Apostila de Cargos e Salarios - UNISA

Administrao de
Cargos e Salrios
Carlos Ferreira Manaia
Adaptada/Revisada por Ailton Luiz Pereira Takayama
APRESENTAO
com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Administrao de
Cargos e Salrios, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado
dinmico e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar
aos(s) alunos(as) uma apresentao do contedo bsico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidifcar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informao e documentao.
Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado efciente e prazeroso, concorrendo para
uma formao completa, na qual o contedo aprendido infuencia sua vida profssional e pessoal.
A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
SUMRIO
INTRODUO ............................................................................................................................................... 5
1 OBJETIVOS DA REA DE CARGOS E SALRIOS .............................................................. 7
1.1 Comunicao do Programa de Implantao de Cargos e Salrios ...............................................................8
1.2 Etapas para a Elaborao de um Sistema de Cargos e Salrios .....................................................................8
1.3 Resumo do Captulo .......................................................................................................................................................9
1.4 Atividades Propostas ......................................................................................................................................................9
2 PRIMEIRA FASE PREPARAO DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS .................. 11
2.1 Diagnstico Organizacional ..................................................................................................................................... 11
2.2 Fase de Preparao: o Planejamento do Plano de Administrao de Cargos e Salrios ................... 12
2.3 Divulgao e Envolvimento dos Empregados .................................................................................................. 13
2.4 Resumo do Captulo .................................................................................................................................................... 13
2.5 Atividades Propostas ................................................................................................................................................... 14
3 ANLISE DE CARGOS ....................................................................................................................... 15
3.1 Terminologia ................................................................................................................................................................... 15
3.2 Etapa de Anlise de Cargos ...................................................................................................................................... 16
3.3 Coleta de Dados ............................................................................................................................................................ 16
3.4 Fatores de Caracterizao e Diferenciao dos Cargos.................................................................................. 20
4 DESCRIO DE CARGOS ................................................................................................................ 23
4.1 Regras Gerais para Descrever e Especifcar Cargos ......................................................................................... 24
4.2 Modelos de Descrio de Cargos ........................................................................................................................... 27
5 AVALIAO DE CARGOS ................................................................................................................ 33
5.1 Conjunto de Cargos-Chave ....................................................................................................................................... 33
5.2 Comit de Avaliao de Cargos .............................................................................................................................. 34
6 MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO DE CARGOS ......................................... 37
6.1 Mtodo do Escalonamento ...................................................................................................................................... 37
6.2 Mtodo dos Graus Predeterminados .................................................................................................................... 40
6.3 Mtodo por Comparao de Fatores .................................................................................................................... 41
6.4 Mtodo de Avaliao por Pontos ........................................................................................................................... 42
7 PESQUISA SALARIAL ........................................................................................................................ 51
7.1 Tipos Bsicos de Pesquisa Salarial .......................................................................................................................... 51
7.2 Etapas de Elaborao da Pesquisa Salarial ......................................................................................................... 52
7.3 Medidas Estatsticas ..................................................................................................................................................... 56
7.4 Qualidade da Pesquisa Salarial ................................................................................................................................ 58
7.5 Aspectos Importantes na Realizao da Pesquisa Salarial e da Visita ...................................................... 58
8 CONSTRUO DA TABELA SALARIAL FAIXA HORIZONTAL ............................. 61
9 ESTRUTURA SALARIAL .................................................................................................................... 63
9.1 Termos Utilizados na Estrutura Salarial ................................................................................................................ 63
10 POLTICA SALARIAL ....................................................................................................................... 65
10.1 Resumo do Captulo ................................................................................................................................................. 66
10.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................ 66
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 67
REFERNCIAS ............................................................................................................................................. 71
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5
INTRODUO
Caro(a) aluno(a),
Uma das mais importantes funes da Gesto de Recursos Humanos o estabelecimento de pa-
dres de remunerao aos empregados, baseando-se em critrios adequados estratgia da organiza-
o e aceitos por todos.
O desenvolvimento e a gesto de qualquer sistema de remunerao so complexos, devido, justa-
mente, ao interesse de todos na organizao. Dessa forma, este tanto pode ser um instrumento de mo-
tivao quanto de insatisfao, na medida em que um sistema mal delineado acarreta problemas e cria
obstculos dinmica organizacional.
O problema do delineamento de um sistema de remunerao no est somente no mbito da tc-
nica. Reside, especialmente, na difculdade do estabelecimento e da gesto de recompensas de forma
justa e equilibrada. A observao de pontos-chave que precisam ser reconhecidos e recompensados, o
redesenho de processos, o enxugamento de quadros, a reduo de nveis hierrquicos, entre outros, so
fatores a serem considerados.
A complexidade do ser humano contribui sensivelmente para tornar ainda mais delicada a gesto
dos sistemas de remunerao, na medida em que no existem duas pessoas com objetivos idnticos.
Cada ser humano nico, com motivaes e necessidades distintas e especfcas.
Durante muito tempo, buscou-se desenvolver teorias e regras sem considerar fatores prprios de
cada contexto, tais como: a cultura e a histria da organizao, a tecnologia, a posio econmica e f-
nanceira, as estratgias e as estruturas organizacionais, a centralizao do poder, o tamanho da empresa
e o cenrio econmico.
Alm da importncia para os empregados e para as empresas, a remunerao tem fundamental
importncia no nvel de desenvolvimento de uma comunidade, uma vez que est diretamente ligada
com os conceitos de distribuio de renda e com os nveis de desenvolvimento socioeconmico.
Por um lado, a empresa necessita manter salrios competitivos, para poder atrair pessoas capacita-
das e com competncias diferenciadas; por outro, os salrios representam uma parcela signifcativa dos
custos. Temos, assim, um grande dilema: como manter os salrios atrativos, sem que eles coloquem a
empresa em risco quanto aos custos?
Antes mesmo de responder a essa questo, convm fazer uma refexo sobre sistemas mais mo-
dernos de remunerao, alm de uma anlise dos sistemas tradicionais e um alinhamento destes ao
momento estratgico que a organizao est vivendo.
Temos como objetivos:
entender a gesto dos programas de cargos e salrios nas organizaes;
analisar e desenvolver pesquisas salariais de acordo com o mercado de trabalho, utilizando
critrios que atendam s necessidades empresariais;
6
apresentar os mtodos de cargos e salrios, de forma a propiciar anlise e correlao com a
prtica empresarial;
fornecer aos alunos o material de apoio das aulas via satlite, completando o contedo, bem
como a apresentao de atividades complementares, reforando esses contedos e os seus
contextos;
aprofundar muitos dos temas e tpicos apresentados nas aulas via satlite, fxando os seus
contextos e assegurando o perfeito entendimento dos alunos sobre os temas apresentados;
auxiliar na formao acadmica dos alunos, uma vez que, abrangendo os temas das aulas, re-
foram-se e fxam-se os contedos com atividades complementares, alm de estes estarem
devidamente atualizados com os novos e modernos conceitos da rea de Recursos Humanos.
Ao fnal de cada captulo, h atividades complementares, compostas de perguntas a serem respon-
didas, reforando os temas apresentados e procurando esclarecer e tirar todas e quaisquer dvidas que
surjam.
Caro(a) aluno(a), fnalizando, desejamos um timo estudo e muito sucesso profssional.
7
OBJETIVOS DA REA DE CARGOS E
SALRIOS
1
Prezado(a) aluno(a),
Neste nosso primeiro captulo, defniremos
os objetivos da rea de Cargos e Salrios, bem
como abordaremos a fase inicial para a implan-
tao de um Programa de Cargos e Salrios e as
suas respectivas etapas de elaborao. Tenha um
bom estudo!
Vamos iniciar os nossos estudos salientando
que a principal preocupao da rea de Cargos e
Salrios est em manter o equilbrio interno e ex-
terno de uma empresa.
O equilbrio interno em uma empresa
conseguido atravs de uma correta avaliao dos
cargos existentes dentro da empresa, de modo
que se estabelea uma hierarquia. Muitas vezes,
a insatisfao dos funcionrios oriunda das di-
ferenas salariais entre cargos, pessoas, e das
diferenas de responsabilidade, produtividade,
conhecimento e capacidade tcnica de cada um,
que no so visveis. muito comum os colabora-
dores compararem suas remuneraes com as de
outros colegas de trabalho (PONTES, 2007). Essa
comparao existente acaba criando um dese-
quilbrio interno entre os colaboradores.
J o equilbrio ex-
terno com a comunida-
de alcanado atravs da
adequao do plano de
salrios existente na em-
presa com os cargos simi-
lares existentes no mercado externo de trabalho.
Quando no h o equilbrio externo, a empresa
corre o risco de perder competitividade, se esti-
ver praticando o pagamento de salrios acima do
mercado externo; ou de ter enormes difculdades
de reter seus profssionais, caso seus salrios se-
jam inferiores aos praticados pelo mercado exter-
no (PONTES, 2007).
Alm desses motivos, a empresa poder
acrescentar, como principais objetivos a serem
alcanados pela Administrao de Cargos e Sal-
rios, os seguintes pontos:
a determinao de estruturas salariais
capazes de atrair o tipo de mo de obra
que a empresa precisa;
a elaborao e o uso de anlises de car-
gos, para propiciar informes sobre o seu
contedo e posterior avaliao, e para
outros fns de Recursos Humanos;
a determinao de valores relativos dos
cargos, atravs da avaliao;
a correo de distores salariais desco-
bertas pela avaliao;
a determinao de linhas de acesso e o
aproveitamento adequado dos profs-
sionais mais capacitados;
o estabelecimento de uma poltica sala-
rial com base nos nveis praticados pela
comunidade;
a defnio de responsabilidades dos
cargos;
a elaborao de
normas e procedimentos,
para assegurar tratamen-
to equitativo, visando ao
equilbrio externo e inter-
no;
Dicionrio Dicionrio
Equilbrio: igualdade entre foras opostas; estabili-
dade mental e espiritual.
Dicionrio Dicionrio
Equitativo: disposio para reconhecer a igual-
mente de direito de cada um. Buscar o equilbrio.
8
a determinao de mtodos e prticas
de remunerao que evitem o uso ou
manuteno de discriminaes injusti-
fcadas;
a obteno de maior produtividade;
outros fatores.
Como em qualquer outro programa que
busque o sucesso e o xito, e isso no se aplica
somente ao Programa de Cargos e Salrios, mas,
principalmente, quando envolve a tarefa de mu-
dar a mentalidade, mudar a forma atual em que
se est trabalhando, sabemos que trabalharemos
em uma misso rdua e nada fcil. Portanto, su-
gerimos como fase inicial da implantao do Pro-
grama de Cargos e Salrios a fxao e ampla co-
municao das etapas, das metas e dos objetivos,
revelando, portanto, o que se quer e em que grau
se pretende alcanar, visando a eliminar falsas ex-
pectativas e falsas ideias quanto aos resultados
do programa.
bom salientar que a ausncia de comuni-
cao e divulgao adequadas do programa po-
der gerar reaes negativas, tais como:
desconfana dos propsitos da empre-
sa;
indiferena quanto aos argumentos
dos lderes;
1.1 Comunicao do Programa de Implantao de
Cargos e Salrios
especulaes infundadas (boatos, rdio
peo);
desestmulo e irritao;
falsas expectativas de aumentos sala-
riais.
Nessa fase da divulgao das informaes,
recomenda-se que haja uma distino nas infor-
maes divulgadas, ou seja:
para os funcionrios em geral, deve-se
adotar o teor generalizado, envolvendo
apenas os objetivos do programa e a
defnio sumria de cada uma de suas
etapas bsicas;
para as lideranas, deve-se adotar um
teor de mais detalhes, pois a participa-
o dos gestores da empresa no pro-
cesso mais ativa e responsvel.
Consultando e observando o modelo des-
crito por Jorge (2007), devem-se adotar as seguin-
tes etapas de elaborao de um Plano de Admi-
nistrao de Cargos e Salrios:
1 fase: fase de preparao;
2 fase: fase de elaborao;
1.2 Etapas para a Elaborao de um Sistema de
Cargos e Salrios
3 fase: fase de implantao.
Cada fase apresentada possui suas etapas
prprias, que sero aprofundadas mais adiante,
mas, em linhas gerais, destacamos as seguintes
etapas:
Administrao de Cargos e Salrios
9
fase de preparao:
diagnstico organizacional;
planejamento do Plano de Cargos e
Salrios;
divulgao;
fase de elaborao:
anlise e descrio de cargos;
avaliao de cargos;
pesquisa salarial;
montagem da estrutura salarial;
defnio da poltica salarial e das
regras;
fase de implantao:
disseminao da poltica e das re-
gras junto aos gestores;
divulgao aos empregados.
Caro(a) aluno(a),
Neste nosso primeiro captulo, trabalhamos com os objetivos de Cargos e Salrios, bem como sua
nfase maior: o equilbrio interno e o equilbrio externo no tocante sua postura salarial.
Alm de abordarmos esses objetivos, ressaltamos que a transparncia, a comunicao e, acima de
tudo, a divulgao das intenes da empresa ao iniciar a implantao de uma Poltica de Cargos e Sal-
rios so, com certeza, fatores determinantes para o sucesso desse projeto.
1.3 Resumo do Captulo
1. Defna os conceitos de equilbrio interno e equilbrio externo.
2. Cite e explique pelo menos trs objetivos da rea de Cargos e Salrios.
3. Por que as metas e objetivos do Programa de Cargos e Salrios, bem como de qualquer outro
programa, devem ser divulgados e esclarecidos a todos os funcionrios?
1.4 Atividades Propostas
11
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, iremos trabalhar com mais
afnco a fase de preparao dos trabalhos e das
fases preliminares do processo de implantao
PRIMEIRA FASE PREPARAO DO
PLANO DE CARGOS E SALRIOS
2
do Programa de Cargos e Salrios, enfocando a
preparao, o planejamento e a divulgao dos
