Hoje - Estruturas e Processos - Slides 2023

Estruturas e Processos
ESTRUTURAS E
PROCESSOS
ESTRUTURAS E PROCESSOS (Visão Geral)

AMBIENTE EMPRESARIAL
TIPO DE NEGÓCIO
ESTRATÉGIAS
MUDANÇAS
PROCESSOS
ESTRUTURAS
COMPORTAMENTO
EVOLUÇÃO ORGANIZACIONAL
MUDANÇAS AMBIENTAIS
• Sociais
SITUAÇÃO • Econômicas SITUAÇÃO
ATUAL • Políticas FUTURA
• Tecnológicas DESEJADA
• Culturais
(Cenário Atual) (Cenário Futuro)
MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
PLANEJADA
MUDANÇAS INTERVENÇÕES
• Estratégicas • Planejamento
• Estruturais • Reorganização
• De Sistemas / Processos • Capacitação
• Comportamentais • Motivação
CADEIA DE VALOR (Michael E. Porter)

Infraestrutura da Empresa
(Financiamento, Planejamento, Relações com Investidores)
Gerenciamento dos Recursos Humanos M
Atividades (Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensação)
de Apoio Desenvolvimento Tecnológico
(Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado)
A
Compras R
(Componentes, Maquinário, Propaganda, Serviços)
Logística Operações Logística Marketing Serviços

de Entrada de Saída e Vendas pós-Venda G
(Almoxarifado, (Montagem, (Processamento (Força de (Instalação,
coleta de Dados, Fabricação de de Pedidos, Vendas, Apoio ao Cliente, E
Atendimento, Componentes, Armazenagem, Propaganda, Assistência
Acesso ao Operações Preparação de Feira e Shows, Técnica)
Cliente) das Filiais) Relatórios) Redação de
Propostas) M
Atividades Principais
Estratégias Logísticas
• Por meio de diferentes estratégias logísticas

empresas ganham posições + competitivas
• Pergunta: Como nosso sist. logístico
precisa ser p/ termos desempenho
superior ?
• Embora não exista solução única, 3
critérios podem definir uma Estratégia
Logística :
• Eficiência - atingir nível desempenho

desejado ao custo + baixo possível
(custos internos: estoque, transporte,
armazenagem, process. pedidos)
• Flexibilidade - habilidade p/ dar respostas
e/ou adequar-se a mudanças volume,
mercados e produtos. Ex: Postponement
• Serviço - rápida resposta, precisão nos
pedidos, ampla linha disponível, menor
tempo de entrega, etc. (Desemp. Externo,
+ impacto junto aos clientes)
A Visão Estratégica da Logística

• Diferentes empresas diferentes
problemas
logísticos
• Algumas precisarão movimentar grandes
volumes por longos percursos;
– Eletroeletrônicos de Manaus p/ Sudeste-Sul
• Outras terão que movimentar pequenas
cargas de um lado ao outro da cidade
– Alimentícios do CD p/ varejistas
A Visão
A Visão Estratégica
Estratégica da
da
Logística
Logística
• Algumas dispersam várias fábricas -
atendem direto os mercados
• outras centralizam a produção atendendo

mercados através de rede de distribuição
• Fundamental: estratégia logística deve

reforçar estratégia competitiva do negócio
A Visão Estratégica da
Logística
• O desajuste entre estratégia
competitiva e sistema logístico pode
levar à perda de mercados.
– Souza Cruz
• Saber qual estrat. Logística é +

adequada é competência diferenciadora
entre concorrentes;
– Natura, Dell Computer, Caterpillar
A Visão Estratégica da
Logística
Acelerar o movimento através da cadeia de
suprimentos de três maneiras:
• Encurtar o Fluxo Logístico

• Melhorar a visibilidade do Fluxo Logístico (TI)
• Gerenciar a Logística como um Sistema (SCM)
• Terceirização (outsourcing)
– parte do conjunto de produtos e serviços
utilizados são providos por empresa externa,
em relacionamento interdependente e
colaborativo.
– Permite à empresa concentrar-se na sua
competência principal.
• Provedores Logísticos (3PL)
PROVEDORES LOGÍSTICOS
PORTFÓLIO DE SERVIÇOS
EXCELÊNCIA OPERACIONAL SOLUÇÕES INTEGRADAS

