Reviso para ENADE

Introduo Administrao TGA Sociologia

Prof. Vernica Vasconcelos

DINMICA DA AULA Responderemos as questes que se referem s minhas disciplinas; Ao trmino de cada questo, explicarei sucintamente os conceitos abordados na questo; Abordarei outros assuntos relevantes que no se encontram na prova; Faremos mais exerccios; Teremos 4 h para as 3 disciplinas.

Temas abordados: Empresas familiares e processo decisrio. Administrao Cientfica Teoria Clssica da Administrao Teoria das Relaes Humanas Modelo burocrtico de organizao Teoria estruturalista Teoria Comportamental da administrao Abordagem sistmica Administrao por objetivos Abordagem contingencial Cultura Organizacional

QUESTO 11
Desde o incio de seu Curso o jovem gerente tinha aprendido que uma das atividades mais desafiadoras do Administrador era tomar decises, em especial, em grandes empresas. Ele, todavia, estava agora no comando da pequena empresa pertencente sua famlia. Nesta situao, no Brasil, pode-se afirmar que as decises, na maioria dos casos, tendem a ser (A) programadas, ocorrendo raras decises no programadas. (B) concentradas em uma alternativa, pois h limites de tempo. (C) condicionadas pela baixa turbulncia do ambiente de negcio. (D) tomadas com base na racionalidade plena. (E) arriscadas, apesar de ser difcil mensurar o risco.

Resposta 11: E

As Empresas Familiares e o processo decisrio Pesquisas mostram que as empresas familiares geram cerca de 2 milhes de empregos. Cerca de 90% das empresas no Brasil familiares, principalmente as pequenas e mdias empresas. A Gesto em Empresa Familiar As decises que so tomadas pelo Gerente-Proprietrio, normalmente so baseadas no empirismo, sem profissionalizao e por deter o poder, suas regras e ordens so seguidas independente da concordncia com a mesma. Por haver essa grande identificao com o fundador, s vezes a dificuldade entre o que intuitivo ou emocional, prevalece ao racional fazendo com que as decises nem sempre sejam certas.

As principais caractersticas de uma empresa familiar so: Dificuldades na separao entre o que intuitivo/emocional e racional, tendendo mais para o primeiro; Comando nico e centralizado, permitindo reaes rpidas em situaes de emergncia; A postura de autoritarismo e austeridade do fundador; Estrutura administrativa e operacional "enxuta"; Forte valorizao da confiana mtua, independentemente de vnculos familiares, isto , a formao de laos entre empregados antigos; Laos afetivos extremamente fortes, influenciando os comportamentos, relacionamentos e decises da empresa; Valorizao da antigidade como um atributo que supera a exigncia de eficcia ou competncia; Expectativa de alta fidelidade dos empregados; Jogos de poder, nos quais, vrias vezes, vale mais a habilidade poltica do que a caracterstica ou competncia administrativa.

QUESTO 12
Embora constitua rea de conhecimento das mais fascinantes, as bases tericas da Administrao ainda esto em formao. Os estudos pioneiros de Taylor e Fayol, por exemplo, foram ampliados, de forma significativa, nos anos posteriores. Sobre as Teorias da Administrao pode-se afirmar que: I - na Burocracia, o trabalho realiza-se por meio de funcionrios que ocupam cargos, os quais tm atribuies oficiais, fixas e ordenadas por meio de regras, leis ou disposies regimentais; II - na Administrao Cientfica, enfatiza-se o estudo das tarefas, a seleo e o treinamento de trabalhadores e a busca pela eficincia operacional; III - na Reengenharia de Processos, h um esforo deliberado de se ter uma viso sistmica da empresa, lastreado em estruturas organizacionais verticalizadas;

QUESTO 12 IV - na viso Contingencial, procura-se analisar como as condies ambientais da empresa afetam as possibilidades de escolha nas decises organizacionais; V - na abordagem Comportamentalista, a eficcia organizacional promovida pela aplicao de anlise quantitativa aos problemas e decises administrativas. So corretas, apenas, as afirmativas (A) I, II e III. (B) I, II e IV. (C) I, III e V. (D) II, IV e V. (E) III, IV e V.

Resposta 12: B

BUROCRACIA
Formalizada por Max Weber. Burocracia a organizao eficiente por excelncia. E para conseguir essa eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas. Qualquer sociedade, organizao formal ou grupo que se basei em leis racionais uma burocrac, pois se baseiam em regulamentos. Sistema caracterizado: Diviso do trabalho, Uma hierarquia bem definida,Regras e regulamentos declarados, Relacionamento impessoal, Completa previsibilidade do funcionamento, Competncia tcnica e Meritocracia.

BUROCRACIA
Disfunes da burocracia - designar as anomalias de funcionamento. Merton - no existe uma organizao totalmente racional e o formalismo no tem a profundidade descrita por Weber. Disfunes segundo Merton: Valorizao excessiva dos regulamentos Excesso de Formalidade e papelrio Resistncias s Mudanas Despersonalizao do Relacionamento: Superconformidade as Rotinas Dificuldade no atendimento a clientes. Verificar ainda as disfunes conforme Perrow e Roth ( TGA Maximiniano)

ADMINISTRAO CIENTFICA TAYLOR

Taylor lidera o movimento da administrao cientfica.

nfase no estudo das tarefas. Princpios da administrao cientfica: Seleo e treinamento de pessoal; Salrios altos e custos baixos de produo; Identificao da melhor maneira de executar as tarefas; Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos Estudo da fadiga humana; Diviso do trabalho especializado do operrio; Sistema de pagamento de acordo com o desempenho; Conceito de Homo Economicus; Padronizao das ferramentas e instrumentos e os movimentos.

