Teoria Geral da

Administração II

Teoria da Contingência

Professor
Professor: Roberto César
Roberto César
 Antecedentes Históricos da
Administração

Era Industrial Clássica

Final do séc.XIX-1950

- Início da Industrialização
- Pouca Mudança
- Previsibilidade
- Estabilidade e certeza

Professor
Roberto César
 Abordagens Tradicionais

Ênfase nas Tarefas

• 1903...Administração Científica (Taylor)

Ênfase na Estrutura
• 1911...Teoria Clássica (Fayol)
• 1947...Organização Burocrática (Max Weber)

Ênfase nas Pessoas

• 1932...Teoria das Relações Humanas (Mayo e
Lewin)

Professor
Roberto César
 Antecedentes Históricos da
Administração

Era Industrial Neoclássica

1950-1990

- Desenvolvimento Industrial
- Aumento da mudança
- Fim da previsibilidade
- Inovação

Professor
Roberto César
 Novas Abordagens

Ênfase na Estrutura
• Teoria Estruturalista (Etzioni e Hall)
• Teoria Neoclássica (Drucker e Koontz)

Ênfase nas Pessoas

• Teoria Comportamental (Simon e McGregor)

Ênfase no Ambiente e Tecnologia

• Teoria de Sistemas (Kast e Rice)
• Teoria da Contingência (Lawrence e Lorsch)

Professor
Roberto César
 Antecedentes Históricos da
Administração

Era da Informação
Após 1990

- Tecnologia da Informação
- Serviços
- Aceleração das mudanças
- Imprevisibilidade
- Instabilidade e incerteza

Professor
Roberto César
 Teoria da Contingência
(Em Busca da Flexibilidade e da Agilidade)

• As Origens da Teoria da Contingência.

• O Ambiente.
• A Tecnologia.
• A Organização e seus Níveis.
• O Homem Complexo.
• O Modelo Contingencial da Motivação.
• A Teoria Contigencial da Liderança.
• A Estratégia Organizacional.
• Apreciação Crítica da Teoria da Contingência.
Professor
Roberto César
 TEORIA DA CONTINGÊNCIA

•A teoria da contingência procura analisar as relações

entre a organização (como um sistema) e seu ambiente;

•A teoria da contingência procura analisar as relações

dentro
dos sistemas e entre os subsistemas;

• A teoria da contingência procura definir padrões de

relações ou configuração de variáveis que interagem com
os sistemas;

• A teoria da contingência enfatiza a natureza

multivariada das organizações e procura verificar como elas
operam sob condições variáveis e em circunstâncias
Professor específicas.
Roberto César
 TEORIA DA CONTINGÊNCIA

• Não há nada de absoluto nas organizações e na teoria

administrativa;

• Existe uma relação funcional entre as condições do

ambiente e as técnicas administrativas necessárias para
o alcance eficaz dos objetivos da organização;

• As relações funcionais entre as condições ambientais e a

prática administrativa precisam ser constantemente
identificadas e ajustadas;

• O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação

são fundamentais na abordagem contingencial.
Professor
Roberto César
 ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA
ADMINISTRAÇÃO

Compreender que...

A estrutura da organização e seu funcionamento são dependentes da sua

interface com o ambiente externo.

AMBIENTE
EXTERNO ORGANIZAÇÃO
 ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA
ADMINISTRAÇÃO

Compreender que...

É no ambiente que estão as explicações causais das características das organizações,

assim não há uma única e melhor maneira de se organizar;

AMBIENTE
EXTERNO
 ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA
ADMINISTRAÇÃO

Compreender que...

Diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais para se

obter eficácia;

AMBIENTE
EXTERNO

AMBIENTE
EXTERNO
 ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA
ADMINISTRAÇÃO

Compreender que...

As características organizacionais somente podem ser entendidas mediante a análise

das características ambientais com quais se defrontam.

