UNIJUI - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul

DACEC - Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação

Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas – MBA

CONSULTORIA EM GESTÃO DE PESSOAS:

Uma Análise das Oportunidades e Desafios Encontrados na Prática

Narjara de Oliveira Costa

Profª. Ms. Maira Fátima Pizolotto

RESUMO
O objetivo desta pesquisa foi identificar, através da consultoria empresarial, quais as
oportunidades e os desafios que podem ser encontrados pelos profissionais de gestão de
pessoas com esta prática. O estudo contempla conceitos sobre gestão de pessoas, consultoria e
temas relacionados a este exercício profissional. O estudo classificou-se como pesquisa de
natureza aplicada, de abordagem qualitativa, quanto aos objetivos como exploratória e
descritiva e quanto aos procedimentos técnicos como bibliográfica, documental, de
levantamento e de campo. A coleta de dados se deu através da aplicação de um roteiro de
entrevista à um universo amostral de cinco empresas gaúchas de micro e pequeno porte. Os
sujeitos da pesquisa foram os empresários e funcionários destas empresas. Após o
desenvolvimento da pesquisa foi constatado que as oportunidades possuem relação direta com
os problemas enfrentados pelas empresas e os desafios com os métodos, técnicas e
ferramentas que necessitam ser utilizadas pelos profissionais da consultoria. O propósito foi
alcançado, pois foram identificadas as principais oportunidades e os desafios e levantadas
algumas proposições acerca de como podem ser reconhecidas e utilizadas pelos profissionais.
Palavras-Chave: Gestão de Pessoas. Consultoria Empresarial. Profissionais de Gestão de
Pessoas. Micro e Pequenas Empresas.

ABSTRACT
The goal of this research is to identify, through the business consulting, what are the
opportunities and challenges that may be faced by people management professionals with this
practice. The study covers concepts about people management, consultancy and topics related
to this professional practice. The study was classified as nature applied research, of qualitative
approach, as the goals as exploratory and descriptive and technical procedures as
documentary, bibliographic and field survey. Data collection took place through the
implementation of a roadmap to interview a sampling universe of five southern Brazilian
companies of micro and small businesses. The subjects of the research were entrepreneurs and
employees of these companies. After the development of the survey, it was found that the
opportunities have a direct relation with the problems faced by the companies and the
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challenges with the methods, techniques and tools that need to be used by consulting
professionals. The purpose was achieved, for it was identified the main opportunities and
challenges and raised some propositions about how they can be recognized and used by
professionals.
Keywords: People Management. Consulting Business. People Management Professionals.
Micro and Small Enterprises.

1 INTRODUÇÃO
O investimento nas pessoas propicia a lucratividade e o retorno financeiro nas
empresas, é o que confirma as pesquisas anuais que são realizadas pelo Great Place to Work
Institute Brasil - Instituto Brasil das Melhores Empresas para Trabalhar, em parceria com o
Centro de Estudos Financeiros da Fundação Getúlio Vargas, da qual revela que as empresas
eleitas como as melhores para se trabalhar apresentam duas vezes mais rentabilidade que as
demais em um período de cinco anos. Mas como se define uma empresa melhor para se
trabalhar?
Dentre vários aspectos pesquisados, há um ponto em comum: satisfação das pessoas
que nela trabalham. São empresas que percebem e reconhecem que seus funcionários são o
grande diferencial. Isto ocorre quando a empresa reconhece, valoriza, recompensa, cria
condições para o desenvolvimento pessoal e profissional e adota processos de gestão baseados
em critérios justos e paralelamente aplicados, consolidando as relações de confiança mútua.
Partindo desse pressuposto, a pesquisa pauta-se nesta oportunidade de melhoria a ser
desenvolvida nas empresas, utilizando-se da consultoria em gestão de pessoas como um
importante apoio gerencial que visa à implantação de soluções para estruturar a área de
pessoas nas organizações. Com isto, busca-se responder à seguinte questão: Quais as
oportunidades e desafios que podem ser encontrados pelos profissionais de gestão de pessoas
na prática da consultoria empresarial em gestão de pessoas?
O presente artigo tem como objetivo identificar, através da consultoria empresarial,
quais as oportunidades que levam os profissionais de gestão de pessoas a atuarem no ramo da
consultoria, com relação a demanda de necessidades na área de pessoas existente nas
empresas e, os desafios que estes profissionais podem encontrar neste ramo de atuação, quais
os principais entraves a serem encontrados e que aprendizados podem obter durante a prática.
Para tanto, está estruturado de forma que esclareça os principais temas através do referencial
teórico, contemplando a metodologia que foi utilizada para concretizar esta pesquisa, as
etapas do desenvolvimento do trabalho, apresentação dos resultados e considerações finais.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica sobre os temas gestão de pessoas e
consultoria empresarial, abordando questões ligadas à área e principais processos ligados ao
objeto de estudo, como o conhecimento das empresas e seu ambiente organizacional.

