Funo: ORGANIZAO

Em administrao, a palavra organizao pode assumir dois significados. O primenro deles o de entidade social, dirigida para objetivos especficos e deliberadamente estruturada. A organizao uma entidade social porque constituda por pessoas; dirigida para objetivos porque desenhada para alcanar resultados como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfao social (clubes) etc; deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho dividido e seu desempenho atribudo aos membros da organizao. Nesse sentido, a palavra organizao significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definio se aplica a todos os tipos de organizaes, sejam elas lucrativas ou no, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos: Organizao formal. a organizao baseada em uma diviso de trabalho racional que especia liza rgos e pessoas em determinadas atividades. a organizao planejada definida no organograma, sacramentada pela direo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizao. a organizao formalizada oficialmente, com deveres e obrigaes com a sociedade em geral, constituda de fato e de direito. Organizao informal. a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre os ocupantes de posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relaes de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal. Em outro significado, descrevemos organizao como a segunda funo administrativa mas que mesmo assim, depende do planejamento, da direo e do controle para formar o processo administrativo. Nesse sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies e as relaes entre eles. Assim, definimos que uma estrutura organizacional consiste em: - Determinar as atividades necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao); - Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departame ntalizao); - Designar as atividades s pessoas especficas (cargos e tarefas). Desta forma, a estrutura organizacional refere-se ao modo como as atividades de uma organizao so divid idas, organizadas e coordenadas. A funo organizar, uma atividade bsica da administrao que serve para agrupar e estruturar todos os recursos humanos ou no-humanos para atingir os objetivos predeterminados, sendo composta pelos seguintes elementos: tarefas, pessoas, rgos e relaes. Tarefas: O trabalho a ser realizado em uma empresa dividido, e esta diviso provoca a especializao de atividades e funes, que se subdividem em tarefas que por sua vez, devem estar em consonncia com os objetivos da organizao. Pessoas: Cada pessoa designada para ocupar u cargo, que parte especfica do m trabalho global. rgos: Conhecidas as tarefas e as pessoas, estes so agrupados em rgos, com base em caractersticas ou objetivos similares. Os rgos so dispostos em nveis hierrquicos e em reas de atividades e dependendo da ligao direta ou indireta com os objetivos da empresa so denominados rgos de linha ou staff.

Relaes: este um dos conceitos mais importantes dentro da organizao, que envolve as relaes entre ela e seus rgos; entre as pessoas com relao ao seu trabalho; entre uma pessoa com outras situadas em setores diferentes da empresa e entre os participantes da organizao em situaes fora do trabalho (relaes informais). Abrangncia da organizao A organizao pode ser feita em trs nveis: Organizao a nvel Institucional: o chamado desenho organizacional, que abrange a empresa como um todo, podendo assumir trs caractersticas organizao linear, organizao funcional e organizao do tipo linha staff o Organizao linear - a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear uma decorrncia do princpio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com ningum. A organizao linear ou estrutura linear tem suas origens na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos tempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade (que significa o dire ito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execuo de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbncia de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar. Mais recentemente, nota-se que medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutvel e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de rgos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovaes rpidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensvel organizao competitiva e inovadora um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estvel e rotineiro. o Organizao funcional - A organizao funcional a estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes. O staff (ou assessoria funcional) decorre desse princpio, que separa, distingue e especializa. Na Antigidade, o staff era constitudo de chefes homricos que aconselhavam os reis da Grcia e do conselho dos sbios que assessoravam os reis anglo-saxes. Taylor foi um dos defensores da organizao funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuies concentradas nos mestres de produo de uma siderrgica americana que adotava a organizao linear. Achava que a especializao do operrio deveria ser acompanhada pela especializao dos supervisores e da gerncia por meio da estrutura funcional. o Linha Staff (assessoria) - Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficincia e eficcia. As unidades e posies de linha (que tm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre servios especializados e atribuies marginais a outras unidades e posies da empresa. Assim, as unidades e posies de linha se livraram de uma srie de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos bsicos da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria (staff), cabendo- lhes a prestao de servios especializados e de consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle, levantamentos, relatrios etc. Assim, os rgos de staff assessoram os rgos de linha por meio de sua especializao tcnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organizao. Organizao a nvel Intermedirio: o chamado desenho departamental ou simplesmente departamentalizao, que abrange cada departamento da empresa.

