Sistemas Organizacionais e Gestão Geral

Sistemas
Organizacionais e
Gestão Geral
Conteúdo programático e
metodologia de avaliação
Miguel Miranda - Sistemas Organi 1

Conteúdo Programático
Comportamento Organizacional e Gestão

Visão histórica das Organizações
Sistemas Organizacionais
Conceitos e Modelos de Gestão
Conceitos e Funções da Empresa
O Gestor e a Empresa
Caracterização do Universo Empresarial Português

Comportamento
Organizacional e Gestão
Geral
Comportamento Gestão
Organizacional

Visão histórica das
organizações
Perspectiva Interna
Perspectiva Externa

Principais conceitos
Definição de organização
A organização como sistema de tomada de
decisão
Política organizacional
Organização do trabalho

Conceitos e Modelos de
Gestão
Conceito de gestão;
Funções e modelos de gestão;
Condicionantes da gestão e das empresas.

Conceitos e funções da
Empresa
Conceito de empresa
Áreas funcionais da empresa
Gestão Integrada da empresa
Objectivos da empresa

O papel do gestor nas várias áreas funcionais;

Código de conduta e dimensões sociais e
económicas do gestor

Universo Empresarial
Português

Metodologia de Avaliação
Teste sumativo (50%)

Trabalhos individuais ou em grupo (30%)
Avaliação continua – participação e assiduidade
(20%)

Sistemas
Organizacionais
1.1.Comportamento
Organizacional e Gestão

Organização
É um subsistema do sistema social que visa atingir

objectivos, previamente determinados e periodicamente
revistos pelos centros de decisão através da utilização
racional de recursos materiais e de pessoas que inseridas
num meio cultural próprio desenvolvem as actividades que
lhes forem confiadas.

Gestão
Dirigir recursos humanos, técnicos, materiais, e financeiros,

integrados em unidades organizacionais dinâmicas que
atinjam os seus objectivos para a satisfação daqueles que
desejam servir e com um alto grau de senso de realização
por partes daqueles que prestam serviço.

Sistema
Conjunto de elementos ligados entre si, de forma a criarem

um desenvolvimento interno e externo.

Comportamento
Organizacional
É o estudo do funcionamento e da dinâmica das organizações
e da forma como os grupos e os indivíduos se comportam
dentro delas.

Comportamento
Organizacional
Determinantes
Atitudes
Motivação
Conflitos
Liderança
Mudança
Valores
Comunicação

Comportamento
Organizacional
Determinantes
Atitudes
São sistemas da organização de experiências, vivências, e

conhecimentos relacionados com determinado objecto alvo (grupo,
pessoa, objecto, acontecimento ou ideia) que condicionam os
nossos comportamentos em relação a esse mesmo objecto alvo.

Comportamento
Organizacional
Determinantes
Motivação
A motivação consiste num conjunto de energias, forças, tensões,

capazes de desencadear um comportamento. Trata-se de uma
energia intrínseca ao indivíduo, que resulta da interacção existente
entre as suas necessidades e os objectos do meio que as satisfazem.

Comportamento
Organizacional
Determinantes
Conflitos
São situações que se caracterizam por escassez de recursos e por

um sentimento de hostilidade. Ou seja, trata-se de uma situação em
que dois ou mais objectivos, pertencentes a uma ou mais pessoas,
são mutuamente exclusivo, gerando atitudes de hostilidade.

Comportamento
Organizacional
Determinantes
Liderança
É um processo reciproco de mobilização por pessoas com certos

motivos e valores, de recursos económicos, políticos ou outros,
num contexto de competência e de conflito a fim de alcançar
determinados objectivos, de forma independente ou em parceria,
tanto pelos lideres como pelos seus seguidores.

Comportamento
Organizacional
Determinantes
Mudança
Passagem de um estado de relações sólidas, que necessita de um

determinado grau de energia para se manterem, para um novo estado,
para o qual é necessária aplicar uma determinada quantidade de
energia.

Comportamento
Organizacional
Determinantes
Valores
Conjunto de princípios gerais, orientações fundamentais e crenças

colectivas que caracterizam a cultura da empresa/organização,
contribuindo para a sua sustentabilidade, e do desenvolvimento do
ambiente externo que a envolve.

Comportamento
Organizacional
Determinantes
Comunicação
Estratégia que visa a construção de um universo simbólico, através

da aproximação dos indivíduos aos objectivos e princípios da
empresa/organização, apropriando-se dos elementos constitutivos
desse universo(rituais, histórias, etc.) na construção e transmissão
da informação pelos canais formais (circulares, boletins, reuniões,
etc.) numa permanente troca de informação com o ambiente.

Sistemas
Organizacionais
1.2. Visão Histórica das

Organizações

Evolução das Teorias
Administração
Clássica
Cientifica
1916/França
1900/Estados Unidos
Burocracia Relações Humanas

1930/Alemanha 1933/Estados Unidos
Sistemas Contingência
1956/Alemanha 1962/Estados Unidos

Administração Científica
Representante – Frederick Taylor

Ênfase – Tarefa
Conceito de Empresa – estrutura formal composta
por um conjunto de órgãos, de cargos e de tarefas.
Características:
Actua ao nível da Engenharia Humana e
da Engenharia de Produção;
Administrar é planear e racionalizar as
tarefas, obtendo o máximo de eficiência
da empresa.

Princípios:
Planear, preparar, controlar e executar as tarefas da empresa;
Estudo do tempo e do padrões de produção,
atribuição de prémios de produção, e a padronização
da maquinaria;
Homem visto como ser “Homo-Economicus”, cuja a motivação é
meramente material, e que actua de forma isolada.

Objectivo – máxima eficiência da empresa

Criticas:
Visão mecanicista da empresa;
Abordagem incompleta da empresa;
Empresa como sistema fechado;
Operários superespecializados;
Visão não social do homem.

Clássica
Representante – Henri Fayol

Ênfase – Estrutural Organizacional
Conceito de Empresa – organização formal composta
por um conjunto de órgãos e de funções.
Características:
A empresa tem funções técnicas, comerciais,
financeiras, de segurança, contabilistas, e
administrativas;

Clássica
Administrar é prever, organizar, comandar,

coordenar, e controlar;
Princípios:
Autoridade e responsabilidade;
Disciplina;
Centralização da autoridade;
Equidade na hierarquia e na remuneração;
Estabilidade;
Iniciativa;
Espírito de equipa.

Clássica
Objectivo – máxima eficiência

Criticas:
Referência só ao aspecto formal;
Ausência de trabalho experimental;
Abordagem incompleta;
Sistema fechado.

Burocracia
Representante – Max Weber

Ênfase – Estrutura Organizacional
Conceito de Empresa – organização formal, constituída
por um sistema social e por um conjunto de funções
especializadas.
Características:
A empresa baseia-se na racionalidade (adequação
dos meios aos fins) a fim de garantir o máximo de
eficiência.

Burocracia
Princípios:
Caracter formal das organizações;
Caracter racional e divisão do trabalho;
Impessoalidade nas relações;
Profissionalização;
Hierarquia da subordinação;
Competência técnica;
Rotinas e procedimentos standartizados;
Separação entre propriedade e
administração.

Burocracia
Objectivo – máxima eficiência

Criticas:
Excesso de racionalismo
Conservadorismo das normas
Sistema fechado
Desconhecimento da organização informal
Abordagem descritiva e explicativa

Relações Humanas
Representante – Elton Mayo

Ênfase – nas pessoas
Conceito de Empresa – organização formal composta
por um sistema social e por um conjunto de papeis.
Características :
Níveis de produção em resultado da inserção
social;
Comportamento do indivíduo determinado
pelo grupo;

Relações Humanas
As pessoas desejam obter conhecimento e

aprovação social;
Aparecimento dos grupos informais;
Estabelecimento das relações humanas.
Princípios :
Delegação da autoridade;
Autonomia do trabalhador;
Confiança e abertura;
Dinâmica de grupo.

Relações Humanas
Objectivo – democratizar e humanizar a gestão

Criticas :
Não abarca outras realidades, para além da
social;
Abordagem em sistema fechado.

Sistemas
Representante – Ludwig von Bertalanffy

Ênfase – meio ambiente
Conceito de Empresa – estrutura autónoma com
capacidade de se reproduzir e poder ser focalizada através de
uma teoria de sistemas.
Características :
Todo o sistema tem um ou mais objectivos;
Tem uma natureza orgânica, reagindo
globalmente a qualquer estimulo de uma
determinada unidade;

Sistemas
Os sistemas tem uma tendência para o

desgaste;
Os sistemas procuram adaptar-se,
alcançando um equilíbrio interno em face das
mudanças externas.
Princípios :
Os sistemas existem dentro de sistemas;
Os sistemas são abertos;
As funções de um sistema dependem da sua
estrutura.

Sistemas
Objectivo – relação aberta com o ambiente

Criticas :
Aplicação prática incipiente;
Necessita de melhor sistematização e detalhamento.

Contingência
Representante – James Thompson

Ênfase – ambiente e tecnologia, sem marginalizar as tarefas,
as pessoas e as estruturas.
Conceito de empresa – sistema aberto actuando em
função do ambiente e da tecnologia.
Características :
O ambiente determina a estrutura e o funcionamento das
organizações;

Contingência
Os indivíduos são complexos;

Os indivíduos assumem determinados
papeis e devem ter incentivos.
Princípios :
Abordagem contingêncial;
Gestão contingencial;
Não existe uma única e melhor forma de
organização;

Contingência
Objectivo – eficiência e eficácia

Criticas :
Esta escola não renega as outras, embora dê mais
importância a outros factores.

Teorias Organizacionais
Modelos Modelos Modelos
Modelos
racionais sociais racionais
sociais abertos
fechados fechados abertos
(1970-....)
(1900-1930) (1930-1960) (1960-1970)
Taylor (1911) Barnard (1938) Udy (1959) Hickson (1971)
Weber (1925) Dickson (1939) Thompson(196 Olsen (1976)
Fayol (1916) Mayo (1945) 7 Weick (179)
Gullick (1937) Mcgregor Perrow (1967) Peters (1979)
(1960) Blau (1971)
Administração Relações
Contingência Sistemas
Científica Humanas

Sistemas
Organizacionais
1.3. Conceitos e Definição

Essência das Organizações
Todas as organizações, independentemente da

sua forma ou tipo, tem três características
comuns a todas elas:
Existência de uma razão social;

Existência de uma razão material;
Ganhos de sinergia.
2+2=5

Meio
Sistema
Cultural Tecnocognitivo
(valores, intenções, (técnicas, domínio,
convicções) conhecimentos)
Gestão
(planificação e
Controlo)
Psicossocial Estrutural
(personalidades, (divisão formal
relações inter.) informal do trab.)

Subsistema Cultural :
Compreende um conjunto de valores e de intenções
determinados pela organização e pela sociedade. Este
subsistema é muito importante devido à sua ligação com o
meio, o que leva a que tenha uma visão global da organização.

Subsistema Tecnocognitivo :
Este subsistema remete-nos para o conjunto de conhecimentos
técnicos e científicos necessários para executar tarefas na organização.
Estes conhecimentos dizem respeito às técnicas, aos equipamentos e
processos essenciais para assegurar a transformação dos produtos
e materiais que entram na organização.

Subsistema Psicossocial :
A ênfase é dada ás pessoas e às relações inter-grupais. Engloba
as condutas das pessoas, as suas motivações, as suas expectativas,
os seus papeis e os seus estudos, as dinâmicas de grupo e as redes
de influência. Este subsistema é influenciado pelos sentimentos,
valores, atitudes, e aspirações de qualquer indivíduo que trabalha na
organização. É o que frequentemente se chama de clima organizacional.

Subsistema Estrutural :
Neste subsistema encontra-se a divisão e a integração das
tarefas. A estrutura é frequentemente descrita sob a forma de
regras e de procedimentos, de descrição de tarefas, assim como de
diagramas organizacionais.

Subsistema de Gestão :
Este subsistema tem um papel determinante e dominante. Ele

representa o elo ligação entre os vários subsistemas. Tem seu cargo a
planificação (política, estratégica e táctica), controla as operações e
assegura a relação entre a organização e o meio.

Ciclo de Vida das Organizações
crescimento maturação
nascimento deterioração morte

Nascimento:
Intenção/Missão assenta num consenso;
Determinam-se e distribuem-se as tarefas;
Estrutura inicial de caracter informal;
Poucas regras;
Forte interacção e entre-ajuda entre as
pessoas;
Necessidade de hierarquia;
Existência de personalidades fortes.

Crescimento :
Aumento das vendas;
Necessidade de contratação de mais pessoal;
Diversificação da produção;
Necessidade de mais formalização;
Despersonalização dos indivíduos;
Multiplicação dos antagonismos em relação
aos objectivos, mercados e produtos a
escolher.

Maturação :
Sentes-se um certo esgotamento na produção,
no funcionamento dos serviços, e na
exploração dos mercados;
Aumento da burocracia e consolidação das
regras, da cultura e da imagem da
organização;
Procura de expansão em outras organizações;

Deterioração :
Surgem certas dificuldades: os produtos já
não satisfazem a procura, pessoas com cargos
importantes abandonam a organização;
Marginalização dos inovadores e resistência
às suas ideias;
Valorização da antiguidade de serviço em
detrimento da criatividade e da inovação;
Protecção contra as ameaças do meio.

Morte :
A organização deixa se ser viável;
Aquisição de uma organização moribunda por
outra forte e de maior dimensão;
Grande dificuldade ou impossibilidade de se
renovar;

Organizações
Conceitos
Cooperação:
Interacção entre dois ou mais indivíduos para
beneficio mútuo.
Actividades Actividades
Cooperativas Competitivas

Organizações
Conceitos
Necessidades:
Estados individuais e colectivos de insuficiência
indispensáveis à sobrevivência.
Auto-realização e
Estima
Segurança e
Sociais
Fisiológicas
Pirâmide de Maslow
Organizações
Conceitos
Produção:
Criação de bens materiais e imateriais ou serviços
para a satisfação das necessidades do Homem.
Que bens produzir?

Em que quantidades?
Como produzir? Organização
A quem se destinam? Económica

Ideia de Organização

Ideia de Organização
Formais : Informais :
Produzem alguma coisa; Produção e consumo
Objectivos e resultados interno;
planeados e observáveis Objectivos e resultados
pelo exterior; espontâneos e não visíveis
Ordem e organização; pelo exterior;
Ex.: Empresa Desordem e
desorganização;
Ex.: Família

Tipos de Organizações
Económicas – produção e comercialização de bens

e serviços (bancos e empresas);
Governamentais – prestação de serviços públicos
(escolas, hospitais, etc.);
Não governamentais – fornecimento de serviços
sem fins lucrativos (IPSS, ONG, ONGD);
Sociais – satisfação de necessidades de cultura,
diversão, convivência, e ajuda mutua (clubes,
associações de socorros mútuos);

Tipos de Organizações
Segurança – protegem as pessoas e os seus bens

contra os riscos de vida em sociedade (polícia, forças
armadas, bombeiros);
Religiosas – satisfação das necessidades de culto
(igrejas, sinagogas, mesquitas);

Elementos das Organizações
Tipos de elementos:
Pessoas Materiais

Funções das pessoas:
Operacionais Gestão

Funções de Gestão:
estabelecimento de objectivos (planear);
avaliação de resultados (controlar);
motivar(dirigir);
comunicar(dirigir);
organizar actividades e funções (planear/
controlar/dirigir/organizar).
Concretização de objectivos organizacionais através

de outras pessoas!

Funções Operacionais :
O que fazer Optimização e
Como fazer maximização
dos resultados

Sistemas
Organizacionais
1.4. Perspectivas Externa e

Interna das Organizações

Ambiente
Ambiente
Ambiente Geral
Específico
Sociedade Tarefa

Ambiente Geral das
Organizações
Ambiente Económico – estrutura e organização
económica, planeamento económico, sistema
financeiro e fiscal, política de investimento e de
consumo.
Ambiente Sociológico – estrutura e mobilidade
das classes e dos papeis sociais, natureza da
organização social, e desenvolvimento das
instituições sociais.
Ambiente Político – sistema político-partidário,
natureza da organização política, participação
política, governação.

Ambiente Geral das
Organizações
Ambiente Tecnológico – avanço científico e
tecnológico, desenvolvimento e aplicação de novos
conhecimentos.
Ambiente Cultural – ideologias, normas e
valores, estilos de vida e de relações interpessoais.
Ambiente Educativo – grau de alfabetização
da população, grau de especialização e de
sofisticação do sistema educativo, formação
profissional.