ADMINISTRAO CIENTFICA TAYLOR

Outros integrantes movimento: Frank e Lillian Gilbreth Estudos dos Movimentos, estudo da fadiga Henry Gantt Criou mtodos grfico acompanhar fluxos produo e depois problemas caractersticos do comportamento humano. Hugo Munsterberg psiclogo, livro elogiando Taylor e o papel do psiclogo na indstria ( ajudar encontrar os homens mais capacitados, definir condies psicolgicas mas favorveis.) Crticas ao movimento: Mecanicismo, Superespecializao do operrio, Viso microscpica do homem, Abordagem incompleta da organizao,Abordagem de sistema fechado.

ADMINISTRAO CLSSICA FAYOL ( No apareceu na questo)

Fundador da Teoria Clssica engenheiro de minas. nfase na estrutura da organizao para ser eficiente Estrutura como um todo Viso da organizao a partir da cpula A Administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos ( famlia, negcios, governo), que sempre exigem algum grau de PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, COMANDO, COORDENAO E CONTROLE. Dividiu a empresa em seis atividades ou funes distintas: Tcnicas (produo, manufatura) Comercial (compras, vendas, trocas) Financeira (procura e utilizao de capital) Segurana (proteo da propriedade e das pessoas)

ADMINISTRAO CLSSICA FAYOL ( No apareceu na questo)

Contabilidade (registro de estoques, balanos, custos, estatsticas) Administrao (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle). Sugeriu que a funo administrativa era a mais importante de todas e definiu cada um de seus componentes: Planejamento(Previso) Examinar o futuro e traar plano de ao aA mdio e longo prazo Organizao Montar uma estrutura humana e material para atingir objetivos

( No apareceu na questo)

ADMINISTRAO CLSSICA FAYOL

Comando Manuteno do pessoal em atividade Coordenao Reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforo Controle Cuidar para que tudo se realize como planejado Verificar ainda - importante: PAPEL DO DIRIGENTE SEGUNDO FAYOL PRINCPIOS DE ADMINISTRAO DE FAYOL

FORDISMO - ( No apareceu na questo)

Ford - o mais conhecido de todos precursores da Administrao cientfica; Entre 1905 e 1910 promoveu a grande inovao do sculo XX: a Produo em Massa Estabeleceu o salrio mnimo de cinco dlares por dia e jornada de 8 horas; Princpios da produo em massa: Peas padronizadas e trabalhador especializados Peas padronizadas: Mquinas especializadas; Controle de qualidade Simplificao das peas Simplificao do processo produtivo

FORDISMO - ( No apareceu na questo)

Trabalhador especializado: Uma nica tarefa ou pequeno nmero de tarefas Posio fixa dentro de uma sequncia de tarefas O trabalho vem at o trabalhador As peas e mquinas ficam no posto de trabalho. O Carro vinha com manual em formato de perguntas e respostas. Grande mrito: popularizar um produto antes artesanal e destinado a milionrios; ALIENAO DO TRABALHADOR CRTICA MAIS CONTUNDENTE DO SISTEMA DE PRODUO MASSIFICADA.

Comparao das Teorias Clssicas

Abordagem Behaviorista ou Comportamental Oposio ferrenha Teoria Clssica Desdobramento da Teoria das Relaes Humanas Critica a Teoria da Burocracia O comportamento humano est associado a motivao das pessoas - necessrio o estudo da motivao humana. A Hierarquia das necessidades de Maslow. (Necessidades Fisiolgicas, segurana, sociais, estima e auto-realizao) Frederick Herzberg Teoria dos dois Fatores: Fatores higinicos ou extrnsecos: relacionados com o meio ambiente de trabalho; So de responsabilidade da organizao; Fatores motivacionais ou Intrnsecos: Relacionados ao contedo do cargo e a natureza das tarefas que a pessoa executa; Enriquecimento de tarefas ou do cargo.

 Abordagem Behaviorista ou Comportamental

Douglas McGregor (1906-1964)

Teoria X Teoria Y
As pessoas so preguiosas e indolentes; Tendem a evitar o trabalho; Evitam a responsabilidade para se sentirem seguras; So ingnuas e sem iniciativa; So resistentes mudanas; Devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas; s pessoas falta ambio; Estilo de Adm. duro e rigoroso As pessoas gostam do trabalho que exercem e so esforadas e dedicadas; Consideram o trabalho como algo natural a ser realizado e prazeroso; So auto-controlveis e assumem responsabilidades; So criativas e competentes; O trabalho fonte de satisfao; Administrar um processo de criar oportunidades; Estilo de Adm. dinmico e democrtico Empowerment

Abordagem Contingencial nfase no ambiente. Trata da adaptao da organizao

ao ambiente, considerando que as organizaes so sistemas abertos que necessitam de cuidadosa administrao para satisfazer e equilibrar necessidades internas, adaptar-se s circunstancias ambientais. Pressupostos: Tudo muda, exigindo solues sob medida; Ferramentas devem ser usadas conforme a situao. No existe a melhor maneira de organizar e administrar depende do tipo de ambiente na qual est lidando Combinao de modelos necessria; Flexibilidade um imperativo para decidir; Tipos bem diferentes ou espcies de organizaes so necessrias em diferentes tipos de ambientes

 Deslocamento da viso de dentro para fora da organizao: a nfase colocada no ambiente e nas demandas ambientais sobre dinmica organizacional, Procura analisar as relaes dentro e entre os sistemas, bem como entre a organizao e o seu ambiente para definir padres de relaes ou configuraes de variveis Para a teoria de contingncia no h nada de absoluto nas organizaes. Reconhecer, diagnosticar e adaptar situao em conjunto com as relaes funcionais entre as condies ambientais e prticas administrativas devem ser constantemente identificadas e ajustadas. As caractersticas organizacionais so dependentes das caractersticas do ambiente e tecnologia. E estas diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais.