• Transporte
• Transporte – Recebimento
– Recebimento – Transferência
– Entrega
– Transferência – Pagamento de fretes e controle
– Entrega – Gerenciamento multimodal
– Gerenciamento – Logística Reversa
– Milk run
multimodal • Armazenagem
– Logística Reversa – Estocagem
• Armazenagem – Picking
– Paletização
– Montagem de Kits
– Estocagem – Cross docking
• Outros serviços de • Outros serviços de v.
agregado
v.agregado – Controle de estoques
– Desenvolvimento de projetos
– Controle de estoques – Monitoramento de desempenho
• Centralização
– Empresas controlam fornecedores, insumos,
distribuição;
– Através da centralização garantem qualidade
de MP, componentes e produtos acabados;
• McDonald’s, Souza Cruz
a) Estruturas diretas;
b) Estruturas escalonadas;
c) Centros de distribuição;
d) Cargas consolidadas e fracionadas;
e) Ligações da distribuição;
f) EADIs;
g) Docas de carga e descarga;
h) Estudos de caso.
Estruturas de distribuição
Tipos de estrutura
Escalonada Centros de Distribuição Avançados
Estrutura Entrega Direta
Direta Transit-Point
Instalações Intermediárias Cross-Docking
Merge-in-Transit
Leonardo Lacerda - http://www.ilos.com.br Slide 15/27 lavratti.

Carga Fracionada
Pequenas Distâncias
Veículos Pequenos
Cliente
Cliente 11
Fornecedor
Fornecedor Centro
Centro de
de
ou
ou Cliente
Distribuição
Distribuição Cliente 22
Armazém
Armazém Avançado
Avançado
Central
Central
Carga Consolidada Cliente
Cliente 33
Grandes Distâncias
Veículos Grandes
Slide 16/27 lavratti.

Logística Principais Serviços

a)Afretamento; a) Unitização de Cargas para Exportação;
b)Agenciamento Marítimo; b) Desunitização de Carga Importada;
c)Brokeragem; c) Depósito Aduaneiro Público na Importação
d)Operação Portuária; e na Exportação;
e)Aluguel de Equipamentos; d) Entreposto Aduaneiro de Uso Público na
f)Assessoria Comercial e Aduaneira; Importação e Exportação;
g)Armazenagem em Área Alfandegada; e) Exportação no Regime de Depósito
h)Gerenciamento de Estoques; Alfandegado Certificado - DAC/DUB;
i)Transporte ; f) Trânsito Aduaneiro;
j)Distribuição. g) Transferência Eletrônica de Carga Porto ;
h) Importação e Exportação Rodoviária no
Sistema (Manifesto ;Internacional de Carga
- Declaração de Transito Aduaneiro);
i) Segurança da Carga.
http://www.brasfrigo.com.br Slide 17/27 lavratti.

Benefícios Fiscais
Importação: Suspensão temporária dos tributos devidos até o momento de
nacionalização dos produtos importados que, assim, podem ser retirados em lotes
parcelados.
Exportação: Enquadramento no regime de Deposito Alfandegado Certificado - DAC, que
permite a comprovação legal da exportação no momento do ingresso da mercadoria no
armazém alfandegado.
Vantagens
a)É possível a redução de algumas tarifas portuárias como também a isenção da
armazenagem no porto para os clientes que utilizarem a Estação Aduaneira;
b)Contratos firmados com diversos Armadores para administração de terminais de
contêineres junto a EADI, buscando desta forma a redução de custos junto aos nossos
clientes;
c)Eliminação da Demurrage;
d)Ganho financeiro na postergação dos impostos;
e)Estrutura da EADI;
f)Significativa redução dos custos de Importação e Exportação.
http://www.brasfrigo.com.br Slide 18/27 lavratti.

