lucro
operacional antes dos impostos sobre o lucro. Para isso, estabeleceu a divisão
entre rentabilidade esperada pelo resultado da fórmula [(100% - ALÍQUOTA
IMPOSTO) ÷ 100], que apresenta a taxa de rentabilidade, com a taxa de imposto
embutida em sua composição. Quando aplicada sobre o investimento, isso resulta
na rentabilidade esperada com impostos e que deve ser o valor da margem de
lucro calculada sobre as vendas. No exemplo da empresa Lucro Certo, isso fcou
em 6,50%. Para a exatidão das informações, os cálculos são apresentados na fgura
a seguir:
315
FIGURA 116 – CÁLCULO DA RENTABILIDADE DO ATIVO
Prova Real R$
Receita 4.000.000
Lucro Operacional - 6,5% 260.000
Impostos s/ Lucro - 25% -65.000
Lucro Líquido 195.000
Ativo Total 1.300.000

Rentabilidade do Ativo 15,00%
FONTE: O autor
Se aplicarmos a margem de lucro calculada da empresa Lucro Certo sobre

as receitas, será obtida a margem operacional antes dos impostos de R$ 260.000.
Desse valor, deve ser descontada a alíquota de 25% correspondente aos impostos
sobre o lucro de R$ 65.000, que descontados do lucro operacional, resulta em lucro
líquido de R$ 195.000,00. Assim, pode-se calcular a rentabilidade do ativo (Lucro
Líquido ÷ Ativo Total), sabendo-se que se tem a taxa de retorno de 15%, que foi
estabelecida pela diretoria da empresa (R$ 195.000 ÷ R$ 1.300.000).
Uma vez defnidos esses conceitos, agora será possível calcular a taxa de
marcação ou mark-up, que é a técnica que visa simplifcar os cálculos de preço dos
produtos.
4 FORMAÇÃO DO MARK-UP OU TAXA DE MARCAÇÃO

Você identifcou que o preço é formado baseado em quatro componentes:
custos, despesas, lucros e impostos. Para facilitar o cálculo do preço, principalmente
em empresas que possuem grandes diversidades de produtos com custos diferentes,
mas uma mesma marcação de gastos variáveis, geralmente, são utilizadas as taxas
de marcação denominadas de mark-up.
Padoveze (2003, p. 387) explica que:
[...] apesar de o mark-up ser um multiplicador aplicado sobre os custos

dos produtos, a sua construção está ligada a determinados percentuais
sobre o preço de venda. Todos os seus componentes são determinados
através das relações percentuais médias sobre os preços de vendas e, a
seguir, aplicados sobre o custo dos produtos.
O mark-up é um índice multiplicador aplicado sobre uma base de custos,

normalmente custos diretos, e os demais componentes, como o custo indireto,
despesas, impostos e lucros, estão inclusos na taxa de marcação, conforme se
observa na fgura a seguir:
316
FIGURA 117 – COMPOSIÇÃO DA TAXA DE MARCAÇÃO
Conforme a fgura, o mark-up estabelece o preço desejado, multiplicando

a base pela sua taxa de marcação. Dessa forma, todos os gastos que não estão
relacionados na base devem ser incorporados no mark-up. A taxa de marcação
(mark-up) pode ser defnida da seguinte forma:
Taxa de marcação = [ 1 ÷ ( 1 - Somatório dos percentuais ) ]
Logo, infere-se que o preço pode ser estabelecido da seguinte maneira:
FIGURA 118 – FÓRMULA DO CÁLCULO DO PREÇO PELO MARK-UP
Preço = Base x [ 1 ÷ ( 1 - Somatório dos percentuais ) ]
FONTE: O autor
Imagine que a empresa Lucro Certo deseja criar uma taxa de marcação
para facilitar o cálculo do preço de seu produto e o controller tem as seguintes
informações:
317
FIGURA 119 – INFORMAÇÕES PARA CÁLCULO DO MARK-UP
Receitas de Vendas (R$) 4.000.000,00