2.1 GESTÃO DE PESSOAS

A expressão “Gestão de Pessoas” visa substituir a “Administração de Recursos
Humanos”, que, ainda é a mais utilizada nos tempos atuais para designar os modos de lidar
com as pessoas nas organizações. Houve uma evolução das áreas designadas no passado
como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos.
Essa expressão aparece no final do século XX e guarda similaridade com outras que também
vem se popularizando, tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital
Humano (GIL, 2001).
Para Gil (2001), a Gestão de Pessoas “é a função gerencial que visa à cooperação das
pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto
individuais”. É a associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas,
com o objetivo de administrar os comportamentos internos, potencializar o capital humano
nas organizações e impulsionar a empresa a alcançar seus objetivos, a partir do
aprimoramento das relações de confiança mutua (SEBRAE..., 2013).
Conforme Griebeler (2009, p. 02), toda e qualquer empresa necessita e vive em função
de pessoas:
“Toda Organização convive em um Macro Ambiente Organizacional, isto é, cada
Organização tem ao seu redor inúmeras outras Organizações, e que se pode
segmentar em grupos como Fornecedores, Concorrentes, Parceiros, as diferentes
instituições públicas consideradas reguladores de diferentes questões, organizações
não governamentais, Consumidores, e outros. Todas essas organizações possuem
como forte componente a agregação de pessoas, quer o sócio, o cotista, o
proprietário, que busca rendimento ao seu capital, quer o
funcionário/empregado/colaborador, ou como se queira denominar quem coloca sua
força de trabalho para obter ganhos. Todos esses segmentos de pessoas possuem em
comum a existência de um quadro de necessidades e objetivos, evidente que
distintas de um segmento para outro, mas todos buscam um determinado resultado.
Assim, para cada um atingir este resultado se estruturam Organizações, as quais
definem um Produto ou Serviço, que passa a ser produzido ou oferecido através de
Pessoas, que contam com um conjunto de meios/ferramentas, para desenvolver suas
atividades...”

Estas percepções deixam claro que toda Organização, por maior grau de absorção de
tecnologia que tiver, sempre vai estar em função de pessoas, e em se tratando daquelas que
colocam sua força de trabalho, os chamados recursos humanos, cabe na moderna
administração uma atenção toda especial por parte das Organizações, dos seus
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administradores, daí a importância da qualificação dos gestores e profissionais da

administração nesse campo.
A Gestão de Pessoas abrange amplo leque de atividades, para facilidade de
classificação, essas atividades podem ser agrupadas em certo número de categorias amplas,
muitas vezes designadas como sistemas e/ou processos. Como, porém, essas atividades estão
intimamente relacionadas entre si, influenciando-se reciprocamente, fica difícil estabelecer
um sistema de classificação que seja suficientemente exaustivo e não excludente, ou seja,
capaz de abranger todas as atividades, de forma que nenhuma seja excluída (GIL, 2001).
Os objetivos e parâmetros dos processos de gestão de pessoas podem ser classificados
conforme o Quadro 1:
Pesquisa de Mercado de RH, Recrutamento de Pessoas, Seleção
PROVIMENTO
de Pessoas.
Determina quem trabalhará na empresa

APLICAÇÃO Integração de Pessoas, Desenho de Cargos, Descrição e Análise

Define atribuições, responsabilidades de cada pessoa de Cargos, Avaliação de Desempenho.
na empresa

MANUTENÇÃO Definição de Remuneração, Compensação, Benefícios, Serviços

Determina como manter as pessoas na empresa Sociais, Higiene e Segurança do Trabalho, Relações Sindicais.
DESENVOLVIMENTO
Capacitação e Desenvolvimento Organizacional.
Determina como preparar e desenvolver pessoas

MONITORAÇÃO Banco de Dados, Sistemas de Informação, Controles,

Determina como saber o que são e o que as pessoas Frequência, Produtividade, Balanço Social.
fazem
Quadro 1: Processos de Gestão de Pessoas
Fonte: Chiavenato (2006).
Através da Figura 1, pode-se observar uma representação de como esses processos se
relacionam:

Figura 1: O Ciclo da Gestão de Pessoas

Fonte: SEBRAE (2013).
A relação interligada dos processos de gestão de pessoas mostra que não há um
processo prioritário para se iniciar um trabalho de consultoria, mas sim, que um determinado
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processo pode depender da análise ou desenvolvimento do outro. Por isso, a consultoria pode
ser adaptada de acordo com cada modelo de gestão e/ou empresa, sendo assim, o consultor é o
profissional que irá identificar a melhor forma de trabalhar estes processos nas empresas, de
acordo com o seu conhecimento e necessidades de cada organização.

2.2 CONSULTORIA EMPRESARIAL

A consultoria ampliou sua atuação a partir dos anos 1960, mas foi só por volta de
1980, com o aumento e crescimento das empresas e de seus parques industriais, é que ela,
realmente, tornou-se necessária como ferramenta para enfrentar a globalização e um novo
cenário brasileiro e internacional muito mais competitivo, exigindo velocidade e inovação -
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas (2012).
No campo da consultoria podem atuar diversos profissionais, sendo que a única
exigência é que estes consigam clientes que contratem seus serviços. Não existe uma
regulamentação dessa atividade (VALENÇA; ASSOCIADOS, 1995) e, consequentemente,
não existem ações ou metodologias padronizadas. Porém, o que pode diferenciar os
profissionais, segundo o Sebrae (2012), é que o entendimento sobre organizações seja
completo, “os consultores precisam ter uma base conceitual e alinhamento em relação às
teorias da administração: ciência, técnica e arte que remetem aos primórdios da civilização”.
Consultoria organizacional é uma expressão utilizada para definir uma relação de
interação, que envolve uma atividade de ajuda para a solução de problemas (MANCIA,
1997). É, de acordo com Sebrae (2012), “um processo de intervenção na gestão de empresas,
e, para que esta atuação seja possível, o consultor precisa ter o conhecimento técnico de sua
área de atuação”. Porém, o Sebrae ainda afirma, que apenas o conhecimento técnico não
basta, é preciso entender como as organizações funcionam, os impactos das ações adotadas
nas demais áreas e processos da empresa, considerar a cultura organizacional e as pessoas que
dela fazem parte.
Há que considerar também, em uma consultoria com pessoas, os fatores
motivacionais, analisando assim a abordagem comportamental, considerando a hierarquia das
necessidades de Maslow, representada na Figura 2:
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Figura 2: Pirâmide de Necessidades de Maslow

Fonte: SEBRAE (2012).