 Organizao a nvel Operacional: o chamado desenho dos cargos ou tarefas que focaliza cada tarefa especificamente. feito pela descrio e anlise dos cargos. O diagrama abaixo ilustra as abrangncias citadas. Tipo de desenho
Desenho Organizacional Desenho Departamental Desenho de Cargos e tarefas

Abrangncia Nvel Institucional

Nvel Intermedirio

Contedo
A empresa como uma totalidade Cada departamento isoldamente Cada tarefa ou uma tarefa apenas

Resultante
Tipos de organizao Tipos de departamentali zao Anlise e descrio de cargos

Nvel Operacional

A Estrutura Organizacional A estrutura organizacional refere-se ao modo como as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. A descrio de Ernest Dale, na qual o processo de organizao composto de cinco etapas, proporciona um bom arcabouo para essa discusso. 1. Listar o trabalho que precisa ser feito para alcanar os objetivos da organizao. Por exemplo, o objetivo de um hospital cuidar dos doentes envolve tarefas que vo da compra de equipamentos e suprimentos at a contratao de pessoal e a busca de credenciamento, ou o reconhecimento, por parte de vrias organizaes profissionais. 2. Dividir o trabalho : Dividir a carga total de trabalho em tarefas que possam ser realizadas lgica e confortavelmente por indivduos ou grupos. 3. Departamentalizar: Combinar as tarefas de modo lgico e eficiente promovendo o agrupamento de empregados e tarefas 4. Coordenar: a integrao dos esforos dos indivduos, grupos e departamentos, facilitando o alcance dos objetivos. 5. Monitorar a eficcia da estrutura organizacional e fazer os ajustes necessrios. Diviso do trabalho Adam Smith observou que a grande vantagem da diviso do trabalho era que, partindo o trabalho total em operaes pequenas, simples e separadas, nas quais cada trabalhador pudesse se especializar, a produtividade total se multiplicava geometricamente. Hoje em dia utilizamos o termo diviso do trabalho, ao invs de diviso de mo-deobra, para dizer que todas as tarefas organizacionais, desde a fabricao at a administrao, podem ser especializadas. Outro termo utilizado especializao de tarefas. Muitas pessoas acreditam que o surgimento da civilizao pode ser atribudo a essa especializao, que deu humanidade recursos para desenvolver a arte, a cincia e a educao. Especializao de tarefas Diviso do trabalho em tarefas padronizadas e relativamente simples Porque a diviso do trabalho aumenta tanto a produtividade? A resposta que nenhum indivduo fsica ou psicologicamente capaz de realizar todas as operaes que compem a maioria das tarefas complexas mesmo presumindo que uma pessoa pudesse adquirir todas as 3