Poucos produtos, muita economia.

O que, quando e como fazer:
a)Seleção de produtos e fornecedores;
b)Planejar e desenhar as operações;
c)Justificar e compartilhar custos;
d)Implementação e manutenção.
http://www.logisticsmgmt.com/article/CA6405824.html Slide 19/27 lavratti.

Seleção de produtos:
a)Produtos com níveis de previsibilidade, popularidade e cubagem.
b)Produtos perecíveis;
c)Itens de alta qualidade, que dispensam inspeção;
d)Produtos etiquetados e codificados, prontos para a venda;
e)Itens em promoção ou vendas iniciais;
f)Produtos com demanda contínua e consistente;
g)Produtos passando de uma loja para outra;
h)Pedidos retirados e empacotados em outra instalação;
i)Itens para preencher pedidos em atraso.
Itens com grandes
volumes
Mais fáceis para Demanda

aplicar o Cross Itens mais
altamente
populares
Docking previsível

Cross Docking
Seleção de fornecedores:
a)Fabricantes com seus próprios centros de distribuição têm vantagens;
b)Fornecedores que configuram os produtos para um manuseio eficiente;
c)Respondem de forma eficiente às necessidades de etiquetamento, codificação,
empacotamento e qualidade do produto;
d)Compartilham informações com seus parceiros de negócios.

Benefícios do Cross Docking:
a) Aumenta velocidade do fluxo de produtos e circulação do estoque.;

b) Reduz custo de manuseio
c) Permite consolidação eficiente de produtos;
d) Dá suporte às estratégias de Just-In-Time;
e) Promove melhor utilização dos recursos;
f) Reduz necessidade de espaço;
g) Reduz danos aos produtos por causa do menor manuseio;
h) Reduz furtos e compressão dos produtos;
i) Reduz obsolescência (e problemas com prazo de validade) dos produtos;
j) Acelera pagamento ao fornecedor, logo melhora parcerias;
k) Diminui o uso de papéis associados ao processamento de estoque.
Lavratti Slide 22/27 lavratti.

Desvantagens do Cross Docking:
a) Dificuldade de determinação dos produtos candidatos;

b) Requer sincronização dos fornecedores e demanda;
c) Relações imperfeitas com fornecedores; pequena ou nenhuma credibilidade nos
fornecedores; relutância dos fornecedores;
d) Sindicatos temem perda de empregos;
e) Dependências inadequadas ou retornos sobre investimentos insuficientes para
justificar a compra, reforma ou construção de um CD apropriado;
f) Sistemas de informação inadequados;
g) Gerência nem sempre possui uma visão holística e orientada da cadeia de
suprimentos;
h) Medo de stock-out pela ausência de estoque de segurança.
Lavratti Slide 23/27 lavratti.

QUESTÕES ...
• Sua organização está apta para
gerar valor ?
• Qual é a Estratégia mais adequada ?
• Quais os Processos-chave e a Estrutura
Organizacional adequados para a
Estratégia definida (que otimizam sua
implementação) ?
ESTRATÉGIA E VALOR
PARA OS CLIENTES
A essência de qualquer estratégia de negócio -

a conexão dos processos da Organização com a
otimização da satisfação dos Clientes -
é a proposição de valor apresentada
aos Clientes.
AS ESTRATÉGIAS E OS MODELOS
GENÉRICOS DE NEGÓCIO
(Proposição de Valor para os Clientes)
• Competição por Custos

• Intimidade com o Cliente - Relacionamento
• Liderança do Produto
MODELOS GENÉRICOS DE
PROPOSIÇÃO DE VALOR PARA
OS CLIENTES x ESTRATÉGIAS
COMPETIÇÃOPOR
COMPETIÇÃO PORCUSTOS
CUSTOS
PREÇO QUALIDADE PRAZO SELEÇÃO SERVIÇO RELACIONAMENTOS MARCA
QUALIDADE E SELEÇÃO EM COMPRADOR

CATEGORIAS CRÍTICAS, EXIGÊNCIA GERAL INTELIGENTE
COM PREÇOS IMBATÍVEIS
ATRIBUTOS DO PRODUTO IMAGEM

RELACIONAMENTO
(bem ou serviço)
Exemplos: DELL, MC DONALD´S, GOL.