trabalhos que sero realizados. Tenha um bom
estudo!
Podemos defnir que o diagnstico organi-
zacional constitui sempre a primeira etapa para o
desenvolvimento de um sistema de remunerao,
assim como deveria ser considerado em qualquer
trabalho que intervenha de alguma forma na or-
ganizao.
de suma importncia que, durante o de-
senvolvimento de um sistema de remunerao,
sejam envolvidas as questes de poder, status,
infuncia, organizao, espao etc.
Lembre-se: durante o processo de plane-
jamento do diagnstico organizacional, no de-
vemos ignorar tais informaes importantes do
contexto da empresa, pois, nesse momento, esta-
mos conhecendo tambm a cultura organizacio-
nal da empresa.
natural que no se trate de um diagnsti-
co profundo no sentido clssico, mas da identif-
cao de alguns aspectos mais relevantes para o
trabalho, que podem ser obtidos em entrevistas
com o corpo executivo da empresa (JORGE, 2007).
Segundo Jorge (2007), esse levantamento
de informaes deve, necessariamente, identif-
car os seguintes itens:
histrico da empresa: a sua origem, os
seus objetivos, as suas metas, a sua mis-
2.1 Diagnstico Organizacional
so, os seus valores e a sua viso;
estrutura organizacional: como a em-
presa est organizada internamente, a
sua forma de administrar e coordenar
as suas atividades;
sistema de remunerao vigente: se sis-
tematizado ou emprico;
nvel de insatisfao com o sistema vi-
gente: como est a aceitao do siste-
ma atual;
cargos utilizados, as nomenclaturas uti-
lizadas, os valores praticados no tocan-
te ao salrio dos funcionrios e a meto-
dologia adotada;
reclamaes trabalhistas com foco em
cargos e salrios;
tentativas anteriores de sistematizao
da administrao de salrios;
sistema de comunicao utilizado pela
empresa e o seu alcance;
relaes com o sindicato: histrico de
greves, relacionamento com os repre-
sentantes dos empregados;
viso dos trabalhadores sobre o assun-
to, a expectativa e as principais aspira-
es;
12
existncia de representantes internos
que possam participar desse processo;
estgio de desenvolvimento organi-
zacional;
principais valores da organizao.
Dicionrio Dicionrio
Desenvolvimento organizacional: refere-se for-
ma como a organizao relaciona-se com seus
funcionrios, como lida com a autoridade e como
os funcionrios relacionam-se uns com os outros.
Essa segunda etapa da fase de preparao,
que consiste no planejamento do Plano de Ad-
ministrao de Cargos e Salrios, ir trabalhar no
desenvolvimento de um sistema estruturado de
remunerao.
O planejamento do Plano de Administrao
de Cargos e Salrios deve, necessariamente, con-
siderar as caractersticas da empresa identifcadas
na etapa anterior; entretanto, existe um esquema
padro para orient-lo.
Para Jorge (2007), o planejamento dever
prever todas as nossas aes em cada etapa do
trabalho, alm de incluir a preparao do material
a ser utilizado nas demais etapas. Mostraremos, a
seguir, os principais itens que devem ser observa-
dos em cada uma das etapas do projeto, segundo
Jorge (2007):
divulgao: quais so as formas, os
meios, os materiais necessrios que de-
vero ser utilizados, considerando a po-
pulao a ser atingida;
anlise e descrio de cargos: neste
momento, deve-se defnir qual ser a
metodologia de levantamento que usa-
remos para coletar as informaes dos
cargos da empresa.
Nessa fase, fazem-se necessrias as seguin-
tes etapas:
2.2 Fase de Preparao: o Planejamento do Plano de
treinamento das equipes de anlise que
iro desenvolver o trabalho;
elaborao do material que ser usado
na coleta das informaes;
elaborao do cronograma especfco
da cada etapa;
defnio do modelo de descrio a ser
adotado;
defnio do sistema de banco de da-
dos a ser utilizado;
dimensionamento dos recursos de in-
formtica necessrios para realizar a
anlise.
Avaliao dos Cargos
Aps a realizao de toda a anlise e descri-
o de cargos, passamos para a etapa seguinte,
que compreender:
a defnio da metodologia a ser utiliza-
da para avaliar os cargos;
a defnio do nmero e constituio
dos Comits de Avaliao dos Cargos;
a elaborao da infraestrutura necess-
ria para a realizao dos treinamentos
dos membros dos comits e detalha-
mento do cronograma.
13
Pesquisa Salarial
Nesta etapa, deve-se:
verifcar o mercado referencial para a
realizao da pesquisa;
quais so os recursos de informtica
disponveis para a tabulao dos dados
levantados;
alm de defnir a necessidade de treina-
mento da equipe que elaborou o levan-
tamento;
quais sero os recursos logsticos que
usaremos;
elaborar um detalhamento preliminar
do cronograma das aes.
Demais Etapas
Estamos nos referindo aos recursos de infor-
mtica disponveis para a realizao de estudos
estatsticos e a defnio de cenrios de enqua-
dramento e custos, ao detalhamento do crono-
grama, entre outras etapas.
de suma importncia e devemos destacar
sempre que, no estudo e na montagem de um
Plano de Cargos e Salrios, geram-se expectati-
vas entre os empregados e, consequentemente,
chega-se a concluses prvias sobre aumentos
salariais, futuras promoes, alm de receios de
que, no levantamento das informaes sobre os
cargos, elas podero e sero utilizadas para a to-
mada de deciso de futuros cortes ou outras ati-
tudes que no correspondam, necessariamente,
aos objetivos traados no
plano.
Dessa forma, esse
tema deve ser amplamen-
te divulgado, debatido e
esclarecido a todos, com
o objetivo de combater
2.3 Divulgao e Envolvimento dos Empregados
essas falsas expectativas e garantir a credibilida-
de futura do instrumento. Na maioria das vezes,
so utilizadas palestras e reunies em grupo para
a realizao dessa divulgao a todos os empre-
gados.
Podemos, ainda, complementar a divulga-
o atravs dos meios de comunicao internos,
conhecidos como endomarketing, que podem
ser: jornal interno, quadros de aviso, comunicados
etc., ou da criao de material especfco, como:
cartilha explicativa, folhe-
tos etc. Assim, possvel
manter o pblico interno
informado, mediante a
utilizao de uma comis-
so de acompanhamento
e divulgao do projeto.
Dicionrio Dicionrio
Endomarketing: uma das mais novas reas da ad-
ministrao e busca adaptar estratgias e elemen-
tos do marketing tradicional para uso no ambiente
interno das corporaes.
Caro(a) aluno(a),
Falamos, nas linhas que antecedem este resumo, da importncia de se fazer um diagnstico orga-
nizacional, para que possamos conhecer os hbitos, valores, misso, objetivos, cultura e estrutura orga-
nizacional da empresa.
14
Esse diagnstico organizacional fundamental, pois tambm nos mostrar como abordar deter-
minados aspectos culturais da empresa e, dessa forma, como atuar de forma efetiva e efciente nesse
processo.
Tambm mencionamos, neste captulo, como devem ser elaborados o planejamento e a programa-
o das atividades da implantao da Poltica de Cargos e Salrios, de forma que cada passo dado tenha
a solidez necessria.
1. Por que o diagnstico organizacional o primeiro trabalho a ser desenvolvido pelo Analista de
Cargos e Salrios?
2. Cite e explique as fases necessrias e que fazem parte da preparao e planejamento do Pro-
grama de Cargos e Salrios.
15
Prezado(a) aluno(a),
Neste captulo, iremos, inicialmente, trazer
e defnir os principais termos aplicados rea de
Cargos e Salrios, e, em seguida, abordaremos as
ANLISE DE CARGOS
3
metodologias para a coleta de dados e informa-
es, como funcionam, alm de como se pode
trabalhar com elas de forma conjugada. Tenha
um bom estudo!
Neste captulo, destacaremos, para que
possamos entender melhor, os principais concei-
tos de determinadas expresses na anlise e des-
crio de cargos, que so largamente utilizados:
anlise de cargo: consiste no proces-
so de levantamento das informaes
sobre as aes realizadas pelos empre-
gados nos diversos postos de trabalho
existentes na empresa. Da anlise, re-
sulta a descrio e a especifcao do
cargo;
cargo: o conjunto de funes simila-
res quanto natureza das atividades e
s especifcaes exigidas. Exemplos:
Analista de Recursos Humanos, Secre-
tria, Assistente Administrativo, Geren-
te Financeiro;
descrio de cargo: o relato genrico
das atividades descritas e das fnalida-
des de cada cargo, de forma organiza-
da;
especifcao de cargo: o relato dos
requisitos mentais e fsicos, responsabi-
3.1 Terminologia
lidades e exigncias mnimas necess-
rias impostos aos ocupantes do cargo;
funo: conjunto de tarefas atribudas
a cada indivduo na organizao. Exem-
plos: contratao de novos colabora-
dores, manuteno do programa de
treinamento da empresa, servios de
secretaria na rea de negcios;
grupo ocupacional: o conjunto de
cargos que se assemelham quanto
natureza do trabalho. Os grupos mais
utilizados pelas empresas so:
grupo gerencial ou executivo;
grupo de profssionais de nvel su-
perior;
grupo de tcnicos de nvel mdio;
grupo administrativo;
grupo operacional;
tarefa: a atividade executada por um
indivduo na empresa. Exemplos: arqui-
vo de documentos, apontamento de
carto de ponto, atendimento telefni-
co.
16
Esta a fase que demandar maior tempo e
dedicao, pois a anlise de cargos , normalmen-
te, demorada e trabalhosa. Entretanto, devemos
ter em mente que o bom trabalho realizado nesta
fase ser de extrema importncia e utilidade para
a Gesto de Recursos Humanos da organizao.
Para efetuarmos a anlise de cargos, tere-
mos que, necessariamente, passar por duas eta-
3.2 Etapa de Anlise de Cargos
pas importantssimas: a coleta de dados e a des-
crio de cargos.
Ao fnal desta fase, alm da concluso des-
sas duas etapas, teremos em nossas mos como
resultado o lista de cargos da empresa, lista
essa que possibilitar uma viso estratgica da
distribuio das tarefas e atividades dentro da or-
ganizao.
Como parte inicial para o processo de an-
lise de cargos, comearemos com o registro das
informaes sobre as diversas atividades e tarefas
que constituem o conjunto de atribuies e res-
ponsabilidades de cada cargo dentro da empresa.
As metodologias utilizadas para a obteno
das informaes que so necessrias para o pre-
paro das descries de cargos so:
questionrio ou o prprio formulrio de
descrio de cargos;
entrevistas com os ocupantes;
observao in loco;
experincia prvia do Analista de Car-
gos.
Questionrio ou o Prprio Formulrio de Des-
crio de Cargo
Como o prprio nome menciona, este pro-
cesso consiste na entrega ou fornecimento de
um questionrio ou no uso do prprio formulrio
de descrio de cargos, para que os funcionrios
preencham, respondam e coloquem as informa-
es dos cargos ocupados.
3.3 Coleta de Dados
Caso os funcionrios no tenham condi-
es de preencher o formulrio, por no saberem
escrever de forma clara e objetiva, deve, ento,
ser entregue o formulrio ao superior imediato, o
qual dever preench-lo ou solicitar que algum
que conhea as tarefas desenvolvidas responda
s questes e, assim, tenha condies de realizar
essa tarefa.
O formulrio ou questionrio deve ter uma
forma prtica, para, assim, tomar pouco tempo
para ser respondido, alm de ter como funda-
mento facilitar o trabalho de anlise e reviso das
descries de cargo.
um processo que exige a participao efe-
tiva de todos os gerentes e supervisores, pois te-
ro papel fundamental nessa anlise.
O questionrio deve ser elaborado de for-
ma simples e clara, no se esquecendo de colocar
o Manual de Instrues, que ir orientar e, assim,
facilitar o seu preenchimento.
Para utilizar esta forma de levantamento
das informaes sobre os cargos, recomendvel
uma orientao prvia aos gerentes e superviso-
res, que, por sua vez, orientaro os integrantes de
suas equipes no preenchimento dos formulrios.
Vantagens:
17
permite coleta rpida de informaes;
o mais econmico dos mtodos;
a participao dos empregados maior;
perguntas padronizadas podem facili-
tar a avaliao de cargos.
Desvantagens:
o preenchimento, muitas vezes, incor-
reto ou incompleto, devido ao desco-
nhecimento dos colaboradores sobre
as tcnicas de anlise de cargos;
s vezes, difcil manter a uniformidade
e a padronizao na interpretao das
perguntas;
podem ser omitidas informaes im-
portantes;
exige uma elaborao mais cuidadosa
das perguntas.
Entrevistas
Sobre o segundo processo de levantamen-
to de informaes sobre as tarefas e cargos, pode-
mos dizer que ele consiste na realizao de uma
entrevista direta com cada ocupante do cargo,
para coletar as informaes e, depois, fazer a sua
descrio.
Com a realizao deste processo, de imedia-
to, o entrevistador (o Analista de Cargos) ter uma
compreenso mais profunda do cargo e da rea
em que este se situa, as suas caractersticas gerais
e uma boa noo do que feito.
Tanto o entrevistador quanto o entrevista-
do tm oportunidades de refetir sobre o cargo
de uma forma sistemtica. A entrevista levan-
ta pontos e questes que normalmente passam
despercebidos no dia a dia da empresa. Um en-
trevistador bem treinado poder levantar ques-
tes importantes tanto para a descrio do cargo
quanto para o aprimoramento da estrutura orga-
nizacional e seu funcionamento.
Para que a entrevista funcione adequada-
mente, segundo Pontes (2007), devemos estrutu-
r-la com as seguintes etapas:
informaes gerais: deve-se iniciar a
entrevista com a coleta da maior quan-
tidade possvel de informaes junto
aos gestores da rea, mencionando as
informaes gerais sobre o trabalho
que ser realizado. Tambm se marca a
entrevista com os colaboradores e pe-
de-se para que eles se preparem pen-
sando nas tarefas que executam;
fnalidade da entrevista: necessrio
conquistar a confana do entrevista-
do e, para que isso acontea, sugere-se
uma conversa franca, na qual so expli-
cados os objetivos da entrevista e da
anlise de cargos que est sendo rea-
lizada. Deve-se deixar claro, ainda, que
a melhor pessoa para dar informaes
sobre as especifcaes do cargo o seu
ocupante, ou seja, o ocupante do cargo;
anlise das tarefas: esta fase envolve
os dados obtidos sobre as tarefas e ati-
vidades que compem o cargo. im-
portante que a coleta dos dados seja a
mais completa possvel, de modo que
fque clara a explicao sobre o que
feito, como feito e por que feito,
em cada uma das tarefas descritas. Para
que esse trabalho seja facilitado, pode-
mos dividir as atividades em dirias e
peridicas;
especifcaes do cargo: nesta etapa,
o entrevistado deve fornecer informa-
es sobre os pr-requisitos necess-
Dicionrio Dicionrio
Forma sistemtica: consiste em um conjunto de
elementos entre os quais haja uma relao; dis-
posio das partes ou dos elementos de um todo,
coordenados entre si, que formam uma estrutura
organizada.
18
rios para que uma pessoa possa ocu-
par aquele cargo. Dever citar algumas
especifcaes, que podem ser: o nvel
de instruo, os conhecimentos espec-
fcos mnimos necessrios, as habilida-
des necessrias, o tempo de experin-
cia anterior etc.;
encerramento da entrevista: ao fnal
da entrevista e no seu encerramento, o
entrevistador deve lembrar ao entrevis-
tado que, a partir dos dados coletados,
teremos elementos necessrios para a
elaborao da descrio e da especif-
cao do seu cargo e que, se necessrio,
novas perguntas sero feitas para escla-
recer qualquer eventual dvida existen-
te.
Ao fnal da entrevista, o analista ir elaborar
a descrio e a especifcao do cargo e apresen-
tar o trabalho fnal para consideraes e crticas
do entrevistado e de sua gerncia imediata, para
confrmao dos dados.
A entrevista deve ocorrer, sempre que pos-
svel, no local de trabalho do entrevistado, para
que ele possa se sentir mais vontade e para que
possa mostrar exemplos de suas tarefas e ativida-
des, de forma mais fcil e dinmica.
Vantagens:
o Analista pode fazer uma seleo pr-
via das informaes importantes, assim,
concentra-se somente nestas;
possibilita esclarecimentos de dvidas
com o prprio ocupante do cargo e no
ato;
Ateno Ateno
Deve-se ressaltar, a cada pergunta feita ao entre-
vistado, que as especifcaes referem-se ao car-
go e no ao seu atual ocupante, bem como as
perguntas, nesta etapa, devem ser abertas, para
que no acontea qualquer tipo de tendncia
nas respostas.
os dados obtidos so mais confveis,
pois estamos diante de quem executa;
pode ser aplicada a todos os nveis da
empresa;
mais fcil de detectar tarefas no
usuais ou condies anormais;
a nomenclatura pode ser padronizada.
o entrevistado no precisa escrever.
Desvantagens:
o processo da entrevista um mtodo
demorado e caro;
por ser realizado no prprio local de tra-
balho, pode prejudicar a produtividade
do entrevistado;
geralmente, s se pode abranger uma
amostra pequena, ou seja, um pequeno
grupo de pessoas;
depende da postura pessoal do entre-
vistador, podendo aprofundar ou no
em uma ou outra questo;
podem surgir reaes negativas, se a
entrevista for mal estruturada.
Observao Local (In Loco)
Como o prprio nome diz, consiste em ob-
servar as pessoas no seu prprio local de trabalho
e, assim, identifcar as tarefas que esto executan-
do nos seus cargos. o mtodo mais rudimentar
de anlise de cargos, pois no h interao com