Ambiente Geral das
Organizações
Ambiente Legal – natureza constitucional,
legislação do poder central, regional e local,
legislação respeitante ao sistema fiscal, à formação e
às organizações, regulação dos sectores de
actividade económica.
Ambiente Demográfico – distribuição
populacional, sexo, idade, indicadores ambientais,
urbanos e rurais

Ambiente Específico das
Organizações
Clientes – distribuidores e utilizadores dos bens e
serviços.
Fornecedores – fornecimento de materiais,
equipamentos e trabalho.
Concorrentes – de produtos idênticos ou diferentes
direccionados para o(s) nosso(s) mercado(s).
Componente Sócio-Política – legislação aplicável á
organização e aos seus produtos, as relações com
os sindicatos

Ambiente Específico das
Organizações
Componente Tecnológica – exigência de novas
tecnologias na produção, e desenvolvimento de
novos produtos.

Mudança nas Organizações
Factores de mudança (ex.: anos 70-90/sec.

XX)
Crise Energética
Aumento da concorrência industrial
Interdependência económica
Rápida evolução tecnológica

Perspectiva Externa
Relação com o ambiente
Envolvente Envolvente
Contextual Transaccional
(EC) (ET)

Perspectiva Externa
Económica Social
Envolvente
Contextual
Política/Ética Cultural

Perspectiva Externa
EC – Características:
A actividade das organizações desenvolvem-
se dentro das sociedade e para as sociedade;
A sua actividade tem que ser aceite e
desejada pela sociedade;
Esta envolvente condiciona as actividades
internas e externas das organizações;
As multinacionais tem que lidar com
diferentes contextos (adaptação de produtos
e de tecnologias).

Perspectiva Externa
Envolvente Transaccional
Fornecedores Recursos Físicos, Clientes

(imputs) Humanos e Financeiros (outputs)

Perspectiva Externa
ET – Características :
Conjunto de entidades, indivíduos ou organizações
que estabelecem relações de troca de forma directa
ou através de terceiros;
Nesta envolvente existem relações reais e relações
potenciais;
Stakeholder – entidades detentores de interesse
investido na organização.

Perspectiva Interna
Subsistema
Operacional
Subsistema de
Gestão
Subsistema
Institucional

Perspectiva Interna
Subsistema Operacional:
Produção de Outputs (optimização dos recursos para
produzir);
Como fazer (tecnologia e modos de produção) e com
que recursos (humanos e materiais);
Importância da programação e da rotinização;
Ameaça das incertezas e da volatilidade dos
mercados, ao nível da angariação de recursos e da
colocação de outputs;
Situação ao nível transaccional (Gestão Técnica).

Perspectiva Interna
Subsistema Operacional:
Estabilidade Instabilidade e
Certeza versus Incerteza dos
Eficiência Produtiva Mercados

Perspectiva Interna
Subsistema de Gestão:
Protege o subsistema operacional das incertezas dos
mercados, negociando os imputs e os outputs de
forma a favorecer a eficiência produtiva;
Gestão de sistema de trocas – evitar a dependência
em relação a uma só entidade;
Análise custo-beneficio;
Situação ao nível transaccional (Gestão Negocial).

Perspectiva Interna
Subsistema Institucional:
Situa-se ao nível contextual (Gestão da
Mudança);
Atitude adptativa face à evolução da sociedade;
Atitude pró-activa face à legitimação da sua
existência.

Perspectiva Interna
Subsistema Subsistema Subsistema

Operacional de Gestão Institucional
Gestão Gestão Gestão da

Técnica Negocial Mudança

Caracterização da actualidade
Dimensão Técnico- Económica
Mundialização;
Desregulamentação;
Evolução acelerada das tecnologias;
Intensificação da concorrência;
Aumento da competitividade;
Desaceleração do crescimento.

Sistemas
Organizacionais
1.5. A Tomada de Decisão

Tomada de Decisão na
Organização
Decisão
Tomada de
Decisão
Processo de Pessoa que toma

decisão a decisão

Tomada de Decisão na
Organização
Descrição do
comportamento Modelo proposto
(passado ou presente)
-Que decisões são -O que é uma decisão
tomadas ? opcional ?
A decisão - Quais são os efeitos ? - Como melhorar as
decisões ?
-Quais as características -Como se comporta uma
A pessoa que das pessoas que tomam pessoa que toma decisões
toma as decisões ? de maneira racional ?
a decisão - Que factores influenciam
os seus comportamentos?
O processo - Como se tomam as - Como deveriam ser

de decisão decisões ? tomadas as decisões ?

Decisão
Decisões
Estratégicas
(Grandes)
Sentido da
«importância»
Decisões Crescente
Tácticas (peso, prazos,
(Médias) standing de quem
decide, etc.)
Decisões
Operacionais
(Pequenas)

Decisão
Pequena Decisão Grande Decisão

Ex.: envio de um Ex.: construção de um
encomenda novo edifício sede
Média Decisão
?

Decisão
Posição do
Prazo Gestor Tipo
Alguns
anos
Alguns
meses
Alguns
dias
Algumas
horas Espaço
Muito local e limitado Muito global

A decisão e a resolução de
problemas
Etapas do processo
Identificação, definição
e avaliação do problema
Criação de soluções Manutenção, supervisão

possíveis e revisão das medidas
empreendidas
Avaliação das alternativas Execução da solução

e escolha da solução escolhida

A decisão e a resolução de
problemas
Pressupostos do processo
Devem existir valores, objectivos e prioridades bem
identificados;
Devem ser conhecidos todos os factores
relevantes no meio;
Deve-se ordenar as preferências segundo um certo
princípio de utilidade;
Deve-se escolher a opção mais útil.

Técnicas de suporte à decisão
Pressupostos :
• Permitem simplificar e analisar situações e sistemas

complexos;
• Cada modelo deve ter em conta o maior número
possível de diferentes variantes que representem a
realidade;
• A elaboração do modelo deve ser feita
progressivamente, com vários ajustamentos, tendo em
conta os recursos e o tempo disponíveis.

Pressupostos :
O processo de elaboração do modelo faz-se por

etapas;
“Nada mais prático do que uma boa teoria”

Kurt Lewin

Vantagens :
• Tomam em consideração as várias variantes;

• Definem as relações entre estas variantes e as
relações de importância relativa ;
• Tratam as variantes aquando da análise segundo
a configuração que lhes foi dada pelo modelo.

Obstáculos :
Demasiado envolvimento na construção (com

perda de recursos materiais, tempo e energia)
em prejuízo da tomada de decisão;
Análise insuficiente, fruto de um modelo

simplista que não tem muito em conta a
realidade

Técnicas de Suporte da Decisão
Modelo de Utilidade Multi-atributos

Matrizes de Resultados
Matrizes Qualitativas
Técnica de Minimização do Risco

O Indivíduo e a Tomada de
Decisão
“O indivíduo é essencialmente social. É-o

não em consequência de contingências,
mas em consequência de uma necessidade
intima.”
Henri Wallon

O Indivíduo e a tomada de
decisão
A tomada de decisão no indivíduo é um conjunto

complexo de factores onde o indivíduo se compor-
ta como um sistema aberto, fazendo permanente-
mente comparações entre os seus resultados e a
suas aspirações, orientado pelos seus princípios e
pelos valores da organização.

decisão
Estilos Universais:
Racional Administrativo
Criador Irracional

decisão
Os indivíduos têm atitudes diferentes quando
decidem:
Uns preferem ter uma grande quantidade de

informação e outros preferem pouca;
Uns utilizam eficazmente dados contraditórios
(testemunhas, opiniões, etc.) e outros preferem
eliminar esses dados;
Alguns contornam os problemas e outros enfrentam
os riscos e incertezas associados aos problemas.

decisão
“A maneira como um indivíduo apreende e interpreta
a Informação depende da sua experiência, dos seus
valores, das suas aptidões, das suas necessidades e
das suas expectativas. Temos tendência para reter os
dados que são compatíveis com as nossas convicções
e as nossas ideologias, e o que nos convêm.
Côte, N. e outros – “Individu, groupe et organization “

decisão
Existem dois factores que caracterizam
comportamentos individuais nas tomadas de
decisão:
a necessidade de equilíbrio e de certeza;

a necessidade de complexidade e de variedade;

decisão
Etapas do processo de tomada de decisão no
indivíduo:
estímulos que provêm do meio são dirigidos para o

indivíduo;
são interpretados pelo indivíduo, através de um
conjunto de processos mentais;
O indivíduo cria uma certa imagem dele próprio, e
elabora modelos de resposta a estes estímulos;

decisão
A tomada de decisão resulta deste tratamento mental
e alimenta o comportamento.

decisão
O processo de tomada decisão do indivíduo é
um sistema aberto porque:
Indivíduo Informação Meio

decisão
Pressupostos do Sistema Aberto:
o indivíduo não dispõem de toda a informação
necessária;
a lógica não está sempre presente, como, por
exemplo, se encontra na análise económica;
vai ajustando, os seus objectivos e os seus meios em
relação à informação (estímulos) que recebe.

decisão
Valores e Convicções
da Organização
Valores e Convicções Preferências Pessoais

do Indivíduo = e Fundamentais

decisão
Valores :
Os valores do indivíduo estão no centro do processo de

tomada de decisão: orientam a elaboração de diversas
soluções do problema, a avaliação das suas probabilidades
de sucesso e a ordem de importância relativa dos resultados
obtidos.

decisão
Valores :
Exemplo – Um previsão orçamental que anuncia
um défice de 1 milhão de euros pode ter várias
Considerações:
Ser um ajustamento às variações económicas do
meio;
Um mal menor em relação ao desempenho de outras
organizações;
prova de uma gestão financeira ineficaz.

decisão
Convicções:
São julgamentos com caracter de prognóstico.

Estabelecem elos de ligação entre acontecimentos
passados, presentes e futuros. Elas diferenciam o
verdadeiro do falso. Algumas convicções são pessoais,
outras podem ser partilhadas. As convicções dos
gestores de topo tem uma grande influência na cultura
da organização.

decisão
Convicções:
Exemplo – numa determinada empresa farmacêutica
acredita-se que as melhores ideias resultam da
reflexão. Tratava-se então de dar importância às
capacidades cientificas e habilitações académicas, e
fornecer-lhes um isolamento propicio à reflexão.

decisão
Estilos de Decisão
Cada indivíduo, porque tem os seus próprios

valores e convicções, tem um certo estilo de
tomada de decisão: objectivo ou subjectivo,
cientifico ou artístico, racional ou intuitivo,
rígido ou flexível.

decisão
Estilos de Decisão
Cada indivíduo, porque tem os seus próprios

valores e convicções, tem um certo estilo de
tomada de decisão: objectivo ou subjectivo,
cientifico ou artístico, racional ou intuitivo,
rígido ou flexível.

decisão
Estilos de Decisão
Indivíduo Racional – define e avalia com detalhe
qualquer situação;
Indivíduo Irracional – influenciado pelas suas
motivações subconscientes;
Indivíduo Administrativo – que procura
compromissos rápidos;
Indivíduo Criador – domina as coacções e
transformas em situações de desenvolvimento
pessoal.
Diferentes
modelos / graus / situações

O Indivíduo e a Tomada de
Decisão
Estilos de Decisão
Decidido Flexível
Autoritário Compreensivo

Tomada de Decisão em Grupo
Conceito de Grupo :
Um grupo psicológico são dois ou mais indivíduos

que interagem entre si, psicologicamente conscientes
umas das outras, e sentindo que pertencem ao
mesmo grupo.

Duas cabeças
pensam mais
que uma!

Pontos a ter em conta na utilização dos grupos
Implicação de outras pessoas:
A qualidade será aumentada ?

A aceitação ou a compreensão serão aumentadas?
O pessoal poderá desenvolver-se?
Será uma perca de tempo?
As relações com os subordinados sofreram
com isso?

Oportunidade de formação do grupo:
A interacção aumentará a qualidade?

A interacção aumentará a motivação?
O desacordo será útil ou nefasto?
Ganhará ou perderá tempo?

Implicações no grupo :
Alguém pode assumir uma liderança forte?

Alguém pode responder às perguntas
imprevistas?
A implicação corre o risco de prejudicar a
expressão de informações importantes?

Delegação de autoridade:
A delegação permitirá economizar tempo?

A delegação aumentará a motivação?
As intenções e as capacidades dos membros
de grupo correm o risco de a conduzir a
decisão insatisfatória?

Vantagens e Inconvenientes na resolução de
problemas em grupo
Vantagens :
O grupo possui mais informações e conhecimentos
que a maior parte dos seus membros;
O grupo pode propor um maior número de ideias e
de abordagens para resolver um problema;
A participação no processo de solução do problema
facilita a aceitação da solução;
Uma implicação directa permite uma melhor
compreensão da decisão.

Vantagens e Inconvenientes na resolução de
problemas em grupo
Inconvenientes :
A pressão social reduz os descontos e traz a
conformidade;
As personalidades dominantes têm, por vezes, uma
influência excessiva;
Torna-se mais importante vencer uma luta verbal do
que encontrar uma situação de qualidade.

Sistemas
Organizacionais
1.6. Política Organizacional

Política Organizacional
Conceito
Representam as actividades que os gestores realizam

para aumentar o seu poder, utilizando-o de forma eficiente
para atingir os seus objectivos e ultrapassar resistências
e oposições, sejam estas internas ou externas.


Conceito de Estratégias Políticas

Gestão Geral
2.1. Conceitos e Modelos de

Gestão

Conceito de Gestão
Gestão é um conjunto de técnicas, instrumentos

e teorias que de forma planeada e organizada,
com controlo e liderança sobre todos os recursos
(humanos, materiais, financeiros, logísticos e
tecnológicos), lidando com as oportunidades e
ameaças das variáveis macro e variáveis micro,
alcançam resultados com eficácia e eficiência.

Conceito de Gestão
Planeamento:
É um processo que os gestores utilizam para identificar e

seleccionar objectivos adequados e planos de acção.
Existem três fases no processo de planeamento: (1) decidir
que objectivos a organização irá prosseguir; (2) decidir
qual a maneira como irá alcançar esses objectivos; e (3)
escolher os recursos que irá utilizar para alcançar esses
objectivos. A forma como os gestores planeiam determina
a eficiência e a eficácia na gestão da empresa.

Conceito de Gestão
Organizar:
É um processo que os gestores utilizam para estabelecer

um estrutura de relações funcionais que permite aos
membros da empresa interagir e cooperar para alcançarem
determinados objectivos. Na organização, os gestores
fazem o desenho da estrutura da empresa de acordo com
as várias áreas funcionais e com as tarefas que cada
indivíduo realiza.
O principal objectivo da função organizar é a criação de
uma estrutura organizacional. Esta é um sistema formal de
tarefas e de relações que coordena e motiva os indivíduos
a trabalharem juntos e a alcançarem os objectivos.

Conceito de Gestão
Liderar :
Ao liderar, os gestores não só transmitem uma visão clara

para os indivíduos seguirem, mas também proporcionando
-lhes condições para que estes assumam um papel no
alcance dos objectivos. A liderança depende do uso do
poder, da influência, da visão, da persuasão e da
comunicação de forma a coordenar o comportamento dos
indivíduos e dos grupos para que as suas actividades e
esforços actuem em harmonia.

Conceito de Gestão
Controlar :
No controle, os gestores avaliam até que ponto a empresa está a

atingir os seus objectivos e intervêm na manutenção e no
aumento da performance. Por exemplo, os gestores
supervisionam a performance dos indivíduos, de departamentos
e da organização como um todo para verificar se estão a atingir
os níveis de performance desejados.
Para exercitarem o controle, os gestores tem que decidir quais os
objectivos que devem medir (relacionados com a produtividade,
qualidade, etc.), e para tal tem que ter informações e sistemas
de controle que lhes forneçam dados para verificarem da
empresa, dos indivíduos que a constituem e também deles
próprios.

Conceito de Gestão
Desafios para a gestão num ambiente global

Conceito de Gestão
Vantagem Competitiva:
Trata-se da capacidade que uma empresa tem de

ultrapassar a performance de outras empresas
porque produz bens e serviços mais eficaz e
eficientemente do que os seus concorrentes.

Conceito de Gestão
Aumento da Eficiência:
As empresas aumentam a sua eficiência quando reduzem a

quantidade de recursos que utilizam para produzir bens e
serviços. As empresas estão constantemente à procura de
novas formas de utilizar os seus recursos para aumentar a
eficiência.

Conceito de Gestão
Aumento da qualidade :
As exigências das organizações globais também levaram ao

aumento da qualidade dos bens e serviços. Surge então
técnicas de aumento da qualidade que são aplicadas através
da “Total Quality Management” (TQM).
Os indivíduos envolvidos na TQM são organizados em
equipas de controle de qualidade e são responsáveis por
encontrar novas e melhores formas de realizarem as suas
tarefas, tal como também devem avaliar a qualidade dos
produtos e dos serviços que prestam.