AMBIENTE EXTERNO ORGANIZAÇÃO

 Origens da teoria
contingencial:

“ A abordagem contingencial
conclui que os fatores
ambiente e tecnologia são
fundamentais para o
equilíbrio e ponderação
dentro das organizações “

Professor
Roberto César
 PESQUISA DE CHANDLER SOBRE
ESTRATÉGIA E ESTRUTURA

Em 1962, Alfred Chandler Jr. realizou uma

investigação histórica abordando a estratégia de
negócios em quatro grandes empresas
americanas e, demonstrou que as estruturas
destas foram necessariamente adaptadas e
ajustadas às suas estratégias durante
quatro fases:

Professor
Roberto César
 PESQUISA DE CHANDLER SOBRE
ESTRATÉGIA E ESTRUTURA

Acumulação de Recursos:
Deter o mercado de matérias-primas através da compra de
empresas fornecedoras

Racionalização do Uso de Recursos:

criação de uma estrutura funcional para a redução de custos

Continuação do Crescimento:
surgimento de departamentos de pesquisa e
desenvolvimento, engenharia do produto e desenho
industrial.

Racionalização do uso de recursos em

expansão:
Nova estrutura divisional “departamentalizada”

Professor
Roberto César
 PESQUISA DE BURNS E STALKER
SOBRE ORGANIZAÇÕES

Tom Burns e G. M Stalker, em 1961,

analisaram vinte indústrias inglesas
procurando a correlação entre as práticas
administrativas e o ambiente externo.

Classificaram as indústrias em dois tipos:

organizações mecanisticas e orgânicas.

Professor
Roberto César
 Origens da Teoria da Contingência

Pesquisa
Pesquisade
deBurns
Burns&&Stalker: Pesquisa
Stalker: Pesquisade
deBurns
Burns&&Stalker:
Stalker:
a)
a) Organizações
Organizaçõesmecanísticas: b)
mecanísticas: b) Organizações
Organizaçõesorgânicas:
orgânicas:
1.1. Estrutura
Estruturaburocrática
burocráticabaseada
baseadana 1.1. Estrutura
na Estruturaorganizacional
organizacionalflexível
flexívelcom
com
divisão pouca
divisão poucadivisão
divisãodo
dotrabalho.
trabalho.
do
dotrabalho.
trabalho.
2. Cargos
Cargosocupados
ocupadospor
porespecialistas. 2. Cargos
2. especialistas. 2. Cargosmodificados
modificadoseeredefinidos.
redefinidos.
3. Decisões
Decisõescentralizadas
centralizadasna
nacúpula. 3. Decisões
3. cúpula. 3. Decisõesdescentralizadas
descentralizadaseedelegadas.
delegadas.
4. Hierarquia
Hierarquiarígida
rígidaeecomando
comandoúnico. 4. Hierarquia
4. único. 4. Hierarquiaflexível.
flexível.
5. Sistema
Sistemarígido
rígidode
decontrole. 5. Tarefas
5. controle. 5. Tarefasexecutadas
executadaspelo
peloconhecimento.
conhecimento.
6. Predomínio
Predomínioda
dainteração
interaçãovertical. 6. Predomínio
6. vertical. 6. Predomínioda
dainteração
interaçãolateral.
lateral.
7. Amplitude
Amplitudede
decontrole
controlemais
maisestreita. 7. Amplitude
7. estreita. 7. Amplitudede
decontrole
controlemais
maisampla.
ampla.
8. Ênfase
Ênfasenas
nasregras
regraseeprocedimentos 8. Confiabilidade
8. procedimentos 8. Confiabilidadenas
nascomunicações
comunicações
formais.
formais. informais.
informais.
9.9. Ênfase
Ênfasenos
nosprincípios
princípiosuniversais
universaisda 9.9. Ênfase
da Ênfasenos
nosprincípios
princípiosda
daTeoria
Teoriadas
das
Teoria
Teoria Relações Humanas.
Relações Humanas.
Clássica.
Clássica.
Professor
Roberto César
Propriedades da estrutura mecanística e orgânica.
Desenho Mecanístico
• Coordenação centralizada.
• Padrões rígidos de interação em
cargos bem definidos
• Limitada capacidade de
processamento da informação.
• Adequado para tarefas simples
e repetitivas.
• Adequado para
eficiência da produção.
Desenho Orgânico
• Elevada interdependência.
• Intensa interação em cargos
auto-definidos, flexíveis e mutáveis.
• Capacidade expandida de
processamento da informação.
• Adequado para tarefas únicas e
complexas.
•Adequado para criatividade e
inovação.
 Origens da Teoria da Contingência

Pesquisa
Pesquisade
deLawrence
Lawrence&
&Lorsch:
Lorsch:

1.
1. Conceito
Conceitode
dediferenciação
diferenciaçãoeede
deintegração.
integração.