Lucro s/ vendas 12,00%
ICMS, PIS e COFINS 20,65%
Comissões s/ vendas 3,00%
Despesas Administrativas (R$) 250.000,00
Despesas Comerciais (R$) 150.000,00
Custo Unitário do Produto (Base) 120,00
FONTE: O autor
Como na taxa de marcação todos os gastos devem ser apresentados em

percentuais, há a necessidade de converter as despesas administrativas e comerciais
em taxas, cujos percentuais fcaram em 6,25% (R$ 250.000 ÷ R$ 4.000.000) e 3,75%
(150.000 ÷ 4.000.000) consecutivamente, totalizando um somatório em percentual
conforme o apresentado na fgura a seguir:
FIGURA 120 – SOMATÓRIO DOS PERCENTUAIS PARA MARK-UP
Lucro s/ vendas 12,00%

ICMS, PIS e COFINS 20,65%
Comissões s/ vendas 3,00%
Despesas Administrativas (R$) 6,25%
Despesas Comerciais (R$) 3,75%
Somatório dos percentuais 45,65%
FONTE: O autor
Sabendo que o custo unitário do produto é R$ 120,00, agora, podemos

aplicar o mark-up para estabelecer o preço do produto da empresa:
Preço = 120,00 x [ 1 ÷ (1 - 0,4565) ]
Preço = 120,00 x [ 1 ÷ (0,5435) ]
Preço = 120,00 x 1,839926403
Preço = 220,79
Com base no somatório dos percentuais dos demais gastos que não
estão inclusos no custo base de formação do preço de venda, cujo percentual
encontrado foi de 45,65%, considerando lucros, impostos sobre vendas, comissões
e as estimativas de despesas administrativas e comerciais transformadas em
318
percentuais, aplica-se a fórmula do mark-up e se encontra o índice multiplicador

de 1,839926403, que, ao ser aplicado sobre o preço base, determinou o preço de
venda no valor de R$ 220,79 a unidade de produto.
Nesse contexto, infere-se que a técnica de mark-up é uma ferramenta que

possibilita estabelecer padrões de lucratividades esperados pelas operações. É
importante relatar que em todos os pressupostos e cálculos exemplifcados se
aplicaram conceitos de preços com base nos custos e não houve alguma análise
com preços baseados na expectativa do mercado.
A MÁ-FÉ DO GOVERNO BRASILEIRO COM RELAÇÃO

AOS CRÉDITOS DO PIS E COFINS
Paulo Henrique Teixeira
Reiteradamente através de atos normativos e Soluções de Consulta

o Governo da República Federativa do Brasil, por meio de seus agentes, vem
restringindo o desconto dos créditos de PIS e COFINS relativos aos gastos
próprios do setor comercial, aplicados na cadeia produtiva da comercialização.
Na apreciação da sistemática de não cumulatividade seguida pelos

artigos 1º e 3º das Leis n o 10.637/2002 e n o 10.833/2003, em consonância com o
Método Indireto Subtrativo, eleito pelo Poder Executivo, como forma de garantir
a neutralidade da incidência de PIS e COFINS, como consta nas exposições das
Medidas Provisórias no 66 e no 135:
1. O principal objetivo das medidas ora propostas é o de estimular