Conceito de Gestão
Aumento da inovação:
A inovação nas empresas é entendida como um processo

de criação e desenvolvimento de produtos e serviços que
os consumidores desejam, ou o desenvolvimento de novas
formas de produzir bens e serviços. Os gestores devem
criar um clima organizacional em que os indivíduos são
encorajados a inovar. Uma das melhores formas de
incentivar os indivíduos a inovar é premiar o risco e a
capacidade de iniciativa.

Conceito de Gestão
Aumento da relação com os clientes:
A fidelização dos clientes aos produtos e serviços das

empresas é cada vez mais importante. Exemplo disso, é a
formação comportamental e técnica que os bancos e as
empresas de retalho dão aos colaboradores que lidam
directamente com os clientes. Em muitas empresas tem
sido atribuídas competências aos trabalhadores dos
serviços de atendimento ao cliente no sentido de estes
gerirem a qualidade do seu próprio serviço.

Instrumentos de Gestão
Benchmarking
Empowerment
Reengenharia
Gestão através das Novas Tecnologias
Management Buy-In e Management Buy-Out
Capital de Risco
Fusões e Aquisições
Cadeia de Valor
Outsourcing
Downsizing

Benchmarking
O Benchmarking é uma metodologia de elaboração de estudos

comparativos sobre o desempenho das empresas nos seus
diferentes níveis tecnológico, organizacional, comportamental
e estratégico, aplicando-se também nas organizações do Estado
e da sociedade civil com o objectivo de identificar as melhores
práticas para depois as ensaiar, ajustar e implementar de forma
criativa e inovadora.

Benchmarking
Empresa Líder
Acesso à Projecção ao nível

informação dos objectivos

Benchmarking
Planificação da abordagem do Benchmarking:
Definir o objecto – aqui é definida a

missão/assunto a que nos propomos, sendo
dividida em função dos conhecimentos que
temos sobre ele.
Seleccionar os alvos – deve ser seleccionada

informação líder que possa ser comparável.

Benchmarking
Recolha de dados – aqui devem ser utilizados

critérios de recolha como o custo e o tempo. As
informações recolhidas devem ser classificadas
como: internas (entrevistas de pessoal,
arquivos, etc.), públicas (actas de
conferências, estudos externos, recurso a
consultores, etc.), e, no caso de nenhuma das
outras apresentar resultados, as particulares
(sondagens por correio ou por via telefónica).

Benchmarking
Análise das Observações:

Nesta análise vamos fazer a comparação com os dados
internos da nossa empresa/organização. Na comparação é
aplicado um diferencial concorrencial que pode ser positivo ou
negativo. Este diferencial vai medir o desempenho entre a
empresa e os melhores competidores no mercado. O primeiro
diferencial a ser analisado é o negativo porque revela
resultados não satisfatórios e apresenta oportunidades de
melhoria.

Benchmarking
Integração dos dados:
As metodologias que apresentam resultados e orientações,

devem ser comunicadas a todos os sectores e indivíduos da
empresa/organização que estejam envolvidos no benchmarking.
A apresentação dos dados é feita também para os clientes e
para os fornecedores. A melhor forma de integração dos dados
consiste na conversão dos resultados do benchmarking em
princípios operatórios. Estes princípios enquadram a empresa /
organização nos elementos que irão provocar a mudança.

Benchmarking
Realização das acções seleccionadas:
Nesta fase são elaborados planos de acção para a

aplicação
dos métodos de benchmarking. Estes planos devem
corresponder aos objectivos da empresa/organização. O
plano deve incluir uma descrição do método e do modo
como deverá contribuir para reduzir o diferencial. Deve
também fixar um calendário, as responsabilidades de cada
elemento envolvido, e o montante dos recursos a utilizar.
O benchmarking deve ter duas previsões: uma num quadro
do orçamento anual e outra num plano plurianual. Ambas
as previsões são importantes, dado que indicam o que
deve
mudar num prazo mais ou menos longo.
Enpowerment
O Enpowerment baseia-se na partilha de poder e de autoridade

numa sociedade, dando responsabilidades e a oportunidade de
as assumir a todos os que optimizam a relação entre o valor
acrescentado e o seu custo unitário.
OU
Entende-se por Enpowerment como um processo de delegação
de poder aos colaboradores, particularmente aqueles que
integram a linha da frente, e que tomam várias decisões por dia.

Enpowerment
Delegação Responsabilização
Enpowerment
(valor e mudança
cultural)
Implicação
Subsidariedade
Total

Enpowerment
Poderes atribuídos:
Participar
Planear
Organizar
Coordenar
Informar No seu próprio
Agir trabalho!
Avaliar
Melhorar
Encorajar

Enpowerment
Implementação do Enpowerment na empresa:
1º) Conceber o objectivo:
Em qualquer empresa onde seja implementado o

enpowerment deve-se ter em conta a cultura da própria
empresa.
O gestor de topo, a quem cabe a decisão de querer
implementar o enpowerment ou não, deve conhecer e
compreender esta filosofia de gestão, para evitar eventuais
erros.
Um outra etapa da concepção do objectivo consiste em
visitar empresas que tenham aplicado o enpowerment. Devem
ser, preferencialmente, empresas de vários sectores de
actividade, e as visitas devem ultrapassar os aspectos formais,
e realizarem reuniões com gestores e equipas de diferentes
áreas funcionais.

Enpowerment
2º) Ligar o empowerment à visão, valores, e objectivos

da empresa:
O enpowerment deve inscrever-se nos valores

específicos de cada empresa e alinhar-se com a visão. É
fundamental que todos compreendem como (valores) e
porquê (missão) o enpowerment vai ajudar a empresa.
O enpowerment deve também estar ligado aos
objectivos individuais e de equipa. Em função da
especificidade de cada tarefa, cada indivíduo deve estar
apto a saber como fazer funcionar o enpowerment e
quais os resultados esperados.

Enpowerment
3º) Dar os meios para o sucesso:
Os meios disponibilizados devem ser partilhados. A comunicação é

primeiro passo para que tal suceda. A informação tradicionalmente
confidencial (custos, vendas, lucros) deve ser comunicada a todos os
níveis hierárquicos.
Existem determinados sistemas organizacionais, que tal como a
comunicação, também são importantes para qualquer mudança
cultural e organizacional. Falamos de sistemas como: a selecção, a
avaliação, a gestão de carreiras, a remuneração, ou a disciplina.
Para além da comunicação e dos sistemas organizacionais, é
necessário dar a todos os elementos os meios de sucesso para
desenvolverem novas competências. A formação assume aqui uma
posição fundamental. Esta deve ser realizada ao nível técnico e ao
nível humano. Entre as competências que podem ser desenvolvidas
temos em consideração: a interacção, o trabalho em equipa, a gestão
de conflitos, o estabelecimento de objectivos, etc.

Enpowerment
4º) Assegurar o progresso:
Devem-se reforçar continuamente as acções

realizadas pelos colaboradores ou pelas equipas. O
feed--back continuo torna-se essencial. Devem ser
valorizados os êxitos e sublinhados os aspectos a
melhorar.
Os gestores devem ajudar os colaboradores a gerirem
o seu próprio enpowerment.

Reengenharia
“A Reengenharia é uma revisão fundamental e uma radical dos

processos operacionais para obter ganhos espectaculares nos
desempenhos críticos que constituem hoje os custos, a qualidade,
o serviço e a rapidez”
Michael Hammer
OU
Mudança organizacional com base em processos e não
em funções!

Reengenharia
Princípios de base da reengenharia:
Reinventar e não evoluir

Trabalhar a partir dos processos e libertar-se
da organização existente

Reengenharia
Metodologia da Reengenharia:
1º) Preparação – nesta fase trata-se de:

Fazer uma lista dos processos da empresa;
Escolher um ou mais processos a redefinir;
Mobilizar todos.

Reengenharia
2º) Organização – devem-se organizar:

Meios (tempo, pessoas e orçamento);
Intervenientes (líder, comité de condução, técnico de
reengenharia, chefe de projecto, equipa de
reengenharia);
Aplicação (vão existir duas equipas de reengenharia:
uma que testa e outra que ajusta as propostas).

Reengenharia
3º) Desenrolar do processo – encontra-se dividido nas
seguintes fases:
Fazer um balanço do processo actual (agentes, os
destinatários, os pontos fracos e pontos fortes do
processo);
Reinventar o processo (visão do cliente/resultado
procurado/simplificação do processo);
Determinar o impacto do processo no
funcionamento
global da empresa (exe.: organização, recursos
humanos, comunicação, motivação, etc.);
Instalar (engloba a preparação das tarefas, do plano
e dos meios; instalar o processo de acordo com o
plano; verificar a adequação dos resultados com os
objectivos; controlo da eficácia do processo e
avaliação do desempenho).
Reengenharia
4º) Depois da reengenharia – após o processo é

necessário:
Acompanhar (medida dos desempenhos e
comunicar os resultados);
Controlar (aplicação das medidas ligadas ao novo
processo);
Gerir o impacto destas modificações (noutros
processos)

Gestão através das novas tecnologias
Novas Tecnologias
Recursos
Informação Produção
Humanos

Instrumentos disponíveis:
Internet Service Provider (ISP)

Workflow
Datamining
Groupware
Datawarehouse

Procedimentos a adoptar:
Identificar a estratégia da empresa tendo em conta o

ambiente externo e os seus limites internos (capacidade
de absorção de novas tecnologias);
Determinar as novas tecnologias a adoptar em função
do nível de informatização actual da empresa;
Repensar a organização da empresa em consequência
das alterações tecnológicas;
Elaborar um esquema director do sistema de informação
que irá ser utilizado;

Procedimentos a adoptar:
Definir um plano de acção com uma calendário preciso

de actuação;
Acompanhar a mudança pondo o acento na formação do
pessoal;
Elaborar e difundir uma cultura de empresa orientada
para as novas tecnologias.

Fusão:
Qualquer transacção que conduza à constituição de uma única
Unidade económica a partir de duas ou mais sociedades.
Aquisição:
Compra de uma participação social que pode ser minoritária ou
Tomada de controlo.

Tipos de Fusão:
Incorporação:
Trata-se de uma transferência global de património de
uma ou mais sociedades para outra que se designa de
sociedade incorporante. A sociedade incorporante
entrega por contrapartida aos sócios ou accionistas das
empresas incorporadas, quotas ou acções
representativas dos seu capital social, na base de um
valor que é atribuído durante as negociações relativas
ao património das empresas-alvo em relação ao valor da
empresa incorporante.

Concentração:
Mediante a constituição de uma nova sociedade para a
qual se transferem os patrimónios das empresas
fundidas e se atribuem aos sócios ou accionistas da
nova empresa as respectivas partes de capital, em
função do valor atribuído durante as negociações a cada
uma das empresas a serem fundidas na nova sociedade.

Tipos de Aquisição:
Aquisições horizontais:
Neste tipo de aquisição são adquiridas empresas
concorrentes. Tanto a empresa que é alvo de aquisição
como a empresa adquirente actuam no mesmo mercado,
ou possuem a mesma tecnologia, ou o mesmo tipo de
produto. Podem resultar sinergias ao nível do marketing
ou da produção. As principais vantagens deste tipo de
aquisições são a possibilidade de economias de escala,
redução de custo e ainda o alargamento do leque de
produtos e mercados. Também são aquisições que
tendem a aumentar o poder da empresa sobre o
mercado (ao nível dos fornecedores e dos
consumidores). Para além do valor criado pelas
sinergias, também pode haver transferência de valor de
fornecedores e consumidores para os sócios e
accionistas da empresa.

Aquisições verticais :
Trata-se da aquisição de empresas envolvidas em

diferentes fases da cadeia de valor do negócio da
adquirente . A aquisição pode ser efectuada a montante
da adquirente (por exemplo, a aquisição de um
fornecedor) ou a jusante da adquirente (neste caso,
aquisição de um cliente). As principais motivações que
suportam esta estratégia são a economia de custos, a
garantia de qualidade dos produtos ou dos
fornecimentos de matéria prima. Neste tipo de aquisição
também pode existir sinergia se a tecnologia for
semelhante.

Aquisição de Diversificação:
Trata-se de aquisições de empresas em diferentes áreas de

Actividade da empresa adquirente. Podem distinguir-se
dois tipos de diversificação: a diversificação pura (em que
a empresa-alvo não tem qualquer elo de ligação com a
empresa adquirente) ou diversificação concêntrica (em
que
existem alguns elos de ligação, nomeadamente tecnológico
ou/e de marketing).

Processo de Aquisição de empresas:
1º) Estratégia empresarial:

Nesta fase o adquirente efectua uma análise aos
seus pontos fortes e pontos fracos, e em face das
ameaças e oportunidades do meio ambiente define os
seus objectivos de crescimento. Caso a estratégia da
empresa adquirente, seja de Fusão/Aquisição, então
deverá ter em conta as características da empresa-alvo.

2º) Pesquisa e selecção de candidatos:

Trata-se de procurar no mercado a empresa-alvo, com
as características definidas na fase anterior.
3º) Abordagem e negociação inicial:

Uma vez identificada a empresa-alvo vai sondar-se o
mercado sobre a disponibilidade dos sócios ou accionistas
de vender a sua posição no capital da empresa-alvo.

4º) Diagnóstico, avaliação da empresa-alvo e

negociação do preço:
Se existir algum interesse e abertura da parte dos
accionistas ou sócios em alienar a sua participação
segue-se, então, o diagnóstico da empresa e a sua
avaliação, de modo a que o comprador possa fazer
a sua oferta de compra.
5º) Integração da empresa adquirida:

Nesta etapa concretiza-se a aquisição e a empresa-
-alvo passa a ser gerida pelos novos detentores do
capital.

6º) Auditoria de pós-aquisição:

Um ou dois anos após a aquisição, será aconselhável
que a empresa adquirente faça uma análise e reflexão
sobre o processo de aquisição e a integração da
sociedade adquirida, introduzindo eventuais alterações
na gestão e aprendendo com a experiência, para futuras
possíveis aquisições.

Management Buy-Out (MBO):

Os gestores de uma empresa tornam-se os detentores ou
principais detentores do capital da empresa na qual trabalham.
Management Buy-In (MBI):

Os gestores de uma empresa tornam-se os detentores ou
principais detentores do capital de outra empresa.

Management Buy-in e Management Buy-out
Principais objectivos da equipa de gestão:

• Maximizar a participação que detêm ou irão deter na empresa;
• minimizar o investimento pessoal.
Principais objectivos do vendedor:

• Receber o valor mais alto possível na venda;
• completar as negociações o mais rápido e discretamente possível, isto
porque, caso a operação não se concretize, será importante manter boas
relações com a equipa de gestão, para não prejudicar a empresa.

poder realizar a operação num período de tempo

relativamente curto sem estar sujeito a um grande
número de garantias ou responsabilidades, uma vez que
os compradores são os próprios gestores da empresa,
dispondo deste modo de um nível elevado de
informação e conhecendo assim todas as contingências
existentes.
Principais objectivos dos Investidores:

Estruturar o investimento de forma a que se atinja uma
elevada taxa de retorno face ao risco incorrido;
assegurar que a equipa de gestão está comprometida
com o sucesso da operação;

Assegurar que o negócio tem liquidez suficiente e

capacidade de fundo de maneio para sobreviver e se
expandir;
Definir uma estratégia de “saída” da empresa que
permita remunerar adequadamente o seu investimento.

Tipos de operações de Buy-Out:
Management Buy-Out (MBO):

Um MBO é uma operação de buy-out efectuada pela equipa de
gestão da própria empresa. Este tipo de operações são
frequentes em pequenas e médias empresas, nas quais a
equipa de gestão adquire uma parte significativa do capital,
iniciando as negociações com os actuais detentores do capital
da empresa (vendedor).
As entidades que eventualmente financiam estas operações –
bancos de investimento ou outras entidades – tomam uma
posição discreta nas negociações com o vendedor e na
estruturação do acordo de compra e venda. As garantias que
os financiadores geralmente aceitam são os activos da
empresa adquirida.

Leverage Buy-Out (LBO):
É uma operação de buy-out caracterizada por um
elevado nível de financiamento, nomeadamente através
de dívida bancária ou do envolvimento de sociedades ou
fundos de capital de risco. Nestas operações, os
financiadores assumem já um protagonismo estando
directamente envolvidos nas negociações com o
vendedor e exigindo um conjunto de acordos e de
garantias, que lhes permita assegurar o seu
investimento caso a equipa de gestão falhe alguns dos
objectivos de performance previamente definidos. Num
LBO a percentagem de capital que a equipa de gestores
consegue obter após a realização da operação é
normalmente reduzida, podendo aumentar de acordo
com o desempenho da empresa.