o ocupante, apenas a observao, a distncia, do
que ele est fazendo.
mais utilizada no caso de cargos que in-
cluem tarefas manuais ou operaes simples e re-
petitivas, ou seja, que podem ser facilmente ob-
servadas. Geralmente, so cargos operacionais.
As informaes levantadas na observao
in loco devem ser validadas pelo supervisor ou
gerente da rea, garantindo, assim, a sua auten-
ticidade e sua interpretao. O observador, s
vezes, pode no entender bem o propsito de
19
algumas tarefas ou o inter-relacionamento entre
diversas tarefas, que pode no ser bvio duran-
te a observao, da a necessidade de, ao fnal da
observao, completar as informaes com o su-
pervisor ou o gerente.
Vantagens:
permite verifcar in loco, no momento
em que esto acontecendo, as respon-
sabilidades impostas ao ocupante do
cargo e as condies ambientais em
que so desenvolvidas as atividades;
no h necessidade de o trabalhador
interromper suas atividades, pois no
h interao com ele, apenas observa-
o;
permite uma melhor compreenso das
relaes e das interligaes do cargo
com os outros cargos e das operaes
envolvendo mquinas e equipamentos.
Desvantagens:
um mtodo muito demorado, que exi-
ge muito tempo do Analista de Cargos;
mtodo ideal para a anlise de cargos
com tarefas simples e rotineiras;
normalmente, as observaes tm de
ser completadas pelo ocupante ou pelo
supervisor, uma vez que podem surgir
dvidas sobre as tarefas e especifca-
es.
Experincia Prvia do Analista
Para esse processo ter o sucesso desejado,
vamos depender muito do Analista, pois este
mtodo consiste na utilizao do conhecimento
prvio do Analista de Cargos sobre a organizao,
suas estruturas e inter-relacionamentos entre as
diversas reas, bem como sobre as atividades e
tarefas executadas nos diversos cargos existentes
na empresa.
Para facilitar o processo de descrio de car-
gos, o Analista prepara uma descrio preliminar.
Essa descrio ento submetida ao ocupante do
cargo e aos superiores hierrquicos, para valida-
o.
Essa forma, geralmente, usada para com-
plementar um dos processos anteriores, j que
difcilmente o Analista conhecer bem todos os
cargos da empresa.
Mtodos Combinados
Conforme o prprio ttulo designa, esta tc-
nica corresponde utilizao combinada de duas
ou mais tcnicas, aproveitando as vantagens de
cada uma e minimizando suas desvantagens.
Esta tcnica efetivamente a mais utilizada
na prtica, fcando o uso isolado apenas para si-
tuaes bem especfcas.
Questionrio e entrevista
Usando esta metodologia, inicialmente, o
ocupante do cargo e a gerncia imediata respon-
dem ao questionrio sobre o cargo em estudo e o
Analista de Cargos faz uma entrevista, utilizando
como base as informaes contidas no questio-
nrio.
Vantagens:
diminui o tempo da entrevista;
melhoria na qualidade das informaes
coletadas;
facilita a estruturao da entrevista.
Questionrio e observao local
Neste caso, a gerncia imediata responde
ao questionrio sobre o cargo em estudo e o Ana-
lista de Cargos observa o trabalho executado pelo
ocupante do cargo no local em que acontece.
Vantagens:
diminui o tempo de observao local;
20
melhor estruturao na observao
realizada pelo Analista de Cargos.
Observao local e entrevista
Aqui, inicialmente, o Analista de Cargos
observa, no local em que est se realizando a ati-
vidade, como ela desenvolvida pelo ocupante
do cargo e, a seguir, realiza uma entrevista com o
prprio ocupante e com a gerncia imediata.
Ateno Ateno
O entrevistador no deve externar opinies, cren-
as, sentimentos prprios, discordar ou ofender,
mesmo de forma inconsciente, bem como no
polemizar. Cabe apenas ser compreensivo e mui-
to atencioso.
Vantagem:
elimina a subjetividade durante a ob-
servao.
Na realizao de uma anlise de cargos,
de fundamental importncia, alm de coletar as
informaes sobre as tarefas e atividades realiza-
das nos cargos, entender quais so as exigncias
mnimas que essas tarefas necessitam para que a
pessoa possa efetivamente execut-las, do ponto
de vista das aptides, responsabilidades e incon-
venincias. Lembrando que somente as exign-
cias relacionadas com os salrios interessam para
mensurar os cargos.
Apresentamos, a seguir, as exigncias uti-
lizadas pela Administrao de Cargos e Salrios,
segundo Jorge (2007), para a mensurao dos
cargos:
requisitos mentais:
grau de instruo;
tempo de experincia;
complexidade das tarefas;
3.4 Fatores de Caracterizao e Diferenciao dos Cargos
iniciativa necessria;
conhecimentos especfcos;
responsabilidades por:
superviso ou coordenao exerci-
da;
material, ferramentas, equipamen-
tos etc.;
valores, dinheiro, ttulos, documen-
tos;
contatos internos e externos;
informaes confdenciais;
efeito de erros;
inconvenincias:
ambiente de trabalho;
riscos;
esforo fsico;
esforo mental;
esforo visual.
Caro(a) aluno(a),
Este captulo, podemos resumi-lo destacando que abordamos os temas principais para a correta
implantao de cargos e salrios. de fundamental importncia conhecer esses termos, pois, nas fases
seguintes e nos prximos captulos, trataremos diretamente deles.
21
Tambm abordamos as formas de coletar as informaes, dados e esclarecimentos de cada funo.
Cabe ao Analista de Cargos e Salrios, diante da necessidade de coletar os dados, escolher qual ser a
melhor metodologia para recolher as informaes necessrias.
1. Defna, com suas prprias palavras, os termos:
a) anlise de cargo;
b) descrio de cargo;
c) cargos;
d) especifcao de cargo;
e) funes.
2. Qual a fnalidade da etapa coleta de dados?
3. Qual a fnalidade de utilizar os mtodos combinados na coleta de dados?
23
Caro(a) aluno(a),
Dedicamos um captulo inteiro para escla-
recer e explicar a dinmica da descrio de car-
gos, trazendo ao seu conhecimento os aspectos
mais relevantes e fundamentais para montar ade-
quadamente a descrio de cargos.
Leia atentamente e, depois, responda s
questes que acompanham o captulo. Tenha um
bom estudo!
O tema que iremos abordar a partir de ago-
ra a base de todo o sistema de Administrao de
Cargos e Salrios. atravs da descrio de cargos
que os cargos so avaliados; portanto, a descrio
de cargos deve ser sucinta, direta e clara, de ma-
neira que qualquer um possa entend-la.
A descrio de cargos consiste no relato das
atividades, descritas de forma organizada, para
que qualquer pessoa possa ter clareza na com-
preenso das tarefas executadas pelo ocupante
do cargo.
A descrio de cargos um instrumento que
tem mltiplas utilidades. Ela contm informaes
que servem, entre outros propsitos, para:
determinar o perfl e o contedo de
cada cargo, atravs do processo de ava-
DESCRIO DE CARGOS
4
liao de cargos, e, por conseguinte,
uma remunerao compatvel para o
ocupante do cargo;
identifcar pontos que necessitem de
melhor anlise, para compatibilizar a
estrutura organizacional aos objetivos
da empresa e de cada departamento;
analisar o enfoque que dado atual-
mente ao cargo, geralmente refetido
na forma como o atual ocupante vem
desempenhando suas funes, em
comparao com o enfoque desejado,
geralmente em funo dos objetivos
globais da empresa ou do departamen-
to;
analisar as inter-relaes importantes
com outras reas da empresa e com o
ambiente externo;
fornecer subsdios para os programas
de treinamento, principalmente quan-
do os cargos forem avaliados, tendo um
perfl defnido;
fornecer dados para a defnio de per-
fl dos candidatos, para facilitar o recru-
tamento e a seleo de profssionais
com perfs adequados;
facilitar o planejamento de promoes
e transferncias, na medida em que
fornece elementos para prever o com-
portamento da pessoa promovida ou
transferida, atravs do confronto do
perfl do cargo com o do funcionrio;
cumprir a exigncia do art. 2 da Medida
Provisria n 1.523, de 11/10/96 (Dirio
Ofcial da Unio de 14/10/96), que man-
da entregar uma cpia da descrio de
Ateno Ateno
Descrio de cargos o processo que consiste
em determinar, pelo estudo, pela observao, os
elementos ou fatos que compem a natureza de
um cargo e o tornam distinto de todos os outros
existentes na organizao, segundo Zimpeck
(1998).
24
cargos (perfl profssiogrfco) no ato do
desligamento do empregado.
Em suma, podemos afrmar que a descrio
de cargos o processo que consiste em determi-
nar os elementos ou fatos que compem o dia
a dia de um cargo. A chave para descrever um
Saiba mais Saiba mais
O Perfl Profssiogrfco Previdencirio (PPP) um do-
cumento histrico-laboral que contm vrias informa-
es relativas s atividades do trabalhador na empre-
sa, dados administrativos e resultado de monitorao
biolgica e ambiental.
um documento apresentado em formulrio institu-
do pelo Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), que
contm informaes detalhadas sobre as atividades
do trabalhador, exposio a agentes nocivos sade e
outras informaes de carter administrativo.
determinado cargo est fundada em responder a
trs perguntas bsicas, ou seja:
o que faz;
como faz;
para que faz;
Exemplo: vamos descrever o cargo de
Mecnico de Manuteno.
o que faz: executa os servios de ma-
nuteno mecnica;
como faz isso: montando e desmon-
tando mquinas e equipamentos, repa-
rando ou substituindo partes e peas;
para que faz isso: visando ao perfeito
funcionamento e prolongamento da
vida til das mquinas e equipamentos.
Para realizar uma boa descrio e especif-
cao de cargos, devemos nos atentar a uma re-
gra geral e bsica: a descrio deve ser objetiva e
direta. No entanto, importante que algumas ou-
tras regras sejam observadas, para que possamos
padronizar e facilitar o entendimento do conte-
do de cada cargo.
Identifcao ou Titulao do Cargo
Vamos comear a expressar as regras gerais,
iniciando pela primeira regra, que consiste em
mencionar o ttulo pelo qual o cargo conhecido
na empresa nos dias atuais.
Devemos observar a utilizao, sempre que
possvel, de ttulos universais, ou seja, aqueles
mais comumente usados no mercado de traba-
lho, para que possamos ter facilidade na com-
parao com o mercado de trabalho, quando da
realizao de uma pesquisa salarial. Exemplo:
Analista de Cargos e Salrios.
4.1 Regras Gerais para Descrever e Especifcar Cargos
Podem-se adotar as denominaes de car-
gos com vrios nveis de complexidade, mas de
uma mesma famlia, utilizando uma nomenclatu-
ra prpria para diferenciar, tais como:
letras: A, B, C;
nmeros romanos: I, II, III, IV;
Jr para Jnior, Pl para Pleno ou Sr para
Snior.
Exemplos:
Ferramenteiro I; Ferramenteiro II; Ferra-
menteiro III;
Analista Contbil Jr; Analista Contbil
Pl; Analista Contbil Sr.
Ateno Ateno
Quando utilizados letras ou nmeros, a letra A ou
o nmero romano I deve corresponder ao menor
cargo da famlia.
25
Misso do Cargo ou Descrio Sumria
Neste campo, devemos resumir numa nica
frase, de forma direta e objetiva, qual a princi-
pal tarefa e o principal objetivo que o cargo deve
atingir.
Exemplo: Executar trabalhos de descrio
e especifcao de cargos, pesquisas salariais e
processamento de aumentos e reajustes salariais.
Descrio Detalhada
A descrio deve ser clara e objetiva
Ao iniciar a descrio de cargos, deve-se:
elaborar de forma simples e clara, para
que algum que no conhea determi-
nado cargo possa compreend-lo;
estar atento aos detalhes, descrevendo-
-os para evitar dvidas, devendo os que
no contribuem para sua compreenso
ser eliminados;
tomar cuidado para que os termos tc-
nicos e/ou especfcos, quando utiliza-
dos, sejam devidamente defnidos.
A descrio do cargo
Outro fator de fundamental importncia
consiste em observar e atentar sempre para que
a descrio e a especifcao refram-se nica e
exclusivamente ao cargo e no ao seu ocupante.
Portanto, devem ser descritas as tarefas e especi-
fcados os requisitos exigidos pelo cargo e no o
que o ocupante sabe fazer.
Assim, se o ocupante de um cargo fala fuen-
temente um idioma estrangeiro, mas o cargo no
Ateno Ateno
Para facilitar a descrio sumria, faa, primeira-
mente, a descrio detalhada. O relato das ativi-
dades facilita encontrar o objetivo do cargo.
exige esse conhecimento, essa informao no
deve fazer parte da descrio e especifcao do
cargo.
A descrio impessoal
A descrio de cada atividade deve ser ini-
ciada por um verbo que defna bem a atividade.
Para que a descrio fque impessoal, o verbo
deve ser usado na terceira pessoa do presente do
indicativo ou no infnitivo.
Exemplos: preparar, executar, realizar, efe-
tuar, auxiliar, controlar, conferir, digitar, calcular,
operar, ajustar, verifcar, contatar etc. ou prepara,
executa, realiza, efetua, auxilia, controla, confere,
digita, calcula, opera, ajusta, verifca, contata etc.
Descrever: o que faz, como faz e por que faz
Devemos utilizar frases objetivas, indicando
sempre o que feito e, sempre que necessrio,
por que feito. Para melhor compreenso da ta-
refa ou atividade, devemos mencionar, tambm,
como feito.
Exemplos:
Preparar (ou prepara) o relatrio de
visitas a clientes, indicando os nomes
dos clientes a serem visitados, para fns
de controle e acompanhamento do pla-
no de vendas;
Digitar (ou digita) os dados sobre ho-
ras trabalhadas, atravs da leitura de
cartes de ponto, para o processamen-
to da folha de pagamento;
Efetuar (ou efetua) o controle de en-
trada de materiais de consumo no al-
moxarifado, conferindo as suas quan-
tidades e especifcaes com os dados
constantes dos pedidos e das notas fs-
cais dos fornecedores, para o controle
de estoque desses materiais;
Calcular (ou calcula) as contribuies
incidentes sobre a folha de pagamento,
26
conforme determinado pela legislao,
para o recolhimento dos impostos, en-
cargos e salrios nos prazos previstos;
Classifcar (ou classifca) os documen-
tos relativos aos pagamentos efetuados
pela empresa, de acordo com o plano
de contas de custos, para o processa-
mento da contabilidade.
Perceba que as palavras em negrito, nos
exemplos, so as que expressam o que faz, como
faz e por que faz.
Preenchimento da descrio de cargos palavras
teis
Observe os verbos a seguir, que, quando
usados no incio da frase, facilitam a compreen-
so da tarefa ou responsabilidade.
aconselhar
adotar
ajustar
ajudar
analisar
apoiar
apresentar
aprovar
aprimorar
avaliar
aferir
conduzir
consultar
contatar
controlar
desenvolver
determinar
dirigir
elaborar
especifcar
estabelecer
estudar
examinar
executar
facilitar
informar
liderar
manter
motivar
orientar
organizar
participar
pesquisar
planejar
preparar
prever
receber
recomendar
reportar
representar
rever
selecionar
supervisionar
treinar
verifcar
Especifcao do Cargo
Conforme j citado no Captulo 3, alm das
informaes sobre as tarefas, devemos buscar in-
formaes sobre as exigncias necessrias para
essas tarefas, para que uma pessoa possa exerc-
-las no mbito das aptides, responsabilidades e
inconvenincias.
A seguir, vamos detalhar essas exigncias,
de modo a deixar a descrio de cargos mais clara
e objetiva:
requisitos mentais:
grau de instruo: refere-se ins-
truo formal obtida em cursos of-
ciais e de extenso ou especializa-
o;
tempo de experincia: refere-se
ao tempo estimado de experincia
que a pessoa precisa para desem-
penhar as atividades do cargo;
complexidade das tarefas: refere-
-se complexidade das tarefas;
iniciativa necessria: aqui, fala-
mos dos julgamentos ou decises
exigidos para a soluo de proble-
mas enfrentados pelos cargos;
conhecimentos especfcos: refe-
rem-se aos conhecimentos comple-
mentares exigidos para o exerccio
do cargo;
responsabilidades por:
superviso ou coordenao exer-
cida: devem-se buscar os relatos
da extenso da superviso, sendo
observados o nmero de subordi-
nados e a complexidade das ativi-
dades supervisionadas;
material, ferramentas, equipa-
mentos etc.: aqui, focamos quais
so as responsabilidades exigidas
com relao ao manuseio de equi-
pamentos, mquinas e ferramentas;
valores, dinheiro, ttulos, docu-
mentos: considera-se a responsa-
bilidade exigida do ocupante do
cargo pela guarda e manuseio de
dinheiro, documentos da empresa
e possibilidade de sua perda;
contatos internos e externos:
considera-se a natureza dos con-
tatos efetuados pelo ocupante do
cargo para o resultado do seu tra-
balho. Devem ser considerados os
objetivos, a frequncia e a hierar-
quia das pessoas com quem so
mantidos os contatos;
informaes confdenciais: con-
27
sidera-se a responsabilidade do
ocupante do cargo em lidar com
informaes confdenciais do de-
partamento e/ou da organizao.
Devem-se observar quais seriam os
impactos se as informaes vazas-
sem;
efeito de erros: consideram-se os
impactos gerados na organizao,
ocasionados por um erro cometido
pelo ocupante do cargo;
inconvenincias:
ambiente de trabalho: conside-
ram-se as condies fsicas do am-
biente de trabalho do ocupante do
cargo, tais como: rudo, calor, sujei-
ra, vibraes, gases, fumaa etc.;
riscos: possibilidade de ocorrncia
de acidentes com o prprio ocu-
pante do cargo. Devem ser obser-
vadas a frequncia de exposio,
a probabilidade e a gravidade das
leses provenientes dos possveis