a efciência econômica, gerando condições para um crescimento mais
acelerado da economia brasileira nos próximos anos. Neste sentido,
a instituição da COFINS não cumulativa visa corrigir distorções
relevantes decorrentes da cobrança cumulativa do tributo, como
por exemplo, a indução a uma verticalização artifcial das empresas,
em detrimento da distribuição da produção por um número maior
de empresas mais efcientes – em particular empresas de pequeno e
médio porte, que usualmente são mais intensivas em mão de obra.
7. Por ser adotado, em relação à não cumulatividade, o método indireto
subtrativo, o texto estabelece as situações em que o contribuinte
poderá descontar, do valor da contribuição devida, créditos apurados
em relação aos bens e serviços adquiridos, custos, despesas e encargos
que menciona.
Miguel Reale conceitua o Direito como o fato social na forma que lhe dá
uma norma racionalmente promulgada por uma autoridade competente segundo
uma ordem de valores. Assim, temos que um fato econômico se liga a um valor
de garantia para se expressar através de uma norma legal que atende às relações
que devem existir entre aqueles dois.
319
Uma vez que temos conhecimento da norma, que é fruto do ato de vontade
do Poder (legítimo), e do fato, qual seja, o fato econômico de relevância jurídica
(no caso específco, o fato gerador da obrigação tributária), resta-nos aprendermos
o valor. Tal valor, ou valores, deve ser “intuído” do momento histórico-cultural
da República Federativa do Brasil, que conduziu a escolha do Poder legítimo por
essa ou aquela proposição normativa.
Ainda com o ensinamento do mesmo Miguel Reale (2002, p. 289-290),

para quem:
Interpretar uma lei importa, previamente, em compreendê-la na plenitude de

seus fns sociais, a fm de poder-se, desse modo, determinar o sentido de cada
um de seus dispositivos. Somente assim ela é aplicável a todos os casos que
correspondam àqueles objetivos.
Como se vê, o primeiro cuidado do hermeneuta contemporâneo consiste em
saber qual a fnalidade social da lei, no seu todo, pois é o fm que possibilita
penetrar na estrutura de suas signifcaaçes particulares. O que se quer atingir
é uma correlaaão coerente entre o todo da lei e as partes representadas por seus
artigos e preceitos, à luz dos objetivos visados.
Fim da lei é sempre um valor, cuja preservação ou atualização o legislador

teve em vista garantir, armando-o de sanções, assim como também pode ser fm
da lei impedir que ocorra um desvalor. Ora, os valores não se explicam segundo
nexos de causalidade, mas só podem ser objeto de um processo compreensivo que
se realiza através do confronto das partes com o todo e vice-versa, iluminando-
se e esclarecendo-se reciprocamente, como é próprio do estudo de qualquer
estrutura social.
Ao identifcarmos o fm da lei, o valor da sistemática de apuração da

Contribuição para PIS e COFINS devidas pelas empresas, tal como determinadas
pelas diversas normas que devem ser aplicadas aos fatos econômicos.
Segundo Ives Gandra da Silva Martins “para a identifcação desse fm

da lei (valor histórico-cultural), a consulta à Exposição de Motivos da legislação
analisada é um instrumento bastante valioso”.
O Governo Federal apresentou ao Congresso Nacional e aos Contribuintes,

entre os motivos podemos destacar: a necessidade de redução do impacto
tributário da produção e da distribuição da produção, como forma de amenizar o
chamado Custo Brasil, motivo pelos quais foram editadas as MPs no 66 e no 135.
Portanto, observando o conjunto normativo que rege essas contribuições,

de uma maneira geral, e a interpretação e a aplicação dessas normas no que diz
respeito à cadeia produtiva da comercialização em relação aos descontos de
créditos, deve levar em consideração o valor (fnalidade) acima comentado.
Não obstante, a alíquota aplicável à base de cálculo no caso da COFINS

passou de 3% para 7,6%, e no caso do PIS passou de 0,65% para 1,65%. Como se
vê, em ambos os casos houve um aumento de 253,33%.
320
Apesar do aumento da alíquota para o contribuinte, o legislador pretendeu

acabar com a cumulatividade dessas contribuições, que oneravam demais a
cadeia produtiva e comercial ou a distribuição da produção, como menciona as
exposições de motivos.
Em um primeiro momento, o Executivo propõe a não cumulatividade

para corrigir relevantes distorções decorrentes da cobrança cumulativa do PIS
e COFINS e mencionam a necessidade do aumento das alíquotas dos 3,0% e
0,65% para 7,6% e 1,65%, a fm de fazer fronte ao novo sistema, para convencer os
parlamentares da importância do tema e conseguir a aprovação.
Em um segundo momento, o mesmo Executivo, depois de aprovar a