Oportunidades para a realização de MBO:
Uma holding de empresas decidir vender a empresa-alvo

como forma de liquidar o seu investimento. Geralmente,
este processo tem por base razões de carácter
estratégico. Algumas explicações para o aparecimento
deste tipo de operações:
a existência de um conflito de interesses com outras
actividades da holding;
o facto do negócio ter sido considerado como uma
actividade “non core” para a holding;
o facto do negócio não estar a gerar retorno de
investimento exigido pelos accionistas.

A venda da empresa é originada por problemas de
sucessão, sendo esta uma situação típica de operações
que têm por base empresas de carácter familiar. Desta
forma, através de um buy-out é possível evitar a difusão
pública do facto da empresa estar a ser vendida. Por
outro lado, os detentores do capital dessa empresa
podem também preferir vende-la aos seus gestores
como forma de reconhecimento pelo trabalho
desenvolvido.
A venda da empresa é originada por um processo de

gestão judicial. Neste caso a empresa é gerir por um
gestor nomeado por um tribunal. Esta pode ser a
situação de empresas com negócios viáveis, mas com
estruturas de capital inadequadas.

A venda da empresa decorre de um processo de

privatização. Nestes casos, o processo é geralmente
montado de forma a que, ao invés de ser vendida como
um todo, a empresa é dividida em pequenas unidades,
por forma a maximizar o seu valor de venda.

Requisitos para uma operação de Buy-Out:
O negócio deve ser estável

Deve ser possível estimar com algum grau de
segurança os cash-flows futuros do negócio;
A empresa deve estar bem posicionada no
mercado e deter um bom portfolio de
produtos;
A equipa de gestão deve ser competente e ter
um currículo relevante para a operação.

Pretensões dos Investidores Financeiros num

MBO:
Equipa de gestão competente e empenhada;
Empresa com produtos atractivos e presente em
mercados que possibilitem a sua expansão;
Capacidade do negócio gerar cash-flows rapidamente;
Capacidade da empresa para contrair empréstimos, isto
é, capacidade de geração de fluxos de caixa suficientes
par cumprir com os serviços da dívida.

Condições para o MBO:
Capacidade de geração de fluxos financeiros (cash-

flows) suficientes para fazer face ao serviço da dívida,
às necessidades de fundo de maneio e às aquisições de
activos necessários à prossecução e expansão do
negócio.
Capacidade de geração de lucros crescentes. Os

investidores financeiros estarão à procura de elevadas
taxas de crescimento dos seu investimento, pelo que a
empresa-alvo deverá estar inserida numa indústria com
uma curva da procura capaz de manter os níveis de
crescimento exigidos.

Capacidade de antecipação de uma estratégia de “saída”

para os investidores financeiros. Deste modo, o negócio
deve revelar-se suficientemente atractivo para futuros
compradores ou desenvolver uma dimensão adequada
para a realização futura de uma Oferta Publica de
Aquisição (cotação das acções da empresa em Bolsa de
Valores).

Capital de Risco
Trata-se de um instrumento financeiro que consiste participação

temporária e minoritária de uma Sociedade de Capital de Risco,
no capital social de uma empresa. Esta sociedade disponibiliza
fundos, torna-se sócia ou accionista da empresa financiada,
participando directamente nos riscos de negócio dessa empresa.

Capital de Risco
Capital de
Risco
Arranque Expansão Aquisição Reestruturação

Capital de Risco
Interesses de uma SCR:
Acentuado crescimento provisional das vendas

Gestão competente
Gestão ambiciosa
Capacidade de gestão em concretizar o plano
de negócios

Capital de Risco
Benefícios das SCR:
Prepara a empresa para o mercado de capitais;

Promove/incentiva a estratégia empresarial na
empresa;
As SCR facilitam os contactos através da sua rede de
conhecimentos, quer nacional ou internacionalmente,
tendo em vista o desenvolvimento de contactos
comerciais, transferencia de tecnologia, etc.;
Capacidade de análise critica do status quo;
Sugestões válidas para o desenvolvimento do negócio,
nomeadamente ao nível do marketing, dos sistemas de
informação, etc..

Capital de Risco
Financiamento das SCR
Bancos (de Fundos Públicos

investimento (desenv. empres.)

Capital de Risco
Razões para a saída das SCR:

• venda a outros investidores;
• venda no mercado bolsista se a empresa estiver
cotada;
• recompra da participação pelos promotores;

Capital de Risco
Processo de Participação Financeira das SCR:
• 1º) Abordagem às SCR
• 2º) Análise do Plano de Negócios (PN)
• 3º) Verificação de informações e obtenção de
pareceres externos
• 4º) Negociações finais e assinatura de contracto
• 5º) Desenvolvimento do negócio e saída da SCR

Capital de Risco
Pressupostos Legais no CR:
Os termos de entrada, permanência e saída da SCR;

A transmissão de quotas e acções;
A distribuição de lucros;
O apoio financeiro e técnico a facultar à gestão da
empresa;
A eleição e composição dos corpos sociais;
A informação periódica sobre a evolução da situação
sócio-económica da empresa;
As consequências do incumprimento do acordo
parassocial.

Downsizing
Entende-se por Downsizing como a eliminação planificada dos

postos de trabalho e dos recursos.
OU
Redução radical no tamanho da empresa, geralmente
através da redução dos níveis hierárquicos ou da venda de
negócios não estratégicos.

Downsizing
Consequências Individuais do Downsizing:
Auto-protecção
Síndroma da sobrevivência
Cinismo e cepticismo
Ansiedade
Apreensão
Perca de implicação
Ausência de cooperação
Reacções depressívas

Downsizing
Consequências organizacionais do Downsizing:
Ausência de inovação
Ausência de visão a longo prazo
Conflitos internos
Sabotagem
Destruição de redes informais
Crescente burocratização
Aversão ao risco

Cadeia de Valor
Cadeia de Valor é o conjunto de actividades encadeadas entre

si, que contribuem para gerar valor. Este conjunto de actividades
faz parte integrante da acção que a empresa desenvolve
correctamente para conceber, produzir, distribuir e prestar
assistência a cada um dos seus produtos (bens ou serviços).
Cada uma desta actividades pode contribuir para uma
determinada posição na empresa, via produto, pelo domínio dos
custos, ou por via da criação de uma base de diferenciação do
produto (bem ou serviço) face aos da concorrência.

Cadeia de Valor
Conceito de Valor:
Segundo Porter, o valor encarado numa relação de

Competitividade, isto é, o montante que os distribuidores e
os consumidores, estão dispostos a pagar por aquilo (bem
ou serviço) que uma empresa lhes fornece.
A globalidade do valor total que o cliente está disposto a
pagar, também denominado valor total ou receita total,
resulta do valor/receita gerado pelas actividades de valor.

Cadeia de Valor
Conceito de Actividades de Valor:
São actividades físicas e tecnológicas distintas através das

quais uma empresa cria, concebe e/ou produz um produto
Valioso, que satisfaz uma necessidade para os clientes.

Cadeia de Valor
Actividades que contribuem para a criação de

valor:
Principais – criação do produto, venda e pós-venda

Suporte – apoiam as principais e apoiam-se
integralmente entre si, proporcionando imputs
adquiridos ao exterior, tecnologia, recursos humanos, e
vários materiais, necessários para a produção do bem, e
para o funcionamento da empresa a vários níveis.

Cadeia de Valor
Dimensões da Cadeia de Valor:
logística interna
operações
marketing e vendas
serviço
aquisições/compras
desenvolvimento tecnológico
gestão de recursos humanos
Infra-estrutura da empresa

Cadeia de Valor
Metodologia baseada nos seguintes

passos:
-Identificar o valor acrescentado das actividades primárias

-Identificar as actividades de suporte
-Conhecer as ligações entre cada etapa da cadeia de valor
(como é que cada actividade pode afectar os custos e
execução da etapa seguinte)
-Estudar a cadeia de valor para identificar fontes de
vantagem competitiva com os rivais (onde se é mais
eficiente

Cadeia de Valor
Cadeia de Valor
(Michael Porter)
Actividades
principais LOGÍSTICA PRODUÇÃO LOGÍSTICA COMERCIALIZAÇÃO SERVIÇOS
INTERNA EXTERNA E VENDA
APROVISIONAMENTOS
Actividades DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO MARGEM

de suporte
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
ORGANIZAÇÃO

Outsourcing
Entende-se por Outsourcing como a satisfação de

exigências internas, por subcontratação, com
recurso a outras empresas.

Outsourcing
Pressupostos do Outsourcing:
Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa

para executar serviços não estratégicos (que não
produzem valor acrescentado para os clientes), em vez de
os produzir internamente.
Liberta tempo para os gestores dedicarem mais

atenção às core competence (competências
estratégicas) da sua empresa.

Gestão Geral
2.2. Conceitos e Funções da

Empresa

Conceito de Empresa
Espaço de Realização
Produção Empresa Pessoal e
Profissional

Conceito de Empresa
O conceito de empresa engloba diversas características,

tais como:
trata-se de uma unidade económica de produção;

comporta um sistema sócio-económico;
tem uma determinada filosofia de negócio;
corre riscos;
tem um património;
tenta-se integrar socialmente;
um dos principais objectivos é a obtenção de lucros.

Conceito de Empresa
A Empresa é uma organização económica de produção de bens

e/ou serviços, que para tanto utiliza determinados meios, sendo
o mais importante o humano, colocando-se a sua produção no
mercado da qual espera vir a obter um beneficio denominado
lucro, pois é ele que lhe permite regenerar-se, desenvolver-se na
globalidade e assegurar o seu futuro.

Elementos constituintes da
Empresa
Terra
Capital Trabalho
Empresa
Administrativo Comerciais

Empresa
Capital
Financeiros Financiamento
(Capital) Auto-financiamento
Crédito

Empresa
Terreno
Edifícios
Físicos/Materiais Equipamento
(Terra) Maquinaria
Tecnologia
Matérias-Primas

Empresa
Direcção (Nível Institucional)

Executivos (Nível Intermédio)
Pessoal/Humano
Técnicos (Nível Intermédio)
(Trabalho)
Operacionais (Nível Operacional)

Empresa
Pesquisa de mercado
Promoção
Comerciais Organização de vendas
Força de vendas
Canais de distribuição

Empresa
Organização
Administrativo Planeamento
Controlo

Dimensão das Empresas
Micro Grande
Pequena Média

Média Empresa
Principais Características:
Têm menos de 250 trabalhadores;

Volume de negócios anual que não exceda 40
milhões de Euros ou;
Balanço anual que não exceda 27 milhões de
Euros.

Pequena
Principais Características:
Têm menos de 50 trabalhadores;

Volume de negócios anual inferior a 7 milhões
de Euros ou;
Balanço anual que não exceda os 5 milhões de
Euros

Micro-Empresa
Tem menos de 10
Micro
trabalhadores!

Forma Jurídica da Empresa
Empresa em nome individual ou singular;

Sociedade em nome colectivo;
Empresa colectiva ou sociedade anónima;
Sociedade comercial;
Sociedade em comandita;
Sociedade por quotas.

Gestão Geral
2.2.1. Gestão Financeira

Gestão Financeira
Função
Financeira
Gestão
Financeira
Gestão Análise
Financeira Financeira

Gestão Financeira
Dimensões da Gestão Financeiras
Função Financeira :
A função financeira caracteriza-se pela obtenção, preparação,

aplicação e controlo dos recursos financeiros que as empresas
tem à sua disposição.
Podemos observar a função financeira na análise financeira,
ao nível das decisões financeiras tomadas, e na gestão
financeira, enquanto se preparam e executam as decisões
financeiras.
O seu âmbito envolve decisões de longo, médio e curto prazo,
afectando a tesouraria e estrutura financeira da empresa.

Gestão Financeira
Análise Financeira :
A análise financeira procura avaliar a adequabilidade dos

recursos financeiros da empresa face às suas necessidades
de exploração e de investimento, ou seja, avaliar o grau
de
equilíbrio financeiro, liquidez e solvabilidade existente, o
nível de da rentabilidade, e da produtividade.
A análise financeira constitui-se como o conjunto de
técnicas que estudam a estrutura financeira da empresa.
Para tal utiliza instrumentos contabilisticos tais como
Balanços e Demonstrações de Resultados.
Gestão Financeira
Gestão Financeira :
Trata-se de um conjunto de técnicas que contribuem, por

um lado, para a obtenção de oportuna de e ao menor custo
dos recursos financeiros necessários ao funcionamento e
desenvolvimento da empresa e, por outro, para a obtenção
e controlo da rentabilidade das aplicações financeiras
realizadas sem que, por uma e/ou outra área, venha a
hipotecar a solvabilidade da empresa

Gestão Financeira
Objectivos da Gestão Financeira
Objectivos da Gestão Financeira :
Rentabilidade – este objectivo verifica-se na

comparação entre os resultados obtidos e meios
utilizados para esses resultados, significando a
capacidade da empresa produzir um excedente
relativamente aos meios empregues. A rentabilidade
constitui-se, assim, como um indicador de eficácia da
empresa.

Gestão Financeira
Objectivos da Gestão Financeira
Objectivos da Gestão Financeira :
Solvabilidade – representa a capacidade que a empresa

tem em assegurar a liquidação das suas dívidas, quer
estas reportem a fornecedores quer estas se reportem a
bancos, Estado ou outros entes públicos, aos
trabalhadores, aos accionistas, aos sócios, etc.,.

Gestão Financeira
Fluxos Financeiros e Ciclos Financeiros
Movimento monetário que

Fluxo representa o pagamento
Financeiro ou o recebimento por um
bem ou serviço.

Gestão Financeira
Imediatos
Directos
Fluxos Induzidos Diferidos
Financeiros Indirectos
Autónomos

Gestão Financeira
Fluxos Financeiros Induzidos – resultam sempre de

fluxos reais.
Fluxos Financeiros Autónomos – não resultam, directa
ou indirectamente, de um fluxo real.
Fluxos Financeiros Directos – decorre de um fluxo real
com dois intervenientes.
Fluxos Financeiros Indirectos – decorre de um
fluxo real, mas com mais de dois intervenientes.
Fluxos Financeiros Imediatos – verifica-se durante a
simultaneidade entre fluxo real e fluxo financeiro.
Fluxo Financeiro Diferido – traduzem-se por uma
separação temporal entre fluxo real e fluxo financeiro.

Gestão Financeira
Operações de Investimento
Ciclos Operações de Exploração

Financeiros
Operações Financeiras

Gestão Financeira
Ciclo de Operações de Investimento – tem origem na

aplicação de recursos financeiros em activos fixos
corpóreos, incorpóreos e/ou financeiros e termina
aquando da sua realização.
Ciclo Financeiro das Operações de Investimento –

ocorre aquando da aquisição dos elementos necessários
à execução do investimento (aquisições de terrenos,
equipamentos, viaturas, estudos, participações
financeiras, etc.,.) e termina aquando da sua liquidação.

Gestão Financeira
Ciclo de Operações de Exploração – encontra-se ligado à
actividade produtiva da empresa, e tem origem na
aquisição de matéria-prima ou de serviços prévios ao
processo de produção e termina na venda do produto ou
da prestação do seu serviço. O seu Âmbito abarca a
aquisição, aprovisionamento, produção, armazenagem e
comercialização do produto.
Ciclo Financeiro de Operações de Exploração – inicia-se

com a compra de matérias-primas, materiais ou serviços
necessários à produção e só termina aquando do
recebimento dos meios financeiros pela venda do
produto ou pela prestação do serviço. Para além das
etapas do Ciclo de Operações de Exploração, engloba
ainda a concessão de crédito e a sua cobrança.

Gestão Financeira
Ciclo de Operações Financeiras – está bastante ligado

aos fluxos financeiros autónomos e é constituído pelo
conjunto de operações financeiras que decorrem dos
pagamentos, recebimentos, financiamentos e repartição
de dividendos.
Podemos distinguir neste ciclo dois sub-ciclos: Ciclo de
Operações de Capital (que tem por objecto a obtenção
de fundos permanentes para o financiamento de activos
fixos) e o Ciclo de Operações de Tesouraria (que tem
como finalidade assegurar os meios financeiros de curto
prazo necessários ao ciclo de exploração).

Gestão Financeira
Instrumentos básicos da Gestão Financeira
Demonstração de Resultados :
Trata-se do documento contabilístico que evidencia o nível de

actividade da empresa e a forma como o resultado líquido
(positivo, negativo ou nulo) é atingido no decurso de
determinado período de tempo. É um documento de avaliação
do desempenho económico da empresa num determinado
período e a forma como ele estruturalmente foi atingido.