Drucker (1994), aborda a importância da relação administração das empresas e

sociedade sempre com a visão de que o mais importante para uma organização devem ser as
pessoas, que nela trabalham e que são o foco dos produtos e serviços, e, Block (2001) diz que
“toda vez que você aconselha alguém que está diante de uma escolha, você está dando
consultoria”. Ele destaca a capacidade de privilegiar sentimentos mais que conteúdos, o que
gera uma relação de confiança, fazendo com o que o cliente assuma em partes iguais a
responsabilidade pelo resultado do trabalho.
Bretas (2002) descreve a consultoria como “Uma relação de via dupla. Todos são
igualmente responsáveis pelo sucesso do trabalho. O cliente tem de investir tempo e recursos
para viabilizar o trabalho do consultor, mas este tem de saber identificar e justificar quando,
onde e em que quantidade eles serão necessários”.
Schein (1972) define-a como “Um conjunto de atividades desenvolvidas pelo
consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que
ocorrem no seu ambiente. O consultor não precisa ser um especialista em todas as funções
organizacionais, mas deverá sê-lo no desenvolvimento do diagnóstico e no estabelecimento de
um relacionamento que possa efetivamente ajudar os clientes”.
Ao analisar os conceitos de diversos autores, observa-se que a consultoria é abordada
como um modelo de interação entre consultor e cliente, para efetivar um processo de
mudança, no qual a cooperação do consultor se dará por meio da transferência de
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informações, ferramentas, métodos e técnicas aprimorados de acordo com o conhecimento

daquele determinado ambiente organizacional. Para conhecer o ambiente, é preciso entender
sobre a cultura organizacional de uma empresa, que é fator essencial para a condução de uma
consultoria.

2.3 CULTURA E AMBIENTE ORGANIZACIONAL

De acordo com Moreira et. al. (2010), o estabelecimento de uma cultura propícia é,
sem dúvida, um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas que procuram inovar. Não
por acaso, a cultura é citada como barreira para a implementação de diversas práticas e
processos de melhoria. A cultura de cada empresa apresenta características extremamente
singulares. E ainda não foi possível desenhar um modelo cultural único e ideal para o
desenvolvimento organizacional, mas existem algumas características que certamente
favorecem o ambiente.
A cultura da organização muitas vezes mostra-se inadequada para o atual ambiente
competitivo onde estão inseridas as empresas. A mudança na cultura organizacional
possibilita às organizações criarem uma cultura de aprendizado contínua para que elas possam
estar adaptadas às inúmeras transformações advindas da sociedade, baseada na informação e
no conhecimento (BURNHAM et al., 2010).
Um ambiente que promove e incentiva o constante aprendizado, além de fomentar e
recompensar a geração de novas ideias permite que todos os colaboradores tornem-se fortes
potenciais. Um sistema de incentivos (como métricas de desempenho e remuneração variável)
alinhado ao discurso da liderança é fundamental para endossar a importância da inovação. Por
fim, a busca de profissionais empreendedores e a disseminação da cultura empreendedora
certamente aumentarão a chance de projetos inovadores saírem do papel (MOREIRA et al.,
2010).
Para Burnham et al. (2010), no bojo do aprendizado organizacional estão os programas
de formação continuada, a troca de experiência, a criação e o compartilhamento do
conhecimento. Ademais, também está o desenvolvimento de competências ou habilidades
profissionais para interagir de forma efetiva com a informação e o conhecimento para que os
funcionários possam numa situação qualquer identificar, localizar, avaliar, organizar,
comunicar, e utilizá-los tanto para a resolução de problemas como para o aprendizado ao
longo da vida.
As empresas também precisam, conforme os mesmos autores, lidar com as
Tecnologias da Informação e Comunicação - TIC - para acessar informações que se
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encontram na internet, banco de dados, nos correios eletrônicos e sistemas de informação. E

este desenvolvimento, tanto organizacional quanto tecnológico, pode ser realizado por
diferentes ramos e estruturas de empresa. Neste estudo, em especial, trata-se das micro e
pequenas empresas.