1.
1. Diferenciação.
Diferenciação.
2.
2. Integração.
Integração.

2.
2. Conceito
Conceitodedeintegração
integraçãorequerida
requeridaee
de
dediferenciação
diferenciaçãorequerida.
requerida.
Pesquisa
PesquisadedeJoan
JoanWoordward
Woordward
3.
3. Teoria
Teoriada
daContingência.
Contingência. sobre
sobreaatecnologia:
tecnologia:
•• Produção
Produçãounitária
unitáriaou
ouoficina.
oficina.
•• Produção
Produçãoem
emmassa
massaou
oumecanizada.
mecanizada.
•• Produção
Produçãoem
emprocesso
processoou
ou
automatizada
automatizada. .
Os três tipos de tecnologia de produção

Tecnologia Tecnologia Utilizada Resultado da Produção

• Habilidade manual ou operação de ferramentas. • Produção em unidades.

• Artesanato. • Pouca previsibilidade dos

Produção resultados.
Unitária ou • Pouca padronização e pouca automatização.
Oficina • Incerteza quanto à seqüência
• Mão-de-obra intensiva e não especializada. das operações.

• Produção em lotes e em
• Máquinas agrupadas em baterias do mesmo
quantidade regular.
tipo (seções ou departamentos)
Produção
• Razoável previsibilidade dos
em • Mão-de-obra intensiva.
resultados.
Massa
• Mão-de-obra barata e utilizada com
• Certeza quanto à seqüência
regularidade.
das operações.

• Processamento contínuo por meio de máquinas • Produção contínua e em

grande quantidade.
• Padronização e automação.
Produção • Previsibilidade dos resultados.
Contínua • Tecnologia intensiva.
• Certeza absoluta quanto à
• Pessoal especializado. seqüência das operações.
 Tecnologia e suas conseqüências

Tecnologia Previsibilidade Níveis Padronização Áreas

dos Resultados Hierárquicos e Automação Predominantes

Produção Engenharia (Pesquisa

Baixa Poucos Pouca
Unitária ou e Desenvolvimento – P&D)
Oficina

Produção Média
Produção e Operações
Média Médio
em
Massa

Produção Marketing e Vendas

Elevada Muitos Muita
Contínua
 Ambiente

•• Mapeamento
Mapeamentoambiental.
ambiental.
•• Percepção
Percepçãoambiental.
ambiental.
•• Consonância
ConsonânciaeeDissonância.
Dissonância.

ambiente..
•• Desdobramento
Desdobramentodo
doambiente

Ambiente
AmbienteGeral:
Geral:
•• Condições
Condiçõestecnológicas.
tecnológicas.
•• Condições
Condiçõeslegais.
legais. Ambiente
Ambientede
deTarefa:
Tarefa:
•• Condições
Condiçõespolíticas.
políticas. •• Fornecedores
Fornecedoresde
deentradas.
entradas.
•• Condições
Condiçõeseconômicas.
econômicas. •• Clientes
Clientesou
ouusuários.
usuários.
•• Condições
Condiçõesdemográficas.
demográficas. • Concorrentes.
• Concorrentes.
•• Condições
Condiçõesecológicas.
ecológicas. •• Entidades
Entidadesreguladoras.
reguladoras.
•• Condições
Condiçõesculturais.
culturais.
 Ambiente geral e ambiente de tarefa
Ambiente Geral

Condições Tecnológicas

Condições Legais Ambiente de Tarefa Condições Culturais

Concorrentes

Fornecedores Empresa Clientes

Condições Políticas Condições Ecológicas

Entidades Reguladoras

Condições Econômicas Condições Demográficas

 Tecnologia

1.1. Tecnologia
Tecnologiacomo
comovariável
variávelambiental.
ambiental.
2.2. Tecnologia
Tecnologiacomo
comovariável
variávelorganizacional.
organizacional.