Abordagem Contingencial
Condies tecnolgicas: o desenvolvimento tecnolgico influncia sobremaneira as condies de se manter e concorrer no mercado. A inovao das organizaes concorrentes, impe a necessidade de a empresa se adaptar s mudanas; Condies legais: afetam direta ou indiretamente as organizaes, visto que atingem atividades comerciais, trabalhistas, fiscais etc. So elementos normativos para a vida das organizaes; Condies polticas: afetam direta ou indiretamente as organizaes, uma vez que so decises governamentais em nvel federal, estadual e municipal, bem como atinge as condies econmicas; Condies econmicas: condicionam fortemente as organizaes, porquanto determinam o desenvolvimento ou a retrao do setor, bem como o nvel de consumo; c2007, Valentim

 Condies demogrficas: so condies determinantes, uma demogrficas: vez que influenciam no desenvolvimento e manuteno da empresa no mercado, so variveis relacionadas a taxa de crescimento da populao, distribuio geogrfica, acomodaes e mudanas demogrficas de qualquer natureza; natureza; Condies ecolgicas: so condies relacionadas aos ecolgicas: ecossistemas existentes e os impactos que a organizao proporciona nesses ecossistemas como, por exemplo, poluio, clima, impactos ambientais e sociais; sociais; Condies culturais: so condies relacionadas a interao culturais: social, influenciando sobremaneira na cultura organizacional e da prpria sociedade em que a organizao est inserida. inserida. Principais figuras: ( pesquisar) : Joan Woodward (1953) / Alfred Chandler (1962) / Tom Burns e G. M. Stalker / Lawrence & Lorsch (1973)

c2007, Valentim

Reengenharia
uma estratgia de mudanas que visam tornar a empresa mais competitiva, atravs da adoo de medidas que alteram todas as operaes e processos, como tambm em alguns casos, a prpria estratgia empresarial. Ocorre a substituio dos processos manualizados por informatizados, e eles so integrados numa nica cadeia. Processos que no se adequam as mudanas, so substitudos ou at eliminados. A estrutura organizacional baseada em funes e com vrios departamentos e nveis hierrquicos substituda por um modelo mais gil e menos burocrtico. A reengenharia introduz mudanas em trs nveis da empresa:

OPERACIONAL as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relaes hierrquicas, que geralmente criam conflitos so eliminadas. O excesso de hierarquias, com grande diluio de responsabilidade, torna o processo decisrio lento e burocratizado; GESTO DE PROCESSOS neste nvel, ocorrem as maiores mudanas no que tange a aplicao das inovaes tecnolgicas. Os processos so todos integrados e informatizados; GESTO DE NEGCIOS neste nvel ocorrem as maiores mudanas na empresa. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negcios, e at criam novos negcios e produtos. Podemos resumir este desafio da reengenharia, nas seguintes demandas de competitividade: Responder prontamente s necessidades do cliente; Agilizar as operaes e informaes

 Adequar-se s novas exigncias do mercado e desenvolver um processo de mudanas e contnuas, ou seja, a flexibilizao; Obter mais qualidade e produtividade em suas operaes; Diminuir tempo de resposta; Integrar os processos numa cadeia nica; Fazer alianas estratgicas com clientes e fornecedores. Os principais fatores que levam o insucesso desta empreitada so os seguintes: Baixa ou nenhuma compreenso do assunto pelos executivos da empresa;a reengenharia apenas uma tcnica de enxugamento voltada para a reduo de custos; Indefinio de uma estratgia de implementao do processo de reengenharia;aplicada indiscriminadamente em toda a empresa de forma imediata; simplificando e racionalizando procedimentos que poderiam ser extinguidos; Busca de resultados em curto prazo; nfase na informatizao e automao de processos e no na sua gesto, entre outros

QUESTO 15
O Banco Solidariedade & Amigos S.A. recm-adquiriu uma empresa de software, a SB Sistemas Bancrios Ltda., que detinha 25% do mercado de programas de segurana bancria. Aps uma anlise organizacional, percebeu-se que a expanso desejada no ocorria devido falta de agressividade da empresa e da sua estrutura extremamente verticalizada, pesada e inflexvel. O Banco decidiu implementar uma transformao radical na nova empresa, redesenhando-a como uma organizao adaptativa. Assim, ser necessrio desenvolver na empresa uma cultura organizacional que: I - seja voltada para o cliente; II - valorize a inovao e a criatividade; III - mantenha as crenas existentes;

IV - promova o aprender a aprender; V - se baseie em metas e na implantao de um plano de incentivos. Esto corretos, apenas, os itens (A) I, II e III. (B) I, II e IV. (C) III, IV e V. (D) I, II, III e V. (E) I, II, IV e V.