INTIMIDADECOM
INTIMIDADE COMOOCLIENTE
CLIENTE--RELACIONAMENTO
RELACIONAMENTO
PREÇO QUALIDADE PRAZO SELEÇÃO SERVIÇO RELACIONAMENTOS MARCA
SERVIÇOS PESSOAIS SOB MEDIDA

EXIGÊNCIA GERAL DE MODO A PRODUZIR RESULTADOS MARCA DE
PARA O CLIENTE E CONSTRUIR CONFIANÇA
RELACIONAMENTO DE LONGO PRAZO

RELACIONAMENTO
(bem ou serviço)
Exemplos: BANCOS DE INVESTIMENTOS, CONSULTORIAS.

LIDERANÇADO
LIDERANÇA DOPRODUTO
PRODUTO
PREÇO QUALIDADE PRAZO FUNCIO- SERVIÇO RELACIONAMENTOS MARCA

NALIDADE
BENS E SERVIÇOS
EXIGÊNCIA GERAL EXCLUSIVOS EXIGÊNCIA GERAL O MELHOR
PRODUTO

RELACIONAMENTO
(bem ou serviço)
Exemplos: SONY, INTEL.

A EMPRESA COMO UM
CONJUNTO DE PROCESSOS
DEFINIÇÃO DE PROCESSOS
1. Uma série de tarefas logicamente relacionadas
que, quando executadas, produzem algo de valor
para o Cliente ou beneficiário.
2. São meios logicamente estruturados pelos quais
transformamos recursos aplicados em algo de
maior valor.
3. Um conjunto estruturado de atividades orientadas
para produzir uma saída específica, quer para um
Cliente em particular ou um Mercado.
Thomas Davenport
ESTRUTURA, FUNÇÕES E PROCESSOS

Estrutura
Vendas Produção Logística

Processos
Função Função Função

VISÃO TRADICIONAL
(Vertical ou Funcional)
• Agrupa pessoas para melhor eficiência operacional.
• Mostra apenas relacionamentos verticais, sem Clientes,

produtos (bens ou serviços) e fluxo de trabalho.
PORÉM:
• Gestores não compreendem completamente como seus

negócios fabricam, desenvolvem, vendem e distribuem
produtos (bens ou serviços).
• Obtêm-se uma otimização funcional (áreas) em detrimento de

uma otimização organizacional.
• É inadequada ao ambiente competitivo dinâmico e complexo.

VISÃO SISTÊMICA
(Horizontal ou Por Processos)
• Mostra a visão de processos que cortam as

fronteiras funcionais.
• Explica o “quê”, o “por quê” e o “como”

do negócio.
• Dá o “start up” para a criar / gerenciar

organizações que respondam eficazmente às
demandas dos seus diferentes stakeholders
(indivíduos ou grupos que afetam ou são
afetados pelas atividades da organização).
GERENCIAMENTO
POR PROCESSOS
CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
• Possuem uma função / objetivos específicos.

• Seu elementos básicos são:
entradas, transformações e saídas.
• Têm, necessariamente, um “dono”.
• Devem gerar algo de valor perceptível.
• Fundamental para compreender como se
atingem os objetivos da Organização .
ATRIBUTOS DE UMA CULTURA

DE PROCESSOS
• Os “departamentos” são sócios, não
concorrentes.
• Os “departamentos” (e seus colaboradores) são
avaliados por suas contribuições para a eficácia e
eficiência do Processo.
• O desempenho do Processo é medido e
rastreado continuamente.
GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

(Vantagens)
• Promove a integração trans-funcional.
• Leva a Organização a estruturar seus
Processos-chave visando a otimizar a
implementação das Estratégias, para criar
valor aos Clientes.
• Possibilita a estruturação da Organização, de
maneira objetiva e eficiente.