Gestão Financeira
Operacionais
Correntes
Financeiros
Resultados Extraordinários
Líquidos

Gestão Financeira
Resultado Operacional – diz respeito ao lucro ou

prejuízo gerado na actividade da empresa e obtêm-se
pela diferença entre os proveitos (vendas) e os custos
ligados ao ciclo de exploração
Resultado de Exploração = Proveitos de Exploração –

Custos de Exploração

Gestão Financeira
Resultado Financeiro – respeita aos lucros ou prejuízos

decorrentes das decisões financeiras da empresa e
apura-se pela diferença entre os proveitos financeiros e
os custos financeiros.
Resultado Financeiro = Proveitos Financeiros – Custos

Financeiros

Gestão Financeira
Resultado Corrente = Resultado de Exploração + Resultado

Financeiro
OU
Resultado Corrente = Total dos Proveitos de Exploração e
Financeiros – Total dos Custos de
Exploração e Financeiros

Gestão Financeira
Resultado Extraordinário – traduz a diferença entre os

custos com natureza extraordinária e os proveitos da
mesma natureza constatados no exercício.
Resultado Extraordinário = Proveitos Extraordinários –

Custos Extraordinários

Gestão Financeira
Resultado Líquido – é o resultado global da empresa

incorporando, por isso, os resultados correntes e
extraordinários, bem assim como, o imposto sobre o
rendimento (lucro) suportado pela empresa.

Gestão Financeira
Demonstração de
Balanço
Resultados
Informação Informação
Económica Financeira

Gestão Financeira
Demonstração de Resultados :
É um instrumento de desempenho da empresa ao nível da

rentabilidade das vendas, da própria rentabilidade dos
recursos afectos à exploração; em síntese a demonstração
de resultados avalia a eficácia económica da empresa.
Este instrumento pode ser apresentado em três formas:
Por Natureza;
Por Funções;
Para efeitos de Análise Financeira.

Gestão Financeira
Demonstração de Resultados por Natureza :
A apresentação da Demonstração de Resultados por

Natureza agrega os proveitos e os custos da empresa
pela homogeneidade da sua natureza.
As rubricas que a constituem agrupam um conjunto
uniforme de proveitos e custos privilegiando o critério
cronológico da ocorrência de custos no ciclo de
exploração da empresa.
(ver documento sobre a sua estrutura em anexo)

Gestão Financeira
Demonstração de Resultados por Funções :
Nesta modalidade o Resultado Líquido é apurado pela

evidência dos proveitos e dos custos agregados de forma
funcional, fazendo-se a arrumação no respeito da
enumeração das funções clássicas da empresa: Produção,
Distribuição, Administrativa e Financeira.

Gestão Financeira
Demonstração de Resultados para efeitos de Análise
Financeira :
A demonstração de resultados para efeitos de análise

financeira agrega os custos de acordo com a natureza da
sua relação com os proveitos. A estruturação dos custos é
feita em custos fixos e custos variáveis, ou proporcionais, e
custos fixos, ou de estrutura.
Os custos variáveis são aqueles que se relacionam na
proporção directa do comportamento dos proveitos,
enquanto que os custos fixos têm um carácter autónomo
relativamente ao volume das vendas.

Gestão Financeira
Balanço :
O Balanço é um documento contabilístico que evidência a

situação patrimonial da empresa num determinado
momento, normalmente a 31 de Dezembro de cada ano.
O Balanço é um documento estático, de síntese, uma
espécie de inventário de valores, reportado a determinado
momento, que expressa a fotografia financeira da
empresa.

Gestão Financeira
Jurídica
Balanço
Patrimonial Financeira

Gestão Financeira
Balanço na óptica patrimonial:
Representa o conjunto de activos e passivo que a

empresa detém no momento. A diferença entre ambos
chama-se Situação Líquida.
Balanço na óptica financeira :
Evidencia as aplicações de fundos da empresa

(investimento), equivalente ao activo na óptica
patrimonial, e as origens de fundos (financiamento) que
as suportaram, equivalentes ao passivo e situação
líquida na óptica patrimonial.

Gestão Financeira
Balanço na óptica jurídica :
Significa o conjunto de bens e direitos sobre terceiros,

que equivalem aos activos, e de deveres e obrigações
que equivalem ao passivo da empresa.

Gestão Financeira
Equação fundamental do Balanço :
Activo = Passivo – Situação Líquida

OU
Activo = Capitais Próprios – Capitais Alheios
OU
Aplicações de Fundos = Origens de Fundos

Gestão Geral
2.2.2. Gestão da Produção

Gestão da Produção
Qualidade
Procura Produção Procura
Custo Prazo

Objectivos
Qualidade :
Nas empresas existe uma política de qualidade que pode
ter uma origem interna ou externa. Quando falamos em
origem externa, estamos-nos a referir a organismos
públicos ou privados que estabelecem norma de qualidade,
por exemplo referente ao conteúdo de produtos
alimentares, ou então às construções de prédios, a cargo
do LNEC.
As normas internas são normalmente estabelecidas pelas
próprias empresas, nomeadamente através de
departamentos de investigação.

Objectivos
Prazos :
O prazo, tal como o preço e a distribuição, é uma variável
importante com a qual as direcções de produção tem que
lidar. A elaboração dos prazos de produção deve ter em
conta determinados como, a natureza dos mercados, a
concorrência, e o ciclo de produção.

Objectivos
Custos :
Em produção os custos são tidos como standard ou
orçamentos, dependentes do nível de actividade produtiva
ou factores técnicos, ao nível da manutenção, substituição
ou reparação. Deve ser cumpridos os objectivos delineados
em relação aos custos, tendo em conta níveis de produção
equilibrados ao nível do tempo (capacidade de produção) e
do espaço (máquinas).

Objectivos
Flexibilidade :
As empresas tem que se adaptar às variações da procura,
em termos de natureza (novos produtos) e de quantidade
(variações sazonais e regionais).

Meios
Homens :
Existem variáveis organizacionais que podem afectar de
forma positiva ou negativa as relações entre os indivíduos
e a empresa, observando-se determinados resultados na
produtividade e satisfação dos indivíduos em relação à
empresa.

Meio
Capital :
O capital na produção resulta dos investimentos
efectuados (equipamentos, máquinas, construções),
devendo estar adaptado ao fabrico dos produtos,
cumprindo com as previsões e objectivos dos custos, sendo
renovado sempre que se encontre ultrapassado.

Meio
Recursos financeiros :
Tem como objectivo o financiamento dos activos
referentes a produtos/matérias adquiridos e ao ciclo de
produção da empresa. A empresa irá utiliza-los de acordo
com a eficácia e a eficiência obtidas na produção.
Determinadas condicionantes financeiras podem pôr em
causa a produção a longo prazo (variações na capacidade
produtiva) ou a curto prazo (variações de stock).

Meio
Mercados :
Na gestão da produção são tidos em conta as ameaças,
oportunidades, e necessidades que o mercado apresenta.
As empresas criam determinados produtos em função das
oportunidades existentes e para satisfação de necessidades
existentes nos mercados.

Meio
Matérias-primas e mercadorias :
São sobretudo aquisições, concretizadas de acordo com
pressupostos de qualidade, custos e prazos exigidos pelas
empresas.

Meio
Organização :
Trata-se da elaboração de métodos formais e informais de
supervisão e estandardização de tarefas relacionadas,
enquadradas por um sistema de poder que visa a produção de
um conjunto de objectivos que influenciam o trabalho e os
seus
resultados. A organização implica a definição dos postos de
trabalho que vão ter influência no fluxo de materiais, na
criação de estruturas na concepção e utilização de sistemas de
informação e de decisão.

Instrumentos
Objectivos dos instrumentos :
Redução dos stocks de produtos acabados;

redução dos prazos;
redução dos custos de produção e de armazenamento;
plena ocupação dos recursos.
Programar Controlar Expedir Conservar

Instrumentos
Instrumentos de Programação :
Gráfico de Gant
Método de PERT

Instrumentos
Gráfico de Gantt :
Este método consiste em determinar as possibilidades de

colocar os trabalhos nos diferentes postos (actividades) em
função de condicionantes técnicas de sucessão e das
capacidades de tratamento. Os prazos dependem
directamente das capacidades, que evoluem de acordo com
determinadas decisões: horas suplementares, mobilização de
equipas, aquisições de material, investimentos em
equipamento, etc.,.

Instrumentos
Método de PERT :
O método “Program Evaluation and Review Technic” (PERT)

representa um conjunto de tarefas coordenadas para lançar
um novo produto, para implantar uma nova máquina, um
novo edifício, etc.,.
O PERT obriga um planeamento lógico e detalhado, e permite
uma boa definição de responsabilidades. A sua forma de
representação é feita em rede.

Instrumentos
Instrumentos de Controlo :
Sondagem :
Trata-se de, através de uma amostra, construir uma opinião

qualitativa de uma variável contínua representativa dos
produtos recepcionados ou fabricados.
A partir dos resultados obtidos desta amostra podem-se tirar
conclusões sobre a qualidade pretendida para os produtos.

Instrumentos
Instrumentos de Conservação :
Universal Maintenance Standards (UMS) :
Tem como objectivo a promoção da eficácia na organização,

uma avaliação objectiva e um controlo sistemático sobre os
trabalhos de manutenção ou conservação.
O UMS é utilizada para determinar os tempos nos trabalhos
repetitivos da produção, ou seja, analisa os tempos e acções
standard.

Instrumentos
Instrumentos de Expedição :
Ficha diária
Terminais de computador

Instrumentos
Ficha diária :
Nestas fichas é anotado o desenrolar das diferentes

operações (regulação, manutenção, paragens, etc.,) por
ordem cronológica. A informação contida nestas fichas é
depois transposta para inquéritos.

Instrumentos
Terminais de computador :
Estes terminais servem sobretudo para realizar registos

idênticos aos que são colocados nas fichas diárias. A
diferença situa-se ao nível do tratamento da informação é
feita em computador.
As paragens e as suas causas, o número de peças produzidas,
etc.,; são centralizadas num terminal. A recolha, o registo, e a
exploração de informações é feita em tempo real, o que
permite conhecer a situação de qualquer máquina em
qualquer altura.

Qualidade na Produção
Gestão pela Qualidade Total :
A Total Quality Management (TQM) é tida como um

conjunto de princípios e métodos, visando mobilizar toda a
empresa para conseguir a satisfação do cliente ao menor
custo.

Princípios da TQM :
A qualidade é uma tarefa da empresa e um factor

estratégico;
O ponto de vista do cliente é muito importante para a
qualidade;
A qualidade posiciona-se perante a concorrência, as
expectativas e a experiência;
A gestão da qualidade tenta cada vez mais prevenir os
defeitos;
Não existem custos de qualidade, mas sim custos dos
defeitos.

Processo de implementação da TQM :
1) Definir a qualidade – tem se em conta as exigências

dos clientes, faz-se uma avaliação da concorrência,
analisam-se possíveis defeitos nos produtos e na
produção, e seleccionam-se fornecedores.
2) Produzir a qualidade – faz-se uma concepção e
controla-se o processo de produção, detectam-se
eventuais erros.
3) Controlar a qualidade – avaliam-se os erros
existentes, e realizam-se auditorias aos produtos e
aos sistemas de produção.

4) Avaliação da qualidade – nesta fase detectam-se os

defeitos e apontam-se as suas causas.

Produção e Estratégia na Empresa
Planeamento do Produto :
1. Geração de ideias
2. Selecção de ideias
3. Desenvolvimento e ensaio
4. Concepção do produto final

Medição da Produtividade :
Produção
Produtividade =
Recursos utilizados

Aumento da produtividade :
Acréscimo da produção maior que o acréscimo de

produtos;
Recursos constantes e acréscimo da produção;
Redução dos recursos maior que a redução da produção;
Produção constante a redução de recursos;
Acréscimo da produção e redução de recursos.

Produtividade na Empresa
Produtividade Directa Produtividade Indirecta
Planeamento Métodos e tempo Sist. Organ.
Decisão Informação

Sistemas de Gestão da Produção
Produtividade
Recursos
(entrada Sistema de Produção Produtos
) (transformação) (saída)

Método “Just in Time” :
A sua ideia principal é minimizar o nível de stocks

nos armazéns das empresas industriais.
Este método tem a ideia da excelência e da
melhoria continua na sua fundamentação. A JIT
também tem subjacente a sí o propósito da redução
de desperdícios, nomeadamente aquilo que não
acrescenta valor ao produto (mudanças de turno,
transporte de materiais e máquinas, etc.,)

Resultados do JIT :
Diminuição dos stocks, situados entre os diversos postos

de trabalho;
Diminuição dos custos globais resultantes da regulação
e manutenção dos stocks;
Aumento da flexibilidade, permitindo acompanhar
melhor a procura;

Gestão Geral
2.2.3. Gestão de Recursos

Humanos

Gestão de Recursos Humanos
Estratégia de Recursos Humanos
Todo o conjunto de actividades que permite aos gestor

gerir as pessoas que pertencem à organização, à qual
também pertence, e assegurar que estas têm um bom
desempenho e que contribuem para alcançar os objectivos
da empresa.
Entre as várias actividades do sistema de gestão dos
Recursos Humanos podemos referir: o recrutamento e a
selecção, a formação, a avaliação de desempenho, os
salários e outros benefícios, e as relações laborais.

Elementos da Estratégia dos Recursos Humanos :
Recrutamento
e
Selecção
Relações
Laborais Formação
RH
Salários
e Desempenho
Benefícios

Etapas da Estratégia de Recursos Humanos :
1º Análise Ambiental;
2º Análise Interna dos Recursos Humanos;
3º Ameaças e Oportunidades de Recursos
Humanos;
4º Questões Estratégicas dos Recursos Humanos;
5º Objectivos dos Recursos Humanos;
6º Estratégias dos Recursos Humanos;
7º Programas funcionais dos Recursos Humanos;
8º Planos operacionais dos Recursos Humanos.

Opções Estratégicas dos Recursos Humanos :
Estruturas organizativas segmentadas;

Gestores com espirito de iniciativa;
Programas de comunicação e formação da cultura da
empresa;
Polivalência;
Participação nos lucros;
Estimular o desempenho através do aumento salarial e
de prémios.

Novas Lógicas de Recursos Humanos :
Personalização
Adaptação
Mobilização
Partilha

Recrutamento e Selecção
Recrutamento
Conjunto de actividades que os gestores utilizam para

elaborar uma lista de candidatos qualificados para
ocuparem determinados lugares na organização.
Selecção
É o processo pelo qual os gestores determinam as

qualificações dos candidatos ao lugar e o seu potencial
para desempenhar determinadas funções.

Planeamento Necessidades de
de Recursos Recrutamento e Análise de
Humanos Selecção Funções

Recrutamento Externo :
Os gestores procuram no exterior da organização

pessoas que nunca tenham trabalhado nessa
organização. Existem vários meios que podem ser
utilizados no recrutamento, como sejam: anúncios em
jornais ou revistas, feiras de emprego, Internet, sessões
de apresentações de empresas em universidades, etc.,.

Desvantagens e Vantagens do Recrutamento Externo :
Existem desvantagens e vantagens no recrutamento

externo. Como exemplo de desvantagem podemos
apontar o facto de os indivíduos recrutados
externamente terem mais necessidades sobre os
procedimentos existentes na empresa do que os são
recrutados internamente.
Em relação às vantagens, temos o exemplo de que novos
colaboradores podem dar uma nova visão sobre
determinadas situações.

Recrutamento Interno :
Quando os gestores estão a recrutar internamente, eles

viram-se para os elementos que pertencem à
organização para ocuparem determinados lugares. Os
indivíduos recrutados internamente, ou procuram
mudanças laterais, ou seja, mudanças que não alteram
os seus níveis de responsabilidade e autoridade, ou
então procuram ser promovidos.

Desvantagens e Vantagens do Recrutamento Interno :
Entre os exemplos de desvantagens do recrutamento

interno podemos apontar o facto de, normalmente,
existir um número mais limitado de indivíduos para
ocupar o lugar ou lugares em questão.
Nas vantagens do recrutamento interno podemos referir
o facto dos indivíduos que são recrutados já
conhecerem os objectivos, estrutura, cultura, valores e
regras da organização.

Elementos do Processo de Selecção :
Informações (fichas e currículos);

Entrevistas;
Testes psicotécnicos;
Testes de aptidão física;
Testes de performance;
Referencias.

Formação
Objectivos da Política de Formação :
1º Consolidar a existência da organização;

2º Acompanhar e facilitar o processo de mudança;
3º Preparar o futuro ganhando qualidade para a
empresa e assegurando a sua competitividade.

Formação
1º Consolidar a existência da organização:
Este objectivo apresenta-se geralmente com um prazo de 1

ano, ou seja, é de curto prazo, e serve para:
Formação de inserção de novos colaboradores;

Formação de aperfeiçoamento do desempenho colectivo
e individual.