capacidades especializadas para isso. Por outro lado, a diviso do trabalho cria tarefas simplificadas que podem ser aprendidas e completadas de forma relativamente rpida. Alm disso, ela cria uma variedade de empregos, permitindo que as pessoas escolham ou sejam alocadas em posies que combinem com seus talentos e interesses. A especializao de tarefas tambm tem suas desvantagens. Se as tarefas so divididas em passos pequenos e separados, e se cada trabalhador responsvel por apenas um passo, a alienao a ausncia de sensao de controle sobre o prprio trabalho pode surgir facilmente. Karl Max construiu sua teoria da economia socialista em parte sobre a alegao de que a diviso de trabalho fazia com que os trabalhadores perdessem o orgulho pelo seu trabalho. Num nvel mais prtico, o tdio e o absentesmo podem crescer quando uma tarefa especializada se torna repetitiva e pessoalmente insatisfatria. Departamentalizao e Alcance de Gerncia Os aspectos da Organizao formal de empresa podem ser melhor visualizados e compreendidos por meio de grficos, que podem ser organogramas ou fluxogramas. Os organogramas so grficos estticos. Representam a estrutura formal da empresa e indicam: a estrutura hierrquica, definindo os nveis da organizao; os rgos componentes da estrutura; os canais de comunicao que ligam os rgos; os nomes dos ocupantes dos cargos (s vezes). A maioria das estruturas organizacionais muito complexa para serem transmitida verbalmente. Por este motivo, os administradores costumam desenhar um organograma. Num organograma, cada retngulo representa a diviso de trabalho e o modo como as tarefas so departamentalizadas. Esses retngulos so arrumados em nveis que representam a hierarquia da administrao. As linhas cheias que ligam alguns retngulos representam a cadeia de comando ou quem est subordinado a quem. Organograma Diagrama da estrutura de uma organizao, mostrando as funes, os departamentos ou as posies na organizao, e como estes elementos se relacionam. Observando um organograma podemos avaliar rapidamente o alcance da gerncia (tambm chamado de alcance de controle), que pode ser definido como o nmero de subordinados que se reportam diretamente a um determinado gerente ou diretor. No sculo XIX e na primeira metade do sculo XX, vrios escritores tentaram determinar o nmero mximo de subordinados que um administrador poderia supervisionar, e concluram que o mximo universal era 06. A idia de que um administrador pode controlar apenas 06 subordinados, independente das circunstncias, parece estranha atualmente, mas os escritores antigos devem receber crdito por terem reconhecido que existe um nmero timo de subordinados, bem como um nmero alm do qual a superviso torna-se menos eficaz. A escolha de um alcance de gerncia apropriado importante por dois motivos. Primeiro: ele afeta a eficincia. Um alcance muito abrangente pode significar que os gerentes e diretores estejam sendo exigidos acima de sua capacidade e os subordinados recebendo muito pouca orientao ou controle. Quando isso acontece, os administradores podem ser obrigados a pressionar ou desculpar erros srios. Por outro lado, um alcance estreito demais pode significar que os administradores esto sendo subutilizados. Segundo: o alcance de gerncia est relacionado estrutura organizacional. Alcances estreitos criam estruturas organizacionais altas, com muitos nveis 4

entre os administradores mais altos e os mais baixos. Nessas organizaes, uma longa cadeia de comando retarda a tomada de decises, o que uma desvantagem quando o meio ambiente est mudando rapidamente. Alcances longos, por outro lado, criam estruturas organizacionais achatadas, com menos nveis hierrquicos entre o topo e a base. Uma das tendncias mais visveis nos ltimos anos a adoo de estruturas organizacionais achatadas, de forma a reduzir os custos associados aos diversos nveis da gerncia mdia e acelerar a tomada de decises. O risco, evidentemente, que os administradores que ficam tm maiores responsabilidades e podem ser exigidos em demasia. Entretanto, pesquisadores contemporneos concordam em que no h um alcance de gerncia ideal. A escolha de um alcance apropriado requer que sejam avaliados fatores como o meio ambiente e as capacidades dos administradores e dos subordinados. Por exemplo, medida que dirigentes e subordinados tornam-se mais experientes, o alcance timo de gerncia tende a aumentar. Se o alcance de gerncia for um problema, podemos resolv- lo ajustando o prprio alcance ou os fatores que o influenciam. Vamos presumir que o alcance de gerncia seja grande demais, e que tanto os supervisores quanto os subordinados sintam-se importunados e frustrados. Uma soluo seria ajustar o alcance de gerncia transferindo alguns empregados ou responsabilidades para outro administrador. Outra soluo seria proporcionar treinamento adicional para os administradores ou acrescentar assistentes de superviso para lidar com tarefas nosupervisoras. Somente analisando a situao e as pessoas envolvidas, podemos identificar os melhores fatores a serem ajustados. Estrutura organizacional alta

Estrutura organizacional achatada

1.