(Vantagens)
• Alinha estrategicamente a Organização.
• Foca a Organização no Cliente.
• Obriga a Organização a prestar contas pelo
desempenho dos seus Processos.
• Alinha a força de trabalho com os Processos.
• Evidencia a necessidade de alocação
de recursos.
• Melhora a eficiência.

(Aspectos Afetados)
• Estilo de Gerenciamento
• Desenvolvimento Gerencial
• Sistema de Gerenciamento do Desempenho
• Programas de Remuneração e Recompensas
• Programas Educacionais e de Treinamento
• Sistemas de Comunicação
REPRESENTAÇÃO
DE PROCESSOS
MAPA DE PROCESSOS
• Mostra a seqüência de eventos (transformações)

que convertem uma entrada específica numa
saída desejada.
Aplicação:
• Torna as fases de um Processo visíveis, para a
subseqüente análise e aperfeiçoamento.
• Para facilitar a análise, o mapa pode ter anotações
de dados sobre tempo de execução, custo,
consumo de insumos e desempenho.
EXEMPLO DE MAPA DE PROCESSOS

Solicitação de N
CLIENTE Cliente
Projeto Análise OK? Parar Equipamento Instalação Pagamento
VENDAS Identificação da
Necessidade do Proposta
Emissão do Pedido
Info p/ Cliente
pedido Rejeitado
Cliente
ÁREA Análise Cotação

Elaboração
Início da Elaboração do
Projeto / Levantam. de
Solicitação de
Proposta Faturamento
TÉCNICA Materiais
ADMIN. DE Acordo Materiais e

Fatura
c/ Contrato Recursos
PROJETOS
N
FINANCEIRO Crédito OK?
Montagem do
PRODUÇÃO Equipamento
PÓS-VENDA Data instal. Instalação está

Cliente OK
PARCERIAS Cotação
MAPA DE RELACIONAMENTO
• Mostra, em forma detalhada, as ligações existentes
entre as diversas entidades dentro de um processo.
Aplicação:
• Torna visíveis as interligações que permitem a
execução de um processo, para a subseqüente
análise e aperfeiçoamento.
• Permite visualizar as entidades que estão dentro e
fora da estrutura da Organização e como as mesmas
se integram nos processos.
EXEMPLO DE MAPA DE RELACIONAMENTO

Tecnologia
MARKETING
Necessidade Novos
MATRIZ de Novos Produtos
JAPÃO Produtos
Pedidos/Reclamações
VENDAS Esforço de Vendas
Previsão TÉCNICAS
Esforço de Vendas/Cadastro/Aprovação de Crédito
CONCORRÊNCIA Análise de Crédito
Solicitação de
Metas Cotações
Cotações Fatura
Dinheiro
CAPITAL FINANÇAS
Pessoas Apoio Técnico
Cotações / Prazos Equipamentos
ENGENHARIA CLIENTES
Pedido de
Análise de Projeto/ Definição
Crédito Controle Supervisão de Projetos
Pedido/Contrato
de Projeto
ESTOQUE
Material / Prazos ADMINISTRAÇÃO Controle ALMOXARIFADO
FORNECEDORES DE PROJETO E de
PLANEJAMENTO Estoque
Material/
Peças
Controle
Equipamentos
de Prazos RENOVAÇÃO
DE
MONTAGEM
EQUIPAMENTOS Equipamentos
Informação de DE
Instalação EQUIPAMENTOS
Material/
Pessoas
Peças PROSPECTS
Reclamações/Solicitações
ASSISTÊNCIA
TÉCNICA Manutenção/Instalação
Pessoas
PESSOAS RH Pessoas
PROCESSOS-CHAVE
PROCESSOS-CHAVE
(Caracterização - R. Kaplan)
• Iniciam-se na necessidade do Cliente e terminam