Formação
2º Acompanhar e facilitar o processo de mudança :
Este acompanhamento tem uma duração de cerca de 3 anos e

destina-se a :
Implementar um processo de mudança na empresa;

desenvolver o potencial dos recursos existentes na
organização;
maximizar os recursos, em função das suas capacidades,
integrando-os em níveis hierárquicos adequados;
implementar projectos de análise e estudo que promovam
a optimização dos postos de trabalho;
Incentivar o desenvolvimento de projectos individuais que
visem a optimização dos recursos e potencialidades da
organização.

Formação
3º Preparar o futuro ganhando qualidade para a

empresa e assegurando a sua competitividade:
Em função do tipo de actividade e das características da empresa

este é um objectivo de longo prazo que se verifica num período
entre 3 até 10 anos. Este objectivo destina-se a:
Promover a mudança da cultura;

Conceber, desenvolver e implementar mecanismos que
viabilizem a capacidade de adaptação da empresa a novos
contextos.

Formação
Classificação da Formação (quanto à forma) :
Inicial
Continua
Reciclagem
Aperfeiçoamento
Reabilitação
Promoção
Especialização

Formação
Classificação da Formação (quanto à duração) :
Curta duração
Média duração
Longa duração

Formação
Classificação da Formação (quanto ao tipo de

financiamento) :
Público
Privado
Misto

Formação
Níveis de Necessidades de Formação:
Macro
Sectorial
Sócio-Profissional
Empresarial

Formação
Empresa
Levantamento
Necessidades
de Formação
Indivíduos Meio

Formação
Níveis de Necessidades de Formação Empresarial :
Nível Organizacional – tem uma abordagem colectiva tendo

em conta todos os objectivos de curto, médio e longo prazo
da organização.
Nível Funcional – a partir de diferentes funções, procurar

determinar os padrões de desempenho pretendidos ou que
se esperam atingir em função dos recursos existentes.
Nível Individual – observam-se diferentes perspectivas do

indivíduo, através da avaliação dos seu desempenho.

Formação
Fases do Plano de Formação :
A) Política de Formação
B) Análise da situação inicial
C) Análise de funções e actividades profissionais
D) Análise das necessidades de formação
E) Especificação dos objectivos
F) Selecção e elaboração dos suportes didácticos
G) Avaliação do plano de formação
H) Organização de recursos

Formação
A) Política de Formação :
São definidas as orientações gerais da política de

formação. Estas orientações transmitem as seguintes
questões: porquê formar; quem formar; e para quê
formar.

Formação
B) Análise da situação inicial :
Nesta etapa há que estabelecer condições de admissão,

escolher a população, verificar os recursos disponíveis, e
lidar com diversos condicionalismos.

Formação
C) Análise de funções e de actividades profissionais :
Nesta etapa devemos analisar os postos de trabalho ou a

profissão que nos vais servir de modelo.
Surgem algumas questões nesta etapa, como por exemplo:
Quais as principais tarefas que realiza?
Quais os conhecimentos teóricos necessários?

Formação
D) Análise de necessidades de formação :
Esta análise visa diagnosticar o tipo de situações que

podem ser ultrapassadas com a formação.
A analise de necessidades comporta essencialmente dois
aspectos: a análise qualitativa e a análise quantitativa.
A análise quantitativa tem por finalidade a determinação
das necessidades de formação (saber, saber fazer, saber
estar).
A análise quantitativa visa essencialmente a determinação
do número de pessoas a formar.

Formação
E) Especificação dos objectivos :
Nesta etapa são expressos os objectivos operacionais,

de forma a que os comportamentos esperados sejam
observáveis, para que se possa avaliar em que medida
eles são ou não atingidos.

Formação
F) Selecção e elaboração de suportes didácticos :
Nesta etapa são apresentados os seguintes aspectos:

Escolha dos métodos pedagógicos adequados aos
objectivos, à população e aos meios;
Concepção de programas que se adaptam à população,
aos objectivos e aos condicionalismos;
Determinação de materiais (consumo e outros)
necessários à realização da acção.

Formação
G) Avaliação do Plano de Formação :
Para analisar a eficácia do Plano de Formação é preciso

verificar se os resultados esperados forma ou não
atingidos. Para esse efeito é necessário o seguinte:
Especificar de forma precisa os níveis de desempenho;

Definir os meios e as técnicas para os avaliar;
Conceber instrumentos de avaliação;
Prever a forma de explorar os resultados obtidos;
Prever o que fazer com os formandos que não atingem
de forma satisfatória o domínio dos objectivos.

Formação
H) Organização dos recursos :
Na organização dos recursos estamos a prever:

Pessoas (qualificação, número e formação);
Fundos (aquisição, repartição e gestão);
Locais (equipamento, área e disponibilidade);
Materiais (aquisição e disponibilidade);
Acolhimento (prever como acolher as pessoas a formar).

Avaliação do Desempenho
Trata-se de verificar a evolução do desempenho

dos trabalhadores e a sua contribuição para a
organização.

Feedback do Desempenho
Processo através do qual os gestores partilham

informação sobre a avaliação do desempenho
com os subordinados, dando-lhes a oportunidade
de reflectirem sobre os resultados e de proporem
melhorias.

Objectivos da Avaliação do Desempenho :
Dirigidos para a tarefa – tem em vista o melhoramento

ou manutenção dos níveis de desempenho dos
avaliados.
Interpessoais – manter ou melhorar as relações entre

avaliados e avaliadores.

Objectivos da Avaliação do Desempenho :
Estratégicos – aumentar a reputação dos avaliadores ou

a reputação das suas equipas de trabalho.
Internos – reforçar os valores e as crenças que existem

face à avaliação do desempenho.

Abordagens de avaliação do desempenho :
1º) Abordagem centrada na personalidade;

2º) Abordagem centrada no comportamento;
3º) Abordagem centrada na comparação com os outros;
4º) Abordagem centrada nos resultados.

1º) Abordagem centrada na personalidade :
Escalas ancoradas em traços :

Estas escalas consistem na apresentação de traços de
personalidade, a partir dos quais o avaliador terá de julgar
o avaliado marcando o ponto da escala que melhor indica o
desempenho do mesmo. Os traços podem estar, ou
resumidamente definidos e a escala pode assentar em
números ou adjectivos que exprimem os seus extremos ou,
também, as posições intermédias.

2º) Abordagem centrada no comportamento :
Incidentes críticos :
Consiste na anotação, parte do avaliador, durante o
período em que decorre a avaliação, dos desempenhos
muito bons ou muito fracos que sejam importantes para
a função do avaliado. No final da avaliação, o avaliador
discute com os resultados individualmente com cada
trabalhador que tenha avaliado.

Escalas de escolha forçada :

Estas escalas apresentam conjuntos de dois, quatro ou
seis itens que incluem todas as afirmações com
descrições positivas, ou todas as afirmações com
descrições negativas. O avaliador terá que escolher
metade daqueles itens que melhor transcrevam o
desempenho do avaliado. No caso do formato de quatro
itens, podemos, também ter duas afirmações positivas e
duas negativas. Nesse caso, o avaliador terá de escolher
aquela que melhor se adequa, ou a que menos se
adequa ao desempenho do avaliado.

Escalas ancoradas no comportamento :
A) BARS - são constituídas por dimensões que

descrevem um determinado comportamento, e por uma
escala vertical que descreve os vários níveis de
desempenho relativamente a cada uma das dimensões.
As dimensões de cada comportamento são como uma
âncora em que o avaliador deverá escolher aquela que
mais se adequa ao desempenho do avaliado.

B) BES – estas escalas apresentam vários graus de

comportamento que se espera do avaliado e cada uma
destas descrições, é também, como uma âncora em que
o avaliador deve escolher aquela que melhor se adeque
ao diagnóstico que faz do desempenho do avaliado.

3º) Abordagem centrada na colaboração com

outros :
Ordenação simples :
Consiste em comparar o desempenho dos avaliados com
o intuito de se obter uma lista em que os indivíduos
estão hierarquizados do melhor para o pior. Neste tipo
de método de avaliação, é necessário que existam, pelo
menos, três indivíduos que desempenham funções
semelhantes para que o avaliador possa hierarquizar os
avaliados do melhor para o pior, em função do
desempenho de cada um.

4º) Abordagem centrada nos resultados :
Gestão por objectivos :

Este método parte dos resultados do desempenho do
indivíduo e compara-os com os objectivos previamente
definidos.

Fontes de avaliação do desempenho:
Avaliação pelo chefe directo (orienta o desempenho dos

colaboradores reforçando negativamente ou
positivamente os seus comportamentos).
Avaliação pelo avaliado (entre as características da

auto-avaliação, podemos apontar o aumento do respeito
e da dignidade do avaliado; e faz com o chefe assuma
mais uma posição de conselheiro do que juiz).

Avaliação pelo colegas:

Este tipo de avaliação deve ser feita pelos colegas do
avaliado que pertencem à mesma área onde o avaliado
trabalha, que estejam hierarquicamente ao mesmo nível
e que trabalham directamente com o avaliado.
Avaliação pelos subordinados :

Esta avaliação está mais adequada às novas formas de
gestão que tem sido aplicadas nas empresas. A
avaliação pelos subordinados tem um caracter mais
independente.

Salários e Benefícios
Salário
Conjunto de várias componentes com carácter fixo e variável,

tais como, o salário base, prémios, horas extraordinárias,
complementos, etc.; que são determinados factores como a
função ocupada e o nível de desempenho.

Salário
Nível Estrutura
Salarial Salarial

Nível Salarial :
As empresas atribuem determinados níveis salariais aos

seus trabalhadores, servindo de comparação com outras
empresas. As empresas podem atribuir altos salários,
salários médios, ou baixos salários.
Salários Altos = + produtividade e + qualidade

Salários Baixos = - produtividade e - qualidade

Estrutura Salarial :
Trata-se de organizar os diferentes empregos em

categorias que reflectem a sua relativa importância para a
organização e os seus objectivos, níveis de capacidades e
de responsabilidade exigidos, e outras características que
os gestores considerem importante.

6000
5000
4000
3000
2000
1000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Benefícios
Um benefício é uma forma indirecta que as empresas tem de

compensar os seus trabalhadores. Pode ser feito através de
pensões, licença sem vencimento, seguro de saúde, entre
outros.

Razões para atribuir benefícios :
Cativar pessoas para trabalharem na empresa;

Incentivar os trabalhadores a permanecer na empresa;
Elevar a imagem da empresa perante os seus
colaboradores e perante as outras empresas;
Aumentar a satisfação dos trabalhadores.

Legais Benefício Voluntários

Classificação de Benefícios :
Benefícios de Segurança (assistência familiar, subsídio

de desemprego, seguro de saúde, seguro de vida);
Benefícios de Saúde (assistência médica,
comparticipação nos medicamentos e consultas, planos
de saúde);
Benefícios de Reforma (reforma antecipada, planos de
pensão, segurança social, cuidados de saúde);
Benefícios Financeiros e Materiais (oferta de acções,
subsídio de alojamento e de deslocação, carro da
empresa);

Gestão Geral
2.2.4. Marketing

Gestão de Marketing e Comercial
Conceito de Marketing
“O Marketing é o conjunto de métodos e de meios que uma

organização dispõe para promover, nos públicos pelos quais
se interessa, os comportamentos favoráveis à realização dos
seus próprios objectivos”
Lendrevie, J. – “Mercator”

Necessidades Desejos Procura

Antecipação Gestão Satisfação
da procura através de um processo

de troca!

Antecipação da procura :
Implica que a organização realize estudos de

mercado numa base regular, de forma a detectar
as necessidades dos clientes e a desenvolver e a
introduzir no mercado produtos desejados pelos
consumidores.

A gestão da procura :
Inclui tarefas de estimulação, facilitação e

regulação.

A satisfação da procura :
Envolve a disponibilidade do produto, a sua

performance depois da compra, percepções de
segurança, serviço pós-venda e outros factores.
Para que os consumidores possam ser satisfeitos,
os bens, serviços, organizações, pessoas, lugares
e ideias que eles escolhem devem preencher as
suas expectativas.

O marketing é planeado e tem objectivos

próprios;
O marketing apresenta um horizonte de longo
prazo;
O marketing estabelece relações de troca;
O marketing é uma actividade dirigida.

Organizações e Marketing :
Com fins lucrativos Relações com

Sem fins lucrativos o exterior

Diferença entre bens e serviços :
Bens – produtos cujas características

especificas são essencialmente de natureza
material. Existe ainda uma separação entre
bens de consumo (que são utilizados pelo
consumidor final) e bens industriais (utilizados
na produção industrial para produzir bens).

Serviços – são produtos cujas características

especificas são essencialmente de natureza
intangível.

Marketing de Marketing de
Produto Serviços

Etapas na evolução do Marketing :
Óptica da Produção
Óptica das Vendas
Óptica do Marketing

Óptica da Produção:
Nesta óptica a principal preocupação era de produzir bens,

satisfazendo uma procura superior à oferta de bens
primários. Tem que se satisfazer rapidamente a procura e a
preços acessíveis. O volume de vendas via contribuir para
um aumento da produção e para a redução de preços.

Óptica de Vendas :
À gestão na óptica da produção é adicionada um esforço

suplementar: o esforço comercial. Este esforço surge
quando a óptica de produção deixa de ter capacidade de
resposta à crescente complexidade dos mercados.
No esforço comercial, os vendedores procuram vender os
produtos aos clientes, com a ajuda da publicidade e de
promoções.

Óptica de Marketing :
A principal ideia por detrás do Marketing são as

necessidades de mercado. O esforço de marketing é mais
complexo do que o esforço comercial, pois, para além dos
vendedores, publicidade, e promoções, também se utilizam
análises e estudos de mercado.
Uma empresa com esta óptica está melhor preparada para
enfrentar as mudanças do mercado.

Funções do marketing :
estudo de mercado
desenvolvimento
vendas
comunicação
distribuição

Produto
Preço
Posicionamento
Promoção

Produto :
Um produto é concebido para satisfazer as

necessidades do consumidor. As estratégias do
produto incluem decisões sobre as suas
utilizações, qualidade, características, nome da
marca, estilo, embalagem, etc.,.

Preço :
Para além de ser um elo de ligação com o cliente,

o preço envolve políticas de gestão sobre
descontos, facilidades de pagamento, prazos de
pagamento, etc.,.

Posicionamento :
A colocação do produto significa entregá-lo no

lugar e data apropriados. As estratégias de
distribuição envolvem decisões em coisas como o
local e territórios de armazenamento, níveis de
inventário, local de arrumação, tipo de
transporte, etc.,.

Promoção :
Consiste na informação e persuasão dos

mercados-alvo do valor de uma produto. Os
principais meios de promoção são a publicidade,
venda pessoal, e a divulgação e promoção de
vendas. A escolha do meio de comunicação a
utilizar também faz parte da promoção

Análise do mercado
Existem várias perspectivas de análise do

mercado:
Análise qualitativa do mercado

Análise quantitativa do mercado
Estudos de mercado
Análise da concorrência

Análise do mercado
Aspectos qualitativos:
Comportamento dos clientes;

Necessidades dos clientes;
Formulação do processo de decisão de compra;
Segmentação dos mercados.

Análise do mercado
Comportamento dos clientes :
Através da observação, experimentação, pensamento e

intuição, o gestor de marketing consegue caracterizar o
tipo de comportamento e as necessidades dos clientes.
Existem diferentes tipos de comportamento que costumam
caracterizar qualquer indivíduo em actos de compra:
Utilizador
Influenciador
Decisor
Comprador

Análise do mercado
Necessidades dos clientes :
Para compreendermos os comportamentos dos clientes

temos que identificar as suas necessidades. Estas poderão
assumir uma forma consciente ou inconsciente.
Fisiológicas Psicológicas
(primárias) (secundárias)

Análise do mercado
Processo de decisão de compra :
Qualquer processo de decisão de compra envolve um risco,

e é função do gestor de marketing diminuir esse risco.
Nestes processo existem grupos de referência com um
determinado estilo de vida que vão influenciar o estilo vida
de outros grupos. Um grupo de referência é formado por
vários aspectos, como a idade, o rendimento, a formação,
etc.,.

Análise do mercado
Segmentação de mercados :
A segmentação de mercados é entendida como um

processo de identificação e divisão do mercado em partes
homogéneas segundo determinados critérios úteis para a
comercialização de bens nesse mercado.

Análise do mercado
Aspectos quantitativos :
Dimensão do mercado;
Previsão de vendas;
Quotas de mercado.

Análise do mercado
Dimensão do mercado :
A dimensão do mercado encontra-se dependente da

definição e segmentação do mercado. Ao caracterizar-mos
a dimensão de um mercado temos que ter em conta:
o produto ou serviço;
a área geográfica;
o período de tempo;
os clientes;
o contexto;
o esforço de marketing.