2.4 DEFINIÇÃO DE MICRO E PEQUENA EMPRESA

O principal critério para definir o “tamanho” de uma empresa, ou seja, se ela é micro,
pequena, média ou grande é o faturamento ou receita anual bruta. Segundo o Sebrae (2010),
“existem duas esferas para definição do porte: a federal e a estadual.” No âmbito federal, é
considerada microempresa aquela que possui receita anual bruta igual ou inferior a R$ 360
mil. Já as empresas de pequeno porte são as que têm faturamento superior a R$ 361 mil e
igual ou inferior a R$ 3,6 milhões.
Existe, ainda, um critério estadual baseado no número de funcionários. Na indústria,
microempresas possuem menos de 20 funcionários e as pequenas até 99 funcionários. No
comércio e nos serviços esses limites são de até 9 funcionários nas microempresas e até 49
funcionários nas pequenas (SEBRAE apud DOLABELA, 2002).
Ao serem enquadradas nestes parâmetros, as empresas tendem a ter vantagens fiscais
como a inclusão no Super Simples (Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e
Contribuições das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte), possuindo legislação
própria.
As microempresas e empresas de pequeno porte representam 20% do Produto Interno
Bruto (PIB) brasileiro, são responsáveis por 60% dos 94 milhões de empregos e constituem
99% dos 6 milhões de estabelecimentos formais existentes no país (PORTAL BRASIL,
2014). Apesar dessa importância para a economia, poucos são os estudos acadêmicos que
abordam o tema. Assim, estudos que mostrem a realidade destes empreendimentos
contribuem para o entendimento das características, necessidades e consequente melhoria
necessárias para este tipo de empresa.
De acordo com dados da Relação Anual de Informações Sociais - RAIS (2008) citado
por SEBRAE (2010) existia no Brasil 7,1 milhões de empresas formais, sendo 696.374 mil
empresas estavam localizadas no Rio Grande do Sul, das quais 99,3% eram micro e pequenas
empresas. Das 696.374 mil empresas, 104.044 mil são indústrias sendo 34% micro e
pequenas empresas.
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3 METODOLOGIA
Esta pesquisa teve caráter qualitativo e procurou identificar características do processo
de consultoria sem a intenção de gerar dados quantificáveis. Nas seções a seguir serão
apresentados os métodos quanto a sua classificação, universo amostral, sujeitos da pesquisa,
formas de coleta, análise e interpretação dos dados.

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

No que concerne à natureza, esta pesquisa classifica-se como Aplicada, tratando-se da
realidade prática da consultoria. Teixeira et al. (2009) destaca que este tipo de pesquisa visa
gerar conhecimentos para aplicação prática voltados à solução de problemas específicos da
realidade.
Consiste numa pesquisa de abordagem Qualitativa, que tratou de analisar e interpretar
informações obtidas através de entrevistas. É o método mais adequado quando se pretendem
pesquisar aspectos mais profundos e menos visíveis do comportamento humano, como
percepções, atitudes ou julgamentos (MALHOTRA, 1999).
Quanto aos objetivos desta pesquisa, classificam-se em Exploratória, devido à busca
de informações sobre um assunto específico, a Consultoria em Gestão de Pessoas, a fim de
torná-los mais explícitos para o leitor e, Descritiva, que visou identificar e descrever os fatos
ou fenômenos da realidade em estudo, através da observação, registro, análise e interpretação
das características de um grupo. Uma característica da pesquisa descritiva é a técnica
padronizada da coleta de dados, realizada principalmente através de questionários e
observação sistemática (VERGARA 2009).
Quanto aos procedimentos técnicos, classificam-se em: pesquisa Bibliográfica, pois se
utilizou de literaturas sobre as temáticas estudadas, de redes eletrônicas que continham
importantes publicações sobre os objetos de estudo; Documental, baseada em documentos
primários e originais através dos planos formais das empresas analisadas; De Levantamento,
que solicitou informações de um grupo significativo de pessoas sobre o problema estudado; E,
de Campo, pois procura muito mais o aprofundamento das questões propostas do que a
distribuição das características da população e é desenvolvida no próprio local em que
ocorrem os fenômenos (TEIXEIRA et al., 2009).

3.2 UNIVERSO AMOSTRAL E SUJEITOS DA PESQUISA

O universo amostral foi definido por critério não probabilístico e por conveniência,
pois esta forma de amostragem atende uma abordagem subjetiva de pesquisa e possibilita ao
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autor maior liberdade de escolha dos casos a serem estudados (COOPER; SCHINDLER,
2003; GIL, 2001). Foram selecionadas cinco empresas gaúchas, de micro e pequeno porte,
devido a três fatores: (1) por possuírem uma média de três a quinze colaboradores em suas
equipes; (2) pelo conhecimento prévio da pesquisadora acerca da situação daquelas, ou seja,
de que aquelas empresas estariam com problemas em algum aspecto da gestão de pessoas que
influenciasse diretamente em seus resultados; e (3) pelo aceite dos gestores/proprietários
destas empresas em receber acompanhamento dos processos de gestão de pessoas de suas
equipes, sendo estas:

a) empresa do ramo de materiais para escritório - empresa (1);

b) empresa do ramo de suprimentos de informática - empresa (2);
c) empresa do ramo de suprimentos para máquinas de café - empresa (3);
d) empresa pertencente ao ramo de farmácia - empresa (4);
e) empresa pertencente ao ramo de vestuário - empresa (5).

Os sujeitos desta pesquisa foram constituídos por cinco empresários, proprietários das
respectivas empresas do universo amostral, e, dez colaboradores de nível operacional da
empresa (3), que foram questionados através de pesquisa de clima visando aprofundar
conhecimentos sobre satisfação interna com relação a empresa em que atuam. Esta etapa foi
realizada com os colaboradores devido a pedido da empresa (3) e que foi acatado pela
pesquisadora durante a prática da consultora com o intuito de estender os estudos aplicados
para contribuir com os resultados deste trabalho. Ambos os sujeitos possuem diferentes perfis
biográficos e experiências, mas estes dados não foram necessários ser coletados devido a sua
análise não ter influência direta nos resultados desta pesquisa.