 Resposta do 15: E

QUESTO 16 Muitas empresas tm dificuldade de promover mudanas nos comportamentos de seus funcionrios no ambiente de trabalho. PORQUE As crenas, valores e atitudes que compem a cultura organizacional influenciam comportamentos dos funcionrios na empresa. Analisando as afirmaes acima, conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas.

 Resposta do 16: A

CULTURA ORGANIZACIONAL Um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da soluo de problemas de adaptao ao ambiente e de integrao interna. Essas premissas funcionam suficientemente bem para serem vlidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relao a esses problemas de adaptao externa e integrao interna. O entendimento da cultura determinante para a administrao das relaes humanas, dos conflitos e da sobrevivncia das organizaes. A cultura nas organizaes compreende diversos elementos, que foram desenvolvidos pelos antepassados e transmitidos aos veteranos.

Os novos integrantes da organizao devem entender a cultura e aprender a se comportar de acordo com os elementos culturais, para serem aceitos e sobreviver.

Componentes da Cultura Organizacional Artefatos, tecnologia, smbolos e valores.

ARTEFATOS Os componentes mais visveis de uma cultura organizacional so seus artefatos. Eles compreendem a arquitetura, os veculos, as roupas, os produtos que as pessoas usam.

TECNOLOGIA As organizaes transformam o conhecimento e a experincia em recursos, produtos e servios, desde a fabricao de pes at a explorao do cdigo gentico humano. Tecnologia o repertrio de conhecimentos utilizados pelas pessoas e organizaes para resolver problemas. SMBOLOS Compreendem comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura organizacional. So elementos como cerimnia, rituais, imagens, hbitos e linguagens. Alguns exemplos: LINGUAGEM: o mais importante e provavelmente o mais notvel dos smbolos. Se exprime por meio de um idioma e jarges.

Os jarges ocupacionais refletem os problemas e as ferramentas de cada ofcio, tornando-se facilitadores da comunicao dentro de um crculo profissional. ARQUITETURA E VESTURIO Identificam e diferenciam as pessoas e a organizao. Ex: o tamanho e imponncia dos rgos pblicos, smbolo autoridade. HISTRIAS, MITOS E HERIS Histrias e mitos so elementos das tradies orais passados para as novas geraes, de maneira a perpetuar a cultura dominante. Eles personificam os valores e representam os modelos de comportamento que as pessoas procuram alcanar. Para que os heris possam ser imitados, a organizao deve oferecer alguns apelos, como a viso e as histrias de sucesso, bem como a idia de que praticamente todos tm potencial para alcan-lo.

RITUAIS E CERIMNIAS So eventos estruturados e coreografados, que carregam significados, celebram acontecimentos e sucessos e mantm viva a lembrana das tradies. Festas de formatura, cerimnias de transferncia de comando,festas de confraternizaes, so exemplos. VALORES Esto no ntimo da cultura organizacional. Os valores compreendem crenas, preconceitos, ideologia e todos os tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organizao. Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta, influenciando inmeros aspectos do comportamento das pessoas nas organizaes.Por exemplo,a maneira como os chefes tratam seus funcionrios, os funcionrios como

tratam os clientes e de forma geral, como as pessoas se relaciona,me vice versa. FUNES DA CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional define a maneira como os integrantes da organizao devem interagir entre si e com o mundo externo. Ela padroniza a maneira como as pessoas devem resolver esses dois problemas e reduz a incerteza. No dia-a-dia, as pessoas sabem que basta seguir as regras ditadas pela cultura para no errar. Convivncia Interna Uma das principais funes da cultura regular as relaes entre os membros da organizao: como devem interagir, que tratamento devem dar-se, como resolvem conflitos.

Indicadores de Culturas Distncia do poder Linguagem Relaes humanas Atitudes em relao ao futuro Universalismo em contraposio ao particularismo Orientao para o ambiente( caiu questo 15) Propenso ao risco Mecanicismo e organicismo Ler pginas de Maximiniano, TGA, 451 a 454

QUESTO 23
O novo presidente da Empresa Mercados Mltiplos est redirecionando a sua estratgia por meio de um processo clssico centralizado de gesto estratgica de natureza prescritiva, cujos modelos conceituais e etapas so bem conhecidos. Assim, o presidente est correto ao afirmar que o processo deve contemplar (A) o atendimento das expectativas dos diferentes grupos na estrutura de poder da empresa. (B) a implementao de estratgias emergentes. (C) a avaliao de concorrentes potenciais e produtos substitutos. (D) a utilizao de processo participativo de tomada de deciso estratgica. (E) a manuteno do organograma e do sistema de informao existentes.

Resposta 23: C QUESTO 40 DISCURSIVA Voc foi contratado como Gerente da rea de Informtica da Cia. DEBUG, cujo maior objetivo a implantao de um novo sistema vital para a empresa, pois a mesma vem perdendo clientes importantes e cometendo erros irreparveis. Sua equipe j est completa e conta com um grupo de 20 pessoas. Nesta equipe, existem pessoas que so fundamentais para o bom andamento do processo, pois elas, alm de deterem informaes, tambm so respeitadas por todo o grupo. So elas: - Antnio, que o mais antigo na equipe, acompanhou todas as implantaes anteriores, conhece minuciosamente todos os processos e, em funo do seu vasto conhecimento, respeitado por todos. Entretanto, resistente a mudanas.