acidentes;
esforo fsico: exigncia quanto
ao esforo fsico requerido do ocu-
pante do cargo, que envolva posi-
es incmodas e carregamento de
peso, e a intensidade dessa exign-
cia no trabalho;
esforo mental: exigncia de con-
centrao ou ateno mental re-
querida do ocupante do cargo. De-
vem ser determinadas a frequncia,
a intensidade e a continuidade do
esforo mental;
esforo visual: exigncia de con-
centrao ou ateno visual reque-
rida do ocupante do cargo. Devem
ser determinadas a frequncia, a
intensidade e a continuidade do es-
foro visual.
4.2 Modelos de Descrio de Cargos
Cargo: Analista de Cargos e Salrios
Ttulo do cargo: Analista de Cargos e Salrios
rea: Recursos Humanos
Descrio sumria:
Executa trabalhos de descrio e especifcao de cargos, pesquisas salariais e extrassalariais e processamento de
aumentos e reajustes salariais.
Descrio detalhada:
Descreve e especifca cargos, baseando-se nos planos de avaliao estabelecidos, de conformidade com anotaes
constantes em questionrios ou entrevistas com os ocupantes do cargo.
Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultando publicaes especfcas e/ou
pesquisas, para anlise e comparaes internas.
Desenvolve pesquisas salariais e extrassalariais, defnindo formulrios, rol de cargos e empresas. Tabula e apresenta os
resultados aos rgos superiores.
Analisa solicitaes de aumentos salariais por promoo ou mrito, verifcando se esto condizentes com o estabelecido
na poltica de administrao salarial.
Confere fchas de solicitao de pessoal e de aprovao de admisso, verifcando se os cargos e salrios iniciais esto
condizentes com o estabelecido no plano de administrao salarial.
Acompanha a evoluo das negociaes coletivas para reajustamentos salariais, acordos sindicais ou dissdios das
categorias profssionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os clculos necessrios para o reajuste salarial dos
colaboradores envolvidos.
28
Especifcao:
1. Instruo
Superior completo em Administrao, Economia ou reas afns.
2. Conhecimentos
Tcnicas de Administrao de Salrios.
Estatstica aplicada Administrao salarial.
Informtica (Access, Excel, Word).
3. Experincia
Trs anos, adquirida no exerccio do prprio cargo.
4. Iniciativa/complexidade
Tarefas em geral no padronizadas, exigindo iniciativa para a soluo de problemas diversifcados. Exige discernimento e
desembarao para tomar decises mais convenientes.
Trabalho que exige ao independente.
5. Responsabilidade por dados confdenciais
O responsvel pelo cargo tem acesso a informaes confdenciais (salrios), cuja divulgao inadvertida pode provocar
embaraos internos.
6. Responsabilidade por erros
Trabalho que envolve recomendaes de poltica salarial, que, se cometidos erros de julgamento, podem implicar
dispndios considerveis para a companhia.
7. Responsabilidade por contatos
Contatos frequentes com colaboradores, gerentes e representantes de outras companhias, exigindo tato e discernimento
para levar a termo entrevistas de tipos variados.
8. Condies de trabalho
Normais de escritrio administrativo.
Data da elaborao: ____/_____/_____
Responsvel: _____________________________________________
Cargo: Analista de Programao
Ttulo do cargo: Analista de Programao
rea: Tecnologia da Informao
Descrio sumria:
Executar a programao e o desenvolvimento de sistemas em linguagem especfca, alm da integrao de aplicaes
com banco de dados e da realizao de avaliaes e recomendaes para a melhoria de performance de aplicaes.
Descrio detalhada:
1. Codifcar a partir de especifcaes de programas simples e mdios;
2. Codifcar testes unitrios;
3. Desenvolver documentao de programa;
4. Ter conhecimento prtico de conceitos de sistema operacional;
5. Preparar documentao de programa;
6. Compreender tcnicas de inspeo de programa e de cdigo;
7. Planejar o prprio trabalho em nvel de tarefa;
8. Reportar o progresso do trabalho em nvel de tarefa;
9. Desenvolver casos e cenrios para teste de programa/componente, a partir de documentao existente;
10. Executar casos e cenrios para teste da aplicao;
11. Diagnosticar problemas do aplicativo e identifcar difculdades de maneira adequada;
12. Ter familiaridade com utilitrios e editores com objetivos gerais;
13. Preparar fuxogramas.
29
Especifcao:
1. Instruo
Superior completo em Processamento de Dados, Cincia da Computao, Engenharia ou reas afns.
2. Conhecimentos
Conhecer linguagens e tecnologia de sua rea de atuao.
3. Experincia
Dois anos, adquirida no exerccio de programao de sistemas.
Tarefas em geral no padronizadas, exigindo iniciativa para a soluo de problemas diversifcados. Exige discernimento e
desembarao para tomar decises mais convenientes.
Trabalho que exige ao independente.
5. Responsabilidade por dados confdenciais
O responsvel pelo cargo tem acesso a informaes confdenciais, cuja divulgao inadvertida pode provocar embaraos
internos.
Trabalho que envolve recomendaes de solues especfcas, que, se cometidos erros de anlise, podem implicar
dispndios considerveis para a companhia, especialmente tempo perdido.
7. Responsabilidade por contatos
Contatos frequentes com usurios internos dos sistemas desenvolvidos, exigindo tato e discernimento para levar a termo
entrevistas de tipos variados.
8. Condies de trabalho
Normais de escritrio administrativo.
Responsvel: ____________________________________________
Cargo: Carpinteiro
Ttulo do cargo: Carpinteiro
rea: Manuteno Predial
Descrio sumria:
Executa trabalhos de carpintaria em geral, de acordo com projetos e instrues verbais do supervisor, com a fnalidade de
construir dispositivos, bem como auxilia na execuo de tarefas de manuteno em geral.
Descrio detalhada:
Confecciona ou repara prateleiras, portas, janelas, engradados, andaimes, encaixes e outros, dando ao trabalho um
acabamento perfeito.
Usa instrumentos de medio para a confeco de entalhes, dispositivos, encaixes, chanfros e outros, necessitando, para
tal, serrar, aplainar e furar.
Serra e aplaina tbuas, caibros e sarrafos, para a construo de armrios, prateleiras e caixas simples de uso nas reas de
manuteno, para guarda ou transporte de peas e ferramentas em geral.
Reforma e/ou constri armrios, engradados, portes, escadas.
Constri e mantm portas, janelas, divises e pisos de prdios e barraces.
Coloca forros de eucatex e duratex.
Afa e trava as ferramentas utilizadas manualmente ou opera mquinas providas de dispositivos de afao.
Executa outras tarefas correlatas s anteriormente descritas, a critrio do seu superior imediato.
30
Especifcao:
1. Instruo
Equivalente ao ensino mdio.
2. Conhecimentos
Execuo de servios de carpintaria em geral.
Desenhos de mveis.
Operao de mquinas de carpintaria.
3. Experincia
Trs anos, adquirida no exerccio do prprio cargo.
Tarefas sem rotina, em que o ocupante recebe superviso apenas nas fases inicial e fnal do trabalho, recebendo instrues
e apresentando resultados.
5. Responsabilidade por equipamentos e mquinas
Utiliza, em seu trabalho, diversas ferramentas, tais como: serrote, martelo, esquadro, prumo, nvel, trena, plaina, metro etc.,
que no se danifcam facilmente e que fcam sob sua guarda.
O ocupante est sujeito a cometer erros nas execues de construo de peas, bem como nos cortes e montagens. Esses
erros so facilmente detectados visualmente, o que no evita perdas de material e dinheiro, alm de poderem causar
acidentes.
7. Esforo fsico
O ocupante trabalha constantemente em posies incmodas, tais como: em p, agachado, curvado etc., executando
tarefas de serrar, desbastar etc., que causam fadiga ao fnal delas.
8. Esforo visual
exigida ateno visual concentrada para medir, cortar, serrar e aplainar madeiras, bem como para ler e interpretar croquis.
9. Ambiente
O ambiente de trabalho est sujeito a p de serragem, graxa, resinas e colas artifciais.
Responsvel: _____________________________________________
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, abordamos como se elabora uma descrio de cargos e quais so os elementos e
partes importantes que devem ser abordados. Tambm trabalhamos o levantamento dos requisitos m-
nimos necessrios para auxiliar na descrio de cargos. Apresentamos, na sua fase fnal, alguns exemplos
de como se forma e se estrutura uma descrio de cargos.
31
1. O que descrio de cargos?
2. Quais so as perguntas bsicas e o que elas buscam acrescentar na descrio de cargos?
3. Por que a clareza e a objetividade so fundamentais na descrio de cargos?
33
Caro(a) aluno(a),
O objetivo deste captulo focar as formas
de fazer a avaliao de cargos, pegando como
base e referncia uma amostra e formando um
comit que participar desse trabalho tambm.
Tenha um bom estudo!
Podemos defnir a avaliao de cargos
como um processo comparativo, que objetiva
mensurar o peso de cada cargo em funo de
seus requisitos e caractersticas, com a fnalidade
de hierarquiz-los em funo de seu valor relativo
(JORGE, 2007).
Os principais objetivos da avaliao de car-
gos, de acordo com Jorge (2007), so os seguin-
tes:
estruturar os valores relativos entre os
cargos e estabelecer uma relao entre
esses valores, de modo a estabelecer
uma compensao fnanceira equitati-
va;
AVALIAO DE CARGOS
5
permitir que essa estrutura seja basea-
da nas qualifcaes requeridas pelos
cargos, com a possibilidade de evolu-
o clara em termos de oportunidades
de carreira que podem ser oferecidas;
evitar que os salrios sejam atribudos
de forma aleatria, a partir de decises
arbitrrias e sem critrios.
Alm disso, dois conceitos so de relevan-
te importncia dentro da avaliao de cargos: o
conjunto de cargos-chave e o Comit de Ava-
liao de Cargos.
Ateno Ateno
O objetivo da avaliao de cargos consiste em es-
tabelecer diferenas entre determinados grupos
de cargos.
Quando uma organizao tem muitos car-
gos em sua estrutura, no h a necessidade de
avaliar todos eles para que se tenha uma boa vi-
so da estrutura de cargos e salrios da empresa.
Podemos fazer isso analisando e avaliando ape-
nas aqueles denominados cargos-chave, que re-
presentam a maioria dos processos existentes na
empresa.
Esses cargos, normalmente, representam
dois parmetros de equilbrio: dentro da organi-
5.1 Conjunto de Cargos-Chave
zao, o equilbrio interno e, no mercado de tra-
balho referencial, o equilbrio externo. Do ponto
de vista do equilbrio interno, esses cargos devem
representar as diversas reas da empresa, possuir
frequncia de ocupao relevante e ter repre-
sentatividade de todos os fatores de exigncia
estabelecidos na estrutura do Plano de Cargos e
Salrios.
Exemplos:
34
Cargos da organizao Cargos-chave
Analista de Recursos Humanos Pleno
Analista de Recursos Humanos Jnior
Analista de Recursos Humanos
Auxiliar Administrativo I
Auxiliar Administrativo II
Auxiliar de Escritrio
Auxiliar Administrativo
Assistente Financeiro
Assistente de Contas a Pagar e Receber
Assistente de Tesouraria
Assistente Financeiro
Coordenador Jurdico
Coordenador Financeiro
Coordenador de RH
Coordenador Administrativo Financeiro
Nos Planos de Cargos mais modernos, em que a estrutura mais enxuta, no h a necessidade de
escolher cargos-chave, uma vez que h a possibilidade de fazer a avaliao com todos os cargos.
formado por um grupo de representantes
das diversas reas da empresa, que ter a respon-
sabilidade de realizar a avaliao de cargos.
A escolha do comit totalmente estrat-
gica para a rea de Recursos Humanos e para a
organizao, uma vez que representantes de ou-
tras reas podero ajudar e facilitar a divulgao
e implantao do Plano de Cargos e Salrios por
toda a empresa.
A composio desse comit depender
do momento poltico e do estgio de desenvol-
vimento organizacional em que a empresa en-
contra-se. Dessa forma, o comit poder ser es-
tabelecido por escolha direta da direo ou por
processos mais democrticos, como a eleio dos
membros pelos empregados.
Segundo Jorge (2007), a formao do Comi-
t de Avaliao de Cargos tem os seguintes obje-
tivos:
objetivo tcnico: garantia de equilbrio
e uniformidade nas avaliaes, uma vez
que um comit formado por pessoas de
diversas reas tem mais familiaridade
com os diversos cargos;
objetivo poltico: haver um carter
mais ofcial para a avaliao, pois, ha-
vendo representatividade de diversas
reas, a avaliao ser facilmente aceita.
5.2 Comit de Avaliao de Cargos
Para que os objetivos sejam atingidos de
forma harmoniosa, o comit dever receber um
treinamento que considere aspectos tcnicos e
comportamentais.
Para Pontes (2007), o Comit de Avaliao
de Cargos deve ter um coordenador efcaz, de
maneira que no haja desmotivao e conse-
quente interrupo do trabalho. Normalmente,
essa coordenao exercida pelo Gerente de Re-
cursos Humanos da empresa.
A seguir, listamos algumas das recomenda-
es feitas por Pontes (2007), que podem ajudar
a coordenao do comit na obteno de bons
resultados:
defnir claramente os objetivos das reu-
nies do comit;
defnir as responsabilidades de cada
membro do comit;
enviar, com antecedncia, material so-
bre os cargos que sero discutidos;
marcar horrios e convocar os partici-
pantes com antecedncia;
evitar discusses isoladas durante as re-
unies;
evitar que mais de um participante fale
simultaneamente durante as reunies;
negociar, quando no houver consen-
so.
35
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, falamos de como se faz uma avaliao de cargos, bem como de como se determi-
nam e se selecionam os cargos-chave e de como se monta o Comit de Avaliao de Cargos.
Ressaltamos que o Comit de Avaliao de Cargos tem papel fundamental na implantao da Po-
ltica de Cargos e Salrios, pois ser o intermedirio para a manuteno do equilbrio interno e externo.
1. Quais so os objetivos da avaliao de cargos?
2. O que so cargos-chave?
3. O que e como se escolhem os membros do Comit de Avaliao de Cargos?
4. Quais so as recomendaes bsicas a serem ministradas aos membros do Comit de Avalia-
o de Cargos?
37
Caro(a) aluno(a),
A partir deste captulo, iremos abordar as
formas tradicionais de avaliar os cargos, de acor-
do com o estabelecimento de critrios e mtodos
no quantitativos e quantitativos. Portanto, fque
atento(a)! Tenha um bom estudo!
De acordo com Jorge (2007) e Pontes (2007),
os mtodos tradicionais de avaliao de cargos
podem ser divididos em dois grandes grupos:
grupo dos mtodos no quantitati-
vos: permite a rpida elaborao e fcil
aplicao, porm no garante um resul-
tado fnal de boa qualidade, devido
MTODOS TRADICIONAIS DE
AVALIAO DE CARGOS
6
subjetividade da avaliao. Pertencem
a este grupo os seguintes mtodos:
mtodo do escalonamento;
mtodo dos graus predetermina-
dos;
grupo dos mtodos quantitativos:
permite maiores preciso e objetivi-
dade, demandando, contudo, maiores
tempo e custo durante a implantao.
Pertencem a este grupo os seguintes
mtodos:
mtodo por comparao de fato-
res;
mtodo de avaliao por pontos.
Este mtodo de avaliao de cargos por es-
calonamento tem como base de comparao a
confrontao entre cargos, considerando seu es-
copo global, ou seja, comparando com os demais
cargos da empresa.
Atravs deste mtodo, os cargos so hierar-
quizados de acordo com as difculdades e com-
plexidades de execuo e a avaliao realizada
de forma abrangente.
Sua aplicao simples e rpida; entretan-
to, apresenta um grau de subjetividade muito
grande, o que reduz sua confabilidade. Sua uti-
lizao vivel em organizaes muito simples,
em que existam poucos cargos, ou, ainda, como
recurso emergencial em organizaes que preci-
sam se estruturar de forma rpida, para atender
a determinadas necessidades especfcas, tais
6.1 Mtodo do Escalonamento
como: presso sindical, alta rotatividade, insatis-
fao etc.
Normalmente, cada integrante do Comit
de Avaliao de Cargos realiza o trabalho indivi-
dualmente e, posteriormente, o grupo rene-se
para encontrar o consenso para cada cargo.
O mtodo por escalonamento possibilita a
realizao dessa avaliao de trs maneiras dife-
rentes:
escalonamento simples;
escalonamento por comparao bi-
nria;
escalonamento por comparao bi-
nria pontuada.
38
Escalonamento Simples
Grau
ESCALONAMENTO
Avaliador A Avaliador B Avaliador C
Consenso entre os
avaliadores
1 Motosserrista Motorista Motosserrista Motosserrista
2 Motorista Motosserrista Carpinteiro Motorista
3 Carpinteiro Carpinteiro Motorista Carpinteiro
4 Mecnico Mecnico Mecnico Mecnico
5 Almoxarife Almoxarife Almoxarife Almoxarife
Fonte: Pontes (2007).
Pelo escalonamento simples, os membros
do Comit de Avaliao de Cargos, isoladamente,
hierarquizam os cargos da amostra. Cada avalia-
dor analisa a importncia do cargo, indicando o
grau de complexidade (do cargo de menor com-
plexidade Grau 5 para o cargo de maior com-
plexidade Grau 1). A seguir, o comit rene-se e
chega a um consenso.
Ateno Ateno
Os Comits de Avaliao de Cargos tero um
papel signifcativo e de destaque em todos os
processos de avaliao de cargos, da a necessi-
dade de analisar quem sero os membros que o
formaro.
Escalonamento por Comparao Binria