atendendo essa necessidade.
• Cortam barreiras funcionais, geográficas, de
unidades de negócio e até de Organizações.
• Focalizam um ou mais Objetivos Estratégicos.
• São em número reduzido, dentro da
Organização.
• São compostos de várias Atividades-chave.
CONCEITO DE PROCESSOS-CHAVE
PROCESSO-CHAVE
1. Desenvolvimento de
Produtos Novos
Fornecedores Clientes
2. Geração e Atendimento de Pedidos
3. Logística Integrada
CONCEITO DE PROCESSOS-CHAVE
OU MELHOR...
1. Desenvolvimento de Produtos
Necessidades e Serviços Novos Satisfação
dos Clientes 2. Geração e Atendimento de Pedidos
das
3. Logística Integrada
Necessidades
dos Clientes
RELACIONAMENTO ENTRE
PROCESSOS, CADEIA DE VALOR
E ESTRATÉGIAS
CADEIA DE VALOR DE UMA ORGANIZAÇÃO GENÉRICA

PROCESSOS
PROCESSOSDE
PROCESSOS DE
PROCESSOSDEDE PROCESSOS
PROCESSOS
PROCESSOS GERENCIAMENTO
GERENCIAMENTO
INOVAÇÃO OPERACIONAIS
OPERACIONAIS
INOVAÇÃO DOCLIENTE
DO CLIENTE

PRODUÇÃO

MARKETING 
ATENDIMENTO  PRODUÇÃO
 MARKETING  ATENDIMENTO  LOGÍSTICA
 P&D / INOVAÇÃO  PESQUISA DE MERCADO  LOGÍSTICA
 P&D / INOVAÇÃO  PESQUISA DE MERCADO  QUALIDADE
 DESENVOLVIMENTO DE  MARKETING  QUALIDADE
 DESENVOLVIMENTO DE  MARKETING
 GESTÃO DA CADEIA
PRODUTOS
PRODUTOS
 INOVAÇÃO
 INOVAÇÃO
 LOGISTICA INTEGRADA  VENDAS
DE FORNECEDORES
DE FORNECEDORES
 LOGISTICA INTEGRADA  VENDAS  GESTÃO DA DEMANDA
 GESTÃO DE TERCEIROS  ASSISTÊNCIA TÊCNICA  GESTÃO DA DEMANDA
 GESTÃO DE TERCEIROS  ASSISTÊNCIA TÊCNICA
QUE AGREGAM VALOR AO CLIENTE


INOVAÇÃO 
DESENVOLVIMENTODEDE
 INOVAÇÃO  DESENVOLVIMENTO
 QUALIDADE SUPERIOR
 QUALIDADE
SOLUÇÕESESPECIAIS
SOLUÇÕES ESPECIAIS
SUPERIOR 

CUSTOBAIXO
BAIXO
 DESENVOLVIMENTO DE  ATENDIMENTO SUPERIOR
 ATENDIMENTO SUPERIOR CUSTO
 DESENVOLVIMENTO DE  SEGURANÇA DE
PRODUTOS  CUSTOMIZAÇÃO  SEGURANÇA DE
PRODUTOS  CUSTOMIZAÇÃO FORNECIMENTO
 VELOCIDADE DE  APOIO NOS RESULTADOS FORNECIMENTO
 VELOCIDADE DE  APOIO NOS RESULTADOS
CHEGADANO
CHEGADA NOMERCADO
MERCADO DOCLIENTE
DO CLIENTE
ESTRATÉGIAS x PROCESSOS
PROCESSOSDE
PROCESSOS DE
PROCESSOSDEDE PROCESSOS
PROCESSOS
PROCESSOS GERENCIAMENTO
GERENCIAMENTO
INOVAÇÃO OPERACIONAIS
OPERACIONAIS
INOVAÇÃO DOCLIENTE
DO CLIENTE
 MARKETING
 MARKETING
 P&D / INOVAÇÃO
LIDERANÇA
 P&D / INOVAÇÃO ATENDERAS
ATENDER AS ATENDERAS
ATENDER AS
LIDERANÇA 
 DESENVOLVIMENTO DE
DESENVOLVIMENTO DE EXIGÊNCIAS EXIGÊNCIAS
DO EXIGÊNCIAS EXIGÊNCIAS
DOPRODUTO
PRODUTOS
PRODUTO 
PRODUTOS
LOGISTICA INTEGRADA
BÁSICAS
BÁSICAS BÁSICAS
BÁSICAS
 LOGISTICA INTEGRADA
 GESTÃO DE TERCEIROS
 GESTÃO DE TERCEIROS
 ATENDIMENTO
 ATENDIMENTO
INTIMIDADE
INTIMIDADE ATENDERAS
AS 
 PESQUISA DE MERCADO
PESQUISA DE MERCADO ATENDERAS
AS
ATENDER  MARKETING ATENDER
COM
COMOO EXIGÊNCIAS  MARKETING EXIGÊNCIAS
EXIGÊNCIAS
EXIGÊNCIAS  INOVAÇÃO
CLIENTE BÁSICAS  INOVAÇÃO BÁSICAS
BÁSICAS
CLIENTE BÁSICAS 
 VENDAS
VENDAS
 ASSISTÊNCIA TÊCNICA
 ASSISTÊNCIA TÊCNICA
 PRODUÇÃO
 PRODUÇÃO
LIDERANÇA
LIDERANÇA ATENDERAS
AS ATENDERAS
AS 
 LOGÍSTICA
LOGÍSTICA
ATENDER ATENDER  QUALIDADE
EM
EMCUSTO
CUSTO EXIGÊNCIAS
EXIGÊNCIAS EXIGÊNCIAS
EXIGÊNCIAS