3.3 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS

Primeiramente, as empresas foram contatadas pela pesquisadora e após foram
agendadas as datas de acompanhamento. A coleta de dados ocorreu presencialmente, no
espaço das empresas, através de um encontro ao mês durante o período de julho de 2013 a
maio de 2014. Os instrumentos de pesquisa utilizados foram observações diretas e entrevista
semiestruturada através de roteiro, conforme apêndice A disponível ao final deste artigo, para
realização de diagnóstico nas empresas que identificasse a situação atual e pontos de
melhoria.
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A análise dos dados foi realizada a partir das informações obtidas pelo questionário e
observações feitas além da delimitação do roteiro, com embasamento no referencial teórico
desta pesquisa. Após, foram levantadas proposições acerca da realidade dos ambientes
empresariais, para que posteriormente fossem apresentadas as conclusões.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste capítulo apresenta-se o desenvolvimento da consultoria em gestão de pessoas,
de acordo com as necessidades das empresas analisadas e com base nas teorias de gestão de
pessoas. Esta prática auxiliou na identificação das oportunidades e desafios que podem ser
encontrados pelos profissionais.

4.1 DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE EMPRESARIAL

De acordo com a análise das entrevistas realizadas, da qual foi observado os pontos
fortes e fracos da gestão de pessoas em cada empresa, um dos problemas mais citados pelos
empresários é quanto à falta de engajamento dos funcionários e que abrange neste sentido a
falta de interesse, de colaboração, cooperação e a baixa produtividade. Outro fator citado
pelas empresas, (1), (3) e (5), foi a falta de mão de obra e dificuldades para encontrar pessoas
para trabalhar, que são as mesmas que se pronunciaram quanto a existência de alta
rotatividade em suas empresas.
Todos os empresários entrevistados quando questionados sobre a importância e a
necessidade de implantar ações de gestão de pessoas responderam de forma positiva. Dos
cinco entrevistados, quatro declararam pouco ou nenhum conhecimento sobre o assunto,
porém o esclarecimento quanto a sua importância. No caso da empresa (1), a entrevistada
demonstrou entendimento sobre o assunto, já realizou capacitações para melhoria da gestão de
pessoas em sua empresa e mesmo assim sente dificuldades no engajamento da equipe.
Quando os empresários abordam sobre a falta de engajamento de suas equipes,
percebe-se que este tema abrange aspectos relacionados ao comportamento do colaborador em
termos de atitudes, sendo: o nível de comprometimento e suas implicações no trabalho
(colaboração, cooperação, comportamento), rotatividade, absenteísmo, ociosidade, baixa
produtividade e desmotivação. Cabe ao consultor a busca pela identificação das causas e
através da estruturação dos processos de gestão de pessoas, selecionar as ferramentas mais
adequadas para suprir determinada insuficiência.
Além disso, como definir então qual o melhor método, técnica ou ferramenta? A
resposta encontra-se no diagnóstico. Quanto maior o aprofundamento do diagnóstico feito
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pelo consultor mais próximo se estará de encontrar o real problema, um exemplo disso
encontra-se no roteiro utilizado por esta pesquisa abordando uma análise dos pontos fortes e
fracos da empresa, situação real e situação desejada e entre outras questões pertinentes da
área. E as soluções devem estar apoiadas nas teorias de administração e na percepção dos
fatores internos e externos que influenciam nas motivações das pessoas (SEBRAE, 2012).
Uma sugestão de diagnóstico em gestão de pessoas é a utilização da pesquisa de clima
organizacional que trazem a tona uma série de percepções dos colaboradores em relação à
empresa e a si mesmo que interferem diretamente nas questões intrínsecas e extrínsecas ao
ambiente empresarial. Esta pesquisa é aplicada quando há o objetivo de medir o ambiente
organizacional através do nível de satisfação das pessoas que nela se encontram.
Neste contexto, a consultoria em gestão de pessoas apresenta-se como um importante
apoio gerencial para as empresas que valorizam o seu capital humano. Pois através de seus
métodos e técnicas, encontram-se os meios de sensibilização e articulação das partes
envolvidas, visando melhorias organizacionais e resultados por meio das pessoas.

4.2 A CONSULTORIA EM GESTÃO DE PESSOAS NA PRÁTICA

4.2.1 Processo de aplicação
Idealizando a consonância entre os processos de gestão de pessoas, a consultoria se
iniciou pelo processo de Aplicação (Chiavenato, 2006). Foi realizado um Planejamento de
Cargo, em todas as empresas, através da ferramenta de descrição de funções dos funcionários,
readequando as atividades e distribuindo tarefas para melhor aproveitamento das
competências da equipe. A opção por iniciar com esta técnica é devido a escolha do artifício
da organização, que através de tarefas bem definidas para cada pessoa, o ambiente de trabalho
se torna mais organizado e auxilia no esclarecimento das responsabilidades de cada um dentro
do grupo, gerando inúmeras contribuições para o clima organizacional.
Dando continuidade na organização interna, as empresas foram instigadas a realizar
um Manual de Integração, ou, Manual do Colaborador - existem várias nomenclaturas e a
empresa deve escolher aquela que melhor se adapta ao seu modelo de gestão - aonde consta
todas as regras da empresa, direitos e deveres do colaborador para melhor situá-lo no
ambiente de trabalho visando harmonia no clima organizacional e nas relações interpessoais.
Um manual auxiliar na organização do subsistema de Aplicação, para esclarecer melhor
quanto aos direitos e deveres para a boa convivência entre as pessoas de uma empresa. O
Manual foi realizado pelas empresas (1), (2) e (3) e as empresas (4) e (5) não realizaram
alegando falta de tempo e/ou organização e pessoal para realizar a atividade.
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4.2.2 Processo de provisão