A
L
M
O
X
A
R
I
F
E
M
O
T
O
R
I
S
T
A
C
A
R
P
I
N
T
E
I
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O
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S
E
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R
I
S
T
A
M
E
C
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I
C
O
A
D
I
C
I
O
N
A
R

1
E
S
C
A
L
O
N
A
M
E
N
T
O

F
I
N
A
L
ALMOXARIFE + + + + 1 5
MOTORISTA - - + - 1 2
CARPINTEIRO - + + - 1 3
MOTOSSERRISTA - - - - 1 1
MECNICO - + + + 1 4
39
Por este mtodo, os cargos so comparados
aos pares, de modo que cada cargo em anlise
comparado a outro, resultando em uma hierar-
quizao. Para facilitar o processo de comparao,
utiliza-se uma tabela de dupla entrada, conforme
mostrado anteriormente.
Cada avaliador, membro do comit, compa-
ra os cargos das linhas com os cargos das colunas.
Quando, na comparao, o cargo da linha for infe-
rior ao cargo da coluna, a clula recebe o sinal de
mais (+) e, quando o cargo da linha for superior
ao cargo da coluna, a clula recebe o sinal de me-
nos (-).
Terminada a comparao dos pares, so-
mam-se os sinais de mais (+) obtidos por cada
cargo nas linhas e adiciona-se 1, resultando no
escalonamento ou grau. Lembrando que: Grau
1 = cargo de maior complexidade (dever pagar
maior salrio) e Grau 5 = cargo de menor comple-
xidade (dever pagar menor salrio).
Escalonamento por Comparao Binria Pontuada
A
U
X
.