QUALIDADE
BÁSICAS BÁSICAS GESTÃO DA CADEIA
BÁSICAS BÁSICAS DE FORNECEDORES
DE FORNECEDORES
 GESTÃO DA DEMANDA
 GESTÃO DA DEMANDA
METODOLOGIA PARA
APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS
• Análise do negócio e sua Estratégia.
• Identificação dos Processos-chave a
serem modificados.
• Elaboração dos Mapas de Relacionamento e de
Processo atuais.
• Identificação dos conflitos e gargalos.
• Projeto de Processos e Relacionamentos ideais.
• Passagem do estado atual para o estado desejado.
MÓDULO 3
Estrutura Organizacional
O “MAPA DA MINA”...
AMBIENTE EMPRESARIAL
TIPO DE NEGÓCIO
ESTRATÉGIAS
MUDANÇAS
PROCESSOS
ESTRUTURAS
COMPORTAMENTO
Ao pensar em
Estrutura todos
pensamos em
Organograma....
Mas não é isto o

que queremos
estudar agora !
QUESTÕES BÁSICAS
• Por que a Estrutura Organizacional

é importante ?
O que devemos entender para desenhar

a Estrutura de uma Organização?
IMPORTÂNCIA DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
POR QUE A ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL É IMPORTANTE ?
Influencia a facilidade com que a
Organização desenvolve suas Estratégias e
se adapta ao seu ambiente
 Rapidez de resposta aos mercados
 Capacidade de adaptação a mudanças
 Capacidade de inovação
POR QUE A ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL É IMPORTANTE ?
 Divisão do trabalho.
 Foco dos funcionários - em que eles prestam atenção.
 Com quem os funcionários interagem e
constroem relacionamentos.
 O ciclo dos processos.
 O custo de “rodar” o negócio.
 A facilidade de coordenação de atividades.
 A natureza e a extensão da supervisão necessária.
AS 6 PARTES DA ORGANIZAÇÃO
(Henry Mintzberg)
Para entender a organização e suas interações internas
Mintzberg caracterizou 6 partes genéricas
1. Cúpula Estratégica
2. Linha Intermediária
3. Núcleo Operacional
4. Tecno-estrutura
5. Assessoria de Apoio
6. Ideologia
AS 6 PARTES DA ORGANIZAÇÃO
• CÚPULA ESTRATÉGICA: ENCARREGADA DE ASSEGURAR QUE
A ORGANIZAÇÃO CUMPRA SUA MISSÃO EFICAZMENTE,
SATISFAZENDO AS EXIGÊNCIAS DE QUEM EXERCE PODER
SOBRE ELA.
• LINHA INTERMEDIÁRIA: LIGA A CÚPULA AO NÚCLEO