Tipologia
Tipologiade
deThompson Tipologia
Thompson Tipologiade
deThompson
ThompsoneeBates
Bates
1.1. Tecnologia
Tecnologiade
deelos
elosem
emseqüência. 1.1. Tecnologia
seqüência. Tecnologiaflexível.
flexível.
2.2. Tecnologia
Tecnologiamediadora. 2.2. Tecnologia
mediadora. Tecnologiafixa.
fixa.
3.3. Tecnologia
Tecnologiaintensiva. 1.1. Produto
intensiva. Produtoconcreto.
concreto.
2.2. Produto
Produtoabstrato.
abstrato.
3.3. Tecnologia
Tecnologiafixa
fixaeeproduto
produtoconcreto.
concreto.
4.4. Tecnologia
Tecnologiafixa
fixaeeproduto
produtoabstrato.
abstrato.
5.5. Tecnologia
Tecnologiaflexível
flexíveleeproduto
produtoconcreto.
concreto.
6.6. Tecnologia
Tecnologiaflexível
flexíveleeproduto
produtoabstrato.
abstrato.
Organização em redes

Companhia Companhia
de Produção de Design
(Coréia) (Itália)

Companhia
Central

Companhia de Companhia de
distribuição propaganda
(Estados Unidos) (Inglaterra)

Companhia
de Produção
(Brasil)
 O homem complexo

1.
1. O
O homem
homem éé um
um ser
ser transacional.
transacional.

2.
2. O
O homem
homem tem
tem um
um comportamento
comportamento dirigido
dirigido para
para
objetivos.
objetivos.

3.
3. Os
Os sistemas
sistemas individuais
individuais não
não são
são estáticos.
estáticos.

Professor
Roberto César
 Modelo Contingencial de Motivação

Modelo de Vroom

Força do desejo de
alcançar objetivos Expectativas
individuais

A motivação Relação percebida

entre produtividade e Recompensas
para produzir alcance dos objetivos
individuais
é função de:

Capacidade percebida Relação entre

de influenciar o próprio Expectativas e
nível de desempenho Recompensas
 Modelo Contingencial de Motivação

Modelo de Vroom

Força do desejo de
alcançar objetivos Expectativas
individuais

A motivação Relação percebida

entre produtividade e Recompensas
para produzir alcance dos objetivos
individuais
é função de:

Capacidade percebida Relação entre

de influenciar o próprio Expectativas e
nível de desempenho Recompensas

Professor
Roberto César
Implicações gerenciais da Teoria da Expectância
Para aumentar a Expectância:
Faça a pessoa sentir-se competente
e capaz de alcançar o nível
desejado de desempenho
Para aumentar a
Instrumentalidade:
Faça a pessoa compreender e
confiar que recompensas virão com
o alcance do desempenho
Para aumentar a Valência:
Faça a pessoa compreender o
valor dos possíveis retornos e
recompensas
• Selecione pessoas com habilidades.
• Treine as pessoas para usar suas
habilidades.
• Apóie os esforços das pessoas.
• Esclareça os objetivos de desempenho
• Esclareça contratos psicológicos.
• Comunique possibilidades de
retorno do desempenho.
• Demonstre quais as recompensas
que dependem do desempenho.
• Identifique as necessidades
individuais das pessoas.
• Ajuste as recompensas para se
adequarem a essas necessidades.
 Clima organizacional

Dimensões
Dimensõesdo
doclima
climaorganizacional:
organizacional:

1.
1. Estrutura
Estruturaorganizacional.
organizacional.

2.
2. Responsabilidade.
Responsabilidade.

3.
3. Riscos.
Riscos.

4.
4. Recompensas.
Recompensas.

5.
5. Calor
Caloreeapoio.
apoio.

6.
6. Gestão
Gestãode
deconflitos.
conflitos.

Professor
Roberto César
 Estratégia Organizacional

Escola
EscolaAmbiental: Escola
Ambiental: Escolado
doDesign:
Design:

• •O ambiente constitui um conjunto • •Mapeamento ambiental: diagnóstico externo.