Análise do mercado
Previsão de vendas :
As empresas fazem uma previsão das suas vendas tendo

em conta os dados históricos pertencentes às vendas dos
mesmos produtos ou serviços no passado. A empresa tem
em atenção os concorrentes e o contexto económico em
que vai actuar, e o esforço de marketing que está disposta
a exercer durante o período a que se refere a previsão.

Análise do mercado
Quotas de mercado :
VA
QA =
V
QA = Quota de mercado de A
VA = Volume de Vendas de A
V = Volume total de vendas

Análise do mercado
Estudos de Mercado :
O grande objectivo dos estudos de mercado é obter

informações úteis para o marketing. Os estudos de
mercado realizam-se quando existe uma necessidade
tomar uma decisão. Entre as questões com as quais o
estudo de mercado tem que lidar, encontra-se: a
embalagem, o preço, o volume de produção, a publicidade,
etc.,.
Os estudos de mercado são normalmente realizados por
empresas especializadas

Análise do mercado
Aplicações dos estudos de mercado :
Determinação do potencial do mercado;

Definição de quotas de mercado;
Determinação das características do mercado;
Análise das vendas;
Concepção de produtos novos;
Caracterização da concorrência;
Planeamento a curto ou longo prazo.

Análise do mercado
Etapas do estudo de mercado :
1º) Definição do problema

2º) Escolha da metodologia para obter a informação
3º) Análise e interpretação da informação

Análise do mercado
1º) Definição do problema:
Esta primeira fase é muito importante para o estudo de

mercado, pois se estiver correcta, permite minimizar o
custo do estudo de mercado.

Análise do mercado
2º) Metodologia de recolha de informação :
A metodologia utilizada depende dos objectivos do estudo,

do tipo de informação desejada, do rigor a aplicar na
análise da informação e o montante que se deseja gastar
no estudo.
Existem dois tipos de informação utilizada na metodologia:
Informação primária (inquéritos, experimentação,
observação, simulação);
Informação secundária (dados históricos);

Análise do mercado
3º) Análise e Interpretação da Informação :
Tendo em conta o problema e a metodologia, o gestor de

marketing deve interpretar os resultados, avaliando o grau
de confiança que tem e devem identificar possíveis erros
que tenham sido cometidos nas fases anteriores e qual o
seu impacto nos resultados.

Análise do mercado
Briefing de estudo de mercado :
1º) Objectivo do estudo de mercado:
Os objectivos atingir devem ser bem explícitos. Devem ser

indicados os problemas cuja a resposta á necessária, e o
fim a que se destinam as informações obtidas.

Análise do mercado
2º) Caracterização do mercado:
O mercado deve estar bem caracterizado pela empresa.

Esta caracterização é feita com base em critérios
demográficos, como o sexo, a idade, a zona geográfica, o
rendimento e a educação.

Análise do mercado
3º) Concorrência e produtos substitutos :
O conhecimento que a empresa tem dos seus concorrentes

e dos produtos substitutos, ajuda à implementação no
mercado.

Análise do mercado
4º) Calendário :
A empresa está interessada em determinadas

horas de inicio e de conclusão do estudo.

Análise do mercado
5º) Orçamento :
Aqui é estipulada uma verba para o estudo, de acordo com

as possibilidades da empresa e o valor que a informação
tem para ela.

Análise do mercado
Tipos de estudo de mercado :
Avaliação de mercado
Imagem e posicionamento
De implantação
De motivações do cliente
De perfil do cliente
De teste do produto
Etc.,.

Análise do mercado
Análise da Concorrência :
Esta análise procura elaborar o perfil dos concorrentes,

tentando antecipar-se a reacções e posições futuras. Tenta
também escolher os concorrentes que a cuja concorrência
pode ter resultados positivos.

Análise do mercado
Perfil da Concorrência :
Para que se consiga identificar os concorrentes, temos que

conhecer os concorrentes, ou seja, os seus objectivos, a
sua estrutura organizacional, ter uma perspectiva sobre os
seus recursos humanos, os valores e princípios que
defendem, a estratégia que utilizam, as capacidades que
possuem, e os pressupostos que orientam a sua actividade.

Análise do mercado
Benefícios da concorrência :
Desenvolve os mercados;
Provoca a diferenciação de produtos e
serviços;
Dificulta a entrada de novos concorrentes;
Estabelece limites máximos de preço;
Absorve as flutuações da procura no mercado;
Proporciona fontes de abastecimento
alternativas.

Marketing Estratégico e Marketing Operacional
Marketing Estratégico:
O marketing estratégico ocupa-se da formulação e da

realização de acções estratégicas do marketing. As suas
decisões envolvem os mercados que a empresa deseja
atingir, a definição do negócio, e os objectivos a atingir
no negócio.

Principais • Diferenciação
Estratégias • Redução de
do Marketing
custos

Elementos de diferenciação :
Serviços (assistência técnica, prazos de entrega,

instalação, formação, etc.);
Pessoal (competências, experiência, credibilidade);
Ligações (internas e externas);
Inovação (inovar no produto e/ou imagem);
Localização (próximo dos clientes);
Dimensão (grandes empresas podem ter vários serviços,
ao contrário das mais pequenas).

Elementos de redução de custos :
Localização (próximo de fontes de abastecimento, de

fornecedores, e de vias e meios de comunicação,
distribuição e circulação);
Inovação Tecnológica (a capacidade de
desenvolvimento tecnológico a aumentar a sua
eficiência na produção, o que pode levar a uma redução
de custos);
Economias de escala (capacidade de produzir mais
reduzindo os custos).

Marketing Operacional :
O marketing operacional representa um conjunto de

políticas operacionais que permitem a concretização do
planeamento estratégico para o marketing. Para que tal
seja possível, o gestor de marketing terá que utilizar o
marketing-mix.

Distribuição
Marketing
Comunicação Preço
Mix
Produto

Produto e Serviço
Produto :
Trata-se de algo intangível ou tangível elaborado e

comercializado por uma organização cujo um dos principais
objectivos é a satisfação dos clientes que atribuem uma dado
valor ao produto que adquirem e utilizam.

Produto e Serviço
Classificação dos produtos :
-Empresas -Bens de
organização/ -famílias consumo e

/cliente -indivíduos indústrias
-Reduzido -Bens de
Esforço na -Médio conveniência,
compra -Elevado escolha e
especiais
-Elevada -Produtos
-Reduzida tangíveis
Tangibilidade (duráveis e não
duráveis)
--Serviços

Produto e Serviço
Funções da embalagem:
Logística (concebida para transporta o produto em boas

condições);
Comunicação (fornecer informações sobre o produto);
Diferenciação (ter aspecto inovador).

Produto e Serviço
Funções da marca :
Identificação (ajuda na tomada de decisão do cliente);

Qualidade (pode diferenciar produtos física e
tecnicamente parecidos);
Segmentação (clarifica o posicionamento dos produtos);
Imagem (ajuda na diferenciação dos produtos do
mesmo segmento e na escolha dos clientes);
Satisfação (o cliente sente-se ou não satisfeito com a
marca);
Lealdade (se o cliente se sente satisfeito com marca e o
produto, ele irá manter-se fiel a essa marca e a essa
produto).

Produto e Serviço
Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Produto e Serviço
Serviço :
Qualquer actividade ou benefício que um indivíduo/organização

pode oferecer a outro indivíduo/organização, que apresenta na
sua essência características intangíveis.

Produto e Serviço
Características dos serviços :
Intangibilidade (não tem aspecto físico);

Perecibilidade (desaparece com o tempo);
Variabilidade (a qualidade dos serviços é
heterogénea);
Falta de sentimento de propriedade.

Preço
Preço:
O preço influência as percepções do valor e da qualidade do

produto ou do serviço, a quota de mercado que a empresa
conquistou, e as suas receitas, salários e capital.

Preço
Objectivos da política de preço :
Maximização do lucro a longo e curto prazo;

Obtenção e aumento da quota de mercado;
Obtenção e aumento do lucro sobre os investimentos
realizados;
Estabilizar o mercado;
Despertar interesse no produto ou serviço;
Posicionar o produto ou serviço no mercado.

Comunicação
Comunicação:
“Interpretar para o público, ou para segmentos do mercado

desejados do público, informação sobre um produto, ou serviço,
legalmente comercializados”
Associação Americana de Agências de Publicidade

Comunicação
Elementos da comunicação (na óptica do

marketing) :
Alvos
Mensagem
Intensidade
Meios
Avaliação

Comunicação
Instrumentos da comunicação :
Relações Públicas
Publicidade

Comunicação
Relações Públicas :
Entende-se por relações públicas como a forma de

comunicação que procura utilizar os meios de que dispõem
para transmitir informação sob o formato de noticia não
paga.

Comunicação
Objectivos das Relações Públicas :
Alterar as crenças, atitudes e os comportamentos dos

diversos públicos da empresa;
Ajudar a construir um clima saudável e estável;
Fortalecer o relacionamento entre os diversos públicos
interessados na empresa;
Desenvolver uma imagem positiva da organização.

Comunicação
Meios das Relações Públicas :
Comunicação Social (noticias, entrevistas e

reportagens);
Filmes e documentários;
Promoção de eventos (encontros, seminários, colóquios,
conferências de imprensa, etc.,.);
Patrocínios;
Mecenato;
Organização de actividades sociais.

Comunicação
Publicidade :
Podemos falar na publicidade como sendo uma forma paga

de comunicação através da qual são transmitidas
mensagens com formato visual, auditivo, ou audiovisual
com o objectivo de informar e influenciar determinados
alvos, através dos meios de comunicação social.

Comunicação
Objectivos da Publicidade :
Comunicar ao mercado um novo produto;

Sugerir novos usos para um produto;
Comunicar mudanças de preço;
Explicar o funcionamento do produto;
Desenvolver e encorajar a mudança e preferência sobre
uma marca;
Informar os consumidores onde comprar os produtos;
Desenvolver uma imagem da empresa.

Distribuição
Canais de distribuição :
Distribuição Directa
Produtor Consumidor
Distribuição Indirecta
Produtor Grossista Retalhista Consumidor

Distribuição
Tipos de canais de distribuição :
Distribuidor Cliente Tipo de Bem
Grossista Organizações Bens Organizacionais

Retalhista Indivíduos Bens de Consumo

Distribuição
Funções dos distribuidores :
Transporte
Armazenamento
Manutenção
Promoção
Venda
Pós-venda
Recolha de informações
Risco financeiro
Constituição de sortido

Distribuição
Canais de distribuição grossistas :
Armazenista
Cash and Carry
Cooperativas
Agentes

Distribuição
Canais de distribuição retalhista :
Independentes
Cadeias
Franchising
Cooperativas de consumidor

Plano de Marketing
Níveis de Planeamento :
Planeamento Estratégico da Empresa

Planeamento Estratégico de Marketing
Planeamento de Marketing Anual

Plano de Marketing
Planeamento Estratégico da Empresa :
Missão da Empresa
Objectivos de longo prazo
Estratégias fundamentais

Plano de Marketing
Planeamento Estratégico de Marketing :
Selecção dos produto e dos mercados

Posicionamento global da empresa e das suas ofertas
Desenvolvimento de programas de longo prazo para os
mais importantes parâmetros do marketing-mix

Plano de Marketing
Benefícios dos planos de Marketing :
Serve como guia

Instrumento de controlo e monitorização
Informação aos novos participantes
Instrumento para a obtenção de recursos
Estimula o pensamento crítico e uma melhor utilização
dos recursos
Compromissos sobre as responsabilidades, tarefas e
timings
Conhecimento dos problemas, oportunidades e ameaças

Gestão Geral
2.2.6. Gestão de
Aprovisionamentos

Gestão de Aprovisionamentos
Objectivos da gestão de aprovisionamentos
Função Aprovisionamentos
Fornecedores Bens e Serviços Utilizadores

Internos

Tipos de Aprovisionamento
Tendo em conta a análise custo/benefício uma empresa

pode requer os serviços de outra empresa, nomeadamente
em :
- Manutenção
- Segurança
- Limpeza e higiene
Serviços - Consultoria e formação

profissional
- Auditorias
- Certificações
- Qualidade

Existem dois aspectos que estão directamente

ligados ao aprovisionamento de serviços:
Especificação prévia;
Controlo da execução.

Aprovisionamento de Bens:
- Gestão de Compras
- Gestão de Stocks

Imobilizado + Bens de Consumo + Serviços
Gestão de Aprovisionamentos = Gestão de Compras
Compra e Consumo

Artigos ou Produtos de Stock
(gestão de compras + gestão de stocks)
Compra + Armazenamento + Consumo

Gestão de Stocks
Gestão de Stocks
É o sistema que torna disponível as mercadorias pedidas

na quantidade e qualidade especificadas, sem esquecer
os custos da passagem da encomenda, os custos de
armazenamento e as consequências eventuais no fundo
de maneio da empresa.
Resumindo a Gestão de Stocks é:

Ter as boas mercadorias no lugar certo, no momento certo,
na quantidade certa, a um preço certo.

Gestão de Stocks
Componentes da Gestão de Stocks :
Gestão Previsional de Stocks

Gestão Administrativa de Stocks
Gestão Física de Stocks

Gestão de Stocks
Gestão Previsional de Stocks:
Representa aquilo que a empresa prevê comprar. Ou seja:
O que comprar
Quanto comprar
Quando comprar

Gestão de Stocks
Gestão Administrativa de Stocks :
Após a decisão de compra, os gestores de aprovisionamento

tem que gerir os movimentos (entradas e saídas) e a
identificação dos produtos e dos artigos. Através de um
inventário, que é constantemente actualizado, é feito um
controlo sobre as existências. Como tal, a gestão
administrativa dos stocks deverá saber:
O que existe
Quanto existe
Onde está

Gestão de Stocks
Gestão Física dos Stocks :
Tão importante como as etapas anteriores, é a gestão

física
dos stocks. Neste caso, trata-se da forma como é decidida
a arrumação e a movimentação dos produtos
armazenados. A gestão física dos stocks permite:
Recepcionar os produtos comprados

Armazenar e movimentar esses produtos
Entregar aos utilizadores internos

Gestão de Compras
Preço
A quem comprar
Quantidade e Qualidade
Como comprar
Prazos
(entrega e pagamento)

Gestão de Compras
Fases das Compras :
1. Pedido
2. Prospecção no mercado fornecedor
3. Negociação e contracto
4. Execução da compra
5. Assistência pós-venda
6. Conferência de facturas

Gestão de Armazéns
Objectivos da Gestão de Armazéns :
Assegurar que os recursos existentes, relativamente à

mão de obra; equipamento e outras instalações estão
disponíveis para se alcançar os objectivos de negócio da
empresa.
Satisfazer o movimento diário de entrada e saída de
mercadorias definidas pelas exigências de compras e
entregas.
Planear, controlar e manter continuamente a utilização
de todos os recursos de modo a proporcionar um serviço
de fluxo permanente e com custo dentro dos critérios
financeiros e de volume de negócio.

Gestão de Armazéns
Funções da Armazenagem :
Acumulação de produtos;
Logística;
Consolidação; Custo e
Distribuição; Serviço
Serviço ao cliente.

Gestão Geral
2.2.6. Gestão da Informação

Gestão da Informação
Gestão da
Informação
Gestão Informação
Incerteza

São decisões sobre o que o gestor deve fazer, através

da informação que existe dentro e fora da empresa,
e decidir o que fazer sobre essa informação.

Fases do processo de Gestão da Informação :
Planeamento e Concepção do Sistema de Informação

Utilização do Sistema de Informação

Vectores de actuação:
Funcionamento
Decisão
Estrutura
Estratégia Comunicação

Objectivos da Gestão da Informação :
Apoiar os gestores na tomada decisão, em qualquer

nível de gestão;
Tornar mais eficiente o conhecimento e a articulação
entre os diversos níveis que constituem a estrutura da
empresa, melhorando o seu funcionamento operacional;
Ajudar a cimentar a imagem da organização, do seu
projecto e dos seus produtos, utilizando uma estratégia
de comunicação interna e externa;
Apoiar de forma interactiva a evolução organizacional
da estrutura da empresa;

Tornar mais eficaz o conhecimento da empresa em

relação com o seu meio envolvente e apoiar a
concepção de produtos adequados às necessidades do
mercado, reforçando uma estratégia de posicionamento
competitivo da empresa.

Conduta e Dimensões Sociais dos

Gestores

Gestores
Características Pessoais
Características das personalidades dos gestores :
Extroversão
Temperamento
Concordância
Consciência
Abertura
Controle
Auto-estima
Realização
Poder

Gestores
Extroversão :
Tendência para experimentar emoções positivas e sentir-

se
bem consigo e com os outros.
Os gestores extrovertidos são sociáveis, afáveis,
simpáticos, e abertos. Os gestores introvertidos não
interagem muito com as outras pessoas e tem uma
imagem menos positiva.