Organograma

Como visto anteriormente, o organograma constitudo de retngulos (ou quadrados ou crculos), que representam os rgos (ou cargos); linhas horizontais e v erticais, que representam os canais de comunicao descendentes - de cima para baixo - indicam autoridade e os canais de comunicaes ascendentes - de baixo para cima - indicam responsabilidade. Existem tambm as relaes de autoridade no organograma que podem ser: Autoridade de linha: confere o direito de dar ordens diretas a seus subordinados e de delegar parte de sua autoridade diretamente; Autoridade de assessoria (ou staff); No pode atuar sobre os nveis hierrquicos inferiores por meio de ordens diretas; somente assessora o seu superior hierrquico; 5

Autoridade funcional; Permite a um cargo ou a um rgo atuar sobre elementos no ligados diretamente a ele, apenas em relao a assuntos especficos sua funo na organizao. As modificaes devem ser aprovadas previamente pelo rgo de linha superior hierrquico do rgo a ser modificado. A elaborao de um organograma recomendada por manter a simplicidade, evitar cruzamentos excessivos de linhas; os rgos do mesmo nvel hierrquico devero ter nomes equivalentes ou que indiquem o nvel; os rgos auxiliares ou de assessoria devero ficar justapostos ao rgo principal respectivo. Os organogramas so teis para mostrar a estrutura formal da organizao e quem o responsvel por determinadas tarefas. Alm disso, o simples ato de desenhar um organograma pode assinalar defeitos na organizao, como a duplicao de esforos ou os conflitos potenciais. Na verdade, entretanto, o organograma no pode captar os relacionamentos interpessoais que formam a estrutura informal. Herbert A Simon descreveu-a como os relacionamentos interpessoais, dentro da organizao, que afetam decises internas, mas que, ou so omitidos do esquema formal ou no so coerentes com o mesmo. Esses relacionamentos interpessoais so frequentemente representados no organograma atravs de linhas pontilhadas. Por exemplo: durante um perodo de muito trabalho, um empregado pode procurar outro em busca de ajuda, ao invs de ir at um administrador; ou um empregado do departamento de vendas pode estabelecer uma relao de trabalho comum a um empregado da produo, que pode dar informaes sobre disponibilidade de produtos mais rapidamente do que o sistema formal de relatrios. E qualquer pessoa que tenha trabalhado numa orga nizao sabe que a importncia e autoridade das secretrias e dos assistentes executivos nunca podem ser mostradas num organograma. Um dos primeiros estudiosos a reconhecer a importncia das estruturas informais foi Chester Barnard. Ele observou que as relaes informais ajudam os membros das organizaes a satisfazerem suas necessidades sociais e a realizarem as coisas. De fato, insistir que empregados sempre passem pelos canais competentes, pode ser uma desvantagem.

TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACION AIS

Estrutura Funcional Os departamentos de uma organizao podem ser estruturados formalmente de trs modos principais: por funo, por produto/mercado e matricial. A estrutura funcional rene num dept todas as pessoas envolvidas em uma atividade ou em vrias atividades relacionadas. Por exemplo, uma organizao dividida por funo pode ter deptos separados de fabricao, marketing e vendas. Um gerente de vendas nessa organizao seria responsvel pela venda de todos os produtos fabricados pela empresa. A estrutura funcional talvez seja a forma mais lgica e bsica de departamentalizao. usada principalmente (mas no somente), por empresas menores que oferecem uma linha de produtos limitada, porque torna mais eficiente o uso de recursos especializados. Outra grande vantagem de uma estrutura funcional que ela torna mais fcil a superviso, j que cada administrador s precisa ser expert numa pequena gama de capacidades. Alm disso, uma estrutura funcional torna mais fcil mobilizar capacidades espec ializadas e utiliz-las onde so mais necessrias.