norma, intencionadamente começa a restringir o crédito através de Instruções
Normativas e Soluções de Consultas, contrariando a sua própria proposição
e entendimento para aprovar a norma (Leis no 10.637/2002 e no 10.833/2003),
contrariando o princípio da Moralidade Administrativa, constante do art. 37 da
Constituição Federal, agindo deslealmente, de má-fé e insinceridade depois de
ter aprovado o aumento dos tributos em mais de 253%. Celso Antônio Bandeira
de Mello (2008, p. 119) comenta sobre o princípio da moralidade administrativa:
Compreendem-se em seu âmbito, como é evidente, os chamados

princípios da lealdade e boa-fé, tão oportunamente encarecidos
pelo mestre espanhol Jesús Gonzáles Perez e monografa preciosa.
Segundo os cânones da lealdade e da boa-fé, a Administração haverá
de proceder em relação aos administrados com sinceridade e lhaneza,
sendo-lhe interdito qualquer comportamento astucioso, eivado de
malícia, produzido de maneira a confundir, difcultar ou minimizar o
exercício de direitos por parte dos cidadãos.
A manobra do Executivo (entende-se a Presidência, o Ministério da Fazenda

e equipe), no sentido de ludibriar o Congresso Nacional e os Contribuintes, traz
insegurança jurídica ao nosso país, demonstrando a face autoritária e tendenciosa
do “Estado Democrático de Direito”.
A cadeia produtiva da empresa comercial compreende os insumos, tanto

bens como serviços, aplicados na comercialização de mercadorias adquiridas
para revenda, para tal comercialização são necessárias, além da aquisição do
produto para revenda, gastos com logística e as despesas propriamente ditas de
comercialização:
• A divulgação do produto.
• Representantes comerciais.
• Marketing.
• Despesas com viagens, hospedagens, refeições e locomoções dos representantes.
• Telemarketing, telefone etc.
Em específco, essas atividades constituem a cadeia produtiva da sociedade

comercial, constituída para tal fnalidade em seu contrato/estatuto social. São
321
atividades integrantes das chamadas empresas fornecedoras, conforme defne o

art. 3º da Lei no 8.079/90 e são gastos que compõem o ciclo produtivo da empresa
comercial.
Muito simples, sem a viagem do representante, a divulgação do produto

em rádio, internet, TV, outdoors, telemarketing, para expor o seu produto, seu
catálogo, simplesmente não existe a comercialização, a empresa não tem razão
de existir. Diferentemente do que ocorre com as atividades enquadradas
como consumidora fnal, nas quais não há o direito ao crédito: contabilidade,
informática, RH, administração geral da companhia, estas não compõem a cadeia
produtiva da comercialização.
A atividade principal é a comercialização, revenda de produto, na qual a

sociedade está desempenhando uma atividade de aquisição do produto, logística
e aliada à sua função primeira que é a comercialização, potencializar a disposição
da mercadoria no mercado.
Aliado à regra da não cumulatividade do art. 1º das Leis n o 10.637/2002

e n 10.833/2003, regra de neutralidade tributária, baseada no método indireto
o
subtrativo, exposições Medidas Provisórias no 66 e no 135, art. 3º, inciso I das

citadas Leis e isonomia aos incisos II e III das Leis no 10.637/2002 e no 10.833/2003,
se os bens e serviços aplicados na cadeia produtiva fabril ensejam o crédito de
PIS e COFINS, igualmente os bens e serviços aplicados na cadeia produtiva
relacionada com a comercialização merecem idêntico tratamento, integrarão à
base para reduzir o cálculo da PIS e COFINS os gastos, ou as chamadas despesas
de comercialização, a título de exemplo: a divulgação do produto, representantes
comerciais, marketing, despesas com viagens, hospedagens, refeições e locomoções
dos representantes, telemarketing, telefone, dentre outras, cabendo à empresa
demonstrar através de sua contabilidade e outros meios admitidos de prova, a
aplicação relativa à área comercial.
Leveza do Governo ao propor a não cumulatividade para evitar a