Gestores
Temperamento :
É uma característica que leva a experimentar emoções

negativas, sentirem-se angustiados e serem bastante
críticos consigo e com os outros.
Os gestores que tem esta características bem assentuada
tendem a sentirem-se bem consigo e com as pessoas que
trabalham consigo. Os gestores que não tem muito
presente esta característica tendem a serem menos críticos
e pessimistas consigo e com os seus colegas e subordinados.

Gestores
Concordância:
Exprime sobretudo uma tendência para se dar bem com todos.

Os gestores que tem bem presente esta característica são
apreciados, afectuosos, e preocupam-se com os outros. Os
gestores que tem esta característica pouco assentuada são
antipáticos, não cooperam, e entra muitas vezes em discussão
com os outros indivíduos que trabalham consigo.

Gestores
Consciência :
Está relacionada com indivíduos cuidadosos, escrupulosos, e

perseverantes.
Os gestores que são bastante conscientes são organizados e
auto-disciplinados. Os gestores que não são muito conscientes
tendem a mostrar alguma falta de direcção e de auto-disciplina.

Gestores
Abertura :
Nas empresas a abertura refere-se à tendência para ser

criativos, originais, ter vários interesses, ser receptivo às ideias
e estímulos dos outros, ser ousado e correr riscos.
Os gestores que são bastante abertos tendem a ser
inovadores e a correm riscos no seu planeamento e tomada de
decisão.

Gestores
Controle :
Refere-se à capacidade de controle interno e de controle

externo que qualquer indivíduo possui.
Os gestores com forte capacidade de controle interno
acreditam que são responsáveis pelo seu destino e que o futuro
e o sucesso da empresa está a seu cargo.
No controle externo os gestores que tem tendência para
atribuir a forças exteriores o que acontece consigo, e com a
empresa, julgando que as suas intervenções não tem muito
efeito, o que leva ao desvio de problemas.

Gestores
Auto-estima :
Refere-se ao nível com que as pessoas se sentem bem consigo

mesmas e com o que fazem.
Os gestores com uma grande auto-estima tendem a ser
competentes e capazes de lidar com a maioria das situações.
Os gestores com pouca auto-estima tem opiniões pouco
favoráveis sobre si próprias, são inseguros em relação às suas
capacidades e à sua capacidade de esforço.

Gestores
Realização :
Trata-se de um sentimento que os indivíduos tem de aceitar e

concretizar diversas tarefas e desafios, e de ter níveis de
excelência no seu desempenho.
Os gestores com esta característica presente na sua
personalidade costumam estabelecer objectivos para eles
próprios e tentam fazer o melhor.
Os gestores com alguma falta deste sentimento tendem a ser
descuidados no seu trabalho e criar uma imagem menos
positiva de si e do seu desempenho.

Gestores
Poder :
O Poder é a extensão sobre a qual os indivíduos desejam

controlar e influenciar os outros.
Os gestores com grande vontade de poder, e que o
efectivamente exercem, tem uma grande influencia sobre o
trabalho realizado pelos seus subordinados, chegando estes a
ter uma imagem de grande respeito e “divina” sobre o gestor.
Os gestores que não exercem poder e que a ele não dão
muita importância são por vezes desrespeitados pelos seus
colaboradores e colegas.

Gestores
Padrões de Conduta
O Gestor deve em relação a só próprio :
Apreciar a sua competência, conhecendo os seus pontos

fortes e pontos fracos;
Aproveitar as oportunidades para melhor as suas capacidades;
Ser objectivo e construtivo;
Acompanhar as suas decisões e as acções executadas pelos
seus subordinados;
Fazer utilização apropriada dos recursos que tem á sua
disposição;
Não aceitar um cargo que sinta não poder assumir.
Ter em consideração os interesses e ambições dos outros
elementos que compõem a organização, e os interesses da
sociedade em geral.

Gestores
Padrões de Conduta
O Gestor deve em relação à organização :
Usar da melhor forma as suas capacidades e experiência

profissional para contribuir para o desenvolvimento da
organização;
Não envolver qualquer tipo de actividade que coloque em risco
a organização;
Definir e participar nas políticas da organização, cumprindo e
fazendo cumprir;
Definir a estrutura organizacional;
Cuidar dos recursos da organização;
Manter o sigilo profissional em relação a assuntos
considerados confidenciais para a organização.

Gestores
Padrões de Conduta
O Gestor deve em relação aos outros :
Assegurar que os seus subordinados estejam conscientes dos

seus deveres e dos seus direitos;
Contribuir e encorajar para o melhoramento do desempenho
dos seus subordinados;
Prestar orientação e suporte aos seus subordinados;
Estar atento às condições e ambiente de trabalho;
Comunicar com a maior clareza em todos os sentidos;
Tomar sempre em consideração as ideias, sugestões,
problemas e necessidades dos seus subordinados;
Assegurar que qualquer acção disciplinar seja sempre
correctiva, construtiva e que respeite a dignidade das pessoas
envolvidas.

Gestores
Padrões de Conduta
O Gestor deve em relação aos clientes e fornecedores :
Garantir a igualdade de tratamento e oportunidades;

Assegurar que os seus direitos sejam salvaguardados;
Assegura que os termos de qualquer transacção ou negócio sejam
claramente estabelecidos;
Assegurar que os clientes e fornecedores sejam informados de
qualquer acção que afecte as suas transacções;
Receber ou entregar produto ou serviço correspondente às condições
de qualidade, quantidade, tempo, preço e forma de pagamento;
Estabelecer uma relação continua e satisfatória, em que exista respeito
e confiança mútuos.

Gestores
Padrões de Conduta
O Gestor deve em relação ao meio envolvente:
Reconhecer a responsabilidade social em relação à

comunidade em a organização que se encontra inserida;
Assegurar que o processo de comunicação da organização com
o exterior seja transparente, fluído e idóneo;
Assegurar o melhor uso dos recursos naturais e energéticos,
sem prejuízo para o interesse público;
Evitar a poluição e ter uma prática de reciclagem;
Utilizar a sua experiência e influência para benefício da
comunidade em geral.

Gestores
Valores
Valores
Os valores para os gestores descrevem algo que eles tentam

alcançar através do seu trabalho e de que maneira se devem
Comportar.

Gestores
Valores
Valores
Instrumentais Terminais

Gestores
Valores
Valores Terminais :
Representam metas ou objectivos de vida que os

indivíduos desejam alcançar.
Exemplos :
Uma vida confortável;
Segurança familiar;
Um mundo em paz e liberdade;
Verdadeira amizade;
Um sentido de realização;
Etc.

Gestores
Valores
Valores Instrumentais :
São convicções pessoais sobre formas de conduta ou de

comportamento que os indivíduos desejam adoptar.
Exemplos :
Ambição
Optimismo
Honestidade
Independência
Prestativo
Etc.

Gestores
Atitudes
Atitudes
Atitudes é um conjunto de sentimentos e de crenças, ou por

outras palavras, são acções baseadas em sentimentos e
crenças.

Gestores
Atitudes
Atitudes dos gestores :
Satisfação no trabalho
Compromisso com a organização

Gestores
Atitudes
Satisfação no trabalho :
Os gestores tem determinados sentimentos e revelam

algumas crenças relativamente às suas funções e à forma
como exercem essas funções.
Os gestores que sentem bastante satisfação gostam do seu
trabalho, sentem que estão a ser correctamente tratados, e
acreditam que existem muitas coisas interessantes e
positivas no seu trabalho (bons colegas, um bom salário,
autonomia, etc.).

Gestores
Atitudes
Satisfação no
Trabalho
Comportamentos
Cívicos
Organizacionais

Gestores
Atitudes
Compromisso com a organização :
Representa um conjunto de sentimentos e de crenças em

relação a toda a organização.
Os gestores que sentem um maior comprometimento com
a organização, acreditam no que a organização se propõem
fazer, e sentem uma forte lealdade pela organização.

Gestores
Ética
Ética
Princípios morais e crenças sobre o que é certo e o

que é errado.

Gestores
Ética
Fontes da ética empresarial :
Ética Societal – diz respeito aos valores transmitido leis,

costumes, normas e práticas da sociedade.
Ética Profissional – valores que um grupo de gestores e
de trabalhadores usam para decidir qual é o melhor
comportamento.
Ética Individual – valores pessoais que resultam da
família, do crescimento, e do envolvimento em
instituições sociais significativas para o indivíduo.

Gestores
Ética
Modelo Moral
Modelo Utilitário
Modelos de Ética
Modelo de Justiça

Universo Empresarial
Português

Universo Empresarial Português
Nota de apresentação :
Este dados sofrem de alguma desactualização, isto porque

ainda não me foi possível, realizar uma recolha mais
exaustiva de dados quantitativos sobre as empresas
portuguesas. No entanto estes indicadores não andam
muito longe da realidade actual.
As fontes de informação dos dados apresentados

pertencem ao Instituto Nacional de Estatística (INE) e ao
Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao
Investimento.

Evolução do número das empresas criadas
Os dados fornecidos pelo INE rectratam uma evolução

francamente positiva no que diz respeito ao número de
empresas criadas anualmente em Portugal. Embora nos
anos de 1991 e 1993 se registem decréscimos, sob um
pontode vista global o saldo é notoriamente positivo. De
facto, num período de 10 anos o número de empresas
criadas anualmente duplicou.

Evolução do número das empresas criadas
12000
Nº de empresas
10000
8000 1994
6000
4000 1995
2000
0
Zonas

Nº das empresas criadas segundo a constituição
Tanto em 1994 como em 1995, a criação de «raiz» foi a

forma mais vulgar de génese empresarial, representando
cerca de 99,8% do total nos dois anos. As restantes
formas consideradas são notoriamente residuais o que
evidencia uma forte predominância da criação efectiva.

Nº das empresas criadas segundo a constituição
Formas de 1994 1995

% %
Constituição Número Número
Novas 21 451 99,84 23 054 99,81
Cisão 10 0,05 29 0,13
Fusão 11 0,05 11 0,05
Transformação 12 0,06 5 0,02
Total 21 484 100% 23 099 100%

Distribuição geográfica de empresas criadas
O número de empresas criadas distribui-se de uma forma

desigual ao longo do território nacional. O Continente
(optámos por esta divisão territorial, uma vez que é a que
o INE adoptava até há poucos anos) concentra a maior
parte das criações de empresas, o que é natural, já que
representa a maior superfície territorial, por um lado, e a
maioria da população, por outro.

Distribuição geográfica de empresas criadas
25000
20000
Nº de 15000
Continente
empresas 10000
Açores
5000
Madeira
0
1988 1990 1994 1995 1998
Anos

Distribuição das empresas segundo estatuto
jurídico
A Sociedade por Quotas e a Empresa em Nome Individual

são as duas formas jurídicas predominantes no contexto
empresarial português. Em 1993, 92% do total do tecido
empresarial português era constituído maioritariamente por
Sociedades por Quotas (57%) e Empresas em Nome
Individual (35%).

Distribuição das empresas segundo estatuto
jurídico
70 Sociedade Anónima
Sociedade por Quotas
60
Cooperativas
50 Emp. em nome individual
40 Outras
%
30
20
10
0
1988 1989 1993 1996 1997 1998
Anos

Número de empresas por dimensão
No ano de 1993, 55,6% do total das empresas

portuguesas tinham uma dimensão inferior a 4
empregados. 96,2% do tecido empresarial português
era, em 1993, constituído por empresas com um
número de empregados inferior a 50.
Em 1996, 51% dos trabalhadores abrangidos pelo

levantamento do Ministério do Emprego desenvolviam
a sua actividade profissional em empresas com um
número total de empregados inferior a 50. O peso das
PMEs no contexto laboral português parece assim
manter-se elevado.

Número de empresas por dimensão
140000
120000 <9
10 a 19
Nº de empresas
100000
20 a 49
80000
50 a 99
60000
100 a 199
40000 200 a 499
20000 > 500
0
1988 1989 1990 1991 1992 1993
Anos

Número de empresas sobreviventes
Da análise e tratamento dos dados constantes no

quadro seguinte , retiramos que, tomando como base
o ano de 1988, apenas cerca de metade das empresas
sobreviveu cinco anos. Quanto mais se avança no
número de anos de sobrevivência, menor é a
percentagem. Há, no entanto, que chamar a atenção
para o facto de que uma análise baseada em números
não permite uma incursão de carácter qualitativo nas
empresas em estudo.

Número de empresas sobreviventes
Anos (de 1988 a Nº de empresas % de empresas
1998) dissolvidas sobreviventes
1 12 144 84,2
2 11 068 76,7
3 9 963 69,1
4 8 776 60,8
5 7 400 51,3
6 5 849 40,6
7 3 980 27,6
8 1 354 9,4
9 -838 -5,8

Causas de dissolução das sociedades
As causas de dissolução são várias e complexas, embora

exista uma tendência para a dissolução «voluntária»
originada pela decisão dos sócios ou dirigentes
empresariais..
Em 1995, 98% dos casos de dissolução resultaram da
deliberação dos sócios, seja por simples decisão de
dissolução, seja por incorporação noutra sociedade. A
categoria relativa à simples decisão de dissolução
conterá necessariamente no seu interior situações
distantes entre si. De facto, os factores por detrás de tal
decisão tanto podem prender-se com razões de índole
estratégica, como com situações de total inviabilidade
económica.

Causas da dissolução das sociedades
Causas da 1994 1995

% %
Dissolução Número Número
Simples decisão de
1 174 94,9 1 836 98,8
dissolução
Incorporação
11 0,7 0 0,6
noutra sociedade
Por transformação 12 0,8 5 0,3
Outros casos
2 0,1 2 0,1
previstos
Outras causas 54 3,5 18 1,0
Fim do prazo
- - 1 0,1
contratual
Total 1 553 100% 1 873 100%

Sistemas Organizacionais e Gestão Geral

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Sistemas Organizacionais e Gestão Geral

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Sistemas

Miguel Miranda - Sistemas Organi 1

Comportamento Organizacional e Gestão

Miguel Miranda - Sistemas Organi 2

Miguel Miranda - Sistemas Organi 3

Miguel Miranda - Sistemas Organi 4

Miguel Miranda - Sistemas Organi 5

Miguel Miranda - Sistemas Organi 6

Miguel Miranda - Sistemas Organi 7

O papel do gestor nas várias áreas funcionais;

Miguel Miranda - Sistemas Organi 8

Miguel Miranda - Sistemas Organi 9

Teste sumativo (50%)

Miguel Miranda - Sistemas Organi 10

Miguel Miranda - Sistemas Organi 11

É um subsistema do sistema social que visa atingir

Miguel Miranda - Sistemas Organi 12

Dirigir recursos humanos, técnicos, materiais, e financeiros,

Miguel Miranda - Sistemas Organi 13

Conjunto de elementos ligados entre si, de forma a criarem

Miguel Miranda - Sistemas Organi 14

Miguel Miranda - Sistemas Organi 15

Miguel Miranda - Sistemas Organi 16

São sistemas da organização de experiências, vivências, e

Miguel Miranda - Sistemas Organi 17

A motivação consiste num conjunto de energias, forças, tensões,

Miguel Miranda - Sistemas Organi 18

São situações que se caracterizam por escassez de recursos e por

Miguel Miranda - Sistemas Organi 19

É um processo reciproco de mobilização por pessoas com certos

Miguel Miranda - Sistemas Organi 20

Passagem de um estado de relações sólidas, que necessita de um

Miguel Miranda - Sistemas Organi 21

Conjunto de princípios gerais, orientações fundamentais e crenças

Miguel Miranda - Sistemas Organi 22

Estratégia que visa a construção de um universo simbólico, através

Miguel Miranda - Sistemas Organi 23

1.2. Visão Histórica das

Miguel Miranda - Sistemas Organi 24

Burocracia Relações Humanas

Miguel Miranda - Sistemas Organi 25

Representante – Frederick Taylor

Miguel Miranda - Sistemas Organi 26

Miguel Miranda - Sistemas Organi 27

Objectivo – máxima eficiência da empresa

Miguel Miranda - Sistemas Organi 28

Representante – Henri Fayol

Miguel Miranda - Sistemas Organi 29

Administrar é prever, organizar, comandar,

Miguel Miranda - Sistemas Organi 30

Objectivo – máxima eficiência

Miguel Miranda - Sistemas Organi 31

Representante – Max Weber

Miguel Miranda - Sistemas Organi 32

Miguel Miranda - Sistemas Organi 33

Objectivo – máxima eficiência

Miguel Miranda - Sistemas Organi 34

Representante – Elton Mayo

Miguel Miranda - Sistemas Organi 35

As pessoas desejam obter conhecimento e

Miguel Miranda - Sistemas Organi 36

Objectivo – democratizar e humanizar a gestão

Miguel Miranda - Sistemas Organi 37

Representante – Ludwig von Bertalanffy