O ambiente constitui um conjunto Mapeamento ambiental: diagnóstico externo.
de
deforças
forçasgerais.
gerais.ÉÉooagente
agentecentral
central
no processo estratégico.
no processo estratégico. • •Avaliação interna da organização: quais os
Avaliação interna da organização: quais os
pontos
pontosfortes
fortes(que
(quedevem
devemser
serampliados)
ampliados)ee
• •A organização precisa responder
A organização precisa responder pontos
pontosfracos
fracos(que
(quedevem
devemser
sercorrigidos).
corrigidos).
aaessas
essasforças
forçasambientais
ambientaisou
ou
será
seráeliminada.
eliminada. • •Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness,
Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness,
opportunities,
opportunities,threats)
threats)do
domapeamento
mapeamento
• •A liderança na organização deve
A liderança na organização deve ambiental e da análise interna.
ambiental e da análise interna.
saber
saberler
lerooambiente
ambienteeegarantir
garantir
uma
uma adaptação adequada.ÉÉaa
adaptação adequada. • •Compatibilização: prescrição para ajustar
resposta Compatibilização: prescrição para ajustar
respostaestratégica.
estratégica. os
osaspectos
aspectosinternos
internos(endógenos)
(endógenos)aos
aos
aspectos
aspectosexternos
externos(exógenos)
(exógenos)dadamelhor
melhor
• •As organizações se agrupam em
As organizações se agrupam em maneira
maneirapossível.
possível.
nichos
nichosdistintos
distintosonde
ondepermanecem
permanecem
até
atéque
queososrecursos
recursosescasseiem
escasseiem • •Definição da estratégia organizacional: é a
ou Definição da estratégia organizacional: é a
ouas
ascondições
condiçõessesetornam
tornamhostís.
hostís. ação,
ação,aamudança
mudançaestratégica.
estratégica.
Então elas morrem.
Então elas morrem.
 Estratégia Organizacional

Escola
EscolaAmbiental:
Ambiental: Escola
Escolado
doDesign:
Design:

• •O ambiente constitui um conjunto • •Mapeamento ambiental: diagnóstico externo.

O ambiente constitui um conjunto Mapeamento ambiental: diagnóstico externo.
de
deforças
forçasgerais.
gerais.ÉÉooagente
agentecentral
central
no • •Avaliação interna da organização: quais os
noprocesso
processoestratégico.
estratégico. Avaliação interna da organização: quais os
pontos
pontosfortes
fortes(que
(quedevem
devemser
serampliados)
ampliados)ee
• •A organização precisa responder pontos
A organização precisa responder pontosfracos
fracos(que
(quedevem
devemser
sercorrigidos).
corrigidos).
aaessas
essasforças
forçasambientais
ambientaisou
ou
será eliminada. • •Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness,
será eliminada. Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness,
opportunities,
opportunities,threats)
threats)do
domapeamento
mapeamento
• •A liderança na organização deve ambiental e da análise interna.
A liderança na organização deve ambiental e da análise interna.
saber
saberler
lerooambiente
ambienteeegarantir
garantir
uma • •Compatibilização: prescrição para ajustar
uma adaptação adequada.ÉÉaa
adaptação adequada. Compatibilização: prescrição para ajustar
resposta os
osaspectos
aspectosinternos
internos(endógenos)
(endógenos)aos
respostaestratégica.
estratégica. aos
aspectos
aspectosexternos
externos(exógenos)
(exógenos)dadamelhor
melhor
• •As organizações se agrupam em maneira
As organizações se agrupam em maneirapossível.
possível.
nichos
nichosdistintos
distintosonde
ondepermanecem
permanecem
até que os recursos escasseiem • •Definição da estratégia organizacional: é a
até que os recursos escasseiem Definição da estratégia organizacional: é a
ou ação,
ação,aamudança
mudançaestratégica.
ouas
ascondições
condiçõessesetornam
tornamhostís.
hostís. estratégica.
Então
Entãoelas
elasmorrem.
morrem.

Professor
Roberto César
 Apreciação Crítica da Teoria da
Contingência

1.
1. Relativismo
Relativismoem
emAdministração.
Administração.
2.
2. Bipolaridade
Bipolaridadecontínua.
contínua.
3.
3. Ênfase
Ênfaseno
noambiente.
ambiente.
4.
4. Ênfase
Ênfasena
natecnologia.
tecnologia.
5.
5. Compatibilidade
Compatibilidadeentre
entreabordagens
abordagensde
desistema
sistemafechado
fechadoeeaberto.
aberto.

Professor
Roberto César
 Referência Bibliográfica

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução á teoria geral da

administração. 7. ed. Ver. Atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

LACOMPE, Francisco José Masset. Teoria geral da

administração. São Paulo: Saraiva, 2009

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Introdução à

Administração: Teoria e Prática. São Paulo: Atlas,

Professor
Roberto César