tributação em cascata, aumentando exageradamente as alíquotas em 253% e, além
disso, através de sua equipe de choque vem ilegalmente, através de Instruções
Normativas e Consultas, restringindo os créditos. Os mesmos técnicos que
elaboraram a Lei e suas Exposições para obter êxito no Congresso Nacional são os
mesmos que estão tentando reduzir os direitos do Contribuinte, isso sim é fraude
ao processo democrático legislativo e interpretação ilícita da Lei, conforme sua
fnalidade, afetando a Moralidade Pública.
A interpretação astuta da Lei por parte da Receita Federal faz com que
o Contribuinte desperdice em torno de 0,5% a 1,5% do seu faturamento bruto,
apenas em relação aos créditos de PIS e a COFINS não descontados. Para evitar
tal situação é imprescindível conhecer e aplicar claramente a sistemática de não
cumulatividade do PIS e da COFINS.
FONTE: Disponível em: <http://www.valortributario.com.br/pis-e-cofins-ma-fe-do-governo-

com-relacao-aos-creditos.asp>. Acesso em: 26 dez. 2011.
322
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico você aprendeu que:
● A controladoria tem um papel importante e fundamental no quesito formação

de preço de venda, pois um preço mal estabelecido pode levar uma empresa ao
declínio total ou a níveis ótimos de lucros.
● Como responsável pelo sistema de informações, a controladoria deve suprir os

gestores com informações para auxiliar no processo decisório quanto à tomada
de preço e defnição das políticas e estratégias de preços.
● A formação do preço pode ser baseada no custo ou na percepção de valor,

podendo, assim, estabelecer custos máximos.
● O preço está delimitado entre o custo e o valor, visto que as empresas não se
dispõem a oferecer seus produtos a preços inferiores a seu custo e da mesma
maneira os clientes não estão dispostos a pagar um preço maior sem que
perceba um benefício extra.
● Os componentes do preço são: custos, despesas, impostos e lucros.
● O lucro está relacionado à efciência operacional e rentabilidade dos

investimentos, portanto, conceitos de lucratividade e rentabilidade devem
compor a formação do preço.
● As fórmulas que compõem o percentual de lucro a ser acrescido no mark-

up devem partir da taxa de rentabilidade do ativo, quando relacionadas à
atividade operacional, ou pela rentabilidade do patrimônio líquido, quando
relacionadas aos retornos esperados pelos proprietários, devidamente
ajustados, considerando a taxa de impostos sobre o lucro para se obter a taxa
líquida de rentabilidade.
● O mark-up é um taxa de marcação ou índice multiplicador aplicado sobre

uma base de custos, sendo os demais componentes (custo indireto, despesas,
impostos e lucro) inclusos na taxa de marcação.
● O objetivo do mark-up é facilitar o cálculo e estabelecer um preço desejado a

partir de um custo base, considerando uma taxa de marcação para os demais
gastos.
323
AUTOATIVIDADE
1 Uma empresa de perfumaria deseja calcular o preço de venda aplicando

o mark-up em seu produto que custa R$ 50. Considerando que devem ser
inclusos na taxa de marcação o ICMS de 18%, uma margem de lucro de 20%,
comissão de 3% e um percentual de despesas em relação às receitas de 34%,
( ) O ICMS e margem de lucro estão inclusos no custo base.

( ) O mark-up encontrado é 4,000 e o preço de venda com base no mark-up é R$
200.
( ) Com um custo de R$ 50, o preço de venda para o mark-up será de R$ 250.
( ) O percentual incluso na taxa de marcação equivale a 75%.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) V - V - F - F.
b) ( ) V - F - V - F.
c) ( ) F - V - F - V.
d) ( ) F - F - V - F.
2 Considerando percentuais de 60% não inclusos no preço base, em relação ao

mark-up, analise as seguintes sentenças:
I- Alterando o custo base, altera o seu percentual em relação ao preço de

venda.
II- O mark-up será de 2,500.
III- O custo base será de 40% do preço de venda.
IV- O preço de venda representará 150% do custo base.

a) ( ) As afrmativas I, II e IV estão corretas.
b) ( ) As afrmativas I, II e III estão corretas.
3 Um empresa gostaria de vender seus produtos com margem de lucro de

10%. Sabendo que as taxas associadas ao preço totalizam 40% e seu custo
variável é igual a R$ 200, classifque V para as sentenças verdadeiras e F
para as falsas:
( ) O preço unitário que deve ser praticado será de R$ 400,00.