OPERACIONAL. CADEIA DE GERENTES E SUPERVISORES COM
A AUTORIDADE FORMAL. FAZ A INTERMEDIAÇÃO DE COMANDO
DA CÚPULA ESTRATÉGICA COM O
NÚCLEO OPERACIONAL.
• NÚCLEO OPERACIONAL: ENGLOBA AS PESSOAS QUE FAZEM O

TRABALHO RELACIONADO DIRETAMENTE COM A PRODUÇÃO
DE BENS OU A PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS.

Hoje - Estruturas e Processos - Slides 2023

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Estruturas e Processos

ESTRUTURAS E PROCESSOS (Visão Geral)

CADEIA DE VALOR (Michael E. Porter)

Logística Operações Logística Marketing Serviços

• Por meio de diferentes estratégias logísticas

• Eficiência - atingir nível desempenho

A Visão Estratégica da Logística

• outras centralizam a produção atendendo

• Fundamental: estratégia logística deve

• Saber qual estrat. Logística é +

• Encurtar o Fluxo Logístico

EXCELÊNCIA OPERACIONAL SOLUÇÕES INTEGRADAS

Escalonada Centros de Distribuição Avançados

Estrutura Entrega Direta

Instalações Intermediárias Cross-Docking

Leonardo Lacerda - http://www.ilos.com.br Slide 15/27 lavratti.

Slide 16/27 lavratti.

Logística Principais Serviços

http://www.brasfrigo.com.br Slide 17/27 lavratti.

http://www.brasfrigo.com.br Slide 18/27 lavratti.

Poucos produtos, muita economia.

http://www.logisticsmgmt.com/article/CA6405824.html Slide 19/27 lavratti.

Mais fáceis para Demanda

http://www.logisticsmgmt.com/article/CA6405824.html Slide 20/27 lavratti.

http://www.logisticsmgmt.com/article/CA6405824.html Slide 21/27 lavratti.

a) Aumenta velocidade do fluxo de produtos e circulação do estoque.;

Lavratti Slide 22/27 lavratti.

a) Dificuldade de determinação dos produtos candidatos;

Lavratti Slide 23/27 lavratti.

A essência de qualquer estratégia de negócio -

• Competição por Custos

PREÇO QUALIDADE PRAZO SELEÇÃO SERVIÇO RELACIONAMENTOS MARCA

QUALIDADE E SELEÇÃO EM COMPRADOR

ATRIBUTOS DO PRODUTO IMAGEM

Exemplos: DELL, MC DONALD´S, GOL.

PREÇO QUALIDADE PRAZO SELEÇÃO SERVIÇO RELACIONAMENTOS MARCA

SERVIÇOS PESSOAIS SOB MEDIDA

ATRIBUTOS DO PRODUTO IMAGEM

Exemplos: BANCOS DE INVESTIMENTOS, CONSULTORIAS.

PREÇO QUALIDADE PRAZO FUNCIO- SERVIÇO RELACIONAMENTOS MARCA

ATRIBUTOS DO PRODUTO IMAGEM

Exemplos: SONY, INTEL.

ESTRUTURA, FUNÇÕES E PROCESSOS

Vendas Produção Logística

Função Função Função

• Agrupa pessoas para melhor eficiência operacional.

• Mostra apenas relacionamentos verticais, sem Clientes,

• Gestores não compreendem completamente como seus

• Obtêm-se uma otimização funcional (áreas) em detrimento de

• É inadequada ao ambiente competitivo dinâmico e complexo.

• Mostra a visão de processos que cortam as

• Explica o “quê”, o “por quê” e o “como”

• Dá o “start up” para a criar / gerenciar

CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS

• Possuem uma função / objetivos específicos.

ATRIBUTOS DE UMA CULTURA

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

• Mostra a seqüência de eventos (transformações)

EXEMPLO DE MAPA DE PROCESSOS

ÁREA Análise Cotação

ADMIN. DE Acordo Materiais e