Num segundo momento, o subsistema de Provisão (Chiavenato, 2006), foi reforçado
pela consultoria trazendo aos empresários os conceitos sobre Recrutamento e Seleção, dando
embasamento aos mesmos para contratar funcionários de forma responsável, através de
análise curricular e de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes). Todas as
empresas foram auxiliadas com materiais de apoio para estudo, elaboração de roteiros de
entrevista e planejamento de cargo para novas contratações, visto o relato dos empresários
quanto a falta de mão de obra e a alta rotatividade na empresa, foi preciso então trabalhar a
conscientização de uma provisão eficiente.
Percebe-se que a provisão é antecedente ao processo de aplicação (Chiavenato, 2006),
porém, como o estudo trata de empresas e equipes já constituídas, foi preferível iniciar a
consultoria por um processo de maior prioridade às necessidades de cada organização, neste
caso a Aplicação, podendo a Provisão ser abordada em conseguinte sem que interferisse na
ordem dos resultados (SEBRAE, 2013).
4.2.3 Processo de manutenção
No processo de Manutenção (Chiavenato, 2006), as empresas (1) e (3) já possuíam
bem definidas as formas de Remuneração, Compensação e Benefícios, possuindo também
Sistemas de Comissão e Premiação baseado no alcance de metas individuais e grupais. A
empresa (2) estabeleceu comissões e premiações para a produtividade da equipe quanto a
entrega nos prazos estabelecidos, melhorando assim a desempenho da produção. A empresa
(4) precisou de apoio integral do consultor para análise de faturamento e crescimento do setor
para estabelecimento de Metas individuais e de equipe, e dessa forma estipulou Premiações,
comissões e benefícios aos colaboradores. Foi preciso de um intenso estudo para que empresa
entendesse a importância do planejamento deste sistema através da busca e análise de teorias
aplicáveis ao negócio. A empresa (5) estabeleceu premiações para metas, mas não buscou por
embasamento em sua aplicação.
As empresas (1), (2) e (3) realizaram mudanças internas para aperfeiçoar a
Organização do Ambiente de trabalho através da realocação de documentos, estoque,
produtos e melhoria na disposição da mesa de trabalho. E também, juntamente com a empresa
(4) realizaram melhorias na Higienização do ambiente através da contratação de faxineiras,
cronograma de limpeza interna, avisos sobre manter o ambiente limpo e organizado. E na
Segurança, através da instalação de câmeras e alarmes. A empresa (5) não realizou mudanças
significativas, ainda possui insatisfação quanto a organização neste sentido, mas não tomou
iniciativas para que a mudança acontecesse de fato, alegando falta de tempo e de organização,
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porém, é consciente sobre a precisão de melhorias.

4.2.4 Processo de desenvolvimento
No processo de Desenvolvimento (Chiavenato, 2006), foi sugerido a realização de
Plano de Capacitação, da qual foi elaborado pelas empresas (1) e (2) que consequentemente
realizaram Avaliações de Desempenho – do processo de aplicação - para auxiliar na projeção
do plano. Neste tipo de planejamento constam as etapas a curto, médio e longo prazo para
desenvolvimento da equipe através de cursos, palestras e treinamentos, com planos de ação,
cronogramas e recursos pré-definidos para a capacitação de todos. As empresas (3) e (4)
estavam com a ação em desenvolvimento. A empresa (5) não avançou para esta etapa devido
aos argumentos expostos anteriormente.
As ações baseadas em gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional, que
fazem parte do subsistema de Desenvolvimento, são realizadas de forma sutil de acordo com a
realidade destas empresas, pois as mesmas não possuem estrutura para implantação de um
sistema, por exemplo, de coaching, mentoring, universidade corporativa ou pesquisa e
desenvolvimento. O que vem sendo feito para que além do desenvolvimento individual
também haja o grupal são ações simples e de acordo com a suas realidades, sendo estas:
reuniões periódicas, definição de pauta, investimento em cursos e palestras, participação em
treinamentos e repasse para a equipe e estímulo à contribuição de sugestões e ideias. Estas
ações foram efetivadas pelas empresas (1), (2) e (3).
4.2.5 Processo de monitoração
Em Monitoração (Chiavenato, 2006), as empresas (1) e (2) realizam controles e
cadastramento de informações sobre os colaboradores através de sistema de informação e
banco de dados. A empresa (3) utiliza sistema automatizado de ponto para controle de
frequência e horários. As empresas (3), (4) e (5) possuem software de gestão, porém não
utilizam para abastecer com informações sobre os colaboradores.
Enfim, foi possível aplicar algumas ferramentas de consultoria baseadas nos processos
gestão de pessoas de acordo com a realidade das empresas desta pesquisa. Com base nessa
informação, cabe realizar um aprofundamento sobre o que o ambiente organizacional com a
atividade da consultoria, a ser desenvolvida pelos profissionais de recursos humanos, no
encontro de propostas e soluções adequadas ao contexto.