( ) O mark-up será de 0,40.
( ) O mark-up será de 2,000.
( ) O preço que deve ser praticado será de R$ 600,00.
324
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V - V - F - F.
b) ( ) V - F - V - F.
c) ( ) F - V - F - V.
d) ( ) F - F - V - F.
4 A Cia. Custobom Ltda. fabrica o produto “XYZ” e consome uma determinada

matéria-prima A durante seu processo de elaboração e ainda outros
materiais. Ao fm do mês, o controller discutiu, com o diretor comercial,
sobre os resultados verifcados nos relatórios gerenciais, que apresentava
as seguintes informações: (i) o custo variável unitário foi de R$ 200,00; (ii)
custo + despesas fxas totais eram de 10% da receita total; e os (iii) impostos
incidentes sobre a venda do produto “XYZ” são: ICMS 17% e PIS/COFINS
3,65%.
Com base nessas informações, o Diretor Comercial solicitou ao controller

que recomendasse um preço de venda unitário, cuja política de vendas
garantisse uma margem de lucro operacional antes dos impostos sobre o lucro
de 19%, considerando que em seu cálculo sobre o percentual da margem de
lucro deveria ser levada em consideração a taxa de 24% referente aos impostos
sobre o lucro (IRPJ e CSLL).
Partindo da solicitação do Diretor Comercial da empresa Custobom, analise as

recomendações do controller.
I- A margem de lucro a ser somada no mark-up deve ser 25% do preço de

venda e que somado aos demais gerará um mark-up de 2,25479.
II- O preço unitário a ser praticado para que gere um lucro antes dos impostos
IRPJ + CSLL deve ser de R$ 450,96.
III- A margem de lucro líquida de impostos (IRPJ e CSLL) por unidade vendida
será de R$ 112,74.
IV- A margem de lucro operacional antes dos impostos deve ser de 28% do
preço de venda.

a) ( ) As afrmativas I e II estão corretas.
b) ( ) As afrmativas I e III estão corretas.
c) ( ) As afrmativas III e IV estão corretas.
O controller de uma indústria analisa um produto Y e verifca que seu

preço de venda unitário é 694,44, contudo, não sabe seu custo unitário (custo
base). Verifcou que a empresa pratica um lucro de 10%, os impostos s/ venda
325
representam 18% e desta forma tem que seu mark-up é de ____________, pois os
percentuais dos demais gastos não inclusos no custo base totaliza ____________,
logo terá um valor de R$ ____________ como custo base do produto Y.

a) ( ) 1,41170 - 27% - R$ 491.
b) ( ) 1,38889 - 28% - R$ 500.
c) ( ) 1,24389 - 25% - R$ 558.
d) ( ) 1,31345 - 26% - R$ 528.
326
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331

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TÓPICO 1 – ASPECTOS HISTÓRICOS DA CONTROLADORIA ............................................... 3

TÓPICO 2 – ESTRUTURA CONCEITUAL DA CONTROLADORIA .......................................... 13

TÓPICO 3 – ESTRUTURA FUNCIONAL DA CONTROLADORIA ............................................ 27

TÓPICO 4 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA CONTROLADORIA .............................. 51

TÓPICO 1 – ENFOQUE SISTÊMICO E O SISTEMA-EMPRESA ................................................. 69

TÓPICO 2 – SISTEMAS DE CONTROLE INTERNO

TÓPICO 3 – SISTEMAS DE INFORMAÇÃO .................................................................................... 185