- Slvio um boa praa. Sempre alegre, adora festas, tudo motivo de comemorao. Analista de Sistemas altamente tcnico, conhece tudo referente a esta implantao e em relao empresa. Pea-chave no processo, pouco concentrado e tem estabilidade no emprego, o que o leva a ser um pouco folgado. - Maria, chefe do setor de vendas, a que mais dever utilizar o novo sistema. Altamente resistente ao uso de computadores, alega que no precisa do sistema e prefere que aumentem o quadro de pessoal, j que todos os documentos devem ser conferidos manualmente. Explique como dever ser a atuao do Gerente em relao a essa equipe, visando a minimizar a resistncia mudana, no processo de implantao do novo sistema.

Resposta:

Abordagem sistmica Os sistemas no podem ser plenamente compreendidos apenas pela anlise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. Ela se baseia na compreenso da dependncia recproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integrao. Assim os diversos ramos do conhecimento passaram a tratar os seus objetivos de estudos como sistemas. Dentre eles a administrao. Conceito de Sistema: qualquer conjunto de elementos que esto dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas e fornecendo sadas. Esta abordagem trata de trs escolas principais: Ciberntica e Administrao Teoria Matemtica da Administrao Teoria dos sistemas

Ciberntica e Administrao Foi criada entre 1943 e 1947, poca em que surgiu primeiro computador. a cincia da comunicao e do controle. A comunicao que torna os sistemas integrados e coerentes e o controle que regula o seu comportamento. Seu campo de estudo so os sistemas. So probabilsticos, devem ser focalizados atravs da estatstica. Duas principais consequncias da ciberntica na administrao: Automao: os autmatos, em ciberntica, so engenhos que contm dispositivos capazes de tratar informaes que recebem do meio exterior e produzir aes e respostas. Informtica: est se transformando em um importante ferramental tecnolgico disposio do homem para promover o seu desenvolvimento econmico e social pela agilizao processo decisrio e pela otimizao recursos existentes

Teoria Matemtica da administrao: aplicada aos problemas administrativos e mais conhecida como Pesquisa Operacional. Pe nfase no processo decisrio e procura trat-lo de modo lgico e racional, atravs de uma abordagem quantitativa. A tomada de deciso, conforme apresentada pelos defensores desta teoria, possui um aspecto matemtico, permitindo uma anlise teoricamente precisa ds problemas( abordagem quantitativa). Segundo a Teoria da Deciso, todo o problema administrativo equivale a um processo de deciso. Existem dois tipos extremos de deciso, as programadas e as no programadas Programadas - Fazem parte do acervo de solues das empresas.Resolvem problemas que foram enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma maneira. Com previsibilidade, ambiente de certeza, e condies estticas

No-programadas - Atacar problemas que as decises programadas no conseguiram resolver - Situaes novas Admitem diversas formas de resolver, necessitam de anlises sucessivas, desde o entendimento do problema at a tomada de deciso. Ambiente de incerteza, imprevisibilidade e condies dinmicas. A Teoria Matemtica preocupa-se em construir modelos matemticos capazes de simular situaes reais na empresa. A criao de modelos matemticos volta-se principalmente para a resoluo de problemas de tomada de deciso. Teoria Matemtica, o modelo usado geralmente como simulao de situaes futuras e a avaliao da probabilidade de sua ocorrncia. Sejam matemticos ou comportamentais, os modelos proporcionam um valioso instrumento de trabalho para a administrao lidar com problemas.

TEORIA DE SISTEMAS A Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) surgiu com os trabalhos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy. Bertalanffy criticava a viso que se tem do mundo dividida em diferentes reas, como fsica, qumica, sociologia, etc. So divises arbitrrias. E espaos vazios entre elas. A natureza no est dividida em nenhuma dessas partes. A TGS que as propriedades dos sistemas no podem ser descritas m termos de seus elementos separados. A compreenso dos sistemas somente ocorre quando estudamos os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependncias de suas partes. Conceito de Sistemas - um conjunto de elementos interdependentes e interagentes; um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado e cujo resultado maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente.

Caractersticas dos Sistemas Propsito ou objetivo: todo sistema tem um ou alguns propsitos ou objetivos. Globalismo ou Totalidade: todo sistema tem uma natureza orgnica, pela qual uma ao que produza mudana em uma das unidades do sistema, com muita probabilidade dever produzir mudanas em todas as outras unidades deste. Tipos de Sistemas Sistemas fsicos ou concretos: quando so compostos de equipamentos, de maquinaria e de objetos ou coisas reais. (hardware) Sistemas abstratos: quando compostos de conceitos, planos, hipteses e idias (software)
Quanto sua natureza: Sistemas fechados: so os sistemas que no apresentam intercmbio com o meio ambiente que os circunda, pois so hermticos a qualquer influncia ambiental. Sistemas abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, atravs de entradas e sadas.

Estrutura dos sistemas: Entradas( inputs) - do sistema cuja funo caracteriza as foras que fornecem aos sistema o material, a informao e a energia para o operao ou processo de transformao, o qual gera determinadas sadas do sistema que devem estar em sintonia direta com os objetivos estabelecidos. Por exemplo, um sistema de produo de veculos compreende os seguintes componentes, entre outros: Sistema de projeto do produto/ Fornecimento de peas/ Trabalhadores especializados Processo de transformao funo que possibilita a transformao de um insumo (entrada) em um produto, servio ou resultados (sada). Esse processo a maneira pela qual os elementos componentes interagem a fim de produzir sadas desejadas. Sadas( outputs) resultados do processo de transformao. As sadas podem ser definidas como as finalidades para as quais se uniram objetivos, atributos e relao do sistema.