Presidente

V.Presid Produo

V.Presid marketing

V.Presid Finanas

V.Presid R Humanos

Estrutura funcional forma de departamentalizao na qual todas as pessoas engajadas numa atividade funcional, como marketing ou finanas, so agrupadas numa mesma unidade. medida que uma organizao cresce, seja expandindo-se geograficamente ou ampliando sua linha de produtos, algumas das desvantagens da estrutura funcional comeam a vir to na. Torna-se mais fcil obter decises ou agir rapidamente sobre um problema, porque os administradores funcionais precisam se reportar matriz e podem ter de esperar muito tempo antes que um pedido de ajuda seja atendido. Alm disso geralmente mais difcil determinar a responsabilidade individual e julgar o desempenho numa estrutura funcional. Se um novo produto fracassa, de quem a culpa pesquisa e desenvolvimento, produo ou marketing? Finalmente, coordenar as funes dos membros de toda a organizao pode tornar-se um problema para os administradores de topo. Os membros de alguns departamento s podem sentir-se isolados (ou superiores) em relao aos que esto em outros departamentos. Torna-se, portanto, mais difcil que os empregados trabalhem de modo unificado para alcanar os objetivos da organizao. Por exemplo, o departamento de fabricao pode se concentrar em alcanar os padres de custo e as datas de entrega e negligenciar o controle de qualidade. Como conseqncia, o departamento de servio aos clientes pode ficar saturado com reclamaes. Os administradores de topo que desejem utilizar uma estrutura funcional, ou acrescentar um departamento funcional a uma estrutura existente, devem comparar os benefcios potenciais com os custos esperados. As vantagens econmicas trazidas por uma estrutura funcional podem ser suplantadas pelos salrios adicionais para administradores e pessoal e por outros custos indiretos que sejam necessrios. Os administradores de topo tambm devem considerar com que fr eqncia esperam usar as capacidades especiais de um departamento funcional. Numa pequena empresa, por exemplo, pode ser mais econmico contrair servios jurdicos externos do que montar um departamento jurdico interno. Estrutura por Produto ou Mercado A estrutura por produto ou mercado, frequentemente chamada de estrutura divisional, rene numa unidade de trabalho todas as pessoas envolvidas na produo e marketing de um produto ou de um grupo de produtos relacionados, todas as que esto numa certa rea geogrfica, ou todas as que lidam com certo tipo de consumidor. Por exemplo, uma organizao pode ter divises separadas de: qumica, detergentes e cosmticos, com cada chefe de diviso responsvel pelas atividades de fabricao, marketing e vendas de toda a unidade. Muitas empresas grandes e com muitos produtos, como a GM, usam essa estrutura. Em algum ponto da existncia da organizao, o seu prprio tamanho ou a diversidade dos produtos torna o atendimento pelos departamentos funcionais muito complicado. Quando a departamentalizao de uma empresa se torna muito complexa para a estrutura funcional, a 7

administrao de topo geralmente cria divises semi-autnomas, cada uma projetando, produzindo e comercializando seus prprios produtos. Estrutura por produto ou mercado organizao de uma empresa em divises nas quais se renem todas as pessoas envolvidas com um determinado tipo de produto ou mercado. Diferentemente de um departamento funcional, uma diviso se parece com uma empresa separada. O chefe de diviso concentra-se principalmente nas operaes de sua diviso, responsvel pelos lucros ou prejuzos, e pode at mesmo competir com outras unidades da mesma empresa. Mas uma diviso diferente de uma empresa separada num aspecto crucial: no uma entidade independente; isto , o dirigente da diviso no pode tomar decises com tanta liberdade quanto o dono de uma empresa separada de fato, porque precisa se reportar matriz. Como regra geral, a autoridade de um chefe de diviso, termina no ponto em que suas decises tenham um efeito significativo sobre o funcionamento de outras divises. Uma estrutura por produto/mercado pode seguir trs padres diferentes. O mais bvio a diviso por produto, conforme figura abaixo. Diviso por produto
Presidente

V.Pres Pesq/desen

V.Pres marketing

V.Pres produo

V.Pres Finanas

Gerente Gr P Farmaceut

Gerente Gr P Patenteados

Gerente Gr P Hig Pessoal

Estabelecer divises por produto lgico quando cada produto exige uma tecnologia de produo diferente e mtodos diferentes de marketing.