4.3 OPORTUNIDADES E DESAFIOS NA CONSULTORIA

Com base no desenvolvimento e resultados da prática desta consultoria, é que se pode
definir que as oportunidades existentes para os profissionais de gestão de pessoas, baseiam-se
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justamente nas oportunidades de melhoria, que são os problemas existentes nas empresas,
pois é neste cenário empresarial que existe mercado e aumenta a demanda que necessita de
profissionais especializados para auxiliar na busca por soluções, seja para aumentar a
competitividade, ou seja, para a resolução de conflitos (MANCIA, 1997).
Os desafios encontram-se na capacidade do profissional em gerir um projeto de
consultoria da qual é preciso assumir inúmeros papéis. Conforme Shein (1972), é preciso
saber diagnosticar um problema, analisá-lo, escolher as ferramentas certas, definir ações
preventivas e corretivas, direcionar as pessoas, comunicar-se e, contudo obter resultados. Há
que ainda lidar com pessoas, com diferentes perfis, personalidades e formas de
relacionamento
Para aprimorar os resultados desta pesquisa na identificação de oportunidades e
desafios, foi utilizado o método de pesquisa de clima na empresa (3), por ser a empresa com
maior propensão a insatisfação de gestores e colaboradores, identificada através do roteiro de
entrevista inicial. Foram solicitadas algumas sugestões aos colaboradores, que relataram o que
consta na tabela 2, e após foi identificado qual o processo correspondente para uma análise
mais profunda dos problemas existentes nas empresas.

Tabela 1 - Sugestões de melhoria e identificação do processo correspondente

PROBLEMAS/OPORTUNIDADES PROCESSOS
“Definir claramente as funções; Mais esclarecimento sobre a função a ser
executada; Cada um cuidar de sua função; Deixar o funcionário Aplicação
trabalhar mais livre para ter mais ideias e se sentir útil”.
“Melhorar reconhecimento dos funcionários; Salário melhor; Vale
alimentação é pouco; Ajudar com plano de saúde; Melhorar
Manutenção
comunicação entre colegas; Organizar confraternizações para reunir a
equipe”.
“Comunicação; Reuniões; Mais instruções sobre o que precisa ser feito”. Desenvolvimento
“Ter somente um responsável para passar informações e instruções aos
funcionários; Centralizar comando da equipe para não gerar Monitoração
divergências; Cobrar o que foi definido”.
“Não gerar clima de desconfiança; Falta agilidade nas decisões. Tratar
assuntos relacionados à determinada pessoa em particular; Chefia Cultura/Liderança
precisa ter mais atitude e responsabilidade”.
Fonte: Dados da pesquisa.

Os resultados foram analisados pela empresa juntamente com a consultora, que

realizaram um plano de ação para dar feedback aos colaboradores e para que os apontamentos
fossem sanados da melhor forma possível. Com base nisso, pode-se constatar que a pesquisa
de clima é um importante diagnóstico que auxilia no aprofundamento das percepções do
consultor de gestão de pessoas.
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Sendo assim, as oportunidades encontram-se na carência de estrutura dos processos e

os desafios no encontro de soluções para suprir tais problemas. A relação entre as
oportunidades e desafios resultantes da prática da consultoria em gestão de pessoas, desta
pesquisa, é demonstrada na tabela 1.

Tabela 2 - Relação entre oportunidades e desafios

PROBLEMAS/OPORTUNIDADES
Estruturar processo de Provisão
Estruturar processo de Aplicação
Estruturar processo de Manutenção
Estruturar processo de Desenvolvimento
Estruturar processo de Monitoração.
Fonte: Dados da pesquisa.
SOLUÇÕES/DESAFIOS
Orientar sobre Recrutamento Externo e Interno,
Seleção, Análise de Currículo, Roteiro de
Entrevista.
Descrição de Funções, Avaliação de
Desempenho, Integração, Direitos e Deveres.
Recompensas, Benefícios, Organização Interna,
Higiene, Qualidade de Vida, Segurança.
Planejar Capacitações, Estabelecer Cronograma
de Treinamentos, Aprendizado Individual e
Grupal.
Criar Banco de Dados, Registrar Documentos em
Arquivos e Sistemas, Uso da Tecnologia,
Estabelecer Controles, Reuniões.

Os resultados obtidos também sugerem que mesmo identificando quais as principais

oportunidades de melhorias que podem ser realizadas, a efetividade da consultoria pode ser
comprometida caso a cultura da empresa seja resistente ou ainda houver uma liderança
defasada, que não contribui para a resolução dos trabalhos (BURNHAM et al., 2010).
Por isso, de acordo com Moreira et al. (2010), sobre a importância de um ambiente
propício, é que o papel das empresas é o de criar espaço, estimular o desenvolvimento,
oferecer suporte e as condições para uma relação de alavancagem mútua das expectativas e
necessidades. O empresário deve estar em contínua interação e, ao fazê-lo, conseguirá
alavancar sua competitividade por meio das pessoas. Cabe ao consultor facilitar este processo
de conscientização e trabalhar essa mudança de cima para baixo. Isto é um desafio para os
profissionais, além da escolha das técnicas e ferramentas certas a serem aplicadas (BRETAS,
2002).