Retroalimentao ou realimentao ou feedback do sistema, ocorre quando a energia, informao ou sada de um sistema a ele retorna. Ele modifica ou refora o comportamento do sistema.
A descrio de sistema aberto exatamente aplicvel a uma organizao empresarial. Uma empresa um sistema criado pelo homem e mantm uma dinmica interao com seu meio ambiente. Influi sobre o meio ambiente e recebe influncias dele. um sistema integrado por diversas partes relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras. A TGS baseia-se no conceito do homem funcional, que comportase em um papel dentro das organizaes, inter relacionado-se com os demais indivduos como um sistema aberto. A perspectiva sistmica trouxe uma nova maneira de ver as coisas; principalmente quanto ao enfoque. O enfoque do todo e das partes, do dentro e do fora, do total e da especializao, da integrao interna e da adaptao externa, da eficincia e da eficcia.

Teoria Relaes Humanas

Experincia de Hawthorne Nvel de produo resultante da Integrao social: Este no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado( como afirmava a clssica), mas por normas sociais e expectativas grupais. Comportamento Social dos empregados: Se apia totalmente no grupo. Recompensas e sanes sociais Se concentraram nos aspectos informais da organizao Participam de grupos sociais e mantm-se em constante interao social Os elementos emocionais no planejados e irracionais do comportamento humano merecem ateno especial. Os funcionrios tem necessidade fisiolgicas, mas tambm necessidades sociais; Esta teoria teve o mrito de quebrar ou atenuar o mecanicismo presente na Teoria Clssica

Abordagem Estruturalista
Representa uma nova viso com o surgimento da Escola Sistmica. Foco: Estudo da organizao em sentido amplo e integral, levando em conta todos os fatos que influem, tanto internos como externos, e submetendo-os a uma anlise comparativa global. A organizao concebida como um sistema social aberto e deliberadamente construdo; Incentivos mistos so recomendados (no apenas materiais) Leva em conta tanto a organizao formal como a organizao informal; Surgem Estudos: Ambiente interno e externo / Conflitos organizacionais / Anlise organizacional Homem organizacional desempenha papis em diferentes organizaes(caractersticas: Flexibilidade, Tolerncia s frustraes, Permanente desejo de realizao)

 Administrao por Objetivos (APO) Peter Drucker (1909-2005) - Administrao por objetivos, 1955 ( livro: A prtica da
Administrao)

um procedimento sugerido para aplicao prtica do processo de planejar, organizar, executar e controlar. Comeou com Alfred Sloan na GM e depois Drucker acrescentou outros componentes e a chamou de APO. Requer a identificao e descrio precisa de objetivos e prazos para a concluso e monitorizao. Meio de usar os objetivos para motivar as pessoas, em vez de control-las.( administradores e funcionrios desempenhem as suas funes em funo destes objetivos e que os compreendam). Drucker enfatizou a necessidade de definir e avaliar resultados em reas-chave, como: Participao de mercado / Inovao / Produtividade / Rentabilidade / Desempenho e aprimoramento gerencial / Desempenho e atitudes dos trabalhadores / Responsabilidade Pblica

 Caractersticas: 1. Estabelecimento conjunto de objetivos; 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo; 3. Interligao entre os vrios objetivos departamentais; 4. nfase na mensurao e no controle dos resultados; 5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos resultados; 6. Participao atuante das gerncias; Nos anos 50 quando vigoravam as estruturas e os comportamentos hierrquicos, a APO surgiu como uma mensagem em favor de mtodos participativos. Fez muito sucesso nos anos 60, 70, mas depois declinou quando os mtodos participativos substituam os hierrquicos, pois se tornou redundante, mas seus trs componentes, a seguir, permanecem vlidos e qualquer metodologia da administrao: Objetivos especficos Tempo definido Feedback sobre o desempenho

Diferena entre:

Organizaes Mecnicas
Desempenho pessoal no favorecido; A organizao informal e o surgimento de problemas imprevistos no so considerados; Sistemas de controle e autoridade ultrapassados; No h meios adequados para resoluo de conflitos entre nveis hierrquicos e grupos funcionais; A comunicao dificultada pelas divises hierrquicas; Predominam a suspeita e o medo; No existe capacidade de assimilao do influxo tecnolgico; O homem transforma-se num ser psicologicamente condicionado.

Organizaes Orgnicas
Totalmente focada no desempenho pessoal; A capacidade de resoluo de problemas, flexbilidade, mudana, adaptao e transio valorizada; Sistemas de controle e autoridade internalizados (moderno); O conflito um elemento importante na dinmica organizacional; A comunicao flui em diversas direes; Predomina a confiana e o respeito; A organizao absorve muitas influncias do ambiente; O condicionamento sutil e inconsciente.

QUESTO 3 Jornal do Brasil, 3 ago. 2005. -Doce de abbora bom - Porm de jerimum melhor - A diferena t na pitada cultural Tendo em vista a construo da idia de nao no Brasil, o argumento da personagem expressa (A) a afirmao da identidade regional. (B) a fragilizao do multiculturalismo global. (C) o ressurgimento do fundamentalismo local. (D) o esfacelamento da unidade do territrio nacional. (E) o fortalecimento do separatismo estadual.

Resposta: A
Multiculturalismo Descreve a existncia de muitas culturas numa localidade, cidade ou pas, sem que uma delas predomine. Implica reivindicaes e conquistas das chamadas minorias( negros, ndios, mulheres, homossexuais, etc). D nfase idia que as culturas minoritrias so discriminadas, sendo vistas como elementos particulares, mas elas devem merecer reconhecimento pblico. Visa a resistir a homogeneidade cultural, principalmente se esta considerada nica e legtima.