Diviso por rea geogrfica

Presidente

V.Pres Marketing

V.Pres Finanas

V.Pres Produo

V.Pres R.Humanos

Gerente Gr Am do Norte

Gerente Gr Am Latina

Gerente Gr Europa

Empresas financeiras, de servio e outras firmas no manufatureiras geralmente usam a diviso por rea geogrfica, se bem que empresas mineradoras e de petrleo tambm usem divises 8

desse tipo. Essa organizao lgica quando uma instalao de produo deve localizar-se o mais perto possvel das fontes de matria-prima, de grandes mercados ou de pessoal especializado, como as operaes de lapidao de diamantes em Nova York, Tel-Aviv e Amsterd.

Diviso por cliente Presidente

V.Presid Pr Industr

V.Presid Prod Consum

V.Presid Pr Militares

V.Presid Prod Farmac.

Na diviso por cliente, uma diviso vende a maior parte de seus produtos a um cliente em particular. Uma empresa de eletrnica por exemplo, pode ter divises separadas para compradores militares, industriais, farmacuticos e consumidores finais. Como regra geral, as empresas industriais com linhas de produtos altamente diversificadas tendem a se organizar ou por cliente ou por produto. A estrutura divisional tem vrias vantagens. Como todas as atividades, capacid ades e competncias especializadas necessrias para produzir e vender produtos especficos so agrupadas num mesmo lugar e sob um nico comandante, todo o trabalho pode ser mais facilmente coordenado e mantido em um alto nvel de desempenho. Alm disso, tanto a qualidade quanto a velocidade na tomada de deciso so aumentadas porque as decises no nvel divisional so tomadas mais perto do local da ao. De outro lado, a carga sobre a administrao central aliviada porque os gerentes de diviso tm maior autoridade. Mais importante, talvez, que a responsabilidade clara. O desempenho de uma administrao divisional pode ser medido em funo dos lucros ou prejuzos de sua diviso. Entretanto, existem algumas desvantagens na estrutura divisional. Os interesses da diviso podem ser colocados acima das necessidades e dos objetivos da organizao como um todo. Por exemplo: como so vulnerveis a avaliao de desempenho em funo do lucro e prejuzo, os chefes de diviso podem obter ganhos de curto prazo s expensas da lucratividade a longo prazo. Alm disso, as despesas administrativas aumentam porque cada diviso tem seu prprio conjunto de membros e especialistas, levando a uma duplicao de capacidade custosa. Estrutura Matricial Nenhum dos dois tipos de estrutura que discutimos atende a todas as necessidades de uma organizao. Numa estrutura funcional, as competncias especializadas podem se tornar cada vez mais sofisticadas mas a produo coordenada de bens pode ser difcil de se alcanar. Numa estrutura divisional, vrios produtos podem florescer enquanto a competncia especializada tecnolgica da organizao como um todo pode continuar subdesenvolvida. A estrutura matricial tenta combinar os benefcios dos dois tipos de projeto, ao mesmo tempo em que evita suas desvantagens.

Presidente
Centro de Custos Outros Servios

Gerencia de Marketing Centro de Custos

Gerencia de Produo

Gerencia de Tec E Desenvolv

Neg. n 1
Comit de Negcio

Neg n 2

Neg n 3

Futuro

Estrutura matricial estrutura organizacional onde cada empregado subordinado ao mesmo tempo a um gerente funcional ou de diviso e a um gerente de projeto ou grupo. Numa estrutura matricial, os empregados tm na verdade dois chefes isto , esto sob autoridade dual. Uma das cadeias de comando funcional ou divisional, diagramada verticalmente nos organogramas precedentes. A segunda mostrada horizontalmente. Essa cadeia lateral representa uma equipe de projetos ou de negcios, liderada por um gerente de projeto ou de grupo que um expert na rea de especializao atribuda a essa equipe. Por esse motivo a estrutura matricial frequentemente chamada de um sistema de comando mltiplo.

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