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este artigo abordou sobre as oportunidades e desafios que podem ser encontrados
pelos profissionais durante a prática da consultoria em gestão de pessoas, tomando como base
a aplicação de ferramentas da área, em micro e pequenas empresas. A análise foi feita com
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cinco empresas que aceitaram participar do estudo para aplicação de diagnósticos e

implantação de técnicas de consultoria. Posteriormente, foram desenvolvidas algumas
proposições centrais acerca deste processo.
Pode-se afirmar que existem diversas oportunidades para os profissionais de gestão de
pessoas que pretendem exercer a consultoria, pois as empresas precisam de apoio externo para
estruturar suas áreas de gestão de pessoas. Mesmo que a empresa tenha conhecimento sobre o
tema, ainda assim precisam do auxílio de profissionais capacitados, com diferentes
experiências e conceitos, para intervir nas atividades de estruturação.
Em contrapartida, os desafios encontram-se justamente nos diferentes problemas e em
como lidar com cada um deles. O profissional irá se deparar com diversos tipos de
organização, equipes, pessoas e perfis, e por isso, é necessária uma série de habilidades a
serem postas além do conhecimento técnico, é preciso desenvolver inteligência emocional,
aguçar as percepções e definir que ferramentas utilizar diante de cada situação encontrada.
Contudo, um importante desafio - se não o maior deles na área da consultoria - é de
que haverá momentos em que o consultor não terá todas as respostas de que precisa, por isso é
importante ter consciência de que seu papel é de um eterno investigador, na busca pelas
oportunidades e soluções. É necessário estar sempre se atualizando, estudando e pesquisando
soluções para seus clientes e para si mesmo. Enfim, este estudo poderá ser fonte de referência
para profissionais que tenham interesse em atuar no ramo da consultoria empresarial.

Limitações do Estudo e Sugestões para Pesquisas Futuras

As limitações encontraram-se na fase em que os empresários, sujeitos da pesquisa,
argumentavam sobre a não realização de diversas ações, alicerçadas na falta de tempo ou de
pessoas, o que relativamente pode ser associado pelo pesquisador como uma ausência de
comprometimento ou interesse na consultoria ou em alguns trabalhos que precisam ser
realizados durante a consultoria. Porém, tal acontecimento foi igualmente importante para a
experiência e enriquecimento deste trabalho, que pôde se aproximar das realidades de atuação
neste ramo. Uma sugestão para pesquisas futuras é realizar uma pesquisa de mercado com
empresas de determinada região ou setor para identificar as demandas pela necessidade da
consultoria em gestão de pessoas, e dessa forma, a viabilidade para oportunidades de negócio.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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impressa: apresentação. Rio de Janeiro, 2003.

BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Makron Books, 2001.

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FURASTÉ, P. A. Normas técnicas para o trabalho científico: elaboração e formatação.

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Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. Ed, São Paulo: Atlas, 2002.

GRIEBELER, Marcos Paulo D. Gestão de Pessoas I. Volume Básico, Ijuí, 2009.

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MANCIA, L. T. S. Os desafios do modelo de consultoria interna: uma experiência gaúcha.

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Sul /EA/PPGA, 1997.

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SCHEIN, Edgar H. Consultoria de Procedimentos: seu papel no desenvolvimento

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Administração. Ijuí: Ed. Unijuí, 2009

VALENÇA; ASSOCIADOS. Consultores em ação: uma pesquisa sobre aprendizagem

organizacional. Recife: Bagaço, 1995.

VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo:

Atlas, 2009.

APÊNDICE A

ROTEIRO DE ENTREVISTA SOBRE GESTÃO DE PESSOAS

1. Atualmente como está estruturado a área de RH? Quem coordena, quem implementa, como funciona?

2. Quais são os indicadores da área de RH (missão, visão, valores, princípios, etc...)?

3. Na área de gestão de pessoas quais são os objetivos e as políticas adotadas?

4. Quais são as práticas, processos ou técnicas adotadas pelo RH? (Ex.: recrutamento, seleção, treinamentos,
remuneração, pesquisa de clima e etc...).

5. Quais os métodos e meios utilizados para controle e/ou registro de recursos humanos?
6. Analisar o ambiente externo colocando quais são os pontos Fortes, Fracos, as Oportunidades e Ameaças da
gestão de pessoas.

Quadrante Swot 1
Pontos Fortes Pontos Fracos

Oportunidades Ameaças
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Quadrante Swot 2
Capitalizar ou Explorar as oportunidades
descobertas onde sua empresa tem pontos fortes
significativos;
Monitorar as áreas nas quais você identificou
pontos fortes para não ser surpreendido no futuro.
Melhorar ou Desenvolver possíveis pontos fracos
em áreas que contêm oportunidades potenciais;
Eliminar possíveis pontos fracos da empresa em
áreas nas quais você enfrenta riscos graves de seus
concorrentes e/ou tendências desfavoráveis em um
ambiente de negócios dinâmicos;

Quadrante 3 (Situação atual x Situação desejada)

Onde estamos? (situação atual) Onde queremos chegar? (situação desejada)

Qual o problema? (impedimentos)

7. Conforme opções abaixo, quais seriam os subsistemas mais importantes na área de RH, marcando com “x”
o grau de importância para a empresa e a capacidade existente:

Tema Importância p/ Organização Nossas capacidades e Recursos

PROVISÃO Baixa Moderada Alta Ruim Médio Bom Ótimo
Recrutamento interno
Recrutamento externo
Seleção

APLICAÇÃO
Avaliação de Desempenho

MANUTENÇÃO
Segurança no Trabalho
Qualidade de Vida
Salário e Remuneração

DESENVOLVIMENTO
Andragogia
Treinamento
Desenvolvimento
Organizacional

MONITORAMENTO
Sistemas de Informação
em RH
Impactos da Tecnologia na
Gestão de Pessoas
Auditoria em Rh