Etnocentrismo Viso do mundo onde o nosso grupo tomado como centro de tudo e todos os outros so pensados e sentidos atravs dos nossos prprios valores e nossas definies do que existncia. Pode ser visto como a dificuldade de pensarmos a diferena e termos sentimentos de estranheza, medo e hostilidade, em relao a cultura do outro. Podem assumir postura negativas como a xenofobia, racismo e chauvinismo. Idia que se ope: Relativismo cultural

Relativismo Cultural Afirma que todos os sistemas culturais so intrisicamente iguais em valor e que os aspectos caractersticos de cada um tm de ser avaliados e explicados dentro do contexto do sistema em que aparecem. Defende que o bem e o mal, o certo e o errado e outras categorias de valores so relativas a cada cultura.

EXERCCIOS

QUESTES PROVO ENADE

(Provo 2003) 2. Em um seminrio nacional, organizado para discutir a gesto empresarial no Brasil, um renomado palestrante alertou para o fato de que muitas organizaes ainda apresentam caractersticas que denotam grande identidade com a Administrao Clssica. Considere os seguintes aspectos: I Ciclo motivacional; II Diviso do trabalho; III Departamentalizao; IV Descentralizao; V Funes da empresa; VI Funes da Administrao; VII Processo decisrio participativo. As caractersticas a que o palestrante se referia so, apenas, (A) I, II, IV e V. (B) I, III, IV e VII. (C) II, III, V e VI. (D) III, IV, V e VI. (E) IV, V, VI e VII.

Resposta 2: C (Provo 2003) 1. Aps um Programa de Treinamento e Desenvolvimento realizado na Companhia de Melhoramentos Urbanos, houve a conscientizao dos gestores para a importncia da interdependncia das partes que compem o todo. Isto tornou os gerentes mais preocupados em investir em funcionrios multitarefas, no desenvolvimento humano e no conhecimento de todas as reas da organizao, pois o corpo de gestores passou a ter uma viso (A) sistmica. (B) funcional. (C) especializada. (D) contingencial. (E) racional substantiva.

Resposta do 1: A (Provo 2003) 3. Ao refletir sobre o planejamento da Empresa Brasileira de Panquecas (Ebrapan), o gerente administrativo percebeu que o ambiente externo exerce sobre a organizao fortes aes diretas e indiretas. Os elementos de ao indireta afetam o clima no qual a organizao opera, podendo vir a se tornar elementos de ao direta. Entre os elementos de ao indireta que podem influenciar a administrao da Ebrapan, incluem-se (A) grupos ecolgicos, meios de comunicao e grupos de presso poltica. (B) grupos ecolgicos, oferta de mo-de-obra e concorrentes. (C) grupos de presso poltica, instituies financeiras e acionistas. (D) legislao, oferta de mo-de-obra e concorrentes. (E) concorrentes, instituies financeiras e legislao.

Resposta do 3: A (Provo 2003) 4. Como estagiria de Administrao de uma prefeitura municipal, Jlia teve oportunidade de observar, de perto, um modelo burocrtico de organizao que s conhecia dos livros. Assim, que caracterstica ela identificou nessa organizao? (A) A liderana competitiva. (B) A descontinuidade do trabalho. (C) A monopolizao de posies. (D) O profissionalismo de seus membros. (E) O vnculo ao ocupante e no ao cargo.

Resposta do 4: D (Provo 2003) 6. Na condio de avaliador de desempenho, designado pela Gerncia de Recursos Humanos para analisar o resultado de uma pesquisa de clima organizacional no Departamento de Vendas, voc observou que os aspectos abaixo foram destacados pelo grupo como pontos fracos. I Salrios; II Reconhecimento no exerccio da funo; III Atitude dos supervisores; IV Possibilidade de enfrentar desafios; V Plano de carreira; VI Limpeza do local de trabalho; VII Segurana no trabalho. Analisando esses aspectos segundo a Teoria de Herzberg, so considerados fatores motivacionais, apenas, (A) I, III e V. (B) I, V e VII. (C) II, IV e V. (D) II, V e VI. (E) III, VI e VII.

Resposta do 6: C (Provo 2002) 1. A produo em escala se diferencia da produo artesanal em inmeros aspectos. Quando se observa o indivduo nesse contexto, conclui-se que as caractersticas associadas principalmente produo em escala so: (A) a especializao do indivduo, a viso sistmica, a mxima produtividade e o comprometimento. (B) a especializao do trabalho, a mxima produtividade, a viso sistmica e o padro de produo. (C) a diviso do trabalho, a especializao do indivduo, o padro de produo e a alienao do processo. (D) o planejamento estratgico, a diviso do trabalho, o tempo padro e a viso contingencial. (E) o padro de produo, a motivao, a diviso do trabalho e a alienao do processo.