TÓPICO 4 – GOVERNANÇA CORPORATIVA E A TEORIA DA AGÊNCIA............................ 201

UNIDADE 3 – A CONTROLADORIA PARA O CONTROLE ....................................................... 223

TÓPICO 1 – CONTROLE E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ..................................................... 225

TÓPICO 2 – CONTROLE E AVALIAÇÃO DE CUSTOS ................................................................. 269

TÓPICO 3 – CONTROLE E AVALIAÇÃO NA GESTÃO DA FORMAÇÃO DO PREÇO DE

• conhecer os aspectos evolutivos da controladoria;

• entender os conceitos teóricos da controladoria sob a ótica da ciência;

• conhecer as funções da controladoria e o papel do controller nas organiza-

TÓPICO 1 – ASPECTOS HISTÓRICOS DA CONTROLADORIA

TÓPICO 2 – ESTRUTURA CONCEITUAL DA CONTROLADORIA

TÓPICO 3 – ESTRUTURA FUNCIONAL DA CONTROLADORIA

TÓPICO 4 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA CONTROLADORIA

Você, controlador do veículo, se utiliza dos instrumentos à sua disposição

Da mesma forma, em empresas, tanto pequenas como nas grandes, o

Com a queda das fronteiras comerciais e as formas como as empresas

A controladoria tem, cada vez mais, um papel dominante na gestão das

Desta forma, a Controladoria tem tido elevada importância no contexto

Apesar da relevância da controladoria no contexto empresarial, trata-se

Para compreender isso de forma mais abrangente, necessitamos

2 EVOLUÇÃO DA CONTABILIDADE E O SURGIMENTO DA

O aumento da produção em larga escala exigiu a necessidade de novas

Conforme Fernandes (2010, p. 4), “a necessidade de verticalizar a empresa,

Vários fatores contribuíram para o surgimento da Controladoria, mas a

a) o advento da globalização e a queda das fronteiras entre os países aproximaram

b) as facilidades tecnológicas, como, por exemplo, a melhoria das comunicações

c) a reorganização societária das empresas, mudando um comportamento de

Esses fatores, associados à necessidade de criar mecanismos de controle

O novo entorno econômico globalizador, vivido atualmente no

Para que estas empresas conseguissem ser efcazes, precisavam de um

Segundo Kanit (1976), os primeiros controladores se originaram de

O surgimento da controladoria contribuiu para agregar informações

Segundo Catelli (2001, p. 344), “a evolução natural da contabilidade

Mais precisamente, em relação ao surgimento da controladoria, Beuren

A controladoria surgiu no início do século XX nas grandes corporações

Assim, temos que, devido ao aumento da complexidade das atividades

3 DESENVOLVIMENTO DA CONTABILIDADE GERENCIAL E A

Numa compreensão conceitual, segundo Iudicibus (1998, p. 21), a

caracterizada superfcialmente como um enfoque especial, conferido

As características principais da contabilidade gerencial estão relacionadas

em que para atendê-los pode ter múltiplos objetivos, pois não há

Desde os tempos mais primitivos o homem tinha em sua essência a

Johnson e Kaplan (1993) relatam que, antes do início do século XIX,

As necessidades de informações contábeis das empresas daquela

Com o passar do tempo e a evolução natural da civilização, surge a

Mas, por que a Contabilidade precisou evoluir?

A adaptação da contabilidade sempre veio ao encontro das necessidades

Conforme Martins (2002, p. 7), as necessidade de informações são

No século XV, a contabilidade de dupla-entrada foi inventada para

A evolução da contabilidade é marcada pelo surgimento da partida

[...] a demanda pela informação gerencial contábil pode ser relacionada

“Com o advento da administração científca de Taylor e Fayol, no início do

No século XX, com as mudanças no ambiente empresarial cada vez

Na realidade, a história do surgimento da Contabilidade se funde e até se

Autores como Iudícibus, Martins e Carvalho (2005, p.13) afrmam que:

a Contabilidade que hoje conhecemos como Contabilidade Financeira

Um exemplo é o surgimento da contabilidade de custos, originado pela