P
E
S
S
O
A
L
A
U
X
.

C
O
N
T
A
B
I
L
I
D
A
D
E
A
N
A
L
I
S
T
A

C
O
N
T
A
B
I
L
I
D
A
D
E

P
L
A
N
A
L
I
S
T
A

R
H

P
L
A
N
A
L
I
S
T
A

S
I
S
T
E
M
A
S

S
R
P
O
N
T
O
S
E
S
C
A
L
O
N
A
M
E
N
T
O

F
I
N
A
L
AUX. PESSOAL = - - - 1 1
AUX. CONTABILIDADE = - - - 1 1
ANALISTA
CONTABILIDADE PL
+ + = - 5 2
ANALISTA RH PL + + = - 5 2
ANALISTA SISTEMAS SR + + + + 8 3
O mtodo de escalonamento por compara-
o binria pontuada consiste em pontuar os si-
nais de +, - e =. Esse formato um aprimoramento
do escalonamento por comparao binria. Atra-
vs dele, possvel atribuir sinal de =. Dessa for-
ma, a contagem de pontos a seguinte:
SINAL PONTOS
+ 2
= 1
- 0
40
O mtodo de avaliao de cargos por graus
predeterminados tem como base de comparao
a confrontao entre os cargos e uma tabela de
graus previamente determinados, com base nas
constataes dos nveis de exigncia existentes
na organizao. Essa constatao ocorre no pro-
cesso da anlise de cargos, avaliando-se as exi-
gncias e responsabilidades apontadas na descri-
o de cargos.
Por este mtodo, os cargos so separados
de acordo com as difculdades de execuo e sua
similaridade com o rtulo constante na tabela
de graus predeterminados.
Sua aplicao tambm simples e rpida,
e, a exemplo do mtodo de escalonamento, apre-
senta um grau de subjetividade muito grande, o
que reduz sua confabilidade.
Modelo de Defnio dos Graus Predetermina-
dos
Grau I No Qualifcado:
executa tarefas simples e repetiti-
vas, sob superviso constante;
passvel de aprendizado rpido, en-
volvendo pouca ou quase nenhu-
ma responsabilidade;
Grau II Semiqualifcado:
executa tarefas repetitivas e rotinei-
ras, que exigem habilidades obti-
das em experincia prvia;
o ocupante executa aes simples,
de forma independente;
exige ateno normal na execuo
das tarefas, para no causar retra-
balho;
trabalha sob superviso direta;
Grau III Qualifcado:
executa tarefas que exigem conhe-
cimentos especfcos, associados
com experincia prtica de trs a
quatro anos;
6.2 Mtodo dos Graus Predeterminados
trabalha de forma mais indepen-
dente, discutindo com o supervisor
solues encontradas;
envolve responsabilidades mdias
sobre o patrimnio da empresa;
Grau IV Altamente Qualifcado:
cimentos especfcos, associados
com extensa experincia prtica de
cinco a oito anos;
trabalha de forma mais indepen-
dente, informando o supervisor so-
bre as solues encontradas;
envolve responsabilidades subs-
tanciais sobre o patrimnio da em-
presa;
Grau V Tcnico e de Superviso:
cimentos acadmicos, alm de ex-
perincia e/ou treinamento espec-
fco especializado;
o ocupante desenvolve trabalhos
que exigem capacidade para plane-
jar, iniciativa, ao independente,
criatividade e tomada de deciso;
a superviso de seu trabalho ge-
ral;
pode coordenar equipes relaciona-
das sua rea de efccia;
as decises e recomendaes po-
dem afetar substancialmente os
resultados e o patrimnio da em-
presa;
Grau VI Alta Liderana:
cargo que exige, alm de forma-
o superior e cursos de extenso,
grande experincia e familiarizao
com uma das reas de gesto da
empresa;
ocupao com responsabilidade e
nvel de deciso que podem afetar
o destino da empresa.
41
A determinao do nmero de graus, assim
como o que exigido em cada um deles, fca a cri-
trio do prprio Comit de Avaliao de Cargos,
conforme as necessidades da empresa.
Uma vez defnidos os graus, cada integran-
te avalia individualmente cada cargo da organi-
zao, comparando as atividades descritas na
descrio de cargos com a tabela de graus pre-
determinados. Aps essa fase, o comit dever
encontrar um consenso.
Ateno Ateno
As reunies do Comit de Avaliao de Cargos
para defnio e consenso dos graus e demais as-
pectos relevantes devem ser sucessivas e conci-
liadoras, exigindo uma boa liderana, para chegar
a concluses satisfatrias.
Modelo de Avaliao de Cargos pelo Mtodo dos Graus Predeterminados
CARGO
ENQUADRAMENTO NOS GRAUS AVALIADORES
A B C
Consenso entre os
avaliadores
CONTNUO I I I I
SECRETRIA II III II II
DIRETOR FINANCEIRO VI VI VI VI
AUXILIAR FINANCEIRO III IV III III
ANALISTA DE RH IV V IV IV
um mtodo de avaliao de cargos que
consiste em distribuir salrios por fatores de es-
pecifcao. Da mesma maneira como no mtodo
de avaliao por pontos, so escolhidos alguns
fatores que sero utilizados como critrios para a
realizao da avaliao. Conforme a natureza dos
cargos, so escolhidos os fatores a serem utiliza-
dos. O mtodo usado, principalmente, na rea
operacional.
O comit dever atribuir, a cada fator, o per-
centual respectivo ao seu grau de importncia na
organizao. O total dever ser sempre 100%.
6.3 Mtodo por Comparao de Fatores
FATOR
GRAU DE
IMPORTNCIA
NA ORGANIZAO
INSTRUO 30%
EXPERINCIA 30%
RESPONSABILIDADE POR ERROS 20%
ESFORO FSICO 10%
CONDIES DE TRABALHO 10%
42
Esses percentuais foram defnidos pelo Co-
mit de Avaliao de Cargos, considerando que
os fatores tm o mesmo grau de importncia para
todos os cargos da organizao. Nesse caso, pode
haver algumas discrepncias no fnal da avaliao,
uma vez que um fator importante para um cargo
operacional, como, por exemplo, o esforo fsico,
pode ser irrelevante para um trabalhador da rea
administrativa. Podem-se ento criar, em vez de
uma, diversas tabelas de ponderao de fatores,
uma para cada grupo ocupacional.
O comit avalia cada cargo, atribuindo uma
pontuao para cada fator. O fator mais impor-
tante para o cargo receber o nmero maior.
o mtodo mais utilizado nas empresas
brasileiras. Consiste, basicamente, em comparar
as descries e especifcaes dos diversos car-
gos com modelos predeterminados, com vistas a
atribuir a cada cargo certo nmero de pontos.
Os passos so os seguintes:
a) selecionar os cargos a serem avaliados;
b) determinar os fatores de avaliao;
c) graduar os fatores de avaliao;
d) ponderar os fatores e atribuir pontos
aos graus, de acordo com a importncia
relativa do cargo na organizao.
Vantagens:
considerado o mtodo mais objetivo;
pode ser aplicado uniformemente a to-
dos os cargos da organizao;
reduz ao mnimo a infuncia exercida
pelo ttulo ou salrio do cargo;
reduz ao mnimo a infuncia exercida
pelas caractersticas do ocupante.
Desvantagens:
um mtodo custoso e lento;
exige treinamento especfco dos ava-
liadores.
6.4 Mtodo de Avaliao por Pontos
Para avaliar cargos atravs do mtodo de
avaliao por pontos, devemos utilizar a seguinte
sequncia de passos:
1 Passo Defnir se Usaremos Todos os Cargos
ou S Cargos-Chave
Condies para ser cargo-chave:
ser representativo das vrias atividades
existentes na organizao;
possuir requisitos variados, que cubram
toda a gama de especifcaes solicita-
da pelos graus dos fatores de avaliao;
perceber salrio que refita os vrios n-
veis da estrutura em vigor;
cargo em que so classifcados grandes
grupos de empregados;
cargo cuja remunerao seja percebida
por maior nmero de pessoas (alta fre-
quncia).
2 Passo Defnir o Comit de Avaliao de
Cargos
recomendvel desenvolver o sistema com
a assistncia de um comit central (Comit de
Avaliao de Cargos), composto de executivos
experientes e de alto nvel, a quem dever ser
43
atribuda a avaliao dos cargos-chave nos fato-
res escolhidos.
3 Passo Defnir os Fatores de Avaliao
Existem 4 grandes reas de fatores:
requisitos mentais;
requisitos fsicos;
responsabilidades;
condies de trabalho.
4 Passo Defnir o Grau dos Fatores
O nmero de graus depende de nossa ca-
pacidade de defni-los, de maneira clara e objeti-
va. Na medida em que nos sobram meios de ex-
presso para descrever diferentes requisitos dos
cargos, novos graus podem ser criados dentro da
gama de especifcao do grupo de cargos a ava-
liar.
5 Passo Ponderao dos Pontos dos Fato-
res
Os graus de um fator devem corresponder
a determinados valores numricos. Esta a fase
mais importante do processo, pois de sua correta
aplicao depender a qualidade do sistema de-
senvolvido.
300 300 30 30 3 COMPLEXIDADE
/ RESP. ERROS
400 400 40 40 2 - EXPERINCIA
300 300 30 30 1 - INSTRUO
7 6 5 4 3 2 1
MXIMO
DE
PONTOS
DO
FATOR
GRAUS DO FATOR MNIMO
DE
PONTOS
DO
FATOR
300 300 30 30 3 COMPLEXIDADE
/ RESP. ERROS
400 400 40 40 2 - EXPERINCIA
300 300 30 30 1 - INSTRUO
7 6 5 4 3 2 1
MXIMO
DE
PONTOS
DO
FATOR
DE
PONTOS
DO
FATOR
O nmero mximo de pontos defnido
pelo prprio comit.
No exemplo anterior, foi defnido que o n-
mero de pontos mximo 10 vezes maior que o
nmero de pontos mnimo. Uma vez defnidos
os extremos (o mnimo e o mximo), agora ne-
cessrio defnir os graus intermedirios. Para isso,
utilizaremos a frmula matemtica da progresso
geomtrica:
Em que:
n = nmero de graus;
a
n
= ponto mximo;
a
1
= ponto mnimo;
Q = quociente (fator multiplicador).
Vamos utilizar como exemplo o fator ins-
truo da tabela anterior:

44
O fator encontrado (1,7782) deve ser multiplicado pela pontuao obtida em cada grau, para en-
contrar a pontuao seguinte. Vejamos:
30 x 1,7782 = 53,00
53 x 1,7782 = 95,00
95 x 1,7782 = 169,00
169 x 1,7782 = 300,00
Se fzermos o mesmo procedimento para os demais fatores, a tabela matriz de graduao de fato-
res fcar assim:

300 300 169 95 53 30 30 1 - INSTRUO
7 6 5 4 3 2 1
MXIMO
DE
PONTOS
DO
FATOR
DE
PONTOS
DO
FATOR
300 300 169 95 53 30 30 1 - INSTRUO
7 6 5 4 3 2 1
MXIMO
DE
PONTOS
DO
FATOR
DE
PONTOS
DO
FATOR
300 300 169 95 53 30 30 3
COMPLEXIDADE
/ RESP. ERROS
400 400 272 186 126 86 59 40 40 2 -
EXPERINCIA
300 300 169 95 53 30 30 1 - INSTRUO
7 6 5 4 3 2 1
MXIMO
DE
PONTOS
DO
FATOR
DE
PONTOS
DO
FATOR
300 300 169 95 53 30 30 3
COMPLEXIDADE
/ RESP. ERROS
400 400 272 186 126 86 59 40 40 2 -
EXPERINCIA
300 300 169 95 53 30 30 1 - INSTRUO
7 6 5 4 3 2 1
MXIMO
DE
PONTOS
DO
FATOR
DE
PONTOS
DO
FATOR
45
6 Passo Avaliao dos Cargos Conforme Ta-
bela Matriz de Graduao dos Fatores
A primeira etapa criar o Manual de Avalia-
o dos Fatores. O Comit de Avaliao de Cargos
deve escolher os fatores que sero utilizados na
avaliao de cargos, assim como deve defnir as
descries de cada grau, como nos exemplos a
seguir:
Fator 1 Instruo
Avalia o nvel mnimo de conhecimentos
tericos requerido para a compreenso e execu-
o satisfatria das atribuies do cargo, adquiri-
do atravs de cursos ofciais de formao geral e/
ou especfca, independentemente da experin-
cia de trabalho.
GRAU DESCRIO
1 1 grau completo.
2 2 grau completo.
3 2 grau mais especializao
em sua rea de atuao.
4 Superior completo.
5 Superior completo mais
especializao em sua rea
de atuao.
Fator 2 Experincia
Avalia o tempo mnimo de prtica exigido
no cargo ou em atividade similar, dentro ou fora
da empresa, para a obteno de conhecimentos e
habilidades indispensveis ao desempenho satis-
fatrio do cargo.
Esse tempo de experincia refere-se ao
exerccio de tarefas em cargo similar de nvel in-
ferior dentro da empresa ou em cargo idntico no
mercado de trabalho.
GRAU DESCRIO
1 Simplesmente, um perodo
de adaptao.
2 De 6 meses a 1 ano.
3 De 1 a 2 anos.
4 De 2 a 4 anos.
5 De 4 a 6 anos.
6 De 6 a 8 anos.
7 Mais de 8 anos.
Fator 3 Complexidade das Tarefas/Responsabili-
dade por Erros
Avalia o grau de difculdade das tarefas atri-
budas ao cargo, bem como os efeitos que seus
erros podem produzir sobre as atividades da em-
presa, considerando o discernimento exigido, a
variedade e a diversidade dos problemas envol-
vidos e os meios requeridos para o alcance dos
resultados.
GRAU DESCRIO
1 Envolve apenas a utilizao de da-
dos e informaes existentes, cujas
solues so conhecidas ou padro-
nizadas. Os erros no acarretam
prejuzos signifcativos, uma vez
que so identifcados e reparados
no curso normal do trabalho.
2 Envolve a utilizao de dados e
informaes existentes, cujas so-
lues so, na maioria das vezes,
conhecidas e padronizadas, ocor-
rendo, eventualmente, a anlise de
alternativas e a escolha de elemen-
tos existentes para a soluo de
problemas. Os erros so facilmente
identifcados, mas a reparao im-
plica perda de tempo; geralmente,
46
so reparados em etapa posterior e
confnados a uma rea da empresa.
3 Exige anlises de alternativas e a
escolha de elementos existentes
para a soluo de problemas. Os
erros so identifcados com difcul-
dade e a reparao demanda al-
gum tempo, envolvendo, inclusive,
outras reas ou danos fnanceiros
de mdio valor.
4 Exige anlises de alternativas e a
escolha de elementos existentes
para a soluo de problemas, ocor-
rendo, eventualmente, situaes
cuja execuo requer criatividade.
Os erros so identifcados com di-
fculdade e a reparao demanda
bastante tempo, acarretando retra-
balho de outras reas, embaraos
operacionais ou administrativos,
constrangimentos ou danos fnan-
ceiros de grande valor.
5 Apresenta, permanentemente, si-
tuaes novas que exigem criativi-
dade para a soluo de problemas.
Os erros so identifcados com di-
fculdade e a reparao acarreta
grande perda de trabalho, cons-
trangimentos e/ou signifcativo
prejuzo fnanceiro, quer em nvel
de valor, quer em imagem da em-
presa.
Tabela de Graduao dos Fatores
Utilizando os fatores j graduados anteriormente, podemos avaliar e pontuar os cargos a seguir
e, dessa forma, obter o total de pontos de cada cargo. O salrio mdio resultante de pesquisa de mer-
cado.
300 300 169 95 53 30 30 3
COMPLEXIDADE
/ RESP. ERROS
400 400 272 186 126 86 59 40 40 2 -
EXPERINCIA
300 300 169 95 53 30 30 1 - INSTRUO
7 6 5 4 3 2 1
MXIMO
DE
PONTOS
DO
FATOR
DE
PONTOS
DO
FATOR
300 300 169 95 53 30 30 3
COMPLEXIDADE
/ RESP. ERROS
400 400 272 186 126 86 59 40 40 2 -
EXPERINCIA
300 300 169 95 53 30 30 1 - INSTRUO
7 6 5 4 3 2 1
MXIMO
DE
PONTOS
DO
FATOR
DE
PONTOS
DO
FATOR
47
Tabela dos Cargos Pontuados
CARGO
FATOR
Pontos
Salrio
Mdio
Instruo Experincia
Complexidade/
Responsabilidade por
Erros
Servente 30 40 30 100 550,00
Auxiliar
Almoxarifado
53 86 95 234 600,00
Operador de
empilhadeira
95 126 95 316 900,00
Mecnico de
Veculos
95 272 169 536 1200,00
Motorista
Carreteiro
95 400 169 664 1500,00
Assim, temos a tabela de pontos dos cargos
devidamente avaliados e graduados em ordem
de importncia dos fatores. Como atribumos
uma pontuao para cada grau e fator, no fnal,
cada cargo obteve um total de pontos. Consegui-
mos, dessa forma, o equilbrio interno dentro da
organizao.
Determinao das Classes Salariais pelo Mto-
do de Pontos
Ao realizar a avaliao, poderamos defnir
uma faixa salarial para cada cargo, estipulando o
salrio mnimo, mdio e mximo de cada cargo.
No entanto, em uma empresa de porte mdio ou
grande, com muitos cargos, isso seria complexo
demais para administrar. Imaginando uma em-
presa com 50 cargos, teramos 50 faixas salariais
diferentes; nada prtico no contexto dirio de
uma organizao.
Dessa forma, devemos criar as faixas sala-
riais ou classes salariais agrupando os cargos que
tenham um mesmo grau de complexidade e de-
terminando intervalos de pontos para cada uma
dessas classes.
O primeiro passo defnir quantas faixas ou
classes salariais a empresa deseja ter em sua es-
trutura salarial. Normalmente, utiliza-se algo em
torno de 10 faixas salariais. Podem-se, tambm,
criar faixas distintas, conforme o grupo ocupa-
cional. Para achar o intervalo de pontos em cada
classe, normalmente utilizada uma progresso
geomtrica.
Para que possamos exemplifcar, considere-
mos a tabela dos cargos pontuados anterior para
defnir as classes salariais. O mnimo de pontos
100 e o mximo possvel 1.000 (valor mnimo
multiplicado por 10 defnido pelo Comit de
Avaliao de Cargos).
Para calcular o fator multiplicador (quocien-
te da progresso geomtrica), vamos aplicar a fr-
mula matemtica desse clculo:
Para o clculo do quociente, utilizamos n =
6, pois temos 6 elementos no intervalo de pon-
tos considerado para a determinao das 5 clas-
ses. Esses 6 elementos so: os valores iniciais de
cada classe considerada e o valor fnal da lti-
ma classe.
O valor fnal das classes intermedirias ob-
tido pela subtrao de uma unidade do valor ini-
cial da classe seguinte. Exemplo: valor inicial da
classe 2 158; portanto, o valor fnal da classe 1
157 (ou seja: 158 1).
48
Agora que encontramos o intervalo de pon-
tos, precisamos determinar o salrio mdio de
cada classe. A frmula matemtica a mesma,
ou seja, uma progresso geomtrica, s que, des-
sa vez, o intervalo a ser considerado est entre
o menor salrio (R$ 550,00) e o maior salrio (R$
1.500,00) mdio obtido atravs de pesquisa sala-
rial. Como, nesse nosso exemplo, temos 5 classes,
o quociente ser calculado utilizando n = 5.
Nesse exemplo, como utilizamos apenas 5
classes salariais o mesmo nmero de cargos ,
cada cargo fcou em uma classe. O mais comum
termos, em uma mesma classe salarial, vrios car-
gos. Para que isso acontea, podemos enquadrar
os demais cargos existentes na empresa dentro
dessa mesma tabela.
Para calcular o nmero de pontos de cada
cargo, devemos utilizar a tabela de graduao dos
Classe Intervalo de Pontos Salrio Mdio Cargo
1 100 157 550,00 Servente
2 158 249 706,00 Auxiliar Almoxarifado
3 250 395 907,00 Operador Empilhadeira
4 396 626 1165,00 Mecnico Veculos
5 627 1000 1500,00 Motorista Carreteiro
fatores, em que defnimos a pontuao de cada
fator para cada cargo. Na sequncia, somamos a
pontuao relativa aos diversos fatores escolhi-
dos e obtemos a pontuao total de cada cargo.
De posse dessa pontuao, enquadramos o cargo
na classe correspondente.
Exemplo: suponhamos que os cargos a se-
guir tenham as seguintes pontuaes:
Ferramenteiro: 780 pontos;
Carpinteiro: 595 pontos;
Almoxarife: 265 pontos.
Seu enquadramento, de acordo com a ta-
bela salarial do exemplo anterior, seria feito nas
seguintes classes ou faixas salariais:
Ferramenteiro: Classe 5;
Carpinteiro: Classe 4;
Almoxarife: Classe 3.
Caro(a) aluno(a),
Abordamos, neste captulo, os diferentes mtodos de avaliao de cargos, mostrando as vantagens
e as desvantagens de cada mtodo. Tambm enfatizamos como se fazem os clculos de uma avaliao
de cargos, tendo todos o mesmo princpio: manuteno do equilbrio interno e externo.
49
1. Cite o conceito de grupo dos mtodos no quantitativos.
2. Cite o conceito de grupo dos mtodos quantitativos.
3. Explique o mtodo por comparao de fatores.
4. Explique o mtodo de avaliao por pontos.
51
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, iremos abordar as regras
bsicas, porm essenciais, para a realizao de
uma pesquisa salarial, iniciando com a defnio
das empresas participan-
tes, os contatos iniciais e
demais defnies neces-
srias. Tenha um bom es-
tudo!
A pesquisa salarial
o estudo do compor-
tamento dos salrios,
atravs do qual se obtm
informaes de um segmento do mercado de
trabalho sobre os valores pagos a determinados
cargos e as prticas e polticas de recursos huma-
nos adotadas pelas organizaes, com o objetivo
PESQUISA SALARIAL
7
de identifcar indicadores para a montagem ou o
acompanhamento das estruturas salariais da em-
presa e a reavaliao de suas prticas e polticas
para o setor (JORGE, 2007).
A pesquisa de sa-
lrios fornece elementos
signifcativos para a de-
terminao de critrios da
poltica salarial a ser prati-
cada pela organizao.
atravs da pesquisa sala-
rial que podemos alcanar
o equilbrio externo dos
cargos da empresa e obter dados importantes
para a ponderao do Manual de Avaliao de
Cargos pelo mtodo de pontos (PONTES, 2007).
Ateno Ateno
Pesquisa signifca o ato ou efeito de investigar,
estudar, de forma minuciosa e sistemtica, com o
objetivo de descobrir fatos relativos a um deter-
minado campo ou buscar informaes a respeito
de um determinado tema ou assunto.
Segundo Jorge (2007), podemos identifcar
dois tipos bsicos de pesquisa salarial:
Pesquisas Globais
So elaboradas por empresas especializa-
das em cargos e salrios, e disponibilizadas no
mercado para as empresas que tenham interesse
em adquiri-las.
Essas pesquisas so usadas como indica-
dores de tendncia do comportamento geral do
mercado. No entanto, os cargos so considera-
dos de forma muito superfcial, no levando em
considerao caractersticas prprias das organi-
7.1 Tipos Bsicos de Pesquisa Salarial
zaes. Este tipo de pesquisa, pela sua superfcia-
lidade, no recomendado quando o propsito
principal a montagem de uma nova estrutura
salarial.
Enquadramos, tambm, neste tipo, as pes-
quisas realizadas pelos Grupos Informais de Re-
cursos Humanos.
Pesquisas Especfcas
So desenvolvidas pelas prprias empresas
interessadas ou sob seu patrocnio. Normalmen-
te, incluem o segmento de mercado que lhes
interessa e englobam apenas os cargos mais ca-
52
ractersticos desse segmento, considerados car-
gos-chave nas estruturas.
Enquanto as pesquisas globais tm carter
indicativo de tendncia do mercado geral, as pes-
quisas especfcas objetivam atender s necessi-
dades especfcas da empresa que as patrocina.
Entre essas necessidades especfcas ou momen-
tneas das organizaes, podemos citar:
recrutamento: salrio de admisso in-
sufciente para atrair bons profssionais;
turnover: o cargo apresenta um alto
turnover e o motivo constatado atravs
de entrevista de desligamento o sal-
rio;
cargos novos: cargos criados posterior-
mente ao Plano de Cargos e Salrios;
reivindicaes salariais: solicitaes
de aumento salarial por parte dos ocu-
pantes de determinados cargos.
Para que uma pesquisa salarial tenha resul-
tados consistentes e confveis, devem ser segui-
das as seguintes etapas:
Etapa de Planejamento
Nesta etapa, so previstos todos os recursos
necessrios, bem como a estrutura a ser utilizada
para a obteno, anlise e tabulao dos dados.
Podemos subdividir esta etapa nas seguin-
tes fases:
elaborao do cronograma;
7.2 Etapas de Elaborao da Pesquisa Salarial
seleo dos cargos a serem pesquisa-
dos;
seleo e convite das empresas partici-
pantes;
defnio das informaes a serem pes-
quisadas;
preparao do caderno de coleta de da-
dos.
Elaborao do cronograma
A seguir, apresentamos um exemplo poss-
vel de cronograma:
53
Seleo dos cargos a serem pesquisados
A primeira deciso a ser tomada quanto
ao nmero de cargos a ser includo na pesquisa,
que no pode ser excessivo. No entanto, quando
se tratar de uma pesquisa geral, que envolva to-
dos os nveis hierrquicos da companhia (execu-
tivo, administrativo e operacional), esse nme-
ro poder ser maior (PONTES, 2007).
Os cargos escolhidos para a pesquisa de-
vem ser representativos, tanto interna quanto
externamente empresa. Alm disso, devem ser
facilmente comparveis no mercado e no deixar
dvidas quanto ao seu contedo em termos de
tarefas e atividades especfcas.
Resumidamente, podemos dizer que a sele-
o dos cargos para a pesquisa deve considerar
os seguintes pontos:
nmero no excessivo de cargos;
cargos universais:
representativos interna e externa-
mente;
especfcos;
que no apresentam grande varie-
dade de tarefas;
cargos representativos de todas as clas-
ses da estrutura salarial;
cargos com importncia estratgica
para a organizao;
cargos facilmente identifcveis no mer-
cado.
Seleo e convite das empresas participantes

To importante quanto a escolha dos car-
gos a escolha das empresas que iro participar
da pesquisa.
Devem ser selecionadas organizaes que
tenham caractersticas semelhantes s da empre-
sa patrocinadora da pesquisa, ou seja, devem par-
ticipar da pesquisa:
empresas do mesmo porte (mensurado
pelo faturamento);
empresas concorrentes;
empresas que empreguem profssio-
nais do mesmo tipo que a empresa pa-
trocinadora.
Tambm importante considerar a localiza-
o geogrfca das empresas e que elas tenham
as suas caractersticas prprias, de acordo com o
nvel hierrquico dos cargos pesquisados (PON-
TES, 2007).
No menos importante considerar o grau
de organizao de cada uma das empresas par-
ticipantes da pesquisa. Empresas que no pos-
suam uma estrutura salarial bem montada ou que
no se preocupem em ter salrios competitivos
em seu mercado de atuao, provavelmente, no
sero boas empresas para se ter numa pesquisa
salarial.
Resumidamente, podemos dizer que a sele-
o de empresas para a pesquisa deve considerar
os seguintes pontos:
nmero de empresas a serem pesquisa-
das (entre 10 e 20 empresas);
tipo de empresa, tipo de produto ou
ramo de atividade da empresa (no ne-
cessariamente concorrentes);
tamanho da empresa (medido pelo fa-
turamento ou pelo nmero de funcio-
nrios);
regio ou posio geogrfca de atua-
o da empresa;
empresas que possam competir por
profssionais de mesma formao ou
qualifcao;
outras caractersticas consideradas im-
portantes pela empresa patrocinadora.
Defnio das Informaes a Serem Pesquisadas
Para que as informaes possam chegar de
forma organizada e com a confabilidade deseja-
da, importante a estruturao de um caderno
de coleta de dados, que possibilite uniformida-
54
de na obteno dos dados que sero fornecidos
pelas diversas empresas participantes da pesqui-
sa.
Ter um questionrio ou formulrios para o
preenchimento dos dados facilita o fornecimento
dessas informaes pelas empresas. Alm disso,
o caderno de coleta de dados deve conter ins-
trues detalhadas e precisas sobre: a pesquisa;
o preenchimento dos formulrios, gabaritos etc.;
os cargos pesquisados (incluindo uma descrio
sumria de cada um deles); as empresas que par-
ticiparo.
Quando a pesquisa abrange cargos de n-
veis hierrquicos diferentes, interessante, tam-
bm, anexar um organograma da empresa refe-
renciando esses nveis.
Em resumo, o conjunto utilizado para cole-
tar as informaes das empresas deveria conter:
Identifcao
Um quadro ou espao para a identifcao
da empresa participante, com nome e telefone da
pessoa responsvel pelo fornecimento das infor-
maes, para eventuais contatos e esclarecimen-
to de dvidas.
Algumas informaes que podem dar uma
ideia geral da empresa participante:
nmero de funcionrios;
ramo de atividade;
faturamento (se possvel);
ms do dissdio;
quantos salrios a empresa paga por
ano (13 a norma).
Organograma
Organograma tpico da empresa, com as
titulaes dos cargos de cada nvel hierrquico,
para facilitar a comparao dos cargos.
Por exemplo:
Presidente;
Diretor;
Gerente;
Coordenador/Analista de nvel supe-
rior;
Supervisor/Analista de nvel mdio;
Assistente;
Auxiliar/Operacional/Executante.
Descries sumrias dos cargos
Descries resumidas dos cargos pesquisa-
dos visam a facilitar a identifcao pelo partici-
pante de quais cargos comparam-se aos seus e
fornecer as informaes correspondentes.
A descrio sumria pode conter a funo
bsica, complementada por informaes que
deem, para a empresa participante, uma ideia
mais clara do nvel de responsabilidade do cargo.
Formulrios para as informaes salariais
So folhas a serem preenchidas, pelos par-
ticipantes da pesquisa, com os principais dados
salariais. Os dados salariais devem ser solicitados
como sendo os valores percebidos em dinheiro.
Os principais campos dessas informaes
so:
cargo;
salrio mensal;
antecipaes, atravs de dissdios ou
acordos coletivos da categoria;
prmios ou outras variveis mensais
(exceto horas extras);
bnus, gratifcaes, comisses;
participao nos lucros e resultados.
Formulrio para as informaes de benefcios
Aproveitando a pesquisa realizada, pode-se
incluir um levantamento dos benefcios mais co-
55
muns e deixar espao para que os participantes
informem outros benefcios concedidos. Os be-
nefcios mais comuns so:
assistncia mdica;
alimentao;
transporte;
seguro de vida.
Formulrio para as informaes sobre a Poltica
de Recursos Humanos
Tambm, pode-se aproveitar a pesquisa
para obter informaes relevantes sobre a Poltica
de Recursos Humanos das empresas participan-
tes, especialmente, quanto aos itens relativos
Poltica de Remunerao:

planos de classifcao de cargos;
plano de mrito;
promoo;
polticas de enquadramento.
Etapa de Tabulao e Anlise dos Resultados
A tabulao dos dados a organizao ne-
cessria para que as informaes fquem todas na
mesma base de comparao. Esse tratamento es-
tatstico corrige as remuneraes para a mesma
data base, uma vez que as empresas podem ter
datas diferenciadas para a concesso de seus rea-
justes, alm de equalizar o nmero de horas men-
sais trabalhadas.
Tambm feita uma anlise para a verif-
cao de dados que possam causar distores,
como, por exemplo, salrios com uma frequn-
cia de ocupantes baixa e que possam ter valores
muito altos ou muito baixos quando comparados
com a mdia do mercado pesquisado. Nesse caso,
a anlise para decidir se o dado ser ou no con-
siderado durante as fases seguintes e qual o im-
pacto causado no estudo em geral.
Muitas vezes, podemos ter dados incorre-
tos, devido a algum problema durante a fase de
coleta. Quando possvel, os dados devem ser re-
visados com a empresa informante e corrigidos.
Caso isso no seja possvel, os dados devem ser
desprezados nas fases seguintes.
De forma resumida, podemos dizer que a
etapa de tabulao e anlise dos resultados con-
siste nas seguintes fases:
separao dos dados;
organizao dos dados;
correo dos salrios para a mesma
data base;
correo dos salrios para o mesmo n-
mero de horas mensais;
clculo do desvio padro;
anlise da frequncia de ocupantes em
cada um dos cargos;
corte de cargos que possam causar dis-
tores no estudo;
medidas estatsticas.
Etapa de Emisso dos Relatrios da Empresa e
dos Participantes
Aps todo o tratamento estatstico e a an-
lise dos dados coletados e dos resultados obtidos,
a pesquisa precisa de um relato formal, a emisso
de relatrios, para que as informaes possam
ser disponibilizadas para os gestores da empresa
patrocinadora, bem como para todas as empre-
sas participantes do trabalho.
As fnalidades dos relatrios so distintas,
mas igualmente importantes para a empresa pa-
trocinadora e para as empresas participantes.
Todas as empresas participantes devem re-
ceber uma resposta formal, com os relatrios rela-
tivos pesquisa. Esses relatrios devem conter os
dados de todas as empresas participantes, porm
de forma codifcada, para que no seja possvel a
identifcao de uma empresa por outra, preser-
vando-se, assim, a confdencialidade dos dados
de cada uma das empresas.
56
Para que a empresa participante possa iden-
tifcar os seus dados na pesquisa e compar-los
com os das outras empresas, deve ser enviado um
cdigo identifcador da empresa, juntamente
a uma carta de agradecimento e aos demais do-
cumentos resultantes da pesquisa.
Para que o estudo possa ser melhor inter-
pretado por cada uma das empresas participan-
tes, uma sugesto dividir a documentao dos
resultados da seguinte maneira:
Caderno de Tabulao, que poder
conter:
carta de agradecimento;
carta de encaminhamento dos da-
dos;
apresentao da fnalidade do tra-
balho;
metodologia utilizada no trabalho;
apresentao das regras de tabula-
o dos dados;
cdigo da empresa patrocinadora
da pesquisa;
cdigo da empresa participante
que est recebendo o relatrio;
Caderno de Anlise dos Resultados,
que poder conter:
clculo das mdias salariais (anlise
empresa x mercado);
anlise dos valores apresentados;
reviso da estrutura salarial (com
possveis reclassifcaes/revises
dos cargos ou da tabela salarial);
Relatrio da Empresa Participante,
que poder conter:
tabulao dos cargos pesquisados;
menor e maior salrios do mercado
(por cargo pesquisado);
menor e maior salrios pagos pela
empresa (por cargo pesquisado);
mdia aritmtica ponderada da
empresa (por cargo pesquisado);
mdia aritmtica ponderada do
mercado (por cargo pesquisado);
1 e 3 quartis do mercado (por car-
go pesquisado);
desvio padro da empresa frente ao
mercado (por cargo pesquisado);
grfco comparativo empresa x
mercado.
O recebimento do relatrio e das informa-
es, bem como a elaborao de grfcos e com-
paraes relativos pesquisa, faz com que as em-
presas queiram, espontaneamente, participar de
outras atividades que possibilitem essa troca de
informaes constante.
Durante a realizao de uma pesquisa sala-
rial, vrios termos especfcos so utilizados. Para
que tenhamos clareza e facilidade quando eles
aparecerem, vamos descrever, a seguir, os princi-
pais termos utilizados:
mnimo ou baixa: menor salrio detec-
tado para o cargo. o valor mais baixo
da amostra ou o menor valor que apa-
rece na pesquisa;
mximo ou alta: maior salrio detecta-
7.3 Medidas Estatsticas
do para o cargo. o valor mais alto da
amostra ou o valor mais alto que apare-
ce na pesquisa;
mdia: o valor da mdia aritmtica
simples dos valores da amostra;
mdia aritmtica ponderada: indica
o salrio mdio obtido, considerando
o nmero de ocupantes reportados em
cada empresa;
mediana ou 2 quartil: valor que sepa-
ra a amostra de tal forma que 50% dos
57
salrios reportados so superiores a ele
e 50% so inferiores;
1 quartil: valor que separa a amostra
de tal forma que 75% dos salrios re-
portados so superiores a ele e 25% so
inferiores. Os procedimentos para o cl-
culo do 1 quartil so os mesmos utili-
zados para o 3 quartil, s que aplicados
metade inferior da amostra;
3 quartil: valor que separa a amos-
tra de tal forma que 25% dos salrios
reportados so superiores a ele e 75%
so inferiores. Para calcular o 3 quartil,
deve-se observar:
se o nmero de informaes for par,
divide-se esse nmero por 2. A se-
guir, consideram-se as informaes
que esto na metade superior da
amostra como uma amostra par-
te e calcula-se uma mediana. Essa
mediana da metade superior da
amostra corresponde ao 3 quartil.
Por exemplo, para uma amostra de
6 informaes salariais, tomamos
a sua metade superior (3 informa-
es) e, seguindo as instrues para
o clculo da mediana para uma
amostra mpar, temos: (3+1)/2 = 2.
Portanto, o 3 quartil corresponde
segunda informao da metade su-
perior da amostra, contando-se do
valor menor para o maior. Assim, no
total das 6 informaes da amostra,
o 3 quartil o quinto salrio na re-
lao ordenada do menor para o
maior;
se o nmero de empresas for mpar,
acrescenta-se 1 e, a seguir, divide-se
por 2. Agora, devemos proceder ao
clculo de uma mediana para a me-
tade superior da amostra, confor-
me explicado anteriormente. Para
defnir as metades superior e infe-
rior em amostras mpares, inclui-se
sempre a informao que corres-
ponde mediana da amostra total
em ambas as metades, inferior e
superior, para efeito de clculo dos
quartis;
frequncia do cargo: nmero de in-
formaes salariais para cada cargo. A
frequncia considerada na estatstica
ser sempre 1 para cada informao
salarial. Esse procedimento visa a evi-
tar distores nos resultados. Quando
uma mesma empresa informa muitos
salrios diferentes para um mesmo car-
go, ela passa a ter uma infuncia des-
proporcional nos resultados fnais da
pesquisa. Deve-se comentar sobre esse
procedimento na seo Metodologia
do relatrio fnal da pesquisa;
desvio padro: uma medida da dis-
perso dos dados em relao mdia.
utilizado como referncia para o expur-
go de informaes fora do padro da
amostra pesquisada;
mdia mais duas vezes o valor do
desvio padro: esta medida indica a
faixa de valores que podemos manter
com segurana na tabulao. Salrios
mais altos do que esse valor devem ser
expurgados da tabulao;
mdia menos duas vezes o valor do
desvio padro: esta medida indica a
faixa de valores que podemos manter
com segurana na tabulao. Salrios
mais baixos do que esse valor devem
ser expurgados da tabulao;
mximo sobre mdia e mdia sobre
mnimo: servem para verifcar a dife-
rena, medida percentualmente, entre
os extremos em relao mdia. Quan-
do esses percentuais forem muito dis-
crepantes, interessante expurgar os
valores muito altos ou muito baixos que
esto provocando essa distoro. Uma
distoro pode ser reconhecida quando
a diferena entre esses dois percentuais
for de mais de 20 pontos percentuais.
58
A qualidade da pesquisa salarial est re-
lacionada diretamente com a metodologia de
coleta de dados. O processo de coleta um dos
pontos vitais da pesquisa, sendo que o mtodo
impacta diretamente na qualidade dos resultados
dos trabalhos. Desse modo, fundamental que se
estabelea um contato inicial por telefone ou e-
-mail, mas que seja agendada uma visita pessoal
da equipe responsvel pela pesquisa na empresa
participante.
Normalmente, nessas visitas, pode-se escla-
recer com mais detalhes a fnalidade da pesquisa
e, tambm, dos aspectos relevantes que sero tra-
tados no estudo. Nessa oportunidade, os pesqui-
7.4 Qualidade da Pesquisa Salarial
sadores podero conhecer sutilezas da estrutura
salarial da empresa visitada, que muito ajudaro
nas anlises e na elaborao das concluses fnais
do trabalho.
Portanto, deve-se evitar o envio de cader-
nos de pesquisa s empresas sem que um con-
tato pessoal entre o pesquisador e o pessoal da
empresa participante seja agendado. Isso s po-
der acontecer se as informaes relativas quela
empresa forem imprescindveis e a visita estiver
muito difcil de ser agendada. Nesse caso, todas
as dvidas e esclarecimentos devero ser elucida-
dos atravs de contatos telefnicos ou por e-mail.
Para que um clima de cordialidade, respeito
e colaborao estabelea-se entre as empresas,
necessrio que algumas formalidades sejam esta-
belecidas. Dessa forma, descrevemos, a seguir, al-
guns procedimentos a serem realizados para que
a pesquisa salarial possa acontecer com sucesso:
enviar carta convite para as empre-
sas participantes;
realizar entrevistas pessoais em
cada uma das empresas;
estabelecer um bom relacionamento
com as empresas pesquisadas:
credibilidade;
confdencialidade;
reciprocidade nas informaes (via
de duas mos);
assegurar comparao rigorosa dos car-
gos;
pesquisar todos os dados necessrios;
7.5 Aspectos Importantes na Realizao da Pesquisa Salarial e da
Visita
realizar reunies com os especialistas
salariais em cada uma das empresas vi-
sitadas e no mercado de consultorias;
visitar pessoalmente as empresas parti-
cipantes da pesquisa.
Ateno Ateno
Segundo Zimpeck (1998), podemos destacar os
seguintes benefcios de uma pesquisa salarial no
mesmo local:
comparaes generalizadas com empresas
que pagam altos salrios ou empresas concor-
rentes da prpria linha de produo;
nveis salariais de cargos considerados escas-
sos;
relao de salrios e benefcios concedidos;
relao entre salrios e atrativos ou servios
empregados;
projees do mercado em pocas diversas e os
efeitos do custo de vida;
informaes sobre as prticas de pessoal mais
usadas.
59
Caro(a) aluno(a),
Enfatizamos a estrutura bsica de como se faz uma pesquisa salarial, demonstrando como se faz a
pesquisa global e a especfca.
Alm de diferenciar as pesquisas, abordamos tambm as regras bsicas e necessrias para uma
correta pesquisa salarial, inclusive, o convite a uma empresa para participar dela.
Ao fnal, orientamos como se monta um caderno de respostas, fruto da pesquisa de salrios, que
dever ser entregue s empresas participantes.
1. Defna os objetivos da pesquisa salarial.
2. Cite e explique os tipos de pesquisa salarial.
61
Caro(a) aluno(a),
Apresentaremos, nas pginas seguintes,
como se faz a construo da tabela salarial usan-
do uma faixa horizontal, lembrando que, aps a
coleta de dados, teremos elementos sufcientes
para a realizao dessa tabela salarial. Tenha um
bom estudo!
O primeiro passo para a construo de uma
tabela salarial defnir a amplitude de cada fai-
xa salarial. Amplitude a distncia entre o menor
e o maior salrio da faixa salarial. Normalmente,
em uma estrutura convencional, utilizamos per-
centuais em torno de 50%, de modo que a com-
plexidade relativa a essa faixa salarial fque bem
caracterizada. Em estruturas mais modernas, em
que os cargos so mais amplos, ou seja, a com-
plexidade das tarefas e atividades pode ter uma
variao maior, a amplitude da faixa salarial tam-
bm pode ser ampliada, atingindo valores de at
150%. Esse tipo de estrutura, muitas vezes, recebe
CONSTRUO DA TABELA SALARIAL
FAIXA HORIZONTAL
8
o nome Estrutura de Faixa Larga ou Estrutura de
Banda Larga.
A ttulo de exemplifcao e ilustrao, va-
mos analisar a tabela a seguir, na qual temos uma
estrutura com 7 nveis e uma amplitude de 70%.
O salrio mdio de mercado est no nvel 4 da fai-
xa.
Para encontrar o quociente da progresso
geomtrica que nos dar o fator multiplicador
(ou fator divisor, dependendo do nvel da ta-
bela em que estamos trabalhando), utilizaremos
o mesmo processo que vimos no Captulo 6, lem-
brando que, desta vez, j sabemos que a relao
entre o valor mximo e o valor mnimo de 1,70
(amplitude de 70%). Dessa forma, teremos:
Salrio mdio
TABELA SALARIAL
Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4 Nvel 5 Nvel 6 Nvel 7
Classe 1 421,83 460,84 503,45 550,00 601,00 656,56 717,27
Classe 2 541,51 591,58 646,24 706,00 771,27 842,23 919,71
Classe 3 696,52 760,60 830,58 907,00 990,44 1081,56 1181,06
Classe 4 894,65 976,00 1066,00 1165,00 1272,71 1389,80 1518,30
Classe 5 1151,90 1257,89 1373,62 1500,00 1638,72 1789,48 1954,93
62
Na tabela anterior, defnimos uma ampli-
tude de 70% em cada faixa salarial. O salrio de
mercado o equivalente ao nvel 4.
Para determinar os valores dos demais n-
veis, primeiramente, encontramos o fator multi-
plicador ou fator divisor (conforme frmula
anterior). Neste exemplo, o fator multiplicador
ou fator divisor tem o valor de 1,09246, que
representa uma variao de 9,24% entre um n-
vel e outro.
Para encontrar os valores salariais acima da
mdia (fatores acima do nvel 4), basta multiplicar
o salrio mdio pelo fator multiplicador. Para
encontrar os valores salariais abaixo da mdia (fa-
tores abaixo do nvel 4), basta dividir o salrio m-
dio pelo fator divisor.
Quando agimos dessa forma, ou seja, ado-
tando o valor mdio de mercado como valor m-
dio da empresa, estamos praticando a poltica de
pagar a mdia de mercado (poltica tradiciona-
lista). Podemos, no entanto, adotar o salrio m-
dio do mercado como salrio do nvel 1 da em-
presa. Nesse caso, praticamos uma poltica mais
agressiva, pois pagamos acima da mdia de mer-
cado, uma vez que o menor salrio igual quela
mdia. Com isso, toda a tabela tem seus valores
acima da mdia de mercado.
importante ressaltar que a estrutura sala-
rial deve estar alinhada Poltica de Avaliao
de Desempenho. A progresso salarial na ho-
rizontal, dentro da mesma faixa, derivada de
mritos que o empregado venha a ter dentro do
mesmo cargo.
Existem cargos em que no h necessidade
de um nmero grande de faixas salariais, pois a
complexidade na execuo das tarefas ou ativi-
dades pequena. Para esses casos, a faixa salarial
no deve ter uma amplitude to grande.
Dessa forma, quando for elaborado um es-
tudo para a construo de uma tabela salarial,
devem-se levar em considerao todos os fatores
que compem um cargo e as variaes da com-
plexidade de suas tarefas associadas.
Ateno Ateno
A avaliao de desempenho uma importante
ferramenta de Gesto de Pessoas, que correspon-
de a uma anlise sistemtica do desempenho do
profssional, em funo das atividades que reali-
za, das metas estabelecidas, dos resultados alcan-
ados e do seu potencial de desenvolvimento. O
objetivo fnal da avaliao de desempenho
contribuir para o desenvolvimento das pessoas
na organizao.
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, tratamos da elaborao de uma tabela salarial, que determinante para montar a
poltica salarial, obedecendo a critrios especfcos. Alm dessa elaborao de poltica salarial, tratamos
tambm da avaliao de desempenho como elemento determinante nesse trabalho.
1. Qual a importncia de se montar uma tabela salarial?
2. Qual o papel da avaliao de desempenho na construo da tabela salarial.
63
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, abordaremos o funciona-
mento e a montagem de uma estrutura salarial,
com o objetivo de fornecer a voc as informaes
e as regras gerais para a sua criao, bem como
de acentuar a sua importncia e sua necessidade.
Tenha um bom estudo!
A estrutura resultante da organizao dos
parmetros de equilbrio interno e externo dos
salrios, das avaliaes de cargos e dos valores
mdios de salrios do mercado a base para que
possamos construir um instrumento de Adminis-
trao de Cargos e Salrios em uma organizao.
Esse instrumento, uma vez alinhado estratgia
ESTRUTURA SALARIAL
9
de negcios da empresa, d origem ao que cha-
mamos estrutural salarial da empresa.
Essa estrutura salarial direciona a orga-
nizao no sentido de ser mais ou menos arrojada
na administrao de seus profssionais. a partir
dessa estrutura, alinhada poltica salarial, que se
estabelecem as diretrizes mestras para a elabora-
o do Manual de Administrao de Salrios.
Na elaborao da estrutura salarial, so
utilizados, pelas empresas, vrios termos tcni-
cos, que apresentaremos a seguir. possvel, no
entanto, encontrar algumas organizaes que
utilizam termos diferentes para os conceitos apre-
sentados (PONTES, 2007).
9.1 Termos Utilizados na Estrutura Salarial
Segundo Pontes (2007), os principais ter-
mos utilizados numa estrutura salarial so:
estrutura salarial: a organizao de
uma progresso salarial, em funo da
crescente valorizao dos cargos, resul-
tante do processo de avaliao;
curva de referncia: a curva resultan-
te da equao de regresso obtida pelo
processo de ajustamento entre salrio
e pontos (ou escalonamento ou graus),
obtidos na avaliao de cargos;
grau: o resultante de um agrupamen-
to de cargos equivalentes, que tero
tratamento salarial igual;
salrio mximo do grau: a referncia
do maior salrio do grau, ou seja, cor-
responde ao valor mximo que um fun-
cionrio pode perceber em um cargo
enquadrado naquele grau;
salrio mnimo do grau: a referncia
do menor salrio do grau, ou seja, cor-
responde ao valor mnimo que um fun-
cionrio pode perceber em um cargo
enquadrado naquele grau;
salrio mdio do grau: o valor mdio
entre o salrio mximo e o mnimo de
cada grau. Corresponde ao valor da cur-
va de referncia no grau, quando esta
se encontra na mdia da faixa salarial,
que comumente aplicado;
amplitude da faixa: corresponde di-
ferena percentual entre o salrio mxi-
mo e o salrio mnimo do grau;
64
faixa salarial: corresponde diferena
monetria entre o salrio mximo e o
salrio mnimo do grau;
classe: corresponde a cada valor inter-
medirio entre o mnimo e o mximo
da faixa salarial de cada grau. possvel
encontrar este conceito com a denomi-
nao grau;
sobreposio da faixa: o quanto o
salrio de um grau supera o dos graus
mais elevados na estrutura salarial.
Caro(a) aluno(a),
Enfocamos, neste captulo, como se monta uma estrutura salarial, bem como os termos principais
dessa estrutura salarial, inclusive, a defnio de salrios mdio, mnimo e mximo de um grau salarial.
1. Qual a funo da estrutura salarial?
2. Diferencie o grau mximo, mdio e mnimo do salrio.
65
Caro(a) aluno(a),
Neste nosso ltimo captulo, iremos abor-
dar como se monta e quais so as regras gerais
para a criao de uma poltica salarial, obedecen-
do s informaes j coletadas na pesquisa, na
descrio e anlise de cargos, ou seja, nas etapas
anteriores.
A poltica salarial determina as regras para a
efetiva administrao dos salrios na empresa. De
forma geral, essas regras estipulam o salrio de
admisso, as promoes e reclassifcaes, alm
das atualizaes dos salrios em funo do mer-
cado ou da perda de poder de compra motivada
pela infao (PONTES, 2007).
Os principais aspectos que devem ser ob-
servados numa poltica salarial, segundo Pontes
(2007), so:
Salrio de Admisso
Normalmente, estipulado o mnimo da
faixa salarial de cada grau. Algumas empresas
adotam um salrio de admisso em torno de 10%
abaixo da faixa, aumentando o salrio do funcio-
nrio para o mnimo da faixa aps completar o
perodo de experincia. preciso verifcar se os
salrios iniciais de cada grau contemplam as exi-
gncias de valores de piso dispostas para as ca-
tegorias profssionais, especialmente atravs de
acordos sindicais.
Promoo Horizontal (Aumento por Mrito)
a passagem do colaborador para uma
classe superior de salrio, no mesmo cargo e grau,
POLTICA SALARIAL
10
decorrente de destacado desempenho de suas
tarefas e aumento de experincia.
Promoo Vertical (Aumento por Promoo)
a passagem do colaborador de um cargo
para outro classifcado em grau superior.
Reclassifcao (Aumento por Reclassifcao)
Ocorre quando a um cargo forem atribu-
das tarefas mais complexas, que, pela reavaliao,
proporcionem elevao de grau.
Manual de Administrao de Salrios
Os principais aspectos da poltica salarial
devem ser explicitados no Manual de Administra-
o de Salrios, bem como as responsabilidades
pela administrao. Os critrios defnidos para a
administrao dos salrios devem estar descritos
em uma norma ou manual. Um bom Manual de
Administrao de Salrios deve conter:
introduo;
objetivos;
responsabilidade pela administrao
de salrios;
classifcao de cargos;
graus;
faixa salarial;
pesquisas salariais;
salrio de admisso
aumentos salariais;
66
reajustes salariais;
aumentos decorrentes de promoo
horizontal;
aumentos decorrentes de promoo
vertical;
reclassifcao de cargo.
Caro(a) aluno(a),
Abordamos, neste captulo fnal, as diferenas entre o salrio de admisso, as promoes horizon-
tais e as promoes verticais.
Na sua parte fnal, abordamos as etapas que devero fazer parte de um Manual de Administrao
de Salrios.
1. Defna poltica salarial.
2. Diferencie promoo horizontal de promoo vertical.
67
CAPTULO 1
1. O conceito de equilbrio interno em uma empresa corresponde a uma correta avaliao dos
cargos existentes dentro da empresa, de modo que se estabelea uma hierarquia. J o equil-
brio externo com a comunidade alcanado atravs da adequao do Plano de Salrios exis-
tente na empresa com os cargos similares existentes no mercado externo de trabalho.
2. Podemos citar como objetivos: a determinao de estruturas salariais capazes de atrair o tipo
de mo de obra que a empresa precisa e, assim, conseguir atrair a melhor mo de obra; a ela-
borao e o uso de anlises de cargos para propiciar informes sobre o seu contedo e posterior
avaliao, e para outros fns de Recursos Humanos, tais como: a avaliao de desempenho e
a determinao dos valores relativos dos cargos, atravs da avaliao de cargos, buscando o
equilbrio interno.
3. Para que todos tenham cincia dos fatos, eliminando as possveis ms interpretaes, alm do
medo e desgaste desnecessrios.
CAPTULO 2
1. Porque se faz necessrio conhecer a cultura, os hbitos, os valores, a estrutura organizacional, a
misso e os demais aspectos relevantes da empresa, para que se possa ter uma melhor e maior
viso dela.
2. Primeiramente, temos a fase de divulgao, que consiste em divulgar os meios, objetivos e ma-
teriais que sero necessrios e devero ser utilizados, considerando a populao a ser atingida.
Depois, temos a fase de anlise e descrio de cargos, quando defnimos qual ser a metodolo-
gia de levantamento que usaremos para coletar as informaes dos cargos da empresa. Na se-
quncia, partimos para a avaliao de cargos, que consiste em avaliar os cargos, defnir e cons-
tituir os Comits de Avaliao de Cargos, e para a elaborao da pesquisa salarial, verifcando
o mercado referencial para a realizao da pesquisa e demais etapas, tais como: os recursos de
informtica disponveis, os estudos estatsticos e a defnio de cenrios de enquadramento e
custos, o detalhamento do cronograma, entre outras etapas.
RESPOSTAS COMENTADAS DAS
ATIVIDADES PROPOSTAS
68
CAPTULO 3
1.
a) Anlise de cargo: consiste no processo de levantamento das informaes sobre as aes
realizadas pelos empregados nos diversos postos de trabalho existentes na empresa. Da
anlise, resulta a descrio e a especifcao do cargo.
b) Descrio de cargo: o relato genrico das atividades descritas e das fnalidades de cada
cargo, de forma organizada.
c) Cargo: o conjunto de funes similares quanto natureza das atividades e s especifca-
es exigidas. Exemplos: Analista de Recursos Humanos, Secretria, Assistente Administra-
tivo, Gerente Financeiro.
d) Especifcao de cargo: o relato dos requisitos mentais e fsicos, responsabilidades e exi-
gncias mnimas necessrias impostos aos ocupantes do cargo.
e) Funo: conjunto de tarefas atribudas a cada indivduo na organizao. Exemplos: con-
tratao de novos colaboradores, manuteno do programa de treinamento da empresa,
servios de secretaria na rea de negcios.
2. Consiste em coletar, literalmente falando, as tarefas, funes, atividades e atribuies de cada
cargo de cada funcionrio.
3. A fnalidade consiste em usar os pontos positivos de um mtodo de coleta junto a outros pon-
tos positivos de outros mtodos, de forma a coletar a maior quantidade possvel de dados.
CAPTULO 4
1. Descrio de cargos consiste em um relato genrico das atividades descritas e das fnalidades
de cada cargo, de forma organizada.
2. Deve-se responder a estas 3 questes bsicas: o que faz, como faz e por que faz.
3. Pois, dessa forma, podemos descrever de forma concisa e efciente o que cada profssional faz.
CAPTULO 5
1. A avaliao de cargos consiste em um processo comparativo, que objetiva mensurar o peso de
cada cargo em funo de seus requisitos e caractersticas, com a fnalidade de hierarquiz-los
em funo de seu valor relativo.
2. So os cargos que tm maior representatividade. Esses cargos, normalmente, representam dois
parmetros de equilbrio: dentro da organizao, o equilbrio interno e, no mercado de traba-
lho referencial, o equilbrio externo.
3. O Comit de Avaliao de Cargos consiste em um grupo de profssionais que auxilia no traba-
lho de implantao da Poltica de Salrios. A escolha decorrente dos objetivos tcnicos ga-
rantia de equilbrio e uniformidade nas avaliaes, uma vez que o comit, formado por pessoas
de diversas reas, tem mais familiaridade com os diversos cargos e, tambm, dos objetivos
polticos h um carter mais ofcial para a avaliao, pois, havendo representatividade de di-
versas reas, a avaliao facilmente aceita.
69
4. So elas: defnir claramente os objetivos das reunies do comit; defnir as responsabilidades
de cada membro do comit; enviar, com antecedncia, material sobre os cargos que sero dis-
cutidos; marcar horrios e convocar os participantes com antecedncia, entre outras.
CAPTULO 6
1. O grupo dos mtodos no quantitativos permite a rpida elaborao e fcil aplicao, porm
no garante um resultado fnal de boa qualidade, devido subjetividade da avaliao. Per-
tencem a este grupo os seguintes mtodos: mtodo do escalonamento e mtodo dos graus
predeterminados.
2. Consiste em um mtodo que permite maiores preciso e objetividade, demandando, contudo,
maior tempo e custo durante a implantao. Pertencem a este grupo os seguintes mtodos:
mtodo por comparao de fatores e mtodo de avaliao por pontos.
3. um mtodo de avaliao de cargos que consiste em distribuir salrios por fatores de especi-
fcao. Da mesma maneira como no mtodo de avaliao por pontos, so escolhidos alguns
fatores que sero utilizados como critrios para a realizao da avaliao. Conforme a natureza
dos cargos, so escolhidos os fatores a serem utilizados. O mtodo usado, principalmente, na
rea operacional.
4. o mtodo mais utilizado nas empresas brasileiras. Consiste, basicamente, em comparar as
descries e especifcaes dos diversos cargos com modelos predeterminados, com vistas a
atribuir a cada cargo certo nmero de pontos.
CAPTULO 7
1. A pesquisa salarial o estudo do comportamento dos salrios, atravs do qual se obtm infor-
maes de um segmento do mercado de trabalho sobre os valores pagos a determinados car-
gos e as prticas e polticas de recursos humanos adotadas pelas organizaes, com o objetivo
de identifcar indicadores para a montagem ou o acompanhamento das estruturas salariais da
empresa e a reavaliao de suas prticas e polticas para o setor.
2. Temos as pesquisas globais, que so elaboradas por empresas especializadas em cargos e
salrios, e disponibilizadas no mercado para as empresas que tenham interesse em adquiri-
-las; e as pesquisas especfcas, que so desenvolvidas pelas prprias empresas interessadas
ou sob seu patrocnio. Normalmente, incluem o segmento de mercado que lhes interessa e
englobam apenas os cargos mais caractersticos desse segmento, considerados cargos-chave
nas estruturas.
CAPTULO 8
1. A importncia est no fato de que, em estruturas mais modernas, em que os cargos so mais
amplos, ou seja, a complexidade das tarefas e atividades pode ter uma variao maior, a ampli-
tude da faixa salarial tambm pode ser ampliada, atingindo valores de at 150%. Esse tipo de
estrutura, muitas vezes, recebe o nome Estrutura de Faixa Larga ou Estrutura de Banda Larga.
Assim, tem-se como corrigir tais divergncias.
70
2. A avaliao de desempenho uma importante ferramenta de Gesto de Pessoas, que cor-
responde a uma anlise sistemtica do desempenho do profssional, em funo das atividades
que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu potencial de desen-
volvimento. O objetivo fnal da avaliao de desempenho contribuir para o desenvolvimen-
to das pessoas na organizao.
CAPTULO 9
1. A estrutura resultante da organizao dos parmetros de equilbrio interno e externo de sal-
rios, das avaliaes de cargos e dos valores mdios de salrios do mercado a base para que
possamos construir um instrumento de Administrao de Cargos e Salrios em uma organiza-
o. Esse instrumento, uma vez alinhado estratgia de negcios da empresa, d origem ao
que chamamos estrutural salarial da empresa.
2. Podemos dizer que salrio mximo do grau a referncia do maior salrio do grau, ou seja,
corresponde ao valor mximo que um funcionrio pode perceber em um cargo enquadrado
naquele grau; o salrio mnimo do grau a referncia do menor salrio do grau, ou seja, corres-
ponde ao valor mnimo que um funcionrio pode perceber em um cargo enquadrado naquele
grau; salrio mdio do grau o valor mdio entre o salrio mximo e o mnimo de cada grau.
Corresponde ao valor da curva de referncia no grau, quando esta se encontra na mdia da
faixa salarial, que comumente aplicado.
CAPTULO 10
1. A poltica salarial determina as regras para a efetiva administrao dos salrios na empresa.
De forma geral, essas regras estipulam o salrio de admisso, as promoes e reclassifcaes,
alm das atualizaes dos salrios, em funo do mercado ou da perda de poder de compra
motivada pela infao.
2. A promoo horizontal (aumento por mrito) a passagem do colaborador para uma classe
superior de salrio, no mesmo cargo e grau, decorrente de destacado desempenho de suas
tarefas e aumento de experincia, enquanto a promoo vertical (aumento por promoo) a
passagem do colaborador de um cargo para outro classifcado em grau superior.
71
CHIAVENATO, I. Remunerao, benefcios e relaes de trabalho: como reter talentos na organizao.
So Paulo: Atlas, 2003.
JORGE, J. M. Remunerao estratgica como desenvolver atitudes empreendedoras por meio da
remunerao. So Paulo: LTr, 2007.
PASCOAL, L. Administrao de cargos e salrios: manual prtico e novas metodologias. So Paulo:
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PONTES, B. R. Administrao de cargos e salrios. So Paulo: LTr, 2007.
RESENDE, E. J. Cargos, salrios e carreira: novos paradigmas conceituais e prticos. So Paulo: Summus,
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WOOD JR, T.; PICARRELLI FILHO, V. Remunerao e carreira: por habilidades e por competncias. So
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ZIMPECK, B. G. Administrao de salrios: sistemas e mtodos de anlise e descrio de cargos. Rio de
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