Resposta do 1: C (Provo 2002) 3. Ao implementar um programa de avaliao organizacional, o gerente de Recursos Humanos da Empresa KLJ optou por um questionrio que privilegiasse um conjunto de necessidades, a fim de poder identificar aspectos que deveriam ser implementados para a melhoria da motivao de seu pessoal. Assim, levou em considerao as seguintes necessidades: I bsicas; II sociais; III salariais; IV de segurana; V de desenvolvimento; VI de status; VII de auto-realizao; VIII de auto-avaliao. Para uma boa avaliao comportamental, segundo o modelo de Maslow, devero ser contempladas no instrumento apenas as necessidades:

(A) I, II, IV, VI, VII (B) I, II, V, VI, VIII (B) I, III, IV, V, VIII (C) II, III, IV, VI, VII (D) II, III, IV, VI, VII (E)II, III, V, VII, VIII

Resposta do 3: A (Provo 2002) 5. Diante da instabilidade gerada pelo ambiente, que posio deve adotar uma organizao? (A) Aceitar o determinismo ambiental como inevitvel e se curvar s suas conseqncias. (B) Aceitar a inevitabilidade da necessidade de mudana e de adaptao. (C) Aceitar os mecanismos criados para assegurar a autopreservao das ilhas de eficincia. (D) Manter as zonas de conforto imanentes e inerentes de acordo com os propsitos da cultura organizacional. (E) Ignorar a acomodao associada burocratizao das organizaes.

Resposta do 5: B

Provo 2002) 6 Das situaes abaixo, qual caracteriza uma mudana que est ocorrendo diante da nova ordem organizacional? (A) A competio entre empresas diferentes passa a evitar a competio entre empresas totalmente similares. (B) A logstica tem um papel cada vez menor no contexto organizacional. (C) A nfase na hierarquia reduzida, e aumenta a importncia da integrao entre diferentes reas e setores. (D) As fronteiras e/ou limites industriais, que eram incertos, agora evidenciam-se com preciso. (E) As parcerias passam a ser desnecessrias e at perigosas.

Resposta do 6: C

Exerccios vrios

1 Assinale a alternativa verdadeira correspondente hierarquia das necessidades de Maslow, respectivamente de baixo para cima da pirmide: a) Necessidades de segurana; Necessidades fisiolgicas, Necessidades sociais; Necessidades de estima; Necessidades de auto-realizao. b) Necessidades de segurana; Necessidades fisiolgicas; Necessidades de estima; Necessidades de auto-realizao; Necessidades sociais c) Necessidades fisiolgicas; Necessidades de auto realizao; Necessidades de estima; Necessidades de segurana; Necessidades sociais. d) Necessidades fisiolgicas; Necessidades de segurana; Necessidades sociais; Necessidades de estima; Necessidades de auto realizao. e) Necessidades de segurana; Necessidades fisiolgicas, Necessidades de estima; Necessidades sociais; Necessidades de auto realizao.

Resposta do 1: D 2- Douglas McGregor foi um dos principais behavioristas. Uma de suas contribuies foi a introduo do conceito de: a) Cooperao. A organizao um sistema cooperativo. b) Deciso. A organizao uma estrutura decisorial. c) Motivao. Existem duas teorias da administrao: a Teoria Y ou tradicional e a Teoria X, baseada na importncia da motivao econmica e social. d) Motivao. Existem duas teorias da administrao: a Teoria X que se baseia em antigas concepes sobre a natureza humana e a Teoria Y que se baseia no papel da motivao dentro da administrao. e) Nenhuma das alternativas.

Resposta do 2: D 3- Para a Teoria Behaviorista, os indivduos participantes da organizao so instrumentos passivos cuja produtividade varia e pode ser elevada mediante o incentivo econmico (plano de remunerao de acordo com a produo), condies fsicas ambientais de trabalho favorveis e: a) Motivao psicolgica b) Liderana democrtica. c) Administrao participativa ou consultiva. d) Trabalho em equipe. e) A afirmao acima est incorreta.

Resposta do 3: E 4- A Teoria da Contingncia afirma que: a) Existem princpios universais da administrao aplicveis para todas as situaes com que se defronta o administrador. b) Existem princpios das Teorias Clssicas e das Relaes Humanas que, quando aplicados em conjunto, proporcionam solues otimizantes. c) Existem princpios da Teoria Clssica e das Relaes Humanas que, quando aplicados em conjunto, proporcionam solues satisfacientes. d) No h uma nica e melhor maneira para se organizarem as organizaes dentro de princpios universais de administrao, pois tudo depende das circunstncias e das situaes envolvidas. e) Nenhuma das alternativas

Resposta: D Respostas do 5 em diante no final 5) Para definir de forma resumida a Administrao Cientfica de Taylor, basta dizer: nfase na _______ a) estrutura b) tarefa c) poltica d) psicologia 6) Para _______, a funo administrativa da empresa significa POCCC: Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar. a) Mayo b) Taylor c) Ford d) Fayol 7) A experincia de Hawthorne resultou na teoria: a) clssica da administrao b) da burocracia c) de relaes humanas d) da administrao cientfica

8) Just-in-time, Kanban, Muda e Kaisen so resultantes do mtodo administrativo: a) americano b) canadense c) francs d) japons 9) Max Weber foi o principal terico da: a) teoria de relaes humanas b) burocracia c) gesto empresarial d) Alemanha

10. O nvel de produo influenciado pela integrao social. Quanto mais integrado socialmente estiver o trabalhador, maior ser sua disposio de produzir. O pargrafo acima descreve um pensamento da teoria: a) das relaes humanas b) fordista c) weberiana d) Japonesa 11. Os nveis de planejamento organizacional podem ser classificados em: a) estratgico, ttico e operacional b) estratgico, gerencial e proporcional c) total, gerencial e funcional d) total, ttico e bsico

Respostas dos exerccios vrios: 5. B 6. D 7. C 8. D 9. B 10. A 11. A

Boa sorte!!!